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Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 4, 5 e 6 de junho de 2012
O ESTADO-CORPORATISTA NA LÓGICA DA GOVERNANÇA
PÚBLICA DE RESULTADOS: O CASE CELESC E O DESAFIO
DA EFETIVIDADE ADMINISTRATIVA
Antonio Marcos Gavazzoni Cleverson Siewert
Julio Cesar Marcellino Jr.
Painel 46/169 Regulação e agências reguladoras
O ESTADO-CORPORATISTA NA LÓGICA DA GOVERNANÇA
PÚBLICA DE RESULTADOS: O CASE CELESC E O DESAFIO DA EFETIVIDADE ADMINISTRATIVA
Antonio Marcos Gavazzoni
Cleverson Siewert Julio Cesar Marcellino Jr.
RESUMO Este artigo trata sobre a experiência de uma nova lógica de governança pública implementada nas Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A. (Celesc), uma sociedade de economia mista catarinense do setor elétrico. A partir de uma nova postura gerencial adotada pelos dirigentes, os processos de gestão foram redimensionados e racionalizados tendo como norte a efetividade administrativa. Medidas e providências pontuais foram implementadas no âmbito na organização, levando em consideração uma visão diferenciada em relação ao desenvolvimento e às relações humanas. Por meio de uma estratégia gerencial inclusiva, que passa pelo envolvimento e compartilhamento de responsabilidades com a cadeia de tomada de decisões, a empresa pôde enfrentar com desenvoltura os desafios impostos pelo mercado, e alcançar resultados destacados.
2
INTRODUÇÃO
O modelo de Estado herdado da modernidade encontra-se nitidamente
superado. As pilastras que sempre deram suporte ao sistema estatal nacional vão
sendo gradativamente minadas. No atual cenário contemporâneo internacional, os
Estados não estão mais sozinhos à frente das decisões globais. Novos atores
surgiram, a exemplo dos conglomerados econômicos, exercendo grande influência
na arena global e induzindo as decisões públicas a partir das diretrizes pautadas
pelo mercado.
No âmbito da sociedade civil, as mudanças são percebidas também com
nitidez. Os sujeitos contemporâneos assumiram uma nova condição comportamental
e as relações sociais já não são mais as mesmas. O receituário econômico que
deflagra o consumo como novo paradigma social, carreado pela velocidade, altera a
lógica do tempo expandindo o presente e comprimindo o futuro. Os desejos
humanos, aguçados por esse ambiente econômico de busca de satisfação
instantânea, transformam as demandas e pressionam de forma contundente o
aparato estatal, que encontra dificuldades para oferecer respostas céleres e que
atendam a esses anseios.
Nesse contexto, o Estado é lançado em descrédito e as ferramentas
administrativas tradicionalmente utilizadas se tornaram insuficientes para dar conta
da complexidade da sociedade contemporânea. No âmbito da gestão pública,
libertando-se da visão tradicional e superada de administração no receituário
taylorista1 de agir sem pensar, pode-se encontrar oportunidades importantes
para, ainda que parcialmente, mudar essa realidade de precariedade e
inefetividade estatal.
O Estado precisa se ajustar ou se adaptar a essa nova realidade político-
econômica, sem, no entanto, subverter a missão institucional traçada pelo
ordenamento constitucional. A partir da diretriz da sustentabilidade, voltada à ideia
de comprometimento e responsabilidade, pode-se buscar uma alternativa de avanço
1 Refere-se a Frederick Winslow Taylor. Vide: TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da
administração científica. Trad. Arlindo Vieira Ramos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
3
para a administração pública que se afaste do ideário estritamente “gerencial”, para
acolher um sistema de governança voltado para o alcance de resultados,
transparência de procedimentos, racionalização de custos, sem perder de vista os
impactos sociais e garantia de direitos fundamentais2.
O desafio recrudesce quando deslocamos essa reflexão para o âmbito de
uma empresa pública, como as Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A. Em uma
sociedade de economia mista, com o controle acionário do Estado, pode-se
perceber ainda os resquícios de uma concepção administrativa já superada e que
persiste em existir no imaginário dos atores que compõem esse circuito. Aqui a
confluência dialética público-privada surge, de regra, como um grande desafio a ser
enfrentado, forjando permanentemente um ambiente adverso para o gestor público,
especialmente quando se pensa em busca perseverante de efetividade
administrativa.
No mercado, a Celesc é exigida com o rigor e em patamares de
competitividade como se empresa (exclusivamente) privada fosse. Mas sua
composição, marcada pela hibridez, traz consigo, para além de sua face privada, o
peso da missão de atender às regras diretivas do direito administrativo, o que muitas
vezes pode impor uma velocidade incompatível com o timing do setor. A relação
com os acionistas, com os consumidores e com os empregados, nesse ambiente de
permanente confluência entre o corporativo e o público, impõe, a priori, dificuldades
imensas aos dirigentes.
No entanto, enxergando essas dificuldades como oportunidades, uma
nova proposta de gestão, implementada no início do exercício passado na Celesc
S.A., pôde, já em curto prazo, demonstrar que a utilização de novos métodos
administrativos, aliados a comprometimento, responsabilidade e espírito público,
podem surtir efeitos destacados no que diz respeito à busca por resultados
administrativos efetivos.
2 No que toca à dimensão e importância de uma visão administrativa voltada à garantia de direitos
fundamentais, vide: GAVAZZONI, Antonio Marcos; MARCELLINO JR., Julio Cesar. (Organizadores). Constituição, Estado e Garantismo Jurídico: Diálogos Cruzados. São Paulo: Conceito Editora, 2012.
4
As ferramentas utilizadas são em parte já conhecidas como instrumental
de gestão. O que mudou, e esse é o ponto nodal, foi a visão e a atitude diante do
fenômeno corporativo. Os resultados passam a ser buscados a partir de um novo
projeto de governança pública, que transforma e qualifica os processos
administrativos e seus fluxos. Redimensiona-se o envolvimento com os partícipes da
cadeia gerencial e se reconstrói uma dinâmica inclusiva e pautada no potencial
intersubjetivo de tomada de decisão. Essa iniciativa é o que se pretende, ainda que
de maneira breve, aqui apresentar.
I A CELESC: UMA BREVE APRESENTAÇÃO
A Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A. (Celesc) é uma sociedade de
economia mista que foi criada em 1955, e que atua desde então nas áreas de
geração, transmissão e distribuição de energia. Consolidou-se como uma das
maiores empresas do setor elétrico brasileiro, sendo reconhecida nacional e
internacionalmente pela qualidade dos seus serviços e por suas ações nos campos
técnico, social e financeiro.
Adequando-se ao modelo preconizado pela atual legislação do setor
elétrico nacional, a empresa, no ano de 2006, foi estruturada como Holding, já
estreando como um dos 100 maiores grupos empresariais do país, com duas
subsidiárias integrais, a Celesc Geração S.A. e a Celesc Distribuição S.A., e
participações acionárias na Empresa Catarinense de Transmissão de Energia
Elétrica (ECTE), na Dona Francisca Energética S.A. (DFESA), na Companhia
Catarinense de Água e Saneamento (CASAN), e na Usina Hidrelétrica Cubatão S.A.,
entre outras.
Logo após, a Celesc passou a ter o controle acionário da Companhia de
Gás de Santa Catarina (SCGAS), empresa esta detentora da concessão para
distribuição de gás natural no Estado de Santa Catarina. Em 2009, a Celesc Holding
ampliou sua participação no setor de transmissão de energia elétrica, adquirindo
mais ações da Empresa Catarinense de Transmissão de Energia Elétrica (ECTE).
