UFCD 0686 GESTÃO DO TEMPO

Gestão do tempo

ÍNDICE

1.Técnicas individuais de

trabalho………………………………………………………………………….2

2.Planeamento de

tarefas……………………………………………………………………………………10

3.Desperdiçadores de

tempo…………………………………………………………………………..…18

4.Agenda

tradicional………………………………………………………………………………………

…..28

5.Agenda

electrónica………………………………………………………………………………………

.…31

6.Delegação

eficaz……………………………………………………………………………………………..

33

Bibliografia……………………………………………………………………………………

…………………..34

1

Gestão do tempo

1.Técnicas individuais de trabalho

Introdução à gestão do tempo

O tempo é um conceito abstracto, em conexão com o espaço, cujo

desenvolvimento se encontra estritamente relacionado com o conceito de

adaptação à realidade.

A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada

nas empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas

pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental.

A boa administração de tempo é provavelmente o factor mais importante na

administração de si mesmo e do trabalho executado.

Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e

desvantagens decorrentes da ma gestão:

DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO

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Gestão do tempo

DO TEMPO TEMPO

Desvalorização do Homem e

da organização

Valorização do Homem e da

organização

Perda de autoridade Maior responsabilização

Perturbação Melhoria da comunicação

Penalização Mais justiça

Custos mais elevados Maior rentabilidade

Falhas no desempenho Melhor desempenho

Impossibilidade de previsão

do tempo

Favorecimento da previsão

Menos tempo livre Mais tempo disponível

Regras básicas de organização pessoal

Para proceder à organização do tempo, torna-se crucial, antes de mais

nada, que tente encontrar resposta para um conjunto de questões.

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela sua

equipa:

• Quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e que

tempo é consagrado a cada uma delas?

• Que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

• Existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

• Quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às

verdadeiramente importantes?

• Os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou

continuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?

• Que parte do tempo é dedicada pela equipa para o

aperfeiçoamento, para a “discussão dos problemas” e para a procura

das suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas estão

distribuídas:

3

Gestão do tempo

• Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei

passar para os meus colaboradores?

• Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para

“abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz de as

executar imediatamente?

• Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um

plano de delegação a médio prazo?

• Conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa,

em consciência, elaborar um plano de delegação?

• Como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores

responsabilidades?

• A forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais

adequada?

• Existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos

trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback

dessa avaliação aos meus colaboradores?

• Que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa

avaliação? Serão eles os mais fiáveis?

Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente para outras

que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes, valerá a pena ter

presente, quando pretender instalar novas práticas, um conjunto de

princípios habitualmente considerados decisivos para uma gestão eficaz.

A saber:

• Definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer

prioridades;

• Centrar-se nos objectivos e não nas actividades;

• Estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

• Registar regularmente o tempo;

• Eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana

• Planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo prazo.

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Gestão do tempo

• Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos,

prioridades e tempos estimados;

• Preconizar limites de tempo por tarefa;

• Eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;

• Acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, finalmente, que

tenha sempre presentes duas dimensões: a eficiência – fazer a tarefa de

maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o

objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

Quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coisas não

essenciais?

Há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais

rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

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Gestão do tempo

Inventariação das actividades desenvolvidas

Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas, nunca

se esgotaria tudo o que há para fazer.

Os novos desafios que as organizações enfrentam actualmente obrigam a

um planeamento rigoroso do trabalho, à sistematização de rotinas e à

eliminação de tarefas inúteis ou perdas de tempo.

A inventariação das actividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira

estratégia a adoptar no sentido de gerir da melhor forma o tempo

disponível.

Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se-á

começar por elaborar uma lista de actividades, procedendo a uma análise

do tempo que se consome diariamente entre tarefas de rotina e pontuais,

aferidas, por exemplo, à semana e ao mês, conforme se exemplifica a

seguir:

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Gestão do tempo

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MÉDIO

Resposta a pedidos de

informação por telefone

1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana

Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas

por semana

TAREFAS PONTUAIS TEMPO MÉDIO

Substituir a recepcionista

quando esta se atrasa

15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/

mês

Depois de listadas as tarefas, estas poderão ser hierarquizadas em função

de três conceitos-chave:

Prioridade (associada ao grau de importância)

Grau de urgência (associado ao prazo de entrega)

Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentração

necessários à sua execução.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inúteis, ou que possam ser

delegadas, é igualmente importante questionar:

Será esta tarefa imprescindível neste momento?

Poderá acumular-se com outra?

