Manual de Gerenciamento de Projetos - trt4.jus.br de... · PLANO DE PROJETO ... Quadro 6 – Principais eventos de comunicação dos Projetos ... Conhecimentos em Gerenciamento de

PODER JUDICIÁRIO

JUSTIÇA DO TRABALHO

TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4.ª REGIÃO

Manual de Gerenciamento de Projetos e Programas de TIC

Versão 3.1

Dezembro de 2016

Porto Alegre

© Tribunal Regional do Trabalho 4ª Região

Av. Praia de Belas, 1.100

CEP 90110-903 Porto Alegre ww w . t r t 4 .j u s . b r

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permissão escrita do TRT4.

Diretora da Secretaria de Tecnologia da Informação e ComunicaçõesNatacha Moraes de Oliveira

Coordenador de Gestão de TICAlberto Daniel Muller

Assistente Chefe do Escritório de Projetos de TICDeise Alexandra Koerber Albino

Gerente de ProjetosCintia Frigo Petuco

Versão 3.1

http://www.trt4.jus.br/

PODER JUDICIÁRIOJUSTIÇA DO TRABALHO


Sumário

1.INTRODUÇÃO...................................................................................................................................8

1.1.Siglas e Acrônimos.......................................................................................................................8

1.2.Referências...................................................................................................................................8

2.CICLO DE VIDA DOS PROJETOS DA SETIC.................................................................................9

2.1.Autorização de Projetos..............................................................................................................11

2.1.1Projetos Cancelados ou Suspensos........................................................................................11

2.2.Aplicação da Metodologia..........................................................................................................11

2.3.Partes Interessadas......................................................................................................................22

2.3.1Gerente do Projeto................................................................................................................22

2.3.2Líder Técnico........................................................................................................................22

2.3.3Patrocinador..........................................................................................................................23

2.3.4Equipe do Projeto.................................................................................................................23

2.3.5Representante do Negócio....................................................................................................23

2.3.6Escritório de Projetos............................................................................................................23

2.3.7Instâncias Gestoras no Gerenciamento dos Projetos de TIC.................................................23

2.4.Comunicação nos Projetos..........................................................................................................24

3.PROJETO: FASE DE INICIAÇÃO...................................................................................................25

3.1.Formalizar a criação do projeto..................................................................................................25

3.2.Distribuir informações................................................................................................................25

4.PROJETO: FASE DE PLANEJAMENTO........................................................................................26

4.1.Elaborar o Plano de Projeto........................................................................................................27

4.1.1Definir o escopo....................................................................................................................27

4.1.2Planejar o cronograma..........................................................................................................27

4.1.3Planejar os recursos humanos...............................................................................................28

4.1.4Planejar os custos..................................................................................................................28

4.1.5Identificar os riscos...............................................................................................................28

4.1.6Revisar o Plano de Projeto....................................................................................................30

4.2.Avaliar o Plano de Projeto..........................................................................................................30

4.3.Validar o Plano de Projeto..........................................................................................................30

4.4.Realizar Reunião de Kick-Off.....................................................................................................30

4.5.Aprovar o Plano de Projeto.........................................................................................................31

Página 3



4.6.Realizar ajustes no Plano de Projeto...........................................................................................32

4.7.Distribuir informações................................................................................................................32

5.PROJETO: FASE DE EXECUÇÃO..................................................................................................33

5.1.Gerenciar a execução das atividades...........................................................................................33

5.2.Executar atividades.....................................................................................................................33

6.PROJETO: FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE...........................................................34

6.1.Monitorar a execução do trabalho...............................................................................................34

6.1.1Indicador de Desempenho de Escopo...................................................................................34

6.1.2Indicador de Execução do Projeto.........................................................................................35

6.1.3Indicador de Desempenho do Custo......................................................................................36

6.1.4Indicador de Aderência a Metodologia.................................................................................36

6.1.5Indicador de Percentual de Replanejamento.........................................................................37

6.1.6Análise dos Indicadores........................................................................................................37

6.2.Gestão de Mudanças...................................................................................................................37

6.2.1Elaborar o Registro de Mudanças.........................................................................................38

6.2.2Analisar o Registro de Mudanças.........................................................................................38

6.2.3Atualizar o Plano de Projeto.................................................................................................38

6.2.4Comunicar as Mudanças.......................................................................................................38

6.2.5Arquivar Registro de Mudanças............................................................................................38

6.3.Verificar as entregas....................................................................................................................38

6.4.Aprovar o Termo de Aceite Parcial.............................................................................................38

6.5.Realizar Reunião de Acompanhamento com a equipe................................................................39

6.6.Realizar Reunião de Acompanhamento com o EP......................................................................39

7.PROJETO: FASE DE ENCERRAMENTO.......................................................................................40

7.1.Elaborar o Termo de Aceite Final...............................................................................................41

7.2.Realizar Reunião de Aceite Final................................................................................................42

7.3.Aprovar o Termo de Aceite Final................................................................................................42

7.4.Realizar Reunião de Repasse para a Operação............................................................................42

7.5.Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto...........................................................................43

7.6.Realizar Reunião de Encerramento do Projeto............................................................................43

8.PÓS-PROJETO: FASE DE VALIDAÇÃO DE BENEFÍCIOS..........................................................44

8.1.Validar os benefícios do projeto..................................................................................................44

9.ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE TIC............................................................................................45

9.1.Escopo e Abrangência.................................................................................................................45

Página 4



9.2.Atribuições.................................................................................................................................45

9.3.Papéis e Responsabilidades.........................................................................................................46

9.4.Interface com demais áreas de TIC.............................................................................................46

9.5.Posicionamento Organizacional do EP.......................................................................................47

ANEXO A - LISTAS DE VERIFICAÇÃO...........................................................................................48

Iniciação de Projetos.........................................................................................................................48

Planejamento do Projeto...................................................................................................................48

Execução do Projeto.........................................................................................................................49

Monitoramento e Controle................................................................................................................49

Encerramento....................................................................................................................................50

ANEXO B – GLOSSÁRIO..................................................................................................................51

ANEXO C – TEMPLATES DOS DOCUMENTOS.............................................................................52

PLANO DE PROJETO.........................................................................................................................53

RELATÓRIO DE STATUS..................................................................................................................62

ATA DE REUNIÃO..............................................................................................................................64

REGISTRO DE MUDANÇAS.............................................................................................................65

TERMO DE ACEITE PARCIAL.........................................................................................................67

TERMO DE ACEITE FINAL..............................................................................................................68

TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO................................................................................70

MAPA DOS BENEFÍCIOS DO PROJETO..........................................................................................72

ANEXO D – REQUISITOS PARA O NÍVEL G DO MPS.BR............................................................73

Página 5



Índice de Quadros

Quadro 1 – Siglas e Acrônimos..........................................................................8

Quadro 2 – Processos do MPS.BR – Nível G....................................................9

Quadro 3 – Estados do Projeto........................................................................11

Quadro 4 – Critérios para utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos........................................................................................................................11

Quadro 5 – Obrigatoriedade de documentos dos projetos..............................22

Quadro 6 – Principais eventos de comunicação dos Projetos.........................25

Quadro 7 – Matriz de criticidade de riscos dos projetos..................................29

Quadro 8 – Tipos de respostas para os riscos negativos................................29

Quadro 9 – Faixas do indicador de desempenho de entrega..........................35

Quadro 10 – Faixas do indicador de execução do projeto...............................36

Quadro 11 – Faixas do indicador de desempenho de custo............................36

Quadro 12 – Faixas do indicador de aderência à metodologia.......................37

Quadro 13 – Papéis e Responsabilidades do EP............................................46

Quadro 14 – Resultados esperados do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR.......................................................................................................................74

Quadro 15 – Resultados esperados do Processo Gerência de Requisitos do MPS.BR.......................................................................................................................74

Índice de Figuras

Figura 1 – Ciclo de vida do gerenciamento dos projetos de TIC.......................9

Figura 2 – Macro Fluxo do Gerenciamento de Projetos de TIC do TRT4........10

Página 6



Figura 3 – Fluxo de Processos da Fase de Iniciação.....................................25

Figura 4 – Fluxo de Processos da Fase de Planejamento..............................26

Figura 5 – Detalhamento do Processo Elaborar Plano de Projeto..................27

Figura 6 – Fluxo de Processos da Fase de Execução.....................................33

Figura 7 – Fluxo de Processos da Fase de Monitoramento e Controle...........34

Figura 8 – Detalhamento do Processo de Gestão de Mudanças....................37

Figura 9 – Fluxo de Processos da Fase de Encerramento..............................41

Figura 10 – Posicionamento Organizacional do EP.........................................47

Página 7



1. INTRODUÇÃO

Este documento visa formalizar um Manual de Gerenciamento de Projetos de Tecnologia de Informação e Comunicação e orientar os envolvidos em relação às boas práticas na condução dos projetos de TIC do TRT4. Buscou-se seguir o caminho da simplicidade e objetividade, evitando procedimentos desnecessários ou burocráticos e informações em excesso.

A Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicações (SETIC), como responsável por projetos cujo escopo, integral ou parcial, envolve produtos e serviços de tecnologia da informação e comunicação, possui a necessidade de coordenar seus projetos de forma eficaz, ao mesmo tempo em que procura atender aos requisitos demandados pelo solicitante do projeto, aos principais interessados e às políticas organizacionais.

Para isto, esta metodologia determina as práticas comuns que devem ser seguidas por todos os projetos a fim de manter-se um padrão institucional e facilitar o entendimento, a comunicação e os processos de tomada de decisões e estabelece os principais papéis e responsabilidades e os processos de gerenciamento ao longo de um ciclo de vida do projeto, reduzindo as incertezas e aumentando as possibilidades de sucesso.

Desta forma, o público alvo deste manual é qualquer profissional envolvido com os projetos da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região, incluindo fornecedores e prestadores de serviço.

Apesar de única, está aderente a cultura e a realidade do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região e às particularidades dos ambientes da SETIC, entre eles, Infraestrutura de TI, Desenvolvimento de Sistemas, Atendimento aos Usuários e Governança de TI e o seu nível de utilização vai depender de alguns fatores, detalhados a seguir neste documento.

1.1. Siglas e Acrônimos

Siglas e Acrônimos Significado

CSJT Conselho Superior da Justiça do Trabalho

EP Escritório de Projetos de TIC da SETIC

PMBOK® Project Management Body of Knowledge. É o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, emitido pelo PMI.

PMI® Project Management Institute.

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Siglas e Acrônimos Significado

MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro

SETIC Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação

TRT4 Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

Quadro 1 – Siglas e Acrônimos

1.2. Referências

As referências abaixo relacionadas são padrões de mercado para as quais este manual mantém coerência teórica:

PMBOK Os conceitos utilizados aqui estão alinhados com os apresentados no PMBOK 5ª

Edição. O conhecimento do guia ou sua leitura não são obrigatórios para a compreensão deste manual. A utilização do guia PMBOK como base para a elaboração deste manual deu-se em razão deste Guia ser reconhecido tanto na comunidade internacional quanto na brasileira, como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas práticas em processos para o gerenciamento de projetos individuais.

Importante destacar que o embasamento no PMBOK não significa a reprodução dos processos previstos no Guia, mas sim a adequação dos processos mediante a necessidade e capacidade do Tribunal, ou seja, alguns processos do Guia foram agrupados, renomeados e até mesmo eliminados, visando simplificação e adequação à realidade da SETIC.

MPS.BRSegundo o Guia Geral do Modelo de Referência para Melhoria de Processo do

Software (MR-MPS), a implementação do nível G é obtida através do atendimento dos seguintes processos abaixo relacionados.

Processo Propósito

Gerência de Requisitos – GRE

Gerenciar os requisitos do produto e dos componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto.

Gerência de Projetos – GPR

Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto.

Quadro 2 – Processos do MPS.BR – Nível G

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A metodologia descrita nesse manual apoia a execução e a gerência dos processos acima descritos por meio da definição e monitoramento dos processos de gerenciamento de projetos e da definição detalhada, verificação e controle do escopo do produto e do projeto. Maiores informações podem ser encontradas no Anexo C- Requisitos para o MPS.BR.

Portaria Nº 7.596

Portaria de 11 de dezembro de 2014, que regulamenta as atribuições e responsabilidades da Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação do Tribunal Regional do Trabalho da 4ª Região, bem como define as atribuições da SETIC e suas Coordenações.

2. CICLO DE VIDA DOS PROJETOS DA SETIC

A figura abaixo apresenta o ciclo de vida do gerenciamento de projetos definido nesta metodologia para os Projetos da SETIC. Neste ciclo há uma etapa de Projeto, em que o projeto de TIC priorizado é documentado, em seguida planejado e aprovado, executado e encerrado e uma fase de Pós-Projeto em que será feita a validação de benefícios junto aos interessados.

Figura 1 – Ciclo de vida do gerenciamento dos projetos de TIC

As fases mencionadas estão representadas no macro fluxo abaixo e serão detalhadas nos capítulos seguintes.

Página 10



Figura 2 – Macro Fluxo do Gerenciamento de Projetos de TIC do TRT4

Página 11



2.1. Autorização de Projetos

A passagem de fase de um projeto durante o ciclo de vida será caracterizada pelo estado em que o projeto se encontra. A mudança para alguns estados dependerá da autorização do Diretor da SETIC ou Coordenador de TIC da área que está executando o projeto. A tabela a seguir apresenta os estados dos projetos de TIC.

Estado Descrição Formalização

Não iniciado Fase em que o projeto de TIC ainda não teve o início autorizado.

Proposta de Projeto

Em planejamento O projeto assume este estado quando sua criação foi formalizada e o Plano de Projeto está em elaboração.

Plano de Projeto

Em execução Após o planejamento ser aprovado, tem início a execução das atividades do Projeto.

Relatório de Status

Concluído Projeto cuja execução tenha terminado e que os produtos e serviços foram entregues.

Termo de Encerramento do Projeto

Cancelado Projeto cuja execução não será mais realizada. Termo de Encerramento do Projeto

Suspenso A suspensão não significa que a iniciativa tenha sido cancelada, mas que deverá aguardar alguma decisão ou ação para ser retomada.

Registro de Mudança

Quadro 3 – Estados do Projeto

2.1.1 Projetos Cancelados ou Suspensos

Para que um projeto se torne suspenso é necessário que um Registro de Mudanças seja elaborado segundo o fluxo apresentado no capítulo 6. Para que se torne cancelado é necessário que seja emitido o Termo de Encerramento do Projeto.

