pmbok_5_conceitos (1).pdf

8/19/2019 pmbok_5_conceitos (1).pdf

1/56

WWW.DOMINANDOTI .COM.BRWWW.DOMINANDOTI.COM.BR

Gerenciamento de Projetos

PMBoK 5ª Edição

Professor Gledson Pompeu – [email protected]


2/56

WWW.DOMINANDOTI .COM.BR



Acesse nosso site em

WWW.DOMINANDOTI.COM.BR

Curta o Dominando TI no

e receba nossas dicas sobre concursos!

Cursos Turmas em Brasília, na sua cidade, e cursos onlineLivros Edições publicadas, lançamentos e promoçõesFórum Interação direta entre estudantes e com os professores

Simulados Questões inéditas, ranking de notas e correções em vídeo

Blog Dicas e macetes de estudo, indicações de bibliografia, etc.Materiais Versões atualizadas de notas de aula e listas de exercícios


3/56


Objetivo do PMBoK

Identificar o subconjunto do conhecimento emgerenciamento de projetos que é amplamentereconhecido como boa prática Visão geral, não uma descrição completa

Identificação de boas práticas Conhecimentos aplicáveis à maioria dos projetos, de todas as

áreas, na maior parte do tempo

É mais um guia que uma metodologia É possível usar metodologias e ferramentas distintas

(inclusive ágeis) para implementar as práticas do PMBOK

Professor Gledson Pompeu - [email protected] 3


4/56


Definição de projeto

Esforço temporário para criar um produto, serviço ouresultado exclusivo (ou único) Datas de início e término definidas desde a sua criação

Produto normalmente não é temporário, apenas o projeto

Chega-se ao final do projeto quando: Os objetivos do tiverem sido atingidos

Tornar-se claro que os objetivos não serão atingidos

Não existir mais a necessidade do projeto

O cliente, patrocinador ou financiador desejar encerrá-lo (v5) A singularidade do trabalho é a característica importante

A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade



5/56


Conceitos básicos

Gerenciamento de projetos Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seusrequisitos

Inclui (mas não se limita a): Identificação dos requisitos Abordagem das necessidades, preocupações e expectativas

das diversas partes interessadas Comunicação ativa, eficaz e colaborativa entre as partes

interessadas (gerenciamento das partes interessadas) Equilíbrio das restrições conflitantes de Escopo, Qualidade,

Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos



6/56


Características de projetos

Temporário e único => Elaboração progressiva Como o produto é único, as características são definidas de

forma genérica no início do projeto

Melhoria contínua e detalhamento do plano conforme

informações mais detalhadas e estimativas mais exatastornam-se disponíveis

Principais artefatos impactados Declaração de escopo, EAP

Cronograma Orçamento

“Desenvolver em etapas e continuar por incrementos”



7/56


Projetos x Trabalho operacional

Operações Esforços permanentes que geram saídas repetitivas Recursos designados para o mesmo conjunto de atividades Padrões institucionalizados no ciclo de vida do produto

Principais diferenças Operações são contínuas e repetitivas, e têm como finalidade

manter o funcionamento do negócio Projetos são temporários e exclusivos, e têm como finalidade

cumprir o seu objetivo e, em seguida, terminar Operações exigem gerenciamento de processos de negócio Projetos exigem gerenciamento de projetos



8/56


Papel e perfil do gerente de projetos

“Elo entre a estratégia e a equipe” Responsável pelo atendimento de necessidades De tarefas, da equipe e necessidades individuais

Além das habilidades da área específica e dascompetências de gerenciamento geral, deve ter: Conhecimento – sobre gerenciamento de projetos

Desempenho – capacidade de obter resultados pela aplicação

do conhecimento em gerenciamento de projetos Pessoal – comportamento adequado e efetividade pessoal;

atitudes, personalidade e capacidade de liderança da equipe



9/56


Habilidades Interpessoais

Motivação e Liderança Construção de equipes Comunicação Influência

Tomada de decisões Consciência política e cultural Negociação Ganho de confiança Gerenciamento de conflitos Coaching



10/56



PMBoK 5ª Edição

Contexto e Influências Organizacionais



11/56


Gerenciamento Organizacional de Projetos

Inclui o gerenciamento de portfólios, programas eprojetos, além de outras práticas

Realização da estratégia organizacional de formaconsistente e previsível Melhor desempenho e resultados