Poderá ser feita por outra pessoa e noutro local?

Poderá ser feita de forma mais simples e eficaz?

Para então se reservar períodos razoáveis de tempo às várias tarefas e

executar, vistas de uma forma integrada e dando margem para a ocorrência

de imprevistos.

7

Gestão do tempo

No âmbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas poderão ainda ser

reunidas em quatro grandes grupos:

1. Prioritárias e urgentes

2. Prioritárias, mas não urgentes

3. Urgentes, mas não prioritárias

4. Nem urgentes, nem prioritárias

Uma tarefa poderá ser urgente e não prioritária se dela estiverem

dependentes, por exemplo, outros serviços ou pessoas, como é o caso da

distribuição do correio entrado (cheques para depósito) ou o registo do

correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a

correspondência a uma estação dos CTT até determinada hora).

Obviamente, as tarefas classificadas como não prioritárias e não urgentes

ficarão para último lugar, devendo ser tida em consideração, no entanto, a

sua oportunidade, isto é, se forem sucessivamente adiadas face a outras,

poderá chegar o momento em que não fará sentido executá-las.

O uso regular a agenda permitirá que a memória seja poupada e, por

conseguinte, resultará numa redução da ansiedade diária.

Será prudente evitar, tanto quanto possível, marcar compromissos:

Para o princípio da manhã (deve dar-se, ao menos, uma margem de

segurança de 30 minutos após o início do expediente) ou fim da

tarde, para permitir uma gestão mais eficaz das tarefas planificadas e

para fazer face a imprevistos, deixando também intervalos de pelo

menos 15 minutos entre cada um;

Logo a seguir a uma ausência (viagem profissional, férias, doença,

etc.), para permitir que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

Análise das actividades desenvolvidas e sua priorização

8

Gestão do tempo

Uma Prioridade é uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de

energia não está sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas

capacidades quando as tarefas não são prioritárias para poder dar os seus

90% naquilo que de facto interessa.

Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir daí,

descobrir onde ir buscar mais tempo para o que é de facto importante.

A divisão das tarefas não implica que a quantidade delas vá diminuir.

Quando há uma grande solicitação para executar diversas tarefas, pode ser

útil realizar uma lista dos prazos em que estas devem ser concluídas.

Evitar o excesso de tarefas

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Gestão do tempo

Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar

inúmeras tarefas, algumas das quais são pouco importantes, não são da

nossa competência, ou poderiam ser desempenhadas por outros indivíduos.

O excesso de tarefas pode tornar-se no principal “ladrão” de tempo, que é

um bem escasso nos dias de hoje.

Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do

que aquele que realmente se pode fazer.

Uma boa forma de o fazer é utilizando a assertividade, sabendo dizer não

quando é proposta mais uma tarefa num momento em que se está atolado

de trabalho.

Ao analisar todas as actividades que tem de ser realizadas, deve ser claro

que algumas têm prioridade sobre as outras, pelas tarefas menos

prioritárias, como foi acima referido, podem ser adiadas, dispensadas ou

delegadas, para que as mais prioritárias sejam correctamente

desempenhadas.

 Isto irá proporcionar uma melhor gestão de tempo, na medida em que

deixará o indivíduo mais livre para se ocupar de actividades que só ele pode

realizar.

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Gestão do tempo

2.Planeamento de tarefas

O que é o planeamento

O planeamento é o pensamento que antecede a acção. Planear e

estabelecer metas e fixar objectivos, determinar as actividades a realizar, a

sua sequência de execução e prazos de cumprimento.

Permite-lhe prever e projectar as suas acções no futuro, reduzindo as

incertezas.

Apresenta ainda outras finalidades:

• Projectar o futuro;

• Definir objectivos realizáveis e claros;

• Estabelecer uma organização da acção por forma a alcançar os

objectivos definidos;

• Controlar a acção desenvolvida, interpretando os desvios ao

estabelecido;

• Disciplinar a forma de pensar e agir;

• Rentabilizar recursos humanos;

• Possibilidade de eliminar práticas de trabalho rotineiras, errÓneas

ou desactualizadas.

E aceite por unanimidade que um planeamento cuidadoso permite a

economia de tempo e recursos. A duração da fase de planeamento

repercute-se no tempo total de execução e também na qualidade dos

resultados.

Planear e programar o tempo

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Gestão do tempo

Prever, planificar e hierarquizar são os grandes pilares de uma organização

de tempo mais eficaz.