Em ranking elaborado pelo jornal Valor Econômico publicado em dezembro de 2011,
a Celesc ocupava a 70a posição entre os 200 maiores grupos do País e a 11a
posição entre os grandes grupos empresariais do setor elétrico brasileiro.
5
O Capital Social da Celesc S.A. atualizado, em 31 de dezembro de 2011,
subscrito e integralizado, alcançava R$ 1.017.700.000,00, representado por
38.571.591 ações nominativas, sem valor nominal, sendo 15.527.137 ações
ordinárias (40,26%) com direito a voto e 23.044.454 ações preferenciais (59,74%),
também nominativas, sem direito a voto.
No que toca às subsidiárias integrais, cumpre dizer que a Celesc
Distribuição é 6a maior empresa de distribuição de energia elétrica brasileira em
volume de receita de fornecimento, a 7a em volume de energia distribuída e a 9a em
número de consumidores. Em 31 de março de 2012, atendia a 2.443.368 unidades
consumidoras, com consumo médio geral de 692,72kWh/mês, incluído o consumo
próprio. O consumo residencial médio chega a 196kWh/mês, o maior índice da
região Sul e o 5o maior do país, de acordo com os dados da ABRADEE (2011)3.
Em 2011, a Empresa distribuiu mais de 19 bilhões de kWh de energia
elétrica, volume correspondente a 26,8% do consumo da região Sul e a 5,2% do
total de energia elétrica consumida no país. Seu faturamento bruto, no ano, foi de
R$ 6,4 bilhões.
A Celesc Geração, por sua vez, é responsável pela operação,
manutenção e expansão de parque gerador formado por doze Pequenas Centrais
Hidrelétricas (PCHs), e apresenta potência total instalada de 81,9 MW. Nos últimos
anos, norteada pelo posicionamento estratégico de aumentar a capacidade de
geração própria, a empresa passou a investir na repotenciação das usinas
existentes e na formação de parcerias para viabilizar projetos que visam à
construção de novos empreendimentos e à diversificação da matriz energética.
Estudos em andamento projetam ampliar em até 148% a capacidade atual e
contemplam projetos de fonte hidráulica, eólica e biomassa.
O setor de energia é regulado, no país, pela Agência Nacional de Energia
Elétrica (ANEEL). A companhia deve cumprir e acatar as orientações dadas pela
agência reguladora, que acabam por ter interferência direta nos procedimentos de
gestão, nos custos, na tarifa de energia elétrica e na qualidade dos serviços.
Em 2012, a distribuidora passará pelo 3o ciclo de revisão tarifária, no qual serão
definidas as receitas necessárias para o período de quatro anos4.
3 Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica.
4 Dados colhidos do Relatório Anual da Administração da Celesc, referente ao exercício de 2011.
6
II ACÕES ADMINISTRATIVAS ADOTADAS NA CELESC
As ações implementadas na Celesc levaram em consideração as
necessidades e deficiências gerenciais, as exigências do órgão regulador, os
interesses dos acionistas e a preocupação com os consumidores no que diz respeito
à prestação de serviços de qualidade. Além disso, levou-se também em
consideração o cenário econômico adverso vigente, que exigiu cuidado e atenção
em face dos possíveis impactos da crise internacional que assolava os países do
eixo central.
Esse ambiente de dificuldades na economia também foi decisivo para que
os novos gestores da Celesc buscassem uma estratégia administrativa capaz de
oferecer respostas condizentes com os interesses e necessidades dos acionistas,
consumidores e empregados da empresa. A partir de uma nova atitude, calcada no
planejamento administrativo, uma série de iniciativas e medidas, de curto, médio e
longo prazo, foram tomadas mirando dois objetivos centrais: o fortalecimento da
empresa para o enfrentamento da economia turbulenta de então, e a sua
preparação para o futuro. Vejamos, pois, as principais medidas encetadas pela
nova gestão.
Reforma estatutária: o estatuto social da empresa foi aperfeiçoado
buscando harmonizar o capital, a governança corporativa e a participação dos
minoritários na gestão da Celesc. As principais alterações foram: a) a previsão do
Plano Diretor com abrangência de 5 (cinco) exercícios e revisão anual, descrevendo
os fundamentos, metas, objetivos, resultados pretendidos, plano de obras, plano de
expansão e de novos negócios, taxa de rentabilidade mínima pretendida nos
empreendimentos e política de dividendos; b) o estabelecimento de diretrizes
contendo limites máximos para o endividamento do grupo e limite máximo, também,
para o montante destinado para investimentos; c) exigência de aprovação pelo
Conselho de Administração, para as contratações que ultrapassem R$ 10 milhões,
melhorando o sistema de controle interno da empresa; d) a Diretoria Executiva,
antes formada por 11 membros, agora passa a ser formada por 9 membros, com
diretor presidente único para as empresas do Grupo; foram, também, criadas as
atividades de controle interno, controle de participações, novos negócios, diretoria
7
específica para acompanhamento de assuntos regulatórios e uma diretoria de
geração que cuidará, também, de negócios voltados para a transmissão de energia;
e) adequação e adesão do Estatuto Social às novas cláusulas mínimas de práticas
diferenciadas de Nível II de Governança Corporativa, exigidas pela BM&F Bovespa.
Governança corporativa: foram criadas a Secretaria de Governança
Corporativa, com atendimento preferencial aos Conselhos de Administração e
Fiscal; a Auditoria Interna, vinculada à Holding, com a atribuição de avaliar a
integridade, adequação, eficácia e economicidade dos processos corporativos; e o
Comitê de Sustentabilidade, integrado por diretores da companhia e coordenado por
conselheiro independente, representante do Conselho de Administração.
Em busca da melhoria contínua, a diretoria executiva manteve esforço no
estreitamento de relações com os seus diversos stakeholders (empregados, clientes,
fornecedores, acionistas, governo e sociedade), com foco na transparência e na
prestação de contas, estimulando que essa premissa permeie toda a organização.
Foram promovidas diversas reuniões intrassetoriais, em defesa dos
interesses corporativos, junto à ANEEL, ABRADEE (Associação Brasileira das
Distribuidoras de Energia Elétrica) e outras concessionárias, além de reuniões e
divulgação dos atos da empresa em associações empresariais, comerciais e
industriais catarinenses.
A Celesc Distribuição promoveu, também, em parceria com a Energisa e
a ABRADEE (Associação Brasileira dos Distribuidores de Energia Elétrica),
workshop no Rio de Janeiro para discussão dos impactos de catástrofes climáticas
no setor elétrico, com participação de 16 concessionárias de energia.
Foi retomada, de forma efetiva, a comunicação com o mercado financeiro,
por meio de reuniões com bancos de investimentos, associações de analistas e
investidores e teleconferências. Foram realizadas quatro apresentações públicas
para divulgação dos resultados trimestrais (São Paulo, Fortaleza, Belo Horizonte e
Rio de Janeiro) e uma no exterior (Buenos Aires). Os contatos com a mídia
especializada foram reforçados e os empregados receberam as informações por
meio de evento específico.
