Implementação de Rota de Logistica Lean

8/18/2019 Implementação de Rota de Logistica Lean

1/12

IMPLEMENTAÇÃO DE ROTALOGÍSTICA LEAN PARA O

ABASTECIMENTO INTERNO DEMATERIAIS: ESTUDO EMPÍRICO EMUMA EMPRESA DO SETOR METAL

MECÂNICO

Bruno Carara (UFRGS) [email protected]

Felipe Muller Treter (UFRGS)[email protected]

A aplicação de conceitos de produção enxuta (Lean Manufacturing) é

frequentemente restrito as operações de manufatura, não abordando as

áreas de apoio, como a logística de abastecimento interno. Assim, este

artigo tem como objetivo apresenttar a aplicação prática do método

proposto por HARRIS et al. (2004) para especificar e controlar a

movimentação de materiais internos em uma planta industrial. Como

resultado, o estudo proporcionou gerenciar melhor a logística interna,

reduzir desperdicíos e aumentar a confiabilidade do processo de

abastecimento de materias.

Palavras-chaves: Logística interna; Fluxo de materiais; Rotas

Logísticas, Lean Manufacturing

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.


2/12



2

1. IntroduçãoO modelo de produção enxuta ( Lean Production) vem demonstrando historicamente

sua importância nos processos produtivos, tornando-se uma metodologia fundamental paraque as empresas consigam responder com rapidez as constantes flutuações de demanda domercado (SHINGO, 1996). As práticas do modelo enxuto se baseiam em uma metodologia demelhoria contínua (LIKER, 2005), buscando sempre conceitos e modelos com altos padrõesde qualidade, eficiência e produtividade. Um dos conceitos fundamentais da produção enxutaé o estabelecimento do fluxo contínuo (HARRIS et al ., 2004), que se torna ainda maisimportante quando se busca o fluxo unitário de peças, com a redução dos estoques e uma

produção puxada. Para que todos esses parâmetros sejam alcançados e o processo se torne

estável, percebe-se a necessidade de altos níveis de confiabilidade das funções de apoio esuporte à produção (ECKERT et al ., 2009). Sendo assim, um dos maiores problemas queimpedem que uma planta fabril se torne estável, é o fluxo de abastecimento interno (HARRISet al ., 2004).

A preocupação com o desenvolvimento de uma manufatura enxuta é freqüente nasempresas, entretanto tal atenção não é verificada com a mesma frequência no setor delogística interna. Esse setor, muitas vezes terceirizado pelas empresas, não agrega valor ao

produto, porém consiste em um importante suporte ao processo produtivo. A logística internaem uma empresa normalmente representa 55% do espaço físico e 87% do tempo defabricação do produto (TOMPKINS, 1996), o que ressalta a importância da redução de perdas

nessa área. Estes dados confirmam a importante relação do desempenho da logística internacom o custo final do produto.

A fim de aprimorar a logística interna, vários métodos foram desenvolvidos(BOWERSOX; CLOSS 2001; TOMPKINS et al ., 1996; MOURA, 1983), além da aplicaçãode diversas tecnologias, tais como: paleteiras manuais, empilhadeiras motorizadas, veículosautomaticamente guiados (AGV’s – Automatic Guided Vehicles) entre outros. Paratransportar os materiais, HARRIS et al. (2004) define que o método mais eficiente é realizar otransporte dos materiais com a utilização de carrinhos elétricos que possam puxar múltiplascarretas, reduzindo os desperdícios por transporte e movimentação do operador logístico.Rotas logísticas internas bem desenvolvidas e estabelecidas também são importantes, vistoque sua ineficiência resulta em perdas e até em paradas de produção por falta deabastecimento.

Neste trabalho, entre os métodos disponíveis para o desenvolvimento do sistema delogística interna foi selecionado o método de HARRIS et al . (2004). Esta definição aconteceem razão de seus manuais estarem entre as principais referências da bibliografia damanufatura enxuta, e esta ser a estratégia de manufatura empregada na empresa em estudo.Desta forma, esse artigo tem por objetivo o desenvolvimento de rotas logísticas deabastecimento interno para a manufatura de uma empresa do setor metal mecânico. Para isto,será utilizado parcialmente o método proposto por HARRIS et al . (2004).

