Gestão Estratégica em Manutenção

8/12/2019 Gesto Estratgica em Manuteno

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Jlio Nascif Xavier [email protected] 1

Jlio Nascif Xavier2006


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N D I C E

Item Ttulo Pgina1 GESTO

1.1 Gesto Empresarial 31.2 Gerenciamento pelas Diretrizes 5

1.3 Gesto Vista (Painel de Bordo) 121.4 Benchmarking 13

1.4.1 Indicadores 141.4.1.1 Disponibilidade 161.4.1.2 O E E (Overall Equipment Effectiveness) 17

2 GESTO DA MANUTENO 232.1 Estrutura Organizacional da Manuteno 252.2 Aspectos funcionais da Manuteno 28

2.2.1 Gerente 282.2.2 Execuo 282.2.3 Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) 31

2.2.4 Engenharia de Manuteno 393 Misso da Manuteno 404 Melhores Prticas e Indicadores na Manuteno 425 Gesto de Ativos 436 Tipos / Tcnicas de Manuteno 45

6.1 Manuteno Corretiva 466.2 Manuteno Preventiva 486.3 Manuteno Preditiva 516.4 Inspeo 54

6.4.1 Reanlise e Melhoria das atividades de Inspeo 576.5 Manuteno Detectiva 59

6.6 Custos e Resultados 606.7 Engenharia de Manuteno 62

7 Interfaces 637.1 Conceituao 637.2 Interface Manuteno Suprimentos 667.3 Interface Manuteno Engenharia 697.4 Interface Manuteno Operao 707.5 Interfaces diversas 71

8 Indicadores e Benchmarks na Manuteno 739 Bibliografia 81


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1 GESTO

1.1 GESTO EMPRESARIAL

As empresas, independentemente do que produzem ou do servio que prestam, estoinseridas na comunidade. A figura 1 mostra os principais insumos (inputs) e sadas (outputs)na interao das empresas com a comunidade:

figura 1 Interao Empresa - Comunidade

As empresas geram riqueza para a comunidade atravs dos empregos criados,pagamento de impostos, consumo de materiais e utilizao de servios. Por outro lado, criamproblemas ambientais pela produo de rejeitos. Recentemente observa-se uma participaodestacada das empresas junto comunidade atravs de obras, programas educacionais ousociais denominados Participao ou Responsabilidade Social. Em resumo: as empresas soorganismos que, atravs de seus empregados, tm vida e participao ativa junto scomunidades.

A par de todas essas caractersticas, as empresas atuam em um ambiente globalizado onde acompetitividade fator primordial para a sobrevivncia. A necessidade da Gesto Estratgica imperativa de modo que as projees, os planos e seu acompanhamento bem como ascorrees de rumo devem ser desenvolvidas de modo profissional.

Comunidad

e

Insumos

Matria PrimaUtilidadesMateriais de ConsumoSobressalentesServiosMo de Obra

Produo ouPrestao de Servios

Sadas

Produtos ou ServiosRejeitosEmpregoParticipao Social


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1.2 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

De um modo geral, as empresas:

So constitudos por grupamentos de especialidades diferentes, usualmentedenominados departamentos, setores, reas, etc. Necessitam de uma organizao estruturada hierarquicamente Necessitam de procedimentos para a convivncia harmnica entre seus empregados,

suas diferentes especialidades e interao com a comunidade.

A figura 2 mostra algumas reas ou departamentos que compem uma empresa.

Figura 2 reas ou Departamentos que compem uma empresa

Os resultados das empresas dependem do desempenho dos seus departamentos. E serotanto melhores quanto maior for a integrao entre os departamentos cujos esforos estejamorientados por diretrizes da alta administrao. No entanto, em algumas empresas ainda seobserva que, apesar de trabalharem com dedicao, os diversos Departamentos no tm os

seus esforos apontados para a mesma direo, como ilustra a figura 3. No havendo umadiretriz nica, os esforos no estaro orientados na mesma direo. Nesse caso, qual sera direo da empresa ?

EMPRESA

Suprimentos

Manuteno

EngenhariaFinanceiro

Treinamento

Operao

RH


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Figura 3 Empresa com esforos descoordenados

O Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser implementado para conduzir s mudanasnecessrias para garantir ou alinhar a empresa no nvel de competitividade que lhe permitacontinuar no mercado. Sendo um processo de mudana, est sempre buscando a inovao,apoiado na participao e criatividade de seus colaboradores. A figura 4 mostra de formaesquemtica como se desenvolve o Gerenciamento pelas Diretrizes apoiado no ciclo doPDCA.

SUPRIMENTOS

ENGENHARIA

MANUTEN

O

PRODUOCOM

ERCIAL


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PETROBRS Viso 2015A Petrobrs ser uma empresa integrada de energia com forte presena internac ionale lder na Amrica Latina atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidadesocial e ambiental.

MISSO: compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSO arazo da existncia da empresa; o que justifica a sua existncia.A ISO 14004 define MISSO como A razo de ser de uma organizao, as necessidadessociais a que ela atende e seu foco fundamental de negcios.

PETROBRAS

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabi lidade social e ambiental , nasatividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional,fornecendo produtos e servios adequados s necessidades de seus clientes e

contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

META um alvo a ser atingido. Falconi define que uma Meta composta por 3 partes: Objetivo Aumentar o Tempo Mdio entre falhas Valor - 1800 dias Prazo - at dezembro deste ano

INDICADORES so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos quequeremos controlar.Exemplo: Custo em US$ / tonelada produzida, Toneladas (de carga) por quilmetro (tku)

DIRETRIZ formada por uma META e as MEDIDAS necessrias para o atingimento destaMETA.Exemplo:META : Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida at julho do prximo ano.MEDIDAS: Aumentar a disponibilidade dos equipamentos Executar melhorias no processo Treinar operadores Introduzir novos procedimentos de anlise do produto on line.PLANO DE AO constitui o planejamento escrito de como sero desenvolvidos ostrabalhos para cumprir o que estabelecem as diretrizes. Cada departamento, cada setor,cada pessoa dever ter o seu prprio plano de ao.


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O Gerenciamento pelas Diretrizes um processo que permite que todos os departamentos epessoas da empresa trabalhem segundo uma mesma direo.

Figura 5 Gerenciamento pelas Diretrizes na Empresa

PRODUO

MATERIAL

MANUTENO

ENGENHARIA

COMERCIAL

GERNCIA PELAS DIRETRIZES

VISO

Diretrizes da Diretoria ou Gerncia

Projetos, Programas ou Medidas da ManutenoPlanos de Ao:Responsvel, Itens de Controle

Itens de Verificao, Indicadores.

MISSO

M E T A S


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A figura 5 mostra uma empresa onde todos esto alinhados segundo as mesmas Diretrizes.O alinhamento mostrado s possvel pois o Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece queas Diretrizes devem ser desdobradas, isto , as diretrizes devem ser divididas em vriasoutras.

Desse modo uma diretriz da alta administrao ter que ser desdobrada atravs da estruturaorganizacional e todas as partes estaro contribuindo para sua execuo. Obviamente paraque a diretriz maior ou diretriz original seja executada, todas as partes de sua subdiviso oudesdobramento devero ter sido executadas.

O desdobramento das diretrizes uma etapa do Planejamento (P PLAN).

A figura 6 ilustra como se d o desdobramento das Diretrizes que pode ser comparado a umfacho de luz que permeia toda a estrutura da empresa.

Figura 6 Desdobramento das Diretrizes

Os nveis hierrquicos mais altos, como a direo da empresa, estabelecem as diretrizes quevo sendo desdobradas nos nveis seguintes at o nvel de execuo. Empresas que fazemcontrataes permanentes ou terceirizam, devem incluir as empresas contratadas no sistemade desdobramento das diretrizes pois o resultado final depende do esforo de todos.

No entanto, o que parece bvio nem sempre praticado por muitas empresas. comum nosdepararmos com situaes onde as diretrizes geram planos de ao at o nvel de gerentede rea ou setor sem atingir as demais camadas hierrquicas da organizao. Em muitasempresas esse desdobramento vai at o nvel de superviso. Em grande parte das empresasnacionais o desdobramento das diretrizes no atinge o pessoal das empresas contratadaspelo fato de no haver uma relao de parceria entre a contratante e a contratada alm doscontratos no serem bem feitos.

No processo de Desdobramento das Metas, estas so desdobradas para todos os nveishierrquicos sendo estabelecidas Medidaspara cada um deles.

Desdob

ramentodasdiretrizes

Gerente Geral

Gerente de Manuteno

Superviso

Execuo

Terceiros


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Aps o desdobramento das diretrizes devem ser estabelecidos os itens de cont role.

O item de controle o item de gerenciamento de cada meta. Desta forma um item decontrole incorpora:

O valor ou indicao numrica da meta O objetivo do gerenciamento da meta que resultado esperado Limites ou faixa de controle quais os desvios permitidos Freqncia de verificao dos resultados Responsvel pelo item de controle Documentao que ser gerada grficos, tabelas, relatrios, etc

Os itens de verificao so estabelecidos sobre as Medidas de uma Meta. Assim, paracada item de controle podemos ter vrios itens de verificao.

Exemplo:

DIRETRIZ DO GERENTEGERAL

DIRETRIZ DO GERENTEDE MANUTENO

META META

Reduzir os custos operacionaisem 8%

Aumentar a dispon ib il idade daPlanta em 10%

MEDIDA 1 MEDIDA 1

Aumentar a disponibilidade daPlanta

Reduzir o percentual de falhasimprevistas em 15%

MEDIDA 2

Aumentar em 20% oacompanhamento Preditivo

Figura 7 Itens de controle e Itens de verificao

Um item de controle de um processo anterior pode ser item de verificao de um processoposterior. Na figura 7 o Item de Controle do Gerente de Manuteno, Reduzir o percentualde falhas em 15% se tornou Item de Verificao do Gerente Geral, Aumentar aDisponibilidade da Planta em 10%,

Itens de verificao

Itens de controle


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1.3 GESTO VISTA (PAINEL DE BORDO)

Denomina-se Gesto Vista a exposio que se faz, em diversos locais da empresa, doprocesso de Gerenciamento pelas Diretrizes. Os quadros ou locais onde so afixadas as

Metas, Resultados e Problemas, so tambm conhecidos como Painis de Controle ouPainis de Bordo.

