LOGISTICA INDUSTRIAL

Sumário

página

Just-in-time 3

Housekeeping 17

Kanban 39

Kaizen 59

Ciclo P.D.C.A. (Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo) 95

Bibliografia 105

3

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Toda a inovação começa pela mente.

E nossa mente pode ficar confusa às vezes... Tanta gente falando tanta

coisa! Mas afinal, por que mudar?

Toda a história da humanidade está repleta de exemplos em que, para

sobreviver, o homem precisou de ferramentas e métodos de subsistência

cada vez melhores. 0 homem é o único ser que deseja e aumenta

conscientemente sua produtividade e sua qualidade.

Hesitações, acomodações, ignorância ou má-fé no entendimento das

vantagens que a melhoria da produtividade e qualidade trazem ao

desenvolvimento de uma empresa ou país resultam em prejuízos para

todos.

O estado atual das coisas não é suficiente para garantir a sobrevivência

futura.

Após a Segunda Grande Guerra, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota

japonesa, começaram a introduzir o concedo da produção enxuta. O

sistema que Ohno começou a pesquisar foi o dos supermercados, onde o

consumidor compra a quantidade e o tipo de produto considerando o

tamanho do seu meio de transporte (carro, sacola ... ), seu espaço

disponível em casa (refrigerador, despensa...,), o número de dias de

suprimentos, seu dinheiro, etc. O consumidor leva para casa somente os

itens necessários, na quantidade necessária, quando necessitar, que é

justamente a síntese do sistema Just-in-time (JIT).

Na medida em que as companhias japonesas adotavam os sistemas de

Ohno e apoderavam-se de fatias do mercado mundial, as industrias do

4

Ocidente criavam barreiras comerciais à competição, ao invés de procurar

tirar lições de seus competidores japoneses.

A eficácia dos métodos administrativos japoneses ficou ainda mais

evidente durante a crise do petróleo, no início da década de 70, onde a

Toyota e outros competidores japoneses mantiveram suas taxas de

crescimento e sua receita.

No Brasil, os conceitos e técnicas do sistema JIT, foram introduzidos pela

Yammar do Brasil, em 1976, trazidos diretamente do Japão. Seus passos

foram seguidos por várias empresas nacionais e multinacionais. Os

resultados obtidos vêm conferindo-lhes a condição de competirem mais

agressivamente no mercado nacional e internacional.

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atender rapidamente as demandas do mercado;

reduzir o tempo de processamento;

manter mínimos os níveis de estoque;

ou seja: fazer o que é necessário, na quantidade necessária e no

momento necessário.

Para suprir estas necessidades, as empresas do mundo todo buscaram

modificar seu modo de produção e adotaram as técnicas chamadas

Sistema JUST-IN-TIME de Produção.

5

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JIT é um estado da mente para, continua e incessantemente, eliminar

perdas.

JIT é uma força em busca da eliminação de tudo aquilo além da

quantidade mínima de materiais, mão-de-obra, máquinas ou ferramentas

necessárias para a produção.

JIT define a perda como qualquer atividade que não acrescenta valor;

como usar recurso do mínimo necessário.

As sete famosas perdas são:

Perda de superprodução;

Perda de espera;

Perda de transporte;

Perda de estoque;

Perda de movimento;

Perda com defeitos e

Perda de processamento (quando o produto não deveria ser feito ou o

processo usado).

Produção JIT significa, no sentido mais amplo, uma filosofia de

manufatura que procura produzir com o menor "lead time" (tempo de

percurso) possível e com menos erros possíveis.

JIT é considerado, geralmente, uma filosofia de volta aos princípios, ou

um novo caminho para gerenciar um negócio.

JIT é uma filosofia de longo prazo para, deliberadamente, baixar o

inventário, dinamizar o fluxo de materiais, expor os problemas e

permanentemente, resolve-los.

A organização JIT é aquela onde os recursos não essenciais (perdas) e

níveis desnecessários foram eliminados.

JIT é uma estratégia de produção com um novo conjunto de valores para,

continuamente, aperfeiçoar a qualidade e produtividade.

6

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tomar viável o lucro e também o contínuo crescimento da empresa

(sobrevivência);

reduzir custos eliminando todo e qualquer tipo de perda existente na

organização;

planejamento e programação de produção sincronizados com a demanda

real de mercado;

o tempo de processamento deve ser reduzido, visando atender, de

imediato, o processo posterior;

racionalização, padronização de ferramentais, redução dos tempos de

troca de ferramentas e ajustes de máquinas são requisitos necessários;

comprometimento total de todos os funcionários com este sistema: 70%

atitudes comportamentais e 30% conhecimento técnico.

Respostas RápidasLivre de Atrasos"Just-in-Time"

1. Preparar rapidamente as máquinas e processar em pequenos lotes

2. Sincronizar a programação das operações com a demanda final (ou com uma quantidade aproximada

3. Diminuir a distância de um processo a outro e movimentar o trabalho em pequenas quantidades

4. Eliminar as filas de processo

5. Além disso: antecipar-se às quebras, controlar os processos, treinar interdisciplinarmente

Crescimento dasvendas e de participação nomercado

Correção rápida dosproblemas "enquantoas pistas ainda estãofrescas"

Estoques, refugoe retrabalhosreduzidos

7

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Filosofia - Aversão às perdas

Técnica - Guerra às perdas

Housekeeping

Kanban

Setup rápido

Poka-Yoke

Manutenção Produtiva Total

Células de Manufatura

Kaizen

A adoção das técnicas é que nos levará a desenvolver um novo padrão

comportamental e, conseqüentemente, uma nova filosofia.

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A base para a obtenção da qualidade e produtividade

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Regra dos 5S's

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Dia da limpeza

Cartão vermelho

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SOL (Segurança, Ordem e Limpeza)

"Open House"

"Show Room" para visitantes

Fotografia de um ponto fixo

Comissão de vistoria

8

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1ºS * Seiri (Organização)

Classificar o necessário e o desnecessário.

Eliminar tudo o que for desnecessário.

2ºS * Seiton (Arrumação)

Organizar os itens absolutamente necessários.

Identificar e colocar tudo em ordem, para que qualquer

pessoa possa localizar facilmente.

3ºS * Seiso (Limpeza)

Limpar sempre e não sujar.

Eliminar as causas da sujeira.

4ºS * Seiketsu (Padronização)

Manter a arrumação.

Limpeza e ordem em tudo.

Repetir sempre as regras anteriores.

5ºS * Shitsuke (Disciplina)

Autodisciplinar-se a fazer tudo isto espontaneamente.

Fazer disto um modo de vida.

Tornar um hábito.

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Se você não puder enxergar, não poderá controlar.

Se você não puder enxergar, não poderá aperfeiçoar.

Se você não puder enxergar, não poderá evitar.

0�#�����������������$ ��"�.�� �

Os problemas ficam visíveis imediatamente.

A resolução torna-se mais rápida.

A administração fica mais próxima da fábrica.

9

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Kanban é um método de programação e controle da produção empregado

para puxar as peças na produção/montagem, unindo os processos à

demanda dos clientes através do uso de Kanbans (cartões) ou sinais

visuais.

As operações subseqüentes "autorizam" efetivamente as operações

anteriores conforme as peças são consumidas.

Isto permite que toda a fábrica sincronize programas de produção e,

rapidamente, adapte-se às mudanças. O Kanban é apenas uma técnica

de controle do piso de fábrica, e não deve ser confundida com as

ferramentas tradicionais de planejamento.

O Kanban também deve ser adaptado para aplicação em ambiente de

produção sob encomenda (não repetitivo).

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É uma abordagem para analisar os elementos de troca de ferramental

(Setup) e a reprodução do tempo que estas mudanças requerem para ser

completadas.'

Através de uma rigorosa análise dos procedimentos, ferramentas,

moldes, métodos e ajustes dos processos, esta técnica reduz

drasticamente o tempo transcorrido entre a última unidade boa de um lote

até a primeira unidade boa do próximo lote.

O tempo da troca de máquinas é uma das principais causas do excesso

de inventário, lotes econômicos e longos lead times na manufatura,

embora seja um dos recursos mais fáceis de aperfeiçoar.

60% a 70% do tempo de setup pode ser eliminado através de mudanças

nos procedimentos e redução dos ajustes.

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A MPT identifica e reduz as perdas provocadas por paradas

desnecessárias e não planejadas das máquinas.

O foco principal da MPT é aumentar o tempo disponível do equipamento.

O objetivo é monitorar permanentemente o equipamento, para que não

ocorram problemas.

Manutenção preventiva mais esforços contínuos para conservar, adaptar,

modificar e aprimorar o equipamento para aumentar a flexibilidade e

promover fluxos contínuos.

É uma manutenção voltada ao operador, com o envolvimento de todos os

colaboradores qualificados em todas as atividades de manutenção.

Manutenção

ManutençãoPreventiva

ManutençãoCorretiva

ManutençãoSistemática

ManutençãoCondicional

ouManutenção

Curativa

ouManutenção

Produtiva

ouManutençãobaseada naduração do

funcionamento

ouManutençãoCondicional

ouManutençãoPrevisional

Efetuada emintervalos

regulares deforma

sistemática

efetuada emfunção doestado domaterial

Efetuada apósa pane ou

avaria

11

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É um arranjo do equipamento dedicado a produção completa de uma

família de peças, uma por vez, interligando todas as operações possíveis

no processo.

Uma família é definida como um grupo de peças com características

físicas similares e/ou peças que seguem os mesmos processos.

As células de manufatura são focos de minifábricas, dentro de uma

empresa, que produzem com mix de peças a baixos volumes.

As células eliminam algumas perdas que ocorrem nas operações de

manufatura departamentalizadas.

As células também oferecem a visibilidade necessária para o

aperfeiçoamento contínuo da produtividade e qualidade.

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Kaizen = Contínuo aperfeiçoamento

Kai = Mudança

Zen = Bom (para o melhor)

Kaizen é uma forma de aperfeiçoar sempre todos os aspectos do

trabalho...

Isto é fazer mudanças...

Mudança de pensamento faz seu comportamento mudar

Mudança de comportamento faz seus hábitos mudarem.

Mudanças de hábitos faz sua personalidade mudar

A mudança de personalidade faz seu destino mudar

Kaizen é mudança contínua.

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Melhoria contínua é um esforço sistemático e contínuo,, onde todos, na

organização, contribuem para o ganho, a qualidade e o prazo de entrega

melhorados.

Envolve esforço contínuo e infindável para eliminar qualquer tipo de perda e

sempre focalizar a melhoria da satisfação do cliente.

É construída na crença de que tudo pode ser melhorado e que cada

problema é encarado como uma oportunidade de melhorar.

Qualidade Total e o Kaizen

Quando atingir um nível de qualidade de 95%, lute por 98%.

Quando atingir este nível, lute por 99%.

Depois por 99,8%...

Não existe fim... Contínuo aperfeiçoamento

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Kaizen gera melhorias graduais em direção ao progresso, entre patamares

de inovação.

Empresa “RAMPA”

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Empresa “SERROTE”

Empresa “ESCADA”

A - Ajustar P - Planejar V - Verificar E - Executar

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Melhorias dos Equipamentos

A inovação sobre os equipamentos, principalmente dispositivos, deve ser

constante.

Andon

Dispositivos contra falhas

Sistemas de descarga automática

Abastecimento por carrinhos

Com uma simples modificação podemos obter grandes melhorias!!!

Autonomia sobre a produção

O operador é a pessoa que mais está relacionada com a produção, é a

que conhece todos os segredos. Portanto o operador é a pessoa mais

indicada para responder sobre os problemas de qualidade.

O operador deve ter a autonomia de parar a produção assim que

encontrar uma peça com defeito!!!

O objetivo principal é de não produzir refugo!!!

Andon

É um sistema de comunicação através de:

sons, painéis, luzes e quadros.

A sua finalidade é detectar anormalidades e dar o Alerta.

Anormalidade na qualidade - defeito

Anormalidade na máquina - quebra

Anormalidade na quantidade - falta de material

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É o nome dado a um processo contínuo de comparação de determinados

produtos, serviços e práticas empresariais com seus mais fortes e diretos

concorrentes ou com empresas líderes do mercado..

É uma avaliação objetiva de como estamos posicionados em relação aos

competidores de classe mundial ou de nosso ramo de atividades.

O objetivo é alcançar a superioridade em todas as áreas.

Qualidade, custo, pontualidade, satisfação do cliente.

Benchmarking é uma abordagem estruturada para observar o mercado pelo

lado de fora de uma empresa, através do estudo de outras organizações e da

adaptação das melhores práticas encontradas para aprimorar as operações

internas e complementar novas estratégias.

Benchmarking é um processo em que se aprende com a experiência,

observando o que a concorrência está fazendo hoje e projetando qual será o

seu desempenho no futuro.

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E a geração de meios para afastar a falta de qualidade por falhas humanas.

Ataca:

A causa (Raiz do Problema)

Sob o Poka-Yoke está a convicção de que não é aceitável produzir nem

mesmo um pequeno número de produtos defeituosos.

É:

Um meio efetivo de regular as variações na qualidade.

Uma função de manutenção da qualidade.

Um método de aperfeiçoamento da qualidade.

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Os métodos Poka-Yoke são técnicas, e não objetivos.

Evita:

Peças defeituosas.

Montagens com peças erradas.

Falta de peças.

Desgastes de ferramentas.

Quebra de máquinas/ferramentas.

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Uma forma de conscientizar sobre a não produção de defeitos é expor as

peças defeituosas numa mesa, à vista de todos. `

Seu propósito mais comum é expô-las para fins de orientação,

treinamento de novos colaboradores, etc.

É um recurso para reuniões de melhorias do processo.

A questão a perguntar é:

O que fazer para que isto não aconteça?

Quanto mais vazio o local e a mesa, melhor a qualidade. Daí o nome

Ponto de Honra ou Orgulho.

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Preparar as coisas para que seja fácil fazer certo o trabalho e difícil de

fazê-lo errado.

Infelizmente, várias coisas são projetadas da forma oposta.

É fácil fazer errado o trabalho e difícil fazê-lo certo, e então,

inevitavelmente, ocorrem erros.

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O 5 S, ou programa 5 S como é mais conhecido, é um conjunto de 5

conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o

seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas

atividades rotineiras e a suas atitudes.

As atividades dos 5 S tiveram início no Japão, logo após a Segunda

Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas tendo sido

formalmente lançado no Brasil em 1991.

O termo “5 S” é derivado de cinco palavras em japonês, todas iniciadas

com a letra S. Na tradução destes termos do Japonês para o inglês,

conseguiu-se encontrar palavras que iniciassem com “S” e que tinham o

significado aproximado da palavra original. Porém, o mesmo não ocorreu

com a tradução para o português.

A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade

do significado destes termos foi acrescentar o termo “Senso de ” antes de

cada palavra em português que mais se aproximasse do termo original. O

termo “senso de” significa “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e

entender”. Significa ainda a “aplicação correta da razão para julgar ou

raciocinar em cada caso particular”.