A extensão da aplicação dos conceitos enxutos além dos limites da manufaturacontribui para a implantação do pensamento enxuto na empresa. O emprego destametodologia nas áreas de suporte a produção contribui para reduzir as perdas no processo,contribuindo para atingir os objetivos propostos na produção enxuta. Desta forma, justifica-se


3/12


4/12



4

parada dos operadores logísticos para entregar os materiais.

Criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega: Adaptar o posto de trabalho

à entrega de materiais, criando estruturas padrões e de tamanhos limitado.Todas as informações e métodos para realizar o abastecimento de uma forma enxuta

devem ser documentadas em um trabalho padrão. Essas medidas são necessárias para que oabastecimento logístico se torne confiável e estruturado. Assim o suporte as linhas demanufatura enxuta será muito mais qualificado. Para controlar o sistema de abastecimentointerno, existem ferramentas que são essenciais, como os cartões kanban, o supermercado de

peças compradas e uma rota logística padronizada para entrega e retirada de materiais daslinhas de produção (HARRIS et al ., 2004).

Projetar uma rota logística estruturada e padronizada é fundamental para que seja possível gerenciar o abastecimento de materiais. No método proposto por HARRIS et al .

(2004) deve-se criar um trabalho padrão para a rota logística, indicando principalmentecorredores de movimentação e pontos de paradas definidos para entrega e coleta de materiais.Para o transporte horizontal, MOURA (1983) sugere o uso de veículos industriaismotorizados, em virtude de sua elevada produtividade. O veículo de pequenas dimensões

puxa uma ou mais carretas, movimentando-se continuamente entre os pontos deabastecimento solicitados. A atividade de carga e descarga é desempenhada e o transporte demateriais segue até a realização de todo o ciclo de movimentação.

3. Metodologia

A partir do método proposto por HARRIS et al. (2004), um fluxo logístico interno foianalisado, e problemas e melhorias foram identificados. As informações coletadas na fábricaforam feitas no dia-a-dia de trabalho de um dos pesquisadores, verificando como o fluxo demateriais ocorria na prática. Visando compreender melhor o seu funcionamento, oacompanhamento dos operadores durante as suas atividades se fez necessário, assim comotambém a coleta de suas opiniões sobre o processo.

Primeiramente, uma análise da situação atual foi efetuada por meio de ummapeamento do processo. Essa ferramenta permite obter uma melhor visão dos

procedimentos utilizados, além de promover melhorias e a implementação de uma estruturavoltada para novos processos (VILLELA, 2000). Segundo HUNT (1996), o mapa de

processos deve ser apresentado através de uma linguagem gráfica, permitindo expor osdetalhes de modo gradual e controlado. O mapeamento foi realizado através da coleta dasatividades realizadas por cada operador, assim como também a distância percorrida entre elas.Basicamente, os operadores foram seguidos durante o seu trabalho por um período de tempodeterminado até que o fluxo fosse desenvolvido e o mapa do processo elaborado.

Para estruturar o processo, HARRIS et al . propõe 4 etapas: desenvolver um plano paracada peça (i), criar um único supermercado de peças compradas (ii), iniciar rotas de entregas

precisas (iii), sustentação e melhoria (iv). As duas primeiras etapas não serão abordadas nestetrabalho, já que a empresa possuía ambas estruturadas em seu sistema. O plano para cada peçafoi coletado no software MRP da empresa, enquanto o supermercado de peças compradas jáexistia em seu almoxarifado. Cabe salientar que melhorias poderiam ter sido feitas nessas

etapas, porém como o foco do trabalho é a rota logística em si, e as condições apresentadaseram suficientes para dar continuidade ao método, foram adotadas as condições atuais.


5/12



5

Após o mapeamento do processo, teve início o desenvolvimento das rotas de entregade materiais. Com o mapa das rotas disponível, foi possível identificar as perdas e sugerir

melhorias. A partir desses dados, a terceira etapa, desenvolver uma rota logística, foi iniciada,cumprindo os quatro passos sugeridos por HARRIS et al .: identificar os corredores de entregana planta (i), selecionar o método de transporte para a entrega das peças (ii), determinar os

pontos de parada e entrega para a rota (iii), criar locais de tamanhos certos nos pontos deentrega (iv).

