GEDM, ESTAL, 19/01/2005 Gestão Estratégica de Design Multimédia Gestão Estratégica de Design Multimédia Aula 11, 19/01/2005 > Gestão Estratégica - Internet

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Gestão Estratégica de Design Gestão Estratégica de Design MultimédiaMultimédiaAula 11, 19/01/2005> Gestão Estratégica - Internet e Estratégica [2/2]: > Internet e pioneirismo > Internet e associações > O futuro da competição na Internet > Internet e vantagem competitiva > Ausência de estratégia > A Internet como um complemento > Nova / velha economia > Imperativos estratégicos

ESTAL, Nuno Correia

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Internet e pioneirismo [1/1] Internet e pioneirismo [1/1]

• Dadas as implicações negativas da Internet em relação à rentabilidade, por que houve tanto optimismo, mesmo euforia, em torno desta adopção?

• Uma razão prende-se com o facto de todas as pessoas concentrarem a sua atenção no que a Internet poderia fazer e como a sua utilização estaria a expandir-se tão rapidamente, em vez de questionarem como é que ela estaria a afectar a estrutura da indústria. Mais notável foi a assunção geral de que o desenvolvimento da Internet iria criar fortes efeitos de rede, que confeririam aos primeiros a avançar vantagens competitivas e uma robusta rentabilidade.

• Este pensamento, no entanto, não resiste a um exame profundo. As marcas da Internet também provaram ser difíceis de construir, talvez por causa da falta de presença física e contacto humano directo, que torna os negócios virtuais menos tangíveis para os clientes que os negócios tradicionais. Apesar dos enormes gastos em publicidade, a maioria das marcas das dotcoms não atingiram o poder das marcas estabelecidas, conseguindo simplesmente um modesto impacte na lealdade e nas barreiras à entrada.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Internet e associações [1/2] Internet e associações [1/2]

• Outro mito que gerou um entusiasmo infundado pela Internet foi o de as associações serem um meio tipo «ganhar-ganhar» de desenvolvimento da economia industrial. Ao passo que as associações são uma estratégia bem estabelecida, o uso da tecnologia da Internet tornou-as muito mais generalizadas. As associações tomam duas formas. A primeira envolve complementos.

• Outra forma comum de associação é o outsourcing. As tecnologias da Internet para as empresas facilitaram a coordenação com os fornecedores, espalhando a noção de «empresa virtual» — um negócio criado longe da compra de produtos, componentes e serviços. Embora o outsourcing alargado possa reduzir os custos a curto prazo e aumentar a flexibilidade, ele tem um lado negro quando se trata da estrutura da indústria. À medida que os concorrentes voltam aos mesmos vendedores, os inputs de compras tornam-se mais homogéneos, esvaindo a distintividade da empresa e aumentando a competição pelo preço.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Internet e associações [2/2] Internet e associações [2/2]

• O outsourcing, normalmente, também reduz as barreiras à entrada, porque quem entre de novo só precisa de implementar os inputs de compras em vez de construir as suas próprias capacidades. Adicionalmente, as empresas perdem o controlo sobre elementos importantes dos seus negócios, e a experiência crucial em componentes, implementação ou serviços passa para os fornecedores, que, ao longo do tempo, vão aumentando o seu poder.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter)O futuro da competição na O futuro da competição na

Internet [1/3]Internet [1/3]• Enquanto cada indústria se envolver de uma única forma, o exame

das forças que influenciam a estrutura da indústria indica que a adesão à tecnologia da Internet irá da mesma forma continuar a pressionar a rentabilidade.

• Vamos, por exemplo, considerar a intensidade da competição. Muitas dotcoms estão a desaparecer, o que parece indicar que a consolidação se instalará e a rivalidade será reduzida.

• Mas enquanto assistimos a uma inevitável consolidação entre novos jogadores, muitas empresas estabelecidas começam a familiarizar-se com a tecnologia da Internet, implementando rapidamente as aplicações online.

• Com uma combinação entre novas e velhas empresas e, geralmente, baixas barreiras à entrada, muitas indústrias acabarão por assistir ao aumento do número de concorrentes na rede, reforçando mais a rivalidade que antes do advento da Internet.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter)O futuro da competição na O futuro da competição na

Internet [2/3]Internet [2/3]• O poder dos consumidores também tenderá a aumentar. A

curiosidade inicial dos compradores na Web acabará. As empresas que oferecem produtos ou serviços online serão forçadas a conferir benefícios reais.