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Ao conhecer o significado de cada S você poderá avaliar melhor o porque

do uso deste termo auxiliar. Além disso, o seu uso permite manter o nome

original do método, conhecido como Programa 5 S, cuja terminologia é

mostrada na Tabela.

Os cinco Sensos

S JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

1o Seiri Sorting Senso de

Utilização

Arrumação

Organização

Seleção

2o Seiton Systematyzing Sendo de

Ordenação

Sistematização

Classificação

3o Seisou Sweeping Senso de Limpeza

Zelo

4o Seiketsu Sanitizing Senso de

Asseio

Higiene

Saúde

Integridade

5o Shitsuke Self-disciplining Senso de

Autodisciplina

Educação

Compromisso

No início de sua aplicação, apenas os três primeiros “S” eram abordados,

tendo sido incorporados depois o quarto e o quinto.

Atualmente, outros quatro conceitos já foram acrescidos, tendo-se

portanto conhecimento da existência de 9 S, conforme mostra a Tabela,

embora o nome do método permaneça o mesmo.

19

Métodos dos “5 S”

NÍVEL OBJETIVO ATIVIDADE / INSTRUMENTOS

1o SEIRI (separar) Separar o necessário do supérfluo

� Tomar contato com os desperdícios através da inspeção inicial

� Etiquetar as anomalias � Classificar os objetos segundo a freqüência de uso � Eliminar os objetos não necessários

2o SEITON (simplificar a gestão)

� Determinar a posição melhor para ferramentas, aparelhagens e materiais

� Fixar com clareza as posições individuais e favorecer a manutenção da nova ordem estabelecida

3o

SEISO (Levantar os problemas através da limpeza

Limpar e ordenar sistematicamente as áreas de trabalho, descobrir os problemas

� Limpeza periódica � Análise das fontes de sujidade e de desordem � Etiquetagem contínua � Introdução do padrão provisório de ordem e limpeza

4o Seiketsu (Padronizar)

Definir e formalizar novos padrões de limpeza, ordem e níveis de estoque

� Padrões definitivos de ordem e limpeza � Chek List para a preparação das aparelhagens � Gestão a vista da área

5o Shitsuke (Sustentar a melhoria contínua)

Manter e melhorar os padrões os resultados obtidos

� Auditorias periódicas para verificar o cumprimento dos padrões estabelecidos/ *Monitoração contínua do desempenho

� Análise contínua dos problemas e identificação das contramedidas/ * Fixar novos objetivos de melhoria

Quatro Sensos Adicionais

S JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

6o Shikaki Steadily Senso de Firmeza

7o Shitsukoku Stickingly Sendo de Dedicação

8o Seisho Stating Senso de Relato com ênfase

9o Seido Simultaneous Action Senso de Ação simultânea

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Homem:

Poeira, suor e demais sujeiras formam o “Cascão” e disto pode originar

inúmeras doenças.

Felizmente o homem sabe lavar-se.

Fábricas:

Sujeiras, desordens, etc., também provocam as piores doenças em uma

fábrica (degeneração da qualidade e produtividade).

Manutenção da higiene e limpeza são coisas inseparáveis: a

implementação de um significa a implementação da outra.

20

O banho de uma fábrica é o Housekeeping.

Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado de

ânimo das pessoas. Todos nós passamos uma grande parte do dia na

fábrica, podemos nos sentir melhor e emnos cansados em um ambiente

limpo e organizado na qual as pessoas tenham sensibilidade com os

pequenos problemas, procurando sempre soluciona-los.

Uma fábrica limpa e organizada é algo que alguém necessita nos

proporcionar???

21

- NÃO!!! Todos precisamos cooperar para mantermos nosso ambiente de

trabalho o mais satisfatório possível. Pois somente dessa maneira

conseguiremos trabalhar mais qualidade, otimizar nosso tempo e com

isso desfrutar de momentos mais agradáveis.

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Sinergia é ato ou esforço simultâneo (de todos ao mesmo tempo) na

realização de um trabalho.

Este efeito é próprio dos times vencedores.

Nestes times não existm estrelas; o que se vê é uma constelação.

Costuma se dizer que com sinergia 1 + 1 é igual a 3 ou mais.

Ao contrário, em um time comum, o resultado dessa soma será sempre

dois, ou menos.

Os 5 S´s são um movimento no qual todos participam e havendo sinergia,

grandes progressos serão conseguidos.

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Melhoria da qualidade

� Prevenção de acidentes

� Redução de custos

� Prevenção de quebras

� Melhoria do ambiente de trabalho

� Melhoria do ânimo dos empregados

� Incentivo à criatividade

� Administração participativa

22

1o S – SEIRI

��)���4�$ �

SEIRI é separar aquilo que não é necessário, e eliminar o desnecessário.

Tão simples, mas tão difícil de se realizar. Antes de mais nada, é difícil

separar aquilo que necessitamos daquilo que não necessitamos. Mas

difícil ainda se temos que eliminar aquilo que classificamos como

“desnecessário”.

Vamos armazenando peças, materiais, em processo, máquinas, sem uma

previsão concreta de uso. E este acúmulo acaba atrapalhando o fluxo

normal da produção do dia-a-dia.

E isto passa a ser perdas da fábrica, permanecendo por longo tempo.

Relacionando algumas perdas:

� O estoque desnecessário causa um custo desnecessário de

estocagem.

� Ainda surge a necesidade adicional de prateleiras, armazenagens,

mais espaço.

� Transportes adicionais passam a ser necessários e com isso mais

carrinhos e paletes são necessários.

� Torna-se difícil distinguir aquilo que realmente é necessário.

� As coisas são necessárias atrapalham o serviço do dia-a-dia.

� Qualquer alteração de lay-out torna-se difícil.

23

=�������������"�.���������

Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes:

&' (����� � � ��)����*

A identificação do necessário será perfeito, se baseada na freqüência de

uso.

a) objetos usados constantemente: colocar o mais próximo possível

do local de trabalho.

b) objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do

local de trabalho.

c) Objetos raramente usados: mais ainda necessários: dispor em um

outro local.

+' (����� �� � ��)����*

As coisas que não são utilizadas e provavelmente jamais serão, deverão

ser classificadas e eliminadas após um julgamento criterioso:

a) sem uso potencial: venda ou sucata imediata.

b) potencialmente útil e valiosa: transferir para onde for útil.

c) requer outro local especial: arranjar outro local.

0�#����������*�

� Conseguir liberação de espaço para os mais variados objetivos.

� Eliminar ferramentas, armários, prateleiras, arquivos em excesso.

� Facilitar o transporte.

� Eliminar dados de controle ultrapassados.

� Eliminar sobressalentes fora de uso.

� Eliminar sucata.

>��?������ :�����$ �

SEITON é deixar em ordem aquilo que é necessário, identificando-o de

forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba sobrando apenas o

estritamente necessário.

O próximo passo é ordenar de tal forma que qualquer pessoa possa

localizar o necessário, sem procurar.

24

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� Analise e defina um lugar para cada coisa.

� Habitue e recolocar as coisas somente em seus devidos lugares.

� Mantenha estas regras, não as mude impulsivamente.

Lembrando que...

Arrumar, significa guardar seguramente as coisas úteis em quantidades,

lugares, disposição e distâncias adequados, para que, no mínimo de

espaço, tudo possa ser guardado e resgatado por todos e em perfeitas

condições de uso, no menor tempo possível.

,��$ � ������*

� Nomeie cada coisa.

� Coloque etiquetas com nome e localização em todos os objetos.

� Padronize esta nomenclatura.

� Coloque listas do conteúdo de armários, gavetas e caixas em suas

portas ou tampas.

� Prefira as linhas e ângulos retos na arrumação.

� Use marcar a posição ou localização, pintando o contorno dos objetos.

� Use cores para a identificação.

� Pinte faixas para demarcar trajetos.

� Prefira a altura entre os joelhos e os ombros.

� Guarde ferramentas conforme ordem de uso.

� Nunca coloque objetos no chão.

� Guarde peças reserva protegidas contra choques, corrosão, pó e

quedas.

� Reduza o número de ferramentas.

� Guarde os óleos, graxas, tintas e solventes observando as normas de

segurança.

� Utilize caixas para os objetos pequenos.

� Gerencie as perdas, empréstimos e reposições.

0�#�����������

� Elimina as causas de acidente e incêndios.

� Previne o desperdício de energia.

� Proporciona o melhor aproveitamento do espaço tão precioso.

� Mantém o nível de estoque no mínimo.

� Garante a boa aparência da fábrica.

25

� Encoraja melhores hábitos de trabalho.

� Impressiona o cliente.

� Reflete uma fábrica bem administrada.

� Simplifica o trabalho de limpeza.

� Torna o trabalho mais fácil e agradável de ser realizado.

@��?������A���4�

SEISO significa muito mais que manter as coisas limpas, significa

inspecionar, detectar problemas e eliminar causas.

É mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se responsabilizar

por todos os aspectos daquilo que você usa, garantindo perfeito

funcionamento e conservação.

- � ���� ��� ���� � .����� ���� /��0����1

A limpeza deve ser dividida em três etapas:

MACRO: Limpeza geral do todo. (da fábrica, da seção, do prédio, da

oficina, etc.)

INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos específicos – individuais.

(Área da furadeira, a furadeira, a área de usinagem de eixos, etc.)

MICRO: Considera as últimas subdivisões. (uma peça, uma pasta, uma

ferramenta, etc.)

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2��� �� �����

� Subdividida o todo (a seção, o prédio, etc.) e divida os responsáveis.

� Defina uma seqüência lógica para limpar.

� Faça listas (roteiros) de todo o que limpar e dos materiais.

� No Housekeeping, a responsabilidade individual, que poderá em

alguns casos ser rolativa, é ponto chave.

� Elimine as causas dos problemas.

26

2��� �� �������$

� Considere o exterior e o interior dos equipamentos.

� Conheça o funcionamento da máquina (canalizações, filtros, fiações

elétricas, válvulas, etc.)

� Aprenda o que é certo e errado no funcionamento da máquina.

� Faça listas (roteiros) de tudo o que limpar, como limpar e dos

materiais necessários.

� Elimine as causas dos problemas.

2��� �� �����

� Conheça a função das peças.

� Conheça sobre os tipos de acabamento das peças, sua importância e

conservação.

� Conheça os fundamentos de ajustagem mecânica.

�� � ��$

� Limite o uso de ar comprimido. (veja normas)

� Não limpe os equipamentos / peças em movimento

� Não limpe equipamentos energizados.

Não podemos esquecer, que antes de realizarmos qualquer terefa,

precisamos primeiramente planeja-las. Por isso, logo após iniciarmos

nosso programa de limpeza, precisamos estabelecer e dividir

responsabilidades pela manutenção da limpeza.

�3 ��$�*

Quando Quem O que Onde

Diariamente João Varrer FPA 1

Semanalmente José Limpar Ferramentas

Dessa maneira, é possível descobrir as reais causas das fontes de

sujidade e estabelecer ações para cada uma delas.

O que fazer para não precisar limpar?

Pergunte 5 vezes. Por quê?

O desafio é não sujeitar para não precisar limpar.

27

B��?���1�����-������4�$ �

���1������)��#��������"������)���4���

����C

O termo “SEIKETSU” representa um “estado” ou uma

“consequência”.

SEIKETSU significa manter o estado dos três primeiros S´s:

� O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI – SEITON, mas

principalmente com o SEISO.

� Realizar a limpeza das máquinas e “fazer SEISO”.

� Manter o estado limpo é SEIKETSU.

O SEIKETSU busca a padronização, com o objetivo de

evidenciar rápida e eficientemente as anomalias, que por

ventura ocorram durante um processo e tornar automáticas e

eficazes as ações das pessoas diante do fato.

�3 ��$� � ������ ���$����� �� �����������

� Cor vermelho para localização de extintores.

� Cores para identificação de tubulações.

� Uniformes.

� Cor para peças que giram (polias).

� Cores para validade de inspeções. (escadas, talhas, caldeiras).

� Lâmpadas para indicação de anormalidades.

� Faixas para demarcação de corredores e passagens.

� Setas para indicação do sentido de movimento. (volantes de válvulas,

liga/desliga)

� Marcação de posição de porcas e parafusos.

� Mapa de riscos.

� Símbolos de advertência. (alta tensão, calor)

� Símbolo para acabamento de peças.

� Quadros “Onde estou?”

� Práticas padrão para manutenção e operação.

� Demarcação de faixa de trabalho nos mostradores de instrumentos.

� Etiquetas coloridas para identificar defeitos.

28

+��?�'����1��=�����"���

SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que

está determinado.

Todos nós brasileiros sabemos que não basta o técnico reunir os

melhores jogadores do pais para ter a melhor seleção de futebol. É

preciso que este técnico tenha um bom, plano tático e que os jogadores

obedeçam este plano, que sejam disciplinados taticamente.

Do mesmo modo quando falamos no Housekeeping, não basta que todos

saibam o que deve ser feito e que a padronização seja perfeito. É preciso

um pouco mais, é preciso trabalhar com disciplina. Isto porque todos

cometem erros, o que é normal. Mas se adotamos a atitude de executar

cada etapa do nosso trabalho de maneira metódica e disciplinada,

estaremos garantindo a redução dos erros a valores mínimos. Devemos

praticar bastante, até que se torne um hábito.

Quem tem os “Dez anos” realmente deve se orgulhar desta marca, mas

também, deve zelar com maior afinco pelo trabalho disciplina, servindo de

exemplo para os mais novos.

Enfim, praticar o quinto “S” significa estar sempre atento aos perigos dos

atalhos e, evitar a todo o custo improvisações, que quase sempre são

mais fáceis e ERRADAS.

Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho

corretamente, e isto é disciplina.

DISCIPLINA: Todos devem ter o hábito de:

1. Seguir as regras estabelecidas e decisões tomadas para aperfeiçoar

as operações.

2. Organizar e simplificar suas áreas de trabalho e sesignar um local

para tudo.

29

4�� � ���� �� ��� ���'

Exemplos de disciplina:

� Em segurança: uso de cinto de segurança.

� No trânsito: passarelas de pedestres.

� No esporte: Exímios batedores de faltas no futebol e cestinhas no

basquete, repetem (treinam) até o esgotamento, chutes e arremessos,

para criarem o hábito de chutar ou arremessar a bola com precisão.

Exemplos que já temos no trabalho: quadro de ferramentas. (deve-se

expandir para outras coisas).

Disciplina = Criação do hábito Fazer as coisas de modo

sempre correto, naturalmente.

� � ����� � �����$���

� Reduz a necessidade de controle.

� Facilita a execução de toda e qualquer tarefa / operação.

� Evita perdas oriundas do não surgimento de rotinas.

� Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação.

� Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a

necessidade de controles.

� Ressaltar as partes defeituosas das máquinas.