2.2. Aplicação da Metodologia

O ciclo de vida do projeto é executado por meio de processos de gerenciamento de projeto, com suas respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Esta metodologia apresentará algumas ferramentas e técnicas, baseadas nas boas práticas de gerenciamento de projetos. O uso das ferramentas e técnicas aqui recomendadas não invalida nem é impeditivo para o uso de outras técnicas não explicitadas neste manual. Assim, o modelo proposto é mínimo, porém não limitante, às atividades de gerenciamento.

Para flexibilizar a utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, afastando o seu aspecto burocrático, foram definidos critérios objetivos, que classificam o projeto em complexo e simples, para fins de obrigatoriedade de documentos de gerenciamento de projetos, conforme apresentado na tabela abaixo.

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CritériosValores

Complexo Simples

Prazo Acima de 3 meses Até 3 meses

Custo Acima de R$ 50 mil Apenas custos internos ou até R$ 50 mil

Unidades Envolvidas na Execução Unidades externas a SETIC Apenas SETIC

Quadro 4 – Critérios para utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Projetos será responsável por definir a complexidade dos projetos para fins de utilização da metodologia, baseado nos critérios objetivos apresentados acima. Para um projeto ser considerado simples deverá ter as características referentes aos projetos simples, listadas acima, para os 3 (três) critérios propostos. Ou seja, apenas uma característica complexa é suficiente para que o projeto utilize os processos e as formalizações deste tipo de projeto. Os projetos que seguirem o MPS.BR adotarão obrigatoriamente os processos e as formalizações do tipo de projeto complexo, visando manter a aderência metodológica ao modelo. Com base na classificação obtida, esta metodologia estabelece um conjunto de documentos obrigatórios diferenciado para os projetos.

Fase DocumentoObrigatoriedade de

Documentos

Complexo Simples

Iniciação Formalização da criação do projeto X X

Planejamento Plano de Projeto

Identificação do Projeto X X

Objetivo e Benefícios para o Negócio X X

Justificativa X X

Aspectos Estratégicos X X

Premissas X X

Restrições X X

Descrição do Escopo X X

Cronograma X X

Mapa das Responsabilidades X -

Estimativas de Custos X X

Riscos X -

Reunião de Kick-Off X X

Ata da Reunião de Kick-Off X -

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Fase DocumentoObrigatoriedade de

Documentos

Complexo Simples

Aprovação do Plano de Projeto

Coordenador de TIC, Diretor

da SETIC e Representante

do Negócio.

Coordenador de TIC

Monitoramento

Relatório de Status Quinzenal -

Registro de Mudanças X X

Termo de Aceite ParcialSerá definido pelo EP, de acordo

com as características das entregas.

Reunião de Acompanhamento com a equipe X X

Ata da Reunião de Acompanhamento com a equipe - -

Reunião de Acompanhamento com o EP X X

Painel gerencial com resultado da Reunião de Acompanhamento com o EP X X

Encerramento

Termo de Aceite Final X X

Reunião de Aceite Final X X

Ata da Reunião de Aceite Final X -

Aprovação do Termo de Aceite Final X X

Reunião de Repasse para a OperaçãoSerá definido pelo EP, de acordo com as características das entregas.

Ata da Reunião de Repasse para a Operação X -

Termo de Encerramento do Projeto X X

Reunião de Encerramento X -

Ata da Reunião de Encerramento X -Quadro 5 – Obrigatoriedade de documentos dos projetos

Após a aplicação dos critérios objetivos, se o Gerente do Projeto julgar que a classificação não está apropriada, poderá encaminhar uma justificativa para análise do EP que deliberará sobre a possibilidade do projeto adotar outra classificação.

2.3. Partes Interessadas

As principais partes interessadas que participam dos processos de gerenciamento de projetos da SETIC, conforme ciclo de vida acima definido, serão detalhadas a seguir.

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2.3.1 Gerente do Projeto

Servidor designado pelas respectivas Coordenações para coordenar a realização de um projeto de forma a alcançar os objetivos almejados. O exercício dessa função requer flexibilidade, bom senso, liderança e habilidades de negociação, além de conhecimentos das práticas de gerenciamento de projetos. Cabe ao gerente de projeto:

Adotar a metodologia de gerenciamento de projetos definida para a SETIC no TRT4;

Compartilhar boas práticas e desenvolver projetos em colaboração com outros tribunais, após a autorização da Presidência do Tribunal;

Ser o contato principal do projeto com as partes interessadas, inclusive fornecedores externos, e com as áreas envolvidas;

Gerenciar a equipe de projeto, recursos materiais e humanos e as contratações necessárias para realização do projeto;

Demandar, junto aos setores competentes do Tribunal, as providências e os materiais necessários para a realização dos trabalhos de acordo com as negociações e as especificações firmadas na etapa de planejamento, observando o trâmite administrativo;

Zelar pela documentação dos projetos; Dirigir e controlar as atividades e o desempenho dos integrantes da equipe do

projeto; Monitorar as atividades relativas à execução do Projeto, de forma a garantir o

cumprimento do escopo, controle orçamentário, o cronograma e a identificação de problemas e consequente adoção de providências corretivas caso seja necessário, ajustando o plano de projeto, informando o Escritório de Projetos e negociando com as partes interessadas;

Registrar e manter atualizadas as informações constantes na ferramenta de Gerenciamento de Projetos adotada pelo TRT4.

2.3.2 Líder Técnico

Servidor indicado pela Coordenação para apoiar e orientar a equipe na execução das atividades técnicas do projeto. Cabe ao líder técnico:

Trabalhar juntamente com o gerente do projeto fornecendo as informações necessárias ao planejamento e andamento do projeto;

Liderar tecnicamente os projetos sob sua responsabilidade; Garantir a participação do gerente do projeto nas reuniões e decisões do

projeto;

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Notificar e negociar junto ao gerente de projeto as necessidades de mudança identificadas;

Validar, do ponto de vista técnico, as entregas do projeto garantindo a qualidade esperada;

Encaminhar ao gerente do projeto a documentação técnica gerada.

Na ausência do líder técnico, as atribuições acima serão desempenhadas pelo gerente do projeto.

2.3.3 Patrocinador

O Patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é corresponsável pelo sucesso do mesmo. Ele promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar o suporte em toda a organização.

2.3.4 Equipe do Projeto

Grupo de pessoas que colaboram diretamente para a execução das atividades do projeto ou gerenciamento do projeto até sua conclusão, podendo pertencer a unidades organizacionais distintas, com dedicação integral ou parcial ao projeto. As principais atribuições da equipe do projeto são:

Executar as atividades designadas pelo Gerente de Projeto, no tempo e com a qualidade esperada;

Informar a situação das atividades sob sua responsabilidade, conforme periodicidade estabelecida pelo Gerente de Projetos;

Informar imediatamente o Gerente de Projeto da impossibilidade de executar as atividades designadas ou de problemas vislumbrados para a execução do projeto;

Participar de reuniões, quando solicitado pelo Gerente de Projetos.

2.3.5 Representante do Negócio

Na maioria dos projetos, o representante do negócio será o Solicitante do Projeto 1. É o responsável da área de negócio pelo projeto, o cliente do projeto, é a pessoa que aprovará e/ou gerenciará o produto, serviço ou resultado do projeto. A identificação e envolvimento do mesmo são indispensáveis para o sucesso do projeto. As principais atribuições do representante do negócio são:

Definir, em conjunto com o Gerente do Projeto, o produto/serviço a ser entregue;

1 Vide Modelo de Gestão de Portfólio de Projetos de TIC

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Acompanhar e monitorar todas as fases do projeto, manifestando-se quando entender necessário;

Formalizar a aceitação do produto entregue.

2.3.6 Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos (EP) da SETIC tem o propósito de fomentar e apoiar os colaboradores da SETIC na elaboração e execução dos Projetos de TIC, mantendo o registro dos projetos executados e em execução, verificando o cumprimento de suas atividades e prestando todo o suporte necessário aos gerentes de projetos no que tange à metodologia, técnicas e ferramentas adotadas e a fornecendo visibilidade à alta administração. Os detalhes relacionados ao EP do TRT4 serão tratados no Capítulo 9 deste documento.

2.3.7 Instâncias Gestoras no Gerenciamento dos Projetos de TIC

São consideradas instâncias gestoras nos processos de gerenciamento de projetos as unidades organizacionais formais que possuam autoridade para priorizar, autorizar e aprovar questões relacionadas aos projetos de TIC, além a aprovação de Solicitações de Mudanças e apoiando a resolução de problemas críticos. No TRT4 as seguintes estruturas, formalmente estabelecidas, são partes interessadas no gerenciamento dos projetos de TIC:

Coordenações de TIC. Subordinadas a SETIC e tem como principais atribuições nos projetos de TIC:

o Liderar tecnicamente os projetos relacionados à sua unidade;o Gerenciar internamente as atividades da sua área relacionadas a

projetos de outras unidades da SETIC;o Garantir que as estimativas de prazos e recursos sejam cumpridas

conforme definidas no Plano de Projeto;o Acompanhar os registros de mudanças conforme processo detalhado

no Capitulo 6.

Diretor da SETIC. Tem como principais atribuições nos projetos de TIC: o Apoiar a autorização e priorização dos projetos junto à Comissão de

Informática e Presidência;o Acompanhar a execução do portfólio de projetos de TIC;o Determinar e apoiar o uso da metodologia, ferramentas e padrões

definidos para o gerenciamento de projetos da SETIC do TRT4;o Apoiar na resolução de questões críticas que ocorram nos projetos de

TIC, sejam internas ou que envolvam outras áreas do TRT4;o Compartilhar boas práticas e desenvolver projetos em colaboração

com outros Tribunais, após a autorização da Presidência.

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Comissão de Informática. Tem como principais atribuições nos projetos de TIC:

o Apoiar a autorização e priorização dos projetos junto à Presidência;o Sugerir ao Presidente do Tribunal projetos de TIC, que contribuam com

o Planejamento Estratégico de TIC;o Assessorar a autorização e priorização dos projetos de TIC

relacionados ao Plano Diretor de Informática.

Presidente do Tribunal. Tem como atribuição a autorização e priorização formal dos projetos de TIC.

2.4. Comunicação nos Projetos

Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas, no tempo e formatos adequados. A gestão da comunicação é também uma gestão de expectativas e, como normalmente essas expectativas diferem de pessoa para pessoa, é importante utilizar, de maneira apropriada, os meios disponíveis de modo a evitar as falhas e as barreiras de comunicação bem como as suas indesejáveis consequências.

O Gerente do Projeto é o principal responsável por fazer com que as comunicações cheguem às pessoas corretas. O Mapa das Comunicações padrão para os projetos de TIC são apresentados na tabela abaixo.

Evento Público-Alvo PeriodicidadeMeio de

Comunicação

Reunião de Kick-Off

Partes interessadas e todos os Coordenadores de TIC, além de um representante do Escritório de Projetos e do Escritório de Segurança da Informação.

Uma vez, ao final da fase de planejamento

Presencial

Plano de Projeto aprovado

Partes InteressadasUma vez, após a aprovação do Plano de Projeto

E-mail

Relatório de Status Partes InteressadasSegundo tabela de obrigatoriedade de documentos dos projetos

E-mail

Registro de Mudanças Partes InteressadasSempre que existir um Registro de Mudanças

E-mail

Reunião de Acompanhamento com a equipe

Gerente do Projeto e equipe Mensal Presencial

Reunião de Acompanhamento com o EP

EP, Gerente do Projeto e Partes Interessadas (opcional)

Mensal Presencial

Termo de Aceite Parcial

EP, Representante do Negócio, Gerente do Projeto e Coordenador

Para cada entrega (se assim definido)

E-mail

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Evento Público-Alvo PeriodicidadeMeio de

Comunicaçãode TIC

Termo de Aceite FinalEP, Representante do Negócio, Gerente do Projeto, Coordenador de TIC e Diretor da SETIC

Uma vez, ao final do Projeto E-mail

Reunião de Aceite Final

EP, Representante do Negócio, Gerente do Projeto, Coordenador de TIC e Diretor da SETIC

Uma vez, ao final do Projeto Presencial

Reunião de Repasse para a Operação

Gerente de Projeto, EP, Partes Interessadas (Operação)



EP, Coordenador de TIC e Diretor da SETIC

Uma vez, ao final do Projeto E-mail

Reunião de Encerramento do Projeto

EP, Gerente do Projeto e Equipe do Projeto


Quadro 6 – Principais eventos de comunicação dos Projetos

3. PROJETO: FASE DE INICIAÇÃO

O surgimento de novos projetos apresenta as mais diversas motivações, desde necessidades ou problemas diversos que precisam de um serviço ou produto para atendê-los, alinhamento com o Plano Diretor de TI e demandas mandatórias. Eles têm início na Gestão de Portfólio de Projetos de TIC com a elaboração da Proposta de Projeto. Após a sua priorização e aprovação, o Diretor da SETIC informará o EP, que promoverá a formalização da criação do projeto.

A seguir o fluxo do processo da fase de Iniciação será apresentado, seguido do detalhamento de cada processo.

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Figura 3 – Fluxo de Processos da Fase de Iniciação

3.1. Formalizar a criação do projeto

Nesta atividade o EP formalizará no sistema de gerenciamento de projetos a criação do projeto autorizado e priorizado.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes Diretor da SETIC (opcional)

Modelos de documentos N/A

ENTRADAS TÉCNICAS / ATIVIDADES SAÍDAS

- Proposta de Projeto Priorizada

- Formalizar criação do projeto - Projeto criado

3.2. Distribuir informações

Nesta atividade, o EP distribuirá as informações do projeto criado, principalmente para o Gerente do Projeto e os Coordenadores de TIC. Após esta atividade, o Gerente do Projeto dará início nas atividades da fase de planejamento do projeto.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes Gerente do Projeto e Coordenador de TIC

Modelos de documentos NA

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- Proposta de Projeto - Distribuir as principais informações do projeto.

- Informações distribuídas

4. PROJETO: FASE DE PLANEJAMENTO

O encerramento da fase de Iniciação autoriza o início da fase de planejamento do projeto. Este macroprocesso se baseia principalmente:

Na abordagem holística do projeto; No entendimento do que é importante para o sucesso do projeto; No entendimento da dinâmica do projeto e de suas principais diretrizes; Na obtenção e manutenção do alinhamento com as principais partes

interessadas; Na efetiva realização do planejamento e de seus controles.

Esta fase tem como principal objetivo definir, preparar, coordenar e reunir os principais aspectos relacionados ao projeto num plano de projeto integrado e abrangente. O Plano de Projeto deve refletir a situação real do projeto, por este motivo, é um documento elaborado progressivamente e deverá ser revisado sempre que necessário, por meio de atualizações, e controlado e aprovado, conforme definido no macroprocesso.

A seguir apresentamos o fluxo do processo da fase de planejamento, seguido do detalhamento de cada processo.

