Negociacao e Conflitos

7/30/2019 Negociacao e Conflitos

http://slidepdf.com/reader/full/negociacao-e-conflitos 1/84

Universidade do Sul de Santa Catarina

PalhoçaUnisulVirtual

2011

Negociação e ConitosDisciplina na modalidade a distância





PalhoçaUnisulVirtual

2011

Design instrucional

Dênia Falcão de Bittencourt

1a edição revista e atualizada

Morgana Aparecida de Matos

Negociação e Conitos

Livro didático



Edição – Livro Didático

Proessora ConteudistaMorgana Aparecida de Matos

Design InstrucionalDênia Falcão de Bittencourt

Assistente AcadêmicoRoberta de Fátima Martins (1ª ed. rev. e atual.)

ISBN978-85-7817-294-7

Projeto Gráfco e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoAdriana Ferreira dos Santos

Alberto Regis Elias (1ª. ed. rev. e atual.)

RevisãoB2B

Ficha catalográfca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.78

M15 Madeira, Paulo César Silva

Fundamentos de logística empresarial e cadeia de abastecimento:

livro didático / Paulo César Silva Madeira ; design instrucional Cristina

Klipp de Oliveira. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.

84 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografa.

978-85-7817-294-7

1. Logística empresarial. I. Oliveira, Cristina Klipp de. II. Titulo.



Sumário

A p r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Negociação: Elementos e Estratégias ImportantesUNIDADE 1 - . . . . . . . . 15

O ConfitoUNIDADE 2 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

O NegociadorUNIDADE 3 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45A mediação e a arbitragem na resolução de confitosUNIDADE 4 - . . . . . 59

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Reerências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Sobre a proessora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . . 79

Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83



CréditosUniversidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância

ReitorAilton Nazareno Soares

Vice-ReitorSebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da ReitoriaWillian Corrêa Máximo

Pró-Reitor de Ensino ePró-Reitor de Pesquisa,Pós-Graduação e InovaçãoMauri Luiz Heerdt

Pró-Reitora de AdministraçãoAcadêmicaMiriam de Fátima Bora Rosa

Pró-Reitor de Desenvolvimentoe Inovação InstitucionalValter Alves Schmitz Neto

Diretora do CampusUniversitário de TubarãoMilene Pacheco Kindermann

Diretor do Campus Universitárioda Grande FlorianópolisHércules Nunes de Araújo

Secretária-Geral de EnsinoSolange Antunes de Souza

Diretora do CampusUniversitário UnisulVirtualJucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Diretor AdjuntoMoacir Heerdt

Secretaria Executiva e Cerim onial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg Machado

Tenille Catarina Assessori a de AssuntosInternacionaisMurilo Matos Mendonça

Assessori a de Relação co m Poder Público e Forças ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Félix Cardoso Junior

Assessori a DAD - Disciplina s aDistânciaPatrícia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCláudia Berh V. da SilvaConceição Aparecida KindermannLuiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

Assessori a de Inovação eQualidade de EADDenia Falcão de Bittencourt (Coord.)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani Pandini

Assessori a de TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)Felipe FernandesFelipe Jacson de FreitasJeferson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpãoTamara Bruna Ferreira da Silva

Coordenação Cursos

Coordenadores de UNADiva Marília Flemming

Marciel Evangelista CatâneoRoberto Iunskovski

Auxilia res de Coorden açãoAna Denise Goularte de SouzaCamile Martinelli SilveiraFabiana Lange PatricioTânia Regina Goularte Waltemann

Coordenadores GraduaçãoAloísio José RodriguesAna Luísa MülbertAna Paula R.PachecoArtur Beck NetoBernardino José da SilvaCharles Odair Cesconetto da SilvaDilsa Mondardo

Diva Marília FlemmingHorácio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Aonso HenkesJanaína Baeta NevesJorge Alexandre Nogared CardosoJosé Carlos da Silva JuniorJosé Gabriel da SilvaJosé Humberto Dias de ToledoJoseane Borges de MirandaLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatâneoMaria Cristina Schweitzer VeitMaria da Graça PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaçaNélio HerzmannOnei Tadeu Dutra

Patrícia FontanellaRoberto IunskovskiRose Clér Estivalete Beche

Vice-Coordenadores GraduaçãoAdriana Santos RammêBernardino José da SilvaCatia Melissa Silveira RodriguesHorácio Dutra MelloJardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJosé Carlos Noronha de OliveiraJosé Gabriel da SilvaJosé Humberto Dias de ToledoLuciana ManroiRogério Santos da CostaRosa Beatriz Madruga PinheiroSergio SellTatiana Lee Marques

Valnei Carlos DenardinSâmia Mônica Fortunato (Adjunta)

Coordenadores Pós-GraduaçãoAloísio José RodriguesAnelise Leal Vieira CubasBernardino José da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora Dayse NunesLetícia Cristina Bizarro BarbosaLuiz Otávio Botelho LentoRoberto IunskovskiRodrigo Nunes LunardelliRogério Santos da CostaThiago Coelho SoaresVera Rejane Niedersberg Schuhmacher

Gerência Administração AcadêmicaAngelita Marçal Flores (Gerente)Fernanda Farias

Secretaria d e Ensino a Di stânciaSamara Josten Flores (Secretária de Ensino)

Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)

Adenir Soares JúniorAlessandro Alves da SilvaAndréa Luci MandiraCristina Mara SchaufertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho EspíndolaFelipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso Ferreira

Indyanara RamosJanaina ConceiçãoJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering MartinsLuana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuíza Koing ZumblickMaria José Rossetti

Marilene de Fátima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosângela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosJaliza Thizon de BonaGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarília Locks Fernandes

Gerência Administrativa eFinanceiraRenato André Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandré PrudêncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRaael Bourdot BackThais Helena Bonetti

Valmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisa eExtensãoJanaína Baeta Neves (Gerente)Aracelli Araldi

Elaboração de ProjetoCarolina Hoeller da Silva BoingVanderlei BrasilFrancielle Arruda Rampelotte

Reconhecimento de CursoMaria de Fátima Martins

ExtensãoMaria Cristina Veit (Coord.)

PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)

Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

Pós-GraduaçãoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

BibliotecaSalete Cecília e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaMarília Ignacio de EspíndolaRenan Felipe Cascaes

Gestão Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitação e Assessoria aoDocenteAlessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane Surian (Capacitação)Elizete De MarcoFabiana PereiraIris de Souza BarrosJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoSimone Zigunovas

Tutoria e SuporteAnderson da Silveira (Núcleo Comunicação)Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte-Nordeste)Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDébora Cristina SilveiraEdnéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste)Francine Cardoso da SilvaJanaina Conceição (Núcleo Sul)

Joice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniKelin BussLiana FerreiraLuiz Antônio PiresMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosMichael Mattar

Patrícia de Souza AmorimPoliana SimaoSchenon Souza Preto

Gerência de Desenho eDesenvolvimento de MateriaisDidáticosMárcia Loch (Gerente)

Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)

Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.)

Aline Cassol DagaAline PimentelCarmelita SchulzeDaniela Siqueira de MenezesDelma Cristiane MorariEliete de Oliveira CostaEloísa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGeovania Japiassu MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJoão Marcos de Souza AlvesLeandro Romanó BambergLygia PereiraLis Airê FogolariLuiz Henrique Milani Queriquelli

Marcelo Tavares de Souza CamposMariana Aparecida dos SantosMarina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMirian Elizabet Hahmeyer Collares ElpoPâmella Rocha Flores da SilvaRaael da Cunha LaraRoberta de Fátima MartinsRoseli Aparecida Rocha MoterleSabrina BleicherVerônica Ribas Cúrcio

Acessibil idadeVanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria RodriguesVanesa Montagna

Avaliação d a aprend izagem

Claudia Gabriela DreherJaqueline Cardozo PollaNágila Cristina HinckelSabrina Paula Soares ScarantoThayanny Aparecida B. da Conceição

Gerência de LogísticaJeerson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Logísitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardão da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens Amorim

Yslann David Melo Cordeiro Avaliaçõe s Presencia isGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

Gerência de Marketing

Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

Relacionamento com o MercadoAlvaro José Souto

Relacionamento com PolosPresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)Jeerson Pandolo

Karine Augusta ZanoniMarcia Luz de OliveiraMayara Pereira RosaLuciana Tomadão Borguetti

Assuntos J urídicosBruno Lucion RosoSheila Cristina Martins

Marketi ng Estratég icoRaael Bavaresco Bongiolo

Portal e ComunicaçãoCatia Melissa Silveira RodriguesAndreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoRaael Pessi

Gerência de ProduçãoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Alberto Regis EliasAlex Sandro XavierAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonçalves Ribeiro

Daiana Ferreira CassanegoDavi PieperDiogo Raael da SilvaEdison Rodrigo ValimFernanda FernandesFrederico TrilhaJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaNoemia Souza MesquitaOberdan Porto Leal Piantino

Multimí diaSérgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber MagriFernando Gustav Soares LimaJosué Lange

Conferência (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto ZuninoGabriel Barbosa

Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.)

Gerência Serviço de AtençãoIntegral ao AcadêmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)Ana Paula Batista DetóniAndré Luiz PortesCarolina Dias DamascenoCleide Inácio Goulart SeemanDenise FernandesFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandãoJennifer Camargo

Jessica da Silva BruchadoJonatas Collaço de SouzaJuliana Cardoso da SilvaJuliana Elen TizianKamilla RosaMariana SouzaMarilene Fátima CapeletoMaurício dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonçalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani Trentin

Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax : (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail : [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual



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Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Negociação eConitos.