Vantagem competitiva sustentável

Promove a capacidade organizacional

Princípios e práticas de gerenciamento (Port./Prog./Proj.) Facilitadores organizacionais: práticas estruturais, culturais,

tecnológicas e de recursos humanos



12/56

WWW.DOMINANDOTI .COM.BRWWW.DOMINANDOTI .COM.BRWWW.DOMINANDOTI .COM.BRProfessor Gledson Pompeu - [email protected] 12

V5: Portfólios Baixo Nível = Subportfólios / Programas Baixo Nível = Subprogramas


13/56


Contexto do Gerenciamento de Projetos

Portfólio Coleção de projetos, programas, subportfólios e operações

gerenciados em grupo para o alcance de objetivos estratégicos Projetos ou programas podem não ser interdependentes ou

diretamente relacionados, mas estão ligados ao plano estratégico

por meio do portfólio Programas Englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos gerenciados

de forma coordenada para apoiar o portfólio

Elementos relacionados, agrupados para obtenção de benefícios econtrole não disponíveis se fossem gerenciados individualmente Projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de

qualquer forma considerados parte de um portfólio



14/56


Projetos e planejamento estratégico

Projetos são um meio de organizar atividades que nãopodem ser abordadas dentro dos limites operacionaisnormais da organização Meio de realizar o plano estratégico de uma organização

Motivações de projetos Demandas de mercado

Oportunidades ou necessidades estratégicas

Solicitações de cliente Avanços tecnológicos

Requisitos legais



15/56


Valor de negócio v5)

Conceito único para cada organização, definido como asoma de todos os elementos tangíveis e intangíveis Pode ser criado pelo gerenciamento eficaz de operações

Pelo uso eficaz do gerenciamento de portfólios, programas e

projetos, as organizações podem obter maior valor de negóciode seus investimentos em projetos

Quer seja um órgão governamental ou entidade semfins lucrativos, todas as organizações se concentram

em alcançar valor de negócio



16/56


Gerenciamento de portfólios

Gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios Visa maximizar o valor do portfólio Identificação, priorização e autorização de projetos,

programas e trabalhos alinhados à estratégia

Exclusão de projetos que não atendam à estratégia Equilíbrio entre investimentos incrementais e radicais

Uso eficiente dos recursos

Consistência e alinhamento estratégico



17/56


Gerenciamento de programas

Foco nas interdependências dos projetos Solução de restrições ou conflitos de recursos

Alinhamento da orientação estratégica/organizacional queafeta as metas e objetivos dos projetos e do programa

Solução de problemas e gerenciamento de mudanças Requer resultados comuns ou coletivos dos projetos Se a relação entre os projetos for somente a de um cliente,

vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, devem ser

gerenciados como portfólio e não como programa



18/56


Escritórios de gerenciamento de projetos

Definição V4: unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domínio V5: estrutura organizacional que padroniza os processos de

governança relacionados a projetos, e facilita ocompartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, etécnicas

Responsabilidade variável Desde funções de apoio ao gerenciamento de projetos, até o

gerenciamento direto de um ou mais projetos Os projetos suportados ou administrados por um PMO podem

ou não ser relacionados entre si



19/56


Tipos de escritórios de projetos v5)

Em função do grau de controle e influência nos projetos: De suporte

Desempenham papel consultivo, fornecendo modelos, melhores práticas,treinamento, acesso a informações e lições aprendidas

Atuam como um repositório de projetos

O nível de controle exercido pelo PMO é baixo De controle

Fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios (adoção deestruturas e metodologias, ou conformidade com a governança)

O nível de controle exercido pelo PMO é médio

Diretivo Assumem o controle dos projetos através do gerenciamento direto

O nível de controle exercido pelo PMO é alto



20/56


Características de escritórios de projetos

Alinhamento estratégico V4: foco no planejamento, priorização e execução de projetos alinhadosaos objetivos de negócio

V5: reúne dados e informações de projetos estratégicos corporativos eavalia como os objetivos estratégicos estão sendo alcançados

V5: ligação natural entre os portfólios, programas e projetos daorganização e os sistemas de medição corporativos (Balanced Scorecard)

Forma e autoridade Forma, função e estrutura dependem das necessidades da organização

Pode ter autoridade ao longo do ciclo de vida de cada projeto para fazer

recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme anecessidade, para permanecer alinhado aos objetivos dos negócios



