GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1

Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008

GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA2009.12009.1

Jairo de Carvalho GuimarãesJairo de Carvalho Guimarães

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MÓDULOSMÓDULOS

1- Fundamentos da Estratégia 1- Fundamentos da Estratégia EmpresarialEmpresarial

2- Análise dos Ambientes2- Análise dos Ambientes

3- Formulação das Estratégias3- Formulação das Estratégias

4- Implementação das 4- Implementação das EstratégiasEstratégias


MÓDULO 1MÓDULO 1

Conceitos e evolução do Conceitos e evolução do pensamento estratégicopensamento estratégico

Visão geral da Administração Visão geral da Administração Estratégica Estratégica

Inovação e CompetitividadeInovação e Competitividade Formulação, planejamento, Formulação, planejamento,

implementação e controle implementação e controle estratégicosestratégicos


MÓDULO 2MÓDULO 2

Ambiente ExternoAmbiente Externo Ambiente InternoAmbiente Interno

Recursos, capacidades, Recursos, capacidades, potencialidades e potencialidades e

vantagens competitivasvantagens competitivas Comportamento estratégicoComportamento estratégico

Escolhas estratégicasEscolhas estratégicas


MÓDULO 3MÓDULO 3

Estratégias corporativasEstratégias corporativas

Estratégias de negóciosEstratégias de negócios

Estratégias funcionaisEstratégias funcionais

A mundialização e as A mundialização e as estratégias empresariaisestratégias empresariais


MÓDULO 4MÓDULO 4

Implementação das Implementação das estratégias – aplicar as estratégias – aplicar as estratégias apontadas estratégias apontadas conceitualmente em conceitualmente em

ações, possibilidades, ações, possibilidades, potenciais e resultados, potenciais e resultados, produzindo os efeitos produzindo os efeitos

desejados desejados


Metodologia de ensinoMetodologia de ensino Explanação/diálogo/discussãoExplanação/diálogo/discussão

Troca de experiênciasTroca de experiências Atividades em grupo (estudo Atividades em grupo (estudo

de casos, debates, leituras de casos, debates, leituras dirigidas)dirigidas)

Aulas expositivasAulas expositivas SemináriosSeminários

Cenários e conjunturasCenários e conjunturas Questões relâmpagosQuestões relâmpagos


Aprendizagem x AvaliaçãoAprendizagem x Avaliação

Peso 70%Peso 70%o Verificação parcial (VP) Verificação parcial (VP)

Peso 30%Peso 30%o Trabalhos individuaisTrabalhos individuaiso Trabalhos em equipeTrabalhos em equipeo Participação em salaParticipação em sala

o AssiduidadeAssiduidadeo Contribuição acadêmicaContribuição acadêmica


RECIPROCIDADE: ALUNO X RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSORPROFESSOR

A TEORIA NÃO SERVE SE NÃO FOR A TEORIA NÃO SERVE SE NÃO FOR COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O

RESULTADO ASPIRADORESULTADO ASPIRADO A TEORIA NÃO SE TRANSFORMA SEM QUE A TEORIA NÃO SE TRANSFORMA SEM QUE

HAJA ENTENDIMENTO, APLICAÇÃO E HAJA ENTENDIMENTO, APLICAÇÃO E DETERMINAÇÃODETERMINAÇÃO

A PRÁTICA DERIVA DA CONEXÃO ENTRE A A PRÁTICA DERIVA DA CONEXÃO ENTRE A TEORIA E O SONHO TEORIA E O SONHO

O SUCESSO (ACADÊMICO, EMPRESARIAL, O SUCESSO (ACADÊMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL, AMOROSO) É RESULTADO DA PESSOAL, AMOROSO) É RESULTADO DA

EXISTÊNCIA DE UM SONHOEXISTÊNCIA DE UM SONHO


RECIPROCIDADE: ALUNO X RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSORPROFESSOR

O SONHO É O QUE MOVE AS PESSOASO SONHO É O QUE MOVE AS PESSOAS O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA

AS PESSOAS OUSADASAS PESSOAS OUSADAS A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDORA OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR

O EMPREENDEDOR NÃO PRESCINDE DAS O EMPREENDEDOR NÃO PRESCINDE DAS ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS

NÃO HÁ ESTRATÉGIA SEM NÃO HÁ ESTRATÉGIA SEM ADMINISTRAÇÃO (PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO (PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, CONTROLE, SOLUÇÃO, DIREÇÃO, CONTROLE, SOLUÇÃO,

DECISÃO, GESTÃO, ORGANIZAÇÃO)DECISÃO, GESTÃO, ORGANIZAÇÃO)


MÓDULO 1 - HistóricoMÓDULO 1 - HistóricoO termo “estratégia” deriva do grego “O termo “estratégia” deriva do grego “strategia”, strategia”,

tem origem na literatura de guerra e significa tem origem na literatura de guerra e significa a a arte do generalarte do general..

Revolução Industrial: sai das empresas Revolução Industrial: sai das empresas familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para organizações administradas por para organizações administradas por profissionais. Ênfase na hierarquização, na profissionais. Ênfase na hierarquização, na eficiência, no controle do tempo.eficiência, no controle do tempo.

Evolução do segmento de transporte; Evolução do segmento de transporte; comunicações massificadas; setor de serviços comunicações massificadas; setor de serviços se amplia mediante o surgimento de novas se amplia mediante o surgimento de novas áreas, gerando novas oportunidades e áreas, gerando novas oportunidades e opções, produzindo mais efetividade.opções, produzindo mais efetividade.

2ª Guerra desestruturou muitos países. EEUU 2ª Guerra desestruturou muitos países. EEUU dominam parque tecnológico / detêm infra-dominam parque tecnológico / detêm infra-estrutura intacta. estrutura intacta.


MÓDULO 1 - HistóricoMÓDULO 1 - HistóricoJapão e Alemanha retomam rapidamente Japão e Alemanha retomam rapidamente

a condição competitiva. Empresas a condição competitiva. Empresas norte-americanas perdem norte-americanas perdem competitividade. Segmento automotivo.competitividade. Segmento automotivo.

Exigência de novas técnicas e Exigência de novas técnicas e ferramentas gerenciais para superar a ferramentas gerenciais para superar a mudança de cenário.mudança de cenário.

Novos modelos organizacionais; novas Novos modelos organizacionais; novas divisões do trabalho e novas técnicas divisões do trabalho e novas técnicas gerenciais provocam mudanças gerenciais provocam mudanças substanciais no campo das políticas substanciais no campo das políticas empresariais.empresariais.

77: Conferência Universidade 77: Conferência Universidade Pittsburgh.Reunião de pesquisadores Pittsburgh.Reunião de pesquisadores dá origem à Administração Estratégica.dá origem à Administração Estratégica.


MÓDULO 1MÓDULO 1

ADMINISTRAÇÃO é uma ADMINISTRAÇÃO é uma ciência que, no âmbito ciência que, no âmbito organizacional, trata, relaciona-organizacional, trata, relaciona-se, envolve-se e cuida dose, envolve-se e cuida do

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO, do, do

CONTROLECONTROLE, da, da

DIREÇÃODIREÇÃO e da e da

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO


MÓDULO 1MÓDULO 1

ESTRATÉGIA é o conjunto de ESTRATÉGIA é o conjunto de planos, estudos, premissas e planos, estudos, premissas e avaliações que, considerados avaliações que, considerados os valores, a missão, a visão e os valores, a missão, a visão e o negócio da organização, o negócio da organização, objetivam atingir os resultados objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando previstos originalmente quando da concepção teórica definida da concepção teórica definida pela direção corporativapela direção corporativa


Conceitos de ESTRATÉGIAConceitos de ESTRATÉGIA ““Planos da alta administração para alcançar Planos da alta administração para alcançar

resultados consistentes com a missão e os resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” (Peter objetivos gerais da organização” (Peter Wright).Wright).

““Algo que uma organização necessita ou Algo que uma organização necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade legitimidade num mundo de rivalidade competitiva” (Howard Thomas)competitiva” (Howard Thomas)

““É o conjunto de decisões que determinam o É o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado comportamento a ser exigido em determinado período de tempo” (Simon)período de tempo” (Simon)

““É um conjunto de decisões formuladas com É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente” (Djalma Rebouças)empresa no ambiente” (Djalma Rebouças)

““É o conjunto de objetivos da empresa e a É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los” (Tilles).forma de alcançá-los” (Tilles).

““Rivalidade entre companheiros para a Rivalidade entre companheiros para a conquista de prêmios em um jogo definido e conquista de prêmios em um jogo definido e compartilhado” (Andrews).compartilhado” (Andrews).


TIPOS DE ESTRATÉGIASTIPOS DE ESTRATÉGIAS DELIBERADA:DELIBERADA: Os gestores planejam Os gestores planejam

seguir um modelo estratégico previamente seguir um modelo estratégico previamente definido ou historicamente testado. definido ou historicamente testado. ProblemaProblema: : Impede o aprendizado.Impede o aprendizado.

EMERGENTE:EMERGENTE: Inexiste estratégia para a Inexiste estratégia para a situação atual e os gestores, através de um situação atual e os gestores, através de um processo de tentativa e erro, vão processo de tentativa e erro, vão aperfeiçoando e aprendendo com os aperfeiçoando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptável à situação melhor alternativa, adaptável à situação discutida. discutida. ProblemaProblema: : impede o controleimpede o controle..

Questão de controleQuestão de controle: quanto mais emergente a : quanto mais emergente a estratégia, mais a gerência central deve tratar o estratégia, mais a gerência central deve tratar o conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e conteúdo como processo, isto é, gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratégias desejáveis (Henry produzam as estratégias desejáveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267).Mintzberg, 2000, p. 267).


Escopo estratégicoEscopo estratégico

Visão

Planejamento

-Persistir-Sistematizar

-Controlar-Percepção ampla

-Correr riscos-Enfrentar desafios

-Romper paradigmas-Enxergar o presente

a partir do futuro-Destruir muralhas

Construção do futuro

Imediatismo

Gestão Estratégica Tempo gasto pelos executivosTempo gasto pelos executivos

60%60%

AmbienteAmbiente

InternoInterno

40%40%

AmbienteAmbiente

Externo Externo

70%70%

Fatos do Fatos do passado e passado e presentepresente

30%30%

Futuro da Futuro da organizaçãoorganização

80%: 80%: Visão individual do Visão individual do futurofuturo

20%20%: Visão compartilhada : Visão compartilhada do futurodo futuro

RESUMORESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo : Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade

de implementar as estratégias em nível coletivo. (“As de implementar as estratégias em nível coletivo. (“As oportunidades não esperam pelas nossas percepções”) oportunidades não esperam pelas nossas percepções”)

(COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22) (COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22)

MENTALIDADES

Imediatista: 1 mêsOperacional: 12 meses

Estratégica: 60 a 120 meses


Escopo estratégico IIEscopo estratégico IIAMBIENTE EXTERNO: O que nos é permitido fazer (limitações)?AMBIENTE EXTERNO: O que nos é permitido fazer (limitações)?

AMBIENTE INTERNO: O que nós sabemos fazer AMBIENTE INTERNO: O que nós sabemos fazer (capacitação/habilidades/competências)?(capacitação/habilidades/competências)?

VISÃO: O que nós queremos ser?VISÃO: O que nós queremos ser?

MISSÃO: Para que servimos?MISSÃO: Para que servimos?

VALORES/PRINCÍPIOS: Como nos comportamos quando fazemos VALORES/PRINCÍPIOS: Como nos comportamos quando fazemos o que sabemos e o que nos é permitido?o que sabemos e o que nos é permitido?

ESTRATÉGIA: O que nós vamos fazer?ESTRATÉGIA: O que nós vamos fazer?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Como será a arquitetura para a PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Como será a arquitetura para a análise dos ambientes, avaliação da situação, dimensionamento análise dos ambientes, avaliação da situação, dimensionamento dos recursos, formulação, implementação e controle das dos recursos, formulação, implementação e controle das estratégias definidas?estratégias definidas?

GESTÃO ESTRATÉGICA: Como e em que tempo devemos conduzir GESTÃO ESTRATÉGICA: Como e em que tempo devemos conduzir as ações que precisamos fazer de tal forma que o que foi as ações que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado seja efetivamente aplicado?planejado seja efetivamente aplicado?