Ter objectivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar

naquilo que realmente devemos fazer, evitando distracções e

esquecimentos.

Planear exige tempo, pelo que muitas vezes é ignorado, mas “1 minuto de

planificação pode significar menos 10 minutos na execução”. Deste modo,

pode ser bastante recompensador.

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de

compras no supermercado) porque inclui:

a Lista de tarefas a realizar durante a semana

b Atribuição de grau de importância da tarefa /capacidade de

contribuição da tarefa para o teu objectivo

c Atribuição de grau de urgência / prazo para cada tarefa

d Previsão da duração de cada tarefa

Regras a observar na elaboração de um plano de melhoria de desempenho:

Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer

figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a

reduzir ao máximo os momentos de pressão.

Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo

prazo.

Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o trabalho

solitário.

Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil

leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano, de:

Agrupar as actividades relacionadas.

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Gestão do tempo

Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o

tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de

trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos

Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a

sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da

tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande

número de pessoas já revela uma menor frescura).

Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia

seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemático e útil é planear o trabalho e o tempo.

Princípios básicos de planeamento de tarefas

Definição de objectivos

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas

acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios.

Cada vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que

orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro de

prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante,

obrigando-nos permanentemente a:

• Orientar o raciocínio e a acção para o futuro;

• Definir exactamente para onde queremos ir;

• Estabelecer prioridades.

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla

REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

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Gestão do tempo

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às

seguintes questões:

• Para onde quero ir?

• O que quero realizar? O que devo evitar?

• Qual é o resultado final que quero alcançar?

• Em que prazo pretendo atingi-lo?

• Que condições tenho que respeitar?

• De que apoios necessito?

A definição de objectivos permite:

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Gestão do tempo

Aumentar a autoconfiança;

Ajudar a produzir mais e melhora o desempenho;

Ajudar a decidir como usar o tempo;

Eliminar e clarificar expectativas;

Aumentar a motivação;

Ajudar a diminuir o stress e a ansiedade.

Em suma quem planeia concretiza mais. Quem não planeia pode ter

sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo irá eventualmente sentir-

se num caos à medida que as condições de trabalho e a competição o forem

cercando cada vez mais.

Organização de horários

Por vezes faz-se confusão entre Planear e Construir horário.

Planear é decidir o que fazer enquanto que construir é decidir quando

fazê-lo. O importante ao fazer um horário é deixar tempo necessário para

cada tarefa e não tempo a mais para o que der e vier.

Os horários devem começar com as tarefas mais importantes do plano

diário. À partida, as estimativas de tempo estão feitas no plano diário.

Um horário funciona como um amigo, é uma preciosa ajuda. Para que o dia

seja rentabilizado não é conveniente desperdiçar as suas melhores horas a

fazer tarefas rotineiras.

Definição de prioridades

De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de

papéis, mas não há dúvida que cada pedaço de papel representa um

esforço do remetente em comunicar connosco.

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Gestão do tempo

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas é dividir os papéis em três

categorias:

1. É possível agir de imediato. Faça o que há a fazer, tome uma nota

à margem e ponha no tabuleiro de saída.

2. É possível começar a agir, mas não concluir a acção. Faça o que

puder fazer, ponha uma nota à margem. Coloque no tabuleiro dos

assuntos pendentes.

3. Memorandos, materiais para ler e pôr a circularem. Se o texto for

pequeno, poderá lê-lo rapidamente. Os artigos mais complexos

poderão ficar juntos e ser lidos durante um “período de leitura”

planeado diariamente. Não retenha um artigo que está em circulação:

se não conseguir acabar de ler e passá-lo à pessoa seguinte no prazo

de 24 horas, faça uma pequena nota solicitando que lho reenviem

quando todas as outras pessoas da lista o tiverem lido. Se não

precisar de guardar o artigo, deito-o fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no próximo memorando que

recebeu, Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocópia

(compare este custo, tanto em termos de tempo como de dinheiro, com o

de uma resposta formal, que vai ter de ditar e que vai ser preciso

dactilografar, verificar, assinar e enviar).

Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um

agrafador à mão?) ao correio que recebe ou aos papéis que envia em vez do

tradicional memorando interno dactilografado.

Como realizar um plano de trabalho?

Recolha de dados

Criar um diário semanal, com o registo horário dos afazeres diários.

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Gestão do tempo

Análise da utilização do tempo

Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como são utilizadas as

horas de trabalho.

Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram

identificadas.