A existncia de painis de bordo permite que todos conheam os resultados, os problemas eparticipem mais efetivamente do processo.

O painel de bordo anlogo a um painel de avio ou automvel que nos permite conhecer eacompanhar uma srie de variveis durante a viagem.

Figura 8 Gesto Vista

Os grficos que compem o painel de bordo ou Gesto Vista devem conter (figura 9):

resultados obtidos nos anos anteriores indicao dos resultados obtidos ms a ms no ano corrente meta a ser atingida seta orientando o sentido da melhoria ttulo para perfeita identificao


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Figura 9 Grfico mostrando a evoluo do indicador e meta a ser atingida.

1.4 BENCHMARKING

Considera-se que o incio do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com umprocesso denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar oscustos unitrios das operaes industriais da empresa.

"Benchmarking" a expresso que identifica uma tcnica essencial para se obtermelhoria contnua.

Benchmarking, segundo a APQC American Produtivity and Quality Center, pode serdefinido do seguinte modo:

"Benchmarking" o processo de identificao, conhecimento e adaptao de prticase processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudaruma organizao a melhorar sua performance.

A real inovao desse processo vem da procura pelas melhores prticas,independentemente de onde elas possam ser encontradas. Benchmarking aprocura pelas melhores prticas para alcanar performance superior. De um modogeral, atravs da procura externa, podemos aprender com os outros e atingir umaperformance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos demelhoria, poderia levar muitos anos.Benchmarking um processo de contnua comparao e medio em uma organizaolevando em conta as empresas lderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo aganhar informaes que ajudaro a tomar aes para melhorar sua performance.

FALHAS NOS MOINHOS DE BOLAS

68

5954

50

40

45

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2002

2023

2003

2004 j f m a m j j a s o n d

data

falhas nos

moinhos de bolas

total

meta 2005

melhor

totaldefalhas


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Benchmarking um processo e como tal :

Ao A busca das prticas que levam a melhor performance O entendimento de como essas prticas so aplicadas

A adaptao dessas prticas para o uso pela sua empresa.Benchmark uma medida ou indicao de desempenho. Em outras palavras o benchmark um indicador. Pode-se dizer que o benchmark a melhor marca de referncia. Aempresa X benchmark nesse processo de fabricao.

Desde que o processo de benchmarking baseado em indicadores e no em percepo ouintuio, importante caracterizar bem o que so indicadores, conhecidosinternacionalmente como measurementsou metrics

1.4.1 - Indicadores.

Uma das melhores definies de indicadores est mostrada a seguir:Indicadores so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos quequeremos controlar.(4)

Os indicadores so utilizados para: Verificar como os ativos esto sendo usados Indicar onde necessria mudana pela utilizao ineficiente Revelar se a mudana afetou positivamente ou negativamente

Sem indicadores a empresa no sabe nem o impacto nem a direo da mudana.

A tabela mostra os atributos bsicos dos indicadores:

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa sermedido

Aceitvel Ser considerado por todos adequado para medir o aspectooperacional desejado

Simples Ser fcil de entender, coletar e interpretarClaro No pode ser ambguo. A medida deve comunicar uma

mensagem bem clara em relao operao que est sendomedida.

Comparvel Capaz de ser analisado em relao a dados colhidos internaou externamente.


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Os indicadores dos resultados financeiros representam o processo chave entre o grupodiretivo e financeiro da empresa (nvel estratgico). O grupo operacional (nvel ttico) estligado ao gerenciamento de processos e equipamentos.As metas estabelecem a direo da empresa e o elemento crtico de uma meta o indicador,ou seja, como ela vai ser medida.

A denominao KPI Key Performance Indicators significa Indicadores-Chave dePerformance (do Negcio).

De modo a manter o foco no negcio e permitir um acompanhamento eficaz deve-se buscarum nmero reduzido de indicadores. Isso significa ter poucos, mas bons indicadores(vital few ou poucos vitais). Peter Drucker afirma que com o desenvolvimento docomputador e da informtica temos, hoje em dia, muitos dados, mas pouca informao.

Figura 10 Poucos Vitais

A figura 9 mostra uma tabela extrada do Documento Nacional A Situao da Manutenodo Brasil, na qual esto listados os indicadores mais importantes na opinio das empresasque responderam ao questionrio.

Figura 11 Principais indicadores de desempenho utilizados


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Os 3 indicadores mais importantes na opinio dos que responderam pesquisa so: Custos,em primeiro lugar, Disponibilidade Operacional e Freqncia de Falhas em 2 e 3respectivamente.

No entanto os dois indicadores mais importantes para a Manuteno so a Disponibilidade ea Confiabilidade. Apesar de Custos ser um dos itens de maior cobrana da gerncia porestar diretamente ligado ao resultado do negcio, ele ser funo da maior ou menorDisponibilidade e Confiabilidade dos equipamentos e instalaes.

Alguns indicadores mais representativos da funo manuteno so:

1.4.1.1 DISPONIBILIDADE

A Disponibilidade pode ser calculada pela seguinte frmula:

TMEF

DISPONIBILIDADE = ----------------------------TMEF + TMPR

Onde TMEF = Tempo mdio entre falhas

TMPR = Tempo mdio para reparo

Em algumas empresas os tempos para interveno atravs de Manuteno Preventiva noso computados como tempos perdidos. Alega-se que a combinao prvia desonera amanuteno como responsvel pela retirada do equipamento de operao.

No entanto, para fins de disponibilidade fsica, o equipamento ficou fora de operao o queimplica em tempo parado. Logicamente que os valores para a Disponibilidade considerandoum modo ou outro sero diferentes.

Figura 12 Tempos de funcionamento e parada para manuteno

230439

210

340

120

110

9

12

10

12

10

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

Manut. corretiva no planejada

Manut. Preventiva (programada)Tempo de bom funcionamento


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O quadro mostra que: levando-se em considerao que a interveno programada mais a no

programada a Disponibilidade 95,8% excluindo-se os tempos perdidos com manuteno preventiva a

Disponibilidade de 96,14%

O prximo indicador a ser analisado (OEE) aponta para a necessidade de incluso de todasas horas perdidas (por preventiva, corretiva, etc) de modo que seja representativo.

1.4.1.2 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Conhecido como OEE e traduzido com Rendimento Global da Instalao, o Percentual dataxa ideal na qual a planta operada em um dado perodo de tempo mais o tempo notrabalhado por causa de falta de demanda ou perdas de mercado.Considera-se que o OEE foi estabelecido por Seiichi Nakajima, pai do TPM. um indicador para acompanhar a performance do processo produtivo utilizado tanto paraprocessos contnuos como para processos por batelada.Melhorias na conf iabilidade afetam o OEE e o OEE afeta as vendas.

Basicamente o OEE analisa a produtividade dos equipamentos, medido como o percentualdo tempo em que o equipamento esteve trabalhando (e produzindo) comparado com o tempo

mximo terico disponvel. Por estar ligado prtica do TPM, o OEE leva em consideraoas 6 grandes perdas que na viso do TPM tm a seguinte abordagem:

As 6 grandes perdas Causa da perda Influncia

1 QUEBRAS (FALHAS)

2 MUDANA DE LINHA

Perda por

paralisao

Tempo de

operao

3 OPERAO EM VAZIO E PEQUENAS PARADAS

4 REDUO DE VELOCIDADE EM RELAO NOMINAL

Perda por queda

de velocidade

Tempo efetivo

de operao

5 DEFEITOS DE PRODUO

6 QUEDA NO RENDIMENTO

Perda por

defeitos

Tempo efetivo

de produo

TMEF 241,50TMPR1 10,60

TMPR2(exclui preventiva) 9,67

Disponibilidade 1 95,80

Disponibilidade 2 96,14


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O clculo do OEE fundamentalmente a relao entre o Tempo Final de Operao e o TempoPlanejado para a Produo.Contudo, na prtica, o clculo do OEE leva em considerao 3 fatores:

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

Observa-se que o clculo do OEE, por trabalhar com percentuais e, portanto nmerosmenores que 1 tem o resultado final severamente afetado pela queda de qualquer um dosfatores. Se, por exemplo, todos os 3 fatores forem 90% o resultado final ser 72,9%.

S

ustainable

Peak

Rate

AssetUtilization

UpTime/OEE

ProductUtilization

QualityUtilization

PotentialRateUtilization

ActualAvailab

ility

Disponibilidade

Atual

Preventiva (Programada)

Corretiva no planejada

Scheduled Downtime(Tempo perdido programado)

Unscheduled Downtime(Tempo perdido no programado)

Process Rate Losses(Taxa de Perdas no Processo)

Quality Losses(Perdas por Qualidade)

Changeover/Transition Losses(Perdas por Troca de Linha / Transio)

No Demand / Market Losses(Perdas por falta de demanda ou marketing)

S

ustainable

Peak

Rate

AssetUtilization

AssetUtilization

UpTime/OEE

ProductUtilization

UpTime/OEE

ProductUtilization

QualityUtilization

QualityUtilization



ActualAvailab

ility

Disponibilidade

Atual

ActualAvailab

ility

Disponibilidade

Atual

Preventiva (Programada)

Corretiva no planejada

Scheduled Downtime(Tempo perdido programado)

Unscheduled Downtime(Tempo perdido no programado)

Process Rate Losses(Taxa de Perdas no Processo)

Quality Losses(Perdas por Qualidade)

Changeover/Transition Losses(Perdas por Troca de Linha / Transio)

No Demand / Market Losses(Perdas por falta de demanda ou marketing)


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OEE - Fiat

Tempo Disponvel - ParadasDisponibilidade = ------------------------------------ x 100Tempo Disponvel

Ciclo de tempo terico x Quantidade produzidaPerformance = ------------------------------------------------------------ x 100

Tempo de Operao

Quantidade produzida Quantidade com defeitosQualidade = ------------------------------------------------------------ x 100

Quantidade produzida

OEE = Disponibil idade x Performance x Qualidade

1

2

3

Tempo lquido de Operao

(Net OperatingTime)

Tempo de Operao Efetiva(Valuable

OperatingTime)

