Os Novos Modelos de Gestao

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Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlise e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Pereira Editora: CopyMarket.com, 2000

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

HEITOR JOS PEREIRA

Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar BerteroSO PAULO 1995

Banca Examinadora Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero - Orientador Prof Dr Maria Ceclia Coutinho de Arruda Prof Dr Oflia Lanna de Sette Torres Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos Prof Dr Suzana Braga RodriguesCopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Analises e Algumas Prticas em Empresas Brasileira Heitor Jos Pereira


Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Pereira Editora: CopyMarket.com, 2000

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

HEITOR JOS PEREIRA

OS NOVOS MODELOS DE GESTO: ANLISE E ALGUMAS PRTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administrao de Empresas da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas, rea de Concentrao Organizao e Recursos Humanos, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Doutor em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

SO PAULO - 1995

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Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira


Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Prereira Editora: CopyMarket.com, 2000

SumrioHeitor Jos Pereira Agradecimento...................................................................................................................................03 Sumrio.............................................................................................................................................04 Resumo..............................................................................................................................................06

Captulo 1 - O Problema da Pesquisa1.1.Consideraes Preliminares 1.2.Objetivo do Estudo 1.3.Justificativa do Estudo 1.4.O Modelo da Pesquisa 1.4.1Os Mtodos da Pesquisa 1.5.Definio dos Termos 22 23 23 24 27 29 30 34 36 38 40 43 49 52 65 66 70 77 79 79 80 82 83 83

Captulo 2 - O Cenrio Histrico da Origem e Evoluao dos "Modelos" de Gesto2.1.As Grandes "Ondas"De Transformao e seus Impactos nas Organizaes 2.2.A Evoluo das Eras Empresariais 2.2.1.A Era da Produo em Massa 2.2.2.A Era da Eficincia

Captulo 3 - O Esgotamento dos "Modelos de Gesto" da Sociedade Industrial3.1.A Transio da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento 3.2.As Megatendncias: Ameaas e Oportunidades para ss Organizaes 3.3As Novas Eras Empresariais na Sociedade do Conhecimento 3.4As Caractersticias e os Desafios da Gesto na Empresa Brasileira 4.1.Administrao Japonesa 4.1.1.Origens e Evoluo da Administrao Japonesa 4.1.2.Prticas e Instrumentos da Adminsitrao Japonesa 4.1.3.Anlise da Aplicabilidade da Administrao Japonesa 4.2.Administrao Participativa 4.2.1.Origem da Gesto Participativa 4.2.2.O Funcionamento da Gesto Participativa: Conceitos e Prticas 4.2.3.Etapas para Implantao da Gesto Participativa 4.2.4.Aspectos Crticos na Aplicabilidade da Gesto Participativa 4.3.Administrao EmpreendedoraOs Novos Modelos de Gesto: Anlise e algumas Prticas em empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

Captulo 4 - Os Novos Modelos de Gesto: Principais Abordagens e suas Caractersticas

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4.3.1. Origens da Administrao Empreendedora 4.3.2. Caractersticas e Principais Prticas da Gesto Empredendedora 4.3.2.1. Caractersticas de uma Organizao Empreendedora 4.3.2.2. Caractersticas dos "Intrapreneurs" 4.3.2.3. Aspectos Organizacionais da Gesto Empreendedora 4.3.2.4. Polticas de Recursos Humanos para Estimular o Esprito Empreendedor 4.4. Aplicabilidade do Modelo de Administrao Empreendedora 4.5. Administrao Holstica 4.5.1 A Viso Holtica na Administrao 4.5.2. Prticas da Administrao Holstica 4.5.3. Condies para Uma Empresa Adotar o Modelo Holstico de Gesto 4.6. Corporao Virtual 4.6.1. Origem da Corporao Virtual 4.6.2. Principais Prticas Gerenciais na Corporao Vurtual 4.6.3. Aplicabilidade das Prticas Gerenciais na Corporao Virtual 4.7. A Transio dos "Modelos Tradicionais" para os "Novos Modelos" de Administrao

83 87 88 92 94 96 102 103 103 104 105 105 106 107 108 108 110 134 146 160 164 42 64 78 91 26 35 51 68 82 87 89 1005

Captulo 5 - Estudos de CasoEstudo de Caso 1: Localiza Rent a Car Estudo de Caso 2: Mtodo Engenharia Estudo de Caso 3: Inepar S.A. Eletroeletrnica

Captulo 6 - Concluses Do Estudo e Recomendaes Referncias Bibliogrficas QuadrosQuadro 1-Comparao de Suposies Bsicas nas Sociedades Industrial e do Conhecimento Quadro 2-Caractersticas da Empresa Brasileira Quadro 3-Caractersticas Gerenciais das Empresas Japonesas e Americanas Quadro 4-Comparao de Perfis Organizacionais: Organizao Concorrencial X Empreededora

FigurasFigura 1-O Modelo de Pesquisa: Quadro Terico Referencial de Suporte Figura 2-Eras Empresariais X Relao Empresa-Cliente Figura 3-Fatores Determinantes da Competitividade de Uma Empresa Figura 4-O Fluxograma de Melhoria da Qualidade de Edwards Deming Figura 5-Avaliao do Grau de Participao da Equipe no Processo Decisrio Figura 6-Variedade ge Comportamento Estratgico e Operacional Figura 7-Contexto do Ambiente Externo e Interno de uma Organizao Empreendedora Figura 8-Carreira em "Y"Os Novos Modelos de Gesto: Anlise e algumas Prticas em empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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Ttulo: Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Autor: Heitor Jos Prereira Editora: CopyMarket.com, 2000

AbstractHeitor Jos Pereira

The main purpose of this thesis is to contribute to understanding the new approaches of management. The study is composed of three parts: the first describes the evolution of the "corporate eras", since the Second Industrial Revolution ("mass production") until the Information Society ("competitively era"); the second part is a description of a conceptual framework of the new approaches of management, including the following: Japanese management; participative management; entre/entrepreneurial management; holistic management; and virtual corporation. Finally, the third parties a report of three case studies about the evolution of the management in Brazilian innovative companies. Thus, the study is a descriptive research. The main conclusion is that the Brazilian companies need rapidly to cope their managerial models to the new approaches to survive in the turbulent nineties. The study resulted in a set of recommendations about the introduction of the new approaches of management in Brazilian companies.

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ResumoHeitor Jos Pereira O principal propsito deste estudo contribuir para a anlise dos novos modelos ou abordagens da administrao. Partiu-se do ponto de vista de que os modelos tradicionais, surgidos na Era da Produo em Massa (1920-49) e na Era da Eficincia (1950-69), esto sendo substitudos por novas prticas de gesto que esto sendo desenvolvidas e adotadas a partir da Era da Qualidade (1970-89) e da Era da Competitividade (a partir de 1990). Os novos modelos gesto so: Administrao Japonesa; Administrao Participativa; Administrao Empreendedora; Administrao Holstica e Administrao Virtual. Este estudo procurou analisar as origens e as principais caractersticas e prticas destes novos modelos de gesto. rea temtica: ORGANIZAES

IntroduoInovao ... Qualidade ... Competitividade ... Parceria ... Reengenharia ... estas so apenas algumas das diversas palavras que tm se incorporado nos ltimos anos na linguagem da gesto empresarial. Embora a maioria delas j estivesse presente nos dicionrios e at frequentasse o vocabulrio empresarial, na realidade passaram a ter conotaes diferentes e mais especficas nos ltimos anos. O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizaes? "Palavras so palavras", diria o poeta, mas at que ponto elas deixam de ser meras abstraes literrias e passam a representar (novas) prticas gerenciais nas operaes rotineiras de uma empresa? Ser que todas as organizaes sero (ou esto sendo) afetadas por estas novas palavras? No estariam tais palavras indicando a proximidade da definio de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gesto empresarial? Nenhuma destas questes (e outras delas decorrentes) ter certamente respostas determinsticas e nem foi objetivo deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha seguida buscou muito mais levantar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, visando analis-las dentro de um contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. Quanto relao de cada uma das novas prticas gerenciais analisadas com outras prticas inovadoras de gesto, justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas no aplicam modelos nicos ou exclusivos de gesto: na realidade, constata-se uma combinao destas novas idias e prticas gerenciais. Assim, comum encontrar nestas empresas prticas de Gesto da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participao dos empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administrao. A motivao para desenvolver este estudo partiu da constatao de que as empresas brasileiras, de forma crescente nos ltimos anos, passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos tradicionais de gesto, que j no garantem mais a sua sobrevivncia e a sua capacidade competitiva no mercado e esto freneticamente busca de novas idias e prticas de gesto empresarial. De outro lado, estas novas idias e prticas gerenciais so apresentadas geralmente como a soluo definitiva dos problemas de gesto e, geralmente, recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, preciso desmistificar idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa e outras.