A execução do primeiro passo, identificar os corredores de entrega na planta, foirealizada por meio dos desenhos das novas rotas logísticas. Foram planejados caminhos que

percorressem toda a fábrica e retornassem ao supermercado de materiais no final. Por se tratarde uma prática Lean, as rotas deveriam atender a todos os pontos de entrega percorrendo omenor caminho possível. Também houve o cuidado de separar os operadores por áreas,evitando corredores que fossem abastecidos por mais de um operador.

No segundo passo, selecionar o método de transporte para a entrega das peças, foiconstatado que as paleteiras não eram eficientes, devido a sua capacidade de carga reduzida,restrição esta que incorria em uma maior quantidade de movimentação. Desta forma, foirealizado um estudo para propor um método de transporte para abastecimento dos materiaismais eficiente. Os carrinhos elétricos foram escolhidos em função de sua alta produtividade,transportando várias carretas ao mesmo tempo e com uma velocidade superior. A motorizaçãoelétrica ainda possui a vantagem de não emitir gases tóxicos no ambiente de trabalho,atendendo a normatização vigente.

O terceiro passo, determinar os pontos de parada e entrega para a rota, foi executadodefinindo os locais onde os operadores abasteceriam o posto de trabalho. Esses locais foramdeterminados de acordo com o espaço disponível na célula e também do fluxo presente noscorredores.

No quarto e último passo, criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega, os postos de trabalho foram identificados, facilitando a visualização dos materiais e os locais deentrada e saída dos mesmos.

Para garantir que o novo método fosse seguido, um trabalho padrão foi estabelecido.Essa folha contém informações importantes para garantir a qualidade do serviço e que devemser expressas de maneira simples e enxuta (OHNO, 1997). Treinamentos também foramrealizados junto aos colaboradores envolvidos com o processo a fim de elucidar o novo

método de movimentação dos materiais. No futuro, planeja-se manter o nível do processoatravés de auditorias e novos treinamentos. A coleta de dados para os resultados seguiram omesmo modelo da coleta de mapeamento, além de indicadores fabris e da opinião dosoperadores.

4. Resultados

A seguir será relatada a situação anterior do sistema de abastecimento interno damanufatura, assim como os resultados obtidos através da aplicação da metodologia.

4.1. CenárioO abastecimento interno de materiais era realizado de forma aleatória e muito


6/12



6

desorganizada. Como não existia nenhum tipo de instrução para as atividades de logísticainterna, não era possível identificar rotas claras para o abastecimento de materiais, e nem o

número de operadores logísticos necessários para realizar tais atividades.Analisando e mapeando a situação atual, identificaram-se alguns parâmetros críticos

que estavam conectados com a falta de organização do abastecimento interno, econsequentemente, com a aplicação de um modelo de trabalho estruturado. A partir doacompanhamento das operações de movimentação interna, foi possível desenhar o fluxo doabastecimento (FIGURA 02) e a partir dele, identificar onde estavam os pontos críticos do

processo.

Na empresa estudada, que atua no ramo de vedação para motores e peçasmanufaturadas a partir de borracha, cada posto de trabalho era independente, ou seja, recebiaseus próprios materiais e já os manufaturavam, resultando assim em um produto acabado.

Quando o operador da produção necessitava de algum material, acionava um cartão kanban que ficava exposto na frente da máquina. Os operadores logísticos deveriam passar pelasmáquinas e recolher os cartões kanban, levá-los para o almoxarifado, separar o material

pedido e então abastecer o posto de trabalho. Se houvesse produtos acabados nas máquinas,eles deveriam ser separados e levados até a expedição. Essas atividades deveriam se manterde forma contínua, para que não houvesse falhas no processo, porém como não existiam

padrões para as tarefas a serem executas pelos operadores logísticos, havia movimentação de pessoas em excesso e com desorganização. O que por vezes resultava em paradas de máquina por falta de material.