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Figura 4 – Fluxo de Processos da Fase de Planejamento

* Os Responsáveis pela Aprovação são Coordenador de TIC (obrigatório), Representante do Negócio (obrigatório apenas para os projetos complexos) e Diretor da SETIC (obrigatório apenas para os projetos complexos).

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4.1. Elaborar o Plano de Projeto

O Gerente do Projeto, responsável pela elaboração do Plano de Projeto, deverá obter as informações necessárias e suficientes para a elaboração do documento. Na maioria das vezes, estas informações estão distribuídas entre as diversas partes interessadas. O esforço em reunir estas informações pode demandar do gerente conversas informais, troca de e-mails ou até mesmo a realização de reuniões formais com as áreas envolvidas. Além das informações obtidas com as principais partes interessadas, é uma boa prática do Gerente do Projeto consultar a base de lições aprendidas e verificar experiências já obtidas por outros gerentes em projetos semelhantes.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável Gerente do Projeto

Participantes Partes Interessadas

Modelos de documentos Template do Plano de Projeto


- Proposta de Projeto

- Requisitos do Produto

- Obter informações com as partes interessadas

- Plano de Projeto consolidado

As informações contidas no template do Plano de Projeto atendem às demandas de normatização da MPS.BR. Em particular, as informações de recursos e orçamento são necessárias para alimentar os processos de gerenciamento do portfólio de projetos na análise da capacidade de execução e avaliação do uso de recursos.

Principalmente nos projetos de desenvolvimento de sistemas, pode acontecer do Gerente do Projeto não dispor de detalhamentos relacionados ao escopo e ao cronograma para o planejamento definitivo ou detalhado. Neste caso o planejamento deve ser realizado de maneira incremental ao longo do tempo e à medida que o trabalho é desenvolvido, quando novas informações são geradas, criando conhecimento e permitindo maior refinamento no planejamento do projeto.

A seguir apresentamos o fluxo detalhado da elaboração do Plano de Projeto, particularizando as técnicas e atividades para cada área de conhecimento envolvida.

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Figura 5 – Detalhamento do Processo Elaborar Plano de Projeto

4.1.1 Definir o escopo

Essa atividade tem como objetivo descrever as entregas do projeto e o trabalho necessário para atingi-las. Ele identifica claramente, o que está, atualmente, inserido dentro do projeto e o que está além dos limites das atividades e entregas definidas. A definição do escopo deve incluir itens claros do que está ou não inserido dentro do projeto.

Neste contexto, o termo escopo pode se referir ao:

Escopo do produto: características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado; e/ou

Escopo do projeto: todo trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

A descrição do escopo é uma definição detalhada das características do produto, serviço ou resultado. Após a definição detalhada do escopo, o Gerente do Projeto, com a contribuição da equipe, relacionará todas as entregas do projeto. Esta relação será utilizada para o cálculo do Indicador de desempenho de Escopo (apresentado no Capítulo 6) e para as divulgações de status do projeto para a alta administração.

Não haverá aprovação específica do escopo, pois o mesmo será aprovado juntamente com o Plano de Projeto.

4.1.2 Planejar o cronograma

Este processo traz os principais passos para a elaboração do cronograma do projeto, que apresenta a distribuição das atividades ao longo de um calendário. É um retrato da cronologia do projeto, que se baseia em decisões de planejamento. Na elaboração do cronograma deve ser avaliado o tempo necessário para a execução de todas as tarefas do projeto, considerando a periodicidade e dependências lógicas, incluindo a sequência das ações, folgas, antecipações e interrupções, as quais devem ser planejadas dentro de calendários predefinidos.

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As etapas para elaboração do cronograma do projeto são:

1. Definição das Atividades: As entregas definidas no escopo do projeto são decompostas nas atividades necessárias para produzi-las. O nível de detalhe dessa decomposição pode variar com o projeto e sua necessidade de controle. A decomposição demasiada gera um custo gerencial maior no projeto, e a falta adequada dela pode causar estimativas erradas.

2. Sequenciamento das Atividades: identificação das dependências entre as atividades do cronograma.

3. Marcos: são aspectos ou elementos significativos para o controle do projeto, como por exemplo, o encerramento de uma fase ou uma entrega concluída. Os marcos possuem tempo de duração igual a zero e não demandam nenhum tipo de recurso.

Cada entrega do projeto deve necessariamente estar vinculada a um marco no cronograma, pois será por meio destes que o Indicador de Desempenho de Escopo (IDE) será medido.

4. Estimativa de Recursos: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

5. Estimativa de Duração das Atividades: estimativa do número de dias de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.

6. Desenvolvimento do Cronograma: nesta última etapa deve-se avaliar o cronograma obtido com as atividades sequenciadas, durações estimadas e recursos alocados, para garantir que o cronograma seja realista e possa ser executado como planejado. Nesta fase pode ser necessário ajustes nas datas de início e fim de algumas atividades. O calendário dos recursos é particularmente útil nesta etapa, ele possui informações sobre a disponibilidade – considerando os períodos de férias e horários de trabalho - capacidades e habilidades dos recursos humanos, bem como a disponibilidade dos recursos materiais.

O cronograma elaborado deve ser validado por todos os interessados no projeto. Essa validação é necessária para a obtenção do comprometimento das equipes com os prazos definidos para as atividades do projeto.

Após a aprovação do planejamento do projeto deverá ser salva uma linha de base de cronograma que servirá para medir o progresso do projeto em relação ao planejado. Uma nova linha de base deverá ser salva sempre que houver replanejamento do projeto em virtude de registro de mudança.

A linha de base é essencial para controlar o progresso do projeto. As estimativas originais incluídas nela são pontos de referência permanentes, que servem como base de comparação com informações atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuições e custos.

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Não se deve salvar uma linha de base em virtude de variações observadas no início, no término ou no esforço necessário para completar uma ou mais atividades, exceto se tais variações decorrerem de solicitações que tenham sido analisadas e aprovadas segundo o processo de gestão de mudança.

4.1.3 Planejar os recursos humanos

O planejamento dos recursos humanos do projeto descreve as práticas necessárias para gerenciamento e organização dos recursos humanos envolvidos no projeto. O seu planejamento envolve, entre outros itens, identificar estes recursos, bem como as suas responsabilidades e papéis no projeto.

O Mapa de Responsabilidades é uma ferramenta que estabelece as expectativas, e assegura que as pessoas saibam de suas responsabilidades, por este motivo deve ser negociada com todos os envolvidos. Este mapa esclarecerá para as principais partes interessadas, suas respectivas responsabilidades no projeto.

4.1.4 Planejar os custos

Descreve as práticas necessárias para estimar os custos externos (decorrente de aquisições de materiais e equipamentos e contratações realizadas) do projeto. A estimativa dos custos externos é executada de maneira simplificada, em que os custos são classificados em, por exemplo, treinamento, aquisição de equipamentos, consultoria, entre outros, associado a um valor estimado e empenhado. Custos internos, como recursos humanos do TRT4, não são contabilizados.

Os valores estimados como custo dos projetos devem previamente estar contidos no Plano de Contratações de TIC, o qual é gerenciado pela Seção de Apoio a Contratações de TIC (setor interno da SETIC) e aprovado pela Comissão de Informática. Caso não estejam, o Plano de Contratações de TIC deve sofrer uma alteração e uma nova aprovação, pois é ele que define os valores que serão gastos com todas as ações da SETIC, incluindo os projetos.

4.1.5 Identificar os riscos

Em todos os projetos existe um grau de incerteza e a identificação e o controle de riscos é um meio pelo qual isso é gerenciado sistematicamente para aumentar a probabilidade de alcançar os objetivos do projeto. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça) em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Esta metodologia tratará apenas os riscos negativos.

A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. Deve ser realizada em conjunto com a equipe do projeto e as principais partes interessadas, em uma reunião de trabalho. Entretanto, no decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem

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ser responsáveis por identificar novos riscos, em função do andamento do projeto. A identificação e categorização dos riscos deverão ser documentadas no formulário de Mapa de Riscos do Projeto.

No mapa de riscos deve ser descrito uma visão inicial dos riscos identificados que podem impactar o projeto e suas principais características. As principais informações a serem identificadas em relação aos riscos são:

Título. Descrição que identifica o risco. Estado. Indica se o risco foi Identificado (indica que o risco apenas foi reconhecido);

Controlado (indica que o risco está sendo gerenciado); Ocorrido (indica que o gatilho do risco aconteceu) e Anulado (indica o término do monitoramento).

Causa. Descrição do(s) motivo(s) que geraram a incerteza no projeto. Probabilidade. Representa a possibilidade de o risco ocorrer, é classificada em

Baixa, Média e Alta. Impacto - Nível. Representa o nível das consequências do risco ocorrido nos

objetivos do projeto, é classificado em Baixo, Médio, Alto. Impacto - Descrição. Descreve as consequências do risco ocorrido nos objetivos

do projeto. Criticidade. É a combinação de probabilidade e impacto, conforme tabela abaixo.

É útil na classificação dos riscos e pode ser utilizada na priorização do gerenciamento e na escolha de ações de contingenciamento. É classificado em Baixa, Média e Alta.

CRITICIDADE DE RISCOS

PROBABILIDADEBaixa Média Alta

IMPA

CT

O Baixo Criticidade baixa Criticidade Baixa Criticidade MédiaMédio Criticidade baixa Criticidade Média Criticidade Alta

Alto Criticidade Média Criticidade Alta Criticidade Alta

Quadro 7 – Matriz de criticidade de riscos dos projetos

Resposta. São ações a serem adotadas para reduzir as ameaças que influenciam o resultado do projeto.

Os tipos (ou estratégias) de resposta ao risco são:

Tipo de Resposta

Descrição

Mitigar Esta é a estratégia mais comum de resposta a um risco. Tipicamente o risco é reduzido quando tomamos ações para minimizar a probabilidade de sua ocorrência ou

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Tipo de Resposta

Descrição

minimizar o seu impacto no projeto.

Evitar

Esta estratégia usualmente é empregada quando o risco é identificado nas fases iniciais do projeto. Por exemplo: uma resposta ao risco de uma tecnologia nova, não devidamente comprovada no mercado, é a sua substituição por outra mais madura. Entretanto, a adoção deste tipo de estratégia não deve comprometer resultados esperados.

Aceitar

Em algumas ocasiões, não é possível executar uma ação positiva para o tratamento de um risco identificado (usualmente, são riscos externos de baixa ou média criticidade). Nestas circunstâncias ele é aceito e controlado na espera de uma possível resposta em caso de ocorrência.

TransferirRiscos podem ser transferidos para quem está melhor preparado. Por exemplo: um risco pode ser transferido por meio da contratação de um fornecedor o qual possui maior expertise numa determinada tecnologia.

Quadro 8 – Tipos de respostas para os riscos negativos

As ações de resposta ao risco devem:

Corresponder à severidade do risco; Ser realistas; Ser acordadas entre as diversas partes envolvidas; Possuir um responsável pelo monitoramento e execução das ações de

resposta ao risco.

4.1.6 Revisar o Plano de Projeto

Esta atividade visa integrar todos os planejamentos anteriores, verificando a coerência e consolidando no Plano de Projeto que seguirá para aprovação dos envolvidos.

4.2. Avaliar o Plano de Projeto

Nesta atividade o EP avaliará o Plano de Projeto quanto à coerência e aderência metodológica, visando garantir qualidade à aprovação dos principais envolvidos. O EP poderá devolver o Plano de Projeto para o Gerente do Projeto, que promoverá os ajustes e complementações necessárias.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes Gerente do Projeto (opcional)



- Plano de Projeto - Avaliar o Plano de Projeto segundo as boas práticas de

- Plano de Projeto avaliado

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gerenciamento de projetos

4.3. Validar o Plano de Projeto

Nesta atividade o Diretor da SETIC validará o Plano de Projeto quanto às necessidades do Tribunal e a viabilidade da SETIC de forma a mantê-lo alinhado com as estratégias do Tribunal. Esta validação deve ser iniciada com uma reunião com a presença obrigatória do Gerente do Projeto e do Diretor da SETIC e opcional para o EP e o Coordenador de TIC. O Diretor da SETIC poderá devolver o Plano de Projeto para o Gerente do Projeto, que promoverá os ajustes e complementações necessárias. A presença do Coordenador de TIC é opcional, desde que ele esteja previamente de acordo com o plano de projeto e seja notificado posteriormente sobre alguma necessidade de alteração no documento.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável Diretor da SETIC

Participantes Gerente do Projeto, EP (opcional) e Coordenador de TIC (opcional)



- Plano de Projeto avaliado - Validar as Informações do Plano de Projeto segundo as necessidades e viabilidade do Tribunal.

- Plano de Projeto validado

4.4. Realizar Reunião de Kick-Off

A finalidade da reunião de Kick-Off é notificar o início do projeto, apresentar formalmente a todas as partes interessadas o planejamento consolidado contido no Plano de Projeto, e certificar que todos têm um entendimento comum sobre o projeto e suas funções (papéis) e responsabilidades, buscando o comprometimento dos envolvidos quanto ao planejamento estabelecido.

Além das partes interessadas diretamente envolvidas no projeto, todos os Coordenadores de TIC devem ser convocados para esta reunião (mesmo que a Coordenadoria não esteja diretamente envolvida em tarefas do projeto), além de um representante do Escritório de Projetos e do Escritório de Segurança da Informação, visando dar conhecimento do projeto e caso necessário emitir sugestões e considerações para o Plano de Projeto.

ITEM DESCRIÇÃO


Participantes Partes interessadas, todos os Coordenadores de TIC, 1

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representante do EP e 1 representante do ESI

Modelos de documentos Template de Ata de Reunião


- Plano de Projeto validado - Elaborar apresentação

- Conduzir reunião

- Ata da Reunião de Kick-Off

Na reunião os seguintes itens devem ser abordados:

Apresentação dos envolvidos no projeto; Informações gerais do projeto, incluindo: Finalidade e Objetivo, Escopo e Não-

Escopo, Premissas, Principais Entregas, Riscos e Prazos; Apresentação das funções (papéis) e as responsabilidades importantes da

equipe de projeto, dos clientes e partes interessadas; Abordagem geral do cronograma do projeto. Isto fornece aos participantes

um sentido de como o projeto se desdobrará.

Após a reunião de Kick-Off e do esclarecimento dos itens apresentados no Plano de Projeto, o Gerente do Projeto pode dar início nas atividades da fase de execução do projeto.

4.5. Aprovar o Plano de Projeto

A aprovação do Plano de Projeto estabelece o comprometimento e acordo das áreas envolvidas quanto ao detalhamento planejado para a execução do projeto no que tange: prazos e alocação da equipe do projeto, custos, escopo, riscos e comunicação.