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Dentro da mesma motivao acima, outra questo importante avaliar at que ponto estas novas prticas gerenciais, geralmente originadas em outros pases com culturas bem diferentes da nossa realidade econmica e social, se adequam ao perfil do empresrio e do trabalhador brasileiro. No so poucos os registros de fracasso de organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, que tentaram implementar algumas destas prticas sem alcanar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relao capital-trabalho ou na relao com agentes externos (clientes, fornecedores e outros). {Finalmente, uma questo que tem angustiado o meio empresarial e acadmico: o mundo no est apenas mudando (como sempre ocorreu desde a pr-histria): a velocidade das mudanas o fator mais importante neste final de sculo. Assim, as pessoas, as organizaes e at os pases esto sendo afetados de forma diferenciada, mas os efeitos so desestruturadores para todos: preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir e se adaptar ao "novo mundo". Portanto, no caso das organizaes, todas as regras, prticas e modelos que as orientavam at os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que j no permitem a sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90. Mais uma vez, portanto, oportuno repensar os modelos de gesto e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organizao.

1.

Objetivos do Estudo

O estudo procurou analisar os novos modelos de gesto empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras esto praticando os conceitos, tcnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. Para atingir este objetivo geral, so definidos os seguintes objetivos especficos: 1) Analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro. Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evoluo da gesto empresarial: assim, as vrias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clssica de Taylor e Fayol at as abordagens de vanguarda que anunciam a emergncia da corporao virtual na virada do prximo milnio, esto vinculadas a grandes fatos histricos que tm provocado o processo de evoluo econmica e social da civilizao humana. 2) Analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial surgidos nas ltimas dcadas, em decorrncia da exausto dos modelos tradicionais de gesto. Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas prticas de gesto empresarial, cada vez mais aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver atravs da competitividade. Neste sentido, este conjunto de novas prticas gerenciais ser analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de novos modelos de gesto, cada um com suas caractersticas peculiares. 3) Analisar, atravs do estudo de caso, algumas empresas brasileiras de capital privado que notoriamente incorporaram na sua prtica administrativa vrios instrumentos gerenciais inovadores e so consideradas empresas bem sucedidas no seu setor de atuao. Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, possvel identificar e avaliar um conjunto de organizaes (privadas e pblicas) que j vm implementando uma srie de inovaes gerenciais que podem ser avaliadas como um esforo em busca de uma nova maneira de administrar os seus negcios. 4) Propor um conjunto de recomendaes s empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos prximos anos aos novos modelos de gesto, visando assegurar a sua sobrevivncia e competitividade no mercado. Estas recomendaes foram especificadas ao nvel dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais e agncias governamentais relacionadas ao desenvolvimento econmico e empresarial do pas. Ao mesmo tempo, foram elaboradas recomendaes direcionadas s Escolas de Administrao, visando provoclas a repensar a sua misso diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos prximos anos e da formao dos administradores profissionais que estaro conduzindo as mudanas nas empresas. Para efeito deste sumrio do estudo, apenas os dois primeiros objetivos foram considerados.

2.

Modelo do EstudoOs Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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O Modelo do Estudo assumiu como pressuposto que possvel estabelecer relaes entre as mudanas e transformaes ocorridas no nvel macro ambiental e a nivel micro da gesto de cada empresa. Assume, inclusive, que possvel estabelecer, cronologicamente, os momentos provveis em que predominaram certas abordagens gerenciais, caracterizadas como aes de respostas das empresas na busca de um novo equilbrio, face a uma nova realidade externa. No entanto, este pressuposto no significa que todas as empresas necessariamente ajustaro a sua evoluo gerencial de acordo com as mudanas no seu contexto ambiental: h empresas que no evoluem ou no acompanham a mesma velocidade das mudanas externas e tornam-se, assim, organizaes obsoletas. Na seqncia, apresentada a Figura 1, que retrata o quadro terico referencial que serve de suporte e fundamentao ao Modelo do Estudo. Figura 1: O MODELO DO ESTUDO: QUADRO TERICO REFERENCIAL DE SUPORTEO CENRIO AMBIENTAL ONDAS DE TRANSFORMAO CENRIO AMBIENTAL At 1750 D.C. ERAS EMPRESARIAIS Era da Produo em Massa 1920 . Administrao Cientfica 1750 Era da Eficincia Era da Qualidade 1970 Era da Competitividade 1990 ? Era do(a) ? 2000 IMPACTOS SOBRE A GESTO EMPRESARIAL Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao

INCIO DA ERA MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO MODELOS DE GESTO Tradicionais

1950 . Administrao Burocrtica

1970

. Administrao das Relaes Humanas

. Outros "modelos tradicionais" da Administrao Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora

NOVOS Presentes MODELOS DE GESTO (em prtica atual) Futuro NOVOS MODELOS DE GESTO (do futuro)

Administrao Holstica Administrao Virtual

APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

ESTUDOS DE CASO: - Localiza - Mtodo Engenharia - Inepar

Segundo este modelo, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos:CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformao, compreendedo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970), de acordo com Toffler (1980). Por sua vez, a Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (18201870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema: Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: Era da Produo em Massa (1920/49): nfase na quantidade de produo e na padronizao do processo (linha de montagem); Era da Eficincia (1950/69): nfase no controle interno das operaes (burocratizao da gesto); Era da Qualidade (1970/89): nfase na satisfao do cliente; Era da Competitividade (a partir de 1990): nfase na busca da excelncia empresarial (eficincia + eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. As duas primeiras Eras (Produo em Massa e Eficincia) correspondem s abordagens tradicionais da Administrao (da Escola Clssica Teoria da Contingncia) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem Administrao, que so os seguintes: Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora Administrao Holstica Administrao Virtual Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao) Filosofia central da abordagem. Principais prticas gerenciais: Processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo. s Novas Abordagens da

a) b) c)

Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos:

As abordagens tericas componentes do quadro de referncia acima podem ser entendidas como escolas de estudiosos e prticos da Administrao que aspiraram ou ainda aspiram a condio de paradigma. Segundo Kuhn (1991), algumas cincias cujo processo de formao so recentes ainda no possuem paradigmas definidos. Assumiu-se como pressuposto desta pesquisa que a Administrao uma cincia quase normal que est na fase pr-paradigmtica, onde as vrias abordagens se sucedem e sistematizam novas prticas gerenciais observadas na gesto das organizaes. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e tericas no possuem a consistncia de um paradigma tpico das ciencias normais. Este o sentido do termo "modelo de gesto", utilizado freqentemente neste estudo. As trs primeiras abordagens sero consideradas como prticas atualmente j conhecidas e difundidas largamente em vrias empresas, tanto a nvel internacional como no Brasil. As duas ltimas abordagens esto ainda na fase embrionria de sua filosofia, enquanto uma nova linha de pensamento administrativo, havendo poucas prticas que possam assegurar a generalizao de tais abordagens: portanto, podem ser considerados os "modelos de administrao do futuro". Para categorizar as vrias prticas inovadoras dentro dos cinco modelos de administrao acima citados, utilizouse como critrio principal o conjunto de caractersticas assemelhadas ou intercomplementares destas prticas. Assim, a partir da anlise da sua origem histrica, da sua filosofia e dos principais instrumentos que operacionalizavam os conceitos decorrentes, foi possvel reunir e categorizar as referidas prticas gerenciais. DeCopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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outro lado, j existe uma literatura que vem divulgando estudos sobre estas novas prticas gerenciais e j possvel identificar uma certa coerncia entre diversos autores quando os mesmos se referem "administrao japonesa", "administrao participativa" e "administrao empreendedora". A seguir, ser analisada cada uma destas novas abordagens da administrao. 3. 3.1. ANLISE DOS NOVOS MODELOS DE GESTO Administrao Japonesa