21/56


Funções do escritório de projetos

Principal função é apoiar os gerentes de projetos dediversas maneiras, que incluem mas não se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre projetos Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores

práticas e padrões de gerenciamento de projetos Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão Desenvolvimento e gerenciamento de padrões, políticas,

procedimentos e modelos (ativos de processo organizacional) Monitoramento da conformidade com padrões, políticas,

procedimentos e modelos (auditorias) Coordenação das comunicações entre projetos



22/56


Gerente de projeto

Concentra-se nos objetivosespecificados do projeto

Controla os recursos alocados

ao projeto para atender melhoraos objetivos

Gerencia as restrições (escopo,cronograma, custo, qualidade,

etc.) dos projetos individuais

Escritório de projeto

Gerencia mudanças do escopo doprograma que podem ser vistascomo oportunidades para melhor

alcançar objetivos de negócios Otimiza o uso dos recursos

compartilhados entre todos osprojetos

Gerencia metodologias, padrões,riscos globais e interdependênciasentre projetos da empresa

Gerente de projeto x PMO



23/56


Organizações baseadas em projetos v5)

Formas organizacionais que criam sistemastemporários para a execução do seu trabalho Podem ser criadas por diferentes tipos de organizações

(funcionais, matriciais ou projetizadas)

Podem reduzir a hierarquia e a burocracia no âmbito dasorganizações porque o sucesso do trabalho é medido peloresultado final e não está relacionado a cargo ou política

Conduzem a maior parte de suas atividades na forma

de projetos, ou fornecem abordagens de projeto emvez de abordagens funcionais



24/56


Influências Organizacionais

Cultura e estilos organizacionais Experiências comuns dos membros da organização geram culturasúnicas, através da prática e uso comum

Comunicações organizacionais Necessidade de estilo de comunicação organizacional eficaz,

especialmente em decorrência da globalização da profissão degerenciamento de projetos

Estruturas organizacionais Podem afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma

como os projetos são conduzidos Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa



25/56


Estrutura Funcional Clássica

Hierarquia em que cada funcionário possui umsuperior bem definido Funcionários são agrupados por especialidade, como

produção, marketing, engenharia e contabilidade

Possuem projetos, mas o escopo do projetogeralmente é restrito aos limites da função Cada departamento executa seus projetos de modo

independente dos outros departamentos



26/56


Estrutura Funcional Clássica



27/56


Estrutura matricial fraca

Mantêm características da organização funcional Função do gerente de projetos é mais de facilitador ou

coordenador Facilitador atua como um assistente de equipe e coordenador

de comunicações; não pode tomar ou executar decisões porconta própria

Coordenador tem poder para tomar algumas decisões, comuma certa autoridade, mas se reporta a um gerente de nível

hierárquico superior



28/56


Estrutura Matricial Fraca



29/56


Estruturas matriciais balanceada e forte

Matricial balanceada Reconhece a necessidade de um gerente de projetos

Não fornece ao gerente autoridade sobre o projeto e osrecursos

Matricial forte Características da organização por projeto

Gerentes de projetos em tempo integral com autoridadeconsiderável e pessoal administrativo do projeto em tempo

integral



30/56


Estrutura Matricial Balanceada



31/56


Estrutura Matricial Forte



32/56


Estrutura Projetizada

A maior parte dos recursos da organização estáenvolvida em projetos e os gerentes de projetospossuem grande independência e autoridade Departamentos podem se reportar diretamente ao gerente de

projetos ou oferecer serviços de suporte para os projetos Membros da equipe geralmente trabalham juntos Eventualmente pelo uso de técnicas de colaboração virtual



33/56


Estrutura Projetizada



34/56


Organização composta



35/56


Estruturas organizacionais



36/56


Gerente de projetos x Níveis organizacionais

O gerente de projetos pode interagir com níveis estratégicos, demédia gerência e operacionais, dependendo de fatores como Importância estratégica do projeto

Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto Grau de maturidade em gerenciamento de projetos

Sistemas de gerenciamento de projetos Comunicações organizacionais

Esta interação determina as características do projeto Nível de autoridade do gerente de projetos

Disponibilidade e gerenciamento dos recursos

Entidade controlando o orçamento do projeto

Papel do gerente de projetos

Composição da equipe do projeto



37/56


Ativos de Processos Organizacionais

Processos e procedimentos

Normas, políticas e ciclos de vida padrão

Modelos e instruções de trabalho

Políticas e procedimentos de qualidade

Procedimentos de controle financeiro emedição

Procedimentos e critérios paragerenciamentos de riscos e mudanças

Procedimentos e critérios paracomunicação e encerramento do projeto

Bases de conhecimento

Arquivos do projeto (linhas de base,cronogramas, diagramas de rede,registros de riscos, etc.)