GE: processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos

os gerentes e colaboradores da organização (COSTA, Eliezer A., p. 56)


MÓDULO 1MÓDULO 1

PERSPECTIVAS PARA ALINHAVAR O

ENTENDIMENTOSOBRE GESTÃOESTRATÉGICA

VISÃOTRADICIONAL

PONTO DE VISTADO PÚBLICO

INTERESSADO (PI)

VISÃO FUNDAMENTADA EM RECURSOS


Módulo 1- Visão TradicionalMódulo 1- Visão Tradicional

Origem Origem destadesta

PerspectivaPerspectiva

Empresas de consultoria, Economia, Empresas de consultoria, Economia, Administração, Psicologia, Marketing, Administração, Psicologia, Marketing, Finanças, modelo militar de coordenar Finanças, modelo militar de coordenar as ações (2ª Guerra Mundial)as ações (2ª Guerra Mundial)

Visão daVisão da

EmpresaEmpresa

Entidade econômicaEntidade econômica

FormulaçãoFormulação

EstratégicaEstratégica

Análise dos ambientes I/E (swot) serve Análise dos ambientes I/E (swot) serve como base para a geração da missão, como base para a geração da missão, valores, metas, visão e negócio!!!valores, metas, visão e negócio!!!

Fonte da Fonte da

VantagemVantagem

CompetitivaCompetitiva

Corrigir e superar os pontos fracos, Corrigir e superar os pontos fracos, eliminar ou neutralizar as ameaças, eliminar ou neutralizar as ameaças, gerar valor sobre os pontos fortes, tirar gerar valor sobre os pontos fortes, tirar vantagem diante das oportunidades, vantagem diante das oportunidades, ajustar os procedimentos, construir ajustar os procedimentos, construir arquitetura (plano) que consubstancie arquitetura (plano) que consubstancie as estratégias formuladasas estratégias formuladas


Módulo 1- Visão TradicionalMódulo 1- Visão Tradicional

““É o ambiente que determina a melhor estratégia. É o ambiente que determina a melhor estratégia. Chama-se de “determinismo ambiental”Chama-se de “determinismo ambiental”

ANÁLISE SITUACIONAL:AVALIAR OSAMBIENTES EXTERNO E

INTERNO

DIREÇÃO ESTRATÉGICA: SURGIMENTO E NASCIMENTODA MISSÃO, METAS, VALORES

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:

1)TIRAR VANTAGEM DOS P. FORTES2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS

3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS

AMEAÇAS

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS:

DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE FORMA QUE O PROJETO, A DIREÇÃO E OS

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLECAMINHEM DE FORMA HARMONIOSA


RESUMO: VISÃO RESUMO: VISÃO TRADICIONALTRADICIONALA empresa deve:A empresa deve:

Procurar adotar as duas estratégias Procurar adotar as duas estratégias estudadas (estudadas (deliberada e emergentedeliberada e emergente))

Adaptar-se aos ambientes, pois são Adaptar-se aos ambientes, pois são eles que determinam e conduzem à eles que determinam e conduzem à melhor estratégia (“melhor estratégia (“determinismo determinismo ambientalambiental”)”)

Se necessário for, tentar influenciar o Se necessário for, tentar influenciar o ambiente criando situações que a ambiente criando situações que a favoreça (ex.: alianças estratégicas, favoreça (ex.: alianças estratégicas, lobby político, propaganda, fusões, lobby político, propaganda, fusões, incorporações, cisões, mundialização)incorporações, cisões, mundialização)


Visão fundamentada em recursosVisão fundamentada em recursosA vantagem competitiva deriva da existência de A vantagem competitiva deriva da existência de

recursos superiores e da capacidade gerencial.recursos superiores e da capacidade gerencial.

Recursos FINANCEIROSRecursos FINANCEIROS-Situação financeiraSituação financeira-Fontes de financiamento (I/E)Fontes de financiamento (I/E)-Aplicação adequada dos Aplicação adequada dos recursos excedentesrecursos excedentes-Incentivos fiscaisIncentivos fiscais

Recursos FÍSICOSRecursos FÍSICOS-Planta industrial (estrutura)Planta industrial (estrutura)-Localização da empresaLocalização da empresa-Acesso a matérias-primasAcesso a matérias-primas-M.M.UM.M.U

Recursos HUMANOSRecursos HUMANOS-Estrutura organizacionalEstrutura organizacional-Habilidades: TCHEHabilidades: TCHE-Formação e treinamento dos Formação e treinamento dos colaboradores (gerentes e colaboradores (gerentes e funcionários em geral)funcionários em geral)

Recursos GERAISRecursos GERAIS-Relação com PI´sRelação com PI´s-Reputação da empresaReputação da empresa-Relacionamento com a Relacionamento com a comunidadecomunidade-Questões ambientaisQuestões ambientais

Conhecimento, Desempenho eAprendizado (CDA) organizacional


Visão do Público InteressadoVisão do Público Interessado

A relação e a influência entre os envolvidos (I/E) A relação e a influência entre os envolvidos (I/E) são recíprocas, considerando que há são recíprocas, considerando que há dependência entre a empresa e os PI´s. dependência entre a empresa e os PI´s.

AcionistasDonos

DiretoriaFuncionários

MídiaFornecedores

AtivistasParceiros

ConcorrentesSindicatosClientes

TerroristasFacções criminosas

GovernoPolíticosBancos

Comunidades


MÓDULO 1MÓDULO 1

PI=Público PI=Público Interessado Interessado

(stakeholders):(stakeholders):

Pessoas ou Grupos que Pessoas ou Grupos que podem influir ou são podem influir ou são influenciadas de influenciadas de forma significativa forma significativa pelas atividades de pelas atividades de uma organização uma organização (Governo, clientes, (Governo, clientes, fornecedores, fornecedores, bancos, parceiros, bancos, parceiros, acionistas, políticos) acionistas, políticos)

Gestão Estratégica:Gestão Estratégica:

Processo pelo qual as Processo pelo qual as empresas empresas compreendem os compreendem os ambientes (I/E), ambientes (I/E), estabelecem a estabelecem a direção estratégica, direção estratégica, criam e criam e implementam as implementam as estratégias que estratégias que objetivam mover a objetivam mover a empresa para a empresa para a direção traçada e se direção traçada e se esforçam para esforçam para satisfazer seus satisfazer seus principais PI´s. principais PI´s.


MÓDULO 1MÓDULO 1

GE pressupõe desafios, ajustes, GE pressupõe desafios, ajustes, mudanças, adaptaçõesmudanças, adaptações

GE deve prever ameaças e GE deve prever ameaças e absorver as oportunidades (A. absorver as oportunidades (A. Externo)Externo)

GE é constituída do GE é constituída do reconhecimento de pontos reconhecimento de pontos fortes e fracos na organização fortes e fracos na organização (A.Interno)(A.Interno)

GE deve considerar os anseios GE deve considerar os anseios dos dos stakeholders (interessados)stakeholders (interessados)


MÓDULO 1MÓDULO 1

GE deve servir de catalisador entre os GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os combinar com as oportunidades e combinar com as oportunidades e ameaças identificadas (AE)ameaças identificadas (AE)

GE deve definir a missão, os valores, GE deve definir a missão, os valores, a visão e, muitas vezes, o próprio a visão e, muitas vezes, o próprio negócio, haja vista que inúmeras negócio, haja vista que inúmeras organizações alteram, no curso de sua organizações alteram, no curso de sua existência, a essência de suas existência, a essência de suas atividades, exatamente porque atividades, exatamente porque precisam se readaptar aos novos precisam se readaptar aos novos momentos ou não suportaram as momentos ou não suportaram as ameaças surgidasameaças surgidas


Os proprietários da empresaOs proprietários da empresa

1º 1º Os donosOs donos (mediante capital, ideais, visão de (mediante capital, ideais, visão de negócio e valores)negócio e valores)

2º 2º Os funcionáriosOs funcionários (competências, (competências, comprometimento, aprendizagem)comprometimento, aprendizagem)

3º 3º O GovernoO Governo (todas as esferas, através dos (todas as esferas, através dos tributos)tributos)

4º 4º Os acionistasOs acionistas (abertura de capital (abertura de capital permitindo a pulverização da propriedade permitindo a pulverização da propriedade e captação de recursos com custo menor)e captação de recursos com custo menor)

5º 5º A sociedadeA sociedade (através da indução das ações (através da indução das ações responsáveis e éticas, demandas, responsáveis e éticas, demandas, transformações, mudança de hábitos)transformações, mudança de hábitos)

6º 6º Outras empresasOutras empresas (através de aquisições, (através de aquisições, fusões, fusões, joint-venturesjoint-ventures))


MÓDULO 1 - Fluxo da G.E.MÓDULO 1 - Fluxo da G.E.

RELACIONAMENTO

PÚBLICOINTERESSADO (PI)

INFLUÊNCIA, DIREITOS,OPINIÕES, CONDUÇÃOVIABILIZA,INCENTIVA

E PERPETUA O NEGÓCIO

EMPRESA ADQUIRE, DESENVOLVE, ADMINISTRA

E APLICA RECURSOS E COMPETÊNCIAS

GERA VANTAGENSCOMPETITIVAS

ORGANIZAÇÕES

EMPRESASBEM-SUCEDIDAS/

QUE DÃOCERTO/ANDAM


G.E. em uma abordagem sistêmicaG.E. em uma abordagem sistêmica

Planejamento Planejamento estratégicoestratégico

Metodologia que permite a empresa Metodologia que permite a empresa definir a direção a ser seguida visando definir a direção a ser seguida visando a completa integração com o ambiente a completa integração com o ambiente

Organização Organização estratégicaestratégica

A eficaz alocação dos recursos da A eficaz alocação dos recursos da empresa com vistas a interagir com os empresa com vistas a interagir com os cenários (I/E) e realidades.cenários (I/E) e realidades.

Direção Direção

estratégicaestratégica

União do processo decisório e da União do processo decisório e da alocação adequada dos recursos, alocação adequada dos recursos, interagindo com os fatores ambientais interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos)e RH envolvidos (metas e objetivos)

Controle Controle estratégicoestratégico

Avaliação e acompanhamento dos Avaliação e acompanhamento dos resultados produzidos pela condução resultados produzidos pela condução do planejamento estratégicodo planejamento estratégico

Desenvolvimento Desenvolvimento estratégicoestratégico

Interação dos processos anteriores Interação dos processos anteriores com a cultura organizacional, mais um com a cultura organizacional, mais um processo de mudanças contínuo processo de mudanças contínuo aliado ao engajamento das pessoas aliado ao engajamento das pessoas


Fluxo para elaboração do Fluxo para elaboração do Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

NegócioNegócio

MissãoMissão

Valores e Valores e crençascrenças

VisãoVisão

PolíticasPolíticas

CENÁRIOSCENÁRIOS

(SWOT)(SWOT) INTERNOPontos Fortes e

Fracos

EXTERNOOportunidades

E Ameaças

IMPLEMENTAÇÃOIMPLEMENTAÇÃOLevantar orçamento Levantar orçamento

Desenhar o projeto e Desenhar o projeto e os planos de açãoos planos de ação

Estratégias formuladasEstratégias formuladas

Estratégias funcionais, Estratégias funcionais, empresariais e da U.N.empresariais e da U.N.

Mapear desafios e Mapear desafios e metas a serem metas a serem

atingidasatingidas


GESTÃO EMPRESARIAL- GESTÃO EMPRESARIAL- MODELOMODELO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SISTEMA DE GESTÃOSISTEMA DE GESTÃO

NEGÓCIO (what?)NEGÓCIO (what?)

MISSÃO (why?)MISSÃO (why?)

VISÃO (where?)VISÃO (where?)

VALORES (who?)VALORES (who?)


Gestão – O NEGÓCIO (what)Gestão – O NEGÓCIO (what)

Qual o segmento que a empresa atua, o Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como pretende chegar no que ela faz e como pretende chegar no futuro produzindo o produto ou serviço futuro produzindo o produto ou serviço que forma sua arquitetura negocial.que forma sua arquitetura negocial.

EmpresaEmpresa Visão RestritaVisão Restrita Visão AmplaVisão Ampla

AtlasAtlas ElevadoresElevadores TransporteTransporte

CitibankCitibank Serviços Serviços financeirosfinanceiros

Soluções Soluções financeiras, financeiras,

sonhos realizadossonhos realizados

RevlonRevlon CosméticosCosméticos Beleza, saúde, Beleza, saúde, auto-estimaauto-estima

ChubbChubb Vendas de Vendas de seguros e seguros e

PrevidênciaPrevidência

Tranquilidade, Tranquilidade, segurança, futuro segurança, futuro

certocerto


Gestão – A MISSÃO (why)Gestão – A MISSÃO (why)Expressão que designa o que a Expressão que designa o que a

organização É, quais as razões de sua organização É, quais as razões de sua existência, qual o senso direcional existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos, qual definido, quais os seus propósitos, qual o desejo de seu fundador quando a o desejo de seu fundador quando a instituiu. Deve considerar um objetivo, instituiu. Deve considerar um objetivo, e dois importantes PI´s: o proprietário e dois importantes PI´s: o proprietário ou acionista e os clientes. Muitas ou acionista e os clientes. Muitas vezes, a declaração de missão serve vezes, a declaração de missão serve como referencial para o planejamento como referencial para o planejamento estratégico e ainda como transmissor estratégico e ainda como transmissor do significado e do objetivo da do significado e do objetivo da organização para entendimento dos PIorganização para entendimento dos PI´s internos e externos. Raramente é ´s internos e externos. Raramente é alterada durante a existência da alterada durante a existência da organização.organização.