As informações existentes no Plano de Projeto devem ser analisadas/revisadas em sua totalidade. O Gerente do Projeto é o responsável por solicitar a aprovação nesse documento. Os aprovadores são:

Coordenador de TIC (obrigatório); Diretor da SETIC (obrigatório apenas para os projetos complexos); Representante do Negócio (obrigatório apenas para os projetos complexos).

Após a aprovação de todos os envolvidos, a primeira linha de base do projeto será gravada. No contexto desta metodologia, linha de base é a versão aprovada do Plano de Projeto que pode ser mudada somente mediante procedimentos de controle formais (Gestão de Mudanças), e é usada como uma base para comparação com os resultados reais.

ITEM DESCRIÇÃO


Participantes Responsáveis pela Aprovação

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- Plano de Projeto (cronograma)

- Avaliar Plano de Projeto e/ou salvar a linha de base

- Linha de base salva

- Plano de Projeto aprovado ou solicitação de ajustes do Plano de Projeto

4.6. Realizar ajustes no Plano de Projeto

Caso o Plano de Projeto não seja aprovado por algum dos Responsáveis pela Aprovação, retornará ao Gerente do Projeto, responsável pela sua elaboração para os ajustes necessários. Por já ter sido avaliado pelo Escritório de Projetos, validado pelo Diretor da SETIC e apresentado em Reunião de Kick-Off espera-se que os ajustes sejam pontuais. Após a realização dos ajustes, o Gerente do Projeto encaminhará o Plano de Projeto novamente para aprovação.

ITEM DESCRIÇÃO


Participantes Partes Interessadas



- Plano de Projeto (cronograma)

- Solicitação de ajustes do Plano de Projeto

- Ajustar informações do Plano de Projeto

- Plano de Projeto ajustado

4.7. Distribuir informações

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Para essa e todas as demais aprovações necessárias durante o ciclo de vida do projeto, o gerente do projeto pode estabelecer o prazo de até 5 dias úteis para que o aprovador

forneça um retorno. Para isso, deverá informar ao aprovador o prazo estabelecido e, após decorrido o período sem que tenha havido retorno, formalizar que a aprovação foi

considerada como positiva.

Além disso, nessa metodologia estão listados os aprovadores mínimos em cada situação, ficando o gerente do projeto com liberdade para solicitar a aprovação de outros

participantes, quando entender necessário.



Nesta atividade, o Gerente do Projeto distribuirá as informações do Plano de Projeto aprovado aos participantes da reunião de Kick-Off, bem como aos relacionados na Matriz de Responsabilidades. A ata da reunião de Kick-Off deve ser enviada para esses mesmos destinatários e pode ser enviada nesse momento, caso ainda não tenha sido.

ITEM DESCRIÇÃO


Participantes Coordenador de TIC, EP



- Plano de Projeto aprovado - Distribuir as principais informações do Plano de Projeto aprovado

- Plano de Projeto aprovado

5. PROJETO: FASE DE EXECUÇÃO

Consiste no gerenciamento da execução para geração do(s) produto(s) do projeto. A execução engloba a coordenação das pessoas e dos recursos e a produção dos bens ou serviços (entregáveis) que devem ser resultados do projeto. A equipe do projeto tem maior atuação nestas atividades, executando o que tiver sido planejado e estabelecido no Plano de Projeto. É recomendável que o gerente de projeto atue pouco nas atividades de execução dos pacotes de trabalho do projeto. Ele deve, preferencialmente, dedicar a maior parte do seu tempo à coordenação das atividades, à distribuição de informações do projeto, à avaliação da qualidade das entregas e da satisfação dos clientes, ao controle dos riscos e à avaliação das necessidades de mudança. A seguir apresentamos o fluxo do processo da fase de execução, seguido do detalhamento de cada processo.

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Figura 6 – Fluxo de Processos da Fase de Execução

5.1. Gerenciar a execução das atividades

É a atividade rotineira de liderança visando à realização do trabalho definido na versão atualizada do Plano de Projeto. Pode ser realizada por meio de reuniões, conversas informais ou por e-mail. Envolve:

Gerenciar recursos humanos e materiais; Verificar a execução das atividades; Fornecer orientações necessárias; Receber as entregas parciais do projeto; Distribuir as atividades e responsabilidades do período.

A partir do gerenciamento da execução do projeto, pode ser identificada a necessidade de realizar mudanças no planejamento. Estas mudanças devem seguir as orientações descritas do Capítulo 6.2.

ITEM DESCRIÇÃO

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Participantes Equipe do Projeto

Modelos de documentos


- Plano de Projeto - Troca de informações (presenciais, e-mails)

- Orientações e informações relacionadas às atividades

- Necessidade de Mudança

5.2. Executar atividades

É a execução, propriamente dita, das atividades previstas no Plano de Projeto segundo as suas premissas, restrições, características e requisitos de qualidade para alcançar os objetivos do projeto. É responsabilidade do executor da atividade informar ao Gerente do Projeto qualquer problema ou desvio na execução das atividades.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável Equipe do Projeto

Participantes Gerente do Projeto



- Plano de Projeto - Execução técnica das atividades do projeto

- Entregas realizadas

Deverão ser empregadas as técnicas específicas para cada atividade executada a fim de gerar as entregas previstas. A execução das atividades do projeto e as respectivas entregas são as principais fontes para as medições de desempenho do projeto.

6. PROJETO: FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE

O monitoramento do projeto compara periodicamente os resultados desenvolvidos com a linha de base, garantindo que, com o seu término, suas entregas e seu produto final estejam de acordo com os objetivos estabelecidos e permitindo que as partes interessadas tenham uma visão clara do desempenho do projeto e das ações que exigem atenção adicional. No caso de desvios significativos, atividades de controle são constituídas para promover os ajustes necessários na condução do projeto, o que muitas vezes implicará em revisões no Plano de Projeto. A seguir apresentamos o fluxo do processo da fase de monitoramento e controle, seguido do detalhamento de cada processo.

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Figura 7 – Fluxo de Processos da Fase de Monitoramento e Controle

* Os Responsáveis pelo Aceite das Entregas são o Gerente do Projeto e de forma opcional o Responsável pela execução da atividade.

6.1. Monitorar a execução do trabalho

O Gerente de Projetos deve reunir as informações do trabalho realizado, juntamente com o Plano de Projeto, e comparar o andamento do escopo, prazo, custos, riscos e qualidade

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no contexto planejado versus real, para verificar o desempenho do projeto até o momento, sendo que as informações e as comparações devem ser registradas, e servirão de base para a emissão dos relatórios de acompanhamento.

ITEM DESCRIÇÃO


Participantes Equipe do Projeto, EP (opcional)

Modelos de documentos Template de Relatório de Status


- Plano de Projeto

- Informações do trabalho realizado

- Análise das informações do trabalho realizado

- Necessidade de Mudança (opcional)

-Relatório de Status do Projeto

Para um monitoramento adequado é fundamental que o cronograma do projeto esteja atualizado com a situação real, incluindo os replanejamentos quando for necessário. A coleta das informações deve ser periódica e realizada a partir de uma reunião presencial ou por outros meios de comunicação, conforme definido no item 2.4 que trata dos eventos de comunicação nos projetos. Caso necessário, o EP auxiliará o Gerente de Projeto na atividade de monitoramento, com o cálculo e interpretação dos indicadores e no planejamento de ações preventivas e corretivas do projeto.

O monitoramento e controle do projeto têm como saída obrigatória o Relatório de Status do Projeto e como saída opcional a necessidade de mudança identificada. O Relatório de Status do Projeto é o relatório emitido periodicamente (conforme regras de obrigatoriedade de documentos do projeto) pelo Gerente do Projeto, o qual envolve a coleta e disseminação, para as partes interessadas, das informações de desempenho do projeto.

Qualquer processo de comunicação só é efetivo quando for uma via dupla, ou seja, quando é retornado um feedback das partes interessadas a respeito das informações enviadas pelo Gerente do Projeto. Assim, as partes interessadas têm o compromisso de enviar a confirmação ou considerações das informações divulgadas, principalmente referente às Atas de Reunião e Relatórios de Status. A efetividade da comunicação no projeto depende da capacidade de comunicação e liderança do gerente de projetos, mas também do envolvimento e participação dos envolvidos.

Para suspender um projeto, um Registro de Mudanças deverá ser elaborado e comunicado, informando os motivos da sua suspensão, segundo o fluxo de Gestão de Mudanças.

A seguir são apresentados os indicadores de monitoramento e controle de projeto.

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6.1.1 Indicador de Desempenho de Escopo

O indicador de desempenho de escopo – IDE – avalia a variação das entregas previstas e as realizadas no momento da medição, conforme a fórmula abaixo. As entregas previstas na Lista de Entregas e os marcos do cronograma serão utilizados como parâmetros no cálculo deste indicador.

Fórmula

IDE = (Quantidade de entregas realizadas no momento da medição) / (Quantidade de entregas previstas no momento da medição)

Fonte Periodicidade Tolerância Meta

Plano de Projeto - Escopo Relatório de Status De 1,00 a 0,85 1,00

Será calculado e apresentado pelo Gerente do Projeto, por meio do Relatório de Status, e distribuído a todas as partes interessadas. As faixas do IDE e as respectivas interpretações estão apresentadas no quadro abaixo.

Faixa InterpretaçãoCor do

Indicador

Acima de 1,00 Forem realizadas mais entregas do que o previsto.

Entre 1,00 e 0,85Foram realizadas as entregas previstas ou menos entregas

do que o previsto, porém com um desvio aceitável.

Entre 0,84 e 0,50Foram realizadas menos entregas do que o previsto, a

situação requer atenção.

Abaixo de 0,50Foram realizadas menos entregas do que o previsto, a

situação requer ações imediatas.

Quadro 9 – Faixas do indicador de desempenho de entrega

6.1.2 Indicador de Execução do Projeto

O indicador de execução do projeto – IEP – mede o percentual acumulado de realização do Projeto em relação ao percentual acumulado previsto na Linha de Base até a data atual, conforme a fórmula abaixo.

Fórmula

IEP = (Percentual de execução realizado) / (Percentual de execução previsto)


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Plano de Projeto - Cronograma Relatório de Status De 1,00 a 0,85 1,00

Será calculado e apresentado pelo Gerente do Projeto, por meio do Relatório de Status, e distribuído a todas as partes interessadas. As faixas do IEP e as respectivas interpretações estão apresentadas no quadro abaixo.


Indicador

Acima de 1,00O percentual de execução do projeto está maior que o

previsto.

Entre 1,00 e 0,85O percentual de execução do projeto está de acordo com o

previsto, ou menor com o desvio aceitável.

Entre 0,84 e 0,70O percentual de execução do projeto está menor do que o

previsto, a situação requer atenção.

Abaixo de 0,70O percentual de execução do projeto está menor do que o

previsto, o projeto requer um replanejamento.

Quadro 10 – Faixas do indicador de execução do projeto

6.1.3 Indicador de Desempenho do Custo

O indicador de desempenho do custo – IDC – mede o custo acumulado real do Projeto em relação ao custo acumulado previsto na Linha de Base até a data atual, conforme a fórmula abaixo.

Fórmula

IDC = (Custo acumulado real) / (Custo acumulado previsto)


Plano de Projeto - Custo Relatório de Status + 0,25 / -0,50 1,00

Será calculado e apresentado pelo Gerente do Projeto, por meio do Relatório de Status, e distribuído a todas as partes interessadas. As faixas do IDC e as respectivas interpretações estão apresentadas no quadro abaixo.


Indicador

Entre 1,10 e 0,70Os investimentos no projeto estão compatíveis com o valor

previsto para o projeto.

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Entre 0,69 e 0,50 e entre 1,11 e

1,25

Os investimentos no projeto apresentam desvios em relação ao valor previsto para o projeto.

Acima de 1,25 ou Abaixo de 0,50

Os investimentos no projeto apresentam altos desvios em relação ao valor previsto para o projeto.

Quadro 11 – Faixas do indicador de desempenho de custo

6.1.4 Indicador de Aderência a Metodologia

O indicador de aderência à metodologia – IAM – tem como objetivo medir o uso da metodologia de gerenciamento de projetos pela SETIC. Durante o ciclo de vida do projeto, o EP fará a avaliação da qualidade dos artefatos gerados pelo gerente de projetos. Este indicador mede a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas apresentados na MGP, por meio da quantidade de documentos obrigatórios apresentados.

Fórmula

IAM = (Quantidade de itens obrigatórios apresentados) / (Quantidade de itens obrigatórios previstos)


Documentos do Projeto apresentados

Mensal 0,10 1,00

Será calculado e divulgado mensalmente pelo EP por meio do Painel Gerencial definido no Modelo de Gestão de Portfólio de Projetos de TIC. As faixas do IAM e as respectivas interpretações estão apresentadas no quadro abaixo.

Faixa Interpretação Cor do Indicador

Igual a 1,00Todos os documentos e processos obrigatórios e

previstos na Metodologia foram elaborados.

Entre 0,99 e 0,90A aderência do projeto à metodologia de gerenciamento de projetos é aceitável.

Entre 0,89 e 0,50A aderência do projeto à metodologia de

gerenciamento de projetos está baixa, a situação requer atenção.

Abaixo de 0,50O projeto não está utilizando as boas práticas de

gerenciamento de projetos, a situação requer ação.

Quadro 12 – Faixas do indicador de aderência à metodologia

6.1.5 Indicador de Percentual de Replanejamento

O indicador de percentual de replanejamento – IPR – tem como objetivo medir o percentual de adiamento da entrega do projeto, considerando os replanejamentos ocorridos em relação à duração da primeira linha de base criada. Será calculado e apresentado pelo Gerente do Projeto, por meio do Relatório de Status, e distribuído a todas as partes interessadas.

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Fórmula

IPR =((Duração Real do Projeto / Duração da Primeira Linha de Base) -1) *100


Plano de Projeto - Cronograma Mensal NA NA

Será calculado e apresentado pelo Gerente do Projeto, por meio do Relatório de Status, e distribuído a todas as partes interessadas. Para este indicador não há faixas qualitativas representando a saúde do projeto, visto que, o replanejamento em si não representa algo negativo. Sua interpretação deve ser acompanhada dos indicadores anteriores, principalmente do IDE e IEP.

6.1.6 Análise dos Indicadores

Os desvios identificados no IDE, IEP e IDC serão tratados por meio de orientações do Escritório de Projetos. Estas orientações poderão resultar em necessidade de mudança e replanejamentos, conforme seja necessário. O IPR não possui meta e a os resultados serão analisados a partir de uma série histórica, a depender dos resultados obtidos, o EP poderá fomentar ações de capacitação para melhorar as estimativas ou outras causas identificadas. Para o IAM, os desvios identificados serão tratados pelo EP por meio de ações de desenvolvimento dos Gerentes de Projetos ou revisões neste manual, adequando a metodologia à necessidade do Tribunal.