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Entre 153 empresas que apresentaram seus resultados em evento
especial da Associação dos Profissionais do Mercado de Capitais (APIMEC), em
São Paulo, a Celesc figurou entre as 10 melhores apresentações segundo pesquisa
entre os participantes. O esforço da Celesc em se aproximar do investidor individual,
oferecendo informações sobre o mercado de capitais e orientações para ingresso na
Bolsa de Valores, também rendeu à empresa o prêmio Capital Aberto, concedido
pela Expomoney em setembro de 2011.
Objetivando oferecer transparência total sobre os contratos para aquisição
de serviços e materiais, entre outros, a empresa lançou seu Portal da Transparência
no novo site da companhia. O Portal disponibiliza, na internet, o conteúdo de todos os
contratos assinados pela empresa desde janeiro de 2011. O banco de dados reúne,
hoje, informações de 392 contratos. O próximo passo é reunir, no mesmo ambiente
virtual, todas as demonstrações financeiras da companhia.
Foram concretizadas ações de melhoria dos procedimentos de
atendimento e da ampliação de Pontos de Atendimento Presencial na área de
concessão. Foram, também, inaugurados ou adaptados 140 postos de atendimento
da empresa, conquistando-se a certificação do processo de tratamento de
reclamações.
Como prática recomendada pelo programa GesPública, que tem a Celesc
como empresa âncora em Santa Catarina, a empresa promoveu a adesão do
Ministério Público de Santa Catarina e o Tribunal de Contas do Estado ao Programa
e tornou-se a primeira concessionária brasileira a produzir a Carta de Serviços ao
Consumidor.
No intuito de expandir as ações sociais corporativas a sua cadeia
produtiva, foi aprovada a Política de Relacionamento com Fornecedores para
melhorar processos e construir possibilidades de inclusão social, de respeito ao
ambiente e transparência.
Eficiência operacional: Diante da necessidade de adequação do custo
operacional da empresa, especialmente no que toca aos gastos com pessoal,
materiais, serviços e outros (PMSO), e tendo em conta os parâmetros estabelecidos
pela agência reguladora em face do terceiro ciclo tarifário (2012 – 2016), a diretoria
executiva apresentou ao final do exercício passado uma proposta denominada Plano
de Adequação de Quadros (PAQ) aos Comitês Temáticos de Assessoramento do
Conselho de Administração.
9
Como passo inicial para a concretização desse plano, colocou-se em
prática o Mapeamento para eficiência dos processos, objetivando a redução da
estrutura administrativa da empresa. Essa iniciativa se calcou a partir das seguintes
medidas: através da Centralização de Atividades, estabeleceram-se métodos de
processos críticos de modo a racionalizar os fluxos administrativos, encurtar a
estrutura burocrática, e otimizar os serviços prestados; por meio da Política de
Transferências de pessoal, se procedeu à movimentação de empregados entre as
empresas do grupo, bem como entre agências regionais da subsidiária distribuidora,
ajustando a alocação de pessoal à nova estrutura desverticalizada do conglomerado.
Foi realizada a Otimização da apropriação de mão de obra em
investimento, com o objetivo de ajustar os registros de informações referentes às
alocações de serviços em investimentos, sendo que em 2011 foram apropriados R$
77 milhões, projetando-se para o atual exercício o valor estimado R$ 90 milhões.
Outra medida encetada foi o Estabelecimento de políticas de incremento salarial,
através da revisão do plano de cargos e salários, visando a adequação da
majoração e evolução do gasto com pessoal aos impactos na receita decorrente do
reajuste tarifário. Foram deflagrados estudos para a concretização de um Plano de
Demissão Voluntária, já em vias de se efetivar, e que poderá proporcionar, após o
término do pagamento das indenizações aos demissionários, uma economia líquida
anual estimada em R$ 130 milhões.
Outras medidas destacadas também foram tomadas, tais como:
a) redução de custos em 34 milhões com aquisições e contratações, por meio da
ampliação de certames licitatórios, fomentando a competitividade e alcançando
preços mais atraentes para contratação – tendo também, como consequência dessa
nova postura administrativa, a ampliação em 30% do número de fornecedores;
b) renovação da frota de veículos, com investimento aproximado de 5 milhões de
reais, que acarretará expressiva economia evolutiva nos gastos com veículos;
c) venda de bens inservíveis acumulando ao Fundo Patrimonial aproximadamente
R$ 2,8 milhões que serão revertidos em investimentos.
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Investimentos: os investimentos do Grupo Celesc em 2011 chegaram ao
patamar de R$ 475,4 milhões ante R$ 465,9 milhões em 2010. Do total, R$ 352,9
milhões, foram destinados à expansão e melhoria do sistema, efetividade
operacional e modernização da gestão junto à subsidiária de Distribuição. A Celesc
Geração, voltada ao incremento da sua produção própria, investiu no período
R$ 63,7 milhões. Os investimentos da SCGAS somaram R$ 58,8 milhões.
Expansão do sistema: em cumprimento ao Plano de Desenvolvimento
da Distribuição – PDD, em 2011, estavam em construção cinco novas subestações
(Itapoá, Joinville Paranaguamirim, Navegantes, Vidal Ramos e General Motors).
Destas, duas (Navegantes e Joinville Paranaguamirim) foram concluídas e
energizadas em 2011. Outras 10 subestações (Joinville Santa Catarina, Ilha Centro,
Braço do Norte, Gravatal, Blumenau Bairro da Velha, Faxinal dos Guedes,
Itapiranga, Araranguá, Porto Belo e Seara) foram ampliadas. No mesmo período,
associados à construção das novas subestações, foram implantados 74,26km de
linhas de distribuição de 138kV (Kilovolts). As intervenções para ampliação do
sistema somaram incremento de 307MVA (Megavolt Ampère) à potência instalada
do sistema de transformação.
Em atenção ao crescimento vegetativo e fortalecimento do sistema da
malha de distribuição, foram construídos 333,1km de linhas de distribuição
(Alimentadores rede tronco) e realizadas 8.665 obras de expansão. O rol de novos
equipamentos soma a instalação de 18.223 postes e 1.555 transformadores de
distribuição.
Universalização do atendimento: desde a implantação do Programa de
Universalização do Atendimento, instituído pelo Governo Federal em abril de 2003, a
Celesc Distribuição acumula a realização de 60 mil ligações de novos consumidores
em sua área de concessão. Por meio do Programa, em 2011, foram realizadas
6.331 ligações.
A empresa concluiu o seu Programa Luz Para Todos, que beneficiou, em
Santa Catarina, um total de 44 mil famílias. O Luz para Todos é uma iniciativa de
cunho social, que oferece subsídios custeados pelo Governo Federal, Governo
Estadual e a respectiva concessionária, para instalação de energia elétrica em
residências estabelecidas em área rural e com demanda limitada em 15kVA
(kilovolt-ampères).
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Qualidade de serviço: a Celesc continua adequada aos padrões
regulatórios no que diz respeito aos indicadores de continuidade (DEC – Duração
Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora e FEC – Frequência
Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora), percebendo-se um aumento
desses indicadores em relação a 2010. A alta dos índices foi fortemente influenciada
por ocorrências no sistema de alta tensão (em torno de 7%), por desligamentos para
viabilizar obras de manutenção e ampliação do sistema (12%) e devido à mudança na
formatação dos conjuntos de consumidores utilizados para mensurar os índices de
continuidade. Até 2010, o critério utilizado para definição dos conjuntos era o
perímetro dos municípios atendidos pela empresa e, em 2011, os conjuntos passaram
a ser definidos pela área de abrangência de cada subestação do sistema da empresa,
impactando em torno de 4% no aumento do índice global de continuidade.