Missão, segundo KotlerMissão, segundo Kotler

““Uma missão bem definida Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, senso comum de oportunidade, direção, significância e direção, significância e realização. Uma missão bem realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão explícita atua como uma mão invisível que guia os invisível que guia os funcionários para um trabalho funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na independente, mas coletivo, na direção da realização dos direção da realização dos potenciais da empresapotenciais da empresa” (Philip ” (Philip Kotler).Kotler).


Exemplos de “Missão”Exemplos de “Missão”““Atender as necessidades de alimentação do ser Atender as necessidades de alimentação do ser

humano, com produtos saborosos e saudáveis. humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores"colaboradores" (SADIA)(SADIA)

““A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter socialprogramas e serviços de caráter social”. ”. (CAIXA)(CAIXA)

““Desenvolver as oportunidades de negócios, Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)(NESTLÉ)

““Participar da vida das pessoas, oferecendo Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)(PERDIGÃO)


Gestão – A VISÃO (where)Gestão – A VISÃO (where) Define o que a organização pretende ser Define o que a organização pretende ser

no futuro, onde ela deseja chegar, que no futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho almeja ter. A visão está tamanho almeja ter. A visão está atrelada a um modelo empreendedor, atrelada a um modelo empreendedor, pois pressupõe eventuais mudanças. É pois pressupõe eventuais mudanças. É dinâmica, flexível e pode ser alterada no dinâmica, flexível e pode ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as políticas a decorrer do tempo. Orienta as políticas a serem seguidas e corrige o rumo se serem seguidas e corrige o rumo se necessário. Normalmente, atua a longo necessário. Normalmente, atua a longo prazo, pois está vinculada a um processo prazo, pois está vinculada a um processo de aplicação de vultosos investimentos de aplicação de vultosos investimentos em ativo fixo. Alguns visionários: Sam em ativo fixo. Alguns visionários: Sam Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca Walton (Wal-Mart), Lee Iacocca (Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim (Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo), Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz), Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz), Carlos Ghosn (Renault/Nissan).Carlos Ghosn (Renault/Nissan).


Exemplos de “Visão”Exemplos de “Visão”A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por

excelência nos serviços, inovação e qualidade dos excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA)produtos". (SADIA)

““A CAIXA será referência mundial como banco público A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. ágil e com permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)(CAIXA)

““Manter a Empresa como a maior em termos de Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua; segmentos em que atua;

Assegurar o progresso social e profissional dos Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;Colaboradores;

Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderança tecnológica; Manter a liderança tecnológica; Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ) Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)

““Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL.lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL.Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR”. (PERDIGÃO). MUNDO de amanhã MELHOR”. (PERDIGÃO).


Gestão – Os VALORES (who)Gestão – Os VALORES (who) Cadeia composta de práticas, Cadeia composta de práticas,

comportamentos, atitudes, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders (PI´s). Isso respeito dos stakeholders (PI´s). Isso pode, eventualmente, comprometer a pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa. vantagem competitiva da empresa.


Exemplos de “Valores”Exemplos de “Valores”

““Qualidade e melhoria contínua dos Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores”. clientes, fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ)(NESTLÉ)

““Proximidade ao cliente; alta performance; Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW).responsabilidade; sustentabilidade” (VW).

““Confiabilidade; qualidade; participação; Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade sócio-ambiental” responsabilidade sócio-ambiental” (PERDIGÃO)(PERDIGÃO)


A Gestão Estratégica compreende A Gestão Estratégica compreende três requisitos três requisitos

1- Planejamento Estratégico1- Planejamento Estratégico (processo (processo de elaborar a estratégia, que é a de elaborar a estratégia, que é a relação pretendida da organização relação pretendida da organização com seu ambiente)com seu ambiente)

2- Implementação da estratégia2- Implementação da estratégia (processo de colocar em prática o que (processo de colocar em prática o que ficou definido no estudo)ficou definido no estudo)

3- Acompanhamento e avaliação da 3- Acompanhamento e avaliação da estratégia implementadaestratégia implementada (processo (processo de acompanhar, controlar, avaliar e de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratégia que foi ajustar a estratégia que foi estabelecida como referencial)estabelecida como referencial)


Requisito 1: Planejamento Estratégico IRequisito 1: Planejamento Estratégico I Análise da situação estratégica Análise da situação estratégica

presente da organização (onde presente da organização (onde estamos? como chegamos aqui? estamos? como chegamos aqui? a situação atual é a melhor a situação atual é a melhor alternativa para o nosso alternativa para o nosso sucesso?) sucesso?)

Análise do ambiente interno (sw)Análise do ambiente interno (sw) Análise do ambiente externo (ot)Análise do ambiente externo (ot) Definição do plano estratégico Definição do plano estratégico

(para onde devemos ir? o que (para onde devemos ir? o que devemos fazer para chegar lá? devemos fazer para chegar lá? que caminho devemos tomar?)que caminho devemos tomar?)


Requisito 1: Planejamento Estratégico IIRequisito 1: Planejamento Estratégico II ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICAANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA: Decisões tomadas : Decisões tomadas

no passado (afetam o presente) e Decisões que estão sendo no passado (afetam o presente) e Decisões que estão sendo tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a situação da decisão, os componentes das estratégias são:situação da decisão, os componentes das estratégias são:

1- Escopo ou modelo do negócio>>produtos e mercados 1- Escopo ou modelo do negócio>>produtos e mercados (identificar volume de negócios ou atividades que cada produto (identificar volume de negócios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da organização)contribui para o faturamento da organização)

2- Vantagens competitivas (permite entender as razões pelas 2- Vantagens competitivas (permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto/serviço em vez de quais os consumidores preferem um produto/serviço em vez de outro – mostrar slide específico)outro – mostrar slide específico)

3- Participação no mercado (proporção que a empresa tem no 3- Participação no mercado (proporção que a empresa tem no mercado em que atua)mercado em que atua)

4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, 4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participação rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participação em listas de Melhores e Maiores)em listas de Melhores e Maiores)

5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? 5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde estão localizados? Onde estão os talentos? Onde se faz Onde estão localizados? Onde estão os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa? Onde se faz de forma mais investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?negligente ou privilegiada?


Requisito 1:Planejamento Estratégico IIIRequisito 1:Planejamento Estratégico III DEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICODEFINIÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO (É a conseqüência (É a conseqüência

da análise da situação estratégica, de ameaças e da análise da situação estratégica, de ameaças e oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano estratégico define a relação do ambiente interno. Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu ambiente, considerando pretendida da organização com seu ambiente, considerando suas competências e recursos. Compõem a definição do plano:suas competências e recursos. Compõem a definição do plano:

1- NEGÓCIO (qual é o nosso negócio? É a escolha do modelo 1- NEGÓCIO (qual é o nosso negócio? É a escolha do modelo de negócio que a organização pretende aplicar. É a vocação de negócio que a organização pretende aplicar. É a vocação negocial que a empresa optou)negocial que a empresa optou)

2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (são os resultados que a 2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (são os resultados que a organização pretende realizar. São intenções. Ex.: manter organização pretende realizar. São intenções. Ex.: manter posição de liderança; sobreviver; ampliar participação em outro posição de liderança; sobreviver; ampliar participação em outro mercado)mercado)

3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa 3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispõe para que se mantenha na frente da concorrência)dispõe para que se mantenha na frente da concorrência)

4- ALOCAÇAO DE RECURSOS (representa a transição entre o 4- ALOCAÇAO DE RECURSOS (representa a transição entre o planejamento e a implementação da estratégia). planejamento e a implementação da estratégia).


OBJETIVOSOBJETIVOS Objetivo é a meta definida pela Objetivo é a meta definida pela

organização para a qual devem ser organização para a qual devem ser direcionados e concentrados os direcionados e concentrados os esforços de todas as áreas e atores esforços de todas as áreas e atores envolvidos. Deriva da soma da envolvidos. Deriva da soma da visão, da missão e dos valores e visão, da missão e dos valores e crenças. Ao grupo de objetivos dá-crenças. Ao grupo de objetivos dá-se a qualificação de “políticas”. São se a qualificação de “políticas”. São divididos em GERAL e divididos em GERAL e ESPECÍFICO (ou funcional>>> RH, ESPECÍFICO (ou funcional>>> RH, produção, marketing, contábil, produção, marketing, contábil, financeira, ambiental, tecnológico, financeira, ambiental, tecnológico, etc.). etc.).


OBJETIVOSOBJETIVOS

MACROAMBIENTE

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

SETOR OU SEGMENTO

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

MISSÃO DA EMPRESA SOBO PONTO DE VISTA DA ANÁLISE DO S.W.O.T.

OBJETIVOS


OBJETIVOSOBJETIVOS São chamados de São chamados de GERAISGERAIS porque atuam em porque atuam em

uma concepção abrangente e apresentam fins uma concepção abrangente e apresentam fins genéricos em sua análise. Vários stakeholders genéricos em sua análise. Vários stakeholders têm objetivos gerais distintos para a empresa e têm objetivos gerais distintos para a empresa e ela terá que saber conciliar estes inúmeros ela terá que saber conciliar estes inúmeros interesses. Exs.: “A empresa deve ampliar sua interesses. Exs.: “A empresa deve ampliar sua participação no mercado (participação no mercado (market sharemarket share) ) através de crescimento sustentado” ou “reduzir através de crescimento sustentado” ou “reduzir os custos”.os custos”.

Diz-se que são Diz-se que são ESPECÍFICOSESPECÍFICOS quando atuam quando atuam de forma focalizada, são verificáveis e de forma focalizada, são verificáveis e direcionados a um determinado setor. A partir direcionados a um determinado setor. A partir dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS. dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS. Normalmente são quantificados. Exs.: “Para Normalmente são quantificados. Exs.: “Para crescer, a empresa terá que aumentar as crescer, a empresa terá que aumentar as vendas em 20% por ano” ou “reduzir em 10% vendas em 20% por ano” ou “reduzir em 10% a verba para mídia (setor MKT) e 20% os a verba para mídia (setor MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, custos relacionados com folha de pessoal (RH, produção, comercial, financeira, etc.”. produção, comercial, financeira, etc.”.


A Administração envolve 3 níveis A Administração envolve 3 níveis de análise que geram de análise que geram ameaçasameaças ou ou

oportunidadesoportunidades

NÍVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente

Influências sócio-culturais, tecnológicas, econômicas, políticas e ambientais

NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial

SindicatosAtivistasFornecedoresConcorrentesClientesMídiaComunidade local

NÍVEL 3 - Organização

AcionistasProprietáriosFuncionários


NÍVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente

Viés PolíticoViés Político: : eleições, blocos econômicos, eleições, blocos econômicos, sentenças judiciais, legislação, taxação, Adin, sentenças judiciais, legislação, taxação, Adin, Adecon, lobby dos concorrentes, cortes Adecon, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupção, medida provisória.governamentais, corrupção, medida provisória.

Viés SocialViés Social: : tradiçõestradições (Natal, Carnaval); (Natal, Carnaval); valoresvalores (liberdade e igualdade de (liberdade e igualdade de oportunidades); oportunidades); tendênciastendências (cuidado com (cuidado com saúde e corpo, respeito à vida, mudanças saúde e corpo, respeito à vida, mudanças demográficas, expectativa de vida etc.)demográficas, expectativa de vida etc.)

Viés EconômicoViés Econômico: PIB, dólar, inflação, juros, : PIB, dólar, inflação, juros, quebra de um banco, cisão, joint-venture, quebra de um banco, cisão, joint-venture, endividamento do Governo, desemprego etc.endividamento do Governo, desemprego etc.

Viés TecnológicoViés Tecnológico: inovações, melhorias : inovações, melhorias contínuas, automação, gastos com P&Dcontínuas, automação, gastos com P&D

Viés AmbientalViés Ambiental: poluição, inobservância às leis : poluição, inobservância às leis ambientais, interferência em recursos vitaisambientais, interferência em recursos vitais


NÍVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial – Fonte: Michael Porter

A.A. Poder de barganha dos compradores (enorme poder Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preços: Extra, Makro, Insinuante, Casas sobre os preços: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM)Bahia, Ford, GM)

B.B. Poder de barganha dos fornecedores (setores Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevância dos insumos para o comprador) relevância dos insumos para o comprador)

C.C. Pressão de produtos substitutos (TV a cabo, produtos Pressão de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca própria, garantia estendida)de marca própria, garantia estendida)

D.D. Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausência de diferenciação gera fixos/estocagem altos, ausência de diferenciação gera maior competição)maior competição)

E.E. Ameaças de novos concorrentes que ingressam no Ameaças de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliação esperada).setor (barreiras de entrada e retaliação esperada).