O material oi elaborado visando a uma aprendizagem autônomae aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionadosà sua área de ormação. Ao adotar uma linguagem didática

e dialógica, objetivamos acilitar seu estudo a distância,proporcionando condições avoráveis às múltiplas interações e aum aprendizado contextualizado e ecaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, seráacompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” cacaracterizada somente na modalidade de ensino que você optoupara sua ormação, pois na relação de aprendizagem proessores

e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você temà disposição diversas erramentas e canais de acesso tais como:teleone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,que é o canal mais recomendado, pois tudo o que or enviado erecebido ca registrado para seu maior controle e comodidade.Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lheatender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.





Palavras da proessora

Bem-vindo à disciplina Negociação e Conitos!

Passamos boa parte do nosso dia-a-dia negociando. Em nossa vida particular, negociamos com os lhos, pais, cônjuge,amigos e em nossa vida prossional negociamos com chees,clientes e ornecedores. Com o advento da comunicação,

com o estreitamento das relações interpessoais e ainda com agrande variedade de oerta de produtos e serviços no mercado,a negociação aparece como uma habilidade extremamenteimportante para se obter o sucesso em um campo vivencialrepleto de conitos.

O estudo das negociações aparece também como erramentapara o âmbito dos negócios e abrange as mais diversas áreasdo conhecimento: vai desde o marketing até a psicologia

organizacional.No intuito de demonstrar um pouco as variáveis necessárias auma boa negociação é que essa disciplina aparece, objetivandoauxiliá-lo em sua ormação prossional como gestor.

Delicie-se com o estudo da disciplina e o mais importante:aplique-a no seu dia-a-dia.

Bons estudos!

Proessora Morgana Aparecida de Matos





Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento dadisciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer ocontexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual levaem conta instrumentos que se articulam e se complementam,portanto, a construção de competências se dá sobre aarticulação de metodologias e por meio das diversas ormas deação/mediação.

São elementos desse processo:

o livro didático;

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);

o Sistema Tutorial.

Ementa

Conceitos e princípios de negociação. Habilidades donegociador. Estratégias de negociação. A ética da negociação.O processo de negociação. Resultados da negociação.Administração e gestão do conito. Tipos de conitos nasorganizações. Estratégias para a resolução de conitos.



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Objetivos

Os objetivos denem o conjunto de conhecimentos que você

precisa assimilar para o desenvolvimento de habilidades ecompetências necessárias a sua ormação.

Geral:

Conhecer o processo de negociação e resolução de conitos, como intuito de desenvolver habilidades técnicas que capacitem oaluno a implementar sua competência gerencial e empreendedora,

necessárias para sua qualicação prossional como Gestor.

Específcos:

Conceituar negociação.

Identicar os processos e as estratégias de negociação.

Vericar as habilidades de um negociador.

Denir o que é um conito e sua estrutura.

Diagnosticar uma situação conituosa no contexto

organizacional.

Modicar a visão negativa de conitos, observando-os

dinamicamente, na busca de técnicas e métodos para agestão e a solução dos mesmos.

Trabalhar questões práticas relativas à negociação e

gestão de conitos no âmbito das organizações.

Carga Horária

A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula, 4 créditos,incluindo o processo de avaliação.



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Conteúdo programático/objetivos

Conheça a seguir, as unidades que compõem este livro didático

e os seus respectivos objetivos. Atente que estes objetivos sereerem aos resultados que você precisa alcançar ao nal de cadaunidade de estudo.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 - Negociação: elementos e estratégias importantes. (8h/a)

Nesta unidade você aprenderá o que é negociação e qual aimportância dos ganhos recíprocos. Também aprenderá aidenticar as etapas de uma negociação, bem como as estratégiasda mesma.

Unidade 2 - O Conito (6h/a)

Na unidade 2, você aprenderá o conceito de conito e como

identicar esse conito. Também aprenderá sobre a existênciados conitos nas organizações.

Unidade 3 - O Negociador (8h/a)

Ao nal da unidade 3, você terá subsídios para identicar ascaracterísticas de um negociador; como identicar e caracterizaro oponente; além de reconhecer as habilidades que umnegociador deve desenvolver se deseja ter sucesso.

Unidade 4 - A Resolução de Conitos (8h/a)

A unidade 4 abordará o tema: resolução de conitos. Nestaunidade, você aprenderá a diagnosticar o conito, a planejar umanegociação. Aprenderá também a administrar e obter resultadospositivos na resolução de conitos.



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Agenda de atividades/Cronograma

Verique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seusestudos depende da priorização do tempo para a leitura,da realização de análises e sínteses do conteúdo e dainteração com os seus colegas e proessor.

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplinadisponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)



UNIDADE 1

Negociação: Elementos eEstratégias Importantes

Objetivos de aprendizagem

Conceituar negociação.

Identicar os processos de uma negociação.

Estabelecer estratégias de negociação.

Seções de estudo

Seção 1 O que é Negociação e qual a importânciados ganhos recíprocos?

Seção 2 Identique as Etapas de uma Negociação.

Seção 3 As Estratégias de Negociação.

1



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Para início de estudo

Vivemos em um mundo de constante mutação. As relações

interpessoais devem ser cada vez mais estudadas, a m de semprebuscarmos resultados positivos em nosso cotidiano. Com isso, você pode observar que as negociações estão constantemente emnossas vidas, principalmente na prossional.

Para obtermos sempre um sucesso condizente com a nossaatuação prossional como gestores é necessário conhecermos umpouco mais sobre técnicas e estratégias necessárias na conduçãode uma visão positiva de nossas atitudes.

Dessa orma, você iniciará o estudo da disciplina Negociação eConitos, vericando o que vem a ser uma negociação e o que aenvolve.

Pronto para mais um desao?

Seção 1 - O que é negociação e qual a importância dos

ganhos recíprocos?

Inicialmente é importante denir e compreender o que é umanegociação. Esta palavra vem sendo amplamente utilizadano mundo dos negócios, na política e também em nossosrelacionamentos diários com amília e amigos. Pode-se dizer queo mundo em que vivemos está em constante negociação.

O que vem a ser realmente uma Negociação?

Há que se ressaltar que a negociação é multidisciplinar, ou seja,ela abrange diversas áreas de estudo, desde comportamentais, atéáreas mais especícas como administração, marketing, sociologia,psicologia.



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Unidade 1

Entretanto, o que não se pode deixar de observar é que anegociação deve ser desenvolvida a m de que a mesma tenha umresultado de sucesso.

Observe que a obtenção de um resultado de sucesso, não signicasempre obter um “sim”, nem mesmo consiste na habilidade deusar o poder de uma inormação para se tomar uma decisão – anegociação vai além, pois busca principalmente a otimização deinteresses mútuos.

Negociação é um processo, que utiliza estudosespecícos e planejamento, com o objetivo dealcançar um acordo mútuo na resolução de umconfito entre partes envolvidas.

A negociação considerada como um processo envolve alémde meios de comunicação, uma preparação do negociador e odesenvolvimento de um planejamento adequado. O incrementode habilidades aparece juntamente com a organização donegociador através de um oco bem denido no alcance doobjetivo proposto.

Por ser concebida então, como um processo, é necessário ter adenição do objeto da negociação e, principalmente, saber deonde extrair as inormações para seu adequado planejamento econdução.

Quando se ala que uma negociação é um processo, acaracterística intrínseca é que ela acontece em partes bemdenidas. Observe que a negociação não busca apenas o resultado

positivo para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas.Isto porque, se acredita que uma negociação só acontece com aidéia do ganha-ganha e não do ganha-perde.

1.1. A Teoria dos Jogos

Para melhor compreender o que é “ganha-ganha e ganha-perde”em uma negociação, é necessário compreender a Teoria dos

Jogos.



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A Teoria dos Jogos é uma análise matemática de situações queabrangem interesses em conito, com o objetivo de apontar asmelhores opções para se alcançar o objetivo. Ela oi criada na

década de 40, pelo matemático americano John Von Neumanne pelo austríaco Oskar Morgenstern (Te Teory o Games and Economic Behavior) que misturaram a economia e a organizaçãosocial aos jogos de estratégia.

Ela diz que as pessoas, de orma geral, possuem uma ortetendência a satisazer seu interesse individual, sobrepondo-se aointeresse de um grupo, um interesse coletivo.

Você vai ao supermercado e no estacionamento você bate seu

carro, em um carro importado, com o valor de mercado cinco vezes maior que o seu. O que você az? Há uma orte tendênciaa deixar o local, pois ninguém viu você bater no carro. Alémdisso, para você, o pagamento dos prejuízos do carro importadoé bastante alto. Sendo que, para o proprietário daquele automóvelprovavelmente não o seria.

Mas, é em unção de atitudes como essa que muitas vezes, oscustos dos seguros acabam aumentando.

A Teoria dos Jogos constata que confitos deinteresse acontecem por que a regra geral émaximizar, prioritariamente, o ganho individual.

Em uma negociação todos os conitos de interesses devem sermedidos. Os jogos são ligados diretamente à vida em sociedadee, com o advento da globalização e dos meios de comunicação,possuem maior importância na vida das pessoas. A Teoria dos Jogos auxilia no entendimento de casos conitantes que azemparte do dia-a-dia.

Desta orma, constata-se que o comportamento das pessoas estáligado ao resultado, e a Teoria dos Jogos deende que a base parase obter um resultado satisatório é a colaboração.



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Unidade 1

A Teoria dos Jogos é um arcabouço matemáticoque trata das estratégias que se usa quando há“alguém” em confito de interesses com outro

“alguém”. Não tem nada a ver com moralidade,com “bem ou mal”, ou com “certo e errado”. Tem aver só com matemática . Ela trata, simplesmente,de jogadores azendo de tudo para maximizar aschances de um certo resultado.