• À medida que os clientes se familiarizam com a tecnologia, a lealdade com os seus fornecedores iniciais irá também decair. Eles irão então reconhecer que o custo de ligação é baixo.

• Uma mudança similar afectará as estratégias baseadas na publicidade. Mesmo agora, os publicitários estão a tornar-se cada vez mais discriminativos e a taxa de crescimento da publicidade na Web está a abrandar. Os publicitários continuarão a exercer o seu poder de negociação para fazer baixar significativamente as taxas, ajudados por novos agentes de publicidade na Internet.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) O futuro da competição na O futuro da competição na

Internet [3/3]Internet [3/3]• Mas nem todas as notícias são más. Alguns avanços

tecnológicos fornecerão oportunidades para elevar a rentabilidade. Os progressos do sistema de vídeo, por exemplo, tornarão mais fácil para os representantes do serviço ao cliente, ou outro pessoal da empresa, falar directamente com os clientes através dos seus computadores.

• Os vendedores da Internet estarão aptos a diferenciarem-se e a desviarem a atenção dos compradores do preço. E os serviços, como o pagamento automático da conta através dos bancos, podem impulsionar os custos de ligação.

• Em geral, as novas tecnologias da Internet irão continuar a influenciar a rentabilidade através da mudança do poder para os clientes. Se a rentabilidade média está sob pressão em muitas indústrias influenciadas pela Internet, é essencial que as empresas se coloquem à parte, ou seja, que consigam ser mais rentáveis que a empresa média.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Internet e vantagem Internet e vantagem

competitiva [1/3]competitiva [1/3]• A única maneira de conseguir isto é atingindo uma vantagem

competitiva sustentável — operando através de baixos custos, comandando bons preços, ou fazendo ambas as coisas. As vantagens pelo custo e pelo preço podem ser atingidas de duas maneiras.

• Uma é pela eficácia operacional — fazendo as mesmas coisas que fazem os seus concorrentes, mas fazendo-as melhor.

• A outra maneira de conseguir vantagem é pelo posicionamento estratégico — fazendo coisas de forma diferente dos concorrentes mas de maneira que confiram um único tipo de valor aos clientes. Isto pode significar oferecer um conjunto diferente de características, uma gama diferente de serviços, ou combinações lógicas diferentes.

• A Internet afecta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico de diferentes maneiras. Torna mais difícil para as empresas manterem vantagens operacionais, mas dá novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratégico diferenciado.

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competitiva [2/3]competitiva [2/3]• Eficácia operacional. A Internet é, sem dúvida, a ferramenta

mais poderosa disponível hoje em dia para aumentar a eficácia operacional. Facilitando e aumentando a velocidade da troca de informação em tempo real, permite melhoramentos ao longo de toda a cadeia de valor em quase todas as empresas e sectores de actividade. E como é uma plataforma aberta com padrões comuns, as empresas podem drenar os seus benefícios com muito menos investimento que aquele que era necessário para tirar proveitos em anteriores gerações de tecnologia de informação.

• Mas desenvolver simplesmente a eficácia operacional não confere uma vantagem competitiva. As empresas só ganham vantagem se forem capazes de atingir e manter níveis de eficácia operacional mais altos que os concorrentes. Isto é algo extremamente difícil, mesmo quando as circunstâncias são as melhores.

• Uma vez que uma empresa estabelece uma nova e melhor prática, os rivais tendem a copiá-la imediatamente.

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competitiva [3/3]competitiva [3/3]• Posicionamento estratégico. À medida que se torna mais difícil

manter vantagens operacionais, o posicionamento estratégico vai aumentando de importância.

• Se uma empresa não pode ser mais eficaz operacionalmente que os seus rivais, a única maneira de gerar altos níveis de valor económico é ganhar uma vantagem pelo custo ou pelo preço, competindo de uma forma distinta.

• Ironicamente, as empresas de hoje definem a competição que envolve a Internet quase inteiramente em termos de eficácia operacional. Acreditando que não existe nenhuma vantagem sustentável, elas procuram rapidez e agilidade, esperando ficar um passo à frente da competição.