ResumoResumo: a empresa pode operar com altos lucros se : a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrência entre empresas intensidade de concorrência entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos.fracos e fornecedores fracos.


NÍVEL 3 - OrganizaçãoNÍVEL 3 - Organização

O propósito maior de uma empresa é criar riqueza O propósito maior de uma empresa é criar riqueza para os acionistas por meio da satisfação das para os acionistas por meio da satisfação das necessidades e das expectativas de vários necessidades e das expectativas de vários stakeholdersstakeholders..

A empresa, para obter a vantagem competitiva A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzirá os resultados desejados pelos que produzirá os resultados desejados pelos diversos PI´s deve avaliar com critério os diversos PI´s deve avaliar com critério os ambientes que influem em sua condução ambientes que influem em sua condução (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar às ameaças e mas sobremaneira se antecipar às ameaças e conduzir de forma hábil as oportunidades. Não conduzir de forma hábil as oportunidades. Não deve se limitar a enxergar de maneira míope os deve se limitar a enxergar de maneira míope os acontecimentos sob pena de ser superada pela acontecimentos sob pena de ser superada pela concorrência ou por acontecimentos que concorrência ou por acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A meta poderiam ser previamente identificados. A meta é, portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela é, portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela é o referencial para o êxito pleno da empresa.é o referencial para o êxito pleno da empresa.


Análise dos ambientes (I/E)Análise dos ambientes (I/E)

Pontos FortesPontos Fortes

Pontos FracosPontos Fracos

OportunidadesOportunidades

AmeaçasAmeaças

Sãorecursos e

Capacidadesque

Podem gerarVantagem competitiva

Podem obstruir a vantagem competitiva

São situaçõese condiçõesambientais

que proporcionam

**********Determinam:Determinam:

Direção, formulação

e implementaçãodas

estratégias

-Obter vantagem dos pontos fortes

-Suplantar os pontos Fracos

-Neutralizar/eliminar as ameaças

-Empecilhos para aconsolidação da competitividade

-Obstáculos para ageração de satisfação

dos PI´s.


Análise dos AmbientesAnálise dos Ambientes INTERNO (variáveis controláveis)INTERNO (variáveis controláveis)- Ponto FortePonto Forte (diferencial que a empresa dispõe (diferencial que a empresa dispõe

e que lhe proporciona uma vantagem e que lhe proporciona uma vantagem organizacional)organizacional)

- Ponto FracoPonto Fraco (situação desfavorável e (situação desfavorável e inadequada que tira da empresa uma inadequada que tira da empresa uma vantagem organizacional)vantagem organizacional)

EXTERNO (variáveis incontroláveis)EXTERNO (variáveis incontroláveis)- AmeaçaAmeaça (obstáculo que impede que o plano (obstáculo que impede que o plano

estratégico seja implementado. É fundamental estratégico seja implementado. É fundamental que seja identificada em tempo hábil para ser que seja identificada em tempo hábil para ser eliminada).eliminada).

- Oportunidade Oportunidade ((situação que favorece o plano situação que favorece o plano estratégico. Identificá-la e garanti-la são estratégico. Identificá-la e garanti-la são pontos imperiosos para que seja aproveitada pontos imperiosos para que seja aproveitada de maneira satisfatória e resulte em ganho de maneira satisfatória e resulte em ganho para a organização).para a organização).


Fontes de possíveis PONTOS FRACOS e Fontes de possíveis PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES (organização)PONTOS FORTES (organização)

Pesquisa & Pesquisa & DesenvolvimentoDesenvolvimento

Recursos Recursos HumanosHumanos

Acesso à Acesso à matérias-primasmatérias-primas

LocalizaçãoLocalização TecnologiaTecnologia LiderançaLiderança

Tomadas de Tomadas de decisõesdecisões

Reputação da Reputação da empresaempresa

Sistemas de Sistemas de controlecontrole

CustosCustos PropagandaPropaganda ComprasCompras

Instalações Instalações físicas/estruturafísicas/estrutura

Qualidade dos Qualidade dos produtos/serviçosprodutos/serviços

Relações de Relações de trabalhotrabalho

VendasVendas DistribuiçãoDistribuição Produção e Produção e operaçãooperação

Recursos Recursos financeirosfinanceiros

PrevisõesPrevisões Administração de Administração de estoquesestoques

Controle Controle estratégicoestratégico

Formulação Formulação estratégicaestratégica

Implementação Implementação estratégicaestratégica


Checklist dosChecklist dos PONTOS FRACOS e PONTOS FRACOS e PONTOS FORTESPONTOS FORTES

MARKETINGMARKETING Qualidade do produto, número de linha dos produtos, Qualidade do produto, número de linha dos produtos, participação de mercado, políticas de determinação participação de mercado, políticas de determinação de preço, canais de distribuição, programas de preço, canais de distribuição, programas promocionais, propaganda, força de vendas, serviços promocionais, propaganda, força de vendas, serviços ao clienteao cliente

P & DP & D Capacidade de P&D de produto e de processoCapacidade de P&D de produto e de processo

TIMETIME

GERENCIALGERENCIAL

Habilidades, congruência de valores, espírito de time, Habilidades, congruência de valores, espírito de time, experiência, coordenação de esforços, atitudes, experiência, coordenação de esforços, atitudes, competências individuaiscompetências individuais

OPERAÇÕESOPERAÇÕES Controle de matéria-prima, capacidade de produção, Controle de matéria-prima, capacidade de produção, controle de estoque, controle de qualidade, controle de estoque, controle de qualidade, instalações e equipamentosinstalações e equipamentos

FINANÇASFINANÇAS Alavancagem financeira, alavancagem operacional, Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situação fiscal, relação com acionistassituação fiscal, relação com acionistas

RECURSOS RECURSOS

HUMANOSHUMANOS

Capacidade dos funcionários, sistemas de pessoal, Capacidade dos funcionários, sistemas de pessoal, moral e motivação dos funcionários, moral e motivação dos funcionários, turnoverturnover de de pessoal, desenvolvimento dos funcionáriospessoal, desenvolvimento dos funcionários

Fonte: Prower Fonte: Prower et alet al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000) in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)


Empresas que mais investem em P & D

Mercados DesenvolvidosMercados Desenvolvidos Mercados EmergentesMercados Emergentes

1ª Pfizer (EUA)1ª Pfizer (EUA)

2ª Ford Motor (EUA)2ª Ford Motor (EUA)

3ª Johnson & Johnson (EUA)3ª Johnson & Johnson (EUA)

4ª Microsoft (EUA)4ª Microsoft (EUA)

5ª DaimlerChrysler (Alemanha)5ª DaimlerChrysler (Alemanha)

6ª Toyota Motor (Japão)6ª Toyota Motor (Japão)

7ª GlaxoSmithKline (Reino 7ª GlaxoSmithKline (Reino Unido)Unido)

8ª Siemens (Alemanha)8ª Siemens (Alemanha)

9ª General Motors (EUA)9ª General Motors (EUA)

10ª Intel (EUA)10ª Intel (EUA)

1ª Samsung (Coréia do Sul)1ª Samsung (Coréia do Sul)

2ª LG (Coréia do Sul)2ª LG (Coréia do Sul)

3ª Hyundai Motor (Coréia do Sul)3ª Hyundai Motor (Coréia do Sul)

4ª Petrobras (Brasil)4ª Petrobras (Brasil)

5ª PetroChina (China)5ª PetroChina (China)

6ª Gazprom (Rússia)6ª Gazprom (Rússia)

7ª Hynix Semiconductor (Coréia do 7ª Hynix Semiconductor (Coréia do Sul)Sul)

8ª Taiwan Semiconductor (Taiwan)8ª Taiwan Semiconductor (Taiwan)

9ª Vale (Brasil)9ª Vale (Brasil)

10ª Korea Electric Power (Coréia 10ª Korea Electric Power (Coréia do Sul)do Sul)

Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130

Base da pesquisa: 2006Base da pesquisa: 2006


Checklist Checklist de Variáveis Ambientais de Variáveis Ambientais (ameaças e oportunidades)(ameaças e oportunidades)

MUDANÇAS MUDANÇAS

NANA

SOCIEDADESOCIEDADE

Preferência dos clientes (impacto na demanda ou no Preferência dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto), tendências populacionais (impacto design do produto), tendências populacionais (impacto na distribuição, a demanda ou o design do produto)na distribuição, a demanda ou o design do produto)

MUDANÇASMUDANÇAS

GOVERNAMENTAISGOVERNAMENTAIS

Nova legislação (impactando no custo do produto), novas Nova legislação (impactando no custo do produto), novas prioridades de cumprimento de leis (impacto nos prioridades de cumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.)investimentos, produtos, etc.)

MUDANÇAS MUDANÇAS

ECONÔMICASECONÔMICAS

Taxas de juros, taxa de câmbio (impacto na demanda Taxas de juros, taxa de câmbio (impacto na demanda doméstica e externa), mudança na renda pessoal doméstica e externa), mudança na renda pessoal (impacto na demanda)(impacto na demanda)

MUDANÇAS NAMUDANÇAS NA

COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃO

Adoção de novas tecnologias (impacto nos custos e Adoção de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do produto), novos concorrentes (impacto nos qualidade do produto), novos concorrentes (impacto nos preços, market share, margem de contribuição), preços, market share, margem de contribuição), mudanças nos preços, novos produtos (mais gastos em mudanças nos preços, novos produtos (mais gastos em propaganda, impacto na demanda, preços)propaganda, impacto na demanda, preços)

MUDANÇAS NOSMUDANÇAS NOS

FORNECEDORESFORNECEDORES

Mudanças nos custos de entrada, mudanças em Mudanças nos custos de entrada, mudanças em suprimentos (impacto nos processos produtivos, suprimentos (impacto nos processos produtivos, exigências de investimento)exigências de investimento)

MUDANÇAS NOMUDANÇAS NO

MERCADOMERCADO

Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais de distribuição, demanda, utilização da canais de distribuição, demanda, utilização da capacidade de produção), obsolescência de produtoscapacidade de produção), obsolescência de produtos

Fonte: Prower Fonte: Prower et alet al in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000) in Safári de Estratégia (Henry Mintzberg, 2000)


Como obter a vantagem competitiva?Como obter a vantagem competitiva?

A A vantagem competitiva sustentada (VCS)vantagem competitiva sustentada (VCS) será obtida mediante a utilização adequada e será obtida mediante a utilização adequada e inteligente dos recursos disponíveis inteligente dos recursos disponíveis (internos), que são a garantia de melhor (internos), que são a garantia de melhor posicionamento mercadológico. A estratégia posicionamento mercadológico. A estratégia deve, portanto, ser utilizada para permitir deve, portanto, ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo de proporcionar uma VCS com o objetivo de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena valor para o cliente, focando em sua plena satisfação. Para alcançar tal objetivo, é satisfação. Para alcançar tal objetivo, é imperioso que sejam harmonizados os TRÊS imperioso que sejam harmonizados os TRÊS tipos de recursos existentes em uma tipos de recursos existentes em uma organização. Estes recursos devem ser organização. Estes recursos devem ser acompanhados e controlados acompanhados e controlados constantemente.constantemente.

1- Recursos Humanos1- Recursos Humanos2- Recursos Organizacionais2- Recursos Organizacionais3- Recursos Físicos 3- Recursos Físicos


VCS: 1 - Recursos HumanosVCS: 1 - Recursos Humanos

Conselho de AdministraçãoConselho de Administração- Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresaLonga estabilidade gera conhecimento sobre a empresa- Rotatividade também produz benefícios (nova visão)Rotatividade também produz benefícios (nova visão)- Quantidade de ações Quantidade de ações - Conselho diversificado e a saúde da empresaConselho diversificado e a saúde da empresa

Alta AdministraçãoAlta Administração- Empreendedores, inovadores, experientes, ousadosEmpreendedores, inovadores, experientes, ousados- Longa permanência = estabilidade e consistênciaLonga permanência = estabilidade e consistência- Formuladores ou ImplementadoresFormuladores ou Implementadores

Administração Média, Supervisores e Administração Média, Supervisores e FuncionáriosFuncionários

- Programa de planejamento de RHPrograma de planejamento de RH- Treinamento e desenvolvimento das pessoasTreinamento e desenvolvimento das pessoas- Taxas de rotatividade e absenteísmoTaxas de rotatividade e absenteísmo- Retenção de mentes privilegiadasRetenção de mentes privilegiadas- Motivação, meritocracia, recompensas, desafiosMotivação, meritocracia, recompensas, desafios


VCS: 2 - Recursos OrganizacionaisVCS: 2 - Recursos OrganizacionaisDeve levar em conta se os recursos organizacionais Deve levar em conta se os recursos organizacionais

estão alinhados com as estratégias da empresa e estão alinhados com as estratégias da empresa e se são suficientes para a implementação delas.se são suficientes para a implementação delas.