6.2. Gestão de Mudanças

Os projetos normalmente são objeto de mudanças enquanto ainda estão sendo conduzidos. Elas ocorrem por vários motivos e não necessariamente implicam em consequências negativas. O importante é gerenciar as mudanças com muita atenção, pois o excesso, ou até mesmo uma única mudança não devidamente avaliada ou controlada, pode causar impacto significativo no cronograma, custo e qualidade do projeto.

São consideradas situações de mudanças nos projetos:

Alterações que prorroguem o prazo final do projeto; Alterações que prorroguem o prazo de eventos intermediários importantes; Alterações no escopo; Alterações no custo estimado para o projeto.

Assim, qualquer parte interessada poderá apresentar uma necessidade de mudança, contudo todas as solicitações de mudança devem ser informadas ao Gerente do Projeto que irá elaborar o Registro de Mudança e avaliar seu impacto e viabilidade. Nenhuma mudança pode ser conduzida sem o conhecimento do Gerente do Projeto, independentemente de quem a

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solicite.

É erro habitual em várias equipes de projeto a inserção de uma mudança sem que essa solicitação seja encaminhada ao Gerente do Projeto. Isso deve ser evitado, pois o gerente tem uma visão sistêmica do projeto e consegue enxergar impactos que um especialista da equipe não vê, e isso pode levá-lo a um julgamento equivocado dos impactos desta mudança. As atividades relacionadas à Gestão de Mudanças são executadas, conforme fluxo abaixo.

Figura 8 – Detalhamento do Processo de Gestão de Mudanças

6.2.1 Elaborar o Registro de Mudanças

Esta atividade tem como objetivo documentar as necessidades de mudanças no Registro de Mudanças. Este documento inclui as informações do solicitante da mudança, a descrição da mudança, os benefícios que o projeto terá com a realização da mudança e as consequências que o projeto sofrerá, caso a mudança não seja realizada.

6.2.2 Analisar o Registro de Mudanças

Esta atividade tem como objetivo revisar o Registro de Mudanças a fim de identificar os impactos no cronograma, custo, escopo, qualidade e identificação de riscos decorrentes desta mudança. Neste momento o Gerente do Projeto poderá consultar outros envolvidos a fim de obter opiniões especializadas e levantar mais informações quanto aos impactos. O Registro de Mudanças deverá ser preliminarmente analisado pelo Coordenador de TIC.

Após a análise pelo Coordenador de TIC, o Gerente do Projeto apresentará a mudança e os respectivos impactos às demais partes interessadas, principalmente a equipe do projeto, ao representante do negócio e ao Diretor da SETIC a fim de negociar a realização da mudança. O Gerente do Projeto atualiza o Registro de Mudanças refletindo o resultado da negociação, indicando se a mudança é viável ou não. A mudança somente deve ser indicada como viável e prosseguir seu fluxo se a negociação contar com o parecer positivo dos envolvidos, visto que não há posterior aprovação formal da mudança.

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Caso o Gerente do Projeto identifique alguma necessidade de alteração no custo estimado previamente para o projeto (por exemplo: em decorrência de mudança de escopo/adição ou retirada de recursos previstos anteriormente), a gestão dessa mudança só pode ser realizada caso o novo custo estimado seja alterado e aprovado também no Plano de Contratações de TIC, o qual é gerenciado pela Seção de Apoio a Contratações de TIC (setor interno da SETIC).

Ainda, durante o processo de contratação realizado pela Seção de Apoio a Contratações de TIC, o custo estimado inicialmente no momento da elaboração do orçamento anual é revisto, por meio de orçamentos atualizados. Caso nesse momento seja identificada a necessidade de alteração no custo estimado previamente para o projeto e essa alteração for realizada no Plano de Contratações de TIC, ela deve ser refletida no projeto por meio de um registro de mudanças, o qual deve ser elaborado pelo Gerente do Projeto.

6.2.3 Atualizar o Plano de Projeto

Caso o Registro de Mudanças esteja adequado e a mudança seja viável de ser incorporada ao projeto, o Plano de Projeto deverá ser atualizado para refletir os novos requisitos e uma nova linha de base deverá ser gravada, para comparação com os resultados reais futuros.

6.2.4 Comunicar as Mudanças

A comunicação da mudança é realizada por meio do envio do Plano de Projeto atualizado, juntamente com o Registro de Mudanças, para todos os envolvidos, no mínimo para o Coordenador de TIC, Diretor da SETIC, Escritório de Projetos e o Representante do Negócio. Esta comunicação é fundamental no processo de Gestão de Mudanças do Projeto visto que não haverá aprovação explícita do Registro de Mudanças. O envio da comunicação, juntamente com o Plano de Projeto atualizado, será suficiente para considerá-la aprovada.

6.2.5 Arquivar Registro de Mudanças

Os Registros de Mudanças que não estiverem adequadas ou não forem viáveis não devem ser descartados, deverão ser arquivados para fins de consultas futuras dos envolvidos.

6.3. Verificar as entregas

O responsável pela execução deverá verificar cada entrega concluída, garantindo que está de acordo com os requisitos especificados e os critérios de qualidade e aceitação desejados. Cada tipo de entrega pode ter técnicas e ferramentas específicas a serem utilizadas nos testes e validações.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável Responsável pela execução da entrega (Equipe do Projeto)

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Participantes Gerente do Projeto



- Entrega

- Documentos do Projeto

- Plano de Projeto

- Técnicas de verificação - Entrega verificada

6.4. Aprovar o Termo de Aceite Parcial

Os aceites do Representante do Negócio quanto às entregas do projeto podem ser feitos gradualmente a cada entrega, e/ou pode ser feita uma só vez, ao final do projeto. Isto dependerá da estratégia de execução do projeto, da sua complexidade e natureza. Esta estratégia deverá estar documentada no Plano de Projeto. Caso o Gerente do Projeto opte pelo aceite parcial das entregas do projeto, deverá elaborar o Termo de Aceite Parcial e obter a sua aprovação junto ao Representante do Negócio e Coordenador de TIC. A aprovação do Termo de Aceite Parcial poderá ser realizada por meio de e-mails ou com a realização de uma reunião formal.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável Gerente do Projeto (elabora e solicita)

Participantes Representante do Negócio e Coordenador de TIC

Modelos de documentos Template de Termo de Aceite Parcial


- Entrega


- Plano de Projeto

- Termo de Aceite Parcial

- Validação da entrega - Termo de Aceite Parcial aprovado

6.5. Realizar Reunião de Acompanhamento com a equipe

A comunicação interna na equipe de projetos é um aspecto fundamental para o sucesso do projeto, a fim de manter alinhada as informações e expectativas entre todos os integrantes. É importante que todos os membros da equipe tenham uma visão clara e atualizada sobre as informações relevantes do projeto, como escopo, prazo, custo e qualidade esperados e que tenham bem definidas as expectativas sobre as atividades pelas quais são responsáveis. Ela deve acontecer toda vez que houver necessidade, por iniciativa do GP ou qualquer membro da equipe.

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Mesmo acontecendo comunicações pontuais durante o andamento do projeto, entende-se que seja importante ocorrer ao menos um momento mensal para a reunião de toda a equipe do projeto. Essa reunião mensal deve ocorrer antes da reunião de acompanhamento de projetos realizada com o EP, a fim de subsidiar o Gerente do Projeto com informações atualizadas, entre seus outros objetivos. Além dessa, podem ocorrer outras reuniões de equipe, sempre que necessário. Caso preciso, o EP auxiliará o Gerente de Projeto para a realização da reunião.

Os objetivos da reunião com a equipe são principalmente os seguintes:

o Esclarecimento de dúvidas, problemas e necessidades que a equipe tenha;o Alinhamento com a equipe a fim de um entendimento comum sobre o andamento do

projeto e questões que se fizerem relevantes;o Visão clara sobre as expectativas dos stakeholders e diretoria/coordenadoria sobre as

entregas que precisam ser feitas do projeto, sobre o atendimento do escopo, prazo e custo;

o Integração da equipe;o Busca do comprometimento da equipe em relação ao planejado para o projeto;o Coleta das informações sobre o andamento do projeto, a fim de subsidiar a reunião

de acompanhamento com o EP.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável GP

Participantes Gerente do Projeto e Equipe do projeto



- Dúvidas

- Necessidades

- Entregas


- Plano de Projeto

- Mediação de Reunião - Informações sobre o andamento do projeto

- Alinhamento do projeto

6.6. Realizar Reunião de Acompanhamento com o EP

Efetuar reunião para acompanhar periodicamente o andamento do projeto, incluindo indicadores de desempenho, riscos e problemas, o progresso das entregas e dificuldades surgidas na execução das tarefas. O EP, responsável pela convocação e mediação da reunião, deverá verificar junto ao Gerente do Projeto quais as partes interessadas cuja participação é essencial, para que sejam convocadas para a reunião.

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ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes Gerente do Projeto e Partes Interessadas (opcional)



- Entrega


- Plano de Projeto

- Painel Gerencial anterior

- Mediação de Reunião - Informações consolidadas dos projetos atualizadas nos Painéis Gerenciais

Sugestão de Pauta para a Reunião de Acompanhamento:

Desempenho do Projeto: interpretação dos indicadores de desempenho do projeto, detalhando, se necessário:

o Que progresso foi feito desde a etapa (reunião) anterior?o Quais pacotes de trabalho foram concluídos?o Quais problemas/pendências foram resolvidos?

Alinhamento ao Plano de Projetoo Houve desvios do escopo planejado?o Houve desvios nas estimativas de recursos?o As mudanças do projeto estão sendo claramente comunicadas?o O plano de comunicação estabelecido no Plano de Projeto está sendo

corretamente seguido?o Algum risco identificado ocorreu?o Algum risco não identificado ocorreu?o Os riscos foram tratados conforme planejados?

Envolvimento das Partes Interessadaso O Representante do Negócio foi cientificado acerca da entrega desta

etapa?o O Patrocinador foi cientificado acerca da entrega desta etapa?

Há alguma Lição Aprendida a ser registrada?

Caso o resultado da presente reunião implique em alterações no escopo, custo e cronograma do projeto, o Gerente do Projeto deverá elaborar o Registro de Mudanças após o término desta. Assuntos fora da pauta deverão ser agendados para discussão em reunião específica.

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7. PROJETO: FASE DE ENCERRAMENTO

É a última fase do ciclo de vida da etapa de Projeto, e indica o encerramento de todas as atividades do projeto e a transferência do produto ou serviço do projeto para operação. É iniciado quando todos os objetivos do projeto foram alcançados e os produtos e serviços foram entregues, ou quando o projeto for cancelado.

O encerramento do projeto inclui os seguintes elementos chaves:

Realocação dos membros da equipe do projeto dentro de outros projetos ou de volta às suas atividades operacionais;

Fechamento das questões financeiras, tais como encerramento de contratos; Revisão final das questões e as lições aprendidas do projeto; Revisão final e encerramento dos riscos; Conclusão de todas as atividades do cronograma; e Atualização e arquivamento da documentação do projeto.

Normalmente, as atividades que envolvem o encerramento são feitas às pressas ou ignoradas. Entretanto, o Gerente do Projeto deve assegurar que o encerramento seja conduzido de maneira controlada e organizada, assim como aconteceu nas demais fases, pois esta possui vários propósitos que poderão ajudar em novos projetos.

Esta fase deve ser conduzida tanto para projetos bem sucedidos, ou seja, com todas as entregas realizadas, quanto para projetos cancelados, pois estes também possuem lições aprendidas a serem registradas, documentação que deve ser arquivada, equipe que precisa ser desmobilizada etc.

Um projeto encerrado, ou seja, que teve seu Termo de Encerramento realizado não poderá prosseguir com a execução de atividades, sejam elas corretivas ou evolutivas. Qualquer necessidade de alteração no produto ou serviço resultado do projeto deverá ser tratada como uma demanda ou um novo projeto.

A seguir apresentamos o fluxo do processo da fase de encerramento, seguido do detalhamento de cada processo.

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Figura 9 – Fluxo de Processos da Fase de Encerramento

7.1. Elaborar o Termo de Aceite Final

O Termo de Aceite Final deverá ser elaborado mesmo que tenham sido obtidos aceites parciais durante o monitoramento do projeto. Este documento tem por finalidade atestar que todas as entregas foram realizadas conforme planejamento do projeto, registrando o atendimento do escopo, a qualidade dos produtos e serviços, o atendimento dos prazos, a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade do relacionamento com todas as partes envolvidas.

Eventuais pendências do projeto juntamente com uma alternativa de resolução e um responsável devem ser relacionadas no Termo de Aceite Final. A resolução pode indicar, por exemplo, que a pendência não será resolvida, que será implementada em outro projeto ou por meio de uma demanda. Esta informação sanará possíveis dúvidas que são comuns nesta etapa. Ainda, o Termo de Aceite Final deve conter a periodicidade e datas de início e término da

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validação dos benefícios do projeto.

O Gerente do Projeto deverá elaborar o Termo de Aceite Final e encaminhar ao Escritório de Projetos, que convocará a reunião de aceite e obterá a aprovação do referido termo.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável Gerente de Projeto (elabora)


Modelos de documentos Template do Termo de Aceite Final


- Termo de Aceite Parcial - Elaborar Termo de Aceite Final - Termo de Aceite Final

7.2. Realizar Reunião de Aceite Final

Esta reunião tem como objetivo comunicar formalmente todas as entregas previstas para o projeto, revisando e complementado o documento de Termo de Aceite Final. Deve ser feita envolvendo o Representante do Negócio, que além da validação das entregas, pode auxiliar na definição das medições dos benefícios.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes EP, Representante do Negócio, Gerente do Projeto, Coordenador de TIC e Diretor da SETIC


Template de Ata de Reunião


- Termo de Aceite Final - Apresentar os pontos relevantes do aceite final das entregas do projeto

- Ata de Reunião

-Termo de Aceite Final revisado

7.3. Aprovar o Termo de Aceite Final

Após a reunião de Aceite Final, o Escritório de Projetos deve solicitar a aprovação no Termo de Aceite Final para o Representante do Negócio, Coordenador de TIC e Diretor da SETIC, formalizando assim que todas as entregas previstas para o projeto foram realizadas e aceitas.