• É claro que uma tal abordagem da competição se torna uma profecia que se auto-realiza. Sem uma direcção estratégica diferenciada, a rapidez e a flexibilidade não levam a lugar nenhum. Não são criadas vantagens competitivas únicas ou as melhorias são tão genéricas que não podem ser mantidas.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Ausência de estratégia [1/2] Ausência de estratégia [1/2]

• Muitos dos pioneiros em negócios na Internet, tanto as dotcoms como as empresas estabelecidas, competiram de uma maneira que viola todas as noções de boa estratégia.

• Em vez de direccionarem os lucros, tentaram, a todo o custo, maximizar as receitas e o mercado das acções, perseguindo os clientes indiscriminadamente, através de descontos, promoções, incentivos de canal e pesada publicidade.

• Em vez de se concentrarem em conferir verdadeiro valor, que é uma mais-valia para os clientes, perseguiram receitas indirectas a partir de fontes como taxas de publicidade e de número de cliques dos associados do comércio na Internet.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Ausência de estratégia [2/2] Ausência de estratégia [2/2]

• Em vez de fazerem negociações, esforçaram-se por oferecer todos os produtos, serviços ou tipo de informação que se possam imaginar.

• Em vez de desenharem a cadeia de valor de uma forma diferenciada, imitaram as actividades dos rivais.

• Em vez de criarem e manterem o controlo sobre os próprios fundos e canais de marketing, enveredaram em ousadas coligações e relações de outsourcing, corroendo, posteriormente, a sua própria diferenciação.

• É verdade que algumas empresas anularam esses erros, mas essas são uma excepção à regra.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) A Internet como um A Internet como um complemento [1/5]complemento [1/5]

• Para capitalizar o potencial estratégico da Internet, os executivos e os empreendedores terão de mudar os seus pontos de vista. Foi largamente assumido que a Internet é «canibalesca», que iria substituir as formas mais convencionais de fazer negócio e aniquilar todas as vantagens tradicionais.

• Segundo Porter, isto é um grande exagero. Não há dúvida de que podem existir verdadeiras trocas entre a Internet e as actividades tradicionais. Na indústria de discos, por exemplo, a distribuição de música online pode reduzir a necessidade de capital na produção de CD’s.

• Globalmente, contudo, as trocas na maior parte das indústrias são modestas. Enquanto a Internet irá substituir certos elementos das cadeias de valor, a completa «canibalização» da cadeia de valor será extremamente rara. O risco de conflito entre canais também parece ter sido exagerado. À medida que as vendas online se tornam mais comuns, os canais tradicionais, que eram inicialmente cépticos em relação à Internet, aderiram

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• A ameaça de desconexão dos canais surge consideravelmente mais baixa do que estava previsto inicialmente.

• Em muitos casos a Internet complementa, em vez de «canibalizar», as actividades e as formas de competir tradicionais.

• As actividades virtuais não eliminam a necessidade das actividades físicas, mas muitas vezes ampliam a sua importância.

• A complementaridade entre as actividades da Internet e as tradicionais aumenta por uma série de razões.

• Primeiro, ao introduzir as aplicações da Internet numa actividade, estas muitas vezes dão lugar a grandes procuras em qualquer lugar da cadeia de valor. As encomendas directas, por exemplo, aumentam a importância da armazenagem e da expedição.

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• Segundo, o uso da Internet numa actividade pode ter consequências sistémicas, que requerem actividades físicas novas ou ampliadas, muitas vezes imprevistas.

• Os serviços de ofertas de emprego na Internet, por exemplo, reduziram grandemente o custo da procura de candidatos potenciais, mas também inundam os empregadores com currículos electrónicos. Tornando mais fácil a distribuição de currículos daqueles que andam à procura de emprego, a Internet força os empregadores a escolherem entre um maior número de candidatos sem o perfil requerido.

• Uma dinâmica similar acontece nos mercados digitais. Os fornecedores estão aptos a reduzir o custo da transacção recolhendo encomendas online, mas muitas vezes têm de responder a pedidos adicionais de informação, o que, mais uma vez, coloca novos constrangimento nas actividades tradicionais. Estes efeitos sublinham o facto de as aplicações da Internet não serem tecnologias isoladas; devem ser integradas no conjunto da cadeia de valor.

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• Terceiro, muitas das aplicações da Internet têm defeitos quando comparadas com os métodos convencionais. Embora a tecnologia da Internet possa fazer muitas coisas úteis hoje em dia — e que seguramente desenvolverá no futuro — ela não pode fazer tudo. Nas suas limitações estão incluídas as seguintes:– Os clientes não podem examinar fisicamente, tocar e

testar produtos.– O conhecimento transferido é restrito em relação ao

conhecimento codificado, sacrificando a espontaneidade.– A facilidade de aprender quanto a fornecedores e clientes

está limitada, dada a falta de contacto cara-a-cara.– A falta de contacto humano com o cliente exclui uma

poderosa ferramenta para encorajar as compras, as condições e termos da relação comercial e fornecer conselhos.