5 � ��$��� �� 6 78�

� Uso correto dos instrumentos de medição.

� Elimina estoque excedente.

� Elimina excesso de locais de estoque liberando áreas para outras

finalidades.

� Elimina sobressalentes fora de uso.

� Fácil localização de objetos.

� Fácil visão dos locais de risco.

� Eliminação dos tempos de procura.

� Local de trabalho limpo e agradável.

� Percebe-se as condições das máquinas prevenindo as falhas

(quebras).

� Melhoria dos ânimos dos empregados.

� Administração participativa.

� Facilita a movimentação de materiais.

� Maior satisfação dos clientes.

30

��������������"���

A maneira para verificar se está vigente o hábito que foi criado

entre as pessoas na aplicação dos 5 S´s para garantir que o

local de trabalho permaneça sempre organizado, arrumado,

limpo e padronizado é o check-list.

O check-list é uma tabela que possui a relação de itens que

precisam ser monitorizados periodicamente através de vistorias

na área, os quais comprados com uma situação padrão

estabelecida pelo TIME T.P.M. indicará se o local está de

acordo com o previsto ou se está necessitando de ajustes /

correções.

31

CHECK LIST PARA VERIFICAÇÃO DOS 5 S´s MODELO

CENTRO:

MÁQ: FPA/TPM AUDITADO POR:

TIME:

DATA:

AVALIAÇÃO

TÍTULO ITEM FATORES DE AVALIAÇÃO

Ruim 1

Precisa mais

atenção 2

Precisa de mais esforço

3

Bom 4

Exce-lente

5 Lixo Está no seu devido lugar? Dispos. Ferramentas São estocados adequadamente e mantidos

para uso?

Equipamento Existem coisas desnecessárias ou objetos pessoais?

ORDEM (SEIRI)

Próximo ao equipamento Existem coisas desnecessárias ou objetos pessoais?

Corredores entre áreas de estocagem

Estão claramente demarcadas no piso?

Materiais são empilhados com coisas diferentes em baixo?

Métodos de empilhamento Existem materiais empilhados muito alto?

Algumas pilhas podem cair?

Os materiais compridos são colocados horizontalmente?

Métodos de disposição Existe algum equipamento obstruindo o equipamento de combate a incêndio?

Existem divisões para classificação dos materiais instalados na área de estocagem?

Existem coisas colocadas nos corredores? Arranjo adequado As coisas foram colocadas de maneira desordenada?

Foram colocados de forma fácil de ver? Quadro de aviso Ainda existem avisos ou notícias velhas? São irregulares, danificados ou volumosos?

Pisos Existem pisos de borracha para áreas escorregadias?

Arrumação (SEITON)

Equip. ocioso Estão identificados com o último usuário e data do último uso?

Piso Alguma mancha de água ou óleo? Cavacos, sucatas Existe alguma dispersão em volta?

Equipamento Todas as peças estão sendo totalmente limpas?

LIMPEZA (SEISO)

Material de limpeza Temos tudo que precisamos em mãos? Aparelhagens/ferramentas

Estes estão sujos?

Local de trabalho Nota: se organização?

Fumaça, gases É designado um local para fumantes? Tem gases no ambiente

PADRONIZAÇÃO (SEIKETSU)

Óleo Algum vazamento ou odor ruim? Normas de segurança/ processos

São observados e seguidos?

Aparelhagens / feramentas

Os itens padronizados são usados corretamente?

Métodos São seguidos adequadamente? Roupa protetora É vestido adequadamente?

DISCIPLINA (SHITSUKE)

Sapatos Calçados normalizados são usados? TOTAIS:

32

-��)������A

*����

1. Introdução

Objetivo do programa

2. Estruturação / organização

3. Procedimentos básicos

4. Papel do avaliador e seus benefícios

DC�������$ �

É um dos muitos programas de Qualidade e Produtividade

existentes para aperfeiçoamento das empresas. Foi

desenvolvido e implantado pela Garantia da Qualidade em

Dez/94. Este programa procura promover / estimular o

comportamento das pessoas no trabalho em grupo e o

processo de melhoria contínua, assegurando Segurança Ordem

e Limpeza, na empresa como um todo.

>C�/;��.�������)����

Principais objetivos:

� Introduzir de forma sistêmica, uma cultura voltada para a

Segurança ,

� Busca da excelência nos aspectos de Ordem , Limpeza e

zero acidentes, com relação ao item Segurança .

� Conscientizar / educar as pessoas a mantenrem os locais de

trabalho sempre organizados, limpos e seguros.

33

@C���������E��)���4�$ �

O programa é coordenado pelo departamento de Garantia da Qualidade,

conforme esquema abaixo:

� Estrutura

Avaliador

Coordenação doPrograma SOL

Avaliador Avaliador Avaliador

AD-GQ

� Organização:

Escritório Outros

Grupos

Produção

(97)

(45) (25) (27)

34

BC-����������/2�����

� Estrutura dos grupos:

� São formados grupos de pessoas, nas diversas áreas da

empresa, as quais participam em comum do mesmo local de

trabalho.

� Os participantes do grupo escolhem um nome característico

(fantasia) e uma figura que mais se relaciona ao nome

estabelecido.

� Inscrição de grupos no programa:

� Atualmente há mais de 95% de participação dos funcionários.

� As inscrições são encaminhadas à Coordenação do programa,

a qual providencia o cadastro no sistema informatizado de

administração.

� Forma de avaliação dos grupos:

� A cada três meses de Coordenação emite uma programação

das avaliações, alocando os avaliadores devidamente

treinados, aos grupos.

� Os grupos são avaliados mediante um formulário específico de

avaliação, que contém 24 itens a avaliar, distribuídos nas três

categorias: Segurança (9 itens), Ordem (8 itens) e Limpeza (7

itens).

� A apuração dos pontos (são 1000 no total, no caso de grupo

sem avaliador e 1040 caso o grupo tenha avaliador treinado) é

feita segundo o critério:

0% Ruim

20% Aceitável

50% Regular

80% Bom

100% Excelente

35

� Divulgação dos resultados:

� Após o cadastro dos resultados das avaliações individuais

feitas pelos avaliadores, no software do Programa Sol, a

Coordenação faz o fechamento e emite listagem contendo a

classificação geral dos grupos, podendo ter um ou mais

ganhadores por categoria.

� Premiação

� Cada grupo vencedor é fotografado no seu local de trabalho, e

as fotos são divulgadas.

� Todos os participantes recebem um brinde definido pela

Coordenação.

+C-��"���.�"��������/�#�����

"�� $ � ���$����

Principais deveres e responsabilidades do avaliador:

� Executar as avaliações a ele designada, cumprindo os prazos

estabelecidos.

� Procurar sempre, avaliar os locais de forma profissional, sem

deixar-se levar por influências dos participantes do grupo em

avaliação, valendo-se dos requisitos dos itens e dos

conhecimentos práticos adquiridos.

� Ter em mente que o que está sendo avaliado é o local de trabalho

e não as pessoas .

� Assegurar homogeneidade nas avaliações, consultando sempre o

mapa SOL anterior, afim de evitar divergências.

� Digitar os dados da sua avaliação no software específico do

programa Sol.

� � ����� �� ����*

� Os grupos que possuírem avaliadores treinados e ativos, recebem

um bônus de 40 pontos.

� Todos os avaliadores que participarem ativamente do programa,

concorrem ao sorteio de um brinde.

36

PROGRAMA SOL FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO GERAL

NÚMERO DO GRUPO AVALIADO: NOME DO AVALIADOR: DATA:

Descrição e orientações para avaliar o item Ruim 0%

Aceitável 20%

Regular 50%

Bom 80%

Excelente

100%

S E G U R A N Ç A 01 (75) Utilização dos Equipamentos de Segurança – EPI e EPC (óculos, sapato de

segurança, protetor auricular, sistema de exaustão, proteções da máquina). ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

02 (25) Sinalização de Segurança na área (Placas de advertência e instruções de segurança), existência, conservação e adequação.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

03 (55) Acesso aos equipamentos de segurança (hidrantes, macas, extintores, caixas de primeiro socorros) corredores e saídas de emergência (testar o caminho)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

04 (45) Observação as Normas de Segurança, - (Verificar se as práticas habituais de trabalho são seguras)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

05 (45) Estado de conservação dos equipamentos e instalações (Verificar se há riscos e integridade física) (não é Limpeza)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

06 (45) Segurança no Manuseio, Armazenamento e Transporte de Cargas (olhar os processos da área, materiais pesados no alto, meios de movimentação)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

07 (35) Estado de conservação dos Equipamentos Coletivos e Individuais de Segurança e Incêndio

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

08 (75) Ocorrências de acidentes do trabalho no período (registrados no ambulatório) Ruim para um e Excelente para nenhum (acidentes com e ou sem afastamento)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

09 NÃO AVALIADO (NÃO FAZ PARTE DA PONTUAÇÃO DO GRÁFICO) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

O R D E M 10 (60) Demarcação dos corredores (verificar se há uma forma de demarcação clara

através de plantas, divisórias faixas e outros que definam o caminho na área ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11 (40) Estado do piso, paredes, portas, vidros, móveis, e outros (não avaliar a limpeza e sim se existem imperfeições, tais como trincas, buracos, rebites, pintura lascada ou manchada de forma permanente

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12 (45) Materiais, documentos, equipamentos de medição e peças, verificar Organização, identificação, localização e preservação (avaliar tudo que estiver dentro da área, processos de localização, avaliar o domínio do uso pelo pessoal da área)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13 (40) Equipamentos e ferramentas de trabalho, verificar a organização, identificação, localização e preservação (Avaliar tudo que estiver dentro da área inclusive materiais de terceiros)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

14 (30) Uso correto de equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

15 (25) Situação das áreas livres e de circulação, (materiais provocando obstrução, invasão, má impressão ou risco de acidentes), conservação de plantas e jardins (é responsabilidade do grupo)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

16 (30) Uso de uniformes e crachás (se todos usam, sendo que o crachá deve estar de forma visível)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

17 (30) Conservação das ruas e corredores comuns (não avaliar a limpeza, verificar a área ao redor do grupo, quanto a trincas, buracos, pintura e outras imperfeições)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

L I M P E Z A 18 (55) Limpeza Geral dos pisos, paredes, portas, móveis e utensílios (somente a área

interna do grupo) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

19 (65) Limpeza dos banheiros e vestiários (mais próximos da área do grupo / verificar, paredes, vasos, portas, ventilação, piso, etc.)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

20 (35) Limpeza e cuidado com o uniforme de trabalho (de acordo com as condições de trabalho da área, nunca considerar normal limpar as mãos no uniforme)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

21 NÃO AVALIADO (NÃO FAZ PARTE DA PONTUAÇÃO DO GRÁFICO) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

22 (50) Limpeza geral dos equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho (avaliar durante e após o uso, somente com relação a limpeza)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

23 (50) Limpeza e conservação dos veículos e equipamentos de transporte (Carrinhos, talhas, cadeiras, etc.)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

24 (45) Limpeza dos pátios, jardim, corredores, escadas e áreas de circulação comuns (Considerar somente a área externa do grupo)

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Revisão 06/98

OBS.: Os comentários e/ou oportunidades de melhorias deverão ser anotados no verso enumerando o item.

37

Programa SOL

Pau Pra Toda Obra Item Nome Ponto

s Max.

Possível

Segurança 1 Utilização dos Equip. de Segurança 70 70 2 Identificação da Área / Conservação 20 20 3 Acesso Equip. de Emerg. e saídas 50 50 4 Obs. De Normas e Práticas Seguras 40 40 5 Estado / Conservação do equip. e Inst. 40 40 6 Segurança Transp / Manuseio cargas 40 40

7 Conserv. / Equip. Segur. E Incêncio 30 30 Adilson 8 Acidentes de Trabalho no Período 70 70 André (avaliador) 9 40 40 Antonio Martins Ordem Donizete 10 Demarcação dos corredores adeq. 30 60 Elizabete 11 Estado piso / paredes / móveis / portas 40 40 Fabiana 12 Org., identif. de materiais e peças 45 45 Fábio de Carvalho 13 Org. e identif, ferram. E instrum. 40 40 Fernando (avaliador) 14 Uso correto / equip. ferram. E instru 30 30 João 15 Obstrução / invasão de área livres 0 25 Paulo Roberto 16 Uso de uniforme e chachá 30 30 Ricardo 17 Conserv. Ruas e corredores comuns 30 30 Valério Limpeza 18 Limpeza geral, pisos / paredes, etc.. 50 50 19 Condições dos sanitários / vestiários 60 60 20 Limpeza e cuidado com uniforme 30 30 21 30 30 22 Limpeza / Equip. Ferram. E Instrum. 45 45

23 Limp. / Conserv. / Equip. de transp. 45 45 Classificação geral: 28 24 Limpeza áreas comuns (corred /

escad) 40 40

Participação – B Categ.: Escritório 25 Bônus 40 40 Avaliador Sidney PONTUAÇÃO 985 1040 Potencial de Melhoria Identificação na tomada atrás da mesa do Paulo Roberto material obstruindo a passagem.

38

-*�F*:�:��A

���)�"������������������)����

16 Pau Pra Toda Obra EA-AP Escritório da engenharia de Aplicação

No Irreg Irregularidades do Grupo Ref.item Sugestão de nota viável inviável Oportunidade de melhoria Responsável

420 Pintura da Mapoteca 11 Bom � � � �� Ricardo

418 Limpeza e pintura das paredes � � �

417 Piso com riscos, reparos e rachaduras � � �

421 Melhorar layout (disposição dos móveis) O.M. � � � Wilson

Obs.1: Inviável e Oportunidade de Melhoria (NÃO DESCONTAR PONTOS)

Obs.2: Caso alguma das irregularidades citadas tenha sido resolvida, favor comunicar o avaliador(a) durante a

próxima avaliação.

39

1��/��

Kanban do Japonês Kan= cartão / ban= controle

Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no

momento exato (“Just-in-time”), que é controlado através do

movimento do cartão (kanban). O sistema kanban é um método

de “puxar” as necessidades de produtos acabados e, portanto, é

oposto aos sistemas de produção tradicionais. É um sistema

simples de auto-controle a nível de fábrica, independente de

gestões paralelas e controles computacionais.

A empresa creditada pelo pioneirismo da idéia do kanban é a

Toyota Motor Company do Japão; ele foi desenvolvido pelo ex-

vice-presidente Taiichi Ohno. As idéias de Ohno sobre o kanban

foram inspiradas no supermercado americano, onde as

prateleiras eram reabastecidas quando estavam esvaziadas.

Como o espaço de cada item era limitado, somente se traziam

mais itens quando havia necessidade.

A indústria de manufatura já há tempo usa cartões de uma forma

ou de outra anexados ao material em processo – pedidos,

cartões, folhas de roteiro, etiquetas de atividades, etc. No

entanto, estes cartões são usados em sistemas de empurrar ,

onde o produto é “empurrado” para o centro do trabalho seguinte

assim que o centro do trabalho anterior tenha concluído as

operações. O kanban usa o sistema de puxar onde o produto é

mantido no centro de trabalho anterior até que o seguinte fique

disponível.