ITEM DESCRIÇÃO

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Responsável Escritório de Projetos

Participantes Representante do Negócio, Coordenador de TIC e Diretor da SETIC



- Termo de Aceite Final - Solicitar a aprovação do Termo de Aceite Final

- Termo de Aceite Final aprovado

7.4. Realizar Reunião de Repasse para a Operação

A Reunião de Repasse para a Operação tem por objetivo apresentar as principais informações e características do produto ou serviço resultado do projeto para as áreas que serão responsáveis pela sua operação após a sua conclusão do projeto. Recomenda-se que, durante esta reunião, a documentação gerada durante o projeto seja compartilhada com os participantes e seja estabelecido um período em que a equipe do projeto, juntamente com o Gerente do Projeto, auxiliará as equipes envolvidas com a operação, em caso de dúvidas e problemas complexos.

A realização desta reunião é opcional, recomendada principalmente para os projetos de Desenvolvimento de Software, e a sua realização é uma decisão do Gerente do Projeto em conjunto com o EP.

ITEM DESCRIÇÃO


Participantes EP, Partes Interessadas (Operação)

Modelos de documentos Template da Ata de Reunião



- Produto/Serviço

- Apresentar os pontos relevantes do produto/serviço para a Operação

- Ata de Reunião

7.5. Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto

O Termo de Encerramento do Projeto tem por finalidade atestar a conclusão do projeto e registrar suas Lições Aprendidas. O conhecimento aprendido e as experiências vividas durante o projeto devem ser documentados durante todo o ciclo de vida do projeto. A equipe do projeto e as principais partes interessadas devem registrar as Lições Aprendidas relacionadas aos aspectos técnicos, gerenciais, comportamentais e de processos do projeto. As

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lições aprendidas devem ser registradas durante o projeto e revisadas e consolidadas para posterior divulgação, elas formarão uma base histórica para os projetos futuros, possibilitando que experiências positivas se repitam e os erros não ocorram novamente.

Estes aprendizados podem ser identificados por meios formais, ou seja, a partir da documentação do projeto, tais como, Plano de Projeto, Atas de Reunião, Termos de Aceite e Registro de Mudança, como por meios informais, tais como reuniões e conversas.

Na identificação das lições aprendidas do projeto deve ser considerado:

Foco no processo; Senso analítico desenvolvido; Não focar somente aspectos negativos, mas também nos pontos positivos do

projeto.

As seguintes informações sobre as lições aprendidas devem ser registradas:

Evento: descrição da situação que foi encontrada e que motivou a lição aprendida. Pode ser algo que deu certo (positivo) ou que deu errado (negativo).

Impactos: o resultado obtido no projeto com a situação encontrada. Aprendizado: descrição do que deveria ter sido feito para que a situação fosse

evitada (ou repetida).

O Termo de Encerramento deve ser elaborado pelo Gerente do Projeto e encaminhado ao Escritório de Projetos, que convocará a reunião de encerramento, após a aprovação do Termo de Aceite Final.

ITEM DESCRIÇÃO



Modelos de documentos Template do Termo de Encerramento de Projeto


- Termo de Aceite Final

- Plano de Projeto

- Documentar as informações de encerramento do projeto

- Identificar as Lições Aprendidas

- Termo de Encerramento do Projeto

7.6. Realizar Reunião de Encerramento do Projeto

A reunião de encerramento é interna da SETIC, devendo ser realizada com a equipe do

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projeto, sem a participação da área de negócio. Nesta oportunidade, o Gerente do Projeto deverá ter toda documentação do projeto consolidada, a fim de disponibilizá-la ao Escritório de Projetos. O Escritório de Projetos por sua vez promoverá um processo de avaliação da aplicação das técnicas de gerenciamento a fim de se detectar se o gerenciamento ocorreu de forma efetiva, e também para poder evoluir nas práticas de gerenciamento através do mentoring de práticas que podem ser melhoradas. Para projetos que tenham como representante de negócio e equipe de projeto apenas colaboradores da SETIC, a reunião de encerramento pode ser realizada juntamente com a reunião de aceite final, desde que convocada a equipe do projeto.

Nesta reunião o Escritório de Projetos irá avaliar, segundo as boas práticas de gerenciamento de projetos, se as lições aprendidas registradas são relevantes para o Tribunal, se há coerência nas informações registradas e padronizar a linguagem, ajustando a redação utilizada para que possa ser compreendida por qualquer pessoa. Eventuais dúvidas do Gerente do Projeto acerca das lições aprendidas poderão ser discutidas e esclarecidas.

Antes da reunião de encerramento, o Termo de Aceite Final deve ser encaminhado aos participantes, ou ao menos, o conteúdo do documento deve ser apresentado na reunião. O Termo de Encerramento não precisa ser aprovado, pois as aprovações de todas as entregas do projeto já foram realizadas no Termo de Aceite Final. Ainda, se durante a reunião ocorrerem mudanças nas definições sobre as medições dos benefícios, essa situação deve estar contida na ata da reunião de encerramento (para projeto complexos) e essas mudanças devem ser refletidas diretamente no mapa dos benefícios do projeto, não necessitando alteração no termo de aceite final do projeto.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes Gerente do Projeto, Equipe do Projeto

Modelos de documentos Template do Termo de Encerramento do Projeto

Template de Ata de Reunião



- Lições Aprendidas do Projeto

- Apresentar os pontos relevantes do encerramento do projeto

- Ata de Reunião

- Termo de Encerramento do Projeto revisado

8. PÓS-PROJETO: FASE DE VALIDAÇÃO DE BENEFÍCIOS

Geralmente apenas após a entrega total e formal do projeto é possível aferir os

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benefícios que foram planejados no Plano de Projeto. Contudo esta fase pode ser iniciada tão breve seja possível verificar os benefícios do projeto.

O prazo e a periodicidade para a medição dos benefícios serão definidos e documentados no Termo de Aceite Final.

8.1. Validar os benefícios do projeto

Nesta atividade, o EP com base no Plano de Projeto irá verificar periodicamente junto ao Representante do Negócio e o Gerente do Projeto a medição e validação dos benefícios planejados e documentá-los no Mapa dos Benefícios do Projeto. Após o levantamento das informações do período, o EP deverá distribuir as informações para os principais envolvidos, permitindo que se manifestem, caso necessário.

ITEM DESCRIÇÃO

Responsável EP

Participantes Representante do Negócio, GP

Modelos de documentos Template de Mapa dos Benefícios do Projeto


- Plano de Projeto


- Aferir os benefícios planejados para o projeto

- Mapa dos Benefícios do Projeto

As informações necessárias para o acompanhamento dos benefícios do projeto poderão ser obtidas formalmente por meio de reuniões ou informalmente por meio de telefones. Atas de reunião poderão ser produzidas, caso necessário.

Ao final do período de validação dos benefícios, toda documentação gerada deverá ser arquivada juntamente com a documentação do projeto.

9. ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE TIC

9.1. Escopo e Abrangência

A atuação do EP está delimitada no apoio ao Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio cujo componente organizacional executor (unidade responsável) for uma das Coordenações da SETIC.

9.2. Atribuições

As atribuições do EP, conforme definido Portaria Nº 7.596 são:

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Gerenciar o portfólio de projetos da SETIC, visando à otimização do uso dos recursos humanos e materiais;

Apoiar as demais áreas da SETIC quanto à adoção da metodologia de gerenciamento de projetos de TIC definida pelo Tribunal, promovendo sua contínua melhoria;

Proporcionar mecanismos para a SETIC e a Presidência do Tribunal acompanharem o andamento dos projetos de TIC (ferramenta, relatórios e documentação de projetos);

Elaborar especificações técnicas para aquisições e contratações de bens e serviços de TIC relacionados à área de atuação de sua unidade;

Liderar tecnicamente os projetos sob sua responsabilidade; Elaborar relatórios gerenciais e levantamentos estatísticos, bem como prestar

informações de natureza administrativa relativas à área de atuação do Escritório de Projetos.

De forma complementar, para realizar as atribuições acima, o EP deverá prover: Desenvolvimento dos profissionais em gerenciamento de projetos, por meio

de mentoring ou treinamentos formais; Disponibilização de informações necessárias e suficientes para que o Diretor

da SETIC aconselhe a alta administração do Tribunal; Administrar os sistemas de gerenciamento de projetos; Acompanhar a alocação de recursos humanos dos projetos do portfólio, com

objetivo de apoiar a priorização e a gestão da capacidade do portfólio de projetos de TIC.

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9.3. Papéis e Responsabilidades

Visando a consecução do seu propósito e suas atribuições, bem como o cumprimento da atuação prevista nesta metodologia, os seguintes papéis e responsabilidades são identificados no EP:

Papel Responsabilidades

Coordenador do EP Planejamento e coordenação das ações e recursos do EP

Especialista de Padrões e Metodologia

Manutenção e melhoria dos padrões, processos e instrumentos de gerenciamento de projetos.

Gerente de Portfólio Monitoramento e controle do portfólio de projetos de TIC.

Consultor em Gerenciamento de Projetos

Monitoramento e controle, mentoring e suporte técnico a projetos específicos.

Especialista em Ferramentas

Prospecção, especificação, parametrização, homologação, gestão e disseminação das ferramentas de gerenciamento de projetos.

Quadro 13 – Papéis e Responsabilidades do EP

9.4. Interface com demais áreas de TIC

O Escritório de Projetos de TIC do TRT4 se relaciona com as demais áreas de TIC provendo:

Suporte metodológico aos gerentes de projetos; Envolvendo as partes interessadas quando necessário; Apoiando na gestão de riscos e resolução de problemas; Orientando a gestão de mudanças; Avaliando os projetos quanto ao alinhamento estratégico e aderência

metodológica; Acompanhando e divulgando informações dos projetos de TIC.

Não faz parte do escopo de atuação do Escritório de Projetos de TIC: Definição ou levantamento de conteúdos técnicos dos projetos de TIC; Acompanhamento dos Projetos Institucionais ou Nacionais cujo responsável

pela execução não seja a SETIC; Gerenciamento dos Projetos de TIC, com exceção aos projetos internos do

Escritório de Projetos.

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9.5. Posicionamento Organizacional do EP

O organograma abaixo apresenta o posicionamento organizacional do EP da SETIC em relação aos principais componentes organizacionais com os quais se relaciona.

Figura 10 – Posicionamento Organizacional do EP

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ANEXO A - LISTAS DE VERIFICAÇÃO

Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado. Abaixo apresentamos as listas de verificação da qualidade do gerenciamento de projetos com o intuito de sistematizar a qualidade auxiliando os gerentes de projetos em sua atividade. Elas devem ser utilizadas ao final de cada fase do ciclo de vida dos projetos, verificando se todos os critérios de qualidade foram alcançados.

Iniciação de Projetos

Criar formalmente o projeto. Informar a criação do projeto para o Gerente do Projeto e o Coordenador de TIC.

Planejamento do Projeto

Avaliar a viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restrições e os recursos disponíveis.

Descrever os objetivos e benefícios com foco na área de negócio. Avaliar se os aspectos estratégicos do projeto são coerentes com a visão e o

planejamento estratégico da SETIC. Estabelecer e validar as premissas e restrições relevantes. Revisar o Plano de Projeto com todos os interessados e o garantir que

compromisso com ele foi assumido. Avaliar se o escopo do projeto contém um número adequado de resultados,

nenhum deles gerados em intervalos de duração maior do que 1 mês. Verificar se o escopo do produto contém a descrição do produto que considerem

as características técnicas, funcionais e de desempenho. Relacionar todas as entregas. Planejar os recursos humanos considerando o perfil e o conhecimento necessário

para executá-lo. Definir claramente as responsabilidades. Dimensionar as atividades utilizando métodos apropriados. Estabelecer o cronograma do projeto, incluindo regras de precedência e marcos. Estimar os custos, categorizando-os conforme o padrão orçamentário do TRT4. Identificar os riscos do projeto, detalhando seu impacto, probabilidade de

ocorrência e resposta de tratamento.

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Certificar que todos os aspectos obrigatórios segundo a matriz de obrigatoriedade de documentos foram estabelecidos e reunidos no Plano de Projeto.

Realizar Reunião de Kick-Off certificando-se da convocação e participação de todos os envolvidos.

Apresentar e colher aprovação (assinaturas) no Plano de Projeto junto aos principais envolvidos, segundo as regras de obrigatoriedade de aprovação descritas no item 4.5.

Salvar a Linha de Base do projeto após a aprovação do Plano de Projeto

Execução do Projeto

Integrar e motivar a equipe para a execução das atividades. Liderar com habilidade de forma a ser reconhecido pela equipe. Verificar necessidades de treinamento específico da equipe para realizar o

trabalho. Verificar se a disponibilidade, comprometimento e dedicação da equipe têm

ocorrido na medida necessária. Integrar os fornecedores e parceiros ao projeto

Monitoramento e Controle

Executar as reuniões conforme a agenda proposta. Monitorar o progresso do projeto com relação ao estabelecido no Plano de

Projeto referente ao andamento do escopo, prazo, riscos e qualidade. Aferir os indicadores do projeto. Realizar revisões do planejamento em marcos do projeto e conforme estabelecido

no planejamento. Coletar e reportar as informações de monitoramento no Relatório de Status. Elaborar e distribuir os relatórios previstos no projeto. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas. Identificar e registrar os problemas, bem como o resultado da análise de questões

pertinentes, incluindo dependências críticas. Estabelecer e implementar ações para corrigir desvios em relação ao

planejamento e para prevenir a repetição dos problemas identificados. Realizar as gestões de mudanças necessárias. Verificar as entregas, emitir e aprovar os Termos de Aceites Parciais necessários.

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Encerramento

Elaborar o Termo de Aceite Final. Realizar a Reunião de Aceite Final. Aprovar o Termo de Aceite Final. Realizar a Reunião de Repasse para a Operação, conforme necessidade e decisão

do Escritório de Projetos. Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto. Identificar, documentar e revisar as lições aprendidas. Realizar a Reunião de Encerramento.

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ANEXO B – GLOSSÁRIO

ciclo de vida do produto

Um conjunto de fases do produto que não se sobrepõem, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a retirada de circulação do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto.

ciclo de vida do projeto

Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

demanda Também chamadas de operações. São esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida de um produto específico.

entregas No Plano de Gerenciamento do Projeto, descrevem os produtos finais e os principais produtos intermediários do projeto. As entregas servem para o projeto atingir seus objetivos. O andamento do projeto é avaliado pelas entregas obtidas, não pelas atividades executadas.

Escritório de Projetos

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades do EP podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto, relacionadas de forma lógica, que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos.

ferramenta Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

gerente do projeto

A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto.