I.I. Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser Missão, objetivos gerais e estratégias devem ser compatíveis e refletir um sentido de identidade e compatíveis e refletir um sentido de identidade e de propósito.de propósito.

II.II. Os processos de tomada de decisão devem estar Os processos de tomada de decisão devem estar alinhados com o grau de exigência das estratégias alinhados com o grau de exigência das estratégias estabelecidas. Lentidão na TD pode ser fatal.estabelecidas. Lentidão na TD pode ser fatal.

III.III. A estrutura formal deve ser adequada à A estrutura formal deve ser adequada à implementação das estratégias.implementação das estratégias.

IV.IV. A cultura organizacional deve ser consistente com A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratégia. Não devem haver contradições.sua estratégia. Não devem haver contradições.

V.V. Os controles estratégicos devem ser conduzidos Os controles estratégicos devem ser conduzidos de forma criteriosa e permanente de forma a de forma criteriosa e permanente de forma a assegurar que a direção estratégica esteja sendo assegurar que a direção estratégica esteja sendo cumprida conforme arquitetura inicial.cumprida conforme arquitetura inicial.


VCS: 3 - Recursos FísicosVCS: 3 - Recursos Físicos

1.1. A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a concorrência detiver conhecimento superior se a concorrência detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem da situação.consegue tirar vantagem da situação.

2.2. A capacidade de produção deve ser adequada para A capacidade de produção deve ser adequada para não gerar ociosidade operacional.não gerar ociosidade operacional.

3.3. A rede de distribuição deve estar alinhada com seus A rede de distribuição deve estar alinhada com seus produtos e serviços. produtos e serviços.

4.4. A organização deve ter fontes de suprimentos e A organização deve ter fontes de suprimentos e insumos confiáveis e eficazes. Fontes duvidosas insumos confiáveis e eficazes. Fontes duvidosas gera desvantagem competitiva para a empresa.gera desvantagem competitiva para a empresa.

5.5. A localização da empresa deve ser ótima de tal A localização da empresa deve ser ótima de tal forma que os stakeholders envolvidos contribuam forma que os stakeholders envolvidos contribuam para a geração de valor dos produtos e serviços para a geração de valor dos produtos e serviços (custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mão-(custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mão-de-obra, recursos naturais, aluguéis, incentivos de-obra, recursos naturais, aluguéis, incentivos fiscais, infra-estrutura local, escoamento da fiscais, infra-estrutura local, escoamento da produção etc.)produção etc.)


Vantagem Competitiva Sustentável Vantagem Competitiva Sustentável

Seis perguntas-chaveSeis perguntas-chave para identificar se o para identificar se o recurso ou a aptidão pode gerar a VCS:recurso ou a aptidão pode gerar a VCS:

1.1. O recurso/aptidão têm O recurso/aptidão têm VALORVALOR no no mercado? (aparelhos eletrônicos em mercado? (aparelhos eletrônicos em miniatura da Sony Corporation)miniatura da Sony Corporation)

2.2. O recurso/aptidão são O recurso/aptidão são ÚNICOSÚNICOS? (a ? (a empresa detém o monopólio do recurso ou empresa detém o monopólio do recurso ou da aptidão)da aptidão)

3.3. Há um Há um SUBSTITUTOSUBSTITUTO imediato disponível imediato disponível para o recurso ou aptidão? (fabricantes de para o recurso ou aptidão? (fabricantes de cimento têm sua própria pedreira, mas este cimento têm sua própria pedreira, mas este recurso é limitado. Os concorrentes recurso é limitado. Os concorrentes importam de fornecedores estrangeiros a importam de fornecedores estrangeiros a MP necessária por um custo equivalente)MP necessária por um custo equivalente)


Vantagem Competitiva SustentávelVantagem Competitiva Sustentável

44. . Existem Existem SISTEMASSISTEMAS organizacionais que organizacionais que permitem a realização do potencial? (não permitem a realização do potencial? (não adianta a empresa possuir recursos e adianta a empresa possuir recursos e aptidões potenciais se não dispõe de aptidões potenciais se não dispõe de mecanismos para desenvolvê-los mecanismos para desenvolvê-los adequadamente).adequadamente).

5.5. A organização A organização CONHECECONHECE e se dá conta das e se dá conta das vantagens? (os gestores têm que perceber vantagens? (os gestores têm que perceber que há vantagens recorríveis presentes. A que há vantagens recorríveis presentes. A má utilização de funcionários com elevado má utilização de funcionários com elevado potencial criativo é um exemplo claro).potencial criativo é um exemplo claro).

6.6. É difícil ou oneroso É difícil ou oneroso IMITARIMITAR o recurso ou a o recurso ou a aptidão? (quanto mais caro ou difícil for um aptidão? (quanto mais caro ou difícil for um recurso ou aptidão mais valioso ele será para recurso ou aptidão mais valioso ele será para gerar a VCS. Fonte de água mineral é um gerar a VCS. Fonte de água mineral é um exemplo inequívoco)exemplo inequívoco)


FLUXO da VCSFLUXO da VCS

PERGUNTAS1 + 2 + 3

(SIM, SIM, NÃO)

RECURSO OU APTIDÃO TEM POTENCIAL PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA

OU COMPETÊNCIA BÁSICA

PERGUNTAS4 + 5

(SIM, SIM)

FONTE REAL DE

VANTAGEM COMPETITIVA

PERGUNTA6

(SIM)

VANTAGEM COMPETITIVA OUCOMPETÊNCIA BÁSICA

É SUSTENTÁVEL

O conjunto harmonizado das SEIS questões produz a VC de Longo Prazo em comparação aos concorrentes. Isso é VCS.


Exemplos de Vantagens Competitivas Exemplos de Vantagens Competitivas que induzem o consumidorque induzem o consumidor

Qualidade do produto, Qualidade do produto, do projeto, do serviçodo projeto, do serviço

Eficiência e baixo custo das Eficiência e baixo custo das operações dos recursosoperações dos recursos

Liderança na inovaçãoLiderança na inovação Disponibilidade e desempenho Disponibilidade e desempenho da assistência técnica (pós-da assistência técnica (pós-venda eficiente e inquestionável)venda eficiente e inquestionável)

Relações pessoais Relações pessoais com os consumidorescom os consumidores

Propriedade ou controle de Propriedade ou controle de matérias-primas escassas ou de matérias-primas escassas ou de alto custoalto custo

Disponibilidade de Disponibilidade de capitalcapital

Aceitação pelo consumidor da Aceitação pelo consumidor da marca da empresamarca da empresa

Controle do mercadoControle do mercado Conveniência e disponibilidade Conveniência e disponibilidade do produto (sistema de do produto (sistema de distribuição eficaz)distribuição eficaz)

Preço baixoPreço baixo Preço altoPreço alto


Cadeia de Valor (Michel Porter)Cadeia de Valor (Michel Porter)

Cadeia de valor: ferramenta para Cadeia de valor: ferramenta para identificar potenciais fontes de identificar potenciais fontes de vantagem competitiva. A CV divide os vantagem competitiva. A CV divide os processos organizacionais em processos organizacionais em atividades distintas que criam valor atividades distintas que criam valor para o cliente. Aquelas atividades que para o cliente. Aquelas atividades que agregam valor são uma fonte de força agregam valor são uma fonte de força ou de vantagem competitiva desde ou de vantagem competitiva desde que atendam às exigências de ter que atendam às exigências de ter valor, ser única, insubstituível, valor, ser única, insubstituível, inimitável (pilares da Vantagem inimitável (pilares da Vantagem Competitiva Sustentável). A cadeia de Competitiva Sustentável). A cadeia de valor está fundamentada nas valor está fundamentada nas atividades primárias e de apoio.atividades primárias e de apoio.


Esquema da Cadeia de Valor de PorterEsquema da Cadeia de Valor de Porter

Atividades de ApoioAtividades de Apoio Atividades Atividades PrimáriasPrimárias

1) Administração 1) Administração (contabilidade/planejamento)(contabilidade/planejamento)

2) Administração de RH 2) Administração de RH (recrutamento, treinamento, (recrutamento, treinamento,

remuneração)remuneração)

3) Desenvolvimento tecnológico 3) Desenvolvimento tecnológico (melhoria do desempenho (melhoria do desempenho

organizacional)organizacional)

4) Aquisição de recursos (compra 4) Aquisição de recursos (compra de materiais para o processo de materiais para o processo

primário e para as atividades de primário e para as atividades de apoio)apoio)

Logística internaLogística interna

Operações (MP em Operações (MP em produto final)produto final)

Logística externa Logística externa (armazenagem e (armazenagem e distribuição física)distribuição física)

Marketing e vendas Marketing e vendas (indução à compra (indução à compra

pelo cliente)pelo cliente)

Serviços (visa Serviços (visa aumentar/manter o aumentar/manter o valor do produto. valor do produto.

Ex.: peças de Ex.: peças de reposição, recall)reposição, recall)

LUCROLUCRO


Sustentação das empresas emergentes (EE)

Para que as empresas emergentes (BRIC) se Para que as empresas emergentes (BRIC) se sustentem, cinco desafios devem ser superados:sustentem, cinco desafios devem ser superados:

1º 1º Escassez de aportes de capital para manter o Escassez de aportes de capital para manter o impulso;impulso;

2º Concorrência crescente. As EE crescem em 2º Concorrência crescente. As EE crescem em tamanho e número;tamanho e número;

3º Crescentes riscos geopolíticos locais, regionais e 3º Crescentes riscos geopolíticos locais, regionais e globais. À medida que crescem, as EE enfrentam globais. À medida que crescem, as EE enfrentam um conjunto maior de atores políticos e regulatórios um conjunto maior de atores políticos e regulatórios (vieses político e econômico);(vieses político e econômico);

4º Valorizar a inovação para continuar a crescer na 4º Valorizar a inovação para continuar a crescer na cadeia de valor, atingir novos mercados e cadeia de valor, atingir novos mercados e consolidar suas vantagens competitivas, econsolidar suas vantagens competitivas, e

5º Ser globais, sem deixar de ser locais, já que o local 5º Ser globais, sem deixar de ser locais, já que o local tem sido sua fonte de sucesso.tem sido sua fonte de sucesso.

(Fonte: HSM Management, n. 71, V.6, nov/dez. 2008, p. 129-130)(Fonte: HSM Management, n. 71, V.6, nov/dez. 2008, p. 129-130)


Arquitetura das estratégiasArquitetura das estratégias

MISSÃO + NEGÓCIO + VALORES + OBJETIVO GERAL + OBJETIVOS FUNCIONAIS OU ESPECÍFICOS + ANÁLISE

S.W.O.T.

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

NÍVELEMPRESARIAL OU

CORPORATIVO

NÍVEL DA UNIDADE DENEGÓCIOS

NÍVEL FUNCIONAL

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

CONTROLE E AVALIAÇÃO DASESTRATÉGIAS


FORMULAÇÃO da estratégia IFORMULAÇÃO da estratégia I

Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construção do gestor enfrenta no processo de construção do planejamento estratégico.planejamento estratégico.

Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados:devem ser considerados:

1)1) A empresa, com seus recursos, seus pontos A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão, desafios, políticas.objetivos, valores, visão, desafios, políticas.

2)2) O ambiente, sempre dinâmico, com suas O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades e ameaças.oportunidades e ameaças.

3)3) A integração entre a empresa e seu ambiente A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Neste visando à melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão dos proprietários da organização.dos proprietários da organização.

Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)


FORMULAÇÃO da estratégia IIFORMULAÇÃO da estratégia II

A formulação da estratégia é complexa porque depende A formulação da estratégia é complexa porque depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).

Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes das estratégias está relacionada aos seguintes aspectos:aspectos:

- Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresadiferenciados na empresa

- Existência de objetivos intangíveisExistência de objetivos intangíveis- Horizonte de tempo demasiado longo ou curto Horizonte de tempo demasiado longo ou curto

vinculado às decisões estratégicasvinculado às decisões estratégicas- Influência de diferentes grupos da empresa, Influência de diferentes grupos da empresa,

apresentando distintos valores e atitudesapresentando distintos valores e atitudes- Incidência de risco e incertezaIncidência de risco e incerteza- Existência de diversos decisoresExistência de diversos decisores- Existência de julgamento de valorExistência de julgamento de valor


FORMULAÇÃO da estratégia IIIFORMULAÇÃO da estratégia IIIDesde que o processo esteja estruturado, as Desde que o processo esteja estruturado, as

organizações podem estabelecer algumas organizações podem estabelecer algumas estratégias:estratégias:

- Ingressar em segmentos de mercados adjacentes Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuaisaos atuais

- Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)- Desenvolver otimizados canais de distribuiçãoDesenvolver otimizados canais de distribuição- Customizar as relações comerciaisCustomizar as relações comerciais- Abrir novos mercados para os produtos e serviços Abrir novos mercados para os produtos e serviços

disponíveisdisponíveis- Aumentar a participação do mercado (pode ser Aumentar a participação do mercado (pode ser

oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, decorrente da alta produtividade e da eficiência decorrente da alta produtividade e da eficiência operacional)operacional)

- Aumentar o poder e o valor relativo da empresa Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisições, fusões, alianças, mediante aquisições, fusões, alianças, joint-joint-venturesventures, integração vertical, abertura de capital), integração vertical, abertura de capital)


FORMULAÇÃO da estratégia IVFORMULAÇÃO da estratégia IVA- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOA- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

EmpresaEmpresa AmbienteAmbiente

O que é? Como está (recursos, O que é? Como está (recursos, vantagem competitiva)?vantagem competitiva)?