Pesquisa e desenvolvimento: na busca de inovações para superar os
desafios tecnológicos e de mercado na área de energia elétrica, o Programa de P&D
tem investido predominantemente no seu principal foco de negócio, a distribuição de
energia elétrica, que absorve 51% dos seus recursos. Em 2011, a Celesc finalizou
10 projetos de P&D e, atualmente, o Programa executa 17 projetos, que somam R$
14,83 milhões, além de possuir pelo menos 113 projetos em fase de seleção.
Eficiência energética: a Celesc Distribuição aplicou o montante de R$
5,22 milhões por meio do seu programa de combate ao desperdício de energia
elétrica, o proCeleficiência. Os investimentos foram distribuídos principalmente em
dois grandes projetos, o Energia do Bem, que promove a modernização/substituição
dos sistemas de iluminação, refrigeração, ar condicionado, motores e autoclaves de
hospitais filantrópicos, e o Sou Legal, Tô Ligado, composto por um variado conjunto
de ações de melhoria em residências de comunidades baixa renda, que vão desde a
substituição dos padrões de entrada de energia elétrica (conjunto de poste, caixa de
medidor, ramal de rede ao medidor) até a instalação de sistema de aquecimento de
água por energia solar. A empresa estima, com a execução dos projetos da área, a
redução de 6294MWh/ano no consumo de energia elétrica e de 1.665MW a
demanda evitada na ponta.
12
Investimentos em pessoal: a empresa registrou o volume de 24.977
participações em treinamentos internos e externos, o que resultou em 7,18
treinamentos por empregado. O número total de horas/homem de treinamento foi de
132.892,2, resultando em 38,22 HHT.
Em setembro, a diretoria renovou seu compromisso com os benefícios
concedidos por meio de Acordo Coletivo. No ano, foram distribuídos R$ 17,7 milhões
aos empregados da Holding e das subsidiárias integrais, sendo R$ 8,6 milhões
referentes à Participação nos Lucros e Resultados (PLR) de 2010, e R$ 9,1 milhões
pagos em outubro referente à antecipação da PLR de 2011. A PLR está associada
ao cumprimento ou superação de metas do Contrato de Gestão de Resultados e
possibilita atuar estrategicamente para melhorar o desempenho organizacional.
Ainda em 2011, foi realizado concurso público na Celesc Distribuição para
a contratação de engenheiros e advogados com objetivo de melhorar a qualidade do
atendimento prestado pela empresa. Entre os admitidos, três são portadores de
necessidades especiais.
Geração de energia e expansão do sistema: Com geração de 65,5MW
médios/hora, a Celesc Geração registrou a produção líquida de 573,9GWh de energia
elétrica, com fator de capacidade de cerca de 80,7%. O montante total de energia
comercializada (471GWh) ficou 0,2% acima dos 470GWh registrados em 2010.
Em 31 de dezembro, a Celesc Geração possuía participação acionária em
seis Sociedades de Propósito Específico (SPEs) interessadas na viabilização de
novos empreendimentos no Estado. Conforme Assembléia Geral Extraordinária
realizada em dezembro, foi aprovado o termo de distrato da SPE Boa Vista
Energética S.A., tendo em vista o alto valor para instalação, a dificuldade de
obtenção das licenças ambientais, o baixo retorno projetado para o investimento e o
problema fundiário existente no local de implantação do empreendimento.
O ano de 2011 marcou o início da expansão do parque de geração
própria da empresa. Dentre os novos empreendimentos já em execução na
modalidade de parcerias, a PCH Prata (3MW), localizada no Extremo-Oeste
catarinense, entrou em operação no mês de agosto e representou o aporte de
0,75MW à potência instalada do parque de geração própria da Celesc Geração.
13
Entre as obras de ampliação, realizadas com recursos próprios, no
decorrer de 2011 a empresa investiu na execução das obras civis e início da
montagem eletromecânica da PCH Pery, no Planalto Serrano. Com potência
instalada de 4,4MW, a Usina passará a contar com capacidade instalada de 30MW.
O início da operação comercial está previsto para outubro de 2012.
Em 2011, a Celesc Geração investiu o montante de R$ 63,6 milhões,
volume 23,1% superior ao realizado em 2010 (R$ 48,9 milhões). O desempenho
reflete a maior atuação da empresa no desenvolvimento de projetos voltados a sua
expansão, com destaque para os recursos destinados à manutenção, revitalização e
ampliação do parque gerador (R$ 58,8 milhões). Os recursos investidos em novos
empreendimentos são de origem própria e somaram, no ano, R$ 4,4 milhões.
Subsidiária de distribuição de gás e a expansão do sistema: em 2011,
a SCGAS investiu R$ 58,8 milhões, grande parte (R$ 54,3 milhões) na construção
de 75km de novas redes de distribuição, ampliando para 958km a extensão total do
sistema em Santa Catarina. Destaca-se o Projeto Serra Catarinense, no qual foram
investidos R$14,3 milhões para a implantação de 19,2km de rede.
A empresa manteve aumento no volume de vendas e a expansão da rede
de distribuição de gás natural e do número de municípios atendidos na área de
concessão da Empresa. As vendas médias diárias atingiram 1.835 mil m³ ante 1.741
mil m³ em 2010, representando 5,4% de crescimento global. No ano, foram
registrados 6% de acréscimo do mercado industrial, 24,4% do comercial e 52,9%
na classe residencial.
O número de clientes da empresa foi ampliado em 47,3%, passando de
1.988 ao final de 2010 para 2.928 em dezembro de 2011, com destaque para o
crescimento de 61,3% no mercado residencial, de 12,2% no comercial e de 8,2%
no industrial.
Relacionamento social: as ações corporativas são norteadas pela
Política de Responsabilidade Social, com o objetivo de aperfeiçoar seu alinhamento
às estratégias das empresas, tendo seus pilares na ISO 26000 e NBR 16001. A
companhia prestou seu apoio a ações nas áreas de educação ambiental,
diversidades, eficiência energética, pesquisa e desenvolvimento e geração de
trabalho e renda, estimulando cooperativas. Entre suas iniciativas, destaque para a
14
Instituição da Política de Relacionamento com fornecedores, ampliação do programa
Jovem Aprendiz, reforço a projetos de capacitação para geração de renda,
iniciativas de incentivo ao uso de fontes alternativas e de eficientização do consumo
de energia elétrica, disseminação de práticas sociais responsáveis em toda a cadeia
produtivas e apoio à cultura, esporte, turismo e primeira infância.
Os desembolsos, via Lei Rouanet, foram da ordem de R$ 1,91 milhões.
Para o Fundo de Apoio à Infância e Adolescência (FIA), a Celesc Distribuição
contribuiu com R$ 522,3 mil. No esporte, amparada pela Lei de Incentivo, foram
aplicados R$ 445 mil. Por meio das leis de incentivos fiscais, a SCGAS destinou, em
2011, o valor de R$ 791 mil.
Responsabilidade ambiental: ciente da importância que a dimensão
ambiental representa para a sustentabilidade de seu negócio, a Celesc tem centrado
esforços para a passagem do patamar da conformidade ambiental legal para aquele
da conformidade normativa.