Certamente um dos pases que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situao nos ltimos anos o Japo. A fora da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao lado da sofisticao tecnolgica, esta em grande parte desenvolvida pelo prprio esforo de pesquisa e inovao das empresas japonesas; e, tambm, o sucesso das indstrias japonesas, que se tornaram competitivas em vrios setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automveis, produtos eletrnicos, material fotogrfico, entre outros. No entanto, antes de estudar a administrao japonesa, importante compreender a base cultural milenar do povo japons, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentao das vrias prticas da administrao japonesa, bem como a evoluo histrica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evoluo, trs valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. Assim, o conceito de "ptria" est ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japons: cada cidado parte de um povo, de uma nao. A sua vida s tem razo de ser quando est ligado aos destinos da ptria. Exemplos deste valor cultural so os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do cl a que se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de avies de combate, na II Guerra Mundial, cuja misso era atirar o avio contra o alvo inimigo; a devoo fantica ao Imperador, o smbolo da ptria (a Junta americana de interveno aps a Guerra no puniu o Imperador, ciente de que estaria criando imensas dificuldades com a populao japonesa). O conceito de "famlia" decorrente do primeiro valor: a ptria s ser permanente atravs da famlia. O conceito milenar e atravessa toda a histria do povo japons atravs dos "cls", que eram a base da ptria. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, que cada um cumpra seu papel. Assim, as crianas representam o futuro da ptria e devem ser educadas para continuar e aprimorar o progresso da nao; o pai o responsvel pela proviso econmica da famlia; a me a responsvel pela "gerncia" da famlia, inclusive no aspecto financeiro; os idosos so o smbolo da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experincia de vida aos mais jovens. H um grande respeito entre as geraes. O terceiro valor cultural - o trabalho - aquele que liga os dois primeiros valores - ptria e famlia - dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho o que sustentar economicamente a famlia. E na economia industrial, da qual o Japo sempre foi um dos pases mais destacados (desde o incio da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Da, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruda ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em runas e a sua produo industrial reduzida a um stimo do nvel obtido em 1941, o pas enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nao. Assim, a partir dos trs valores culturais analisados - ptria, famlia e trabalho/empresa - o Japo passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforos junto s empresas. Aps sete anos de interveno norteamericana, o Japo volta a conduzir o seu prprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de Segurana Mtua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. Nos primeiros anos da recuperao, o Japo contou com a "boa vontade" dos pases mais industrializados, sobretudo dos Estados Unidos, que assumira compromissos de ajuda ao Japo aps a assinatura do Tratado de Paz (1952) e o fim da interveno ps-guerra. Com a ecloso da Guerra da Coria (1950-1953), grande parte do suprimento s tropas americanas - desde vestimentas at munies e outros objetos de natureza blica - passam a ser encomendados junto s indstrias japonesas. Como os produtos japoneses no tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatstica do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards Deming - at ento umCopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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desconhecido, pelos prprios americanos, no campo da gesto empresarial. A partir daquele momento, a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros passos - e a mudar a prpria Teoria da Administrao. O prprio Deming (1990) relata sua participao pessoal neste momento importante da histria da gesto japonesa: O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova era econmica. O que ocorrera? A resposta que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender a mudana. Aprenderam, em seguidas conferncias, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela consecuo deste objetivo e que teriam que assumir a liderana para este fim. A administrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos. A partir de ento, as empresas japonesas comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras de gesto que passaro a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais prticas so: Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; Crculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os problemas da rea ou da empresa. Mtodo "Ringi" de Deciso: trata-se da deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo. Just-in-Time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo. Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa "enxugar" atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produo. Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo. Manufatura Flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simultnea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva atravs da subcontratao industrial.

A partir deste conjunto de prticas gerenciais, as empresas japonesas j desenvolviam caractersticas peculiares diferentes das empresas ocidentais. Ouchi (1985), depois de estudar durante vrios anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparao entre os dois tipos de empresa e percebe que as caractersticas gerenciais so quase sempre oponentes. claro, alerta o autor, que tais caractersticas so genricas, no estando necessariamente todas presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que est apresentada sinteticamente no Quadro 1.

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Quadro 1 - CARACTERSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS ORGANIZAES JAPONESAS Emprego vitalcio Avaliao e promoo lentas Trajetrias de carreira no-especializadas Mecanismos de controle implcitos Tomada de deciso coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holstico ORGANIZAES AMERICANAS Emprego a curto prazo Avaliao e promoo rpidas Trajetrias de carreira especializadas Mecanismos de controle explcitos Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Interesse segmentado

Fonte: OUCHI, William. Teoria Z - Como as empresas podem enfrentar o desafio japons. So Paulo: Ed. Nobel, 1985. Certamente outras caractersticas podero ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, alm destas analisadas por Ouchi. No entanto, estas j so suficientes para demonstrar as razes que levaram ao sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e s crescentes dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo perodo. Esta situao levou a empresa americana (e tambm as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da dcada de 70 e incio da dcada de 80: tal reao se manifestava pela busca de novos mecanismos de gesto, constatado que aqueles at ento praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Comeam a emergir a gesto participativa e a gesto empreendedora, que sero analisadas a seguir. 3.2. Administrao Participativa

Diferente da administrao japonesa, a administrao participativa no tem uma origem histrica definida, seu arcabouo conceitual disperso (no tempo e no espao) e so raras as empresas que colocam em prtica a filosofia participativa de gesto, da a dificuldade de identificar e analisar tais prticas. Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, a inteno no era coloc-lo ao mesmo nvel dos demais. Na realidade, a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto. Segundo Maranaldo (1989), Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade. Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, necessrio harmonizar trs aspectos: Seus sistemas (produo, comercializao, recursos humanos, administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa numa empresa; Condies organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais adaptveis;CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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Comportamentos gerenciais: certamente o mais importante dos trs, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gesto participativa, ou seja, a "participao de todos" e o "comprometimento total com os resultados": participao de todos: a princpio nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, analisado a seguir; comprometimento total com os resultados: este aspecto garante que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, por exemplo: melhoria da qualidade maior produtividade melhoria do clima de trabalho enriquecimento das funes flexibilidade na utilizao de recursos Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios, a forma organizacional ser Crculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contnua; se o objetivo melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato ser de clula de produo ou grupo semi-autnomo. Outras formas so: Comisso de Fbrica: geralmente representa o sindicato da categoria na discusso dos problemas internos da empresa; Conselho de Representantes de Empregados: quando se pretende acompanhar o desempenho financeiro da empresa para discutir e negociar a participao dos empregados nos lucros. Estes formatos vo determinar dois tipos de gesto participativa: direta: quando todos os empregados participam. Exemplo, times de qualidade; indireta: quando h representantes dos empregados que "falam" por todos. Por exemplo, Comisso de Fbrica. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder Deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. Deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.