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– São requeridos custos de logística extras para instalar, empacotar e transportar pequenos carregamentos.

– As empresas não conseguem tirar vantagens do baixo custo, das funções não transaccionais desempenhadas pelas forças de vendas, canais de distribuição e departamentos de compras.

– A ausência de facilidades físicas circunscreve algumas funções e reduz os meios de reforço da imagem e de estabelecimento da performance.

– Atrair novos clientes é difícil, dada a magnitude da informação disponível e das opções de compra.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Nova / velha economia [1/2] Nova / velha economia [1/2]

• As dotcoms devem prosseguir as suas próprias estratégias diferenciadas, em vez de rivalizar com uns e outros ou com o posicionamento das empresas estabelecidas.

• Terão de deixar de competir com base unicamente no preço, e, em vez disso, orientarem-se para a selecção do produto, o design do produto, o serviço, a imagem e outras áreas onde se podem diferenciar.

• As dotcoms também podem levar a cabo a combinação entre os métodos da Internet e os tradicionais. Algumas atingirão o sucesso criando as suas próprias formas de o fazer. Outras atingirão o sucesso concentrando-se em segmentos de mercado que demonstrem verdadeiras trocas entre os métodos da Internet e os tradicionais.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Nova / velha economia [2/2] Nova / velha economia [2/2]

• Quando vista com esta clareza, a Nova Economia surge menos como uma nova economia que como uma velha economia que teve acesso a uma nova tecnologia.

• Mesmo as expressões «nova economia» e «velha economia» estão rapidamente a perder a sua relevância, se é que alguma vez a tiveram.

• A velha economia das empresas estabelecidas e a nova economia das dotcoms estão a fundir-se, e mais tarde irá ser difícil distingui-las. Retirar estas expressões só pode ser saudável, porque acabará com a confusão e os pensamentos caluniosos, que têm sido tão destrutivos do valor económico durante a «idade da adolescência» da Internet.

• O próximo estádio de evolução da Internet envolverá uma mudança de pensamento: do e-business para o business, da e-strategy para a strategy. Só integrando a Internet no conjunto da estratégia é que esta nova tecnologia se tornará numa força igualmente poderosa para a vantagem competitiva.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Imperativos estratégicos [1/2] Imperativos estratégicos [1/2]

• As dotcoms bem sucedidas irão partilhar as seguintes características:– Fortes capacidades de tecnologia da Internet.– Uma estratégia diferenciada das empresas estabelecidas e de

outras dotcoms.– Ênfase na criação de valor para o cliente, cobrando-lho

directamente.– Formas distintas de desempenhar funções físicas instalando

activos que não são da Internet mas que complementem as suas posições estratégicas

– Profundo conhecimento da indústria, que conduza a competências, informações e relações exclusivas futuras.

• A maioria das empresas estabelecidas não precisa de ter medo da Internet— as previsões de poderem vir a ficar nas mãos das dotcoms foram exageradas.

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Internet e Estratégia (Porter)Internet e Estratégia (Porter) Imperativos estratégicos [2/2] Imperativos estratégicos [2/2]

• As empresas estabelecidas possuem vantagens competitivas tradicionais que prevalecerão; elas também têm forças próprias para o desenvolvimento da tecnologia da Internet. A maior ameaça para uma empresa estabelecida assenta tanto no facto de falhar na implementação da Internet como no de não conseguir implementá-la estrategicamente.

• Cada empresa precisa de um programa agressivo para implementar a Internet fora da sua cadeia de valor, usando a tecnologia para reforçar a vantagem competitiva tradicional e complementar as formas existentes de competição. O truque não é imitar os rivais, mas adequar as aplicações da Internet ao conjunto da estratégia de uma empresa de forma a alargar as vantagens competitivas e a torná-las mais sustentáveis.

• As empresas estabelecidas que serão bem sucedidas no futuro serão aquelas que usarem a tecnologia da Internet para melhorar as actividades tradicionais e aquelas que encontrarem e implementarem novas combinações de actividades físicas e virtuais, que antes não se previa ser possível.

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