Informações históricas e liçõesaprendidas

Bases de gerenciamento deconfiguração

Bases de gerenciamento de questões(issues) e defeitos

Dados de medição de processos eprodutos

Dados financeiros



38/56


Fatores ambientais da empresa

Fatores internos e externos fora do controle da equipe queinfluenciam, restringem ou direcionam o projeto Cultura, estrutura e processos organizacionais Normas governamentais ou setoriais Infraestrutura e recursos humanos existentes Administração de pessoal e sistemas de autorização de trabalho Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Clima político e canais de comunicação estabelecidos

Bancos de dados e sistemas de informação Podem aumentar ou restringir opções de gerenciamento do

projeto, com influência positiva ou negativa no resultado



39/56



PMBoK 5ª edição

Partes interessadas e Governança



40/56


Partes interessadas stakeholders)

Indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, serafetados ou sentir-se afetados por uma decisão, atividadeou resultado de um projeto ativamente envolvidas, ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente, ou

que podem exercer influência sobre objetivos e resultados A equipe de gerenciamento precisa: identificar as partes interessadas (processo contínuo) determinar suas necessidades e expectativas gerenciar sua influência

Caso isso não seja feito, podem ocorrer atrasos, aumentosdos custos, problemas inesperados e outras consequênciasnegativas, incluindo o cancelamento do projeto



41/56


Principais Partes interessadas v4 e v5)

Patrocinador Pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte Clientes e usuários Grupos organizacionais Partes interessadas internas afetadas pelas atividades daequipe do projeto

Gerentes funcionais Gerentes de operações Lidam diretamente com a produção e manutenção dos

produtos ou serviços da empresa

Fornecedores e parceiros comerciais



42/56


Principais Partes interessadas v4)

Membros da equipe do projeto Gerente de projetos

Gerentes de programas

Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios Responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto

de projetos ou programas, que podem ou não serinterdependentes

Escritório de Projetos Se existir, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver

responsabilidade pelo resultado do projeto



43/56


Governança do projeto

Função de supervisão alinhada com o modelo de governança daorganização Engloba o ciclo de vida do projeto

Determina a eficácia do gerente de projetos Elemento essencial de qualquer projeto, especialmente dos projetos

complexos e arriscados A governança do projeto é definida por, e se adequa ao contexto

mais amplo do portfólio, programa ou organização que opatrocina, mas é separada da governança organizacional

Inclui Estrutura para a tomada de decisões relativas ao projeto Papéis, responsabilidades, e obrigação de prestação de contas pelo

sucesso do projeto



44/56


Elementos da estrutura de governança

Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com aestratégia organizacional

Organograma e papéis do projeto Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e

as partes interessadas externas Processos e procedimentos para comunicação das informações Abordagem do ciclo de vida e processo para revisões de fases Processos para análise e aprovação de mudanças que estejam

além da autoridade do gerente de projetos

Processo de identificação, encaminhamento e resolução dequestões do projeto

Critérios do sucesso e da aceitação das entregas



45/56


Sucesso do projeto

Deve ser medido em termos da sua conclusão dentro dasrestrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos erisco Para garantir a realização dos benefícios do projeto, um período de

teste (como um piloto) pode fazer parte do projeto antes da suaentrega para operação permanente

Deve referir-se às últimas linhas de base aprovadas pelaspartes interessadas autorizadas

O gerente de projetos é responsável e presta contas peloestabelecimento de limites reais e alcançáveis e por suarealização no âmbito das linhas de base aprovadas



46/56


Composição das equipes

Dedicada Todos ou a maioria dos membros trabalham no projeto em tempo integral Membros podem trabalhar juntos ou virtualmente, e geralmente se

reportam diretamente ao gerente do projeto

Tempo parcial O gerente e os membros trabalham no projeto, mas permanecem em suas

organizações e continuam a desempenhar suas funções Os gerentes funcionais mantêm o controle sobre os membros da equipe e

os recursos alocados para o projeto Os membros podem ser designados para mais de um projeto de uma vez