O kanban começou na Toyota como um programa para controlar

o fluxo de produção em todo o Sistema de produção. O objetivo

40

era melhorar a produtividade e envolver a mão-de-obra. O

sistema de cartões e os métodos de controle do fluxo surgiram a

partir do original. É importante que se compreenda que são

denominados tipos diferentes de atividades pelo termo Kanban:

Um sistema de controle do fluxo do material ao nível da fábrica (Kanban

interno) e que pode-se estender, em alguns casos, ao controle do

material distribuído ou recebido de fornecedores (Kanban externo).

Um sistema para melhorar a produtividade, mudando-se o equipamento,

os métodos de trabalho e as práticas de movimentação de material, que

usa o sistema de controle de material por cartões (kanbans) para

identificar as áreas com problema e avaliar os resultados das mudanças.

1��/��G����#���$ �

O Kanban é um dos instrumentos essenciais para a implantação do

sistema de produção “just-in-time”.Ele é um cartão ou etiqueta de pedido

de trabalho, sujeito à circulação repetitiva na área. Diferente das ordens

convencionais de trabalho, o kanban sempre acompanha as peças ou

materiais, facilitando, desta forma, o controle de estoque no local.

Os conceitos básicos do kanban são simples, mas existe uma discussão

sobre os diferentes meios pelo qual a palavra kanban é usada:

“Kanban ” significa cartão – literalmente, um registro ou placa visível,

usados como meios de comunicação, de transmissão de dados e

informações.

“Kanban ” significa cartão. Os cartões são usados para autorizar o

movimento de material ou sua produção neste sistema de controle.

“Kanban ” significa sistema de controle de fluxo de materiais, usando os

cartões.

“Kanban ”, no próprio contexto, refere-se às melhorias nos métodos de

produção, indicados pelo uso de cartões kanban para o controle do

material, os quais também são necessários para permitir que o sistema

de controle de material com kanban funcione.

41

A tradução literal de Kanban é “registro visível” ou “placa visível”. De

maneira mais geral, kanban passou a significar “cartão”.

=#���$ ��������

Kanban é um procedimento que utiliza cartões para operar um

“sistema de puxar” de cotrole de material, o qual interliga todas as

operações de suprimento a uma linha de montagem final.

=#���$ �)��"

Kanban é um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o

estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as

operações em um fluxo uniforme ininterrupto. O principal objetivo:

Conversão de matéria-prima em produtos acabados, com tempos

de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando todo

o tempo em fila do material e todo o estoque ocioso.

Kanban é uma técnica de programação em curto intervalo de tempo que

usa cartões ou contenedores para acionar o puxar de materiais de um

processo para outro.

Kanban é um método de organização industrial, voltado

basicamente para a contenção e a redução de todo o tipo de

dêsperdício nas áreas de produção e de materiais das empresas.

Kanban é basicamente, um sistema de informação,

desenvolvimento para coordenar os vários departamentos de

processo, interligados dentro de uma fábrica.

Observa-se que o Sistema Kanban é um sistema manual. Ele

admite a mesma relação para o controle de estoque que o

sistema de duas gavetas admite para a “administração de

materiais” como a “expedição” são delegadas a fabricação. Isto é

visto como a principal vantagem, porque substitui o controle

imposto pelo escritório central aos seus próprios serviços pela

fábrica.

O sistema kanban é, basicamente, um método manual de

administração de materiais e controle da produção. O sistema

assegura que a linha de produção fabricará apenas as peças ou

42

componentes que devem ser usados pela próxima etapa da

produção. A produção só opera quando o processo seguinte

usar todo o seu suprimento de peças disponívels.

O kanban é uma ferramenta prática da manufatura JIT e

representa um sistema logístico de puxar para o controle da

produção e a movimentação do material em processo. Entende-

se que o kanban, por si só, é apenas uma parte de um sistema

JIT total. O ambiente criado pela atenção ao kanban é creditado

por estimular os aperfeiçoamentos contínuos na manufatura e a

redução do inventário de material em processo.

O kanban não é substituto para a boa administração nem, por si

só, reduzirá os custos. O controle através do kanban, em

conjunto com os esforços da fábrica para o controle dos custos

e o compromisso da gerência para efetuar as modificações,

resultará em grandes aperfeiçoamentos na redução do

inventario e no aperfeiçoamento da mão-de-obra.

A programação da produção é baseada na produção sob

encomenda e não na produção para o estoque. As unidades são

produzidas apenas para satisfazer as necessidades, as quais

seguem a filosofia JIT.

A principal vantagem dos kanbans no processo da fábrica é que

os operários não precisam pensar nem adivinhar qual é o

programa de produção. Simplesmente seguem os pontos de

partida e a seqüência de cartões. É considerado aceitável um

pequeno estoque no supermercado, para que seja possível

alguma flexibilidade quando se troca a seqüência de operações

ou o mix de produtos. Isto também permite que a fábrica

respeite o programa sem sacrificar o suprimento e interromper a

linha.

Nas operações de galvanoplastia, pintura, tratamento térmico, a

natureza da manufatura exige um certo volume por operações.

Neste caso, o número de kanbans é acumulado antes dos

kanbans acionarem a produção da operação anterior.

43

!��$H���1��/��

Pela sua característica de puxar a produção, o kanban tem

algumas funções especiais:

� Aciona o processo de fabricação, apenas quando

necessário;

� Não permite a produção para estoque com previsões

futuras;

� Paralisa a linha quando surgem problemas não

solucionados;

� Permite o controle visual do andamento do processo;

� É acionada pelo próprio operador;

� Uma ferramenta para garantir a distribuição programada das

ordens de serviço;

� Uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de

produção/entrega de peças;

� Uma ferramenta para controlar o inventário;

� Uma ferramenta para descobrir e amplificar as fraquezas

dos processos;

� Produção de peças com base em lotes pequenos;

� Entrega de peças de acordo com o consumo;

� Identificação de peças.

A função do kanban pode ser resumida nos seguintes seis

pontos:

O kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área. Por

exemplo, ele é um meio efetivo de delegar autoridade aos chefes de

seção. Os chefes de seção, com a autoridade de expedir o kanban,

podem, por sua vez, promover a participação do grupo ao discutir a

emissão e o retorno do kanban com seus subordinados. Os chefes de

seção podem tentar reduzir o número de kanban através de treinamento e

melhoramento do trabalho. Espera-se que os chefes de seção e seus

assistentes desempenham uma função catalisadora, ao promoverem o

melhoramento no trabalho.

O kanban é um meio de controle de informações. Ele separa as

informações necessárias das desnecessárias, alcançando, desta forma,

resultados máximos com um mínimo de informações.

44

O kanban controla o estoque. É possível fazer um controle direto do

estoque na área, visto que o kanban sempre acompanha as peças ou os

materiais. O estoque total é controlado em termos de número de kanbans

em circulação.

O kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados. É

estabelecida um meta visível de desempenho no trabalho para a estação

de trabalho e os empregados que fazem parte dela se empenham para

atingir a meta através de meios inovadores. Este tipo de motivação do

grupo garante a implantação bem sucedida do sistema de produção “Just-

in-Time”.

O kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, através

do controle de informações e estoque, renovando a organização da

empresa.

O controle de informações e estoque também permite a administração

visual do trabalho na área. Os empregados podem confirmar visualmente

o estoque de vez em quando, ao observarem o número de contenedores

com peças. Isto estimula sugestões para reduzir mais o estoque.

:��"�)�����1��/��

� Bujão de gás

� Caixão d´água

� Talão de cheque

� Mc Donald´s

� Prateleira de um supermercado

� Sistemas de estoque de duas gavetas

45

���"����$ ���������1��/��

��.�".������������"�����"����$ ���

(��/��

A tarefa mais árdua do implantador do kanban é, sem dúvida,

conseguir o envolvimento do pessoal e seu comprometimento

com os objetivos da organização. Aliás, esta é a maior tarefa de

qualquer administrador, levando-se em conta que administrar é

obter resultados através das pessoas.

O bom administrador não devo fazer, e sim fazer com que façam.

Na implantação do kanban, devem ser envolvidos:

� Fabricação (gerente, mestres, contramestres);

� PCP (gerente, supervisor, planejadores, programadores);

� Engenharia Industrial (gerente, supervisor, técnicos);

� Controle de Qualidade (gerante, supervisor, controladores);

� Manutenção (todos).

Deverá haver um coordenador geral de todas as atividades, que

elaborará o cronograma de implantação.

1��/��?�����)������$ �

Todas as empresas de sucesso se organizam de forma

semelhante.

Um diretor deminante com boa visão assumirá a responsabilidade

do projeto com energia e forças suficientes para neutralizar a

resistência organizacional que eventualmente acontece.

A implantação acontece de fábrica em fábrica, com fortes líderes

ao nível dela, dirigindo pessoalmente as mudanças. Um grupo

comum de implantação consiste em 5 a 15 pessoas. As posições

mais destacadas de coordenação são: especialistas em controle

de produção, engenheiros de produção e os supervisores de área

de projeto. São necessárias algumas mudanças em cada área da

fábrica, portanto, os supervisores devem ser tornar líderes de

46

projeto, que coordenam as mudanças. A produção deve continuar

durante todos os períodos de mudanças tanto no equipamento

como nos sistemas de controle.

O mais importante é a qualificação e a disponibilidade do líder ao

nível de fábrica. A pessoa escolhida para dirigir o programa ao

nível da fábrica deve ter experiência com a fábrica e com as

pessoas e ser capaz de supervisionar todos os níveis da fábrica.

��IJ��������.��������"����$ �

É mais uma seqüência conceitual do que cronológica. Uma vez

iniciada a atividade ao nível da fábrica, podem acontecer muitas e

isto é determinado pelos problemas particulares não cobertos em

uma empresa.

Treinamento: Deve acontecer um certo treinamento formal tanto

antes como depois de iniciativa a atividade com o sistema

kanban. Muitas empresas preparam cartilhas para as pessoas em

diferentes níveis organizacionais. O maior esforço tem sido a

elaboração de cartilhas e outros dispositivos de treinamento para

os operários. Eles exigem as explicações mais claras e simples e

seus manuais deverão ser preparados em termos dos produtos e

processos com os quais trabalham todos os dias.

Organização: Há a necessidade de se ter uma excelente

organização. Os fluxos uniformes de material e as rápidas

preparações não podem ser feitos a não ser que tudo esteja onde

supõe-se estar. Embora simples, o processo é semelhante a

esse:

� Encontrar um local apropriado para tudo o que for necessário para a

produção: material, ferramentas, suprimentos e acessórios. Em muitas

fábricas, isto exige um pensamento e o planejamento resoluto para

qualquer número de funcionários.

� Retire o que for desnecessários do nível da fábrica. Isto não é tão fácil

quanto parece. Para isto, exige-se decisões mais detalhadas sobre as

ferramentas, os materiais obsoletos, a qualidade, etc. A organização

da fábrica significa um processo bem organizado.

47

� Institua regras rígidas sobre ordem e limpeza. Todas as ferramentas,

as matrizes e os materiais devem ser limpos e estarem prontos para

uso, no seu lugar adequado, na próxima vez que forem necessários –

semelhante a organização do corpo de bombeiros.

� Retire o excesso de inventário da fábrica e dos armazéns. Isto é feito

antes de qualquer mudança formal nos procedimentos de

movimentação de materiais ou equipamentos. Isto geralmente

significa o exame das razões para manutenção dos estoques de

segurança. A finalidade é atacar as razões dos estoques de

segurança. Muitas empresas acham que a produção com kanban é

apenas um programa de redução do inventário, portanto, sentem-se

exaltadas pelos resultados financeiros desta transformação e

diminuem o ritmo do programa neste ponto – antes dele realmente

começar.

Dinamizar o fluxo do material: Isto significa “rearranjar”

fisicamente o local para fazer o processo fluir onde existiam

anteriormente os fluxos da produção em processo. É possivel

apenas fazer parte disto, até acontecerem outros

desenvolvimentos, mas é importante linearizar o fluxo físico para

estabelecer células de manufatura onde ainda elas não existem.

Neste momento, o grupo de implantação deverá começar a

estabelecer pontos de estoque (supermercados) ao nível da

fábrica, um de entrada e outro de saída para cada estação de

trabalho. O conceito é que um tipo de peça deverá originar-se de

apenas um local da fábrica.

União dos fluxos de material à montagem final: A forma mais

simples e comum para se fazer isto é através do sistema de

cartão kanban e este tem uma vantagem distinta sobre os outros.

Para usá-lo, o inventário do material em processo de peças em

particular deve ser situado em pontos específicos

(supermercados) ao nível da fábrica. Na verdade, a razão dos

cartões serem distribuídos inicialmente é para adotar uma

consciência elevada da necessidade de organização. Uma vez

arranjada fisicamente a fábrica pelos operários e estes

dominando os mecanismos de uso dos cartões, o sistema de

48

cartão pode ser usado para iniciar uma redução controlada do

inventário.

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Reduzir os tempos de preparação: Para alguns tipos de equipamentos,

isto não é difícil. Isto exige apenas o mesmo cuidado e a análise

dispensada ao aperfeiçoamento da intensidade de operação do

equipamento. O equipamento usado deverá ser simples o suficiente para

ser modificado e ele próprio pode provocar algumas decisões deturpadas

sobre a conservação de algum equipamento caro e complexo no lugar de

partes mais simples e mais flexível. O desenvolvimento do próprio

processo de preparação significa a padronização das preparações para

que uma pessoa possa faze-las automaticamente e de forma fácil.

Aperfeiçoar o controle do processo: A atividade essencial é atacar as

causas do refugo. É uma atividade sem fim, pois uma das principais

razões do fluxo irregular de materiais são os defeitos. O objetivo é

desfazer-se do retrabalho. A melhor forma de se fazer isso é fazer com

que a máquina se desligue automaticamente quando ocorrer um defeito.

Prossiga, então, corrigindo a causa do problema.

Manutenção Preventiva: Um programa de manutenção preventiva com

envolvimento dos operários e um dever da produção com kanban. Se a

fábrica for operar com um inventário mínimo, a parada do equipamento

deve ser mínima. Se as máquinas estiverem em células, é aconselhável

se fazer a manutenção celular, já que a manutenção (parada) de uma

delas significa a parada de todas. Também é comum se coloca uma luz

de alerta em cada máquina, a qual se apagará após o conserto da

máquina. A própria máquina avisa quando é necessária uma manutenção.

Os históricos de manutenção são mantidos ao lado da máquina.

Operários multifuncionais: Se tivermos de manter um fluxo uniforme da

produção, a fábrica também não deve ter um “gargalo” se um operário

faltar. Isto significa incentivar os operários a aprenderem a operação de

outros equipamentos.