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Gerenciamento de projetos

É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos, segundo a necessidade do projeto e da organização.

metodologia Um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

MPS.BR O MPS.BR é um programa mobilizador, de longo prazo, criado em dezembro de 2003 e coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). O objetivo do programa é a Melhoria de Processo do Software Brasileiro, baseando-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e serviços correlatos.

necessidades No Plano de Gerenciamento do Projeto, indica as necessidades de negócio a serem atendidas pelo projeto, e que, portanto justificam o uso de recursos da organização neste projeto. Comparar com entregas e objetivos.

objetivos No Plano de Gerenciamento do Projeto, indica qual o resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado para satisfazer as necessidades do representante do negócio. São usados para validar a conclusão do projeto está concluído, por isso devem ser verificáveis.

partes interessadas

Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

patrocinador A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

Plano deGerenciamento do Projeto

Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.

PMBOK 5Th Edition

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®, é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK®. A primeira edição do guia foi lançada em 1996; a quinta edição, atual, foi lançada em 2013.

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portfólio de projetos

Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

prática Um tipo específico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui para a execução de um processo e que pode empregar uma ou mais técnicas e ferramentas.

programa Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.

projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

recurso Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, individualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, suprimentos, commodities, materiais, orçamentos ou fundos.


Documentos e apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento do valor agregado e análises de andamento e progresso do trabalho do projeto.

requisito Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outro documento imposto formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

restrições São fatores que impactam diretamente a maneira como as atividades do projeto serão executadas, e por consequência, o resultado do projeto. O conhecimento e o balanceamento destas restrições é fator preponderante para o sucesso dos projetos. Os principais fatores de restrições nos projetos são: prazos, custos, escopo, qualidade, benefícios e riscos.

técnica Um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

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ANEXO C – TEMPLATES DOS DOCUMENTOS

Em anexo a este Manual encontram-se os seguintes templates de documentos:

Plano de Projeto


Ata de Reunião

Registro de Mudanças

Termo de Aceite Parcial

Termo de Aceite Final


Mapa dos benefícios do Projeto

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PLANO DE PROJETO

REVISÕES

Data Versão Autor Alterações

1. IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO

ID Número do projeto Classificação Simples ou Complexo

Nome do Projeto Nome que identifica o projeto

Gerente do Projeto Nome do gerente do projeto

Data da Solicitação Data da solicitação de projeto

Representante do Negócio Nome do representante do negócio que é o cliente do projeto

Unidade Organizacional Unidade Organizacional do Representante do Negócio

Áreas Beneficiadas Descrição das áreas beneficiadas

2. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Área Área de Setic que está desenvolvendo o projeto

PDTI

Informar a qual PDTI o projeto pertence e quando que foi inserido (na aprovação anual ou durante o ano). Se necessária nova versão do plano em projetos de PDTIs de anos anteriores, este campo deverá ser atualizado para o PDTI atual no qual o projeto pertence

Objetivo Estratégico TICRelacionar com quais objetivos do Planejamento Estratégico de TIC vigente o projeto está contribuindo

Objetivo Estratégico Institucional

Descrição do Objetivo Estratégico Institucional ao qual o projeto possui maior alinhamento e/ou contribuição

3. JUSTIFICATIVA

Descrever o problema ou a oportunidade que justifica o desenvolvimento deste projeto. Pode conter uma breve descrição da situação atual. Lembre-se de contextualizar a importância do projeto para organização e, caso julgue necessário, explique os impactos deste projeto não seja executado. Se o projeto é derivado de demanda legal ou solicitado pela alta administração, essa informação deve ser ressaltada, pois impacta na prioridade do projeto.

A justificativa do projeto deve responder às seguintes questões: Por que o projeto é necessário?, Quais os motivos que geraram a sua necessidade?

Exemplo - Projeto Central Telefônica:Atualmente não há uma estatística da quantidade de tentativas frustradas de ligações para a Central de Atendi -mento a usuários de TI. Da mesma forma, não há como se resgatar os telefones dos usuários não atendidos

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para entrar em contato, nem dados para se estimar o tamanho ideal de equipe para atender a todas as chama -das que chegam por telefone. Essas informações são necessárias para a prestação de um serviço de maior qua -lidade, requisitado por esse Tribunal, justificando o presente projeto.

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:O portal de internet do TRT4, hoje em atividade, foi criado em 2009 utilizando a ferramenta Jboss Portal. Desde lá, a ferramenta pouco evoluiu, dificultando também a evolução das aplicações usadas no portal.O portal de intranet, também desenvolvido em JBoss Portal em 2008, foi redesenvolvido em 2013 em Google Si-tes e renomeado para Vox. Porém, percebeu-se que essa tecnologia apresenta muitas limitações técnicas, além de baixo desempenho na comunicação com algumas aplicações do Tribunal.Por conta dessas limitações, as aplicações para o portal de internet solicitadas pelos usuários levam mais tempo para serem criadas, pois tem que ser totalmente desenvolvidas pela equipe de desenvolvimento, já que a ferra-menta não apresenta nenhuma facilidade para a criação de páginas e aplicações.Sem a substituição da ferramenta de portal atual, a manutenção das aplicações existentes ficará cada vez mais custosa, podendo chegar ao ponto de não mais ser possível manter o portal em funcionamento, o que atingiria todos os segmentos de usuários internos e externos, comprometendo as informações institucionais disponibili-zadas.Além disso, o desenvolvimento de ferramentas e páginas para dispositivos como tablets e celulares, suporte para redes sociais, recursos multimídia, etc. ficarão comprometidos pela obsolescência da atual ferramenta.

4. OBJETIVO E BENEFÍCIOS ESPERADOS PARA O NEGÓCIO

Objetivo: Descrever o que se pretende realizar para resolver o problema central ou explorar a oportunidade identificada. Um objetivo completo tem as seguintes características:

Específico: Deve ser redigido de forma clara, concisa e compreensiva;

Verificável: Ao final do projeto deve ser possível avaliar se o objetivo foi atingido;

Acordado: Deve ser negociado entre as partes interessadas;

Realista: Deve estar centrado na realidade, no que é possível de ser feito considerando as premissas e restrições existentes;

Duração definida: Deve ter um prazo determinado para sua finalização.

Exemplo - Projeto Central Telefônica:Adquirir e implantar uma central telefônica na SAU, capaz de proporcionar gestão das ligações atendidas e per -didas, bem como da equipe de atendimento. A central deverá suportar até 20 atendimentos simultâneos e de-verá ser implantada em 6 meses.

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:Estudar soluções de mercado para portais, avaliando benefícios em relação às tecnologias atualmente em uso e o investimento necessário (recursos humanos, físicos e financeiros) para adotar nova solução que substitua as atuais ferramentas de desenvolvimento de portais corporativos usadas no TRT4: JBoss Portal e Google Sites.

Benefícios: Relacionar os resultados mensuráveis, qualitativos e/ou quantitativos, que o usuário e/ou cliente obterá com o produto/serviço produzido pelo projeto.

É importante que os produtos do projeto contemplem os registros de auditoria necessários para a medição futura de benefícios, bem como para a análise de sua utilização.

Utilizar a tabela abaixo, para relacionar os benefícios.

Exemplo - Projeto Central Telefônica:

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Benefício

(descrição e seu valor esperado)Situação atual Sugestão de como medir

Identificar 100% do quantitativo de ligações recebidas

Atualmente acreditamos que con-seguimos identificar 50%

Extração de relatório após a im-plantação do sistema

Identificar 100% da taxa de abandono dos usuários

Não é possível atualmenteExtração de relatório após a im-plantação do sistema

Distribuir automaticamente as ligações re-cebidas para os atendentes

Não é possível atualmente Não mensurável - imediato

Obter informações gerenciais sobre a situa-ção do service desk (posições ocupadas, li-vres, total de ligações recebidas, etc)


Fornecer informações para o dimensiona-mento do tamanho da equipe necessária para o atendimento de demandas de TI


5. DESCRIÇÃO DO ESCOPO

Descrição dos itens e respectivas características que compõem o projeto e o produto, serviço ou resultado.

Exemplo - Projeto Central Telefônica:O escopo do projeto abrange a pesquisa do produto, contratação do mesmo, implantação e a disponibilização da documentação de funcionamento do sistema.

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:O escopo do projeto é o levantamento dos requisitos desejados para a aquisição de uma nova ferramenta de desenvolvimento de portais corporativos.Para tanto, serão necessárias as seguintes etapas:● Estudo das ferramentas de portais existentes no mercado● Entrevistas com os fornecedores● Estudo dos editais de licitação para esta área● Definição dos requisitos desejados para uma ferramenta de portal para o TRT● Definição e execução de uma Prova de Conceito com fornecedores escolhidos● Elaboração de um relatório relatando e analisando a Prova de Conceito● Elaboração de um relatório final analisando as ferramentas estudadas.

6. LIMITES

Descrição dos itens que estão fora do escopo deste projeto.

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Exemplo - Projeto Central Telefônica:O projeto não contempla a definição de indicadores e metas de atendimento. Além disso, não contempla ações decorrentes desse projeto, como o acompanhamento do redimensionamento da equipe.

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:Não fazem parte do escopo desse projeto:● A aquisição de nenhum produto;● A geração dos documentos exigidos no processo de aquisição formal do TRT;● A instalação permanentemente de algum software na infraestrutura do TRT.

7. ENTREGAS DO PROJETO

Relação das entregas do projeto.

Exemplo - Projeto Central Telefônica:● Plano de projeto aprovado● Fornecedores da central telefônica avaliados tecnicamente● Documentação técnica para licitação elaborada● Contrato assinado com o fornecedor● Central telefônica instalada● Documentação do projeto elaborada● Treinamento equipe SAU realizado

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:Serão entregues no final do projeto:● Relatório com a definição dos requisitos desejados para uma ferramenta de desenvolvimento de portais;● Relatório de avaliação da prova de conceito que será desenvolvida pelos fornecedores durante o projeto;● Relatório final do estudo.

8. PREMISSAS

Premissas são previsões relacionadas ao ambiente externo do projeto, assumidas como verdadeiras para viabilizar a continuidade do planejamento do projeto. O bom andamento do projeto depende das condições elencadas como premissas e por isto normalmente implicam em risco para a sua execução, portanto devem ser monitoradas.

Exemplo - Projeto Central Telefônica:A solução da nova central telefônica deve possibilitar a extração das informações armazenadas relativas às cha-madas telefônicas, via relatórios gerenciais.

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:● Os fornecedores contatados estarão disponíveis para as entrevistas e a Prova de Conceito, quando convoca-dos.● Considerar que as Provas de Conceito serão realizadas dentro das necessidades técnicas e de prazo estabele -cidas.

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9. RESTRIÇÕES

Restrições são condições ou situações que limitam seu planejamento e desenvolvimento e não podem ser eliminadas ou alteradas no decorrer do projeto. Devem ser descritas em tópicos e acompanhadas de metas valoradas. Os prazos e custos são restrições comuns nos projetos.

Exemplo - Projeto Central Telefônica:A nova central telefônica deve estar implantada em 6 meses após o início do projeto, alcançando ao máximo o valor de R$90.000,00.

Exemplo - Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:● As ferramentas de portal devem ser executadas em um ambiente suportado pela infraestrutura já existente no TRT;● As Provas de Conceito deverão ser executadas sem custo para o TRT;● As Provas de Conceito deverão ser executadas dentro das dependências do TRT.

10. CRONOGRAMA

*** OBS.: Elaborar cronograma no TRACE. Dar print aqui ***

Atividade DuraçãoInício

PrevistoTérmino Previsto

Recurso Executor

11. MAPA DAS RESPONSABILIDADES

Nome Área/Cargo Responsabilidades

12. ESTIMATIVAS DE CUSTOS

Tipo do Custo*

Aquisição é escopo do Projeto

(S/N)

Custo Previsto

(R$)

CustoRealizado

(Empenhado) (R$)

Total dos Custos

*Custos com recursos humanos internos não são contabilizados.*Custo previsto do projeto deve estar contido e aprovado no Plano de Contratações de TIC (CGTIC).

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13. RISCOS

ID TÍTULO : Descrição que identifica o risco

Estado Causa

Identificado, ocor-rido, Controlado

Descrição do(s) motivo(s) que geraram a incerteza no projeto.

Probabilidade Impacto / efeito Criticidade

Baixa, Média, Alta

Nível Descrição Baixa, Média, Alta (preencher de acordo com a ma-triz de criticidade)

Baixo, Médio, Alto

Descreve as consequências do risco ocorrido nos objetivos do projeto.

RespostaTipo Mitigar, Evitar, Aceitar, Transferir

Ação Ações a serem adotadas para reduzir as ameaças que influenciam o re-sultado do projeto.

Exemplo Projeto Central Telefônica:

ID 01 TÍTULO : Não conseguir concluir todas as etapas dentro do prazo estabelecido como restrição para o projeto.

Estado CausaIdentificado Pouco tempo para a conclusão total das atividades


MédiaNível Descrição

MédiaMédio Atrasar a conclusão do projeto ou renegociar a

restrição de prazo

Resposta

Tipo Mitigar

Ação

Planejar atividades para serem executadas em paralelo (as que forem possíveis).

Antecipar ao máximo o início da atividade de licitação e contratação, que são de responsabilidade de setores externos À SETIC.

Exemplo Projeto Central Telefônica:

ID 02 TÍTULO : Não existir fornecedores interessados dentro da restrição orçamentária do projeto.

Estado Causa

Identificado Limitação orçamentária


BaixaNível Descrição

MédiaAlto Renegociar a restrição de custo ou os requisitos;

Ou comprometer a viabilidade do projeto

Resposta Tipo Mitigar

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AçãoAntecipando a análise de fornecedores e soluções do mercado, a fim de adiantar as negociações necessárias (adequação de requisitos ou restri-ção).

Exemplo Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:

ID 03 TÍTULO : Não ter o número de fornecedores suficiente para fazer as POCs

Estado Causa

Identificado Algumas empresas podem não se dispor a realizar a POC


BaixaNível Descrição

BaixaBaixo

O projeto continuará e as ausências serão reporta-das

Resposta Tipo Mitigar

Ação Convidar um número maior de empresas

Exemplo Projeto Estudo de novas tecnologias de portais:

ID 04 TÍTULO : Fornecedores não cumprirem as necessidades técnicas da POC

Estado Causa

Identificado As ferramentas podem não cumprir as especificações da POC


Baixa

Nível Descrição

BaixaBaixo

As falhas de cumprimento dos requisitos serão re-portadas

RespostaTipo Aceitar

Ação Reportar no relatório final

Consulte a tabela abaixo para preencher a criticidade de cada risco identificado. Após, a tabela pode ser excluída do plano de projeto

CRITICIDADE DE RISCOS

PROBABILIDADEBaixa Média Alta

IMPA

CT

O Baixo Criticidade baixa Criticidade Baixa Criticidade MédiaMédio Criticidade baixa Criticidade Média Criticidade Alta

Alto Criticidade Média Criticidade Alta Criticidade Alta

14. CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS

Informar considerações adicionais que não estejam relacionados nos itens acima.