Processado o licenciamento ambiental e obtidos os diplomas aplicáveis,
cada obra realizada pelas empresas do Grupo é objeto de supervisão ambiental
para verificação da eficácia das medidas para redução/neutralização dos impactos
dela decorrentes e dos programas ambientais previstos para reduzir/neutralizar
impactos adversos e potencializar os impactos positivos. Entre as diversas ações
implementadas no ano, destaque para o lançamento do Edital 11/19097, visando à
elaboração do Plano de Gestão de Resíduos para a Celesc e a inclusão da temática
no Edital de Concurso Chamada Pública no 11/23650 para apresentação de Projetos
de Pesquisa e Desenvolvimento.
Desempenho no Mercado de Capitais: ao final de 2011, as ações
preferenciais da Celesc (CLSC4) apresentaram uma variação negativa de 9,4% em
relação à última cotação de 2010, encerrando o período negociadas a R$ 36,23. Se
considerarmos os proventos (dividendos e juros sobre capital próprio), essa variação
reduz para -4,41%. As ações ordinárias (CLSC3) apresentaram valorização de
70,51%. No mesmo período, o índice Bovespa (IBOVESPA) apresentou variação
negativa de 18,11%.
15
Desempenho econômico-financeiro: no exercício de 2011, a empresa
alcançou uma marca histórica em termos de resultado e desempenho, obtendo um
lucro líquido de R$ 323,89 milhões, valor 18,42% maior do que o registrado em
2010. No período, a receita operacional bruta apresentou crescimento de 5,41%,
enquanto a receita operacional líquida evoluiu 3,83%.5
III A GOVERNANÇA PÚBLICA VOLTADA AOS RESULTADOS: DESENVOLVIMENTO, RELACIONAMENTO E COMPROMETIMENTO.
Há algo de novo nas relações humanas. O século passado nos mostrou
que as instituições criadas a partir da crença moderna racionalista já não são mais
capazes de dar conta da complexidade da sociedade contemporânea,
hodiernamente marcada pela ruptura de vínculos sociais e pelo abandono das
narrativas ideológicas de pretensa transformação total. Isso fica também evidente
em relação ao Estado. O modelo tradicional de administrar a coisa pública tem
amargado um desgastante processo de decadência e as implicações para os
sujeitos são preocupantes.
O fenômeno da globalização, especialmente a financeira, que
praticamente refunda as relações humanas e transforma a dinâmica Estado-cidadão,
exige do administrador público um novo olhar, uma nova postura, de modo a
alcançar um método administrativo de procedimentos e de tomada de decisão hábil
a enfrentar os desafios desse novo tempo. Não há mais espaço para concepções
deterministas e percepções redutoras ou simplificadoras da realidade. A economia,
no avanço ascendente que exerce sobre o campo da política, tem acarretado um
reposicionamento visível das instâncias legitimadoras de poder, impondo um novo
paradigma para a governança estatal.
Para evoluirmos nessa reflexão, torna-se importante discorrer, com apoio
em autores especializados, a respeito de pontos temáticos centrais, tais como a
crise gerencial do Estado, o modelo de desenvolvimento contemporâneo, a relação
tempo-espaço, e a nova dinâmica das relações humanas. A compreensão desses
5 Todas essas informações constam do Relatório Anual da Administração da Celesc – exercício 2011,
e de relatórios publicados no sítio www.celesc.com.br.
16
fenômenos e suas consequências para o atual cenário político e econômico
auxiliará, por certo, na tarefa de buscar alternativas para um modo de gerir a coisa
pública com mais comprometimento e efetividade administrativa.
A crise do Estado e, consequentemente, de seu modelo gerencial, é um
necessário ponto de partida para a reflexão a respeito da governança pública.
O fenômeno da globalização tem gradativamente transmudado a estrutura e os
fundamentos da organização estatal. O Estado soberano moderno visto, de regra,
como ator privilegiado no cenário internacional, agora divide espaço com novos
atores. A soberania passa a ser fragmentada e a tomada de decisão pública passa
pela consideração a questões econômicas ditadas pelo mercado6.
Segundo Baumann, há uma nova ordem mundial pautada pela
movimentação globalizada dos recursos financeiros. O Estado nacional passou a se
relacionar com forças modeladoras transnacionais que são em boa parte anônimas
e de difícil identificação. Estas forças exercem um papel erosivo e desagregador no
âmbito do Estado. O controle da política econômica não está mais exclusivamente
nas mãos dos mandatários públicos. Passa também pela relação com os players
que atuam permanentemente no mercado.7
Esse nítido deslocamento de posicionamento de poder político, antes
concentrado nos representantes dos Estados nacionais e agora compartilhado ou
transposto aos constituintes do mercado, com influência transnacional, possui
implicações importantes. A política passou a sofrer grande interferência da
economia, e o rumo do desenvolvimento dos países precisa levar em consideração
os acontecimentos econômicos e não econômicos na arena internacional.
Baumann lembra que, antes da queda do bloco comunista, se vivia uma
polaridade política entre potências mundiais. Tinha-se a impressão de totalidade no
âmbito da ordem mundial estabelecida. Com a queda do muro de Berlim e a
proeminência do discurso da via única, este revonado pelo receituário de retomada
contemporânea do liberalismo econômico, passou a viger um novo modelo político e
econômico que rompe com a ideia de poder centralizado e decisão concentrada,
caracterizando-se pela multipolaridade8.
6 BAUMANN, Zygmunt. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. p. 62.
7 BAUMANN, Zygmunt. Globalização: as conseqüências humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.
p. 64-65. 8 BAUMANN, Zygmunt. Globalização: as conseqüências humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. p. 66.
17
Na nova ordem global, categorias tão caras ao Estado-nação, como
“civilização”, “desenvolvimento”, “convergência”, “consenso”, “burocracia”,
“universalização”, passaram a ter pouco significado. Aquela ideia liberal moderna de
ideologia redentora, de transformação total da sociedade, de foco no futuro, passou
por manifesta transformação. Há, na lógica globalizada, uma mudança na
compreensão tempo/estado, com expansão do presente e rompimento com a crença
em narrativas ideológicas que marcaram o período revolucionário9. Agora não se
pensa mais, de modo geral, em transformar o mundo como um projeto finalístico
futuro. A regra é a do excesso, do consumo, da descartabilidade, da busca pelo
resultado instantâneo. A política e o comportamento humano passaram a ser
pautados também por esses novos princípios da contemporaneidade.
Nesse novo formato das relações humanas (políticas, econômicas, sociais
etc.), a dualidade local-global surge de maneira diferenciada, alterando o
posicionamento tradicional das fronteiras estatais. Segundo Baumann, “o que para
alguns parece globalização, para outros significa localização; o que para alguns é
sinalização de liberdade, para muitos outros é um destino indesejado e cruel”. O
fenômeno da mobilidade é marcante nesse processo globalizante. No entanto,
somente alguns se tornam verdadeiramente globais, enquanto outros se fixam em sua
localidade, de forma a serem desagregados, preteridos pelo movimento planetário10.