Pequenas paradas

Reduo de Velocidade

Defeitos no processo

Defeitos nas peas

2

3

Tempo Disponvel(LoadingTime)

Tempo de Operao(OperatingTime)

Falha de equipamentos

Setupe ajustes

As 6 grandes falhas

1

Tempo Potencial(Potencial Time)

Dias no trabalhados

Frias coletivasReunies pela manh

Manuteno > 1,5 dias

ndices

Horasdeduzidas

Paradas

Velocidade

Defeitos


(Net OperatingTime)


OperatingTime)

Pequenas paradas

Reduo de Velocidade


Defeitos nas peas

2

3




Setupe ajustes

As 6 grandes falhas

1


Dias no trabalhados


Manuteno > 1,5 dias

ndices


(Net OperatingTime)


OperatingTime)

Pequenas paradas

Reduo de Velocidade


Defeitos nas peas

2

3




Setupe ajustes

As 6 grandes falhas

1


Dias no trabalhados


Manuteno > 1,5 dias

ndices




Setupe ajustes

As 6 grandes falhas

1


Dias no trabalhados


Manuteno > 1,5 dias

ndices

Horasdeduzidas

Paradas

Velocidade

Defeitos


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Tempo de Operao Tempo Disponvel - ParadasDisponibilidade = -------------------------- = ----------------------------------------

Tempo Disponvel Tempo Disponvel

Ciclo de Tempo Tericondice de Velocidade de Operao = -----------------------------------

Ciclo de Tempo Atual

Tempo de Produo Atualndice de Operao lquida = ----------------------------------

Tempo de Operao

Quantidade produzida x Ciclo de Tempo Atualndice de Operao lquida = ----------------------------------------------------------------

Tempo de Operao

Performance = ndice de Operao lquida x ndice de Velocidade de Operao

Exemplo do clculo da OEE:

Descrio Clculo / Dado ResultadoA Tempo Potencial ( Tempo total de trabalho por dia ) 8 horas x 60 minutos 480 minutosB Horas Deduzidas (Paradas planejadas de manuteno e

reunio pela manh)20 minutos

C Tempo Disponvel por dia A B 460 minutosD Paradas por dia

(quebras 20 min, Setup 20 min, Ajustes 20 minutos)60 minutos

E Tempo de Operao por dia C-D 400 minutosF Produo diria 400 peasG ndice de qualidade dos produtos 98% 98%H Ciclo de tempo ideal 0.5 min/peaI Ciclo de tempo atual 0,8 min/peaJ Tempo de produo atual I X F= 0,8 X 400 320 minK Disponibilidade E/Cx100=400/460x100 87%L ndice de Velocidade de operao H/Ix100=0,5/0,8x100 62,5%M ndice de Operao lquida J/Ex100=320/400X100 80%N Performance LxMx100=0,625x0,8x100 50%O O E E = K x N x G

= Disponibilidade x Performance x Qualidade 0,87x0,50x0,98x100 42,6%

As empresas mundiais lderes na indstria utilizam o OEE como um indicador por que ele temas seguintes caractersticas: Simplicidade Ajuda a identificar os gargalos na produo e manuteno

1

2


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Ferramenta de benchmarking que permite, no mnimo, comparaes internas ao longo dotempo.

As condies ideais citadas na literatura indicam os seguintes valores para os componentesdo OEE em empresas classe mundial:

Moore 2004

O E EDisponibilidade >=90%Performance >=95%ndice de qualidade dos produtos >=99%OEE = 0,90 x 0,95 x 0,99 >=85%

Mitchel&others 2002

> 85%Disponibilidade x Performance x QualidadeO E E

Overall Equipment Effectiveness

> 95%Produo com qualidade / produo total% Qualidade (Taxa de)

> 95%Produo atual / Produo mxima% Performance

> 95%Tempo disponvel / tempo mximo disponvel% Disponibilidade

ClasseMundial

NominalDefinioIndicador

O E E - OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

> 85%Disponibilidade x Performance x QualidadeO E E

Overall Equipment Effectiveness

> 95%Produo com qualidade / produo total% Qualidade (Taxa de)

> 95%Produo atual / Produo mxima% Performance

> 95%Tempo disponvel / tempo mximo disponvel% Disponibilidade

ClasseMundial

NominalDefinioIndicador

O E E - OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS


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2 GESTO DA MANUTENO

Como mostrado anteriormente, a Gesto da Manuteno est alinhada com asDiretrizes emanadas pela Alta Administrao conforme particularizado pela figura 19.

A Manuteno considerada como uma Funo Estratgica tendo em vista a suaimportncia em relao aos resultados da empresa. As empresas que geram bens deconsumo ou commodities consideram que PRODUO = OPERAO + MANUTENO.No caso especfico da FCA, os resultados tambm so funo da OPERAO e daMANUTENO (Material Rodante e Via Permanente).

A Gesto da Manuteno compreende a estabilizao de 2 processos:

GERENCIAMENTO DA ROTINA

IMPLANTAO DE MELHORIAS

O Gerenciamento da Rotina implica em fazer as tarefas do dia-a-dia de modo estvel ouprevisvel. Significa ter o total domnio do ciclo de manuteno dos ativos.De um modo geral, enquanto no se tem domnio e previsibilidade na Gesto da Rotina nose consegue implantar melhorias.A implantao de melhorias permitir que os ativos sejam utilizados na sua plenitudetrazendo os resultados necessrios ao aumento da competitividade da empresa. Isso se datravs da eliminao de:

as situaes de baixa performance dos ativos problemas crnicos problemas tecnolgicos

falta de capacitao tcnica do pessoal dificuldades na manutenibilidade

No entanto, para que se faa uma boa Gesto da Manuteno, fundamental que se tenha: Estrutura organizacional adequada e as necessidades de pessoal atendidas, Pessoal treinado e qualificado, com atribuies bem definidas, Projetos e Planos de Ao com responsveis, prazos, itens de controle e itens de

verificao, alinhados com as Diretrizes que suportam a Viso e Misso da empresa.

Essas 3 condies formam a base para que a Gesto da Manuteno seja exercida de

maneira eficaz e produza os resultados necessrios.


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Figura 19 Gesto da Manuteno

A anlise das 3 condies necessrias para a boa Gesto da Manuteno indica que:

a) Estrutura

A estrutura deve ser adequada em quantidade e perfil dos colaboradores. Asatribuies devem estar bem definidas de modo que cada um saiba exatamente oseu papel na estrutura bem como seus direitos e deveres

As interfaces (relacionamento entre setores ou departamentos) deve estar bemtratada, ou seja: ter procedimento que defina as atribuies de cada um dosenvolvidos em qualquer processo. No caso da Manuteno, as interfaces com aEngenharia, Suprimentos e Operao so as de maior significao para o resultadodo negcio.

Atribui es bem definidasEstrutura

Organizacionaladequada

PessoalTreinado eQualificado

A P

C D

ESTABILIZAO DA ROTINA IMPLANTAO DE MELHORIAS

Projetos ePlanos de Ao


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Figura 20 Estrutura Organizacional e Interfaces

2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA MANUTENO

A estrutura da Manuteno pode ser centralizada, descentralizada ou mista e essaformatao est diretamente ligada rea ocupada pela planta.Quando se trata de estrutura organizacional da Manuteno, os tipos mais comuns so aestrutura em linha (ou convencional), estrutura matricial e estrutura de times. Convmesclarecer que NO EXISTE ESTRUTURA QUE NO TENHA PONTOS FORTES E PONTOS DE RISCO.A grande virtude dos gerentes reside em conhecer essas vantagens e desvantagens e saberlidar com elas.

Estrutura Organizacional Convencional muito aplicada em plantas industriaiscompactas, que envolvem muitos especialistas. Nesses casos existe uma nica gerncia deManuteno que controla todas as atividades, quais sejam:

Engenharia de Manuteno Controle da documentao tcnica: desenhos, catlogos. Contratao de servios de terceiros Materiais e Ferramentaria

X EngenheirosY TcnicosZ Executantes propriosW Executantes contratadosN Supervisores contratados

EstruturaOrganizacional

adequadaAtribui es bem definidas

ENGENHARIA

MANUTENO

OPERAO

SUPRIMENTOS


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Algumas vantagens desse tipo de estrutura so:

Trabalhar com um efetivo menor Manter o domnio tecnolgico da atividade de Manuteno, a capacidade de

incorporar novas tecnologias, de compartilhar tecnologias entre especialistas. Por

exemplo: utilizar anlise de vibrao tanto pelos mecnicos quanto pelos eletricistas;utilizar termografia tanto pelos eletricistas quanto pelos inspetores metalrgicos.Como desvantagem tende a afastar os mantenedores do pessoal da Operao, com o riscode criar-se um feudo desfocado da razo principal do negcio. Exagerando, a Manutenopode passar a ser um fim em si mesmo.

Estrutura Organizacional Matricial - Nessa formatao, os oficiais especializadosexecutantes, supervisores e ncleo do PCM ficam ligados diretamente a Produo,mantendo-se um grupamento dedicado Engenharia de Manuteno independente. Comovantagem, esse tipo de estrutura aproxima os executantes da Operao, levando-os a umdomnio do processo industrial. Como risco, existe a tendncia de se concentrar muito nodia-a-dia das Unidades, perdendo a possibilidade de incorporar novas tecnologias, deixandoem segundo plano as atividades de Inspeo, Preditiva, assim como os programas detreinamento e desenvolvimento de pessoal. Nesse caso o pessoal de Manuteno tende a sesentir menos valorizado diante do pessoal da Operao.De modo a garantir o cumprimento dos planos de Preditiva e otimizar a utilizao dosinstrumentos, comum alocar esse tipo de servio Engenharia de Manuteno.O pessoal que cuida da manuteno est hierarquicamente ligado ao Gerente da reaoperacional e tecnicamente ligado Engenharia de Manuteno.

Eng. deManuteno

GERENTE

ManutenoMecnica

ManutenoEltrica

Eletrnica

ManutenoCivil

Administrativo

P C M


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Times apesar de no ser uma estrutura organizacional uma forma de atuao queenvolve profissionais de vrios departamentos dedicados a uma planta ou unidadeoperacional. Inclui pessoal da manuteno, inspeo, segurana e operao. Atualmenteesses times so denominados Equipes de Alta Performance ou Equipes Auto Geridas pelofato de no dependerem de superviso direta e serem capazes de se auto-programar epromover melhorias constantes no servio e na unidade em que atuam.