Balancear o programa de montagem final: Se for estabelecido

um sistema de controle para “puxar” os materiais, a linha de

montagem final deve ser desenvolvida primeiro para isto. Existe a

tentação de distribuir kanbans em todos os lugares e é

freqüentemente possível fazer isso, mas, eventualmente, cada

operação deve atingir seus objetivos para a montagem final.

49

A linha de montagem deve ser primeiro organizada físicamente

para operar com uma seqüência de mix de modelos e isto pode

acontecer a qualquer hora.

O balanceamento do programa significa balancear o fluxo de

material para a montagem final, não balancear necessariamente

a carga de trabalho, embora seja necessário também balancear a

linha.

Também é importante ajustar a intensidade do processo de

montagem final à demanda do mercado. Isto é difícil, pois

conforme varia a intensidade da linha, torna-se necessário

rebalancear o número de funcionários. Neste ponto, torna-se

óbvia a necessidade de operários multifuncionais e estações de

montagem de troca rápida.

O programa a ser balanceado é o programa planejado para a

montagem final, não o atual programa de montagem final. O

programa atual deverá exatamente o planejado.

Estender o sistema a fornecedores adequados: O aspecto

mais importante da relação com os fornecedores é a qualidade. A

finalidade de diminuir o inventário da linha entre a última

operação do fornecedor e a primeira operação onde o material é

usado é oferecer fácil determinação da causa de defeitos. O

retorno e a informação específica com relação ao processo de

produção do fornecedor são o meio mais rápido de se solucionar

os misteriosos defeitos.

O principal caminho para se reduzir o inventário em trânsito entre

fornecedor e usuário é entregar pequenas quantidades com mais

freqüência.

A intenção do sistema JIT;kanban não é empurrar o inventario

para os fornecedores. Em qualquer caso, os inventários custam o

mesmo, não importando onde for mantido fisicamente e o objetivo

é eliminá-lo onde puder ser encontrado.

Se as quantidades entregues pelos fornecedores não puderem

ser reduzidas, pode não haver um meio de se evitar a

50

continuação da estocagem de matéria-prima por enquanto, mas o

objetivo é reduzir a necessidade do estoque, até o ponto da área

de recebimento ser o próprio ponto de estocagem da matéria-

prima. Na verdade, a área de recebimento torna-se uma área de

espera pela produção.

a) Mecanismo de implantação do sistema kanban: Os

seguintes passos podem ser usados como guia geral para a

implementação da técnica de programação e controle da

produção, descrita até agora:

b) Escolher um produto piloto: O melhor candidato ao produto

piloto é o produto de menor número de itens individuais, com

programas de produção razoavelmente estáveis e menos

restrições de produção (capacidade, tamanho do lote, etc.).

Um sucesso antecipado dá motivação aos demais

colaboradores da fábrica.

� Escolhe-se um setor piloto da empresa (que vai permitir o

aprendizado da técnica), se possível com alto valor

agregado.

� Determina-se o consumo médio anterior, peça a peça.

� Revisa-se o Lay-out do posto (criando células) e criando-

se os pontos de supermercados.

� Estuda-se o “lead-time” (tempo de percurso) de reposição

de cada peça e define-se níveis de estoques mínimos a

serem deixados em cada supermercado.

� Define-se o número de cartões (kanban) para cada peça.

� Define-se o tamanho dos contenedores para esses

cartões. Cada cartão equivale a um contenedor.

� Criam-se painéis de programação do produto próximo a

cada célula ou centro de fabricação.

� O processo deve, então, ser iniciado na montagem final.

Ela receberá da área de planejamento de produção um

programa mestre de produção, que está vinculado

diretamente às vendas efetivas e não mais à previsão de

vendas.

� Quando um contenedor tiver todas as suas peças consumidas na

linha de montagem, ele deverá ser levado à célula que o produz e

o respectivo cartão, afixado no painel de produção.

51

� Implantar a metodologia com o acompanhamento “in loco” de

todos os envolvidos.

c) Muitos problemas surgirão e sua solução trará experiência

para as futuras implantações.

Poucas melhorias da produtividade vem facilmente. O grau de

sucesso da fábrica com o kanban é função da diligência da

direção para fazer mudanças físicas e administrativas para que o

sistema de cartões kanban possa ser usado por completo. Na

implementação do kanban em uma empresa, primeiro se faz a

preparação para colocar apenas algumas peças no sistema,

geralmente usando-o apenas para endereçar as peças a linha de

montagem final. Este é seguido por um programa apoiado por

gerentes e operários em toda a fábrica, para preparar suas áreas

para a conversão do maior número de peças possíveis para o

Kanban.

Quando se introduz o sistema kanban em um ambiente de

fabricação, várias decisões administrativas e sobre o projeto

devem ser tomadas.

Alguns exemplos destas decisões são:

� Qual deve ser o tamanho dos lotes de pedido e de produção?

� Qual será a capacidade de cada contenedor de peças?

� Quantos kanbans devemos ter entre os processos?

� Que tipo de equipamento de movimentação usaremos e

quantos veículos de cada tipo?

� Quanto espaço será necessário em cada supermercado?

� Se existir um “gargalo” no processo, como poderemos

modificar as decisões sobre o tamanho do lote, para

continuarmos a ter um sistema “just-in-time”?

� Como faremos o Lay-out da fábrica e das seções?

� Qual o sistema de controle que usaremos?

52

Inicialmente, são distribuídos alguns cartões para permitir que o

sistema opere uniformemente e então se inicia o ciclo de

melhoria da produtividade. O seu término pode não ser

observado no início. Kanban é um método de gerenciamento de

um processo coordenado de emlhoria da produtividade. Todos os

departamentos que fabricam peças apropriadas deverão

eventualmente, fiar sob o controle do sistema.

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Após a implementação, reservar um tempo para medir o sucesso

do setor piloto e aumentar os benefícios de implementação,

aperfeiçoando a aplicação do kanban.

Calcular medidas de desempenho e comparar com as

expectativas de benefícios. Se as expectativas não forem

atingidas, determinar o que pode ser feito para atingi-las.

Mudar os parâmetros na fórmula do número de cartões

necessários. O tempo de fila e espera é a área de maior

oportunidades.

Se uma oportunidade for óbvia, escolha um item e retire um

cartão de cada vez, até este criar problemas. Este problema será

a próxima área de oportunidade.

Com a conveniência da contabilidade de custo, o ciclo de

contagem do inventário de material em processo pode ser

simplificado, contando o número de cartões no departamento de

produção e subtraindo-os do número total de cartões.

Muitas falhas do kanban ocorrem porque os operários retornam

às suas antigas práticas rapidamente, no lugar de persistir na

resolução de problemas. A confiança na habilidade do operário

em resolver os problemas torna o sistema kanban mais uma

filosofia administrativa do que um método de produção.

53

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Toda a mudança provoca uma reação igual e contrária.

O ser humano é resistente as mudanças. Por isso o sistema

Kanban não é simples de ser aplicado, não pela sua dificuldade

como sistema, mas sim por sua filosofia, que exige de todos uma

imensa predisposição à ação e a melhorar as coisas.

Por esse prisma, é necessário que se tome o máximo de cuidado

com as pessoas envolvidas, no sentido de envolvê-las, treiná-las,

motiva-las e, principalmente, fazê-las participar de todo o

processo.

O ser humano tem necessidades básicas que têm de ser

respeitadas. Desta forma, ele sempre estará disposto a lutar pelo

progresso de sua empresa.

A estima, a auto-realização, o reconhecimento, a amizade e

muitos outros fatores têm de ser respeitados, para que se

consiga o envolvimento das pessoas.

O trabalho em grupo é um forte fator de solução de problemas e

seu princípio é hoje difundido através de muitos métodos.

No sistema Kanban, é fundamental que as pessoas estejam

motivadas para as mudanças.

O melhor ambiente Kanban sustenta a meta “usar um

contenedor, fabricar um contenedor”. O único obstáculo mais

difícil a sobrepor é a barreira psicológica criada por esta meta. A

antiga prática de produzir o máximo possível, devido aos

sistemas de prêmios de produção ou às diretrizes da

administração, é difícil de modificar. Contudo, com alguma

imaginação, um Kanban inferior ao ótimo pode ser aplicado a

qualquer processo repetitivo que necessite aperfeiçoamento em

pequeno intervalo de programação.

54

Outros obstáculos à implementação do Kanban são as atuais

restrições do piso da fábrica. Estes fatores de produção não

evitam a implementação do Kanban, mas modificam o caminho

em que o Kanban pode ser implementado.

Mudanças freqüentes do programa – O Kanban pressupõe um

programa mestre de produção. Para o Kanban funcionar em um

ambiente com mudanças freqüentes do programa, os cartões

devem ser administrados. Quando o mix de produtos varia, os

cartões também devem mudar, isto é, conforme são

acrescentados novos produtos, novos cartões devem ser

acrescidos; conforme os produtos deixam a produção, os cartões

os acompanham. Além disso, a bariabilidade de demanda pode

afetar o número de cartões.

Longos tempos de “set-up” – O kanban pressupõe tempos

mínimos de “set-up” e/ou excesso de capacidade, para evitar

qualquer atraso na produção. O número de cartões de um item

deve refletir o estoque intermediário necessário para cobrir a

demanda durante “set-ups” não produtivos.

A implantação do sistema pode resumir-se apenas à instituição

do uso dos kanbans. É necessário muito mais. Há casos em que

foi tentada a implantação sem criar-se o ambiente propício e os

resultados foram nulos. Esta tentativa é semelhante à colocação

de pneus de Fórmula 1 em um carro de passeio, para que o

mesmo se torne um carro de corrida. O fórmula 1 anda bem com

os pneus adequados, porém sua performance não pode ser

atribuída simplesmente aos pneus, ele residi no ato de todo o

carro ser do tipo Fórmula 1.

A simples colocação dos pneus no carro de passeio, caso fosse

possível, no mínimo acarretaria problemas de suspensão,

piorando o desempenho do veículo.

55

O Kanban também não funciona por si só, nem traz melhorias ao

processo produtivo, a não ser que o ambiente esteja preparado

para acolhe-lo.

A implantação do Kanban exige:

� Conscientização geral de todos .

� Fanatismo dos responsáveis pela implantação.

� Determinação clara do objetivo a ser alcançado.

� Determinação dos níveis gerais de estoque objetivo.

� Treinamento contínuo do pessoal.

“Sem o envolvimento de todos, não será possível a implantação.”

O elemento chave da implantação é o homem . A ele deve

dirigir-se toda a atenção. O envolvimento de toda a equipe, ainda

que o nível técnico seja mais baixo, traz resultados incrivelmente

mais satisfatórios do que uma equipe indiferente e um punhado

de especialistas.

A melhoria da produtividade não surge devido ao sistema de

cartão, mas sim devido ao trabalho da pessoa que o usa.

O mais importante na implantação do Kanban em fábricas é a

preparação da mão-de-obra para se ter uma atitude positiva em

relação ao sistema. Os aspectos do kanban são simples, mas,

geralmente, a preparação das pessoas para ele pode não ser tão

simples. A mão-de-obra não deve ter conceitos errados sobre o

Kanban e deve entender que ele é um sistema que acrescenta

dignidade e responsabilidade a ela.

Os gerentes da Toyota são enfáticos quanto a isso. Eles

descrevem o Kanban como um sistema “de respeito humano ”.

Eles gostam muito mais tempo e esforços esfatizados isso do que

relacionando os detalhes do “sistema ”, de como funcionam os

cartões. Na verdade, os cartões são simples e o sistema de fluxo

é simples. Como geralmente acontece, o próprio sistema é um

“item C ” no inventário. O método pelo qual é implantado, usando

a mão-de-obra, é o “item A ” no Kanban.

56

Fujio Cho, gerente de controle de produção da Toyota, vai além,

“a principal função do kanban é melhorar a moral dos

empregados ”. Ele propicia um veículo que dirige algumas das

idéias desenvolvidas pelas Atividades de Pequenos Grupos –

APG´s.

É indispensável:

� Tornar o homem parte da empresa e co-responsável pelo

atingimento dos objetos.

� Fazer o pessoal acreditar nas mensagens.

� Fazê-lo crescer junto com a empresa.

� Fazê-lo compreender que os produtos devem ser feitos

conforme as especificações. Produção sem refugo ou

retrabalho.

� Conscientizar da necessidade de parar quando houver

problemas e solucioná-los.

� Exigir resultados de trabalho coletivo.

� Reconhecer a individualidade.

� Ser justo, identificando o joio e o trigo e corrigindo ou

descartando-se daqueles.

� Fazer o homem saber que seu emprego ou sua ascensão na

empresa dependem exclusivamente dele.

� Tornar cada um agente e responsável pelos resultados.

� Noticiar a todos a evolução dos resultados.

Comunicar freqüentemente aos operários que a finalidade das

atividades de aperfeiçoamento do processo não é eliminar suas

tarefas, mas usar o operário mais eficientemente e, portanto,

ajudar a preservar seus empregos.

A implementação do kanban não é um projeto isolado. É um

projeto a longo prazo, possível apenas com o total apoio da

gerência. O Kanban é um projeto que nunca termina, pois torna-

se um sistema de integração da melhoria da produtividade, na

administração da empresa em mudança.

Nesse ponto, deve ser investida a maior parte do tempo do

administrador. Sendo sua função obter resultados através do

trabalho das pessoas, deve o mesmo dedicar-se ao envolvimento

57

e à motivação das pessoas, orientando-as na consecução dos

objetivos.

1a Tarefa:

Mostrar a todos o objetivo comum.

O resultado final tem que ser fruto do trabalho de todos.

2a. Tarefa:

Determinar exatamente a função de cada um.

Incentivar a colaboração e a resolução conjunta dos problemas.

3a. Tarefa:

Evitar fortemente o individualismo, eliminando a disputa pela “razão”

(maior perda de energia e tempo).

4a. Tarefa:

Tornar claro que a manutenção do emprego e o progresso pessoal

dependem exclusivamente do próprio esforço.

Propiciar meios de crescimento pessoal.

5a. Tarefa:

Incentivar o trabalho coletivo, mas ficar constantemente atento aos

valores individuais.

6a. Tarefa:

Ser exatamente justo para conseguir a credibilidade.

7a. Tarefa:

Dar a autonomia possível , para que a pessoa se sinta dona de suas

ações e não manipulada.

8a. Tarefa:

Ficar atento a consecução dos objetivos, lançando novos desafios e

redirecionar-los quando houver desvios.

9a. Tarefa:

Reconhecer os progressos do grupo, mas estimular o espírito de

inconformismo, gerador de novos desafios.

10a. Tarefa:

Tornar a empresa uma família, para aqueles que realmente dedicam-se a

ela. Descartar-se dos indiferentes ou contrários.

Envolvimento do pessoal

58

1. Conscientização da direção, principalmente dos setores não

envolvidos diretamente.