1.2. O dilema dos prisioneiros

A Teoria dos Jogos possui vários temas, mas é o dilema dosprisioneiros que melhor a identica. Esse jogo oi ormuladoe estudado na década de 50 por matemáticos da Universidadeamericana de Princeton.

A história ctícia consiste no seguinte:

Dois criminosos são presos e interrogados separadamente. Apolícia não possui provas concretas contra eles. A única maneira

de condená-los seria azer com que um acusasse o outro. Apolícia dá aos criminosos a vantagem de escolher uma opção quemais lhes avoreça:

Se os dois permanecerem calados, ambos terão a

liberdade.

O prisioneiro que denunciar o outro ganha a liberdade

e ainda uma soma em dinheiro. Com isso, o outroprisioneiro pegará prisão perpétua e pagará a soma emdinheiro ao seu delator.

Mas, se os dois se acusarem, os dois serão condenados.

Princeton oi a mesma

Universidade de Einsten,

Von Neumann e Jonh

Nash. John Nash oi um

matemático interpretado

por Russel Crowe no lme“Uma Mente Brilhante”.

Ele ganhou o prêmio

Nobel de economia, por

ter ajudado a desvendar

parte da dinâmica desse

tipo de situação, usando

um ramo da matemática

aplicada à Teoria dos

Jogos. Entretanto, no

lme a única menção à

teoria desenvolvida pelomatemático é a cena em

que Jonh Nash convence

seus companheiros a não

conquistar todos a mesma

moça,mas sim distribuírem

seus esorços escolhendo

moças. Através desse

exemplo aplicado, ele

acabou por observar que

a cooperação era a melhor

saída para que todos

ganhassem o jogo no nal.



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Qual seria então, o dilema dos prisioneiros? Qual aescolha lógica?

A melhor opção, obviamente seria a de ambos permaneceremcalados, pois assim eles teriam a liberdade. Todavia, o prisioneiro

A sabe que B está pensando a mesma coisa, e sabendo que nãopoderia conar nele, constata que a melhor saída seria denunciarB. Isto porque se esse se calar, A continuaria livre.

Mas se B também denunciá-lo, A seria condenado de qualquerorma, mas pelo menos não caria sozinho. Por outro lado, B pensa exatamente da mesma orma que A .

Conclusão: ambos acabam pensando logicamente da piormaneira, usando da traição mútua e sendo condenados. A decisãoracional de cada um , leva a um resultado irracional (negativo)para ambos.

Analisando o dilema dos prisioneiros, assim como se podeespecicar em diversas situações, por vezes a melhor decisão

individual pode prejudicar o grupo em sua totalidade. Alémdisso, se a situação alcança muitas pessoas e todos se esorçampara conseguir o melhor para todo o grupo, é comum que umse esorce menos e outros mais, chegando ao nal com o mesmobeneício comum a todos.

Mas qual o interesse em se conhecer a Teoria dos Jogos para umanegociação? É justamente observar que na grande maioria das vezes, principalmente nos relacionamentos diários estabelecidosnas organizações, nos conrontamos com situações em quedecidir nem sempre é tarea ácil.

Compreendendo melhor a teoria dos jogos, destacamos que elaainda trata dos chamados jogos de soma zero, em que nenhumnegociador ganha, pois não há possibilidade de colaboração.Quer dizer que a vitória de um, signica necessariamente aderrota do outro. Não há colaboração, como no exemplo dodilema dos prisioneiros.



21


Unidade 1

Com isso, a intenção é justamente provar que o mais racionalé colaborar. No jogo de soma zero, a relação se dá através doganha-perde. Ao nal, acaba se concluindo que nenhuma

das partes sai ganhando, mas as duas acabam perdendo,transormando-se num jogo com o resultado perde-perde.

Imagine um nal de campeonato de utebol em que a partida será resolvida através de um pênalti. O batedor quer que o goleiro pense que ele vai chutar num certocanto, e então, chuta no outro. O goleiro, por sua vez,quer azer com que o batedor acredite que ele se lançará para um certo lado, e ele se lança para outro. Em jogosde soma zero, jogadores (um ganha e outro perde)

racionais têm que blear.

Desta orma, concluímos inicialmente que no mundo dosnegócios e da gestão de organizações, a melhor saída é justamente entender o posicionamento dos jogadores, de orma aproporcionar uma negociação com resultados mútuos satisatóriose colaborativos. Os jogos de soma zero, explanados aqui atravésdo dilema dos prisioneiros, esclarece que a busca por resultados

individuais, muitas vezes levam ao racasso da solução dosconitos existentes.

Seção 2 - Identifque as etapas de uma Negociação

Na seção 1, você pôde observar que por meio do estudo dos jogos que envolvem as negociações e, principalmente através do

comportamento das pessoas envolvidas é que uma negociação terásucesso ou não. Mas trabalhando eetivamente com a negociação,como sendo nosso ponto alto de estudo, não se pode deixar delado que os atores de conquista, de persuasão da outra parteestão intimamente ligados ao resultado satisatório.

Na prática, a negociação tem o processo como uma característicaintrínseca, entretanto este deve envolver diretamente aexibilidade, a comunicação, o poder e a inormação.



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Dessa orma é extremamente importante considerarmos em umprocesso de negociação:

a identicação dos aspectos em comum para as partes

envolvidas;

vericar os interesses em questão;

buscar a manutenção do oco voltado para as soluções, e

não para os conitos ou problemas;

ocar na cooperação e nos beneícios para as partes;

observar e avaliar as variáveis envolvidas no processo de

negociação;analisar o melhor momento para a tomada de decisão;

registrar o acordo eito pelas partes.

Assim, um processo de negociação sempre deve ter objetivostangíveis, a m de que os resultados desejados tenham o impactoalmejado pelas partes. Para isso, a orientação e busca dos atos éextremamente importante.

Quais são as etapas da negociação?

Segundo ACUFF (2004), as negociações devem cumprir asseguintes etapas: orientação e pesquisa; resistência; reormulaçãodas estratégias; discussões diíceis e tomada de decisões; acordo;seguimento.

A seguir, acompanhe cada etapa em detalhe para compreendê-lasmelhor:

1. Orientação e pesquisa

É a ase inicial que muitos dos negociadores deixam de lado.A busca de inormações é extremamente importante para se

conhecer o objeto de negociação, bem como seu ambiente e asquestões envolvidas.



23


Unidade 1

Esta etapa consiste principalmente na busca por conhecimento,como por exemplo: o estudo da organização envolvida, ohistórico das negociações semelhantes anteriores, a vericação do

poder que seu parceiro de negociação possui em sua organizaçãoou mesmo no meio em que está inserido.

Esta ase inicial também compreende o Planejamento. O êxitode uma negociação depende de um planejamento bem elaborado.Para tanto, há a necessidade de examinar interesses e denirmetas, bem como identicar quais serão os interesses e objetivosdo outro, através da coleta de inormações necessárias, com ointuito de se prever possíveis impasses e buscar a maneira deevitá-los e superá-los.

Eetivamente devem se programar as apresentações na mesa denegociação. Através do planejamento ainda, pode-se ter uma visão geral da situação para então denir os assuntos a seremabordados, no intuito de estabelecer as prioridades.

Não se deve, entretanto, deixar de lado a criação de um ambienteavorável à negociação, a m de reduzir eventuais tensões, paraacilitar a busca pelo consenso e pela cooperação.

2. Resistência

Há que se considerar que em uma negociação pode haverresistência por parte do outro negociador. A resistência existe atémesmo para caracterizar a importância relativa da negociação.Se o seu oponente não apresentar certa resistência, você deve vericar qual a real importância do objeto que está sendo

negociado. De qualquer orma, é importante se preparar paraenrentar a resistência, buscando ormas de quebrá-la. Isto éalcançado ao assumir posições, buscando sempre ter um pontode vista lógico, debatendo e argumentando seus motivos. Éimportante também ser compreensivo com o outro negociador,e isso se dá através do conhecimento proundo do mesmo e doobjeto da negociação.



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3. Reormulação das estratégias

Você sempre deve elaborar estratégias de negociação, antes

mesmo de partir para o processo em si. Entretanto, novos atorespodem surgir durante o processo e você deve estar preparado paraenrentá-los, inclusive reavaliando as estratégicas previamenteestabelecidas.

É possível trabalhar a reormulação de estratégias a partir daintrodução de dados novos, da redenição de algumas questões,mas principalmente, através da eetiva reavaliação das estratégiasoriginais.

A próxima seção de estudo tratará especicamente da ormulaçãode estratégias de negociação, as quais servem principalmente, para estabelecer a resolução dos possíveis confitos ou problemas que surgem.

4. Discussões diíceis e tomada de decisões

Todo o negociador deve concentrar seus esorços nas reais

necessidades das partes envolvidas no processo. Quando umadiscussão está diícil, o objetivo maior é buscar o real motivo doque se está negociando. Este é o momento exato para se tomardecisões com base eetiva na busca por resultados recíprocos:ganha-ganha, ou seja, deve-se criar alternativas de ganhomútuo perguntando-se o que a outra parte pode ganhar com anegociação.

É extremamente importante tanto nas discussões, quanto natomada de decisões, explorar e compreender todas as variáveisenvolvidas, a m de claricar pontos obscuros na intenção desuperar impasses existentes.

5. Acordo

Aqui é o momento de traçar todos os detalhes da negociação egarantir a compreensão dos mesmos por todos os envolvidos. Os

negociadores raticam o acordo com suas organizações.



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Unidade 1

Dessa orma, são atores que envolvem o acordo:

busca de áreas de entendimento;

revisão de todo o processo de negociação, a m de

garantir a compreensão mútua do que oi acordado;

revisar e redigir o acordo;

recapitular os beneícios mútuos alcançados com a

negociação.