Gerente da Unidade

Engenharia Operao Manuteno Material

Material

Manuteno

Processo

Projeto

Mecnica

Eltrica

Instrument

Inspeo

Segurana

PCM

Operao


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2.2 ASPECTOS FUNCIONAIS NA MANUTENO

A figura --- mostra as atividades mais importantes dentro da manuteno quais sejam:Gerncia, PCM, Inspeo, Engenharia de Manuteno e Execuo. Elencamos algumasobservaes que so importantes para que a manuteno funcione a contento:

2.2.1 GerenteExera a funo de administrar a manuteno o que envolve: Gerenciamento do pessoal Atuar juntamente com a Operao e Engenharia para melhoria da planta Elaborar, junto com a sua equipe os planos de ao e cobrar o seu cumprimento

No espectro de atividades do gerente de manuteno h uma lista de atividades. Contudo astrs citadas acima so fundamentais para que a manuteno atue vigorosamente comofuno estratgica no negcio.

Figura

2.2.2 Execuo

Supervisionar pessoal prprio no a mesma coisa que fiscalizar pessoal de empresas

contratadas. As atividades so bastante diferentes e a fiscalizao exige conhecimentosadicionais ao supervisor. Executantes devem ser capacitados para a realizao das tarefas pertinentes a suaespecialidade. Isso vlido tanto para o pessoal prprio como para o pessoal contratado. Otreinamento (capacitao, qualificao e certificao) uma atividade que deve ser orientadapela Engenharia de Manuteno, cobrada pela Gerncia e executada constantemente.

GERENTEGERENTE

EXECUEXECUOO

ProgProg..PlanejPlanej..CoordCoord. Servi. Serviosos

Eng. deEng. deManutenManutenooInspeInspeoo

GERENTEGERENTE

EXECUEXECUOOEXECUEXECUOO



Eng. deEng. deManutenManutenoo

Eng. deEng. deManutenManutenooInspeInspeooInspeInspeoo


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As figuras a seguir mostram um modelo de Plano anual de treinamento e uma matriz deconhecimento (ou matriz de competncias) que deve ser utilizada para aplicar os recursos namedida das necessidades individuais e da empresa.

Figura Plano anual de treinamento

Figura - Matriz de conhecimento

PLANO ANUAL DE TREINAMENTO - 2006 Reviso: 0

MANUTENO Data: 20/11/052006 Resultado esperado Criticidade

( In di ca do res ) ( 1, 2 , 3 )

Alinhamento a laser PR

PLC Allen Bradley P

R

Rolamentos P

R

Vibrao mdulo 1 P

R

Vibrao mdulo 2 P

R

Rede Ethernet P

R

NR 10 P

R

Cequal para Mecnicos P

R

Cequal para Eletricistas P

RCompressores de parafusos P

R

Segurana e primeiros socorros P

R

P

R

MARO

JUNHO

SETEMBRO

DEZEMBRO

ACOMPANHAMENTO

Segurana 2 2 turmas =2x6x40=240hh12 E

Disponibilidade 1 5x24=120hh5 E

Disponibilidade 1 5x 200=1000hh5 E

Disponibilidade 22 turmas x 10 partic.20x240=4800 hh

20 E

Disponibilidade 2 5x40=200hh5 I







ObservaesJ AN FEV M A R A BR M A I J UN JUL A GO

AtividadeN

ParticipExterno/InternoS ET O UT N OV D EZ

CRI T I CI DADE:1- Alta - impacta os resultados da empresa2 - M dia - impacta os resultados das unidades3 - Baixa -impacta a melhoria do process o

L E G E N D A

L E GE N D A :P - PR EVISTOR - REALIZADOI - INTERNOE - EXTERNO

MATRIZ DE CONHECIMENTO Data -MECNICA

Nvel de conhecimento

MotoresEltricos

Prensas

Peneiras

Compressores

Ventiladores

Moinhosdebolas

Nome Matrcula Esc

Jos da Silva 1258 2Epaminondas Santos 15478 1Alfredo Borba 12547 TAcelino Souza 1254 2Etelvino da Anunciao 13562 2Herbert de Souza Filho 14539 T

2

1

Alto

Mdio

Baixo

Escolaridade

Tcnico2 grau

1 grau

Esc

T

Participante

Equipamento,Sistema ouProcesso


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O nmero de horas de treinamento por empregado por ano citado na literatura como bomest entre 40 e 80 horas.(Moore / Grove)O Documento Nacional da Abraman aponta que o Total de Horas de Treinamento em relaoao Total de Horas Disponveis para Manuteno de 3,35% para 2005.

2.2.3 Planejamento e Controle da Manuteno (PCM)

Por mais que haja consenso que a razo de ser da Manuteno seja garantir aConfiabilidade e Disponibilidade com custos otimizados, quando se trata de um ncleo dePCM, sua razo de ser (para contribuir para o objetivo da Manuteno) OTIMIZAR AUTILIZAO DOS RECURSOS da Manuteno. Se considerarmos que mais de 50% doscustos de Manuteno so devidos a Mo-de-Obra e Materiais fica fcil entender porqueforam criados os ncleos de PCM.E, como em qualquer processo, o ncleo de PCM deve exercer o controle sobre as suasCausas e Efeitos. Para faz-lo, suas atividades fundamentais devem ser bem conhecidas.

As Atividades Fundamentais fundamentais de um PCM so:

PLANEJAR PROGRAMAR CONTROLAR COORDENAR.

PLANEJAR estabelecer planos. Trata-se de criar para todos os ativos da empresa osmais adequados planos de Manuteno que vo garantir a sua disponibilidade e a suaconfiabilidade, pois essa a razo de ser da Manuteno: GARANTIR a

CONFIABILIDADE e a DISPONIBILIDADE dos ATIVOS da EMPRESA.A atividade de PLANEJAR na Manuteno deve comear pela elaborao da MATRIZ DECRITICIDADE dos ativos, quando analisados sobre os aspectos de Segurana Pessoal e deMeio-Ambiente, Produo, Qualidade do Produto e Custos de Manuteno, e deve serrealizada pela Manuteno, em conjunto com Operao, Engenharia e Segurana. Aoanalisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos esforar para estabelecer 3 nveisde Criticidade para eles. Esses 3 nveis vo nos orientar a selecionar as tcnicas e os tiposde servio mais adequados de Manuteno que sero aplicadas a eles, assim como afreqncia de sua aplicao. As tcnicas / servios aplicveis so:

Manuteno Corretiva

Manuteno Preventiva Manuteno Preditiva Inspeo.


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MATRIZ DE CRITICIDADEParmetros que devem nortear sua execuo:

rea de Ao Parmetro Graduao

Causa fatalidade ou acidente incapacitante, danosirreversveis a Sade e Meio-Ambiente, nocumprimento da legislao (NR-10 e NR-13...)

Mxima

Causa leses leves, perturbao ecolgica debaixa durao

Mdia

SEGURANA EMEIO- AMBIENTE

Causa efeitos leves a sade, no afeta o Meio-

Ambiente

Pequena

Afeta a produo anual de forma irrecupervel Mxima

Afeta a produo, porm pode ser recuperada MdiaPRODUO

No afeta a produo Pequena

Afeta a qualidade final (produto fora deespecificao para o cliente externo)

Mxima

Exige reprocessamento do produto Mdia

QUALIDADE DOPRODUTO

No afeta a qualidade do produto Pequena

Aumenta em mais de 20% os custos mensais daManuteno

Mxima

Aumenta de 10% a 20% os custos mensais daManuteno

Mdia

CUSTOSDE

MANUTENO

No afeta significativamente os custos de

Manuteno

Pequena


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Aplicada a Matriz de Criticidade para todos os ativos faz-se a classificao dos equipamentosdefinindo-os em trs nveis:A, B, C.Sero de Criticidade A todos aqueles equipamentos que se enquadrarem na classificaoMxima em qualquer um dos quatro requisitos, quais sejam Segurana e Meio-Ambiente,Produo, Qualidade do Produto e Custos de Manuteno.De Criticidade C sero aqueles que se situarem na classificao Pequena em todos osrequisitos. Quanto a classificao Mdia, depende muito de deciso gerencial na utilizaoda Matriz de Criticidade.

A Matriz de Criticidade assim elaborada define uma situao esttica. Durante a operaooutros fatores podem influenciar a prioridade dos servios. Por exemplo: quando h excessode Manuteno Corretiva, a prioridade fica impactada pelo grau de degradao gerandourgncia ou emergncia. Isso refora as desvantagens do alto percentual de manutenocorretiva pois ela provoca perturbaes no Planejamento de Servios.

Consolidada a Matriz de Criticidade deveremos passar ao Mapa de Classificao deEquipamentos, conforme figura abaixo.

Afeta SMA ?

Afeta Produo?

Afeta Qualidade?

Afeta Custos?

Gerente

CLASSE C CLASSE ACLASSE B

Mxima

Mxima

Mxima

Mxima

Mdia ou Pequena

Pequena

Mdia ou Pequena

Mdia ou Pequena

Mdia ou Pequena

Afeta SMA ?

Afeta Produo?

Afeta Qualidade?

Afeta Custos?

Gerente

CLASSE C CLASSE ACLASSE B

Mxima

Mxima

Mxima

Mxima

Mdia ou PequenaMdia ou Pequena

Pequena





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MAPA DE CLASSIFICAO DOS ATIVOS

ClassificaoEquipamento (descrio) TAGSMA Prod Qual Custo CLASSE

Terminada a elaborao do Mapa de Classificao para todos os ativos, duas providnciastornam-se imediatas:

Definio gerencial quanto as tcnicas / tipos de servio que devem ser aplicados acada ativo

Classificao da Criticidade do ativo no Software de Gesto de manuteno (CMMS)

Como exemplo:

Ativos de Cri ticidade A Obrigatoriamentedevem ser detalhados para eles, Planosde Inspeo, de Manuteno Preditiva, de Manuteno Preventiva (onde no for possvelaplicar Manuteno Preditiva), Programas de Confiabilidade, de Engenharia de Manuteno,TPM. A Manuteno Corretiva nesses ativos s deve acontecer sob a forma de ManutenoCorretiva Planejada, isto , aquela aplicada aps a Inspeo ou a Manuteno Preditiva.Esses ativos devem gerar obrigatoriamente Relatrios de No Conformidade, em casos defalha (situao de indisponibilidade).