Em verdade, vive-se num padrão ético pós-moderno ou “líquido-
moderno”11 de fragmentação subjetiva e ruptura com os tradicionais elos sociais. A
vida moral passa por um redimensionamento. A descrença em determinadas
esperanças e ambições modernas e o fim das ilusões com que elas envolveram os
processos sociais e as condutas de vida dos indivíduos12 forjam um novo ambiente
de convívio em sociedade, marcado especialmente pelo processo de privatização e
9 Refere-se às revoluções ideológicas ocorridas no século passado, marcadas pela influência do
pensamento socialista. Vide: LYOTARD, François. A condição pós-moderna. 9. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2006. 10
BAUMANN, Zygmunt. Globalização: as conseqüências humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. p. 8. 11
Segundo Baumann: “A „vida líquida‟ e a „modernidade líquida‟ estão intimamente ligadas. A „vida líquida‟ é uma forma de vida que tende a ser levada à frente numa sociedade líquido-moderna. „Líquido-moderna‟ é uma sociedade em que as condições sob as quais agem seus membros mudam num tempo mais curto do que aquele necessário para a consolidação, em hábitos e rotinas, das formas de agir. A liquidez da vida e a da sociedade se alimentam e se revigoram mutuamente. A vida líquida, assim como a sociedade líquido-moderna, não pode manter a forma ou permanecer em seu curso por muito tempo.” BAUMANN, Zygmunt. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2007. p. 7. 12
BAUMANN, Zygmunt. Vida em fragmentos: sob a ética pós-moderna. Rio de Janeiro: Zahar, 2011. p. 09-13.
18
individualização das responsabilidades. Isso implica impacto direto no
comportamento das pessoas, na sua visão de mundo e na forma de se relacionar
com a coisa pública – seja na condição de administrado, seja na condição
de administrador.
Partiu-se da forte influência da codificação de regras e convenções que
surgiu a partir da ideia de cultura, traçada no século XVIII. Pensava-se que as
pessoas precisavam ingressar no projeto civilizatório por meio da formação racional
de suas convicções. Em outras palavras, os seres humanos não poderiam deixar-se
aos desígnios naturais de seus impulsos originais, precisando ser “formados” para
que se portassem de acordo com as regras estabelecidas em sociedade. Cultura,
desse modo, como explica Baumann, veio a significar a normatização
comportamental dos sujeitos, de regulação dos seus modos de agir e pensar13 –
muito ainda ligado a uma racionalidade de controle da natureza humana, bastante
cara à formação do pensamento liberal moderno.
Outro ponto interessante suscitado por Baumann é que a expressão
“cultura” surge menos de cem anos depois de outro conceito moderno crucial, o de
“gerenciar”, que segundo o autor, significava “conseguir que as coisas fossem feitas
de uma forma que as pessoas não fariam por conta própria sem ajuda”14. Mais que
isso, significava “redirecionar eventos segundo motivos e desejos próprios”. Em
outras palavras “„gerenciar‟ (controlar o fluxo de eventos) veio a significar a
manipulação de probabilidades”, de maneira a “tornar a ocorrência de certas
condutas (inicias ou reativas) de „pessoas, animais etc‟ mais provável do que seria
de outro modo, tornando menos provável ou, de preferência, totalmente improvável
à ocorrência de outros movimentos”. Conclui afirmando que, “em última instância,
„gerenciar‟ significa limitar a liberdade do gerenciado”15.
Nessa concepção, que forja o imbricamento entre os conceitos cultura
e gerenciamento, está ocultada a aceitação tácita de uma relação social desigual
e assimétrica entre gerentes e gerenciados, a partir de uma lógica de que gerenciar
é olhar de cima para baixo, de modo a juntar, distribuir, avaliar e organizar16.
13
BAUMANN, Zygmunt. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. p. 71-72. 14
Ibid. p. 72. 15
Ibid. p. 72. 16
Ibid. p. 73.
19
Nessa visão, gerenciar consiste em um processo visto como, digamos, uma quase
tutela do indivíduo, partindo da premissa de que o gerenciado precisa ser
teleguiado ao cumprimento de tarefas, subestimando sua capacidade criativa e sua
autonomia racional.
Mais tarde, no século passado, com a proeminência do modelo liberal
revitalizado, o conceito sofreu mudança, passando do modelo de “regulação
normativa” para o modelo “panóptico de poder”17. Este se calca no monitoramento
constante via tecnologia, sobrerregulamentado, com quebra constante de rotinas,
sendo que os dispositivos de comando se dão com base na incerteza difusa.
Segundo Baumann, esse modelo causou o gradual desmantelamento da estrutura
dos serviços do Estado a que as partes principais das políticas da vida costumavam
estar conectadas e um deslocamento dessas políticas para o âmbito do mercado18.
De fato. O método geral que se aplica ao gerenciamento do aparato
estatal ainda é refém desse olhar tradicional. De longa data, este tem se mostrado
insuficiente para lidar com as complexas relações humanas, além de ter se
mostrado precário para oferecer respostas satisfatórias às novas demandas que
surgem a par da gradativa mudança comportamental da sociedade. Esta, de não se
olvidar, marcada cada vez mais pelo afã consumista, pela busca da satisfação
instantânea, pela descrença em projetos finalísticos futuros, pela aceleração e
descompasso da relação tempo-espaço, pelo individualismo exacerbado e pelo
esvaziamento ético e moral que pretere a capacidade de pensamento e de visão
crítica do que ocorre ao redor.
Outro marco fundamental é a categoria desenvolvimento econômico.
Compreendê-lo, apreendendo suas implicações para a visão administrativa moderna
e contemporânea, se tornará estratégico para os propósitos deste texto. Para
enfrentar o tema da governança pública, é preciso considerar o modo por meio do
qual os administradores públicos, de regra, entendem a interconexão entre
desenvolvimento e economia. Esse imbricamento é central, eis que o
desenvolvimento econômico, desde há muito tempo, tem se tornado norte balizador
das políticas públicas e das estratégias de gerenciamento administrativo. 17
O conceito panóptico está ligado a estudos de Jeremy Bentham e, principalmente, Michael Foucault. 18
BAUMANN, Zygmunt. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. p. 78.
20
A opção aqui eleita de marco teórico para tratar deste tópico é a tese do
“desenvolvimento como liberdade” de Amartya Sen19. Em seus estudos, o autor
oferece grande contribuição para a superação da visão clássica de desenvolvimento
econômico, legado das concepções modernas da economia liberal, ainda atreladas
a uma concepção reducionista quanto ao comportamento humano frente aos
estímulos provocados pela movimentação da economia.
O entendimento tradicional de desenvolvimento econômico normalmente
levava em consideração os números de riquezas produzidas por cada país, o
Produto Nacional Bruto, o aumento de rendas pessoais, industrialização, avanço
tecnológico ou modernização social, desconsiderando outros elementos sociais e
políticos para a aferição e valoração do quantum desenvolvimentista de determinada
comunidade. Essa concepção é tributária à lógica liberal retomada especialmente no
século passado, que não reconhecia, de regra, demandas sociais como uma
obrigatoriedade a serem atendidas pelo Estado. Refere-se à política mínima de
Estado, em que se defende a tímida intervenção estatal na sociedade civil.
Ocorre que, nessa visão tradicional, as distorções em relação ao que se
buscava no sentido de desenvolvimento econômico eram muitas – e com
consequências graves. Lembre-se que as instituições financeiras internacionais
como o Fundo Monetário Internacional e o Banco Mundial, durante muito tempo,
pautaram suas políticas de negócios a partir desse vértice, impondo, especialmente
aos países periféricos, programas de condicionamentos político-financeiros que
desconsideravam por completo o déficit democrático e de cumprimento de
demandas sociais existentes nesses países20.