Criar planos de acção

Desenvolver planos de acção específicos para produzir melhorias na

utilização do tempo. No desenvolvimento destes planos deve estar sempre

reservado um espaço para os imprevistos, porque de certeza que eles irão

ocorrer.

Acompanhamento

Algum tempo depois (por exemplo um mês) do inicio dos esforços para

optimizar a gestão do tempo, deve ser feito um balanço sério, por escrito,

para avaliar a evolução e decidir qual o trabalho adicional que deve ser

feito.

Ritmo de Trabalho

Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu

ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é

uma questão muito pessoal. Para trabalhar com eficácia, é essencial

conhecer bem o próprio ritmo. Não ignore o seu relógio interno. Aprenda a

fazer uso dele.

A investigação indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de

atenção e assimilação por volta do meio-dia. O fim de tarde parece

igualmente eficaz. No entanto convém sublinhar que cada pessoa tem os

seus ritmos biológicos e intelectuais próprios.

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Gestão do tempo

Muitos factores entram em jogo: o temperamento, os hábitos individuais e

as condições exteriores. Não se pode generalizar em excesso. O nível de

energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convém

descobrir quando se funciona optimamente e quando se funciona menos

bem.

Assim, compete ao indivíduo observar-se e descobrir as suas horas mais

rentáveis, as horas em que por norma se sente com mais energia e

capacidade de assimilação.

As horas mais rentáveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas

mais complexas. As tarefas mais fáceis ou que exijam menores níveis de

concentração (tarefas rotineiras, por exemplo) podem ser deixadas para

ocasiões de menor frescura.

O padrão de energia pode ser também influenciado pela alimentação. Logo

a seguir a uma refeição pesada, a capacidade de concentração diminui, pelo

que é aconselhável ingerir refeições ligeiras antes de grandes esforços

intelectuais.

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Gestão do tempo

3.Desperdiçadores de tempo

Segundo vários estudos, as perdas de tempo são originadas sobretudo por:

Chamadas telefónicas desnecessariamente longas, repetitivas ou

imprevistas;

Interrupções constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;

Falta de pessoal;

Má percepção das instruções recebidas;

Perfeccionismo em excesso;

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais;

Lacunas de formação ou incapacidades;

Dificuldades e comunicação;

Indefinição de objectivos;

Objectivos demasiado ambiciosos;

Local de trabalho confuso/ desorganizado;

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;

Resistência humana à mudança;

Dificuldade em dizer não;

Insegurança;

Fadiga/ doença.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de factores controláveis

parcialmente, indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma

das actividades desenvolvidas:

Chamadas telefónicas

Preparar a chamada com os pontos a abordar

Cingir-se aos pontos essenciais

19

Gestão do tempo

Pedir para ligar mais tarde

Abordar a questão por e-mail

Escolher a altura do dia mais propícia para efectuar chamadas

(aquela em que houver menos interrupções, que exija menos

concentração ou em que não haja coincidência de prazos)

Interrupções

Arranjar “truques” para eliminar ou reduzir as interrupções:

o Continuando a olhar para o monitor

o Fazendo perguntas fechadas

o Respondendo com monossílabos

o Não parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.

Dizer que a altura não é oportuna

Refugiar-se num local que não favoreça as interrupções

Desviar a extensão para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal

Sugerir a admissão de mais pessoal

Sugerir a colocação de estagiários

Pedir ajuda a um colega

Explicar ás chefias que não será possível ter as tarefas prontas no

prazo estabelecido

Má percepção das instruções

Confirmar o entendimento das instruções recebidas

Pedir explicações, em caso de dúvida

Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso

Não ceder à tentação de:

o Refazer a tarefa várias vezes

o Corrigir tarefas que não sejam da sua responsabilidade

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Gestão do tempo

Dificuldade na gestão de assuntos pessoais

Separar a vida pessoal da profissional

Será preferível abordar o assunto com a chefia, explicando o porquê

da dificuldade de concentração ou dos atrasos

Lacunas de formação ou incapacidades

Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora

Procurar informação

Sugerir a possibilidade de frequentar uma acção de formação na área

Confessar a incapacidade

Em último caso, considerar um pedido de transferência para funções

ou departamentos mais adequados às competências

Dificuldades de comunicação

Utilizar a escuta activa

Certificar-se de que percebeu as instruções e os prazos

Escolher a altura certa para clarificar instruções

Indefinição de objectivos

Pedir esclarecimentos sobre os objectivos, tentando obter dados

concretos sobre prazos e tarefas a executar

Ter coragem de dizer quando os objectivos parecem difíceis ou

inatingíveis

Local de trabalho desorganizado

Organizar o posto de trabalho de forma adequada às necessidades

diárias (pondo os objectos no sítio próprio, inutilizando papel

desnecessário, etc.)