Ativos de Cri tic idade B Deve ser adotada pelo menos uma entre as tcnicas deManuteno Preventiva, Preditiva ou Inspeo.

Ativos de Cri tic idade C - Podem ser adotadas tcnicas de Manuteno Preditiva,Preventiva ou Inspeo (em funo das disponibilidades / oportunidades) at tcnicas deManuteno Corretiva aps falha.

Estabelecida a Matriz de Criticidade e o Mapa de Classificao dos Ativos passamos aelaborao do Plano de Manuteno com horizonte definido. Normalmente costuma-sedetalh-lo com o horizonte anual (Plano de 52 semanas), distribuindo-se as intervenes(Manuteno Preventiva, Manuteno Preventiva, Inspeo) ao longo do tempo,considerando-se, no mnimo :

Recomendaes do fabricante Experincia pessoal dos especialistas Histrico dos equipamentos Sazonalidade do negcio Oportunidades de Programao da Produo Nivelamento de recursos


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PLANO DE MANUTENO DE 52 SEMANAS

ATIVIDADES Semanas de 01 a 52Equipamento Tcnica 1 2 3 4 5 6 7 8 .. .. .. 52

Forno A Inspeo

Torre Refrigerao Preditiva Vibrao

Subestao C Preditiva TermografiaPrensa D Preventiva

Transformador E Anlise leo

Moinho de Bolas F Preventiva

Estabelecida uma primeira verso do Plano de 52 semanas, compete aos planejadores, fazerum detalhamento aprofundado dos servios, criando-se as ORDENS DE SERVIO.Essas ORDENS DE SERVIO obrigatoriamente devem conter (ou remeter/ recomendar autilizao de padres):

O TAG do Equipamento Prioridade ( a partir da Matriz de Criticidade) Campo para grupamento de equipamento por especialidade A descrio do servio Tipo de servio (Inspeo, Manuteno Preditiva, Preventiva ou Corretiva ) O detalhamento em tarefas e dependncia entre elas A definio da mo-de-obra especialista As indicaes dos Procedimentos de Trabalho aplicveis As ferramentas e mquinas de apoio necessrias A Anlise de Risco das Atividades

Os EPI especiais necessrios O Centro de Custo Campo para identificar motivos de bloqueio de servios: Material, Liberao, Mo-de-

obra.

Este detalhamento nos permite definir com relativa preciso a expectativa de durao dasORDENS DE SERVIO.


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EMPRESA X ORDEM DE SERVIO N 12345TAG 29-MB-45 CCAM MB A3 CC 290045-32TIPO DE SERVIO Manuteno Prevent iva Data 12/04/2006Descr io da OS Manuteno Eletro-mecnicaTarefa Descrio Tempo

(h)Recursos

M.O.Dep. B* Observaes

01 Anlise Preliminar de Risco 0,5 1EL, 1 ME M02 Retirar Permisso de Trabalho (PT) 0,5 1EL, 1 ME 0103 Desenergizar e bloquear 0,5 1EL 0204 Liberar o servio 0,5 Operador da rea05 Desconectar os cabos do motor e desacoplar 1,0 1EL, 1ME 03,0406 Retirar bomba e motor 1,0 1EL, 1 ME 0507 Apoio de mquina de elevao de carga 1,0 1 OM08 Revisar Motor Eltrico 8,0 1 EL09 Revisar Bomba 8,0 2 ME10 Montar Motor e Bomba na Base 3,0 1ME,1EL 08,0911 Apoio de Mquina de elevao de carga 1,0 1 OM

12 Testar e fazer relatrio de manuteno 1,0 1ME,1EL13 Apropriar os servios (MO e materiais) 1,0 1ME, 1EL

Informaes complementares: EPI complementares nenhum Procedimentos aplicveis Mec-016/06, Elt-023/06, Ope-045/05, Seg-011/06 Ferramentas especiais

o Chave de batida 2.3/4o Cabo de ao (eslinga) d

Mquina de elevao de carga Guindaste PH 003 capacidade 10 toneladas Peso da bomba 150 kg Peso do motor eltrico 250 kg Planejador de contato Helio ramal 456

Em uma situao ideal, terminado o detalhamento de todas as Ordens de Servio,deveremos ter:

Plano definitivo de 52 Semanas Back-log A definio do tamanho da lotao A previso de consumo de materiais A expectativa da contratao de Servios de Terceiros Uma distribuio percentual de aplicao de tcnicas com o predomnio (desejvel)

de:a) Inspeo e Manuteno Preditivab) Manuteno Preventivac) Manuteno Corretiva.

Assim a distribuio das cargas de trabalho futuro (back-log) das empresas classificadascomo de Classe Mundial.


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PROGRAMAR , fundamentalmente, colocar o PLANO DE 52 SEMANAS, em operao, ouseja passar da inteno para a ao. Isso acontece em empresas nas quais o processo deManuteno se encontra plenamente estabilizado. Adicionalmente, PROGRAMAR contemplatambm a administrao da execuo dos servios de Manuteno Corretiva.Essa atividade pressupe a gerao da programao de servios semanais, a realizao dereunies dirias com os executantes, a realizao de reunio semanal com a Operao eexige uma grande capacidade de negociao do especialista. Talvez, a capacidade denegociar deva ser a sua maior virtude.

CONTROLAR tem como tarefas fundamentais: Controlar o oramento da Manuteno Diligenciar materiais e sobressalentes desde a compra at a disponibilizao para o uso. Verificar a apropriao dos servios executados, principalmente a descrio, os homens-

hora apropriados, a aplicao de material. Visa garantir a confiabilidade da apropriao,responsvel maior pela credibilidade do histricodos equipamentos

Gerar o Mapa de Gesto Vista da Manuteno e do PCM. Gerenciar os Itens de Controle que medem a eficcia da atividade de PCM. Dentre esses

devem predominar:a) Indicador de homem-hora realizado em Manuteno Programadab) Indicador de homem-hora realizado em Manuteno Corretiva sem programaoc) Taxa de ocupao da mo-de-obrad) Indicador de cumprimento dos Planos e dos respectivos Laudos de Inspeo e de

Manuteno Preditiva Gerenciar os Procedimentos e Padres de Trabalho das atividades do PCM Gerenciar o Programa Anual de Treinamento.

Devemos ter muito cuidado com o entendimento correto do termo CONTROLAR. No se trataapenas de medir e colocar em um quadro os resultados dessa medio. Controlar muitomais do que isso, ou seja, trata-se de fazer o giro completo do PDCAde todos os processosmedidos.Os especialistas usam uma expresso sntese sobre a escolha dos indicadores dequalquer processo: VITAL-FEW , isto , escolha poucos e vitais, que sejam realmenterepresentativos do processo controlado. Tem sido muito comum, encontrar-se nas empresasPainis de Bordo com 3 dezenas de indicadores nos quais, a nica ao aplicada a ao defazer medies mensais. E, em alguns casos, a medio est sistematicamente atrasada.

Fluxograma dos Processos de PCM

O exemplo mostra o fluxograma para elaborao dos planos de Inspeo, ManutenoPreditiva, Manuteno Preventiva, etc.


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Essas atividades mostradas no fluxograma, com exceo da Engenharia de Manuteno e aExecuo, so da exclusiva responsabilidade do PCM e compem a base fundamental deimplantao de futuros programas de Confiabilidade (vide estgios 3 e 4 da figura 26), namedida em que qualquer programa desta natureza deve obrigatoriamente ter:

Engenheiro de Confiabilidade Histrico de Manuteno confivel Estrutura definida de Manuteno Preditiva e Preventiva Estrutura definida de Planejamento e Controle Ferramentas de Confiabilidade

Eng. Manuteno

Controle

Execuo

Planejamento

Programao

Coordenao


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3 MISSO DA MANUTENO

A misso da Manuteno :

GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DE MODO A ATENDER A UMPROGRAMA DE PRODUO OU PRESTAO DE SERVIOS COM CONFIABILIDADE,SEGURANA, PRESERVAO DO MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADO.

Disponibilidade o tempo em que o equipamento, sistema, instalao (Via Permanente)est disponvel para operar (ou ser utilizada), em condies de produzir ou de permitir aprestao de um servio (trfego de trens).Pode ser definida como:

Tempos disponveis para operao (Scheduled Uptime)Disponibilidade = --------------------------------------------------------------------------------------------

Tempos disponveis para operao + Tempos em manuteno(Scheduled Uptime) (Non scheduled downtime)

Ou,

TMEFDisponibilidade = ---------------------------

TMEF + TMPR

Onde:

TMEF = Tempo mdio entre falhasTMPR = Tempo mdio para reparos

Confiabilidade a probabilidade que um item possa desempenhar sua funo requerida,por um intervalo de tempo estabelecido, sob condies definidas de uso.Por ser uma probabilidade, a confiabilidade uma medida numrica que varia entre 0 e 1 (0e 100%)

Segurana e Preservao do Meio Ambiente so dois critrios bsicos que devem seratendidos em qualquer atividade tanto dentro como fora das empresas. A importncia desses2 itens pode ser verificada nas primeiras perguntas feitas para se definir a Criticidade de

Equipamentos ou Instalaes.Custo Adequado difere do Custo Mnimo ou Menor Custo por permitirem que sejamalcanados o(s) melhore(s) resultado(s) o que, na maioria das vezes no acontece quando ocorte nos custos se torna o objetivo principal.


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O NOVO PERFIL DA MANUTENO

NO

FAZER MANUTENO GARANTIR A DISPONIBILIDADE

REDUZIR CUSTOS PRODUZIR RESULTADOS

Quanto maior a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, sistemas, e instalaesmelhores resultados sero obtidos pela empresa.Aumentar 10% na Disponibilidade extremamente significativo em termos financeiros para aempresa.