O autor lembra que, ao longo do século passado e início deste século, o
mundo mudou em muito, especialmente na esfera social e econômica. O fenômeno
da globalização interligou as várias regiões do planeta, criando uma nova dinâmica
nas relações intersubjetivas. Por consequência, os conceitos de direitos humanos e
de liberdade política assumiram nova dimensão, tornando-se categorias recorrentes
na retórica prevalente em sociedade. De outra parte, a exclusão social assumiu
proporções extraordinárias. Como sintetiza o autor, “existem problemas novos
convivendo com antigos problemas”21.
19
SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. 20
Ibid. pg. 11. 21
SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. pg. 09.
21
Ao lado de certo desenvolvimento econômico de alguns setores da
sociedade civil, em parte acarretado por essa nova dinâmica de movimentação do
capital, convive-se ainda, explica Sen, com a persistência da exclusão, violação de
liberdades políticas elementares, negligência em relação às minorias e afronta
permanente ao meio ambiente. Essas privações encontram-se, de regra, em países
periféricos, mas também são encontradas, em outras medidas, em países centrais.22
Sen, com olhar inovador, aponta que o solucionamento ou abrandamento
desses problemas acima citados devem ser o objetivo central de um verdadeiro
processo de desenvolvimento econômico. Torna-se importante, segundo o autor,
reconhecer o papel das diferentes formas de liberdade para serem utilizadas como
instrumental de combate a esses males. Seria preciso, para obter êxito nesta
empreitada, “considerar a liberdade individual como comprometimento social”23.
A liberdade ocupa posição privilegiada no raciocínio de Sen. A expansão
da liberdade é erigida à condição de principal fim e principal meio do
desenvolvimento. Na ótica do autor, “o desenvolvimento consiste na eliminação de
privações de liberdade que limitam as escolhas e as oportunidades das pessoas de
exercer ponderadamente sua condição de agente.” Tal supressão de privações, em
verdade, é constitutiva do desenvolvimento24.
Além disso, para pensar o desenvolvimento econômico a partir dessas
premissas, Sen utiliza o método por meio do qual a análise se dá de forma integrada
das atividades econômicas, sociais e políticas, envolvendo uma variedade de
instituições e condições de agente relacionadas de modo interativo. Segundo o
autor, o desenvolvimento econômico “concentra-se particularmente nos papéis e
inter-relações entre certas liberdades instrumentais cruciais, incluindo oportunidades
econômicas, liberdades políticas, facilidades sociais, garantias de transparência e
segurança protetora”25.
22
Ibid. pg. 09. 23
Ibid. pg. 10. 24
Ibid. pg. 10. 25
Ibid. pg. 10.
22
O autor procura, com sua proposta, reposicionar o ser humano nas
análises econômicas, de modo que este seja reconhecido, em sua autonomia e
liberdade, como ponto central para a tomada de decisões. A proposta do câmbio
interpretativo em relação ao sujeito, especialmente quando o autor fala em
“expansão da liberdade” está em superar a visão solipsista, individualista e
egocêntrica, própria da relação sujeito-objeto, por uma concepção que reconheça a
importância das relações intersubjetivas, comunitárias, enaltecendo valores sociais,
na lógica sujeito-sujeito.
Há uma importante ruptura em relação ao discurso tradicional que
propalava a ideia de uma liberdade “naturalizada”, ligada a uma autonomia
imperativa individualista de visão liberal-clássica, ainda refém da perspectiva de
neutralidade nas relações no (e com o) mercado. Sen lança no seio da visão
econômica uma nova possibilidade de pensar as relações pessoais. Ele não crê
inocentemente numa liberdade neutra, nos dogmas liberais de possibilidade de
crescimento econômico natural a partir de um impossível equilíbrio de mercado de
tipo marco zero. Por isso, propõe a revisão do próprio conceito de liberdade. Fala de
expansão da liberdade, e trata este signo no sentido de efetivo “acesso” dos sujeitos
às oportunidades econômicas, políticas e sociais que lhes possam dar a viabilidade
de inserção na arena econômica. Sem isso, e bem sabe Sen, será relegado ao
sujeito um (não) lugar de privação, no qual direitos fundamentais serão
ostensivamente sonegados.
Diante desse quadro político e econômico, pensar a governança pública,
levando em consideração o imbricamento das lógicas de desenvolvimento e
relacionamento humano, torna-se fundamental e estratégico. O Estado
contemporâneo, com sua face marcadamente corporatista26, demanda hoje uma
terceira via para a gestão do erário. Métodos gerenciais clássicos, essencialmente
deterministas, mostram-se insuficientes e frustram, definitivamente, as expectativas
dos stakeholders. Uma política pública de gestão pode ser pautada por uma nova
ideia de desenvolvimento, mais próxima da concepção defendida por Sen, e que
tenha por foco o redimensionamento das relações comportamentais e o novo padrão
ético pós-moderno bem apontados por Baumann.
26
Esse conceito de Estado Corporatista pode ser melhor compreendido em: KLEIN, Naomi. A Doutrina do Choque: a ascensão do capitalismo de desastre. Trad. Vânia Cury. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008.
23
Um método administrativo inclusivo, de fomento ao envolvimento entre os
partícipes do processo gerencial que desperte o comprometimento e a
responsabilidade com a entidade a que pertencem, pode ser construído e
implementado com razoável êxito, e foi exatamente isso o que se pôde perceber
nesse primeiro exercício de administração na Celesc. A aproximação com as
pessoas envolvidas27, enxergando-as não como meros dentes de engrenagem28,
mas sim como forças vivas e decisivas da organização, ouvindo-as com a atenção
devida, constituiu uma lição marcante e inicial de que um novo olhar sobre a gestão
público-corporativa pode conduzir a resultados importantes.
Responsabilidade compartilhada e comprometimento com os objetivos
traçados pela entidade fizeram toda a diferença na árdua missão de enfrentar as
dificuldades iniciais: seus déficits gerenciais internos, as amarras legais impostas
pela burocracia pública e o mercado do setor energético, que é exigente e
competitivo. É possível acreditar em uma nova via para a gestão pública. O Estado
pode ser muito mais efetivo. Basta coragem para que os gestores revejam sua
postura, suas crenças, seus pré-conceitos, seus métodos, e com criatividade e
otimismo, forjem uma nova maneira de se pensar a governança público-corporativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dessas concepções teóricas, pode-se ter uma melhor compreensão
do que subjaz à nova forma de enxergar a administração público-corporativa. A ideia
tradicional de gerenciamento de relação simplista a partir do comando-obediência de
inspiração Taylorista deve ser superada, pois não mais se coaduna com as
necessidades da governança pública contemporânea. Como visto acima, as
necessidades das pessoas não são mais as mesmas de outrora. O fenômeno da
globalização e a lógica do consumo como paradigma social modificaram de maneira
inequívoca a relação tempo-espaço, redimensionando as demandas ao aparato
27
Por uma nova ética do desenvolvimento, que reposiciona o ser humano no cenário político e econômico, conferir: SEN, Amartya; KLIKSBERG, Bernardo. As pessoas em primeiro lugar: a ética do desenvolvimento e os problemas do mundo globalizado. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. 28
ARENDT, Hannah. Responsabilidade e Julgamento. Trad. Rosaura Eichenberg. São Paulo: Companhia das Letras, 2004.
24
estatal. Quase tudo acaba acontecendo com vistas ao mercado, a partir da mitificação
da eficiência29 como paradigma ético, e em nome de um propósito de
desenvolvimento e crescimento quase sempre voltado para a perspectiva do
movimento de recursos financeiros – nem sempre de forma includente.