2. Elaboração de estratégia, planos, cronograma, etc.

3. Obtenção de adesão direta da diretoria.

4. Tenha uma boa relação de trabalho com os funcionários. O programa

não terá sucesso algum sem um bom líder ao nível de fábrica. Isto

significa que um mínimo de funcionários deve ter: � Emprego garantido; � Compreensão do programa; � Participação na melhoria (aperfeiçoamento).

5. Seleção de uma área relativamente simples, mas que dê resultados

apreciáveis.

6. Cálculo da necessidade de kanbans, considerando o comsumo, o

tempo de processamento, o tempo de fila, o tempo de preparação de

máquinas e um pequeno coeficiente de segurança.

7. Elaboração dos kanbans de acordo com as necessidades, porém de

forma mais simples possível.

8. Execução de uma análise de problemas potenciais, tais como, lay-out,

preparação de máquinas, espaço, movimentação de materiais, etc.

Tente responder: O que pode sair errado?

9. Tome medidas antecipadas, antes que estes problemas ocorram.

10. Reúna as pessoas envolvidas (todas), explique, treine, simule, crie um

clima favorável e motive as pessoas a resolverem os problemas que

irão surgir.

11. Implante os kanbans nos centros de produção.

12. Acompanhe, por um bom período de tempo, antes de passar para

outra área.

13. Amplie o alcance da instalação após o sucesso do projeto piloto.

14. Amplie o projeto a outras áreas, assim que se interessam pelo kanban

e desejarem experimenta-lo.

15. Convide alguns fornecedores significativos a visitar a fábrica.

Concientize-os das vantagens e motive-os a introduzir em suas

instalações.

Passos para introdução do Sistema Kanban

59

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A primeira, a mais importante e eficaz forma de aperfeiçoamento dos

processos de melhoria contínua de qualidade é o programa de

treinamento, o que provoca o crescimento do patrimônio cultural da

empresa e possibilita a transferência e desenvolvimento das experiências

profissionais dos colaboradores entre si.

Há uma grande dificuldade em se avaliar o impacto das grandes

mudanças sobre todos os colaboradores de uma empresa, nem sempre a

tolerância às mudanças ocorrem de forma pacífica, sem gerar conflitos e

intrigas.

No caso das Melhorias Contínuas, isso raramente ocorre pois elas se

desenvolvem natural e gradualmente.

Isto ocorreu durante todo o processo de evolução da humanidade, tudo o

que estudamos desde a idade da pedra lascada, mostra uma evolução,

pausada e de “pés no chão”, mostrando que o homem evolui com o

aperfeiçoamento obtido com o uso de sua criatividade.

Neste século temos que esta evolução está se dando de forma muito

acelerada, devido à grande facilidade de divulgação das atividades pelos

meios de comunicação aperfeiçoados pelo homem, e isto se torna-se

cada vez mais rápido com a popularização do uso dos computadores, Via

Internet e outras fontes.

Objetivo de uma empresa é produzir e fornecer lucro para os acionistas,

qualquer outra explicação é um mero romantismo.

60

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Kaizen é uma filosofia de origem Nipônica que busca o contínuo e

interminável aperfeiçoamento do que existe. É uma atitude mental, que

considera que amanhã deverá ser melhor que hoje que está sendo

melhor que ontem.

Um dos objetivos preponderantes do programa é encorajar a utilização da

criatividade existente dentro de cada ser humano, obtendo um ambiente

participativo e harmonioso.

Kaizen é um processo sem fim.

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Kaizen deve ser aplicado todos os dias e todas as horas por todos na

empresa, visando melhorar a confiabilidade nos produtos.

Um trabalho interessante é aquele feito com o objetivo de se evitar o

isolamento do colaborador dentro da empresa, há vários casos de

pessoas que trabalham anos em uma empresa e somente conhecem o

seu posto de trabalho, o restaurante, o banco e o banheiro.

Quem pratica Kaizen tem a obsessão pela perfeição na vida pessoal e

profissional, preocupação em atingir as metas programadas.

Também obtém de forma natural a melhoria no campo visual habituando-

se a observar e identificar os problemas que ocorrem à sua volta, ou seja

adquire o gosto pela pesquisa constante.

61

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1. Conscientização dos Colaboradores

2. Apresentar claramente os Objetivos do Programa

3. Identificação da Área Piloto

4. Motivar e criar Ambiente Propício

5. Relembrar os Conceitos do JIT

6. Relembrar os Conceitos de Qualidade Total

7. Mostrar como encontrar as Melhorias

8. Mostrar como encontrar os Problemas

9. Mostrar onde encontrar os Problemas

10. Como criar e desenvolver uma idéia

11. Apresentar os Ganhos para quem Participa

12. Estabelecer Metas e Padrões de Desempenho

13. Divulgar as Atividades do Programa

14. Reinar e Retreinar as Habilidades dos Colaboradores

15. Estabelecer Sistemática de Reconhecimento

16. Gerenciar os Resultados do Programa

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Todos os profissionais devem procurar receber durante a sua vida

profissional um contínuo e permanente treinamento dentro de sua área de

atuação, como também de disciplinas comportamentais.

É necessário ter alguém para “chacoalhar”, para dar pressão, de forma

ordenada buscando dirigir a equipe para objetivos comuns e definidos,

proporcionando condições de ampliar o interesse e participação ao

programa.

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A qualidade no ambiente de trabalho é fundamental e deve ser uma das

primeiras buscas de aperfeiçoamento para dar maior satisfação ao

colaborador.

62

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Nosso organismo é energizado na busca da autorealização, e para tal

devemos estar preparados atentos e abertos ao meio ambiente.

O indivíduo consegue acelerar este aprendizado quando ele procura

participar efetivamente das atividades, através do interesse e

comportamento. A empresa por sua vez contribui eliminando controles,

delegando responsabilidades, discutindo e analisando o andamento do

trabalho com o colaborador e acrescentando desafios.

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Quem pertence à uma equipe deve estar consciente de que o sucesso ou

fracasso depende de todos.

O JIT busca obter a eliminação total dos desperdícios produtivos e estes

são alcançados através de Melhorias Contínuas e persistente observação

nas etapas dos processos.

O JIT proporciona uma das formas mais eficientes para aumentar a

motivação a criatividade e a satisfação de um colaborador no trabalho que

é o enriquecimento da tarefa.

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Qualquer atividade Kaizen deve ser cuidada 24 horas por dia como uma

mãe cuida do filho.

Um carro de Fórmula 1 antigo não é competitivo hoje, os engenheiros

trabalham com uma idéia fixa de quebrar recordes.

A Empresa deve encorajar os engenheiros e técnicos á se

comprometerem mais com as atividades de produção.

63

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Principalmente para valorizar e respeitar o colaborador como ser humano,

pois processo de aperfeiçoamento transcendem os limites da empresa

devendo ser levado para a vida pessoal, com uma lição de vida.

Kaizen e o plano real.

O impacto de um consumidor que procura um produto e não o encontra

nas prateleiras, repercute imediatamente na imagem da empresa e é

obvio também nos resultados.

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Onde ficou bem claro que o erro maior foi no planejamento de produção e

não em marketing, e conclusão de quem ganhou a guerra foi quem

verdadeiramente quem tinha mais garrafas para vender.

No caso das montadoras houve uma clara subestimação da capacidade

do mercado, como admitiu o próprio presidente da General Motors, onde

planejou-se para uma demanda de 100.000 carros Corsa por ano e

detectaram que o mercado estava pronto para absorver mais de 300.000.

A VW tentou manter a liderança com a entrada do Gol 1000 porém, não

foi ágil o suficiente para segurar o furacão italiano Uno Mille.

Sabemos que a sobrevivência é o objetivo de todos, e para tal a empresa

deve se modernizar e tornar competitiva, conseguindo atender as

expectativas dos clientes com processo de aperfeiçoamento contínuo.

64

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Qualquer atividade pode ser dividida em 3 partes:

Trabalho Produtivo

Trabalho sem Agregação de Valor

Perdas

Ou seja, basta que saibamos discernir e identificar cada uma das fases e

já estamos aptos a iniciar o trabalho.

Um trabalho de melhoria efetua-se em três fases distintas:

Analisar: é a fase onde o homem pensa, critica e desenvolve

Atuar: é a fase onde ele torna a idéia em realidade, em ação

Aperfeiçoar: é o processo após implantação onde se busca o

perfeccionismo exigido pela filosofia de melhorias Contínuas.

A empresa deve introduzir programas de retreinamento para todas as

funções, para proporcionar condições de desenvolvimento de novos

talentos e aptidão acelerando o processo de obtenção de resultados para

a empresa como um todo.

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As pessoas necessitam ser aceitas pelos outros e obter reconhecimento

pelos seus esforços. O reconhecimento faz com que as pessoas se

sintam realmente vecedoras.

O amor, a atenção, o salário são formas de reconhecimento.

O reconhecimento além de estimular o colaborador a ampliar os esforços

adicionais, deve mostrar a satisfação da empresa pelo desempenho

superior.

No processo de melhoria contínua o ser humano sente-se efetivamente

mais compromissado pois passa a participar e influir no processo

decisório, e para que isto ocorra de forma eficaz ele sente a necessidade

de buscar o auto aperfeiçoamento se concientizando que é a única forma

de sobreviver em um mundo extremamente competitivo.

65

As formas mais utilizadas de reconhecimento são: compensação

financeira, prêmios, reconhecimento público e individual.

O estímulo aos participantes pode ser dado em dinheiro, troféus, cursos,

homenagens, viagens, eletrodomésticos, etc.

A DEGUSSA utiliza um procedimento baseado em pontos acumulados

pelo colaborador para reconhecer sua contribuição ao processo de

melhoria. Além do plano de reconhecimento público e individual o

colaborador poderá trocar os pontos obtidos por brindes na loja de

Qualidade, conforme sua conveniência.

Já na ALCOA cada planta, cada unidade decidiu o seu método de

premiação das sugestões apresentadas.

Os planos de sugestões tradicionais acabam levando as pessoas a darem

sugestões somente pelo valor do prêmio a ser ganho, portanto acabam

esquecendo as pequenas melhorias.

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Temos que, se não houver problemas não pode haver melhoria, porém

não há local onde não existem problemas.

Problemas devem ser entendidos como um tesouro.

Devemos começar pelos nossos problemas e não pelos problemas do

vizinho.

O lema passa a ser “Eu dei a idéia, eu faço”.

Na concepção de um problema, definir um roteiro de propriedades para

pesquisa e desenvolvimento, e usar as ferramentas adequadas como

CEP, kanban, MPT, Housekeeping, JIT, etc.

66

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No Kaizen não é necessária a costumeira formação de grupos de tarefas

para “geração de idéias”, cada colaborador pode individualmente se

habituar a observar os focos de problemas propondo soluções, é lógico

que deve trocar informações com colegas e superiores para desenvolver

sua idéia.

Uma idéia nasce com a identificação e a análise de uma situação

qualquer, portanto para que se possa provocar a criatividade deve-se

receber bem os problemas, e não só a solução dos mesmos. O Kaizen

requer uma certa dose de paciência, é necessário um período de tempo

para observar e para reconhecer que as coisas precisam ser melhoradas.

O processo criativo compõe-se de 5 etapas:

Identificação da questão a ser tratadas;

Conhecimento do problema, através de pesquisa, anotações e

indagações;

Concepção da idéia, o que ocorre algumas vezes de forma natural e em

outras deve ser buscada e remoída dentro da mente, e no momento em

que ela acontece em nosso subconsciente devemos imediatamente

anota-la;

Aperfeiçoá-la como um ourives lápida uma pedra;

Revisão da idéia para efetiva implantação.

As fontes de desperdícios que estimulam a criatividade

“Aquelas que ocorrem devem ter suas causas identificadas e sanadas de

imediato”.

O quê? Como? Porque?

Principais fontes de desperdício em um processo produtuvo:

Refugos, retrabalhos, preparações, mão de obra, estoques, transportes

excessivos, estocagem, espera, manuseios, embalagens, acidentes de

trabalho, deficiências de projeto, prazos de entrega, lay-out e fluxo

inadequados, energias, setup, reciclagem de materiais.

67

Em seguida passe a analisar a seqüência do processo, veja se é

adequada, se há outra seqüência melhor, observe os dispositivos usados,

os sistemas de fixação e localização dos produtos.

Análise o sistema de movimentação, de embalagem e empilhamento. A

incansável busca de solução destes problemas passa a ser ponto de

honra de cada colaborador envolvido em cada etapa do processo

produtivo da empresa.

A relação chefe-subordinado no Kaizen

“O verdadeiro líder segue o grupo” (Mão Tse Tung)

Para que isso possa ocorrer é importante que haja confiança mútua, e

isso vai ocorrer naturalmente quando o grupo estiver preparado, treinado

e coeso.

Desta formação os chefes deixam aos poucos de agir como supervisores

e passam a agir como instrutores, multiplicando a capacidade de

desempenho de todo o grupo.

Imagine um funcionário deixando de dar atenção ao cliente para atender o

supervisor, interrompendo o verdadeiro trabalho. Todos devemos estar

cientes que quem paga os salários do colaborador é o cliente, e é a ele

que deve-se agradar.

“Sem a liberdade de ser e de agir o homem não é nada” (A. Einstein)

“Haverá duas coisas que matarão muito mais gente do que a Bomba

Atômica, a fome e uma pessoa que matará a personalidade de muitos

(chefe)” (A. Einstein)

���"����������������������������������

Sendo reconhecidamente unânime o Ser Humano é o inteligente mais

importante dentro da empresa, atento a isto a ARTEB passou a investir

maciçamente na educação dos colaboradores, desde os cursos básicos

até os técnicos e específicos para aperfeiçoamento individual.

O treinamento tem a função de aumentar a habilidade e a competência e

ensina o “COMO” fazer, já a educação aumenta a visão e compreensão e

ensina o “PORQUE”, ou seja o Educando sabe como aprender e refletir.

68

:���"��������"�(��4�

O atendimento às exigências do cliente deve ser fator mínimo de nossa

qualidade.

Para atingir excelência no atendimento deve-se ter a certeza de se está

atendendo os requisitos do cliente, e para tal o colaborador deve ter

autorização para dar a produção até que o problema seja solucionado.

Devemos exigir de nossos fornecedores 100% de produtos bons pois não

pagamos os produtos adquiridos com 1 ou 2% de notas falsas.

Um dos objetivos primordiais da filosofia Kaizen, é o aperfeiçoamento da

qualidade de vida das pessoas.

F��5����1��4�

� Quem pratica Kaizen se aperfeiçoa na aplicação de novas técnicas e

novos métodos;

� Melhoria na qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos

clientes;

� Melhoria nos preços e condições de pagamento;

� Melhoria nos prazos de entrega;

� Aumento da participação no mercado;

� Aumento do volume de vendas;

� Aumento do volume de produção;

� Menor índice de reclamações e devoluções;

� Redução no índice de acidentes industriais;

� Aumento da conscientização sobre a qualidade e os problemas;

� Melhoria das reclamações humanas da equipe;

� Aperfeiçoamento da habilidade e desenvolvimento de talentos;

� Ampliação da confiança nos colaboradores.