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Deve-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas. Deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso. b) Finalmente, antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo. Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria. 3.3 Administrao Empreendedora A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europias) a uma atitude de reao. A princpio, as empresas americanas no acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idias e de tecnologias, que seriam, no mximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambm lies. Assim, a partir do incio dos anos 80, as empresas americanas j haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revoluo gerencial". O livro de Ouchi (1985) ajudou a criar a nova viso de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e no sobreviveriam) devido ao seu modelo de administrao tradicional. O esforo para mudar tal situao levou ao desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora, cujas origens e principais caractersticas sero analisadas a seguir. Unidades Independentes de Negcios: trata-se de transformar departamentos e divises em "pequenas empresas" internas organizao, com autonomia operacional e mercadolgica (a gesto financeira continua centralizada para otimizar os recursos das vrias unidades autonmas). Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negcios para a empresa. "Intrapreneur": segundo Pinchot III (1989), o "sonhador que faz"; o funcionrio que, a despeito da sua vinculao empregatcia, se comporta como se fosse um "empresrio", buscando inovao e resultados (viso do cliente). Alianas e parceriais: para atingir o nvel de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gesto passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lanamento de novos produtos e servios; pesquisa e desenvolvimento tecnolgico; abertura de novos mercados e formao de redes empresariais. Participao nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrncia dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negcio. Alternativas de carreira: estmulo carreira empreendedora, atravs de carreira em "Y" ou participao societria. O modelo empreendedor de gesto no o nico a desenvolver instrumentos e prticas que estimulam a criatividade e a inovao na empresa; ao mesmo tempo, ele no exige exclusividade quanto abordagem ou estilo de gesto. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administrao (modelo participativo ou holstico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantao. Por exemplo, a experincia em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur", atuando isoladamente, no a mais adequada; deve-se incentivar a inovao, assim, atravs de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranas e implantar polticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovao eCopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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recompens-la, so condies fundamentais para o xito do modelo. De um outro lado, a empresa que desenvolve esforos na direo deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto-realizao pessoal e profissional, o que nem sempre est ligado motivao financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o esprito de independncia. Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em reas ou unidades com um certo nvel de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficcia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficincia). Outro aspecto decorrente que a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovaes: a cultura empreendedora exige que tolere eventuais fracassos de novas idias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por Degen (1989), apenas duas de cada dez idias inovadoras implantadas so bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lio durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros, apenas duas vezes. Outro aspecto de que o modelo empreendedor, seja atravs de idias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas posturas de gesto. A independncia das equipes ou a nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa no estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. 3.4. Administrao Holstica

Nas ltimas dcadas, (res)surgiu dentro das cincias o chamado "movimento holstico". De origem grega, a palavra hlos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A questo parece ser facilmente explicvel; as cincias, de forma geral, foram construdas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa viso cartesiana-newtoniana do mundo: todos os fenmenos eram possveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo especfico do saber humano; assim foi com a qumica e seus elementos individualizados; com a fsica e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a viso do sistema biolgico que comanda a vida humana; e, na administrao, o mesmo processo ocorreu, a partir da viso da "administrao cientfica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nvel da viso da tarefa. Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da viso holstica: ele mostra as grandes mutaes pelas quais passa a sociedade - na tecnologia, na educao, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre outras grandes reas - e a mudana de valores que afetam aspectos como a individuao, a criatividade, a flexibilidade, a informao, a autonomia, entre outros valores, cuja mudana afeta tanto organizaes como as pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prtica econmica contempornea: a fragmentao das especializaes, o desvinculamento dos valores superiores da humanidade, a abordagem competitiva na explorao da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a viso do homem com um ente consumidor, o que levou a um consumo desenfreado, a confuso entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a servio da destruio em massa e a venda de 70% de armamentos aos pases do Terceiro Mundo, a diviso econmica norte-sul do mundo, a explorao indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questes. A viso holstica uma das abordagens destes novos paradigmas das cincias, inclusive da Administrao. H um movimento emergente de pesquisadores e autores que j tenta desenvolver uma "abordagem holstica da administrao" e j existem algumas experincias que procuram colocar em prtica tal abordagem. As principais prticas da Administrao Holstica so as seguintes: Quanto aos objetivos: integrao dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realizao pessoal e profissional. Quanto estrutura: a organizao passa a no depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas clulas autnomas de produo (ou de servios), resultando numa estrutura policelular.

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Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "viso do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtm-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organizao) e a satisfao no trabalho (realizao profissional). Rodzio de funes: ("job rotation"): no h especialistas e nem cargos formais; os funcionrios passam a ser polivalentes ou multifuncionais. Quanto aplicabilidade da Administrao Holstica, sem dvida a principal dificuldade de natureza cultura, pois a mudana comportamental radical em relao a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudana de caractersticas pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e humanas (relacionamento e integrao com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda na administrao, os cuidados na adoo de suas prticas e instrumentos gerenciais devero ser muito mais rigorosos. 3.5. Administrao Virtual A adoo pelas organizaes de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, est levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal viso decorrente de dois aspectos: de um lado, todos os novos modelos gerenciais so baseados na filosofia de reduo da estrutura formal das organizaes, gerada sobretudo a partir da orientao dos modelos tradicionais de esto; de outro lado, as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informtica, esto possibilitando a automao de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo no s internamente a necessidade de nveis hierrquicos e de postos de trabalho, como tambm viabilizando a interligao com outras empresas que, numa relao de parceria, passam a fazer parte de um "networking" organizacional. Surge ento o conceito de "empresa ou corporao virtual". Segundo Davidow & Mallone (1993), a corporao virtual comeou com uma viso de futurlogos, chegou a possibilidade para os tericos de administrao e hoje tornou-se uma necessidade econmica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere o senso acelerado de tempo que ir caracteriz-lo. (p. 4) Assim, o sentido de "vir a ser" ou de "potencial" o que tem caracterizado todos os conceitos "virtuais" nas ltimas dcadas: na informtica, no final dos anos 50, foram desenvolvidos os chamados "computadores virtuais" - mquinas que operavam em rede, possibilitando o trabalho simultneo de vrias pessoas, embora cada um se sentisse como um trabalhador isolado, como se toda a estrutura fosse construda s para ele; na tica, surge a "imagem virtual", atravs de tcnicas de holografia, que permitem reproduzir vrias imagens sobre o mesmo plano. A aplicao do conceito "virtual" administrao vem do aspecto de que, segundo Davidow & Mallone (1993), estruturas antes bem definidas comeam a perder seus contornos, o que parecia permanente comea a mudar continuamente e produtos e servios se adaptam para atender nossos desejos. Os produtos virtuais no s tero grande valor para os clientes, mas tambm a capacidade para faz-los ir determinar quais sero as corporaes de sucesso no sculo 21. (p. ) Tratando-se de um modelo futurstico de gesto empresarial, as prticas de instrumentos aplicados por uma corporao virtual ainda no esto instrumentalizados. No entanto, possvel prescrever algumas das principais caractersticas que esta prticas assumiro, tanto a partir das poucas experincias j existentes, como da evoluo prevista para tais organizaes.

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Davidow & Mallone (1989) afirmam: No existe uma resposta nica. Para o observador externo, uma corporao virtual parecer quase sem contornos, com a interface entre empresa, fornecedores e clientes permevel e mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa, a viso no ser menos amorfa, com os tradicionais escritrios, departamentos e divises operacionais sendo constantemente reformados de acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudaro regulamente, bem como as linhas de autoridade - at mesmo a prpria definio de funcionrio ir mudar, medida em que alguns clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na empresa do que alguns dos seus prprios empregados. (p. 5) Outras caractersticas que a corporao virtual dever desenvolver so: capacidade para se entregar, rpida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; servios "includos" nos produtos; envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultnea); bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produo, visando atender o cliente em tempo real; sistemas de informaes integradas rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; cargos desvinculados do poder: funes gerenciais e operacionais sero intercambiveis; empresa em contnua transmutao; acumulao de prticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gesto, como fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricao flexvel, simplificao organizacional, CAD, qualidade total, entre outros; acordos de cooperao possveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicao, entre outros).