Ambas podem existir em qualquer estrutura organizacional Equipes dedicadas são muitas vezes vistas em organizações projetizadas Equipes de tempo parcial são comuns nas organizações funcionais Organizações matriciais utilizam equipes dedicadas ou de tempo parcial



47/56


Equipes Virtuais

Membros da equipe situados em diversos locais ou paísespodem trabalhar como equipes virtuais Ferramentas colaborativas tais como espaços de trabalho

compartilhados on-line e videoconferências para coordenaratividades e trocar informações sobre o projeto

Equipes virtuais podem existir em qualquer tipo deestrutura organizacional ou composição de equipe O gerente de projetos que lidera uma equipe virtual

necessita acomodar

Diferenças culturais Horas de trabalho, fusos horários e condições locais Diferentes idiomas



48/56


Ciclo de vida de projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que ligam oinício ao fim de um projeto Geralmente sequenciais

As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais resultados ou entregas intermediários

marcos específicos no escopo geral do trabalho

disponibilidade financeira



49/56



Todos os projetos podem ser mapeados para umaestrutura genérica de ciclo de vida



50/56





51/56


Características genéricas

Níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem umvalor máximo enquanto o projeto é executado e caemrapidamente conforme o projeto é finalizado Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos

necessários no início do seu ciclo de vida

Riscos e incertezas são maiores no início do projeto Decaem ao longo da vida do projeto à medida que as decisões sãotomadas e as entregas são aceitas

A capacidade de influenciar as características finais do produtodo projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é maisalta no início do projeto e diminui à medida que o projeto

progride para o seu término Ciclos de vida adaptativos são desenvolvidos com o intuito de manter ograu de influência das partes interessadas mais alto e os custos dasmudanças mais baixos ao longo de todo o ciclo de vida



52/56



A transição entre fases normalmente é definida poralguma forma de entrega As entregas são revisadas para garantir que estejam corretas,

e aprovadas antes que inicie a próxima fase

Uma fase pode ser iniciada antes da aprovação das entregasda fase anterior, quando os riscos são aceitáveis

O trabalho em cada fase tem um foco diferente Diferentes organizações e conjuntos de habilidades



53/56


Relações entre fases do ciclo de vida

Fases sequenciais Reduz incertezas, mas limita opções de redução do cronograma

Fases sobrepostas Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho

Fases iterativas (somente v4) Apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o

planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança

Útil em ambientes muito indefinidos ou em rápida transformação

Escopo gerenciado por entregas contínuas de incrementos doproduto e priorização de requisitos para minimizar riscos eaumentar o valor



54/56


Tipos de ciclos de vida v5)

Ciclos de vida “previstos” (ou previsíveis)

O escopo do projeto, bem como o tempo e custos exigidospara entregar tal escopo, são determinados o mais cedopossível

Progridem através de uma série de fases sequenciais ou

sobrepostas, em que cada fase geralmente foca um conjuntodiferente de atividades e processos

Geralmente preferidos quando o produto a ser entregue é bem entendido, ou

há uma base significativa de prática na indústria, ou se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter valor

junto aos grupos de partes interessadas



55/56



Ciclos de vida iterativos e incrementais As fases (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma

ou mais atividades de projeto à medida que aumenta a compreensão doproduto pela equipe

Cada iteração desenvolve de forma incremental as entregas até que oscritérios de saída da fase sejam cumpridos, permitindo que a equipe do

projeto incorpore o feedback Uma visão de alto nível é desenvolvida para o projeto, mas o escopo

detalhado é elaborado uma iteração de cada vez

Geralmente preferidos quando a organização necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo

a organização necessita reduzir a complexidade de um projeto a entrega parcial de um produto é benéfica e proporciona valor para as

partes interessadas, sem causar impacto na entrega final



56/56


Ciclos de vida adaptativos (direcionados à mudança ou ágeis) Projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento contínuo

das partes interessadas Também são iterativos e incrementais; a diferença é que as iterações são

muito rápidas (geralmente de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos Geralmente executam vários processos em cada iteração, embora as

primeiras iterações possam focar mais em atividades de planejamento No início da iteração, a equipe determina a quantidade de itens prioritários

do backlog que podem ser entregues; no final da iteração, o produto deveestar pronto para a análise pelo cliente

Geralmente preferidos quando ambiente em rápida mutação requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor

às partes interessadas

Documents

pmbok_5_conceitos (1).pdf