69

�1��4���)����$������/�"5�

A atenção aos problemas e recomendações das normas de segurança no

trabalho é ponto fundamental nos trabalhos de melhoria, em nada adianta

a melhoria de produtividade se o operador está sendo exposto a

acidentes previsíveis.

:�)�5�����(��4�

Reegenharia significa encontrar uma forma inteligente de administrar:

cortar somente as ineficiências, aquilo que realmente desperdiça tempo.

Regenharia e começar de novo sem nenhum compromisso com o

passado.

Já o Kaisen se propõe a melhorar através de pequenas e constantes

melhorias que aperfeiçoam o processo produtivo sem grandes choques e

conflitos culturais. Então antes de partir para as grandes e drásticas

mudanças faça o Kaizen.

A comunicação passar a ter papel fundamental, pois com as empresas

adotando um mix de ambos os processos, ocorre inúmeras vezes de

termos momentaneamente uma lacuna entre os níveis hierárquicos.

���������$�������������

Imediatamente, algumas empresas determinam um pequeno horário por

dia para que a supervisão discuta os problemas e desenvolva as

sugestões apresentadas pelo grupo.

Outro ponto importantíssimo para a aceleração do projeto diz respeito à

velocidade da resposta ao colaborador e a importância de mantê-lo

informado sobre o andamento dos trabalhos para implantação ou

avaliação da sua resposta.

A Matsushita em 1986 fez 6 900 000 Kaizen...

Nunca devemos nos esquecer que o Kaizen requer dedicação, esforço e

comprometimento dos colaboradores, que usando pequenos passos e

pequenos investimentos obter-se-a grandes resultados.

Devemos começar imediatamente.

70

*)���/2��������)���4�$ �A���4�

Segurança, Organização, Limpeza e Educação devem predominar em

toda a Organização

Os colaboradores devem estar conscientes da importância de um local de

trabalho limpo e organizado.

Organização, Ordem, Limpeza, Conservação e Disciplina.

A melhor forma de limpar é não sujar.

Existem alguns procedimentos básicos para um programa de

Organização e Limpeza:

Classificar o que é necessário e livrar-se do resto;

� Organizar os itens absolutamente necessários para a atividade que

será executada naquele local, determinar um local para cada coisa e

manter cada coisa no seu lugar;

� Não sujar, eliminando as causas da sujeira;

� Conservar sempre limpo e organizado;

� Tornar esta rotina um modo de vida;

O eterno aperfeiçoamento do mundo moderno nos desafia todo o

instante, e para tal é impreterível que se esteja objetivando melhorias

contínuas para padrões de qualidade de vida cada vez mais elevados.

F������������"�����"5�����

A empresa deverá estabelecer os padrões de atuação, pois sem eles o

trabalho de busca das melhorias torna-se sem objetivos, sem metas, as

quais servem de estímulo e desafio constante para a equipe.

Os recursos devem estar bem claros nas folhas de processo, e os

mesmos devem ser de amplo conhecimento dos colaboradores, para que

estes possam realmente usá-los como referência para melhorias.

O gerenciamento do plano deve ter a participação de todos, pois a

capacidade de planejamento de uma empresa é uma dos principais

responsáveis pelo seu sucesso.

71

Nenhuma empresa consegue produzir mais do que lhe permitem seus

recursos humanos, o êxito depende da qualidade, do grau de interesse e

da motivação dos colaboradores.

A causa mais comum de fracasso dos planos é julga-los perfeitos e não

controlá-los, para tal deve-se controlar os resultados, não a equipe.

O ponto de maior importância em um programa é a implantação.

Vai chegar um momento que a filosofia estará tão enraizada que vocês

estarão pensando e fazendo Kaisen sem perceberem.

�"5��������������

A melhoria contínua deve ser promovida por todos os funcionarios, ela é o

fruto da atenção e do interesse de cada um em melhorar o processo e

obter resultados mais positivos. Ela é uma característica inerente ao ser

humano, representa a vontade de fazer cada vez mais e melhor.

O principal alvo das melhorias contínuas é o desperdício, onde

desperdício é:

Toda operação ou atividade que não agrega valor ao produto;

� A utilização inadequada dos recursos;

� Tudo aquilo pelo qual o cliente não está disposto a pagar;

� Superprodução;

Estoques;

� Processamento indevido;

� Movimentação de material, transporte interoperacional;

� Movimento do operador (improdutivo);

� Tempos de espera (TW);

� Produtos defeituosos;

Onde:

Superprodução é produzir mais quantidade ou mais rápido do que o

necessário. Isso implicará em:

� Consumo excessivo de recursos;

� Formação de estoques desnecessários.

72

Estoques é acumular peças ou componentes entre processos.

� Ocupa espaços – Ex.: atrapalha a movimentação;

� Requer maior esforço de manuseio – Ex.: por a peça no chão;

� Pode deteriorar as peças/componentes.

Processamento indevido são atividades que não agregam valor ao

produto. Portanto, são executados indevidamente.

“Nada é tão inútil, como fazer eficientemente, o que não é preciso ser

feito!!!”

Movimentação de material e transporte interoperacional é o deslocamento

dos materiais entre os postos de trabalho. Deve ser reduzido, pois é

responsável pelo aumento do estoque, requer recursos adicionais e pode

deteriorar a qualidade do objeto transportado.

Movimento do operador (improdutivo) representa os movimentos

desnecessários ou excessivos realizados pelo operador. Ex.: Andar,

movimentos longos, giro de corpo, segurar a peça e máquina ao mesmo

tempo, posicionar difícil, ajustar e separar componentes e esforços

físicos.

Tempos de Espera (TW) representa a ociosidade de um recurso devido

ao desbalanceamento das operações.

Produtos defeituosos:

� Retrabalho – é a correção de uma peça ou componente que

apresenta uma não conformidade em relação aos requisitos do

cliente. Gera perda de tempo e necessidade de recursos adicionais

(pessoas, espaço, máquinas, etc).

� Refugo – produzir peças ou componentes não conformes, sem

possibilidade de retrabalho. Gera também custos adicionais de

materiais e indiretos.

73

� -�����)����������$ �

Velhos paradigmas Dimensão Paradigmas do Just in Time

Segurança Estoques O maior inimigo

A máquina não pode parar Equipamentos Disponibilidade para o uso

Agrupamento por tipo de

máquinas

Lay-out Adequado ao processo

Inspeção Qualidade Prevenção

Lote econômico Troca de ferramenta Fórmula 1

Especialista Operador Poliespecialista

Ótimo Local Resultados Ótimo Global

Empurrar Produção Puxar

Restrita Comunicação Visual

Levar vantagem Fornecedores Parceiros

� :�2"��!�������"���:��.�����

/ %������ � ���<�$��

74

� ���/�"5����)�)�.�"��

São as tarefas que transforma ou modifica a matéria-prima ou informação

para satisfazer as exigências do cliente.

Exemplos: Tornear, Soldar, Furar, Estampar, etc.

Tudo aquilo pelo qual o cliente está disposto a pagar.

� ���/�"5���� ��)�)�.�"��

São as tarefas que “devem ser executadas” para obter o produto,

consumindo tempo, recurso ou espaço porém sem adicionar valor no

produto, ou seja, o cliente não paga.

Ex.: Buscar peça na caçamba, preparar máquinas, estocar peças,

transportar a peça dentro da emrpesa, etc.

O cliente não está disposto a pagar por estes trabalhos.

� -����

São as ocorrências que “prejudicam o desenvolvimento normal” das

tarefas. As perdas podem ocorrer devido:

� Paradas Organizacionais:

� Falta de peças/componentes

� Falta de ferramentas

� Espera por transporte

� Paradas não Planejadas:

� Manutenção Corretiva – Quebra de Máquina

� Falta de Energia Elétrica

� Falta de Ar Comprimido

O principal alvo do kaizen são os trabalhos que não agregam valor ao

produto, salientando que “o cliente só está disposto a pagar os trabalhos

que agregam valor ao produto”.

75

Qual o motivo da escolha dos trabalhos que não adicionam valor?

O motivo é que em um sistema tradicional de produção, desde a matéria-

prima até o produto final, na maioria das vezes 99% do tempo total são

trabalhos que não agregam valor enquanto somente 1% dos trabalhos

agrega valor ao produto.

O processo de melhoria do Kaizen visa raciocinar estes tempos para

garantir maior produtividade onde pode-se imaginar tentar chegar a 50%

dos tempos agregarem valor ao produto, isto é possível minimizado ou

eliminando tempo de trabalhos que não agregam valor ao produto.

As bases do Kaizen para racionalização dos tempos são:

Just in Time

� Jidoka

� Flexibilização da Produção

� Controle de Qualidade Total

"��������� � @��� �� ���

Criar Fluxo de Produção;

� Estabelecer o TAKT;

� Sistema de Puxar a produção.

76

3����!"�L��-����$ �

4$�3� "������ /�� � � ���� �

As desvantagens do Fluxo sem Kaizen

� Movimentação excessiva (homem/peça);

� Perda de tempo com o transporte;

� O tempo de percurso da peça através dos processos é alto (LEAD

TIME);

� Estoque de peças inacabadas;

� O defeito só é encontrado no final;

� Dificulta a localização do ponto que está causando o defeito;

� Refugo e Retrabalho;

� Não mostra os problemas da produção.

77

Agora o Fluxo de Produção está melhor?

/� ������ �� � 4$�3� /�A� � ���� �

Diminui a movimentação (homem/peça);

� Diminui a perda de tempo com o transporte;

Diminui o tempo de percurso da peça através dos processos (LEAD

TIME);

� Elimina o estoque de peças inacabadas;

� O defeito é encontrado rapidamente;

� A localização do ponto que está causando o defeito é rápida;

� Diminui o refugo e o retrabalho;

� Podemos visualizar os problemas da produção;

� Redução de área.

78

����/"����:1�

5 B� � �/��C

Vamos analisar a situação abaixo:

A cada 5 minutos o cliente vem buscar uma caixa.

% ������ � �/��

No exemplo anterior o cliente vem buscar uma caixa a cada 5 minutos,

portanto o “TAKT da PRODUÇÃO” do montador será de montar uma

caixa a cada 5 minutos.

TAKT é o tempo que delimita um fluxo produtivo completo

(��� ��$��$�� � �/��

Para calcularmos o TAKT devemos saber:

1o A necessidade do Cliente.

Ex.: 100 caixas/turno

2o O tempo disponível do montador.

Ex.: 500 minutos

5� �)$��$��*

1o – A necessidade do Cliente:

� 100 caixas/turno � �������� �����ão

2o – O tempo disponível do montador:

� Tempo bruto – 585 minutos/turno

� Descontos � 45 minutos – almoço

05 minutos – café

10 minutos – limpeza

25 minutos – necessidades pessoais

Total = 85 minutos

� Tempo disponível � Tempo bruto – Descontos

� Tempo disponível = 500 minutos

79

5 �)$��$� � �/��*

TAKT � TEMPO DISPONÍVEL PROGRAMA

No exemplo anterior:

TAKT � 500 MINUTOS 100 CAIXAS

TAKT � 5,00 MINUTOS

Portanto o cliente vem buscar uma caixa a cada 5 minutos.

7��� �� ��3�� � "������

��� � B� � ����C

Só será produzido o necessário para a produção no momento

necessário!!!

Quando o montador produz além do necessário o resultado final é

PREJUÍZO.

Portanto é o cliente que deve puxar a produção.

80

:����������������������$ ��;����������

Fluxo de produção de uma peça (one piece flow)

� Máquinas dispostas em ordem: lay-out em “U”, sentido anti-horário

-������:��/���

� Equipamentos pequenos e baratos

Precisamos transportar apenas 1 peça!!!

Qual o equipamento deve ser comprado?

/� ������ �� � ���$��

� Equipamento barato

� Fácil de utilizar

� Ocupa pouca área

� Permite a flexibilização (transportar outros produtos)

� Produção ajustadora para o TAKT

81

%�����<����� �� ��� ��

(��� ������ � �����<����� �� ��� ��C

1o Passo – Calcular o Tempo do Ciclo Total

Tempo do Ciclo Total é a soma do tempo de todas as operações.

Na linha de montagem anterior temos:

Tempo do Ciclo Total 4,5 minutos

3,5 minutos

4,5 minutos

13,5 minutos

2o Passo: Calcular o TAKT

Programa de Produção � 100 caixas / turno

Tempo Disponível Bruto � 585 minutos

Descontos � 85 minutos

Tempo Disponível = 585 – 85

Tempo Disponível � 500 minutos

82

TAKT � 500 100

TAKT � 5,00 minutos

3o Passo – Distribuir Tarefas

Homens � Tempo do Ciclo Total TAKT

Homens � 13,50 5,00

Homens � 2,70 (Número Teórico)

Homens � 3 (Número Real)

Distribuição

1a Montagem – 1 homem

2a Montagem – 1 homem

3a Montagem – 1 homem

4o Passo – Verificação

Construímos um gráfico para analisar melhor a distribuição das tarefas.

� Todos os homens estão trabalhando abaixo do TAKT

� O homem da segunda montagem possui um tempo ocioso maior

83

��/;��.���1:�O����)��"���������/��$ ����

���#��

Fluxo de apenas uma peça

� Apenas 5 peças estão inacabadas

� Facilita o operador pegar a peça

� Diminui o tempo de percurso da peça

-�������������=�1:

Melhoria dos Equipamentos.

A inovação sobre os equipamentos, principalmente dispositivos, deve ser

constante.

(�� ��� ����$ � ��� ������ �� ��� �<� � ���� �

� $������DD

Andon

� Dispositivo contra falha

� Sistema de descarga automática

� Abastecimento por carrinhos

� Autonomia sobre a Produção

O operador é a pessoa que mais está relacionada com a produção, é a

que conhece todos os segredos. Portanto o operador é a pessoa mais

indicada para responder sobre os problemas de qualidade.

O operador deve ter autonomia de parar a produção assim que encontrar

uma peça com defeito!!

5 �<9 ���� ��������$ � ��� ������� � ���DD

"��������� � 4$ 3�<�$������ � �������

� Redução do Set-Up

84

E��$ � ������ � � � ����C

Reduzir Tempos de Set-Up

Set-Ups mais freqüentes

Menor tamanho de lotes

Menor tempo do produto acabado

Flexibilização da produção

Vantagem de competitividade

(��� �����$� �� � � 7 �FG� ��� ���� ���C

1. Após a parada da máquina o operador recebe a ordem

2. O preparador leva as ferramentas até a máquina

3. Busca o dispositivo

4. Busca os meios de fixação

5. Efetua algum ajuste ou manutenção

6. Posiciona o dispositivo

7. Fixa o dispositivo

8. Realiza ajustes através da experiência

9. Guarda as ferramentas e dispositivo anterior e libera a máquina

O Set-Up pode ser dividido:

25% juntar os itens necessários

10% trocar peças

20% posicionar peças

45% fazer ajustes

85

3������4���������

&� "���� H 7 ������� �� /����� �

Separar as atividades externas das internas:

� Atividades externas: são as atividades que só podem ser executadas

antes do início do Set-Up.