Manter o arquivo em dia

Certificar-se de que dispõe e sabe a localização de todos os recursos

de que necessita

21

Gestão do tempo

Reunir toda a documentação de apoio à tarefa que vai executar

Manter actualizada a lista de referências (competências de outros

departamentos, lista de extensões e telemóveis, organigrama,

identificação e localização das pessoas na organização, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso

Solicitar assistência técnica

Propor a substituição de equipamentos

Resistência à mudança

Esforçar-se por não ficar preso a velhos hábitos e por ver os aspectos

positivos da mudança

Estar aberto à possibilidade de implementar novos procedimentos e

tecnologias

Estar aberto a sugestões

Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de

uma matéria específica e que poderão prestar um auxílio

fundamental à conclusão de uma tarefa num determinado prazo.

Dificuldade em dizer não

Ter a coragem de dizer não quando se sabe que:

o Não se é capaz

o Não se tem tempo

o Não se tem conhecimentos

o A tarefa não faz parte das responsabilidades que lhe foram

atribuídas

O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco

de erro, stress e até doença.

Insegurança

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Gestão do tempo

Fazer um esforço para acreditar que se é capaz, mesmo que se tenha

de pedir ajuda – o pensamento positivo contribui determinantemente

para a execução de uma tarefa com sucesso.

Fadiga/ doença

Reflectir sobre se não será melhor tirar uns dias de descanso ou de

baixa, falando com a respectiva chefia, em vez de continuar a insistir,

com pouco ou nenhuns resultados.

Estratégias gerais para ganhar tempo

Prazos

Anotar os prazos na agenda e verifica-los regularmente.

Tarefas

Fazer uma lista das tarefas a executar, riscando as que se forem

concluindo e acrescentando novas, á medida que surgem.

Relevância

Assegurar-se, antes de iniciar uma tarefa, que se compreendeu a sua

urgência, importância e objectivo.

Tarefas penosas

Executar as tarefas mais penosas mal se chegue ao escritório, sem o

que se tenderá a adiá-las continuamente.

Concentração

Alocar os períodos do dia em que se tem mais facilidade de

concentração, e em que se é menos interrompido, às tarefas mais

complexas. Tal dependerá também da altura do dia em que a pessoa

se sinta mais produtiva.

23

Gestão do tempo

Monotonia

Alternar tarefas monótonas ou cansativas com outras de menor

exigência.

Agrupar

Agrupar as tarefas, tanto quanto possível, por natureza – ex: cópias,

faxes, distribuição de documentação, registo do correio, etc.

Destruir

Inutilizar regularmente os papéis necessários, tendo em atenção o

seu grau de confidencialidade.

Arquivar

Arquivar diariamente para que os papéis não se acumulem,

mantendo as pastas de arquivo bem identificadas e organizadas.

Intervalos

Não descurar a alimentação e fazer pequenos intervalos regulares,

pois a atenção e a capacidade de concentração variam ao longo do

dia, em função da fadiga. Estes cuidados permitem também ajudar a

manter a saúde e a evitar o stress.

Estratégias específicas para ganhar tempo

Evitar o desperdício de tempo, minimizando interrupções

Ex.:

O telefone toca.

- É do escritório do Dr. Morais.

- Posso falar com ele, por favor?

- Lamento, mas o doutor não está.

- Sabe a que horas poderei encontra-lo?

- Não, desculpe, mas não sei. Quer deixar mensagem?

24

Gestão do tempo

- Ah, não. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informação que se pretendia receber não foi

conseguida.

Um inquérito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de

que 60% das chamadas telefónicas não produziam a informação pretendida

à primeira tentativa. Provou também que apenas menos de 10% das

pessoas que ficavam de ligar ligavam de facto.

Com formação adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer

secretária poderá aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma

muito diferente.

- Comprimento (por exemplo: bom dia).

- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais está?

- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.

- É algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?

- Sim, creio que sim. Poderia...

Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas

que estão do outro lado do fio a apresentar-se também. Escapamos, assim,

à desnecessária pergunta “Quem Fala?”, em especial naqueles casos em

que o nosso interlocutor acha que temos a obrigação de lhe reconhecer a

voz.

Sabendo com quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos

transmitir. Podemos dar-lhe, “notícias más” duma forma positiva.