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15. APROVAÇÃO

Nome Papel no Projeto/Área Assinatura

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RELATÓRIO DE STATUS

1. IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO

ID Número do projeto



2. ANÁLISE GERAL

1º Linha de Base Último Replanejamento Realizado

Data Início

Data Término

Duração

Análise da situação atual

Escopo Descrição livre do Gerente do Projeto para reportar a situação.

Exemplos: Conforme o planejado, pendente de definições com o Representante do Negócio, com problemas relatados no item 5.

Prazo Descrição livre do Gerente do Projeto para reportar a situação.

Exemplos: Em atraso, No prazo.

Custo Descrição livre do Gerente do Projeto para reportar a situação.

Exemplo: Dentro das previsões de custo.

3. INDICADORES

Valor Anterior Valor Atual

Indicador de Desempenho de Escopo – IDE

Indicador de Execução de Projeto – IEP

Indicador de Desempenho de Custo – IDC

Indicador de Percentual de Replanejamento - IPR

4. CRONOGRAMA DE RESULTADOS (OU MARCOS)

ResultadoData Progresso

Planejada Prevista Realizada Anterior Atual% %

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5. PONTOS DE ATENÇÃO (pendências, riscos, problemas)

Relacionar as pendências, riscos (sejam eles identificados no Plano de Projeto ou novos riscos) ou problemas (situações que já ocorreram e que precisam de correção) do projeto.

Exemplo de pendência: Confirmar a data de treinamento.

Exemplo de riscos: Greve no Judiciário.

Exemplo de problemas: Indisponibilidade do ambiente de teste.

ID Data do Status

Descrição

Responsável

Data de Abertura Ocorrências

Data de Fechamento

Plano de Ação

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ATA DE REUNIÃO

1. INFORMAÇÕES DO PROJETO



Autor do documento Nome do responsável pela elaboração do documento

2. INFORMAÇÕES DA REUNIÃO

Data Horário início Horário término

Tipo kick off, execução, acompanhamento, encerramento

LocalObjetivo

3. PARTICIPANTES

Nome Área

4. PONTOS DISCUTIDOS

5. ENCAMINHAMENTOS

Item

Descrição Responsável Data Limite

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REGISTRO DE MUDANÇAS





2. IDENTIFICAÇÃO DA MUDANÇA

Título Título da mudança

Solicitante Nome do solicitante da mudança. Pode ser o Gerente do projeto, o Representante do Negócio, o Coordenador, o Diretor, entre outros

Data da Solicitação Data em que a mudança foi solicitada

Autor do documento Nome do responsável por elaborar o Registro de Mudança. Normalmente gerente do projeto, pode ser o Coordenador ou um substituto

3. DESCRIÇÃO

4. BENEFÍCIOS

5. CONSEQUÊNCIAS SE NÃO IMPLEMENTADA

6. ANÁLISE DOS IMPACTOS DA MUDANÇA

No PrazoHaverá alterações no cronograma do projeto? Em caso positivo, informe o valor antigo e o novo valor

No EscopoHaverá alterações no escopo do projeto? Em caso positivo, informe o valor antigo e o novo valor

No CustoHaverá alterações de custos no projeto? Em caso positivo, informe o valor antigo e o novo valor

No Alinhamento Estratégico

Haverá alterações no alinhamento estratégico? Em caso positivo, informe o valor antigo e o novo valor

Na QualidadeHaverá alterações na qualidade do projeto? Em caso positivo, informe o valor antigo e o novo valor

Riscos Decorrentes Riscos decorrentes da implementação da mudança

Outros Haverá outros tipos de impactos, por exemplo: projetos inter-relacionados?

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7. RESULTADO

Mudança é viável? ( ) Sim ( ) Não

Justificativa Descrever a justificativa para o resultado

Plano de Projeto foi atualizado?

( ) Sim ( ) Não

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TERMO DE ACEITE PARCIAL





Data do documento Data em que o documento foi elaborado

2. RELAÇÃO DAS ENTREGAS

Registrar os produtos/serviços que estão sendo entregues, utilizando a coluna observação quando necessário algum comentário sobre o item.

Nº Relação dos Produtos/Serviços Observação

1

2

3

4

5


Registrar considerações adicionais sobre o processo do aceite: Exemplo: Atraso das entregas, problemas com a qualidade do produto/serviço entregue.

4. ACEITE

Nome Data AssinaturaRepresentante do Negócio

Coordenador de TIC

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TERMO DE ACEITE FINAL






2. RELAÇÃO DAS ENTREGAS

Registrar todos os produtos/serviços que estavam previstos para serem entregues, conforme a última linha de base do projeto. Utilizar a coluna observação quando necessário algum comentário sobre o item ou para indicar que a entrega prevista não está sendo realizada.

Nº Relação dos Produtos/Serviços Observação

1

2

3

4

5

3. PENDÊNCIAS

Nº Pendência Resolução Responsável

1

2

3

4. APURAÇÕES FINAIS (em relação à última linha de base)

Escopo Percentual do escopo atendido em relação a última linha de base (entregáveis).

Considerações Justificar as diferenças existentes entre o escopo previsto na última linha de base e realizado, ou outras considerações que se façam necessárias. Caso esteja sendo realizada alguma entrega adicional em relação às entregas previstas na última linha de base, relacioná-la nesse campo.

Custo previsto (atualizado)

Custo previsto atualizado na última linha de base

Custo realizado (empenhado)

Será considerado como realizado o custo empenhado para o projeto. O pagamento das Notas

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Fiscais não será acompanhado pelo processo de gerenciamento de projetos

Custo inicial previsto(histórico)

Custo inicialmente previsto para o projeto, contido na primeira versão do plano de projeto e/ou na primeira versão do Plano de Contratações de TIC. Esse custo é registrado aqui como histórico, não sendo utilizado para cálculo dos indicadores.

Considerações Justificar as diferenças existentes entre o custo previsto inicialmente, o custo da última linha de base e o custo realizado, ou registrar outras considerações que se façam necessárias.

Data entrega do produto final prevista

Data entrega do produto final prevista na última linha de base

Data entrega do produto final realizada

Data entrega do produto final realizada

Considerações Justificar as diferenças existentes entre a data de entrega prevista na última linha de base e realizada, ou outras considerações que se façam necessárias.

5. REGISTRO DE MUDANÇAS REALIZADAS

Relacionar as mudanças que foram realizadas durante o projeto. Repetir a tabela abaixo para cada mudança realizada.

Data Mudança Data do registro da mudança

Descrição da Mudança

Descrição da mudança realizada

Solicitante Quem foi o solicitante da mudança

Impacto da Mudança (prazo, escopo, custo)

Relacionar quais foram os impactos da mudança, no prazo, escopo e/ou custo, indicando o que mudou, registrando os valores antigos e os novos valores.

Exemplo: relacionar entregas a mais ou a menos que foram negociadas, prazo e/ou custo adicional aprovado (relacionando o prazo e/ou custo antigo e o novo), etc.

6. MEDIÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Nome do BenefícioNome ou título que identifica o benefício

( ) Previsto no Plano de Projeto ( ) Identificado posteriormente

Periodicidade Semanal, Quinzenal, Mensal, Bimestral, Trimestral, Semestral.

Data Início Data Término


Registrar considerações adicionais sobre o processo do aceite: Exemplo: Atraso das entregas, problemas com a qualidade do produto/serviço entregue.

8. ACEITE

Nome Data Assinatura

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Representante do Negócio

Coordenador de TIC

Diretor da SETIC

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TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO






2. MOTIVO DO ENCERRAMENTO

Motivo ( ) Projeto Concluído ( ) Projeto Cancelado

Justificativa do Cancelamento

3. LIÇÕES APRENDIDAS

Título Título que identifique a lição aprendida

Evento Descrição da situação que foi encontrada e que motivou a lição aprendida, pode ser algo que deu certo (positivo) ou que deu errado (negativo)

Impactos Resultado obtido no projeto com a situação encontrada

Aprendizado Descrição do que deveria ter sido feito para que a situação fosse evitada (ou repetida)

Título Título que identifique a lição aprendida

Evento Descrição da situação que foi encontrada e que motivou a lição aprendida, pode ser algo que deu certo (positivo) ou que deu errado (negativo)

Impactos Resultado obtido no projeto com a situação encontrada

Aprendizado Descrição do que deveria ter sido feito para que a situação fosse evitada (ou repetida)

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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MAPA DOS BENEFÍCIOS DO PROJETO





Representante do Negócio Nome do representante do negócio que apoiará a validação de benefícios


2. MAPEAMENTO DOS BENEFÍCIOS

BenefícioInício

ValidaçãoTérmino Validação

Previsto Real Resultado

Descrever o benefício planejado para o projeto

Data de início da validação dos benefícios

Data de término da validação dos benefícios

Meta prevista no 1º. Período.

Realizado no 1º. Período.

Superado,

Alcançado, Alcançado Parcialmente, Não Alcançado.

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ANEXO D – REQUISITOS PARA O NÍVEL G DO MPS.BR

Como mencionado anteriormente, a metodologia descrita neste manual apoia a execução e a gerência dos requisitos mínimos para o Nível G por meio da definição e monitoramento dos processos de gerenciamento de projetos e da definição detalhada, verificação e controle do escopo do produto e do projeto, conforme detalhado abaixo. Maiores informações podem ser encontradas no MPS.BR – Guia Geral:2009 e no MPS.BR – Guia de Implementação – Parte 1.

Gerência de Projetos (GPR)

O propósito do processo Gerência de Projetos é estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos em seu desempenho. Os resultados esperados estão apresentados no quadro abaixo.

CÓDIGO RESULTADO Processo/Template ou Práticas desta Metodologia

GPR1 O escopo do trabalho para o projeto é definido. Plano de Projeto – Descrição do Escopo e Entregas do Projeto

GPR2 As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados.

Definição das etapas para a elaboração do cronograma no Processo Planejar o Cronograma

GPR3 O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidos.

Definição macro no capítulo 2 e detalhamento nos capítulos 3, 4, 5 e 6.

GPR4 O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas.

Plano de Projeto – Recurso Executor no cronograma e Estimativa de custos.

GPR5 O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo a definição de marcos e pontos de controle, são estabelecidos e mantidos.


Estimativa de Custos do Projeto

GPR6 Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados.

Processo Identificar Riscos

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CÓDIGO RESULTADO Processo/Template ou Práticas desta Metodologia

GPR7 Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo.

Processo Planejar Recursos Humanos

GPR8 Os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto são planejados.


Processo Planejar Recursos Humanos

GPR9 Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é estabelecido para acessá- los, incluindo, se pertinente, questões de privacidade e segurança.

Mapa de Comunicação padrão

GPR10 Um plano geral para a execução do projeto é estabelecido com a integração de planos específicos.

Template do Plano de Projeto

GPR11 A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restrições e os recursos disponíveis, é avaliada. Se necessário, ajustes são realizados.

Definição de Premissas, Restrições e Riscos do Plano de Projeto

Processo de Gestão de Mudanças

GPR12 O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso com ele é obtido.

Processo realizar Reunião de Kick-Off

GPR13 O projeto é gerenciado utilizando-se o Plano do Projeto e outros planos que afetam o projeto e os resultados são documentados.

Processos da Fase de Execução

GPR14 O envolvimento das partes interessadas no projeto é gerenciado.

Durante todo o ciclo de vida, as partes interessadas são identificadas e seu envolvimento nas atividades é recomendado.

GPR15 Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento.

Processos da Fase de Monitoramento

GPR16 Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos e tratados com as partes interessadas.

Template de Relatório de Status

GPR17 Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetiçãodos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão.

Processo de Gestão de Mudanças

Quadro 14 – Resultados esperados do Processo Gerência de Projetos do MPS.BR

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Gerência de Requisitos (GRE)

O propósito do processo Gerência de Requisitos é gerenciar os requisitos do produto e dos componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto. O principal objetivo da Gerência de Requisitos é controlar a evolução dos requisitos. O processo Gerência de Requisitos (GRE) gerencia todos os requisitos recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo requisitos funcionais e não-funcionais, bem como os requisitos impostos ao projeto pela organização. Os resultados esperados estão apresentados no quadro abaixo.

CÓDIGO

RESULTADO Processo/Template ou Práticas desta Metodologia

GRE1 Os requisitos são entendidos, avaliados e aceitos junto aos fornecedores de requisitos, utilizando critérios objetivos.

Processo Definir o Escopo na Fase de Planejamento

GRE2 O comprometimento da equipe técnica com os requisitos aprovados é obtido.

Processo Gerenciar a execução das atividades

GRE3 A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho é estabelecida e mantida.


GRE4 Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto são realizadas visando a identificar e corrigir inconsistências em relação aos requisitos.


GRE5 Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do projeto. Processo de Gestão de Mudanças

Quadro 15 – Resultados esperados do Processo Gerência de Requisitos do MPS.BR

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De acordo com o Guia Geral do MR-MPS, “a capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados. A capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização/unidade organizacional. No MR-MPS, à medida que a organização/unidade organizacional evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido”.

No que se refere aos atributos de processo, para atingir o nível G do MR-MPS, uma organização deve atender aos resultados esperados RAP 1 a RAP 10. Numa avaliação é exigido, para se considerar um processo Satisfeito no Nível G, que o atributo de processo AP 1.1 seja caracterizado como totalmente implementado e que o atributo de processo AP 2.1 seja caracterizado como totalmente implementado ou largamente implementado. Nos quadros a seguir, estes atributos de processo são descritos brevemente.

AP 1.1 - O processo é executado. Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito

CÓDIGO RESULTADO

RAP 1 O processo atinge seus resultados definidos.Quadro 16 – Resultado do Atributo de Processo 1.1 do MPS.BR

AP 2.1 - O processo é gerenciado. Este atributo é uma medida do quanto à execução do processo é gerenciada.

CÓDIGO RESULTADO

RAP 2 Existe uma política organizacional estabelecida e mantida para o processo.

RAP 3 A execução do processo é planejada.

RAP 4 A execução do processo é monitorada e ajustes são realizados.

RAP 5 As informações e os recursos necessários para a execução do processo são identificados e disponibilizados.

RAP 6 As responsabilidades e a autoridade para executar o processo são definidas, atribuídas e comunicadas.

RAP 7 As pessoas que executam o processo são competentes em termos de formação, treinamento e experiência.

RAP 8 A comunicação entre as partes interessadas no processo é gerenciada de forma a garantir o seu envolvimento.

RAP 9 Os resultados do processo são revistos com a gerência de alto nível para fornecer visibilidade sobre a sua situação na organização.

RAP 10 O processo planejado para o projeto é executado.Quadro 17 – Resultados do Atributo de Processo 2.1 do MPS.BR

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