Quando se percebe esse ambiente econômico ascendente sobre a
política governamental, ou mais claramente, avançando sobre a gestão estatal, fica
evidente, de regra, a insuficiência administrativa para oferecer respostas rápidas e
efetivas. Não seria difícil de compreender. É que, como se sabe, o Estado, no
regime jurídico e político que ainda se encontra, não foi pensado para funcionar
nesse tipo específico de cenário. A burocracia definitivamente não foi projetada para
oferecer velocidade à administração pública. Desde suas origens canônicas, foi
forjada para servir à ritualização institucional de controle e poder, criando os fluxos
de conveniência para a decisão pública.
Nesse momento o desafio que se impõe aos operadores da administração
pública é procurar, de forma criativa e ainda com alinhamento às diretrizes do direito
administrativo, combater a inequívoca anomia administrativa e a inefetividade estatal
frente aos compromissos consagrados constitucionalmente. Ainda mais quando se
pensa na administração indireta e nas empresas públicas que carregam consigo o
desafio de tentarem ser competitivas no âmbito do mercado, se submetendo a
inúmeras amarras legais e tendo seu funcionamento pautado pelos mecanismos de
regulação e controle estatais.
O exercício administrativo de 2011 na Celesc serviu de importante
laboratório para pôr em prática, a partir das adversidades, uma lógica diferenciada
de gestão. Todas as medidas listadas neste artigo foram providenciadas a partir de
um olhar gerencial voltado a estruturar e, principalmente, alcançar equilíbrio entre
três princípios-objetivos basilares da nova direção da companhia, quais sejam, a
adequação na prestação dos serviços, a solidez econômico-finaneira, e a
transparência em relação às ações administrativas. Esse tripé principiológico pautou
e impulsionou a nova postura administrativa adotada na empresa.
29
Para uma leitura não convencional a respeito das armadilhas da lógica eficientista no âmbito da administração pública, vide: MARCELLINO JR., Julio Cesar. Princípio Constitucional da Eficiência Administrativa: (des)conexões entre economia e direito. Habitus: Florianópolis, 2009.
25
Contudo, tem-se consciência de que esses motes não se sustentam por si
só se permanecerem unicamente no âmbito da intenção e da linguagem. Uma vez
estabelecidos tais princípios como “pontos de partida”, a nova gestão da empresa
passou, gradativamente e no tempo certo de amadurecimento das convicções, a
criar um ambiente de confiança, responsabilidade e comprometimento que
(re)legitimou as relações entre as instâncias administrativas da empresa,
despertando nos partícipes o espírito empreendedor e criativo que estava, há muito,
adormecido.
A comunicação e o relacionamento foram ferramentas fundamentais para
o alcance desse audacioso desiderato. Todas as pessoas que participam, de algum
modo, dos processos de gestão – e que, numa visão ampla, abrange a todo material
humano da empresa – foram envolvidos de maneira includente, interferindo
diretamente com as mais variadas ações e estratégias, sensibilizando-se de que os
resultados positivos somente seriam alcançados a partir de uma postura proativa e
colaborativa. A comunicação, aliada às ações transparentes e abertas às críticas,
viabilizaram essa aproximação com o potencial humano da companhia. Claro que o
processo está somente no início e há muito a se avançar nesse projeto. Mas as
conquistas obtidas com esse novo método de relacionamento trazem otimismo e
confiança aos dirigentes.
Enfim, uma nova compreensão das relações humanas e do que se
entende por desenvolvimento econômico pode em muito ajudar a construir um modo
de gerir no meio corporativo-público mais próximo da realidade, mais efetivo, e sem
perder de vista os propósitos e as diretrizes público-administrativas da entidade.
O crescimento econômico de qualquer organização deve ser buscado, mas não a
qualquer preço. O crash financeiro de 2008 nos advertiu para os riscos advindos dos
excessos da agenda economicista, do desprezo à força humana implicada nos
processos produtivos, e nos mostrou a importância, ainda, do Estado na sua relação
com a sociedade civil, especialmente nas suas funções de regulador e mediador do
desenvolvimento. Por conta disso é que se acredita ser necessário articular essa
nova lógica intersubjetiva de relacionamento. Não por demais lembrar que é com as
pessoas que efetivamente se constroem e se concretizam os projetos corporativos.
26
REFERÊNCIAS
ARENDT, Hannah. Responsabilidade e Julgamento. Trad. Rosaura Eichenberg. São Paulo: Companhia das Letras, 2004. BAUMANN, Zygmunt. Globalização: as consequências humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. ______. Vida em fragmentos: sob a ética pós-moderna. Rio de Janeiro: Zahar, 2011. ______. Vida Líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2007. GAVAZZONI, Antonio Marcos; MARCELLINO JR., Julio Cesar. (Organizadores). Constituição, Estado e Garantismo Jurídico: Diálogos Cruzados. São Paulo: Conceito Editora, 2012. KLEIN, Naomi. A Doutrina do Choque: a ascensão do capitalismo de desastre. Trad. Vânia Cury. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008. LYOTARD, François. A condição pós-moderna. 9.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2006. MARCELLINO JR., Julio Cesar. Princípio Constitucional da Eficiência Administrativa: (des)conexões entre economia e direito. Habitus: Florianópolis, 2009. SEN, Amartya; KLIKSBERG, Bernardo. As pessoas em primeiro lugar: a ética do desenvolvimento e os problemas do mundo globalizado. São Paulo: Companhia das Letras, 2010 SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000. TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da administração científica. Trad. Arlindo Vieira Ramos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
27
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AUTORIA
Antonio Marcos Gavazzoni – Doutorando e Mestre em Direito pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Professor licenciado da Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC. Foi professor visitante da Escola Superior da Magistratura de Santa Catarina – ESMESC e da Universidade Paranaense – UNIPAR. Atuou como Coordenador do Curso de Direito e do Curso de Pós-Graduação em Direito da Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC, Procurador Geral do Município de Chapecó, Secretário de Estado da Administração e Secretário de Estado da Fazenda. Atualmente é Presidente das Centrais Elétricas de Santa Catarina – Celesc S.A.
Endereço eletrônico: [email protected] Cleverson Siewert – Pós-Graduado em Gestão Empresarial – MBA Lato Sensu – pela Fundação Getúlio Vargas FVG/RJ. Pós-Graduado em Marketing – MBA Lato Sensu – pela Fundação Getúlio Vargas FVG/RJ. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paraná. Atuou como Secretário de Estado da Fazenda de Santa Catarina, além de ter ocupado os cargos de Secretário Executivo do Fundo de Desenvolvimento Social, Diretor do Tesouro Estadual, e Secretário Executivo de Gestão dos Fundos Estaduais. Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Distribuição nas Centrais Elétricas de Santa Catarina – S.A.
Endereço eletrônico: [email protected] Julio Cesar Marcellino Jr. – Doutorando em Direito pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Mestre em Ciência Jurídica pela Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI (SC). Especialista em Direito Econômico pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/RJ e em Gestão Pública pela Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL. Professor Universitário. Membro da Comissão da Advocacia Pública Estadual da OAB/SC. Membro de Grupos de Pesquisa CNPq (UFSC/UFPR). Atuou como procurador municipal e Consultor Jurídico da Secretaria de Estado da Fazenda. Atualmente ocupa o cargo de Assistente para Assuntos Institucionais e Jurídicos da Presidência da Celesc S.A. Endereço eletrônico: juliomarcellino.blogspot.com / [email protected]