6. Seguimento

Esta etapa é primordial para o alcance do sucesso de umapróxima negociação e muitas vezes ela é esquecida. Logo apósdo acordo rmado, é necessário manter um bom relacionamentocom seu oponente, enatizando que a sua tomada de decisãooi acertada e que ambos zeram bons negócios. Enatizar umrelacionamento é também uma chave para o sucesso de umanegociação.

Desta orma, o seguimento consiste em supervisionar aimplementação do acordo negociado e destacar realmente que você acaba de azer um bom negócio.

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro oi negociar a dívida externa com James Baker III, então Secretáriodo Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que é pior de tudo, o pouco que oi preparado vazou. Quandocomeçou a alar o Secretário americano que, em virtude

do vazamento, já conhecia a proposta, interrompeu:“Com esta proposição não dá nem para começar”.O ministro brasileiro que não tinha nem um planocontingencial, cou sem ação e não pode azer nadaalém de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendovexame. Agora vem a ironia da história. O ministrobrasileiro tinha algumas proposições interessantes, quemais tarde, com outro nome oram adotadas. Assim, denada adianta ter boas idéias e propostas se você nãozer bem o dever de casa, que é a preparação. Você nãoencontrará as ormas de azer suas idéias serem aceitas.

JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY, J.A. Negociação: oCaminho do Sucesso. http://www.institutomvc.com.br/



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Seção 3 - As Estratégias de Negociação

Através do conhecimento adquirido na seção 2 sobre o processo

de negociação, chegou o momento de você conhecer as principaisestratégias para se obter o almejado sucesso.

Você observou que, desde o início da disciplina e, por meio do estudo da eoria dos Jogos, é considerado como melhor meio de sucesso negocial,objetivar o relacionamento ganha-ganha .

É muito importante você entender inicialmente o que vem a seruma Estratégia.

Estratégia é um recurso a m de assegurarpredeterminados posicionamentos da negociação,exigindo simultaneamente o engajamento porparte dos elementos da organização para que osobjetivos denidos sejam alcançados.

Muitos autores destacam as estratégias de negociação de ormasdierentes. Para ns deste estudo, considere importantes asseguintes:

a) Planejamento

O Planejamento aparece como uma estratégia de negociação,pois, quanto mais enático e detalhado ele or, melhor. Sabe-seainda que muitos negociadores nem azem seu planejamento

antes de iniciar uma negociação. Dessa orma, o planejamentodeve envolver o maior número de questionamentos possíveis, que vão desde questões pessoais especícas sobre o outro negociador(como seu estado civil, seu lazer, sua personalidade, sua cultura)até o conhecimento sobre o negócio e o objeto de negociação emsi (como o produto, o serviço, os preços, a orma de organização eadministração de uma empresa). Não se pode deixar de observar justamente negociações anteriores (sucesso ou racasso dasnegociações anteriores) e o estudo eetivo de seus resultados.



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Unidade 1

b) Método “Ganha-ganha”

Não é tarea ácil buscar o entendimento entre duas partes

com objetivos distintos. É relevante o estudo e o planejamentoanterior, a m de que a busca de um objetivo comum sejaalcançado. Mas os objetivos nem sempre serão os mesmos, epor isso, há que se encontrar meios de ampliar os objetivos,gerando a interseção do que é almejado pelas partes envolvidas,com o intuito de que todos saiam ganhando em uma negociação(assunto explorado na explicação sobre a Teoria dos Jogos).

Foi matematicamente comprovado que, em um relacionamento

onde apenas um componente sai ganhando, aparece, na realidadeo resultado nal em que todos perdem, de uma orma ou deoutra.

c) Linguagem simples e acessível

É extremamente importante observar a linguagem de seuinterlocutor e adaptá-la a sua própria realidade. Isto porque, para

se ter clareza no nal da negociação é importante desenvolveraptidões de comunicação. Quando alamos em linguagemsimples e acessível, não estamos apenas citando a ala, issoenvolve também os possíveis documentos, a apresentação (quepode ser através de maquetes, projeções, mostra de projetos, entreoutros).

d) Perguntas e atenção às respostas

Considera-se primordial, envolvendo ainda a questão estabelecidacom a comunicação, que não quem dúvidas remanescentes noprocesso de negociação. Assim, o velho ditado que diz “perguntarnão oende”, é verdadeiro quando se trata de negociação:pergunte e que sempre muito atento às respostas de seusinterlocutores, nelas por vezes, encontra-se a chave para o acordosatisatório.



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e) Separe as pessoas do problema e identifqueclaramente o objeto de negociação

Muitas vezes os negociadores são pessoas que estão representandoalguém, uma organização, que por sua vez, possuem objetivosinternos comuns. É undamental não conundir a relaçãointerpessoal com o problema, com o objeto a ser negociado. Lidardiretamente com o objeto, mantém uma boa relação de trabalho.Com isso, o negociador deve undamentar seu relacionamentocom o outro em percepções exatas, com uma comunicação clara eprincipalmente, com uma visão voltada para o uturo. Com isso,o oco da negociação rma-se no enrentamento do problema, e

não das pessoas.

) Estabelecer critérios objetivos

É undamental iniciar uma negociação conhecendo os critériosde possibilidades a serem alcançadas. Nunca participe de umanegociação, embasado apenas em sua vontade. Uma negociaçãodeve ser embasada em princípios e critérios justos, e também na

ponderação dos atores que inuenciam diretamente na tomadade decisões. Assim, uma boa decisão em uma negociação deve terembasamento nos critérios e nunca na pressão exercida por umadas partes.

Desta orma, para a boa aplicação das Estratégiasde Negociação, um negociador deve, além de azerpreviamente a análise dos atos e o planejamento:

1. Identicar o problema a ser resolvido;

2. estabelecer o objetivo da negociação, ou seja,denir o que se pretende solucionar;

3. separar as pessoas do problema;

4. concentrar-se nos interesses;

5. buscar alternativas de ganhos mútuos



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Unidade 1

Agora que você realizou a leitura das seções desta unidade,realize as atividades propostas e pratique os novosconhecimentos.

Síntese

Nesta unidade, você pôde conhecer o processo de negociação etambém as estratégias a serem adotadas pelo negociador parabuscar o sucesso no resultado nal de seu processo de negociação.

A questão proposta sobre a Teoria dos Jogos e a importância deseu entendimento coincide com a busca constante e moderna dese alcançar objetivos mútuos, mas nem sempre comuns entre aspartes, enatizando a cooperação e não simplesmente as vontadesimperativas.

Muitos são os exemplos em nosso cotidiano, pois constantementeestamos em negociação. A aplicabilidade de estratégias bemposicionadas e principalmente, a ênase no planejamento azemcom que os negociadores tenham maior segurança na busca por

alcançar os desaos diários.

Uma vez nalizado o estudo desta unidade, o tema da próxima éConito.



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Atividades de auto-avaliação

Leia atentamente as questões propostas e responda:

1) Em que consiste a negociação?

2) Explique e exemplique o que é a Teoria dos Jogos.

3) Por que se consideram extremamente relevantes para o sucesso deuma negociação a pesquisa e o planejamento antecipados?



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Unidade 1

4) Qual o procedimento correto para uma negociação diícil?

5) De acordo com a seção 3, destaque uma estratégia de negociação e

comente-a.

Saiba mais

Se você cou interessado em conhecer mais detalhes sobre odilema do prisioneiro, sugere-se a leitura de:

ACUFF, Frank L. Como Negociar qualquer coisa comqualquer pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. São Paulo:Senac, 2004.

PROUDSTONE, William. Prisoner’s Dilemma: John VonNeumann, Game Teory and the Puzzle o the Bomb. AnchorBooks,1992.





UNIDADE 2

O Conito


Denir o que é um confito

Estabelecer a estrutura de um confito

Diagnosticar e identicar um confito

Seções de estudo

Seção 1 O que é um confito e como identicá-lo?

Seção 2 O confito nas organizações.

2



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Sabemos da importância da negociação.

Entretanto, na maioria das vezes a negociação abrange aresolução de conitos.

O homem é um ser conitivo por natureza. As relaçõesinterpessoais, por sua vez também caracterizam a existência deconitos.

Com o intuito de acilitar o reconhecimento de um conito epartir para a negociação, você verá como surge um conito e

quais as partes envolvidas no mesmo.

Bons estudos!

Seção 1 - O que é o conito e como identifcá-lo?

Por intermédio de seus estudos, você reconheceu o que é um

processo de negociação, como ele acontece e a importância debuscar a cooperação entre as partes envolvidas.

Acontece que, na grande maioria das vezes, as negociaçõessurgem para buscar a resolução de conitos existentes. Mas o que vem a ser um conito?

Um confito consiste em um embate, umadiscussão, uma luta; pode ainda simbolizar

elementos de oposição em um jogo de orças, masele é, antes de tudo, uma relação interpessoal,consistindo em uma orma de interação social.

Para car um pouco mais claro, o conito geralmente surge dequestões de discordância de objetivos, de opiniões ou mesmopor oposição e incompatibilidade entre as partes envolvidas noconito.



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Unidade 2

Entretanto, há que se ressaltar que um conito é consideradocomo tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve umaação eetiva sobre a parte B, tornando-se necessária a sua reação,

ou seja, o conito só existe a partir de um movimento de ação ereação. (SILVA, 2006.).

Ainda para especicar o que é um conito, vale destacarHamptom (1991,) que diz que conito é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte rustrou ou vairustrar seus interesses.

1.1. A origem dos conitos

Inicialmente, ao se alar em negociação, logo se imagina que amaioria delas trata eetivamente da solução de conitos. Paraalguns, há ainda que se destacar que a origem das negociações sedá através do estabelecimento de conitos. Considera-se para issoque se não houver nenhum tipo de conito, não haveria nenhumtipo de negociação.