Indicámos-lhe um período durante o qual o Dr. Morais estará livre para

receber e fazer chamadas.

25

Gestão do tempo

É um factor positivo dar liberdade às pessoas para trabalharem com

independência (e não à sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o

desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:

Uma determinada empresa pública está a dar formação especial aos seus

funcionários para atenderem as chamadas dos utentes. O objectivo é

prepará-lo para responderem ao pedido mesmo que a questão não seja com

“aquele departamento”.

Os funcionários ouvem atentamente, anotam a questão, repetem-na para o

utente ouvir e prometem que o caso será resolvido dentro de um

determinado período de tempo. Depois de desligarem vêem qual o

departamento a que o assunto respeita e transferem-no para lá com a

devida urgência.

Desta forma, a empresa acaba com as infindáveis transferências de

chamadas – há menos aborrecimentos, presta-se melhor serviço e poupa-se

tempo.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:

1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso

de essa pessoa estar.

2. Anote o número, indicativo, extensão/departamento e mantenha

essa anotação junto de si.

3. Tome umas quantas notas rápidas sobre o que vai dizer ou pedir.

4. Organize todos os papéis a que necessitar de recorrer.

5. Faça a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.

6. Quando atenderem o telefone:

Diga quem fala;

Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;

26

Gestão do tempo

Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa

percebeu bem.

7. Se não puder obter uma resposta imediata, não fique à espera.

Ofereça-se para telefonar outra vez e combine a hora.

8. Volte a ligar à hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preço das chamadas inter-

regionais, quando mais não seja omitindo as esperas longas e caras. Se as

chamadas forem baratas à noite, evite telefonar de manhã.

Evitar o desperdício de tempo na preparação de reuniões

A fama das reuniões é serem uma das principais fontes de preocupações

por causa do tempo perdido. Mas, se forem bem preparadas e conduzidas,

podem ser a melhor (ou mesmo a única) maneira de discutir com o pessoal

directivas, progressos feitos ou aspectos a reforçar:

Pôr certos factos a descoberto;

Procurar novas ideias;

Tentar mobilizá-los.

A Principal técnica de que a pessoa que está a dirigir a reunião se deve

servir é ser hábil a colocar as questões que vão provocar discussão, não se

afastar do assunto que está a ser tratado, ir resumindo o que é dito, rejeitar

habitualmente tudo o que for irrelevante e convocar pessoas calmas.

Para que servem as reuniões seja produtiva, os participantes deverão:

I. Estar por dentro do assunto a tratar;

Saber qual o objectivo da reunião;

Estar interessados;

Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere à

preparação antecipada para a reunião).

II. Chegar á hora marcada e ir munidos dos documentos necessários.

27

Gestão do tempo

III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista,

dando-lhes corpo:

Não se afastar do assunto;

Estar disposto a escutar as outras opiniões;

Deixar-se influenciar dentro de limites razoáveis.

IV. Ser disciplinado e paciente:

Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e

relatando a sua experiência, duma forma sucinta e no momento

oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a decisão tomada, submetendo-se ao controlo do

presidente e, ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuída dentro

do prazo previsto.

VI. Poderão também revelar a sua capacidade para:

Produzir novas ideias.

Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.

Escutar.

Ajudar a manter a discussão dentro do objectivo previsto.

Pedir esclarecimentos e síntese.

Não deverá permitir-se que se expressem emoções, batalhas

interdepartamentais ou políticas de gabinete, como forma de injectar

“ordens de trabalhos” sub-reptícias na reunião.

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Gestão do tempo

4.Agenda tradicional

A Agenda é um valioso instrumento de planificação e esquematização do

trabalho do Secretariado, daí que não se devam regatear esforços a geri-la

da melhor maneira.

Plano/ agenda semanal

O plano semanal é por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano

diário.

É mais eficaz porque permite uma visão mais abrangente das tarefas e da

altura certa para as executar.

Em primeiro lugar, definir os objectivos. Elaborar tarefas que levam aos

objectivos.

De seguida, é imprescindível estabelecer as prioridades para todas as

actividades. Estabelecer a prioridade centrando-se na tarefa e nunca

urgência.

Um trabalho complexo em mãos deve dividir-se em partes é o melhor.

Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte,

permitindo uma sequência proveitosa para cada conjunto de actividades.

Estipular locais onde é possível elaborar as tarefas. Não esquecer que deve

deixar um tempo a mais para o imprevisto.