Figura 02- Fluxo doabastecim

ento naempresa

4.2Control

ando amovime

ntação

internade

materiais.

Para controlar a movimentação interna de materiais, foi utilizado o método proposto por HARRIS et al . (2004).

4.2.1 Plano para cada peça (PPCP).

Seguindo o método de abastecimento, deve existir na planta um plano para cada peça.

Na empresa em estudo, já existia uma ferramenta semelhante, controlada pelo sistema MRPutilizado pela empresa. Para o caso em estudo, utilizou-se das informações que já estavam


7/12


8/12



8

Figura 03 - Mapeamento das rotas logísticas atuais

Com base no mapeamento destas movimentações, viu-se a necessidade de criar rota padrões conforme as indicações do método proposto por HARRIS et al . (2004). Estas rotas padronizadas devem identificar os corredores de entrega de materiais na linha, selecionar ométodo de transporte para as entregas, determinar os pontos de parada e criar locaisidentificados para os materiais.

4.2.3.1 Identificar os corredores de entrega na planta

Foram desenhadas rotas de abastecimento (FIGURA 04) identificando claramente os

sentidos de movimentação nos corredores de entregas e os pontos de parada paraabastecimento ou coleta de materiais. As novas rotas foram criadas e colocadas em umtrabalho padrão de movimentação, isto para assegurar que os fluxos e as atividades sejamseguidos. Desta forma, todos os postos de trabalho serão atendidos e apenas um operadorlogístico realizará as entregas de uma máquina, evitando que ocorram congestionamento eexcesso de movimentação de pessoas e materiais. Pontos de parada específicos também foramdefinidos nas rotas, a fim de que o operador logístico esteja sempre atendendo a solicitaçõesfeitas através dos cartões kanban e coletando os produtos acabados de cada posto de trabalho.


9/12



9

Figura 04 – Rota logística proposta

4.2.3.2 Selecionar o método de transporte de materiais

Com relação ao método de entrega de materiais, que hoje é realizado por meio deempilhadeiras, criou-se um plano de ação para substituí-las por carrinhos elétricos puxandocarretas (FIGURA 05). Isto permite que sejam realizadas mais entregas e paradas na linha emum mesmo ciclo da rota logística, pois o carrinho puxa mais materiais ao mesmo tempo. Onovo método possibilitará uma redução ainda maior na movimentação de pessoas e materiais.

Figura 05 – Carrinho elétrico com carretas

4.2.3.3 Determinar pontos de parada na planta

Os pontos de parada na planta que o operador logístico deveria atentar foram inseridosnos desenhos das rotas logísticas (FIGURA 04). Desta maneira, se torna possível visualizar narota, onde o operador deveria parar e o que ele deveria abastecer naquele determinado local.Para tal identificação, foi criada uma legenda (FIGURA 06) que foi colocada nos desenhosdas rotas logísticas.


10/12



10

Figura 06 – Identificação dos pontos de parada na rota.

4.2.3.4 Criar locais identificados para os materiais nos postos de trabalho

Para solucionar o problema relacionado à identificação dos locais em que os materiaisdeveriam ser colocados nos postos de trabalho, foram feitas identificações com dimensões

pré-definidas e setas de indicações para cada tipo de objeto (FIGURA 07).

Figura 07 – Identificações inseridas no chão de fábrica

4.2.4 Execução e sustentação de melhorias.

A implantação das novas rotas logísticas por parte dos operadores teve algumasdificuldades, entretanto, a adaptação dos colaboradores foi rápida e em duas semanas os

padrões de movimentação começaram a ser seguidos e os resultados se mostraramsatisfatórios. O abastecimento de materiais se tornou mais organizado e confiável, além de seobter uma significativa redução de colaboradores envolvidos no processo (FIGURA 08). Amovimentação necessária para que fosse possível realizar um ciclo de abastecimento em todasas máquinas também foi reduzida, não na proporção da redução de operadores devido àsnovas rotas serem mais longas que as anteriores.