Mas, uma orte característica da origem dos conitos é aexistência de grupos ou mesmo de partes oponentes. Observe:

... as organizações constituem-se em verdadeiras arenas paraconfitos individuais ou grupais, nos quais os participanteslutam por recursos limitados, possibilidades de progressona carreira, privilégios e outras recompensas que possamser proporcionadas pela empresa. Os confitos entregrupos são muito comuns, tanto dentro quanto ora dasorganizações. Segundo Hampton, (1991) o confito podesurgir da experiência de rustração de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas.

A seguir, a parte rustrada interpreta a situação projetandosuas conseqüências, passando a comportar-se à luz dasituação imaginada. A outra parte envolvida reage a estecomportamento, com base em suas próprias percepções econceituações da situação, que podem ser bem dierentesdaquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se então,os resultados do confito, que podem ser de naturezacompletamente diversa para cada um dos negociadores,ou seja, um ciclo de rustrações ocorre em virtude damá interpretação ou incompreensão dos interesses ounecessidades das partes, azendo com que cada um interprete

a situação a se modo. (MARTINELLI e ALMEIDA,1998).



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Assim, pode-se dizer que um conito surge das divergências deobjetivos e/ou metas entre grupos ou partes dierentes, havendoa necessidade de uma ação e reação, ou seja, se a parte A possui

um objetivo dierente da parte B, mas a parte B não se sentiuaetada, então não há um conito entre eles.

Assim, as causas das origens dos conitos podem ser:

Competição por recursos limitados;

choque de valores e culturas dierentes;

denir responsabilidades indesejáveis a quem irá executá-

las;

mudanças que geram medo e desconança.

1.2. Quais são as partes de um conito?

Para se reconhecer a melhor orma de resolução, o objeto central

do conito e planejar a negociação, é importante caracterizar aspartes envolvidas no mesmo.

Segundo Silva (2005), as partes de um conito são:

Primeira parte : é aquela que inicia um conito e oinstitui em termos legais.

Segunda parte : é a oponente da primeira. Consistena parte aetada. É a segunda parte que estabelece a

existência de um conito, ao assumir suas implicações,considerando as ações da primeira parte.

erceira parte : são aqueles que estão ora do processode ormação do conito entre a primeira e a segundaparte, mas que de alguma orma estarão envolvidos emalgum momento no processo de resolução de conitos.Geralmente consistem em gestores, ou árbitros emediadores.



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Unidade 2

Parte intermediária direta : az parte do conito emuitas vezes constituem a equipe técnica, ou seja,é composta por aqueles que buscam e geram as

inormações para constituir a resolução dos conitos.Parte intermediária indireta : não az parte do conito,mas é aetada indiretamente através dos resultados danegociação.

Através do conceito do que vem a ser um confito,de sua origem e também da identicação de suaspartes, você seria capaz de identicar um confitoem sua organização?

Observe o exemplo:

Sua empresa produziu um sosticado sotware destinadoao gerenciamento de grandes eventos e congressos. Após eetuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamoude mau uncionamento do produto. Entretanto, suaempresa antes de colocar o produto a venda, constatou

que o mesmo não possuía as alhas que o cliente estavaalegando ter. O gerente de desenvolvimento do produtoirá testá-lo novamente e entrar em contato com o cliente para resolverem o assunto.

Objeto do confito: Falha no sotware para eventos.

Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o sotware.Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.

Parte Intermediária Direta: O gerente do produto que irábuscar a causa e a solução do confito.

Parte Intermediária Indireta: Os uncionários da empresaque desenvolveram o sotware e os participantes doevento no qual o produto deveria estar uncionando.

1.3. A natureza dos conitos

Sabe-se que as organizações, de orma geral, são ontesinevitáveis de conitos. Desta orma, para compreendê-losmelhor, é importante destacar a natureza dos conitos.



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Inicialmente é importante destacar que a natureza dos conitosé dierente de sua origem, isso porque um conito se origina dacontraposição de objetivos, ideais ou metas. A natureza consiste

em denir quais seriam esses objetivos ou metas, que geraram oconito.

Assim, a natureza dos conitos pode ser denida:

Quanto aos comportamentos1. : observe que háinuência direta do comportamento das partes quegeram um conito, podendo se estabelecer através docomportamento os conitos de interesse, os conitos deopinião e até mesmo alhas comportamentais conitantes

(como quando alguém extremamente agitado ca irritadocom o calmo comportamento de seu oponente);

Quanto aos contrários2. : os contrários simbolizamdiretamente os conitos individuais, hierárquicos, raciais;entre instituições e organizações, estabelecendo por vezesuma relação de orça e poder entre as partes;

Quanto aos momentos de ação3. : os momentos de açãosão gerados diretamente sobre os atos, as causas, osmeios e os valores que predominam como objetivos entreas partes.

Verica-se que o conito é o resultado das dierenças de ações,atitudes, crenças, pensamentos e ainda da diversidade de sistemase estruturas sociais.

Com isso, na grande maioria das vezes, o conito é conexoa ocorrências negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles

podem servir como oportunidades de mudança, de crescimentomútuo, bem como para aquisição de habilidade de negociaçõesconstrutivas – o ganha-ganha.



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Unidade 2

Seção 2 - O conito nas organizações

Como você pôde vericar na Seção 1, os conitos envolvem

aspectos técnicos e aspectos comportamentais.

A existência de conitos, no âmbito de uma empresa ouorganização e como lidar com eles, abrange principalmente aquestão de evitá-los ou tentar uma negociação.

Um conito será positivo em uma organização se a partir delehouver um relativo aumento de produtividade ou mesmo se eleuncionar como um meio para se alcançarem objetivos e metas.

Além disso, observe o que Junqueira (2006) ala sobre o pontopositivo de um conito:

Podem ser os confitos comparados às dores noorganismo humano, se proveniente das maisdiversas enermidades. Haja vista que o índice demortalidade agravar-se-ia, acentuadamente, jáque as pessoas não disporiam de sinal de alertaquanto às disunções orgânicas. Do mesmo modo

que a dor pode ser aliviada por ação de adequadaterapêutica, o confito se or pronta e ecazmentetratado - poderá também ser reduzido oueliminado. Caso contrário, tal como ocorre coma dor, é passível de apresentar agravamentoou, talvez, exigir procedimento mais radical, aexemplo de cirurgia médica.

Desta orma, constata-se que o conito pode ter um papel de

sensor do que está errado em uma organização, motivando aspessoas e grupos envolvidos a resolver os problemas apresentadose descobertos através da existência de um conito.

Com isso a mobilidade na busca de soluções acaba por inuenciardiretamente na condução da busca de novas inormações, além detrazer um equilíbrio de poder entre grupos dierentes.

Por outro lado, um conito pode ser negativo se zer com quehaja perda de motivação para o trabalho e se tornar uma situação

com desperdício de esorços.



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O conito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado,causando tensão e inuenciando diretamente no comportamentoe na inter-relação pessoal.

Dessa orma, o sucesso na resolução de conitos acabaacontecendo quando as partes envolvidas têm uma atitudecolaborativa, se dispondo a negociar na busca de objetivoscomuns para solucionar o problema.

O conito não é solucionado, enatizando seus pontos negativos.A partir do momento em que as partes orçam o acordo, colocam“panos quentes” para disarçar os problemas, buscando apenasseus objetivos individuais ou ainda podem proceder a uma

retirada estratégica.

Observe a co-relação existente entre colaboração, negociação eorça na resolução de conitos, estabelecida por Carlos Aquiles Junqueira (2006).

É a colaboração uma consistente técnica de soluçãode confito, à exceção do método da orça, que podesobrepujá-la. A orça por seu turno, revela-se numa

decidida técnica, aora os casos em que a outra partea ela recorre. O meio-termo (negociação) cede aosolucionador de problemas (colaborador); ou aqueleque orça. Mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes”; ou com que seretira.

O de “panos quentes”, por sua vez, prevalece sobre oque se retira, mas se submete ao conronto a orça anegociação. A retirada cede a todas as outras ormasde solução de confito, exceto à própria retirada. Partedo trabalho do gerente e dos principais integrantesde uma equipe de trabalho consiste em administrar oconfito.

Para os gestores, é extremamente importante conhecer e detectarum conito, principalmente em suas ases iniciais. Isto porquecabe aos administradores e gestores a tarea de identicar asdierenças, o objeto e a natureza do conito, a m de vericar amelhor orma de solucioná-lo.



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Unidade 2

O bom gestor aplica as modalidades de resolução de conito maisadequadas. Entretanto, deve se planejar e observar os conitos,para sempre tirar o máximo proveito da situação conitante

em beneício dos objetivos da empresa, sem inuenciarnegativamente nos objetivos do seu oponente.

Agora que você acompanhou a leitura desta unidade, parapraticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas aseguir.

Síntese

A Unidade 2 que você acabou de estudar, englobou diretamente aconstituição de conitos existentes.

Vale ressaltar que a origem de um conito se dá por meio de umaação e reação que envolve as partes que interagem diretamentenele.

Assim, destacar as partes de um conito, observando a parte que

o inicia, passando por seu oponente, seu negociador e chegandoàs partes que acabam indiretamente aetadas por eles, é deextrema importância para que um bom administrador se tornetambém um bom mediador de conitos.

Não se pode deixar de destacar, entretanto, que a naturezados conitos se dá não só pelas dierenças entre as pessoas e asinstituições, mas também através de atitudes comportamentaisdas partes nele envolvidas.