Ainda, segundo Davidow & Mallone (1993), as corporaes virtuais somente podero prosperar em um ambiente de trabalho em equipe, no qual os funcionrios, a gerncia, os clientes, fornecedores e o governo trabalham em conjunto para atingir metas comuns. (p. 17) Assim, no basta fazer investimentos em tecnologia da informao, integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, no forem atendidos. Assim, a transio para o modelo virtual um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporao virtual ser a tpica organizao da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizaes no pratica ainda o modelo virtual de administrao e sua aplicabilidade exigir uma profunda mudana cultural das organizaes, para viabilizar os relacionamentos de parcerias. 4. CONCLUSES DO ESTUDO As concluses do estudo sero vinculados aos respectivos objetos do estudo e se referem aos seguintes aspectos: a) Com relao ao objetivo "analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro", conclui-se que: a.1- A origem e evoluo dos modelos de gesto so influenciados pelas mudanas ambientais que afetam as organizaes. Neste sentido, a evoluo das "ondas de transformao" e, dentro destas, a evoluo das "eras empresariais" determinaram as condies para o surgimento e evoluo de conceitos e prticas de administrao que, com o tempo, foram reconhecidos como modelos ou Teorias da Administrao. a.2- Neste sentido, o cenrio ambiental que provocou a entrada do Brasil na "era empresarial" influenciou para que o processo de industrializao no pas decolasse quando os pases mais desenvolvidos j se encontravam no esgotamento do seu paradigma de sociedade Industrial. Portanto, os modelos de gesto aplicados pelas empresasOs Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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brasileiras, de forma geral, ainda so predominantemente de caractersticas tradicionais, baseados na Era da Produo em Massa e da Era da Eficincia (perodo 1920/1970). a.3- No h uma linearidade entre as "ondas de transformao", as "eras empresariais" e o modelo de gesto aplicado ao nvel de determinada organizao. As empresas podem estar em nveis diferentes de evoluo organizacional e, em conseqncia, do modelo de gesto predominante. Assim, as empresas brasileiras esto distribudas nas quatro eras empresariais, no significando que todas elas estariam acompanhando a "era da competitividade" nos anos 90. b) com relao ao objetivo "analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial", conclui-se que: b.1- Dentre os novos modelos de Administrao, ou seja, aqueles surgidos no rompimento da Sociedade Industrial para a Sociedade da Informao, a Administrao Japonesa emerge como a abordagem que mais se aproxima do conceito de modelo de gesto, ou seja: tem uma origem histrica e cultural profunda, decorrente do ambiente onde surgiu; desenvolveu conceitos novos e independentes dos modelos tradicionais de gesto; absorveu tambm conceitos e prticas dos modelos tradicionais, sem descaracterizar a estrutura dos seus conceitos; e criou instrumentos gerenciais especficos, de ampla aplicabilidade nas empresas orientais e ocidentais. b.2- Os novos modelos de administrao tm algumas caractersticas comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientao para o cliente e um estilo mais participativo de gesto. Assim, as caractersticas e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a viso da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada. b.3- Em termos do desenho organizacional, os modelos esto evoluindo em trs estgios: num primeiro momento, a estrutura hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs de estilos mais participativos e empreendedores de gesto (Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizaes caminham no futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizaes, interligadas por interesses comuns (Administrao Holstica e Corporao Virtual). b.4- Analisando a evoluo cronolgica dos modelos de gesto, observa-se que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporao virtual), surgiram os modelos de Administrao Japonesa, Administrao Participativa e Administrao Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transio dos modelos tradicionais para a corporao virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, prticas empreendedoras de gesto, no esto utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como ferramentas de transio na busca de um modelo que permita sua sobrevivncia e competitividade. Isto no significa que a corporao virtual ser o modelo definitivo de administrao: assim como os novos modelos surgiram em funo das mudanas ambientais, no possvel ainda vislumbrar o cenrio futuro e sua implicaes sobre os modelos gerenciais "ps-virtuais". BIBLIOGRAFIA DAVIDOW, William H. & MALLONE, Michael S. A. Corporao Virtual. So Paulo: Pioneira, 1993. DEMING, W. Eduardo. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de janeiro: Marques Saraiva, 1990. KUHN, Thomas S. Estrutura das Revolues Cientficas. So Paulo: Perspectiva, 1991.. MARANALDO, Dirceu. Estratgia Para a Competitividade. So Paulo: Produtivismo, 1989. OUCHI, William. Teoria Z: como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japons. 10 ed. So Paulo: Nobel, 1985. PINCHOT III, Gifford, Intrapreneuring: Por que Voc No Precisa Deixar a Empresa para Tornar-se um Empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989. TOFFLER, Alvin A. Terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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O Problema da PesquisaHeitor Jos Pereira

1.1.

Consideraes Preliminares

Inovao... Qualidade... Competitividade... Parceria... Reengenharia... Estas so apenas algumas das diversas palavras que tm se incorporado nos ltimos anos na linguagem da gesto empresarial. Embora a maioria delas j estivesse presente nos dicionrios e at freqentasse o vocabulrio empresarial, na realidade passaram a ter conotaes diferentes e mais especficas nos ltimos anos. O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizaes? "Palavras so palavras", diria o poeta, mas at que ponto elas deixam de ser meras abstraes literrias e passam a representar (novas) prticas gerenciais nas operaes rotineiras de uma empresa? Ser que todas as organizaes sero (ou esto sendo) afetadas por estas novas palavras? No estariam tais palavras indicando a proximidade da definio de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gesto empresarial? Nenhuma destas questes (e outras delas decorrentes) ter certamente respostas determinsticas e nem objetivo deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha a ser aqui seguida buscar muito mais levantar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, visando analis-las dentro de um contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. Quanto relao de cada uma das novas prticas gerenciais analisadas com outras prticas inovadoras de gesto, justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas no aplicam modelos nicos ou exclusivos de gesto: na realidade, constata-se uma combinao destas novas idias e prticas gerenciais. Assim, comum encontrar nestas empresas prticas de Gesto da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participao dos empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administrao. A motivao para desenvolver este estudo partiu da constatao de que as empresas brasileiras, de forma crescente nos ltimos anos, passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos tradicionais de gesto, que j no garantem mais a sua sobrevivncia e a sua capacidade competitiva no mercado e esto freneticamente busca de novas idias e prticas de gesto empresarial. De outro lado, estas novas idias e prticas gerenciais so apresentadas geralmente como a soluo definitiva dos problemas de gesto e, geralmente, recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, preciso desmistificar idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa e outras. Dentro da mesma motivao acima, outra questo importante avaliar at que ponto estas novas prticas gerenciais, geralmente originadas em outros pases com culturas bem diferentes da nossa realidade econmica e social, se adequam ao perfil do empresrio e do trabalhador brasileiro. No so poucos os registros de fracasso de organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, que tentaram implementar algumas destas prticas sem alcanar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relao capital-trabalho ou na relao com agentes externos (clientes, fornecedores e outros). Finalmente, uma questo que tem angustiado o meio empresarial e acadmico: o mundo no est apenas mudando (como sempre ocorreu desde a pr-histria): a velocidade das mudanas o fator mais importante neste final de sculo. Assim, as pessoas, as organizaes e at os pases esto sendo afetados de forma diferenciada, mas os efeitos so desestruturadores para todos: preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir e se adaptar ao "novo mundo". Portanto, no caso das organizaes, todas as regras, prticas e modelos que as orientavam at os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que j no permitem a sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90. Mais uma vez, portanto, oportuno repensar os modelos de gesto e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organizao.Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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1.2.

Objetivos do Estudo

O objetivo geral deste estudo analisar os novos modelos de gesto empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras esto praticando alguns conceitos, tcnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. Para atingir este objetivo geral, so definidos os seguintes objetivos especficos: 1) Analisar o contexto histrico da evoluo da gesto empresarial a nvel mundial e brasileiro. Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evoluo da gesto empresarial: assim, as vrias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clssica de Taylor e Fayol at as abordagens de vanguarda que anunciam a emergncia da corporao virtual na virada do prximo milnio, esto vinculadas a grandes fatos histricos que tm provocado o processo de evoluo econmica e social da civilizao humana. 2) Analisar as origens, caractersticas e principais instrumentos dos novos modelos de gesto empresarial surgidos nas ltimas dcadas, em decorrncia da exausto dos modelos tradicionais de gesto. Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas prticas de gesto empresarial, cada vez mais aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver atravs da competitividade. Neste sentido, este conjunto de novas prticas gerenciais ser analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de novos modelos de gesto, cada um com suas caractersticas peculiares. 3) Analisar, atravs do estudo de caso, trs empresas que notoriamente incorporaram na sua prtica administrativa vrios instrumentos gerenciais inovadores e so consideradas empresas bem sucedidas no seu setor de atuao. Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, j possvel identificar e avaliar um conjunto de organizaes (privadas e pblicas) que j vm implementando uma srie de inovaes gerenciais que podem ser avaliadas como um esforo em busca de uma nova maneira de administrar os seus negcios. 4) Propor um conjunto de recomendaes s empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos prximos anos aos novos modelos de gesto, visando assegurar a sua sobrevivncia e competitividade no mercado. Estas recomendaes sero especificadas ao nvel dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais e agncias governamentais relacionadas ao desenvolvimento econmico e empresarial do pas. Ao mesmo tempo, sero elaboradas recomendaes direcionadas s Escolas de Administrao, visando provoclas a repensar a sua misso diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos prximos anos e da formao dos administradores profissionais que estaro conduzindo as mudanas nas empresas.