N° de operadores Movimentação interna

Situação Atual 6 530m

Proposta Desenvolvida 2 340m

Figura 08 – Resultados obtidos

Com relação às paradas de máquina por falta de material, tornou-se difícil olevantamento de dados quantitativos que fossem confiáveis. Porém, os colaboradores

envolvidos na produção e os operadores de máquinas, que convivem diariamente com o problema, relataram perceber uma grande melhora com o novo processo de abastecimento.


11/12



11

Esse retorno contribui para confirmar a expectativa de redução da frequência das paradas demáquinas por falta de materiais com a padronização das rotas logísticas.

5. ConclusãoEste trabalho analisou a importância da implementação Lean no setor de logística

interna. Em uma empresa do setor metal mecânico, uma nova rota logística interna contribuiu para um processo mais enxuto e confiável. O desenvolvimento da nova rota logística seguiu ométodo proposto por HARRIS et al . (2004), em razão deste método seguir a lógica lean, amesma empregada no ambiente de produção.

A implementação da rota contribuiu para a identificação de problemas e sugestões demelhorias para o setor. O mapeamento realizado aumentou o conhecimento da empresa sobre

o processo, possibilitando sua melhor organização e a identificação de perdas no processo deabastecimento interno. A definição, padronização e implementação das rotas deabastecimento reduziram tanto o número de operadores necessários para a tarefa, como aindahouve uma redução no trajeto percorrido para o abastecimento interno da fábrica. Taisresultados enfatizam o valor que deve ser dado à produção enxuta, mesmo nos setores ondenão há produção propriamente dita, como na logística interna. As ações propostas para ofuturo visam aperfeiçoar ainda mais o processo, fornecendo métodos mais apropriados para otransporte de materiais além de garantir que o padrão implementado será seguido.

Algumas das dificuldades encontradas para a realização do trabalho foi a obtenção dedados quantitativos para uma análise da situação anterior e posterior a implementação. Esta

dificuldade acontece em razão da empresa não possuir dados sobre o processo antigo. Comoforma de confirmaras expectativas sobre o trabalho, foi utilizado o feedback dos operadoresenvolvidos, pois houve dificuldades, principalmente em função do tempo disponível, paramensurar a quantidade de paradas de máquina por falta de materiais. Outra dificuldade foi amudança do processo de abastecimento dos operadores logísticos, pois os mesmos já estavamacostumados com o sistema anterior e ainda não seguem totalmente o procedimento padrãodesenvolvido. Treinamentos e auditorias já estão programados para reduzir estas perdas..

Por fim, o trabalho teve um desempenho positivo para a fábrica, cumprindo a sua idéiainicial. A organização do processo, assim como também as práticas de Lean, levaram a umaredução das perdas, impactando diretamente no custo do produto final. Entretanto, mesmocom os bons resultados, a manutenção do processo e a melhoria contínua, são atividades

importantes para a manutenção dos resultados atingidos.

Referências


12/12



12

BOWERSOX, Donald; Closs, David. Logística Empresarial – O processo de Integraçãoda Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. 594p.

ECKERT, C; SAURIN, T; MARODIN C. Análise da Logística Interna Através daAplicação da Produção Enxuta: Estudo de Caso em uma Empresa do Setor Automotivo.Porto Alegre, UFRGS, 2009.

HARRIS, Rick; HARRIS, Chris; WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. 1 ed. SãoPaulo: Lean Institute Brasil, Mai 2004. 98 p.

HUNT, V. Process Mapping: How to Reengineer your Business Process. New York: JohnWiley & Sons, 1996.

LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 316 p.

MOURA, R. Aparecido. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem deMateriais. 3 ed. São Paulo: IMAM, 1983. 655 p.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. PortoAlegre: Artes Médicas, 1997

ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção – do ponto de vista de Engenharia deProdução. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. 292 p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção.São Paulo: Atlas, 1997

TOMPKINS et al . Facil iti es Planning . 2nd ed. New York : John Wiley, 1996. 734 p.

TUBINO, Dalvio. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2 ed. São Paulo:Atlas, 2000. 220 p.

VILLELA, C. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação eAprendizado Organizacional. Dissertação de M.Sc. PPEP/UFSC, Florianópolis, SC.

Documents

Implementação de Rota de Logistica Lean