Constata-se, portanto, que os conitos são gerados em relaçõesinterpessoais e que o bom dirigente busca constantementeconhecê-los e ainda administrá-los de orma positiva, tanto parasua empresa, quanto para o seu oponente.



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Leia atentamente as questões propostas e responda:

1) Observe sua vida cotidiana e identique um confito. Para que quemais clara sua identicação, destaque:

a. O objeto de confito.

b. A natureza do confito.

c. As partes envolvidas no confito.



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Unidade 2

Saiba mais

Se você cou interessado em conhecer mais detalhes sobre oconteúdo desta unidade, e outros pontos de vista, sugerimos aleitura de:

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de.Negociação e solução de conitos: do impasse ao ganha-ganhaatravés do melhor estilo. Capítulo 2: Conito. São Paulo: Atlas,1998. 159 p.





UNIDADE 3

O Negociador


Ao nal desta unidade você terá subsídios para:

Vericar as habilidades de um negociador;

Denir as características de um negociador de sucesso;

Observar as características do oponente para aprimoraro processo de negociação.

Seções de estudo

Seção 1 Quais as características de um negociador?

Seção 2 Como identicar e caracterizar seuoponente?

Seção 3 As habilidades que um negociador devedesenvolver para o sucesso.

3



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Todos negociam a vida inteira e a todo momento, mesmo sem ter

a noção de que estejam negociando.

Reconhecer um negociador é o primeiro passo para se obterresultados de sucesso quando da resolução de conitos oumesmo na busca por melhores resultados para sua empresa ouorganização.

Assim, essa unidade é importante por destacar as característicaspessoais e principais que um negociador de sucesso deve ter.

Vamos ver se você se enquadra na postura de negociador?

Seção 1 - Quais as características de um negociador?

As características de um negociador perpassam porpeculiaridades técnicas e comportamentais.

Ao se tratar das questões comportamentais muitas são asdiculdades: egos sobrepostos, emoções negativas, posiçõesrígidas e extremamente competitivas, alta de simetria e poder ealta de preparo.

Para trabalhar com situações de conito, não se pode deixarde considerar que as mesmas causam reações que envolvem oracional e o emocional do indivíduo.

Muitos são os autores que, ao longo do tempo, buscamcompreender e descrever o perl dos negociadores.Entretanto, para ns deste estudo, acompanhe a seleção depers de negociadores enquadrados por Casse (1995 apudMARTINELLI; ALMEIDA, 1998):



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Unidade 3

O eetivo • Conhece detalhadamente os fatos e os explora;

• Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as declarações feitas durante anegociação;

• Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e ainda forneceinformações complementares;

• É preciso nas informações cedidas.

Observa-se que os negociadores efetivos mantêm seu enfoque na pesquisa e na comunicaçãoecaz. Mas, por vezes podem parecer insensíveis às reações emocionais e aos sentimentos daoutra parte. Com isso, a probabilidade de perda de detalhes preciosos em uma negociação,mesmo com toda a inormação que possui, podem ser deixados de lado.

Ás vezes os negociadores efetivos podem ainda argumentar contra os próprios membros de seugrupo (em uma negociação conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com que ele que susceptívelao jogo de negociações.

Além disso, o eetivo pode ser considerado o “durão” da negociação, isto porque geralmente elese apresenta rme e determinado, com uma meta clara a alcançar. Ele não se intimida com aspressões e mostra-se muito crítico.

O analítico É o mais lógico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes mostrando-se frio epouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a estratégia planejada está sendoimplementada corretamente. Sua estratégia pode ser adaptada, se or necessário, mas oanalítico geralmente negocia a agenda da reunião estabelecendo as regras da mesma. Équestionador e faz perguntas à outra parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da suaposição.

O lado negativo do negociador analítico é que ele busca demasiadamente argumentos e contra-argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da negociação, isto porque a lógica não é aúnica resposta das negociações.

O relativo • Facilita as relações entre os membros dos grupos de negociação;

• Estabelece boas relações com as partes;

• É sensível às reações dos negociadores;

• Examina as fraquezas do oponente.

Os relativos são os tipos mais calorosos de negociadores. Sempre simpáticos, pacientes eotimistas. Entretanto, não estabelece claramente seus objetivos e acabam perdendo o ocoda negociação por se envolverem demasiadamente com o lado humano. Perdem a visão daestratégia traçada podendo inclusive, revelar informações vitais.

Quadro 3.1 - Pers de Negociadores

Fonte: Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).



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Você se encaixa em alguma das descriçõesanteriores?

Ao explorar ainda mais o perl de um negociador, em matéria comportamental, pode-se ainda destacar algumas característicasque se deve possuir, as quais são:

Ética – constitui o conjunto de valores, na maioriaconstrutivos, que a pessoa possui desde a sua ormaçãocomo o respeito ao oponente e ao objeto da negociação, aintegridade e o senso de justiça e responsabilidade.

Empatia – essa é uma característica que além de sernata em muitas pessoas, pode-se desenvolver ao longodo tempo, pois abrange a paciência, a exibilidade, e acapacidade de lidar com as dierenças.

Inteligência racional – a educação ormal, a capacidadede preparação e de busca contínua por apereiçoamentoresulta na inteligência racional, adquirida pelonegociador.

Ao analisar o perl da maioria dos negociadores, eainda observar seus aspectos comportamentais, oque você acha que seria o ideal?

Esta pergunta é diícil de responder, entretanto, é sabido queum bom negociador deve ter as características positivas, tanto doperl, quanto dos aspectos comportamentais. Em consonânciacom essa armação, observe as características estabelecidaspor Carvalho (2006), do que vem a ser um bom negociador.Aproveite para estabelecer tais características como dicas para seuapereiçoamento pessoal.



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Unidade 3

Um excelente negociador deve possuir:

1. Bom relacionamento interpessoal - simpatia ebom humor.

2. Boa habilidade de comunicação – usarlinguagem simples, correta e atualizada, semexageros nem exibicionismos. É importantevalorizar o ouvir mais e alar menos. Cuidar como excesso de “ranqueza” que muitas vezes estárelacionada à agressividade, ao alar sem pensar.

3. Boa postura e apresentação – respeitar asdierenças culturais e estar adequado ao ambientede negociação.

4. Ser proativo – procurar mudar e buscar soluçõespara os confitos, não “aceitar as coisas como elassão” e não ser acomodado.

5. Ser criativo – viabilizar novas idéias, novasalternativas e soluções.

6. Saber planejar – ter o hábito de estabelecerobjetivos, metas e traçar estratégias para alcançá-los.

Por outro lado, observe o contraponto, ou seja, o que um bomnegociador não deve possuir como característica. O Sebraeestabeleceu o comportamento negativo dos negociadoresbrasileiros, observe:

Os Pecados do Negociador Brasileiro:

Prende-se a detalhes e esquece o todo.

Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte.

Evita o conito, em vez de administra-lo.

Cona demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociação.

Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento.

Não cumpre prazos ou promessas e com isso, perde credibilidade.

Preocupa-se apenas com o seu lado.

Ignora as diferenças e desrespeita a lógica do outro negociador.

Trabalha com uma margem estreita.

Não explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente.

Assume com reqüência uma postura deensiva.

Está mais preocupado em alar do que em ouvir.

Possui baixa exibilidade e não costuma colocar-se no lugar do outro.

Utiliza termos técnicos ou linguagem inacessível à outra parte.

Não dá importância devida aos resultados da negociação.



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Ao observar todos os atores citados até o momento, você pode vericar que o perl do negociador pode ser innitamentediscutido. O gestor ou administrador de uma empresa deve

sempre buscar a melhor alternativa para suas negociações eprincipalmente, aprimorar suas habilidade e comportamentos.Além disso, não esquecer também que as pessoas com quem senegocia, são seres humanos e que algumas características que você possui ao negociar podem ser iguais as de seus oponentes.

Seção 2 - Como identifcar e caracterizar seu oponente

Muitos estudiosos do comportamento humano têm caracterizadoas pessoas em uma negociação. O processo de identicação deoponentes, por sua vez, mistura-se às características já citadasanteriormente, que um negociador deve possuir.

De qualquer orma, esta seção vem para auxiliá-lo no reconhecimentode seu negociador e ainda sugerir atitudes que devem ser tomadas .

Ao analisar seu oponente, portanto, observe:



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Unidade 3

Eetivo Analítico Relativo

O Perfl Eciente;

Decidido;

Rápido;

Focado em seus

objetivos;

Exigente;

Crítico.

Um negociador com estascaracterísticas, além de serextremamente ranco, podeapresentar diculdades deconviver com as dierenças

entre as pessoas. Hátambém que se considerarque ele, em uma mesa denegociações tensa, possavir a se impor perante osoutros.

O analítico geralmenteapresenta-se como o mais

organizado e paciente.Entretanto, pode ser vistocomo uma pessoa indecisa emeticulosa, isto porque eleé o mais racional dos persaqui detalhados.

Busca sempre aespecialização e ainormação, entretanto nãotoma decisões muito rápidas,a m de não se arriscar alémde seu limite de segurança.

O perl do negociador relativo valoriza aatenção que recebe das pessoas, procurando

sempre a harmonia e enfatizando asamizades. Por ser o mais prestativo de todos,é também um bom ouvinte, entretantoalgumas vezes pode ser dissimulado.Para alguns, o perl do relativo é de se evitarqualquer confito. Para melhorar sua condiçãomuitas vezes de ineciente, é importante queele determine claramente os objetivos.

Facilita as relações entre os membros dos

grupos de negociação;

Estabelece boas relações com as partes;

É sensível às reações dos negociadores;

Examina as fraquezas do oponente.

Os relativos são os tipos mais calorosos

de negociadores. Sempre simpáticos,

pacientes e otimistas. Entretanto, muitas

vezes sob tensão não se manifesta, ounge concordar.