Plano/ agenda diário

Após a elaboração do plano semanal, pode-se passar ao plano diário. Em

cada dia estabelece-se os objectivos e vão-se somando outras coisas que

irão aparecendo e que aparentemente têm de ser feitas.

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Gestão do tempo

A melhor hora para planear o dia seguinte é ao fim do dia, o mesmo se

passará com o plano semanal ao fim de cada semana. Sendo possível

avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer. De manhã não há necessidade

dessa preocupação, a memória está fresca porque não houve a

preocupação durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento diário devem especificar as actividades a

desenvolver, que prioridades, o tempo que demoram e horário para cada

tarefa.

Regras a observar na elaboração de um plano:

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos. Fazer

figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de modo a

reduzir ao máximo os momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e longo

prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o

trabalho solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fácil

leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Exemplo:

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Gestão do tempo

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:

Agrupar as actividades relacionadas.

Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocupar o

tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu tempo de

trabalho, deixando os restantes 40% para os imprevistos.

Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em que a

sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve a parte da

tarde para as tarefas de rotina, período do dia em que um grande

número de pessoas já revela uma menor frescura)

Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia

seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia que acaba.

De seguida apresentam-se algumas reflexões sobre atitudes que poderá

colocar em prática para melhorar a gestão da agenda:

Faça uma cópia da agenda das moradas pessoais e profissionais do

seu chefe, acrescentando os clientes que ele contacta mais

frequentemente;

Conserve a agenda 24 horas por dia (por esta razão é muito

importante o seu tamanho, pois devem caber todas as anotações);

Faça as anotações a lápis de modo a que as alterações não afectem a

sua apresentação;

Tenha um controlo total da agenda, pois não é conveniente que a

mesma esteja à disposição de muitas pessoas;

Tenha uma agenda para o chefe (ou duas no caso de ser necessário

uma pessoal e uma profissional) e outra para si de forma a poder

anotar todas as suas tarefas correctamente distribuídas;

Anote as ideias que surjam de forma imprevista e que não podem ser

trabalhadas e pensadas nesse momento;

Anote as alterações, os cancelamentos ou os adiamentos;

Coloque um visto nas tarefas que já realizou.

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Gestão do tempo

5.Agenda electrónica

Nesse caso, sendo informatizada, a agenda apresenta algumas vantagens

em relação à sua congénere em papel. A agenda electrónica permite:

Uma forma interactiva de gestão do tempo;

Uma maior rapidez de consulta, uma maior interligação e exploração

de assuntos afins;

Uma apresentação diária, semanal ou mensal;

Uma possibilidade de transportar a informação para outra pessoa,

outra máquina ou outro documento;

Proceder à alteração de dados;

Visualizar fichas para contactos, assuntos, hierarquização de tarefas,

etc.;

Uma cuidada apresentação do produto final.

Microsoft Outlook

O Microsoft Outlook 2010 oferece ferramentas de gestão de correio

electrónico e agendamento de grande qualidade a mais de 500 milhões de

utilizadores do Microsoft Office em todo o mundo.

Agende compromissos de forma prática e eficaz, partilhe a disponibilidade

do calendário e efectue a gestão da agenda de trabalhos. Com a

funcionalidade Calendário de Correio Electrónico, pode enviar a sua agenda

para outros utilizadores para que possam dispor de tempo para o

compromisso seguinte.

Além disso, a nova Vista de Agenda proporciona uma visualização horizontal

de vários calendários. As novas ferramentas de gestão de calendários

permitem guardar os grupos de calendários utilizados frequentemente para

poderem ser reapresentados rapidamente sempre que necessitar deles.

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Gestão do tempo

O Calendário do Microsoft Outlook 2010 é o componente de calendário e

agendamento do Outlook 2010 e está totalmente integrado com o correio

electrónico, contactos e outras funcionalidades. Com o Calendário, pode:

Criar compromissos e eventos

Organizar reuniões

Ver agendas de grupo

Ver calendários lado a lado

Ver calendários sobrepostos na vista de sobreposição

Enviar calendários para qualquer pessoa por correio electrónico

Publicar calendários no Microsoft Office.com

Subscrever Calendários da Internet

Gerir o calendário de outro utilizador.

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Gestão do tempo

6.Delegação eficaz

É função de uma chefia obter resultados mediante dois recursos básicos –

as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os

membros da equipa é uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de

forma alguma, declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que possa

rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se a qualquer

chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear,

organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta

os objectivos previamente fixados.

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para além

destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias,

uma quantidade enorme da sua energia e do seu tempo?