1.3.

Justificativa do Estudo

medida que a sociedade mundial vai evoluindo para se tornar a "aldeia global", imaginada pelo cientista canadense MacLuhan nos anos 50, as organizaes so intensamente afetadas pelas mudanas ambientais decorrentes das grandes transformaes de natureza poltica, econmica, social, tecnolgica, cultural, legal e espiritual. Assim, novos valores passam a orientar a gesto empresarial e a prpria misso destas organizaes: ecologia, tica, qualidade de vida, parceria, viso social, auto-realizao pessoal e outros valores passam a permear o dia-a-dia das atividades organizacionais. Como resultados, as empresas esto assistindo a exausto dos seus mtodos tradicionais de trabalho, baseados em posturas rgidas e centralizadas de gesto e esto busca de novas formas que respondam s novas exigncias ambientais. {Neste sentido, preciso buscar novos instrumentos que orientem a empresa para a satisfao total do cliente, cada vez mais exigente com relao sua qualidade de vida, garantida pelos produtos e servios que consome; preciso tambm desenvolver novas formas de relaes com os empregados, os quais buscam na empresa no apenas a sua sobrevivncia econmica, atravs do salrio mas, sobretudo a sua auto-realizao pessoal e profissional como projeto de vida; preciso ainda criar novos formatos de relacionamento com outras empresas que orbitam em torno das atividades do empreendimento, como fornecedores, distribuidores e prestadores de servios de apoio; necessrio inovar nas relaes com a comunidade onde a empresa est inserida, sem contar os novos padres ticos que devem orientar suas relaes com os sindicatos, agncias governamentais, entidades empresariais e outras instituies relacionadas s atividades empresariais.

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Diante deste novo e complexo sistema de relaes interorganizacionais, as empresas encontram grandes barreiras para se adaptarem s novas situaes decorrentes das novas relaes estabelecidas: tais barreiras esto geralmente localizadas no prprio mbito interno destas empresas, ou seja, so os seus mtodos de gesto. No entanto, desde os anos 70, diversas empresas que operam a nvel internacional j esto rompendo com as filosofias e prticas tradicionais de gesto e iniciam a implantao de novos instrumentos gerenciais, a princpio em carter tentativo, mas posteriormente aperfeioados e consolidados. Assim, nos anos 90, j possvel avaliar e sistematizar o conjunto destas novas prticas gerenciais, rompedoras das Escolas tradicionais de administrao e talvez semeadoras das novas Escolas que orientaro a gesto empresarial nas prximas dcadas ou, quando muito, nos prximos anos, j que a velocidade das mudanas tornar obsoletas estas prticas em prazos muito rpidos. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade no sistema empresarial brasileiro das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Este estudo se justifica, portanto, pelas contribuies efetivas que poder propiciar s Escolas de Administrao, formadoras da classe empresarial e dos administradores profissionais que sero os condutores e aplicadores destes novos instrumentos de gesto; ao setor empresarial, pblico e privado, pela anlise crtica que apontar as barreiras e dificuldades existentes para implantao das novas idias e prticas de gesto, bem como pelas recomendaes que far no sentido de preparar as empresas brasileiras a introduzirem estes novos mtodos gerenciais. Finalmente, este estudo ser uma contribuio inovadora s pesquisas acadmicas na rea de Administrao, considerando que estar sendo proposta uma estrutura consolidada de todo o conjunto de novas prticas inovadoras de gesto: no entanto, elas so analisadas isoladamente, s vezes at com maior profundidade do que sero neste estudo, porm no esto inter-relacionadas a outras prticas e instrumentos gerenciais de forma estruturada.

1.4.

O Modelo da Pesquisa

O modelo de pesquisa que orientou os esforos da coleta de dados nas fontes bibliogrficas e nas empresas tem sua fundamentao terica baseada nas influncias e impactos que exercem as grandes mudanas ambientais sobre as organizaes de uma forma geral e, principalmente, sobre as empresas que necessitam continuamente se adaptar s novas realidades ambientais para sobreviver. Segundo Zaccarelli et al (1980), as macro e micro mudanas ambientais afetam diferencialmente as empresas. Os tipos de empresas que so muito sensveis s transformaes do ambiente so geralmente as empresas pequenas, as quais podem ser muito beneficiadas ou prejudicadas. As mdias e grandes empresas levam, pelo peso de sua estrutura, um tempo maior para reagir e adaptar-se s novas conjunturas ambientais. Apesar de mais lentas, as mdias e grandes empresas possuem mais recursos para identificar as mudanas e incorpor-las internamente, restabelecendo o seu equilbrio com o novo contexto ambiental. (p. 48) Em decorrncia das presses ambientais de natureza econmica, poltica e tecnolgica, as empresas procedem a mudanas na sua filosofia gerencial, na estrutura organizacional, nos conceitos e instrumentos gerenciais, sempre buscando recuperar suas condies de sobreviver e competir nos ambientes instveis nos quais atuam. Desta forma, os modelos de gesto utilizados nas empresas so condicionados pelas novas realidades ambientais. Por esta razo, em cada perodo de tempo, predominam certas abordagens (ou modelos), os quais so complementados ou questionados por modelos mais recentes que j incorporam novas variveis extradas da prtica das empresas. Existe, pois, uma inter-relao entre a evoluo do macro ambiente institucional e a evoluo dos modelos de gesto praticados pelas empresas nas diferentes etapas do processo de desenvolvimento da sociedade. O Modelo de Pesquisa assume como pressuposto que possvel estabelecer relaes entre as mudanas e transformaes ocorridas no nvel macro ambiental e a nvel micro da gesto de cada empresa. Assume, inclusive, que possvel estabelecer, cronologicamente, os momentos provveis em que predominaram certas abordagens gerenciais, caracterizadas como aes de respostas das empresas na busca de um novo equilbrio, face a uma nova realidade externa.

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No entanto, este pressuposto no significa que todas as empresas necessariamente ajustaro a sua evoluo gerencial de acordo com as mudanas no seu contexto ambiental: h empresas que no evoluem ou no acompanham a mesma velocidade das mudanas externas e tornam-se, assim, organizaes obsoletas. Na seqncia, apresentada a Figura 1, que retrata o quadro terico referencial que serve de suporte e fundamentao ao Modelo de pesquisa utilizado. Figura 1: O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TERICO REFERENCIAL DE SUPORTE

O CENRIO AMBIENTAL ONDAS DE TRANSFORMAO CENRIO AMBIENTAL

IMPACTOS SOBRE A GESTO EMPRESARIAL Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao

At 1750 D.C. ERAS EMPRESARIAIS Era da Produo em Massa 1920 . Administrao Cientfica

1750 Era da Eficincia Era da Qualidade

1970 Era da Competitividade 1990

? Era do(a) ? 2000

INCIO DA ERA MODELOS TRADICIONAIS DE GESTO MODELOS DE GESTO Tradicionais

1950 . Administrao Burocrtica

1970

. Administrao das Relaes Humanas

. Outros "modelos tradicionais" da Administrao Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora

NOVOS Presentes MODELOS DE GESTO (em prtica atual) Futuro NOVOS MODELOS DE GESTO (do futuro)

Administrao Holstica Administrao Virtual

APLICAO DE ALGUMAS PRTICAS GERENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS

ESTUDOS DE CASO: - Localiza - Mtodo Engenharia - Inepar

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Inicialmente, dividiu-se o cenrio histrico da evoluo das abordagens da Administrao em momentos: As Grandes Ondas de Transformao, compreendendo trs grandes perodos: a Revoluo Agrcola (at 1750 D.C.), a Revoluo Industrial (1750 a 1970) e a Revoluo da Informao (aps 1970), de acordo com Toffler (1980). Por sua vez, a Revoluo Industrial foi dividida tambm em trs perodos: 1 Revoluo Industrial (18201870); 2 Revoluo Industrial (1870-1950); 3 Revoluo Industrial, a partir de 1950. Dentro destes perodos, foram analisadas as abordagens da Administrao, segundo o seguinte esquema: a) Durante a 2 Revoluo Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gesto Empresarial, a qual se divide em 4 perodos diferentes: Era da Produo em Massa (1920/49) Era da Eficincia (1950/69) Era da Qualidade (1970/89) Era da Competitividade (a partir de 1990) b) As duas primeiras Eras (Produo em Massa e Eficincia) correspondem s abordagens tradicionais da Administrao (da Escola Clssica Teoria da Contingncia) c) As duas ltimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem s Novas Abordagens da Administrao, que so os seguintes: Administrao Japonesa Administrao Participativa Administrao Empreendedora Administrao Holstica Administrao Virtual Cada uma destas novas abordagens de Administrao ser analisada a partir dos seguintes aspectos: Origem e evoluo histrica (exceto as duas ltimas abordagens, tendo em vista que so abordagens futuristas da Administrao). Filosofia central da abordagem. Principais prticas gerenciais: processo decisrio; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; tcnicas e instrumentos gerenciais. Aspectos crticos na aplicabilidade do modelo. As abordagens tericas componentes do quadro de referncia acima podem ser entendidas como escolas de estudiosos e prticos da Administrao que aspiraram ou ainda aspiram a condio de paradigma. Segundo Kuhn (1991), algumas cincias cujo processo de formao so recentes ainda no possuem paradigmas definidos. Assume-se como pressuposto desta pesquisa que a Administrao uma cincia quase normal que est na fase pr-paradigmtica, onde as vrias abordagens se sucedem e sistematizam novas prticas gerenciais observadas na gesto das organizaes. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e tericas no possuem a consistncia de um paradigma tpico das cincias normais. Este o sentido do termo "modelo de gesto", utilizado freqentemente neste estudo e definido no item 1.5. (algumas vezes utiliza-se o termo "abordagem" em substituio ao termo "modelo"). 1.4.1. Os Mtodos de Pesquisa Este estudo baseia-se na utilizao de dois mtodos de pesquisa: o mtodo da pesquisa descritiva e o mtodo do estudo de caso. Segundo Isaac & Michael (1982), a pesquisa descritiva visa descrever de forma sistematizada uma situao ou rea de interesse com base em dados factuais da realidade observada. O estudo de caso focaliza a evoluo de uma empresa, de um indivduo, de um grupo social, ou de toda uma comunidade, investigando os marcos da trajetria percorrida, dentro de um determinado perodo de tempo. (p. 12)CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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A evoluo da administrao, atravs da anlise das diferentes abordagens tericas, foi feita atravs do levantamento e anlise da literatura de Administrao referenciada no estudo. O uso destes procedimentos, tpicos da pesquisa descritiva, permitiu identificar as origens, a filosofia, os conceitos, as tcnicas e as prticas administrativas difundidos pelas diferentes abordagens ou correntes tericas da Administrao. Estas abordagens, que constituem o corpo de conhecimentos tericos, foram sendo construdas a partir das prticas gerenciais observadas na gesto diria das organizaes. Alm da anlise da literatura tcnica especializada de Administrao, foram pesquisadas matrias publicadas na imprensa e em revistas de circulao nacional que revelavam experincias e resultados obtidos por empresas que estavam praticando conceitos ou formas inovadoras de Administrao. A anlise das informaes contidas nestas publicaes permitiu estabelecer o quadro referencial terico das prticas de gesto observadas nas empresas, mencionado na Figura 1. Com base neste quadro referencial, o estudo dos casos das empresas que utilizam prticas inovadoras de gesto permitir analisar a utilizao de conceitos e tcnicas de gesto e estabelecer uma vinculao destas prticas com conceitos vinculados a abordagens constantes do quadro de referncia. A partir da identificao de prticas incorporadas nestas abordagens, ser possvel estabelecer um elo com as macro mudanas (megatendncias) tpicas das vrias eras (ondas) ou ciclos vividos nas diferentes pocas de desenvolvimento da sociedade e as prticas de gesto das empresas. A partir do quadro terico referencial construdo com base nestas abordagens, foi possvel identificar inicialmente seis empresas consideradas avanadas e inovadoras na utilizao de novos conceitos e prticas gerenciais relacionadas com as mais recentes abordagens tericas da Administrao. Para pesquisar e analisar com detalhes estas experincias inovadoras o estudo utilizou-se do mtodo de estudos de casos. Alguns autores como Leenders & Erskine (1978) e, posteriormente, Maximiano & Sbragia (1980) consideram o mtodo de caso como uma forma de pesquisa que gera a formao do conhecimento. Os casos podem ser elaborados focalizando diferentes aspectos. Existem casos que narram um incidente crtico, ou seja, relatam de forma sucinta alguma situao ou incidente que merea ser discutida sobre uma organizao. Existem os casos diagnsticos que registram, de forma ordenada, um grande volume de informaes sobre uma organizao com o objetivo de caracterizar um tipo especfico de problemas ou de vrios problemas, descritos a partir da viso e da experincia das pessoas que os vivenciam na organizao e, finalmente, o caso que relata a histria da empresa em um certo perodo, o qual pode comear e terminar em qualquer ponto. No "lato-sensu", um caso completo poderia comear desde a fundao da empresa at a data em que o mesmo foi feito. mais comum o caso cobrir apenas perodos considerados relevantes pelo autor para demonstrar as evidncias necessrias ao estudo da problemtica focalizada na pesquisa. A escolha das empresas, cujos dados coletados serviram de base para a elaborao dos estudos de casos, foi feita com base nos seguintes critrios: 1) Empresas que introduziram prticas gerenciais inovadoras vinculadas s novas abordagens tericas da Administrao, nos ltimos cinco anos e que j divulgaram estas experincias atravs de jornais e revistas especializadas, em vdeos ou publicaes institucionais ou em livros de assuntos gerenciais; 2) Empresas que se dispuseram, atravs de entrevistas personalizadas, fornecer os dados que permitissem a elaborao dos casos e, ao mesmo tempo, aprovaram e permitiram a divulgao destes casos com os nomes reais das empresas e dos protagonistas que viveram a experincia; 3) Empresas que operam em diferentes setores da economia, ou seja: setor de servios de locao de veculos, setor da indstria da construo civil e setor da indstria eletroeletrnica. Desta forma, foi possvel conhecer as realidades das prticas de gesto no setor de servios, no setor de construo (mais tradicional) e em um terceiro setor industrial mais dinmico e de base tecnolgica, como o caso do setor de eletroeletrnico. Para elaborao dos casos integrantes do presente estudo, foram entrevistados dirigentes de diferentes empresas que narraram a introduo de conceitos e prticas inovadoras na gesto das empresas analisadas. Ao mesmo tempo, foram coletados materiais institucionais e publicaes que complementaram as informaes obtidas atravs das entrevistas.

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1.5.