Eetivo Analítico Relativo

Comonegociar?

Para ter sucesso em umanegociação com um

Eetivo, seja direto, semrodeios e busque otimizarseu tempo, ocandonos resultados a serematingidos na negociação.Mostre-se eciente evalorize-o sempre que forpossível, enfatizando suasqualidades.

Para negociar com umAnalítico, utilize dados,

mostre resultados depesquisas fazendo comque ele se convença deque o que você propõe temembasamento. Além disso,não esqueça de oereceralternativas para que elepossa analisar e ainda nãoorce a tomada de decisãopara o momento. Nãoesqueça que ele precisase sentir seguro além denecessitar de tempo para

análise.

Para trabalhar diretamente com o perldo Relativo, valorize e tenha um bom

relacionamento, pois ele aceita bem asdierenças individuais. Com isso, explore anegociação através da satisação dos demais,estabelecendo assistência e apoio no que ornecessário, sem deixar de lado os aspectosreerentes ao interesse grupal.

Quadro 3.2 - Perl dos oponentes.

Ao analisar as seções anteriores, você percebe que é relevantepara o processo de negociação caracterizar o perl de seuoponente, mas não esqueça de vericar qual seria o seu próprioperl.





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Unidade 3

Identifque oportunidades - sob circunstânciasconituosas, não encare os problemas como ameaças,mas tente sempre procurar as oportunidades que podem

surgir. Há uma história que conta que dois vendedoresde calçados oram pesquisar o mercado de um país. Aochegarem lá, viram que nenhuma pessoa usava sapatos.Um dos vendedores encarou o mercado como umaameaça, ou seja, se ninguém usa sapatos, como vou vendê-los? Entretanto, o segundo encarou o problemacomo uma oportunidade de crescimento de suas vendas,pois o mercado era promissor, pois ninguém usavasapatos.

Aprenda com seus erros - os erros muitas vezes nãoapresentam apenas o lado negativo, mas observe queeles acabam sendo sinalizadores de uturas mudanças.Certamente que aprender com os erros pode ser uma virtude que deve ser desenvolvida, principalmente aquestão de aprender também com os erros dos outros.Mantenha-se antenado ao que acontece a sua volta, masnão julgue – aprenda! Quando as pessoas erram, por vezes pensamos que isso nunca irá acontecer conosco,

ou mesmo que os outros são incompetentes. Por outrolado, quando erramos, buscamos justicativas e culpados. Tenha consciência e coragem de assumir suas própriasresponsabilidades, pois quem az isso demonstra ter ocomando da própria vida.

Por que ocorrem tantos acidentes de automóveis?Estatísticas ociais dos governos estaduaisdemonstram que muitos acontecem porimprudência do motorista que, não aprendeu comos erros dos outros...

Saiba ouvir e questionar - A comunicação ecaz éessencial em um processo de negociação. Dessa orma,é importante saber ouvir as pessoas com que se negocia.Além disso, perguntas relevantes sobre o assunto, acabamdemonstrando o interesse do negociador no processocomo um todo. Mas não esqueça de sempre car atento



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às respostas, isto porque seus questionamentos devemsem embasados no objeto de negociação, não devendo,portanto “perguntar por perguntar”.

Seja exível - Em um processo de negociação vocêdeve sempre buscar seu objetivo e lutar para consegui-lo,entretanto, você deve também saber quando deveabrir mão de uma vantagem. Não esqueça que vocêdeve separar as pessoas do problema, ou seja, se vocêtiver problema de relacionamento com algum de seusoponentes, você deve superá-los na busca por umanegociação ecaz.

Cada caso é um caso - Analise cada processo denegociação como se ele osse único. Isto porque, alémde modicar o objeto, as partes envolvidas tambémse modicam, relembrando que você irá negociarcom pessoas. Assim, aça um planejamento paracada negociação, observando os atores técnicos ecomportamentais envolvidos. Um caso de sucesso emuma negociação anterior que você teve, nem semprepode simbolizar que você irá sempre ter sucesso. Há

várias ormas de se alcançar um objetivo, analise todas eprocure descobrir a melhor alternativa.

Seja comunicativo - Muitas vezes a chave do sucessoem uma negociação está na orma como você expõesuas idéias e propostas. Procure inicialmente, sempredemonstrar suas idéias de orma que elas estejam deacordo com as necessidades de seu oponente – paraisso, aça seu planejamento. O primeiro passo para umacomunicação eciente é saber sobre o que está alando.

Além disso, verique que equipamentos técnicos vocêprecisará e se or necessário, busque cursos de comoalar e se apresentar melhor. Não esqueça que sercomunicativo não é sinônimo de alar muito.

Prepare-se - Assim como já oi salientada a necessidadede planejamento, de busca de inormações e depreparação pessoal para uma boa comunicação, nãoesqueça de que, se or negociar em equipe, que esta deve

estar bem preparada. Assim, tanto individualmente



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Unidade 3

quanto em grupo, dena os papéis de cada um e aoterminar a negociação aça um eedback: aprenda comos erros e acertos a m de continuar desenvolvendo suas

habilidades de negociador.Em suma, o bom negociador deve ter o Controle da Situação, ouseja, consegue negociar e ainda controlar o conito, analisandoos aspectos envolvidos no processo e mantendo o oco em seuobjetivo, sem deixar de considerar os interesses e os resultadosalmejados por todos.

Como o gerente pode despertar a “magia” dosnegociadores em sua equipe de vendas?

Observe a resposta de Carlos Alberto Júlio em uma entrevista àrevista Venda Mais:

“A primeira coisa é contratar as pessoas certas. Antes você ia pelaanidade da pessoa com o produto. Agora não, pois nós estamosalando que a coisa mais importante é a anidade da pessoa coma pessoa.

O segundo elemento é o treinamento.

Número três,é como é que eu retenho uma equipe que já estátreinada e capacitada? Existe o componente salário, mas temuma coisa que eu aprendi com o Jack Welch: “o mais importantelidando com as pessoas é desaar e recompensar. E num terceiroplano, celebrar”. É você dizer que a pessoa pode azer e desaá-la a azer. E quando ela consegue você vai lá e recompensa,seja nanceiramente, mas também com um abraço. Celebraras pequenas coisas também é undamental. A equipe tem decelebrar toda conquista (um novo cliente, nova conta etc.).

Isso az parte do rito e do ritual do ser humano. Pode ser comchampanhe ou na máquina do caezinho. Não dá para deixarpassar em branco. Até porque quando as coisas não dão certo,você também não deixa passar em branco. Só tem “autoridade”para punir, quem recompensa”.

* Carlos Alberto Julio, comunicador, preside desde 2000 a HSM doBrasil, reerência mundial da ormação e atualização de executivos.Proessor universitário e palestrante, é também o autor de vários

livro.



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Agora que você acompanhou a leitura desta unidade, parapraticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas aseguir.

Síntese

Nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer um poucomais sobre as características necessárias a um negociador desucesso. Os pers traçados, em nossos estudos, 1 devem serconstantemente revistos, pois oram estabelecidos através

de questões comportamentais observadas em pessoas que seencontravam no processo de negociação.

O autoconhecimento, além das habilidades técnicas, az com queo gestor possa observar melhor e traçar suas metas com maioracilidade, a m de sempre buscar seus objetivos iniciais.

O negociador de sucesso, por sua vez, está sempre buscandodesenvolver habilidades tanto comportamentais, como técnicase também de observação. Quanto mais se reconhece o oponente

como um ser humano e quanto mais procurar entendê-lo, maiorserá a acilidade de um acordo avorável para todas as partesenvolvidas.

Uma vez que você estudou os pers do negociador, na próximaunidade o tema de estudo é a resolução de conitos. Até lá!



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Unidade 3


Leia com atenção os enunciados e realize, as atividades.

1) O que infuencia diretamente no estabelecimento das características deum negociador?

2) Que tal azer uma auto-análise para descobrir em qual dos três pers denegociadores propostos na seção 1, você se enquadraria? Quais seriamos pontos importantes a melhorar?

3) Estabeleça o perl do excelente negociador.



Saiba mais

MARTINELLO, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de.Negociação e solução de conitos: Impasses ao ganha-ganhaatravés do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998



UNIDADE 4

A Resolução de Conitos


Compreender a aplicabilidade das habilidades denegociação na resolução de confitos;

Vericar a importância de se estabelecer o processo deplanejamento para a resolução de confitos.

Seções de estudo

Seção 1 Diagnosticando o confito.

Seção 2 O Planejamento da Negociação e dicas parasanar problemas quando a Negociação éconfituosa.

4



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Convivemos a todo o momento com situações conituosas.

Dessa orma, administrar conitos hoje em dia é natural. Asmodicações na sociedade, bem como aquelas que ocorremdiariamente nas organizações, transormaram o conito em algoconstante no ambiente de trabalho.

Vimos, em nossos estudos, que o conito, mesmo tendo umaconotação negativa, característica de estados de tensão, acaba viabilizando mudanças a m de que os resultados obtidos sejamsatisatórios para as partes envolvidas.

Mas como obter resultados positivos de conitos? Isso depende justamente da orma como negociamos o problema.

Agora você já sabe o que é um conito e também em queconsiste um processo de negociação. Chegou o momento de uniros conhecimentos adquiridos em estudos anteriores e vericarcomo se dá eetivamente o processo de negociação de conitos,sem esquecer de um ator extremamente importante que é odesenvolvimento das habilidades de um negociador.

Seção 1 - Diagnosticando o conito

Antes de partir para a negociação do conito, você deve analisaros atos. Isto porque, acredita-se que é essencial, ao se vericara existência do conito, que o gestor e as partes envolvidasassumam a necessidade de busca de uma solução.