Como está? Como estará (conjunturas, Como está? Como estará (conjunturas, concorrências, limitações concorrências, limitações

governamentais, demandas)?governamentais, demandas)?

Valores, desejos, propósitosValores, desejos, propósitos IdeologiaIdeologia

Como queremos estar? O que Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos queremos ser? O que queremos

fazer?fazer?

O que é certo (escala de valores)?O que é certo (escala de valores)?

B- MISSÃO DA EMPRESAB- MISSÃO DA EMPRESA

C - CENÁRIOSC - CENÁRIOS: O que está para acontecer? Como a empresa será afetada?: O que está para acontecer? Como a empresa será afetada?

D - IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS E DESAFIOSD - IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS E DESAFIOS

E - ESTRATÉGIAS PROPOSTAS: Avaliar:E - ESTRATÉGIAS PROPOSTAS: Avaliar:

1- Aceitabilidade (valores, ideologia)1- Aceitabilidade (valores, ideologia)

2- Exeqüibilidade (recursos e circunstâncias disponíveis, tempo)2- Exeqüibilidade (recursos e circunstâncias disponíveis, tempo)

3- Coerência, racionalidade3- Coerência, racionalidade

4- Eficácia4- Eficácia

F – IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ACEITÁVEISF – IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ACEITÁVEIS

G – ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS A SEREM IMPLEMENTADASG – ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS

H – IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESCOLHIDASH – IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ESCOLHIDAS

I – AVALIAÇÃO E CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS APLICADASI – AVALIAÇÃO E CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS APLICADAS


Estratégias em nível Estratégias em nível EmpresarialEmpresarial São aquelas que a alta administração São aquelas que a alta administração

formula para toda a empresa. Dividem-se formula para toda a empresa. Dividem-se em:em:

1- Alternativas 1- Alternativas estratégicas ou estratégicas ou

estratégias básicasestratégias básicas

Único setor ou Único setor ou concentraçãoconcentração

Integração verticalIntegração vertical

DiversificaçãoDiversificação (RELACIONADA E NÃO (RELACIONADA E NÃO

RELACIONADA)RELACIONADA)

2- Reestruturação 2- Reestruturação empresarialempresarial (envolve (envolve

redução da definição de redução da definição de negócio combinada com negócio combinada com

esforços de refocar-se no que esforços de refocar-se no que a organização faz bem. Feita a organização faz bem. Feita

quando uma quando uma estratégia básicaestratégia básica não opera com sucesso)não opera com sucesso)

R. OrganizacionalR. Organizacional

R. FinanceiraR. Financeira

R. de PortfólioR. de Portfólio


1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICASOU ESTRATÉGIAS BÁSICAS

ÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃOÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃO

Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio. Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio. Quando isso acontece, a empresa se beneficia do Quando isso acontece, a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtém conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área específica e limitada de concentrando-se em área específica e limitada de negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce internamente, sem nunca ter comprado outra empresa internamente, sem nunca ter comprado outra empresa de de fast foodfast food), Visa, Federal Express. A empresa pode ), Visa, Federal Express. A empresa pode concentrar os negócios atuando através de concentrar os negócios atuando através de ““crescimento internocrescimento interno”, “”, “joint-venturesjoint-ventures” e “” e “fusões e fusões e aquisiçõesaquisições”. As duas últimas alternativas também ”. As duas últimas alternativas também podem contribuir para que a empresa desconcentre podem contribuir para que a empresa desconcentre seus negócios, buscando diversificar ou integrar seus negócios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu negócio.verticalmente seu negócio.



INTEGRAÇÃO VERTICALINTEGRAÇÃO VERTICAL

Ocorre quando a empresa se torna seu próprio fornecedor ou cliente (ex.: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Casas Bahia/móveis, Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE TRANSAÇÃO são baixos, não compensa fazer integração vertical, pois é melhor adquirir no mercado. Custos de transação são recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de transação só são baixos quando há um grande número de fornecedores. Se houver monopólio, há falha de mercado, pois o único fornecedor detém um poder de barganha alavancado. Falha de mercado é quando os custos de transação são altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha vantagem competitiva através do custo de aquisição dos insumos. As principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo é maior do que a soma das suas partes. A sinergia é fundamental na integração vertical. Os benefícios têm que exceder os custos.



DIVERSIFICAÇÃODIVERSIFICAÇÃOOcorre quando a empresa busca outros negócios fora de sua área

de atuação. A diversificação acontece em mercados, produtos, funções desempenhadas ou tecnologias. A diversificação pode ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. É a atuação em negócio que tem semelhança ou complementariedade em relação ao negócio principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rápida de diversificar é mediante fusões e aquisições. A diversificação RELACIONADA é baseada em similaridades que existem entre produtos, serviços, mercados ou processos de conversão de recursos de diferentes partes da organização. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (solução de conflitos entre UN; combinação de processos similares; centralização de atividades de suporte que se aplicam a unidades múltiplas; coordenação de UN que compartilham recursos comuns). Uma organização deve ser capaz de produzir dois produtos/serviços relacionados de forma mais eficiente do que duas organizações, cada uma produzindo um produto ou serviço. As competências essenciais são as maiores forças da empresa (recursos gerais).



DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADADIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA

As relações de diversificação relacionada podem ser:

RELAÇÃO RELAÇÃO TANGÍVELTANGÍVEL

A organização usa os mesmos recursos físicos A organização usa os mesmos recursos físicos para múltiplos propósitos. Dois produtos para múltiplos propósitos. Dois produtos similares são produzidos na mesma fábrica similares são produzidos na mesma fábrica (sinergia operacional). Exemplos de SO: (sinergia operacional). Exemplos de SO:

1- Comprar MP similar para produtos 1- Comprar MP similar para produtos relacionados;relacionados;

2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo

3- Usar o mesmo canal de distribuição para 3- Usar o mesmo canal de distribuição para produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola)produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola)

RELAÇÃO RELAÇÃO INTANGÍVELINTANGÍVEL

Ocorre quando as aptidões desenvolvidas em Ocorre quando as aptidões desenvolvidas em uma área podem ser aplicadas em outra uma área podem ser aplicadas em outra (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputação (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputação são exemplos claros desta relação. Ex. Singer são exemplos claros desta relação. Ex. Singer (pequenos eletrodomésticos), Nestlé, J & J, P & (pequenos eletrodomésticos), Nestlé, J & J, P & G, Sadia, Avon.G, Sadia, Avon.



DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA IDIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA I

Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada, Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada, são chamadas de são chamadas de CONGLOMERADOSCONGLOMERADOS. Ex.: . Ex.: Ford Ford CompanyCompany (segmento automotivo, bancos, financeiras), (segmento automotivo, bancos, financeiras), VirginVirgin (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de música, bancos, difusão de rádio), música, bancos, difusão de rádio), HitachiHitachi (sistemas de (sistemas de informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos; informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos; sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital; sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital; produtos de consumo; logística e serviços; serviços produtos de consumo; logística e serviços; serviços financeiros), financeiros), Grupo Edson QueirozGrupo Edson Queiroz (TV, rádio, bebidas, (TV, rádio, bebidas, linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as organizações se tornem poderosas concentrando seus organizações se tornem poderosas concentrando seus negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada à complexidade, esta estratégia exige muito dos à complexidade, esta estratégia exige muito dos executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de orientação eminentemente orientação eminentemente financeirafinanceira, ao contrário da , ao contrário da RELACIONADA, que tem orientação RELACIONADA, que tem orientação estratégicaestratégica. Não . Não considera os efeitos sinérgicos potenciais da combinação considera os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais das empresas envolvidas.das competências essenciais das empresas envolvidas.



DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos)DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos)

GRUPO MARQUISEGRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, Hotelaria e Comunicação.Hotelaria e Comunicação.

JCPMJCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis.Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis.

GRUPO TATAGRUPO TATA (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc.Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc.

ODEBRECHTODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e na prestação de serviços de saneamento básico.na prestação de serviços de saneamento básico.

VOTORANTIMVOTORANTIM (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindústria, Química, Finanças.Agroindústria, Química, Finanças.

ANDRADE GUTIERREZANDRADE GUTIERREZ (São Paulo): Construção civil, call center, (São Paulo): Construção civil, call center, fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de medicamentos, monitoramento de imagens.medicamentos, monitoramento de imagens.


Vantagens/desvantagens das Estratégias BásicasVantagens/desvantagens das Estratégias Básicas

EstratégiasEstratégias VantagensVantagens DesvantagensDesvantagens

Concentração Concentração

ou único setorou único setor

-Menor custo operacional-Conhecimento especializado-Maior eficiência-Destaque no setor-Evolução constante-Redução de erros estratégicos

-Produtos obsoletos-Maturidade do setor-Queda no poder de atração da empresa-Ataque violento dos concorrentes (altera o desempenho da empresa)-Desmotivação da equipe-Instabilidade no ambiente

Integração VerticalIntegração Vertical

-Gera economia pois reduz passos-Melhoria do marketing já que as empresas são “internas”

- Processos obsoletos podem ser perpetuados-Perda de acesso às informações de fornecedores- Pode não haver potencial para sinergia

DiversificaçãoDiversificação

-Reduz as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em único setor-Capacidade de usar recursos combinados e aptidões de suas várias operações

-Perda de contato com os princípios fundamentais de cada negócio-Dificuldade de analisar as diversas oportunidades e ameaças de cada setor de forma aprofundada-Risco de incompatibilidade nas competências essenciais


Fusões e Aquisições IFusões e Aquisições I São a forma mais rápida de diversificar.São a forma mais rápida de diversificar.

FusãoFusão Duas organizações se juntam para forma uma única Duas organizações se juntam para forma uma única empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se a consolidação do setor. Fusões são realizadas para a consolidação do setor. Fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força partilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO.CRESCIMENTO.

AquisiçãoAquisição Organização adquire o controle das ações de outra Organização adquire o controle das ações de outra empresa ou diretamente dos seus donos. As empresa ou diretamente dos seus donos. As aquisições são uma forma relativamente rápida aquisições são uma forma relativamente rápida de:de:

1)1) Entrar em novos mercadosEntrar em novos mercados

2)2) Adquirir novos produtos e serviçosAdquirir novos produtos e serviços

3)3) Aprender novos processos de conversão de Aprender novos processos de conversão de recursosrecursos

4)4) Adquirir conhecimentos e aptidões necessáriasAdquirir conhecimentos e aptidões necessárias

5)5) Integrar-se verticalmenteIntegrar-se verticalmente

6)6) Expandir geograficamente os mercadosExpandir geograficamente os mercados

7)7) Atender as necessidades de portfólioAtender as necessidades de portfólio

Ataques Ataques corporativoscorporativos

1- 1- AmigávelAmigável (quando as empresas concordam com a (quando as empresas concordam com a fusão ou aquisição)fusão ou aquisição)

2- 2- HostilHostil (quando a pretensa compradora faz (quando a pretensa compradora faz movimentos sem o consentimento da empresa-movimentos sem o consentimento da empresa-alvo). alvo).


Fusões e Aquisições IIFusões e Aquisições IISucessos Sucessos decorrem decorrem

de...de...

-Operação amigávelOperação amigável-Culturas e estilos similaresCulturas e estilos similares-Há recursos complementares (sinergia)Há recursos complementares (sinergia)-Processo de Processo de due diligence due diligence eficazeficaz (levantamento (levantamento completo da fusão ou aquisição)completo da fusão ou aquisição)

Fracassos Fracassos decorrem decorrem

de...de...