A delegação, não sendo certamente a solução milagrosa, poderá constituir,

desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

O que é delegar?

Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando

deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar

uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia.

Convém, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade,

responsabilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão

deste mecanismo.

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Gestão do tempo

Para que a delegação seja bem-sucedida, exige-se um razoável equilíbrio

entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido atribuir a alguém

responsabilidade sem autoridade.

É, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade,

na justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.

Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não pode

demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias são sempre, em

última instância, responsáveis por tudo o que se passa nos seus serviços.

Delegar não significa “alheamento” e muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:

Se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegação

e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-se a

facilitar o sucesso do delegado);

Existir uma relação contratual (a chefia chama a si as

responsabilidades próprias em termos de fixação de objectivos,

assumindo os sucessos e os falhanços da equipa).

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Gestão do tempo

Vantagens da delegação

Permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a

sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-lhe

tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais

estratégico que só a si competem, enquanto responsável;

Possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento

atempado;

Melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior

espírito de cooperação;

Prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitando a

admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante

da prática experimentada;

Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o nível

de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente,

contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegação

Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de crenças,

receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que estão

frequentemente na origem da não adopção deste mecanismo. A título de

exemplo:

Sentimento de ameaça

E se ele não é capaz de “dar conta do recado”, o que me acontecerá a

mim?!

Quando a chefia pede a alguém que assuma novas responsabilidades e não

está absolutamente segura da capacidade do “delegado” para o

desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se deixe invadir

por um sentimento de preocupação (nestes casos, efectuar um cuidado

planeamento e mostrar à pessoa escolhida que se confia nas suas

capacidade é crucial).

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Gestão do tempo

Dificuldade em renunciar

Uma dificuldade habitual consiste em a chefia conseguir prescindir de

certas tarefas que gosta de desempenhar, mesmo que estas não sejam

importantes para os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia

não deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

“Não sou pago para não trabalhar”

Crença presente em algumas chefias intermédias, assente na ideia errada

de que pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é

trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e reflexão

construtiva com “sonhar acordado”)!

Ser tolerante é uma exigência

De início, este processo é lento e pode comportar recuos. Na medida em

que o chefe, em alguns casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para

os novos desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda mais

sobrecarregado!

“Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”

A dificuldade resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias

de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do

departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e exigir

relatórios e inspecções constantes.

Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores

colaboradores

O chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal “aprender de mais” e

de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupação de, ao delegar,

estar a acelerar o processo que levará à saída dos seus melhores

colaboradores.

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Gestão do tempo

O que é e o que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida, as

vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”.

A título de exemplo:

Actividades repetitivas;

Operações de menor importância;

Detalhes que ocupam mais tempo;

Actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado.

Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como, por

exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de crises, os

assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da carteira de

clientes importantes.

Tarefas não delegáveis e sua descrição:

Liderança

Essencial para impulsionar e administrar um projecto.

Sistema de recompensas

Estabelecimento de níveis gerais e individuais de remunerações

financeiras e não financeiras significativas

Controlo

Trata-se da responsabilidade pela eficácia de desempenhos mais

favoráveis.

Pessoal

Demonstração de interesse pela carreira e pelo desempenho pessoal,

procedendo a avaliações e tomando decisões confidenciais sobre

promoções, revisões, contratações e demissões.

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Clientes-alvo

Atenção redobrada no relacionamento com estes destinatários.

Estratégia

Estabelecimento de planos para o futuro e selecção de meios para a

sua consecução.

Comunicações

Assegurar a eficiente e regular transparência interna de informações.

Resultados

Avaliar os resultados e a aplicação de medidas correctivas no caso de

desvio das metas propostas.

Plano prático de delegação:

As cinco fases que um qualquer processo de delegação deve respeitar:

1- Aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que vai

receber a delegação;

2- Transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai

delegar) da tarefa delegada;

3- Comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores

importantes para uma boa execução da tarefa;

4- Verificação da existência das condições necessárias à realização

com sucesso da tarefa delegada;

5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, consoante

o nível de desenvolvimento do colaborador).

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Bibliografia

AA VV. Manual de formação: Gestão do tempo, AEP/ PRONACI, 2002

Borges, Maria João, Secretariado – Uma visão prática, Edições ETEP

Faria, Natalina, Gestão do tempo e do stress, manual do formador, Ed.

CECOA, 2005

Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento, Lidel, 2010

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