� Atividades internas: são as atividades que só podem ser executadas

durante o Set-Up.

+� "���� H ����� ����� ������ � ��� ���� � 3� ����

Transformar todas as possíveis atividades internas em atividades

externas.

Alguns métodos possíveis:

� Preparar as condições antes do Set-Up

� montar ferramentas

� efetuar manutenções e ajustes

� Padronizar funções necessárias

� substituir o menor número de peças

� minimizar/eliminar ajustes

� Usar dispositivos intermediários

� pré-montar as ferramentas

� posicionar moldes

I� "���� H � ���� ���� �� ������ � � ����� �

Aplicar os esforços para reduzir as atividades restantes, principalmente as

atividades internas.

Possíveis melhorias:

� Melhorar mecanismos de fixação

� Substituir os ajustes feitos pela experiência utilizando calibradores

numéricos

� Automatizar onde for possível

86

J� "���� H ����� �� ��� �� � ����

Fazer sempre o rastreamento dos tempos dos Set-Ups anteriores, até

atingir o ponto ideal, ou seja, tempos inferiores a 10 min.

� ���� � �/,;�K

Mantenha a mente aberta a mudanças;

� Mantenha uma atitude positiva;

� Sempre resolva os conflitos;

� Criar um ambiente sem culpas;

� Praticar respeito mútuo todos os dias;

� Trate as pessoas como você gostaria de ser tratado;

� Uma pessoa, um voto – sem considerar seu cargo;

� Não existe pergunta absurda;

� Entenda o processo ensinado e então FAÇO-O.

5�������� � � $����� ���� 5<9 ����� � ���� �

� Ganhos de produtividade;

� Redução de estoque em processo / Tempo de Percurso (LEAD TIME);

� Melhoramento do tempo de projeto e entrega;

� Redução do Set-Up;

� Melhoramento da qualidade;

� Disponibilidade da máquina;

� Redução da área de trabalho (espaço).

87

!����������.����1��4�

Desenvolver lay-out em Célula

� Formato em U sentido Anti-horário;

� Testar seqüências diferentes de trabalho;

� Assegurar fluxo de uma única peça;

� Apresentação das ferramentas, ferramentas penduradas.

Torne a área de trabalho apropriada para a movimentação de pessoas e

não para estocagem de materiais.

������������ ��

Tempo Padrão é a soma de todos os tempos necessários para que o

homem ou a máquina executem a tarefa.

Servem para:

� Cálculo do custo de fabricação;

� Cálculo da mão-de-obra necessária;

� Cálculo da capacidade (máquina/posto);

� Cálculo da taxa de eficiência;

� Determinação do prazo de entrega.

Para se compor o Tempo Padrão é necessário:

� Tempo manual;

� Tempo máquina (automático);

� Tempos pessoais (5%);

� Tempos adicionais (definido pelo planejamento conforme influência do

processo).

�������/�"5��������4����

É uma forma de agrupar as melhores práticas desenvolvidas em um

processo.

É composta através da definição clara das atividades onde todas as

pessoas possam realizar a tarefa.

O motivo que leva a se utilizar o trabalho padronizado é:

� Aumenta a produtividade;

Permite o melhor balanceamento das atividades do time.

88

� Garante a qualidade do produto;

Minimiza as variações decorrentes do modo de fazer.

� Agiliza as soluções;

Unifica a linguagem entre os membros do time.

� Facilita o treinamento;

É mais fácil capacitar as pessoas quando já se tem definido o que elas

têm de executar.

� Incentiva o revezamento do time;

Todos podem ser treinados de acordo com o padrão.

3�����������������

� MÁQUINA GARGALO – É a máquina que possui o maior tempo

padrão – máquina do processo ou da linha de produção.

� POSTO GARGALO – Quando se trata de linhas de montagens,

dizemos que é o posto que possui o maior tempo padrão de mão-de-

obra.

A influência da Máquina Gargalo e do Posto Gargalo sobre a produção é

que a produção está limitada nestes pontos.

O motivo que leva a se dar maior atenção as Máquinas Gargalos e aos

Postos Gargalos e que:

� Estes pontos devem ser priorizados, pois representam o maior

potencial de ganho, é a grande oportunidade de melhoria no

processo;

� A identificação destes pontos é fundamental para que o grupo

envolvido no processo priorize a sua atenção nestas atividades;

� As perdas de produção nos postos gargalos representam as perdas

de todo o processo.

�)B���� (������ – São os equipamentos que requerem a maior

atenção porque além de serem gargalos de processo, estão na sua

Capacidade Máxima de Produção.

89

Neste caso é necessário:

� Atenção Máxima para não provocar paradas não programadas;

� Prioridade e Obrigatoriedade nos processos de Melhorias contínuas.

32"��"�������������������

Capacidade de produção Única

Capacidade = Tempo Disponível X Grau de Utilização de Tempo Padrão Produção

Exemplo:

� Tempo Disponível = 2 Turnos

= 2 X 540 min

= 1080 min

� Grau de Utilização = 88%

� Tempo Padrão = 5,0 min

Capacidade = de 1080 x 0,88 = 190 pçs / dia Produção 5,0

3��)��2L���

É o cálculo da Carga de Trabalho do equipamento.

Para efetuarmos o cálculo, necessitamos do Tempo Padrão da Máquina

por Peça e o seu Programa Mensal.

3��)�����/�"5�

PEÇA TEMPO PADRÃO (TEB)

PROGRAMA MENSAL

TEMPO PADRÃO X

PROGRAMA MENSAL

A 0,50 min / pç 1200 pçs / mês 600 min / mês

B 1,00 min / pç 2000 pçs / mês 2000 min / mês

C 2,00 min / pç 3000 pçs / mês 6000 min / mês

Total (min) 8600 min / mês

Total (horas) 143 h / mês

90

� Carga Máquina Carga Carga de Trábalo Máquina Tempo Disponível

� Carga de Trabalho = 143 horas

� Tempo Disponível = 2 turnos (20 dias)

= 2 x 540 min x 20

= 21600 min (:60)

= 360 horas

Carga = 143 x 100* Máquina 360

Carga = 39,7

Máquina

100* - Este fator transforma o valor em porcentagem

=��� G��$������ �=G!

�B����� ����

É a porcentagem de atuação do Equipamento em relação ao Tempo

Disponível.

Esta descontado as paradas planejadas e não planejadas, como por

exemplo:

� Manutenções corretivas

� Preparações de Máquinas (Set-up)

� Falta de peça

Exemplo de cálculo:

� Disponível Bruto = 18 h (2 turnos)

� Manutenção = 1 h

� Preparação = 1 h

Horas Trabalhadas = 14 h

91

GU = Horas Trabalhadas Disponíveis Bruto

GU = 14 x 100*

18

GU = 77%

100* = Este fator transforma o valor em porcentagem

*)������������"�4�$ �

É um aparelho instalado ao lado do equipamento para medir a sua

utilização e para o registro por parte do operador das paradas ocorridas

durante a jornada de trabalho.

Neste estão contidos dados como número de peça e operação.

O objetivo é identificar as paradas para posterior minimiza-las e para o

planejamento de compras de novas máquinas.

-�.�� ���� �����/�������

É um cálculo executado para determinar o número de pessoas

necessárias para cumprir o programa dos próximos 6 meses.

5<9 ����*

Identificar a necessidade de Mão-de-Obra Direta para cada centro de

custo, possibilitando providenciar medidas, visando a melhor Taxa de

Produtividade.

5 B� ��) ���$��� �� �)$��$�C

� Mão-de-obra para executar as tarefas padronizadas

� Mão-de-obra para executar as tarefas adicionais produtivas

� Mão-de-obra para cobrir despesas gerais previstas

� Mão-de-obra adicional para cobrir o pessoal em férias

� Mão-de-obra adicional para cobrir o pessoal afastado e falhas

(Absenteísmo)

� Empréstimos / Horas Extras previstas

92

5 B� ��) �� ����� �� �)$��$�C

� Mão-de-obra para executar as tarefas padronizadas (Plano de

Produção)

5 � ��� ����$ ���������� ���*

� Tempo Total para montagem e produção de peças para o produto ou

agregadas na linha final (Série)

� Tempo Total para a produção de peças de reposição (ET)

� Tempo Total para a produção de componentes e agregados para

exortação (CKD)

���) �� ����� ���<��*

� Adicionais Produtivos

� Operação não prevista em plano

� Início de produção

� Produtos novos

� Despesas gerais

� Manutenção corretiva

� Falta de peças

� Despesas sociais

� Visita ao ambulatório

� Refugo

� Cálculo da produtividade – Mão-de-obra direta

� Comprovação da Utilização Efetiva / Aproveitamento dos Recursos

da Mão-de-obra Direta

� Desempenho dos Centros de Custo, Departamentos, Gerências e

Fábricas (Eficiência Operacional e Administrativa)

� Base de cálculo para a previsão de mão-de-obra direta

� Passos para o cálculo da produtividade

� 1o Passo – Tarefas Padronizadas (Plano de produção)

� Idem a Previsão da mão-de-obra Direta, porém agora

consideramos a Produção efetiva do mês.

93

� 2o Passo – Adicionais Produtivos

� Atividades Produtivas não previstas nos Planos de Produção

� Os custos são rateados sobre os produtos em produção

� São cobertos com FCTO (Ficha de Crédito de Tempo) ou

ORSE (Ordem de Serviço Especial)

Exemplos:

� Falta de operação em Plano de Produção

� Início de Produção

� Falta de meios previstos

� 3o Passo – Outras Ordens de Serviço

Exemplos:

� Tempos adicionais para desenvolvimento e experiências com o

produto

� Confecção de meios de produção

� 4o Passo – Despesas justificadas

� Cobertas com FCTO (exceto Despesas Sociais e Refugo)

� Vide relação mencionadas na Previsão da Mão-de-obra

� 5o Passo – Presença Bruta Total – Mão-de-obra Produtiva

Disponível

� Total de obras apuradas pela APO, através de cartões

magnéticos, já descontados, as faltas, férias e considerados os

empréstimos e Horas Extras durante todo o mês.

� 6o Passo – Cálculo – Taxa de Produtividade

Taxa Total de Produtivo Produtividade = Presença

Bruta Total

Presença Total Bruta - Produtivo = Desperdícios Total

94

Com o Kaizen deveremos minimizar ou se possível eliminar todos os

desperdícios!!!

� Uma Fábrica Sadia deve ter:

Total Produtivo 80%

Adicionais Produtivos 8%

Despesas 12%

95

3��"�-C=C3C:C

%3��"�����#�$����������������

�������&

=#���$ �

É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução

de problemas ou acompanhamento de um processo.

�/;��.�

Orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução

de atividades predeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento

ou implantação de um processo qualquer.

=����$ �

O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas

cíclicas e contínuas. A sigla P.D.C.A. vem do inglês:

� P (Plan) � Planejar;

� D (Do) � Executar;

� C (Check) � Verificar/Controlar;

� A (Act) � Agir/Aprimorar.

-"��;��

Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um

gráfico ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:

96

=#��������%���#�4�&

A meta deve ser:

� Clara - entendida da mesma forma por todos;

� Exeqüível - algo cuja execução seja possível;

� Mensurável - algo que pode ser medido (mensurado).

=#����������%����#�4�&

Além do como fazer, é necessário que se defina: quem, quando, onde,

quanto e por quê vai fazer.

Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H que vêm do

inglês:

Who? (quem?); when? (quando?); where? (onde?); what? (quanto?); why?

(por que?) e how? (como?).

�L�����

Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior

(planejamento) e coleta de dados para verificação do processo.

Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a

coleta de dados resultantes da execução.

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Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados

obtidos a partir da meta planejada.

97

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Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a

consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou

propor ações corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase

anterior (verificação / controle).

“Act” Incorpore o Determine os “Plan”

Tome as ações que deu certo ao objetivos com Planeje a melhoria.

adequadas. sistema e base em dados.

retome o ciclo.

Abandone o Determine métodos

que deu errado. para atingir os objetivos.

Engaje-se em

Por quê? educação e

O que deu treinamento.

certo?

“Check” O que deu Implemente “Do”

Verifique os errado? o trabalho. Execute o plano.

resultados Em pequena

da implementação. escala, de

preferência.

Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja

consolidá-los, surge o ciclo S.D.C.A. (Standardize, Do, Check, Act -

Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante

interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada

melhoria contínua (Kaizen).

Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de

empresas: As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A. apresentam

um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso

as melhorias obtidas são perdidas com o tempo devido à não

incorporação das mesmas ao sistema. A figura seguinte ilustra tal

comportamento.

98

As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo

S.D.C.A. têm um comportamento caracterizado como escada. Como todo

processo tem um caráter dinâmico, ou seja, está constantemente sendo

readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo P.D.C.A. também

deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado

freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são

mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada

vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido será sempre somado. A

figura seguinte ilustra a empresa escada.

Melhoria

A S

C D

A P

C D

Tempo

Perda da melhora devido a sua não

incorporação ao sistema. Melhoria

Tempo

99

����� ������ � � � � ������ �� ���$� "'%'('/'

O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se

aplicado de forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros

mais comuns quando de sua utilização. Para exemplificar, usaremos a

situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.

1. Fazer sem planejar.

A P

C D

Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos

os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.

2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la.

A P

C D

Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo

(liquidificador).

100

3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal

que deve executar a tarefa.

A P

C D

Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém, não

ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno

de microondas, etc.).

4. Imobilismo no planejamento.

A P

C D

Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.

5. Fazer e não verificar.

A P

C D

101

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

A P

C D

Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.

7. Parar após uma volta.

A P

C D

Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para

melhorar o sabor do bolo.

8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

A P

C D

?

102

Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do

palito.

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente

fácil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A. em toda e qualquer

situação, dentro ou fora da empresa.

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Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do Ciclo P.D.C.A.,

relacionado ao seu trabalho.

1. Fazer sem planejar.

A P

C D

2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la.

A P

C D

103

3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que

deve executar a tarefa.

A P

C D

4. Imobilismo no planejamento.

A P

C D

5. Fazer e não verificar.

A P

C D

104

6. Fazer, verificar e não consolidar.

A P

C D

7. Parar após uma volta.

A P

C D

8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. A P C D

Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em

termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da

tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar

o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos processos e do sistema.

105

0�/"��)��#��

LAPA, Reginaldo Pedreira – Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro,

Qualitymark Ed., 1997.

PIRELLI. 5 S da Pirelli . Apostila. Santo André, se, sd.

MOURA, Reinaldo A. KANBAN: a simplicidade do controle da

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