-Grandes dívidas (de ambas)Grandes dívidas (de ambas)-Alta rotatividade entre os gerentes da empresa Alta rotatividade entre os gerentes da empresa adquiridaadquirida-Menos inovação após a operaçãoMenos inovação após a operação-Altos honorários de consultoria Altos honorários de consultoria -Aquisição hostilAquisição hostil-Gerentes incompetentesGerentes incompetentes-Falta de ética (de ambas)Falta de ética (de ambas)-Mudanças na estrutura da empresaMudanças na estrutura da empresa-Diversificação para além da área de negócios Diversificação para além da área de negócios principal da adquirenteprincipal da adquirente-Aumento de risco pela incapacidade da Aumento de risco pela incapacidade da adquirente de administrar de forma bem-adquirente de administrar de forma bem-sucedida a empresa adquiridasucedida a empresa adquirida


2- Reestruturação Empresarial2- Reestruturação Empresarial

Reestruturação Reestruturação OrganizacionalOrganizacional

Quando a empresa muda sua Quando a empresa muda sua estrutura organizacional, revê estrutura organizacional, revê conceitos, reorganiza as conceitos, reorganiza as responsabilidades dos funcionários, responsabilidades dos funcionários, aplica o aplica o downsizingdownsizing, muda o foco , muda o foco do negóciodo negócio

Reestruturação Reestruturação FinanceiraFinanceira

Reavaliação acerca dos Reavaliação acerca dos investimentos, normalmente investimentos, normalmente redução deles ou desinvestimento redução deles ou desinvestimento integral, refocalização de verbas integral, refocalização de verbas em áreas rentáveisem áreas rentáveis

Reestruturação Reestruturação de Portfóliode Portfólio

Alteração no mix de negócios. A Alteração no mix de negócios. A empresa investe em negócios mais empresa investe em negócios mais promissores, compra empresas promissores, compra empresas para aumentar seu portfólio para aumentar seu portfólio empresarial e se desfaz de empresarial e se desfaz de empresas que perderam a empresas que perderam a capacidade de desempenhocapacidade de desempenho


2- Reestruturação Empresarial2- Reestruturação Empresarial A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes

forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. Métodos de reestruturação:Métodos de reestruturação:

Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação)Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação). Ex.: redução . Ex.: redução da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização, da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização, implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos investimentos.investimentos.

Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas (redução do escopo)(redução do escopo). Refocar é se desfazer de negócios que não são . Refocar é se desfazer de negócios que não são consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua empresa de serviços financeiros.empresa de serviços financeiros.

Compras alavancadasCompras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários, (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários, sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA.interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA.

Mudanças no projeto organizacional. Mudanças no projeto organizacional. Revisão sobre conceitos, Revisão sobre conceitos, responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de reestruturação. Prevê uma mudança radical nos principais processos empresariais reestruturação. Prevê uma mudança radical nos principais processos empresariais para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade.qualidade.


Estratégias em nível da Estratégias em nível da Unidade de Unidade de NegóciosNegócios

Definem a forma como a organização vai concorrer nos Definem a forma como a organização vai concorrer nos mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades de negócio exigem algumas responsabilidades:de negócio exigem algumas responsabilidades:

ESTABELECER ESTABELECER DIREÇÃODIREÇÃO

Estabelecimento e comunicação de missão, Estabelecimento e comunicação de missão, valor, ética e metas de longo prazo de uma UN.valor, ética e metas de longo prazo de uma UN.

ANÁLISE DA ANÁLISE DA SITUAÇÃO SITUAÇÃO

EMPRESARIALEMPRESARIAL

Análise do ambiente geral, análise dos Análise do ambiente geral, análise dos recursos internos, identificação de p. fracos, recursos internos, identificação de p. fracos, p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens competitivas sustentáveiscompetitivas sustentáveis

SELEÇÃO DA SELEÇÃO DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Seleção de um método genérico (Seleção de um método genérico (liderança de liderança de custo, diferenciação, melhor valor, fococusto, diferenciação, melhor valor, foco). ). Seleção de uma postura estratégica: estratégia Seleção de uma postura estratégica: estratégia específica necessária para por em prática a específica necessária para por em prática a genérica.genérica.

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOSDE RECURSOS

Aquisição de recursos ou desenvolvimento de Aquisição de recursos ou desenvolvimento de competências que gerem vantagem competências que gerem vantagem competitiva sustentável. Desenvolvimento de competitiva sustentável. Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar que as sistemas de controle para assegurar que as estratégias permaneçam relevantes e que a estratégias permaneçam relevantes e que a UN continue a progredir em direção às suas UN continue a progredir em direção às suas metasmetas


Estratégias em nível da Estratégias em nível da Unidade de Unidade de Negócios Negócios

Uma UN é um subsistema organizacional que tem um Uma UN é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada uma produzindo um produto diferente com estratégias uma produzindo um produto diferente com estratégias distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar dentre as várias dentre as várias estratégias genéricasestratégias genéricas para orientar suas para orientar suas organizações. São chamadas genéricas porque podem ser organizações. São chamadas genéricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas para pequenas unidades de negócios:para pequenas unidades de negócios:

ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS PARA PARA

PEQUENAS PEQUENAS UN´SUN´S

EstratégiaEstratégia

de nicho-de nicho-diferenciaçãodiferenciação

Estratégia de nicho-Estratégia de nicho-custos custos

baixos/diferenciaçãobaixos/diferenciação

Dedicação Dedicação à à

qualidadequalidade

Inovação de Inovação de processoprocesso

Inovação de Inovação de produtosprodutos

Alavancagem por Alavancagem por meio da perícia e da meio da perícia e da

imagem da imagem da organizaçãoorganização

Estratégia Estratégia de nicho-de nicho-

custos custos baixosbaixos


Estratégias em nível Estratégias em nível FuncionalFuncional São o padrão coletivo de São o padrão coletivo de decisões tomadas e ações decisões tomadas e ações

praticadaspraticadas diariamentediariamente por gerentes e funcionários por gerentes e funcionários responsáveis pelas atividades de responsáveis pelas atividades de criação de valorcriação de valor dentro de uma determinada área funcional. Estas dentro de uma determinada área funcional. Estas decisões e ações resultam nas estratégias funcionais decisões e ações resultam nas estratégias funcionais usadas para implementar as estratégias de crescimento usadas para implementar as estratégias de crescimento e competitividade da empresa. Implicam em prestar e competitividade da empresa. Implicam em prestar atenção aos detalhes. Estão ligadas aos atenção aos detalhes. Estão ligadas aos pontos fortespontos fortes. . O sucesso corporativo decorre da interação entre O sucesso corporativo decorre da interação entre funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma peça de um sistema maior, e a coordenação entre as peça de um sistema maior, e a coordenação entre as peças é essencial para a execução bem-sucedida da peças é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas funcionais que requerem estratégias: marketing, funcionais que requerem estratégias: marketing, operações, sistemas de informação, P&D, RH, operações, sistemas de informação, P&D, RH, financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é requerida.requerida.


Estratégias em nível Estratégias em nível Funcional Funcional IIII

MARKETINGMARKETING

Estratégias de Estratégias de produtos/serviçosprodutos/serviços

Desenvolvimento de novos Desenvolvimento de novos produtos; eliminação de antigos produtos; eliminação de antigos produtos; qualidade;desempenho; produtos; qualidade;desempenho; obsolescência; linha de produtos ou obsolescência; linha de produtos ou serviçosserviços

Estratégias de Estratégias de mercadomercado

Canais de distribuição; pesquisas de Canais de distribuição; pesquisas de mercado; venda; propaganda; mercado; venda; propaganda; embalagem; marca; embalagem; marca; responsabilidade socialresponsabilidade social

FINANCEIRASFINANCEIRAS

Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de crédito ao consumidor; financiamento; agregação de crédito ao consumidor; financiamento; agregação de novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.: novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.: garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados)de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados)

PRODUÇÃOPRODUÇÃO

Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; controle de qualidade; estoques intermediários e finais; controle de qualidade; estoques intermediários e finais; expedição dos produtosexpedição dos produtos

RECURSOSRECURSOS

HUMANOSHUMANOS

Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências e promoções; treinamento e desenvolvimento; e promoções; treinamento e desenvolvimento; remuneração; benefícios; ações sociais localizadasremuneração; benefícios; ações sociais localizadas

COMERCIAIS/COMERCIAIS/VENDASVENDAS

Campanhas de incentivo; metas e premiações por Campanhas de incentivo; metas e premiações por atingimento dos objetivos; eventos; seminários; atingimento dos objetivos; eventos; seminários; promoções relâmpagopromoções relâmpago


Posturas Estratégicas (Ansoff)Posturas Estratégicas (Ansoff)

(VARIÁVEIS)(VARIÁVEIS)

ANÁLISE INTERNAANÁLISE INTERNA

PONTOS PONTOS FRACOSFRACOS

PONTOS PONTOS FORTESFORTES

AMEAÇASAMEAÇAS

SobrevivênciaSobrevivência ManutençãoManutenção

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

CrescimentoCrescimento Desenvolvi-Desenvolvi-mentomento

INCONTROLÁVEIS

CONTROLÁVEIS


Avaliação da Postura EstratégicaAvaliação da Postura Estratégica

PARÂMETROSPARÂMETROS para medir o para medir o

desempenho da desempenho da empresaempresa

CRITÉRIOSCRITÉRIOS para para classificar a classificar a atuação da atuação da empresaempresa

PESOSPESOS relativos relativos aos parâmetros aos parâmetros

identificadosidentificados

-Taxa histórica e Taxa histórica e atual de atual de crescimento crescimento (vendas, CG, (vendas, CG, imobilizado, nº imobilizado, nº funcionários)funcionários)-Nível histórico e Nível histórico e atual de atual de rentabilidaderentabilidade-Capacidade Capacidade histórica e atual de histórica e atual de sobrevivência da sobrevivência da empresaempresa

-BOM, REGULAR e BOM, REGULAR e ÓTIMO. ÓTIMO. -A empresa deve A empresa deve estabelecer estabelecer critérios de forma critérios de forma específica e específica e direcionada a direcionada a alguns pontos alguns pontos relevantes de forma relevantes de forma a pontuar qual a a pontuar qual a sua importância no sua importância no contexto analisado.contexto analisado.

-Julgamento geral da -Julgamento geral da postura estratégica postura estratégica da empresa em da empresa em função de:função de:-TamanhoTamanho-Taxa de crescimentoTaxa de crescimento-Market shareMarket share-Rentabilidade atual e Rentabilidade atual e futurafutura-Capacidade de Capacidade de sobrevivência e de sobrevivência e de desenvolvimentodesenvolvimento-Objetivos dos Objetivos dos proprietários e proprietários e executivosexecutivos


Classificação das EstratégiasClassificação das Estratégias

Quanto à amplitudeQuanto à amplitude 1-Macroestratégia (ambiente)1-Macroestratégia (ambiente)

2-Estratégia funcional (área)2-Estratégia funcional (área)

3-Microestratégia (desafio/meta)3-Microestratégia (desafio/meta)

Quanto à Quanto à concentraçãoconcentração

1-Estratégia pura (específica)1-Estratégia pura (específica)

2-Estratégia conjunta (várias)2-Estratégia conjunta (várias)

Quanto à qualidade Quanto à qualidade dos resultadosdos resultados

1-Forte (impacta na empresa)1-Forte (impacta na empresa)

2-Fraca (resultados mais amenos 2-Fraca (resultados mais amenos para a empresa)para a empresa)

Quanto à fronteiraQuanto à fronteira 1-Internas (redução de quadro)1-Internas (redução de quadro)

2- Externas (oportunidade nova)2- Externas (oportunidade nova)

Quanto aos recursos Quanto aos recursos aplicadosaplicados

1-Recursos humanos1-Recursos humanos

2-Recursos não humanos2-Recursos não humanos

Quanto ao enfoqueQuanto ao enfoque 1- Pessoais (valores, motivações)1- Pessoais (valores, motivações)

2- Empresariais (ação da empresa 2- Empresariais (ação da empresa perante seu ambiente)perante seu ambiente)


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias

SOBREVIVÊNCIA (Ameaças + Pontos fracos)SOBREVIVÊNCIA (Ameaças + Pontos fracos)

- Não há outra alternativa ou se trata de um Não há outra alternativa ou se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida)objetivo a curto prazo (pode ser adquirida)

- Ambiente e a empresa estão em situação Ambiente e a empresa estão em situação desfavoráveldesfavorável

- Conseqüências serão desastrosas caso a Conseqüências serão desastrosas caso a empresa a adote por medoempresa a adote por medo

- Principal característica: empresa corta custos e Principal característica: empresa corta custos e pára os investimentospára os investimentos

- Ex.: Ex.: redução de custosredução de custos (recessão); (recessão); desinvestimentodesinvestimento (não investir para não (não investir para não comprometer o negócio); comprometer o negócio); liquidação do negócioliquidação do negócio (quando a empresa se dedica a um único (quando a empresa se dedica a um único negócio e após o declínio deste, não foi negócio e após o declínio deste, não foi substituído, inovado ou reativado)substituído, inovado ou reativado)


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos)SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos)

A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução. A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução. As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A REDUÇÃO pode tomar uma das três formas:REDUÇÃO pode tomar uma das três formas:

1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND):1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição, reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição, revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com Lee Iacocca).Lee Iacocca).