A cont ribu io da Manuteno para a Disponibi lidade (ou UpTime) , na pior dashipteses, 10 vezes o potencial da reduo de custos que ela tenta (ou pode) fazer

internamente! (7)

Sistema de Gerenciamento da Manuteno SGMCia. Vale do Rio Doce - CVRD

VISO DA MANUTENO DA CVRD

Ser considerada referncia pelos resultados da gesto de manuteno, reconhecida pelaexcelncia de suas prticas e papel estratgico desempenhado para o sucesso da CVRD,

at 2008.

MISSO DA MANUTENO DA CVRD

Garantir a disponibilidadedos equipamentos e instalaes, com retorno atrativo para aCVRD.Controlar, atravs de aes sistmicas, perfis de perdas, os riscos de acidentese osaspectos ambientais.Garantir a confiabilidade do desempenho da funo dos equipamentos e instalaes,atravs de mtodos e tcnicas Classe Mundial.


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Figura 20 Melhores Prticas na Gesto da Manuteno

As auditorias permitiro que seja verificado o cumprimento do plano de ao, corrigidas asfalhas do planejamento inicial e divulgados os melhores resultados para toda empresa. Emsuma, a aplicao do ciclo PDCA na sua totalidade.Um dos problemas comumente encontrados nas empresas a m aplicao do ciclo do

PDCA. So elaborados os Planos (P) e parte-se para a ao, ou seja, aplic-los (D). Noentanto no so praticadas nem verificao nem a correo (C e A). Dessa forma no secheca nem se implantam as melhorias e com isso, no se consegue mudar de patamar,garantir uma melhora consistente e definitiva.

Resumidamente: NO SE FAZ O GIRO COMPLETO DO P D C A .

Para se atingir as metas definidas pelo nvel estratgico da empresa, geralmente focadas naLucratividade, Volume de Produo e Disponibilidade dos Ativos, fundamental que setrabalhe segundo as melhores prticas. Dentre elas, a anlise de falhas consideradafundamental para eliminar a repetio de ocorrncias e implementao de melhorias paraque se garanta a mxima produtividade dos ativos.

5 GESTO DE ATIVOS

At ivo pode ser definido como uma entidade com valor monetrio. No contexto deManuteno, um ativo pode ser considerado qualquer equipamento ou sistema de umaplanta ou instalao.

O SGM da CVRD define Ativo Fixo como um conjunto de bens durveis (tangveis eintangveis) que a organizao explora como meio para atingir seu objetivo. A partir dessadefinio pode-se afirmar que uma planta de minerao ou a Via Permanente so ativosfixos.

MelhoresPrticas

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

Situao

Futura

Auditoria

Meta

SituaoAtual

Planos deAo


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GESTO ESTRATGICA DE ATIVOS(2) um novo modelo para obter valor dos

ativos de produo. Representa uma ao gerencial de cima para baixo para se obter amxima lucratividade atravs dos equipamentos e das pessoas.

Se pudermos utilizar nossos recursos totais melhor que nossos concorrentes,poderemos produzir mais, a custos menores, com maiores margens, tendo preos flexveispara vender toda nossa produo em um mercado saturado e sobreviver em tempos difceis.

Quando se analisa em termos de pas, percebe-se que a interao entre as diversasatividades fundamental para que a performance de uma nao seja boa ou ruim. Assimno adianta ter uma manufatura enxuta, com excelente performance se o transporte for ruimou vice-versa. O escoamento da produo vai depender da performance do material rodante(trens ou caminhes por exemplo) e do estado da Via Permanente (estradas de rodagem ouvia frrea). Nesse contexto no h atividade mais importante ou mais nobre pois o conjunto que determinar o resultado final ou a performance. (Figuras 23 e 24)

A Gesto Estratgica dos Ativos (Strategic Asset Management), envolve a gesto do capitalinvestindo (nos ativos), atravs de um programa de longo prazo para aumentar o ROA(Return on Net Assets).Return On Net Asset (RONA) ou Return On Assets (ROA) a relao entre o lucrooperacional (depois de taxado) e o valor lquido dos ativos da empresa. Os ativos lquidos(net assets) compreendem o terreno, construes e equipamentos de propriedade daempresa.A Gesto Estratgica dos Ativos uma funo exercida de cima para baixo (top-down)definindo uma especificao de performance para cada unidade operacional, identificandoseus componentes crticos em relao performance e melhorando, sistematicamente, asvariveis chaves controlveis da operao.

Envolve todas as reas da empresa:

Manuteno e Operao produzir / utilizar a capacidade dos ativosComprasconfiabilidade operacional e custos (em segundo lugar)Engenharia baseada no LCC (Custo do Ciclo de Vida), incluindo caractersticas doproduto, manutenibilidade, operacionalidade e custo por unidade produzida.

A Viso da Gesto de Ativos ter a planta ou instalao operando continuamente, nacapacidade mxima, sem tempo perdido (downtime) e mnimo tempo de paradas imprevistasou planejadas.Nesse contexto, a Manuteno no pode gastar a maioria dos seus recursos para atenderreparos em emergncia, como ainda ocorre em diversas plantas e instalaes, mas adotaruma cultura de gerncia de ativos. Buscar resultados para a empresa ao invs de intervir.A Gesto de Ativos est geralmente associada ao ciclo de melhoria que est baseado noOperational Reliability Maturity Continuum. Esse ciclo de melhoria um modelo emprico de5 fases cuja aplicao demanda um tempo entre 3 e 10 anos dependendo de onde esteja aManuteno da Organizao.

As 5 fases desse ciclo de melhoria est indicados na tabela abaixo:


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Estgio Objetivo Atributo

1 Ganho do controle do trabalho Manuteno Diria

2 Ganho do controle da condio doequipamento

Manuteno Pro-Ativa

3 Criao de ambiente para maximizar acontribuio do pessoal Excelncia Organizacional

4 Eliminar, sistematicamente, fontes potenciaisde falhas

Engenharia da Confiabilidade

5 Garantir o alinhamento das operaesfinanceiras, liderana corporativa, vendas,marketing e clientes

Excelncia Operacional

Figura 25 - Operational Reliability Maturity Continuum

Inicio e Priorizao

do Trabalho

Planejamento e

Programao

Execuo e Reviso

do Trabalho

Gerenciamento

de Material

Processos de

Gerenciamento do Trabalho

Manuteno

PreventivaCMMS

Integrao

PdM- CMMS

Desenvolvimento das

Habilidades Executantes

Histrico de

Equipamentos

Anlise do

Modo de Falha

Manuteno

Preditiva

Manuteno

Proativa

PolivalnciaIntegrao

Manuteno

Produo.

Benchmarking

Externo TPM

Foco na

Confiabilidade

Analise

LC

Concorrentes

Analise

RAM

RCMSimplif / Padron

Equipamentos

GESTODE

ATIVOS

ESTGIO 1Manuteno Diria

ESTGIO 2Manuteno Proativa

ESTGIO 3Excelncia Organizacional

ESTGIO 4Engenharia da Confiabilidade

ESTGIO 5Excelncia Operacional

Inicio e Priorizao

do Trabalho

Planejamento e

Programao

Execuo e Reviso

do Trabalho

Gerenciamento

de Material

Processos de


Manuteno

PreventivaCMMS

Integrao

PdM- CMMS

Desenvolvimento das


Histrico de

Equipamentos

Anlise do

Modo de Falha

Manuteno

Preditiva

Manuteno

Proativa

PolivalnciaIntegrao

Manuteno

Produo.

Benchmarking

Externo TPM

Foco na

Confiabilidade

Analise

LC

Concorrentes

Analise

RAM

RCMSimplif / Padron

Equipamentos

GESTODE

ATIVOS






Inicio e Priorizao

do Trabalho

Planejamento e

Programao

Execuo e Reviso

do Trabalho

Gerenciamento

de Material

Processos de


Manuteno

PreventivaCMMS

Integrao

PdM- CMMS

Desenvolvimento das


Histrico de

Equipamentos

Anlise do

Modo de Falha

Manuteno

Preditiva

Manuteno

Proativa

PolivalnciaIntegrao

Manuteno

Produo.

Benchmarking

Externo TPM

Foco na

Confiabilidade

Analise

LC

Concorrentes

Analise

RAM

RCMSimplif / Padron

Equipamentos

GESTODE

ATIVOS







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6 TIPOS DE MANUTENO

A maneira pela qual feita a interveno nos equipamentos, sistemas ou instalaes,caracteriza os vrios tipos de manuteno existentes.

Existe uma variedade muito grande de denominaes para classificar a atuao damanuteno, o que pode ser visto com detalhes no Dicionrio de termos de Manuteno,Confiabilidade e Qualidade (11).No raramente, essa variedade provoca certa confuso na caracterizao dos tipos (outcnicas) de manuteno.Por isso, importante uma caracterizao mais objetiva dos diversos tipos de manuteno,desde que independentemente das denominaes, todos se encaixam em um dos seis tiposdescritos a seguir.Algumas prticas bsicas definem os tipos pr incipais de manutenoque so:

Manuteno Corretiva No Planejada

Manuteno Corretiva PlanejadaManuteno PreventivaManuteno PreditivaManuteno Detectiva

Engenharia de Manuteno

Os diversos tipos de manuteno podem ser tambm considerados como polticas demanuteno desde que a sua aplicao seja o resultado de uma definio gerencial oupoltica global da instalao, baseada em dados tcnico-econmicos.Vrias ferramentas disponveis e adotadas hoje em dia tm no nome a palavra Manuteno. importante observar que essas no so novos tipos de manuteno mas, ferramentas que

permitem a aplicao dos seis tipos principais de manuteno citados anteriormente. Dentreelas destacam-se :- Manuteno Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance- Manuteno Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance- Manuteno Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance.

6.1 - MANUTENO CORRETIVA

Manuteno Corretiva a atuao para a correo da falha ou desempenhomenor que o esperado.

Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente doesperado estamos fazendo manuteno corretiva. Assim, a manuteno corretiva no ,necessariamente, a manuteno de emergncia.Convm observar que existem 2 condies especficas que levam a manuteno corretiva:a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variveis operacionais ou

pelas observaes da inspeo.b) Ocorrncia da falha.Desse modo, a ao principal na Manuteno Corretiva Corrigir ou Restaurar ascondies de funcionamento do equipamento ou sistema.