Definio dos Termos

Os principais termos utilizados durante este estudo e que precisam ser definidos so os seguintes: MODELO DE GESTO O modelo de gesto um conjunto de conceitos e prticas que, orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organizao operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu mbito interno como externo. Considerando que a Administrao ainda no consolidada como uma teoria, a palavra "modelo" no assume aqui o mesmo carter que lhe propiciado nas cincias exatas. Tal definio foi operacionalizada apenas para os propsitos limitados deste estudo. Assim, a expresso "modelo de gesto" no tem um sentido rigoroso e pode ser substituda, de acordo com o sentido, por "abordagem" ou "estilo" de gesto ou de administrao. ONDA DE TRANSFORMAO O conceito de "onda de transformao" de Alvin Toffler (1980), segundo o qual a civilizao humana evoluiu ao longo de trs perodos de tempo, cada qual caracterizado por um conjunto de paradigmas que afetam a vida humana no que diz respeito tecnologia predominante, ao sistema econmico, ao sistema poltico, ao sistema social e aos recursos materiais mais utilizados. Para efeito deste estudo, trabalhou-se com o conceito de que estamos na transio da Segunda Onda (Sociedade Industrial) para Terceira Onda (Sociedade da Informao ou do Conhecimento). ERA EMPRESARIAL um perodo de tempo durante o qual predomina uma certa caracterstica na orientao da maioria das empresas, na tentativa de buscar o crescimento e o ajuste de sua estrutura s mudanas ambientais. Assim, num certo momento, aquela caracterstica era produzir a maior quantidade possvel de um produto padronizado (Era da Produo em Massa); depois passou a ser o controle interno das operaes (Era da Eficincia); depois passou para a busca da satisfao do cliente (Era da Qualidade); e, finalmente, a busca do nvel de excelncia (eficincia mais eficcia), atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas (Era da Competitividade).

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O Cenrio Histrico da Origem e Evoluo dos "Modelos" de GestoHeitor Jos Pereira

Os mais remotos registros da histria da civilizao humana indicam que o homem sempre buscou algum formato organizacional visando atingir seus objetivos, ora individuais ora coletivos, atravs da racionalizao de esforos que permitissem alcanar aqueles objetivos. Assim, os grandes empreendimentos humanos, registrados a partir das primeiras civilizaes, evidenciam que j se buscava um "modelo" de organizao que permitisse ao homem o domnio sobre a natureza e os meios fsicos de que dispunha, incluindo o seu prprio trabalho e o seu conhecimento. {Este estudo no tem como objetivo estudar a "teoria da organizao" em si e nem reconstruir os modelos de gesto que foram evoluindo ao longo da histria humana. Considerando seus objetivos mais estreitos, j abordados no Captulo 1, quais sejam, entender "o qu" est mudando nas organizaes atualmente, a partir de "novas" prticas gerenciais disseminadas amplamente nas organizaes, o propsito do presente captulo analisar o cenrio histrico e seu respectivo ambiente que provocaram a evoluo dos modelos de gesto, desde as formas primitivas pr-histricas at as organizaes virtuais do futuro.

2.1.

As Grandes "Ondas De Transformao" e seus Impactos nas Organizaes

Segundo Toffler (1980), a civilizao humana teria evoludo ao longo de trs grandes "ondas de transformao": a Revoluo Agrcola (Primeira Onda), a Revoluo Industrial (Segunda Onda) e a Revoluo dos Servios (Terceira Onda): so os grandes marcos da referncia histrica da humanidade. Portanto, para entender como as organizaes evoluiram e o contedo da mudana nestas organizaes, necessrio compreender o que significa cada um destes momentos, em termos dos seguintes aspectos principais: o paradigma que orientava o estilo de vida das pessoas em cada uma das "ondas" o sistema poltico ento predominante idem o sistema social idem o sistema econmico e a tecnologia (conhecimento) bsica que atendia as necessidades humanas. A Revoluo Agrcola antecedida pela sociedade primitiva, que se caracterizava pelos seguintes aspectos: Paradigma: o mundo era visto puramente em termos naturais; Sistema Poltico: a unidade poltica bsica era a tribo, governada pelos ancios; Sistema social: baseado em pequenos grupos ou tribos; Sistema Econmico: baseado em atividades de caa, coleta e pesca, sem interesse econmico que no a sobrevivncia; Tecnologia: a energia era humana; os materiais principais eram as peles de animais e as pedras; as ferramentas, normalmente feitas de pedras, eram utilizadas em funes de cortar e moer; no havia nenhum mtodo estruturado de organizao do trabalho ou de produo; o sistema de transporte era a caminhada (modo-a-p); e o sistema de comunicao era a prpria voz humana. Portanto, a sociedade primitiva no gerou nenhum modelo de gesto, pois as necessidades de sobrevivncia eram atendidas pela prpria natureza, exigindo do homem quase nenhum esforo para atingir seus objetivos individuais e coletivos. As "organizaes" se limitavam aos sistemas sociais e polticos embrionrios. No entanto, na medida em que a "exploso demogrfica" determinava um desequilbrio no ambiente, fazendo escassear os recursos naturais que at ento garantiam a sobrevivncia humana, rompe-se o paradigma daquelaCopyMarket.com Os Novos Modelos de Gesto: Anlises e Algumas Prticas em Empresas Brasileiras Heitor Jos Pereira

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sociedade e ocorre a primeira grande transformao (Primeira Onda) na histria humana: a Revoluo Agrcola que, segundo os historiadores, teria iniciado h cerca de dez mil anos atrs. A partir deste momento, segundo Toffler (1980), os chamados povos primitivos (...) foram ultrapassados pela Revoluo Agrcola. O mundo "civilizado", em contraste, foi precisamente aquela parte do planeta em que a maior parte dos povos amanhavam o solo. Pois onde quer que surgisse a agricultura, a civilizao criava razes. (p. 35) Assim, os principais aspectos que caracterizam a Revoluo Agrcola foram os seguintes: Paradigma: os valores principais da vida humana eram baseados na harmonia com a natureza, o que influenciava a idia de que o ser humano era controlado por foras superiores (deuses): assim, desenvolveu-se muito a religiosidade e a viso mstica da vida, dando origem aos movimentos espirituais que at hoje predominam nas instituies religiosas (cristianismo, budismo, islamismo, entre outros). O conhecimento bsico era a matemtica (lgebra e geometria), a astronomia e a astrologia, todas influenciadas pelo desenvolvimento da filosofia. Sistema Poltico: prevalecia o feudalismo, com sistemas de leis, religio, classes sociais e polticas atrelados ao controle das terras, com autoridade transmitida hereditariamente (aristocracia); a unidade poltica bsica era a comunidade local. Sistema Social: prevalecia o esquema familiar estratificado com definies claras das funes em virtude do sexo; a educao era limitada elite; assim, surgiram algumas castas e classes sociais claramente definidas (nobres, sacerdotes, guerreiros, escravos e servos). Sistema Econmico: a atividade principal era a produo e o consumo de alimentos, sem atividades significativas de mercado, pois a base da economia era local (descentralizada e auto-suficiente). A diviso do trabalho era simples, sendo feita em funo da comunidade, sendo a terra o recurso econmico mais importante de produo. Tecnologia: a energia era natural (humana, animal e elica); os materiais bsicos eram recursos renovveis (rvores, algodo, l, entre outros); as principais ferramentas eram a fora muscular humana ampliada atravs de alavancas e guinchos ou foras naturais dirigidas (navegao, roda d'gua e outros); os mtodos de produo eram artesanais; o sistema de transporte utilizava o cavalo, a carroa e o barco vela; o sistema de comunicao era manuscrito. Portanto, a Sociedade Agrcola chegou a desenvolver algumas formas organizacionais no muito complexas, que deram fundamento aos seus sistemas poltico, social e econmico. Segundo Toffler (1980), houve fbricas embrionrias de produo em massa na Grcia e na Roma antigas. Houve perfuraes para extrao de petrleo em uma das ilhas gregas em 400 a.C. e na Birmnia em 100 d.C. Floresceram vastas burocracias na Babilnia e no Egito". Surgiram grandes metrpoles urbanas na sia e na Amrica do Sul. Houve dinheiro e cmbio. Rotas comerciais entrecruzaram desertos, oceanos e montanhas de Catai a Calais. Existiram naes e companhias incipientes. Houve mesmo, na antiga Alexandria, uma surpreendente precursora da mquina a vapor. Contudo, no houve em parte alguma coisa que pudesse designar-se, mesmo remotamente, uma civilizao industrial. (...) At 1650 - 1750, por conseguinte, podemos falar de um mundo da Primeira Onda. (p. 36) De fato, aps o movimento renascentista dos sculos XV e XVI e a Era das Grandes Descobertas, quando se buscavam "novos mundos" que ampliassem o modo de vida que j se encontrava esgotado, a humanidade comea a romper outro paradigma histrico da sua civilizao: e

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