2- DESINVESTIMENTO:2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um A empresa vende ou faz um spin-offspin-off de UN. A UN pode ser de UN. A UN pode ser vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionários/administradores (funcionários/administradores (spin-offspin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original ). Ex.: Singer, que vendeu a UN original (fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta (fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta tecnologia.tecnologia.

3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: 3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: Trata-se do último recurso estratégico, quando Trata-se do último recurso estratégico, quando nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego; um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego;


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes)MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes)Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera

encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das linhas atuais de negócio:linhas atuais de negócio:

1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas 1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos produtos e serviços (produtos e serviços (Manutenção das linhas de negócioManutenção das linhas de negócio))

2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas 2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (Manutenção Manutenção de tamanhode tamanho).).

Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não superior, pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não permitida pela legislação brasileira. permitida pela legislação brasileira.


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes)MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes)

A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES:A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES:

1- ESTABILIDADE:1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manutenção da Ocorre quando a empresa busca a manutenção da situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negócio)a postura (tamanho ou linha de negócio)

2- NICHO:2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do serviço.serviço.

3- ESPECIALIZAÇÃO:3- ESPECIALIZAÇÃO: A empresa procura conquistar ou manter liderança A empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em que atua.que atua.


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos

Fracos)Fracos)

- Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint-pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint-venture, aquisições, fusões) podem transferir as venture, aquisições, fusões) podem transferir as competências essenciais da empresa parceira de forma competências essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos).e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos).

- Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures são alternativas potenciais de crescimentosão alternativas potenciais de crescimento

- Diversificação (relacionada ou não-relacionada)Diversificação (relacionada ou não-relacionada)- Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o

negócio (utilização de franquias é uma estratégia que negócio (utilização de franquias é uma estratégia que tem se mostrado altamente satisfatória) tem se mostrado altamente satisfatória)

- Integração Integração verticalvertical (fusão de vários estágios em um só, (fusão de vários estágios em um só, podendo ser progressiva/cliente ou podendo ser progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou regressiva/fornecedor) ou horizontalhorizontal (mesma linha, (mesma linha, buscando maior participação no mercado através de buscando maior participação no mercado através de fusões ou aquisições)fusões ou aquisições)


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos)CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos)

1- Interno:1- Interno: Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso, volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da empresa original (Exs.: empresa original (Exs.: McDonald´sMcDonald´s com franquias; com franquias; BlockbusterBlockbuster que que alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; Pague Pague MenosMenos, que originalmente só atuava com medicamentos)., que originalmente só atuava com medicamentos).

2-Integração Horizontal:2-Integração Horizontal: Forma de aquisição na qual a expansão se dá na Forma de aquisição na qual a expansão se dá na mesma mesma LINHALINHA de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto).Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto).

3- Integração Vertical:3- Integração Vertical: Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência operacional. Pode ser operacional. Pode ser PROGRESSIVAPROGRESSIVA, que é quando a empresa , que é quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVAREGRESSIVA, que ocorre , que ocorre quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os vales-alimentação para os funcionários são exemplos de integração vales-alimentação para os funcionários são exemplos de integração vertical REGRESSIVA).vertical REGRESSIVA).


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)

4- Integração Vertical Não Relacionada:4- Integração Vertical Não Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferência Quase inexiste a partilha ou transferência de competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American de competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada).ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada).

5- Diversificação Horizontal Relacionada:5- Diversificação Horizontal Relacionada: Aquisição de outra empresa que atua no Aquisição de outra empresa que atua no mesmo mesmo CAMPOCAMPO de operações da adquirente e que tem semelhança com suas de operações da adquirente e que tem semelhança com suas competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos; semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos; Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros).Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros).

6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: 6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: A empresa se expande adquirindo A empresa se expande adquirindo empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma corretora de seguros).corretora de seguros).

7- Fusão: 7- Fusão: Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV).criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV).

8- Aliança Estratégica:8- Aliança Estratégica: Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em uma área de negócio. Se dá através de joint-ventures, operações conjuntas, P & D uma área de negócio. Se dá através de joint-ventures, operações conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.). viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes)DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes)

A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas conotações:conotações:

1- Desenvolvimento de 1- Desenvolvimento de MERCADOMERCADO: Empresa procura maiores vendas, : Empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação).levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação).

2- Desenvolvimento de 2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIÇOSPRODUTOS/SERVIÇOS: Empresa procura maiores : Empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços para mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos para mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/serviços).produtos/serviços).

3- Desenvolvimento 3- Desenvolvimento FINANCEIROFINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo : Duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem o viés inverso.o viés inverso.

4- Desenvolvimento de 4- Desenvolvimento de CAPACIDADESCAPACIDADES: Ocorre quando a associação é : Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com índice de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado. Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre mercado. Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre no âmbito da Estratégia de Crescimento.no âmbito da Estratégia de Crescimento.


Principais tipos de estratégiaPrincipais tipos de estratégia

IGORIGOR

ANSOFFANSOFF

(matriz)(matriz)

- Penetração- Penetração

- Desenvolvimento de - Desenvolvimento de produtoproduto- Desenvolvimento de Desenvolvimento de mercadomercado

- DiversificaçãoDiversificação

-Exploração de produtos -Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais em mercados tradicionaistradicionais-Produtos tradicionais em novos Produtos tradicionais em novos mercadosmercados- Produtos novos em mercados Produtos novos em mercados tradicionaistradicionais-Novos produtos em novos Novos produtos em novos mercadosmercados

MICHAELMICHAEL

PORTERPORTER

- DiferenciaçãoDiferenciação- Liderança do custoLiderança do custo- FocoFoco

-Identidade forte do produtoIdentidade forte do produto-Baixo custo e baixo preçoBaixo custo e baixo preço-Atuação em nichos de mercadoAtuação em nichos de mercado

MILES E MILES E

SNOWSNOW

-DefesaDefesa-ProspecçãoProspecção-AnáliseAnálise-ReaçãoReação

-Permanência no mesmo mercadoPermanência no mesmo mercado-Busca de novas oportunidadesBusca de novas oportunidades-Atuação em dois tipos de mercadoAtuação em dois tipos de mercado-Incapacidade de fazer ajustesIncapacidade de fazer ajustes

SAMUELSAMUEL

CERTOCERTO

-EstabilidadeEstabilidade-CrescimentoCrescimento-Redução de despesasRedução de despesas

-Permanência no mesmo mercadoPermanência no mesmo mercado-Busca de novas oportunidadesBusca de novas oportunidades-Eliminação de desperdíciosEliminação de desperdícios


Requisito 2: Implementação da Requisito 2: Implementação da EstratégiaEstratégia

As estratégias são implementadas através de As estratégias são implementadas através de decisões e ações diárias dos funcionários em decisões e ações diárias dos funcionários em toda organização. O desafio da gerência é toda organização. O desafio da gerência é criar um modelo de decisões integrado e criar um modelo de decisões integrado e coordenado que atenda às necessidades do coordenado que atenda às necessidades do PI´s e esteja de acordo com a estratégia da PI´s e esteja de acordo com a estratégia da organização. Para esses fins, são organização. Para esses fins, são estabelecidas estratégias para áreas de estabelecidas estratégias para áreas de recursos em nível FUNCIONAL (marketing, recursos em nível FUNCIONAL (marketing, operações, SI, P&D, tecnologia, RH e operações, SI, P&D, tecnologia, RH e finanças). Em cada área, os funcionários finanças). Em cada área, os funcionários interagem com diferentes grupos de PI´s e interagem com diferentes grupos de PI´s e administram as expectativas conflitantes. Os administram as expectativas conflitantes. Os gerentes devem assegurar que as decisões gerentes devem assegurar que as decisões dentro de cada área sejam consistentes com dentro de cada área sejam consistentes com as de outras áreas e com as estratégias da as de outras áreas e com as estratégias da empresa.empresa.



A metodologia para o desenvolvimento do A metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico pressupõe planejamento estratégico pressupõe

duas possibilidades:duas possibilidades:

1- Define-se “1- Define-se “onde a empresa quer onde a empresa quer chegarchegar” e depois estabelece como a ” e depois estabelece como a

empresa “empresa “está para chegar na situação está para chegar na situação desejadadesejada”. Trata-se de determinação ”. Trata-se de determinação

dos dos objetivosobjetivos..

2- Define-se “2- Define-se “como a empresa estácomo a empresa está” e ” e então busca-se “então busca-se “onde ela quer chegaronde ela quer chegar”. ”.

Trata-se de Trata-se de diagnósticodiagnóstico estratégico. estratégico.



POSSIBILIDADE 1: OBJETIVOSPOSSIBILIDADE 1: OBJETIVOS

- Muitas empresas dão início a suas atividades Muitas empresas dão início a suas atividades com o objetivo dominante de obter grandes com o objetivo dominante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes lucros e procuram as oportunidades que lhes alcançar este objetivo. Muitas das alcançar este objetivo. Muitas das oportunidades estão conectadas com a oportunidades estão conectadas com a possibilidade de gerar “possibilidade de gerar “joint-ventures”.joint-ventures”.

- Uma empresa não pode buscar oportunidades Uma empresa não pode buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situação desorientada;ficaria numa situação desorientada;

- Muitas empresas fazem mudanças conscientes Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades.de oportunidades.

(fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)(fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)



POSSIBILIDADE 2: DIAGNÓSTICOPOSSIBILIDADE 2: DIAGNÓSTICO

- Muitas empresas iniciam suas Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma atividades porque reconhecem uma oportunidade importante;oportunidade importante;

- Muitas empresas não têm objetivos Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o que realmente desejam; determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas contudo, reconhecem as boas oportunidades; eoportunidades; e

- Muitas empresas modificam seus Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das objetivos com as mudanças das oportunidades.oportunidades.


Requisito 3: Acompanhamento e Requisito 3: Acompanhamento e avaliação da estratégia implementadaavaliação da estratégia implementada

O O controle e avaliaçãocontrole e avaliação definem se os planos, objetivos, definem se os planos, objetivos, metas, propósitos, estratégias etc. estão sendo metas, propósitos, estratégias etc. estão sendo realizados de acordo com o que foi previamente realizados de acordo com o que foi previamente formulado. Envolvem os seguintes processos:formulado. Envolvem os seguintes processos:

Estabelecimento e análise dos indicadores de Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho;desempenho;

Comparação do desempenho real com os objetivos, Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;desafios, metas e projetos estabelecidos;

Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;projetos estabelecidos;

Tomada de ação corretiva após análises;Tomada de ação corretiva após análises; Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de

natureza corretiva implementada;natureza corretiva implementada; Adição de informações ao processo de planejamento, Adição de informações ao processo de planejamento,

para desenvolver os ciclos futuros da atividade para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.administrativa.

(Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)(Fonte: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)


Expressões utilizadasExpressões utilizadas BENCHMARKING (copiar o que é bom)BENCHMARKING (copiar o que é bom) TURNOVER (rotatividade)TURNOVER (rotatividade) OUTPLACEMENT (recolocação profissional)OUTPLACEMENT (recolocação profissional) MARKET SHARE (participação de mercado, fatia)MARKET SHARE (participação de mercado, fatia) OLIGOPÓLIO (mais de um vendedor)OLIGOPÓLIO (mais de um vendedor) MONOPÓLIO (apenas um vendedor)MONOPÓLIO (apenas um vendedor) MONOPSÔNIO (apenas um comprador)MONOPSÔNIO (apenas um comprador) OLIGOPSÔNIO (mais de um comprador)OLIGOPSÔNIO (mais de um comprador) STAKEHOLDERS (público interessado)STAKEHOLDERS (público interessado) DOWNSIZING (redução, corte, eliminação)DOWNSIZING (redução, corte, eliminação) DOWN GRADE (cair um nível ou mais)DOWN GRADE (cair um nível ou mais) UP GRADE (elevar um nível ou mais)UP GRADE (elevar um nível ou mais) CORE BUSINESS (negócio central, atividade-fim)CORE BUSINESS (negócio central, atividade-fim) OUTSOURCING (terceirização)OUTSOURCING (terceirização) DUE DILLIGENCE (levantamento de informações, auditoria DUE DILLIGENCE (levantamento de informações, auditoria

completa)completa) JOINT-VENTURE (aliança com troca de expertise)JOINT-VENTURE (aliança com troca de expertise) PRIVATE EQUITY (é o investimento sistemático e PRIVATE EQUITY (é o investimento sistemático e

profissional de capitais institucionais e privados em profissional de capitais institucionais e privados em empresas de capital fechadoempresas de capital fechado, como parte da composição de , como parte da composição de suas carteiras).suas carteiras).


ReferênciasReferênciasALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento

estratégico. São Paulo: Atlas, 2000.estratégico. São Paulo: Atlas, 2000.ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São

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GESTÃO ESTRATÉGICA 2009.1