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A manuteno corretiva pode ser dividida em 2 classes:

Manuteno Corretiva No Planejada

Manuteno Corretiva Planejada

Manuteno Corretiva No Planejada a correo daFALHA de maneira ALEATRIA.

Caracteriza-se pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha oudesempenho menor que o esperado. No h tempo para planejamento e preparao doservio. Infelizmente ainda mais praticado do que deveria.Normalmente a manuteno corretiva no planejada implica em altos custos, pois a quebrainesperada pode acarretar perdas de produo, perda da qualidade do produto e elevadoscustos indiretos de manuteno.Alm disso, quebras aleatrias podem ter conseqncias bastante graves para oequipamento, isto , a extenso dos danos pode ser bem maior. Em plantas industriais deprocesso contnuo (petrleo, petroqumico,cimento, etc) esto envolvidos no seu

processamento elevadas presses, temperaturas, vazes, ou seja, a quantidade de energiadesenvolvida no processo considervel. Interromper processamentos desta natureza deforma abrupta para reparar um determinado equipamento, compromete a qualidade deoutros que vinham operando adequadamente, levando-os a colapsos aps a partida ou umareduo da campanha da planta. Exemplo tpico o surgimento de vibrao em grandesmquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrncia.Quando uma empresa tem a maior parte de sua manuteno corretiva na classe noplanejada, seu departamento de manuteno comandado pelos equipamentos e odesempenho empresarial da Organizao, certamente, no est adequado snecessidades de competitividade atuais.

Manuteno Corretiva Planejada a correo do desempenho menor que o esperadoou da falha, por DECISO GERENCIAL, isto , pela atuao em funo deacompanhamento preditivo ou inspeo, ou ainda pela deciso de operar at a quebra.

Um trabalho planejado sempre mais barato, mais rpido e mais seguro do que um trabalhono planejado. ser sempre de melhor qualidade.

A caracterstica principal da manuteno corretiva planejada a qualidade da informaofornecida pelo acompanhamento do equipamento.Mesmo que a deciso gerencial seja de deixar o equipamento funcionar at a quebra, essa uma deciso conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Porexemplo, substituir o equipamento por outro idntico, ter um kit para reparo rpido, preparar

o posto de trabalho com dispositivos e facilidades etc.

A adoo de uma poltica de manuteno corretiva planejada pode advir de vrios fatores: Possibilidade de compatibilizar a necessidade da interveno com os interesses da

produo; Aspectos relacionados com a segurana - a falha no provoca nenhuma situao de

risco para o pessoal ou para a instalao; Melhor planejamento dos servios; Garantia da existncia de sobressalentes, equipamentos e ferramental;


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Existncia de recursos humanos com a tecnologia necessria para a execuo dosservios e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem buscadosexternamente organizao.

Para exemplificar: quanto menores forem as implicaes da falha na segurana pessoal eoperacional, nos custos intrnsecos dela, nos compromissos de entrega da produo,maiores sero as condies de adoo da poltica de manuteno corretiva.A anlise conjunta, levando em conta os outros fatores, definir a melhor poltica.A figura 32 mostra a representao da manuteno corretiva de um determinadoequipamento ou sistema, onde observa-se que o tempo at a falha aleatrio e to-t1 diferente de t2-t3..

Figura 43 - Manuteno Corretiva

O grfico da figura 43 e os que sero apresentados a seguir, representamequipamentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto dascurvas apenas didtico, no devendo ser considerado que o equipamento apresenta quedade desempenho logo aps ter entrado em operao. O patamar de estabilidade, pode serbastante grande seguido de uma queda gradual ou abrupta no desempenho. importanteobservar, ainda, que existem equipamentos que no tm esse padro de comportamento,apresentando um desempenho constante ao longo do tempo seguido de falha instantnea.Um exemplo clssico desse tipo de equipamento so as lmpadas.

6.2 - MANUTENO PREVENTIVA

Manuteno Preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou aqueda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado emINTERVALOS definidos DE TEMPO ou conhecimento da vida esperada doequipamento ou instalao.

Inversamente poltica de Manuteno Corretiva, a Manuteno Preventiva procuraobstinadamente evitar a ocorrncia de falhas, ou seja prevenir. Em determinados setores

desempenho

tempoto t1 t2 t3

to - t1 - tempo de funcionamento 1t1 - t2 - tempo de manuteno

t2 - t3 - tempo de funcionamento 2

performance esperada


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como na aviao, a adoo de manuteno preventiva imperativa, pois o fator seguranase sobrepe aos demais.Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoo nos planos demanuteno preventiva, alm das condies operacionais e ambientais influrem de modosignificativo na expectativa de degradao dos equipamentos, a definio de periodicidade esubstituio deve ser estipulada para cada instalao ou no mximo plantas similaresoperando em condies tambm similares.Isso leva a existncia de duas situaes distintas na fase inicial de operao:

Ocorrncia de falhas antes de completar o perodo estimado, pelo mantenedor, paraa interveno.

Abertura do equipamento/reposio de componentes prematuramente.Evidentemente, ao longo da vida til do equipamento no pode ser descartada a falha entreduas intervenes preventivas o que, obviamente, implicar numa ao corretiva.

desempenho

tempoto t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7...

performance esperada

nvel admissvel procurado

manutenes preventivas

p1 p3p2

p1,p2,p3 - manutenes preventivas

p2

manuteno corretiva

Figura 44 - Manuteno Preventiva

Analogamente ao que foi estabelecido para manuteno corretiva, os seguintes fatoresdevem ser levados em considerao para adoo de uma poltica de manuteno preventiva:

Quando no possvel a manuteno preditiva.

Aspectos relacionados com a segurana pessoal ou da instalao que tornammandatria a interveno, normalmente para substituio de componentes.

Por oportunidade em equipamentos crticos de difcil liberao operacional. Riscos de agresso ao meio ambiente.

A manuteno preventiva ser tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade nareposio; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarema produo e quanto maiores forem as implicaes das falhas na segurana pessoal eoperacional.


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Se por um lado a manuteno preventiva proporciona um conhecimento prvio das aespermitindo uma boa condio de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos,alm de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro promove, via deregra, a retirada do equipamento ou sistema de operao para execuo dos serviosprogramados. Assim, possveis questionamentos poltica de manuteno preventivasempre sero levantados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatoresno seja suficientemente forte ou claro em prol dessa poltica.Outro ponto negativo com relao preventiva a introduo de defeitos no existentes noequipamento devido a:

Falha humana; Falha de sobressalentes; Contaminaes introduzidas no sistema de leo; Danos durante partidas e paradas; Falhas dos Procedimentos de Manuteno.

A base cientfica da manuteno preventiva o conhecimento estatstico da taxa dedefeitos das peas, equipamentos e sistemas ao longo do tempo. Essa abordagemtradicional para o planejamento da manuteno preventiva, baseada no conceito de que todocomponente de equipamento complexo possui um tempo de vida til e que a partir de seuconhecimento possvel programar intervenes sistemticas, realizadas a intervalos fixosde tempo, independente do fato da condio do equipamento j ter ou no certo valor crticode desgaste, j se encontra ultrapassada.

De fato, estudos revelaram que revises peridicas sistemticas tm pouco efeito naconfiabilidade global de um equipamento complexo, a menos que este apresente um modode falha predominante. Como conseqncia, planos de manuteno preventiva clssica,

baseados na crena de que h uma relao entre a probabilidade de falha (confiabilidade) eo tempo em operao, traz resultados inferiores aos esperados e tornam onerosa amanuteno. No se deve aqui confundir revises peridicas, onde so executados volumessignificativos de servios de manuteno, com inspees de rotina, onde so executados osservios de limpeza, lubrificao, regulagem, ajustagem e outros, que trazem grandebenefcio ao desempenho do componente, equipamento ou sistema.Gallegos (1993) afirma que pesquisas realizadas na poca provam que uma manutenodesnecessria pode gerar mais problemas do que uma sub-manuteno. Tal afirmao estde acordo com Riessberger (1995) que constatou que a realizao em excesso deservios de correo geomtrica da superestrutura da via permanente ferroviriaprovoca a degradao prematura do lastro. Por este motivo torna-se importantedeterminar o adequado momento de intervir em um equipamento ou sistema, de modo que amanuteno programada seja executada no fim da vida til do componente ou equipamento,porm antes deste entrar em falha.A utilizao de tcnicas preditivas e de inspeo, alm de possurem ferramentas avanadasde hardware e de software, permitem que sejam determinadas as condies reais defuncionamento de um componente, equipamento, ou sistema, minimizando trabalhosdesnecessrios e reduzindodespesas. (12)


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6.3 - MANUTENO PREDITIVA

A Manuteno Preditiva, tambm conhecida por Manuteno Sob Condio ou Manutenocom Base no Estado do Equipamento, pode ser definida da seguinte forma:.

Manuteno Preditiva a atuao realizada com base em modif icao de parmetro deCONDIO OU DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica.

A Manuteno Preditiva a primeira grande quebra de paradigma na Manuteno e tantomais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnolgico desenvolve equipamentos quepermitem avaliao confivel das instalaes e sistemas operacionais em funcionamento.Seu objetivo prevenir as falhas nos equipamentos, sistemas ou instalaes atravs deacompanhamento de parmetros diversos, permitindo a operao segura e contnuado equipamento, sistema ou instalao pelo maior tempo possvel. Na realidade o termoassociado Manuteno Preditiva o de predizeras condies dos equipamentos. Ou seja,

a manuteno preditiva privilegia a disponibilidade na medida em que no promove ainterveno nos equipamentos ou sistemas pois as medies e verificaes so efetuadascom o equipamento operando.Quando o grau de degradao se aproxima, ou atinge o limite previamente estabelecido, tomada a deciso de interveno. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite apreparao prvia do servio alm de outras decises e alternativas relacionadas com aproduo ou a prestao de servios. De forma mais direta, podemos dizer que amanuteno preditiva prediz as condies dos equipamentos, e quando a interveno decidida, o que se faz, na realidade, uma manuteno corretiva planejada.