Recusar o confito acarreta diretamente na recusada negociação, gerando tensão e desconorto.Declarar guerra também não é o melhor caminho,porque alguém nesse jogo sairá perdendo. Vocêrecorda da Teoria dos Jogos na Unidade 1? Entãoé justamente isso que se deve ter em menteinicialmente ao diagnosticar o confito: qual omelhor caminho? Sempre será aquele em que aspartes ganhem e no qual o diálogo prevaleça.



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Unidade 4

Quais são as ases para mapeamento do confito?

Para acilitar o que se chama de mapeamento do conito,conorme Martinelli (1998; Almeida) observe, a seguir, as ases aserem cumpridas:

• Fase Inicial

Verique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou

o conito e principalmente, se elas estão dispostas a buscar umasolução. Nem sempre há uma consciência plena dos problemas eem unção disso, execute as seguintes tareas:

Faça o levantamento dos indícios, dados e atos

pertinentes e discuta com as partes envolvidas;

Mostre às pessoas envolvidas os beneícios potenciais do

tratamento do problema;

Ouça atentamente, encoraje-as, desaça as deesas e as

resistências.



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Atitudes que não devem ser executadas ao mapear umconfito ou mesmo no processo de negociação:

Sabotagem - Aberta ou mascarada.

Deslealdade - Com a organização, com os chees e os colegas.Tentativa de destruir os outros.

Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades.Omissão ou anonimato.

Acomodação - Renúncia altruísta em nome do “interessecomum”.

Alienação - Desligamento, busca de outros interesses ora dotrabalho. Presença de “espírito ausente”. Criança submissa.

Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contatodireto.

Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criançarebelde.

• Fase Decisiva

Nesta ase, o negociador deve azer com que apareçam as queixas,os problemas, os termos do conito. Cuide para evitar avaliaçõesprecipitadas, solicitando os dados e os atos envolvidos. Assim:

Verique quais as prioridades, divergências, riscos e

pretensões das partes, diante do problema;

Diagnostique o problema, observando suas causas, ontes

e alternativas de ação.

Entretanto, ao azer o levantamento dos problemas, todoo cuidado deve ser tomado, a m de que se possa driblarinormações divergentes, enoques e percepções dierentes doproblema, valores e interesses conitantes (o que é bom para umnão o é para o outro) e, sobretudo, destacando que se negociacom pessoas, cuidar dos estados emocionais alterados.

Na ase decisiva, portanto, você deverá buscar o conhecimentopleno acerca do problema, para então planejar ações necessáriasao processo de negociação, vericando além de questões técnicas,

as situações emocionais e de envolvimento das partes em todo oconito.





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Todas as partes devem concordar em controlar o3.processo, para se chegar a um acordo, mas não em imporseu contexto nal.

Seção 2 - O Planejamento da Negociação e dicas parasanar problemas quando a Negociação é conituosa

Inicialmente, é importante compreender a negociação como sendoum processo, que leva a um acordo entre as partes envolvidas.

Negociar é buscar um acordo!

Ao planejar uma negociação, você deve estar constantementeatento ao conito, o problema que gerou o conito eprincipalmente, buscar uma solução para que as partes tenhamresultados satisatórios.

Vale ressaltar que determinados valores e princípios básicos do serhumano e de seu desenvolvimento em sociedade, como a ética e ahonestidade são atores importantes no processo de consolidaçãode uma negociação de sucesso.

A busca pelo aprimoramento das habilidades de negociação éessencial. O planejamento é a pedra undamental tanto para odesenvolvimento de habilidades como para um acordo satisatório

na resolução de conitos.

Como devo planejar?

Sente-se, pegue uma olha de papel e observe as dicas:





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5) E se você osse seu oponente?

Imagine se você osse seu oponente, ou seja, tente

estabelecer antecipadamente o que seria interessantepara o outro, se ele estivesse negociando com você. Essaprobabilidade é um bom exercício na busca do acordomútuo.

6) O Plano B

Estabeleça um Plano B. Tenha uma alternativa que lhedê segurança na negociação, ou seja, ao tentar resolver oconito, se as possibilidades iniciais não orem sucientes

para se chegar a um acordo, apresente uma última saída.7) O Acordo

Prepare-se também para o echamento do acordo. Istoporque, uma boa resolução de conitos, az com quenovos negócios surjam uturamente.

8) Mantenha a postura

Além de tudo que oi explanado, não esqueça de sempremanter uma postura corporal adequada: corpo ereto,sorriso nos lábios, bom aperto de mão, ale com voz conante e segura e olhos nos olhos! Relembre-se: aprimeira impressão é a que ca.

Após você conhecer as etapas de um confito e as etapas de uma negociação, está na hora de juntar as peças, não é mesmo?

Assim, nesta seção, apresentamos algumas medidas práticas que

você, quando estiver negociando, poderá adotar.

Primeiro, insisto em dizer que, sem planejamento prévio,englobando então o mapeamento do conito e as estratégias denegociação a serem adotadas, o resultado positivo na resoluçãode conitos não irá aparecer. Após buscar todo o conhecimentotécnico e undamental para o negócio em questão, grave as dicasabaixo para auxiliá-lo quando estiver em uma situação cujoacordo está em risco.















Para concluir o estudo

Caro(a) aluno(a),

O mercado atualmente, é o que rege os sucessos e osinsucessos de muitas empresas. Para que haja maiscerteza no âmbito empresarial, é necessário muitoestudo e principalmente, interdisciplinaridade de ações

e percepções do mundo. Aprender com os exemplosde outros, também é um ator muito importante. Oexcelente negociador está conectado com essa realidade.

A negociação aparece como ator primordial, pois elaimplica em diálogo, e sem ele, pode-se iniciar uma“guerra” não desejável, inuenciando as tomadas dedecisões da empresa, da sua vida e também no seuambiente interno de trabalho.

O objetivo de se estudar a negociação e o conito vêmcomo orma de auxiliar à complementação da ormaçãodo gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos são osassuntos pertinentes que envolvem a negociação e oconito, portanto, continue buscando atualização dosassuntos aqui abordados.

Para quem acredita em um uturo promissor, comconquistas tecnológicas importantes, com inovações

e invenções humanas jamais assistidas até então,deve necessariamente mudar sua atitude, buscando oaprimoramento tanto técnico quanto comportamental,sem perder as oportunidades que se apresentarem.

Um abraço,

Proa. Morgana





Reerências

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Respostas e comentários dasatividades de auto-avaliação

A seguir, acompanhe as respostas sobre as atividades de auto-avaliação apresentadas ao longo de cada uma das unidadesdesta disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,conra suas respostas somente depois de realizar as atividadespropostas.

Unidade 1

1. Em que consiste a negociação?

Negociação é um processo, que utiliza estudos especícos eplanejamento, com o objetivo de alcançar um acordo mútuona resolução de um confito entre partes envolvidas.

2. Explique e exemplique o que é a Teoria dos Jogos.

A Teoria dos Jogos é uma análise matemática de situaçõesque abrangem interesses em confito com o objetivo deapontar as melhores opções para se alcançar o objetivo. Ela oicriada na década de 40 pelo matemático americano John VonNeumann e pelo austríaco Oskar Morgenstern (The Theory o Games and Economic Behavior) que misturaram a economiae a organização social aos jogos de estratégia. O melhorexemplo para a teoria dos Jogos é justamente o dilema dosprisioneiros, que explica claramente, que por vezes a melhor

decisão individual pode prejudicar o grupo em sua totalidade.Além disso, se a situação alcança muitas pessoas e todosse esorçam para conseguir o melhor para todo o grupo, écomum que um se esorce menos e outros mais, chegando aonal com o mesmo beneício comum a todos.

3. Por que se consideram extremamente relevantes para osucesso de uma negociação a pesquisa e o planejamentoantecipados?





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Unidade 3

1. O que infuencia diretamente no estabelecimento das características deum negociador?

As características de um negociador perpassam por peculiaridadestécnicas e comportamentais. Para trabalhar com situações de confito,não se pode deixar de considerar que as mesmas causam reações queenvolvem o racional e o emocional do indivíduo.

2. Que tal azer uma auto-análise para descobrir em qual dos três pers denegociadores propostos na seção 1, você se enquadraria? Quais seriamos pontos importantes a melhorar?

Segue abaixo as características e alguns pontos a serem melhoradosNegociador Eetivo: Conhece detalhadamente os atos relacionados

à negociação, documenta todas as declarações, vericando os atos erespondendo as questões que esclarecem os pontos e proporcionaminormações complementares, quando pedidas. É preciso, nãoperde pontos undamentais. Muitas vezes é insensível às emoçõese sentimentos da outra parte. Podem perder-se nos detalhesda negociação. Chegam a argumentar contra o próprio grupo,enraquecendo-o na negociação.

Negociador analítico: Apresenta os argumentos de maneira lógica,

buscando a implementação correta da estratégia. Negocia aagenda da reunião, estabelecendo as regras da negociação. Busca aracionalidade de sua posição, através de perguntas, ao outro grupo.Pode perder o oco na negociação, preocupando-se, somente, comos argumentos e contra-argumentos. Na maioria, são rios e semsentimentos.

Negociador relativo: É o acilitador das relações entre os membros

dos grupos de negociação, estabelecendo e mantendo boas relaçõescom os membros da outra parte. Envolve-se com o lado humano danegociação, perdendo o oco

3. Estabeleça o perl do excelente negociador.

Um excelente negociador deve.

Lutar por seu objetivo.

Identicar oportunidades.

Aprender com seus erros.

Saber ouvir e questionar.

Ser fexível.

Ser comunicativo.

Ter um bom preparo técnico e comportamental.





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