As condies bsicas para se adotar a Manuteno Preditiva so :

O equipamento, sistema ou instalao deve permitir algum tipo de monitoramento /medio;

O equipamento, sistema ou instalao deve merecer esse tipo de ao, funo doscustos envolvidos;

As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter suaprogresso acompanhada;

Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, anlise e diagnstico,sistematizado.

Os fatores indicados para anlise da adoo de poltica de manuteno preditiva so:

Aspectos relacionados com a segurana pessoal e operacional. Reduo de Custos pelo acompanhamento constante das condies dos

equipamentos evitando intervenes desnecessrias. Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

A reduo de acidentes por falhas catastrficas em equipamentos significativa. Tambma ocorrncia de falhas no esperadas fica extremamente reduzida o que proporciona, alm


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6.4 INSPEO

O estgio 2 da Operacionalizao da Funo Manter contempla:

Inspeo Preditiva Desenvolvimento de Habilidades Tcnicas Anlise do histrico de desempenho Integrao de tarefas programadas, preventivas e sob condio (preditivas) Anlise sistmica das funes (modos de falhas) Manuteno Pr-Ativa

O processo de inspeo est voltado para a identificao de condies quepodem causar falha ou variaes do desempenho padro, da qualidade doproduto, dos padres de segurana, sade ocupacional e meio ambiente.(SGM)

Elementos fundamentais

Ser pr-ativo, buscar a preveno de falhas e desvios do estado desejado Priorizar defeitos em termos de severidade (matriz de criticidade) Utilizar ferramentas / instrumentos de diagnstico e monitoramento da condio Estabelecer parmetros de controle e registros Definir rotas, freqncia e chek-list de acordo com a criticidade do equipamento e

estratgia de manuteno definida Disponibilizar os meios para que sejam tomadas providncias imediatas quando

necessrio e informar as pessoas diretamente envolvidas.

Entradas

Inspeo autnoma Registros de ocorrncias Medidas de performance Dados de monitoramento da condio

Sadas

Reviso e atualizao dos planos (de Inspeo, Preventiva e Preditiva) Avaliao de falhas funcionais e potenciais Dados e informaes a serem inseridas no sistema:

1. Descrio do defeito/falha2. Causa provvel3. Data e hora da falha4. Aes imediatas executadas5. Aes requeridas

Medidas (INDICADORES)


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Nmero de notificaes levantadas x aes efetivadas

Podemos conceituar INSPEOcomo:Anlise crt ica de um equipamento ou sistema ver if icando seu estado real emcomparao com um padro definido.Medio, exame visual, eletrnico ou por outros meios, da via permanente e seuscomponentes. ( ou da planta, equipamento, sistema ou componente.)

As atividades de inspeo e de manuteno preditiva se complementam ou se fundem.O esquema mostrado a seguir, indica como a Inspeo deve ser praticada dentro daManuteno em qualquer tipo de organizao ou instalao.A Inspeo deve englobar as tcnicas de inspeo visual e inspeo com instrumentos oumonitoramento.A inspeo visual, mesmo que considerada subjetiva por variar de pessoa para pessoa, fundamentalA inspeo por instrumentos se baseia em medies ou verificaes que:

geram parmetros que podem ser comparados a padres produzem imagens que facilitam diagnstico e a tomada de deciso.

A atividade de Inspeo tem no seu escopo: Formar um histrico representativo Formar um bom banco de dados Fornecer informaes para a atividade de Planejamento, orientando as aes da

Manuteno


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Figura 47 Inspeo na Manuteno

Formao de histrico representativo

Todos concordam que um bom histrico de manuteno fundamental para manterregistrada e acessvel a memria tcnica, permitir anlises de falhas, ajudar na anlise crticados planos de manuteno, favorecer o treinamento no trabalho, dentre outras. No entanto,

muito comum nos depararmos com as seguintes situaes:o No existe um histrico de manutenoo O histrico existente no confivelo Os dados do histrico se perderam quando foi implantado ou trocado o CMMS

Os diagnsticos da inspeo incidem diretamente nos planos de manuteno preventiva sejapara adiar ou antecipar intervenes. Isso pode se dar de modo pontual indicando no sernecessrio aquele servio especfico ou de modo geral modificando as freqncias ou tiposde servios inseridos nos planos de manuteno preventiva.

visual

e ui amentos reditiva

Formar um histrico

Previsibilidade

Freqncia daManutenoPreventiva

GeralPontual

Formar umbanco de dados

Know how tcnico

AnliseDiagnsticoSeleo Materiais

Seleo FornecedoresAnlise LCC

Aumento Vida tilSegurana

Planejamentoda

Manuteno

ProgramaoDiria

ANTECIPAR EVITAR FALHAS


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Nesse caso, a atuao da Inspeo se d na Gesto da Rotina procurando garantirPrevisibilidade que trar resultados diretos na Disponibilidade e Segurana.

Formar um banco de dados

A inspeo deve gerar e manter um banco de dados que tambm ser utilizado para apoiar adefinio dos aspectos tcnicos de especificao de materiais e componentes, influenciar oprojeto de novas instalaes e modificar / melhorar as instalaes existentes. Esse banco dedados uma coletnea de informaes tcnicas que vai formar o know-how da empresa.Est diretamente relacionado com a implantao de melhorias. Quanto mais completomelhor ser a sua utilidade para :

o Auxiliar na Anlise e Diagnsticoo Definir a aquisio de materiais e sobressalenteso Selecionar fornecedoreso Influir nos novos projetos atravs de dados concretos, anlise do Ciclo do Custo de

Vidao Proporcionar aumento de vida til das instalaeso Garantir a segurana dos servios prestados pela empresa.

Interao com o Planejamento da Manuteno

As atividades da inspeo devem guardar estreita relao com a atividade de Planejamentoda Manuteno. As observaes da inspeo podem determinar:

o A interveno imediata da manuteno para sanar problema que afeta a seguranae continuidade operacional, (manuteno corretiva no planejada)

o O adiamento ou antecipao de intervenes programadas (manutenopreventiva)

o O planejamento e a programao de servios cuja necessidade no seja imediata(manuteno corretiva planejada)

Em funo das atribuies que lhe so pertinentes, o perfil do profissional que exercer asfunes de inspetor devem privilegiar:

o Formao tcnica ou engenhariao Treinamento especfico anterior ao incio das atividades (curso de formao)o Treinamento em tcnicas preditivas (atualizao constante)o Trabalho em conjunto com profissionais de grande experincia para assimilar

conhecimentos e conhecer um pouco da histria da empresa.

6.4.1 REANLISE E MELHORIA DAS ATIVIDADES DE INSPEO

Apesar da inspeo ser uma atividade eminentemente tcnica diretamente ligada confiabilidade e segurana da instalao comum nos depararmos com inspetores cujo graude instruo baixo, no tiveram uma carga de treinamento especfico compatvel com afuno que desempenham, se valendo do aprendizado no dia-a-dia para cumprir suasfunes.


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As tecnologias disponveis atualmente e a necessidade de se fazer o bsico bem feito paraque o nvel de competitividade necessrio seja alcanado pela empresa nos leva reflexono sentido de promover uma melhoria ou atualizao dessa funo, que deve incluir:

Adequao do perfil do inspetor atravs de treinamentos especficos e reciclagenspermanentes.

Utilizao do histrico de ocorrncias, quase-ocorrncias, acidentes e constataesde inspeo para gerar material de treinamento.

Melhoria das condies de trabalho do inspetor mecanizando determinadas atividadespara que ele se dedique mais s verificaes e anlises.

Utilizao de tecnologia Wire-less para maximizar os benefcios de comunicao,envio de imagens, CMMS, preveno de acidentes. Um conjunto de equipamentos depreos mdicos est disponvel:

o Mquina fotogrfica digital para registro e arquivamento dos defeitos eanomalias encontradas

o

Telefone celular para comunicao direta com PCM e Operaoo Palm Top (hand held) para cumprimento do plano de inspeo e registro dasobservaes.

J esto disponveis palm-tops que incorporam celular e mquina fotogrfica oque permite:

o Utilizao da infraestrutura sem fioo Comunicao direta com o CMMS/EAMo Melhora utilizao dos recursos de pessoalo Garantia de rapidez na informaoo Preservao do histricoo Reduo de custos operacionais

Melhorias em sistemas sem fio incluem a possibilidade de:o Transferncia, pelos tcnicos, dos dados diretamente do local de inspeo ou

reparoo Minimizar tempo gasto no preenchimento de formulrios (rascunho no campo,

passar a limpo no escritrio, digitar) .o Acessar, diretamente do campo, o histrico ou informaes tcnicas

necessrias ao servio (eliminao de perda de tempo em transito e busca)o comunicao direta entre postos de trabalho, supervisores e outros sites.


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6.5 - MANUTENO DETECTIVA

A Manuteno Detectiva comeou a ser mencionada na literatura a partir da dcada de 90.Sua denominao Detectiva, est ligada palavra Detectar - em ingls DetectiveMaintenance. Pode ser definida da seguinte forma:

Manuteno Detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscandodetectar FALHAS OCULTAS ou no perceptveis ao pessoal de operao emanuteno.

Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteo ainda estfuncionando, representam a Manuteno Detectiva. Um exemplo simples e objetivo o botode teste de lmpadas de sinalizao e alarme em painis.

A identificao de falhas ocultas primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemascomplexos essas aes s devem ser levadas a efeito por pessoal da rea de manutenocom treinamento e habilitao para tal, assessorados pelo pessoal de operao. cada vez maior a utilizao de computadores digitais em instrumentao e controle deprocesso nos mais diversos tipos de plantas industriais.So sistemas de aquisio de dados, controladores lgicos programveis, Sistemas Digitaisde Controle Distribudo - SDCD, multi-loops com computador supervisrio e outra infinidadede arquiteturas de controle somente possveis com o advento de computadores de processo.Sistemas de shut-down ou sistemas de trip, garantem a segurana de um processoquando esse sa de sua faixa de operao segura. Esses sistemas de segurana soindependentes dos sistemas de controle utilizados para otimizao da produo.Equipamentos eletrnicos programveis, esto sendo utilizados para essas aplicaes.(16)Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de componente

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Gestão Estratégica em Manutenção