Revista ciab 58 ago15

REVISTA Julho/Agosto • Nº 58

Chris skinner

Especialista inglês mostra por que instituições financeiras devem ser rápidas como a web

Palestras

Presidentes de bancos avaliam avanços da era digital em produtos e soluções

TemAs como cloud compuTiNg,big dATA, cANAis digiTAis e compuTAção cogNiTivA movimeNTArAm As discussõesdA edição comemorATivAde 25 ANos do ciAb FebrAbAN,que recebeu públicorecorde de 20 mil visiTANTes

Os bancOs e OdesafiO digital

revista ciab FebrAbAN 3

4 revista ciab FebrAbAN


Edição de 25 anos entra para a história

www.ciab.org.brwww.facebook.com/CiabFEBRABANTwitter: @ciabfebraban

[email protected]: @febraban

sumário

cOnselhO ciab febRaban

Mauricio Minas-Bradesco (presidente), GustavoFosse – Banco do Brasil (diretor setorial de Tecnologia e Automação Bancária da FEBRABAN), Geraldo Dezena – Banco do Brasil, GilsonGirardi – HSBC, Gustavo Roxo – BTG Pactual, Jorge Ramalho – Itaú-Unibanco, José Paiva – Santander,Keiji Sakai – BM&FBOVESPA, Roberto Zambon – Caixa

comissão de coNTeúdo:Keiji Sakai – BM&FBOVESPA (coordenador),Nilton Cesar Gratão – FEBRABAN, Adauto DelFavero – HSBC, Antonio Lombardi Neto – Rede,Carlos Augusto de Oliveira – Original, Eliane Grotti Borges – Caixa, Mário Lopes – Societè Generali, Marco Aurélio Crestoni – CITI, Paulo Cherberle – Bradesco, Ricardo Shigueaki Nozuma – Santander, Ronei Maranssati – Banco do Brasil

direToriA de eveNTos FebrAbAN:Nair Macedo (diretora), Marcelo Assumpção,Élita Cristina Borges Simionato, Érika Kumbrevicius de Oliveira, Fernanda Paradizo Castillo, Hilda Solera, Ludmila Prado, Marília de Meo Borges, RenataMoreira Carvalho

Revista dO ciab febRaban

direToriA de comuNicAção:Sergio Leo (diretor), Adriana Mompean, Cleide Sanchez Rodriguez, Keti Granzotto Casarri

mArkeTiNg:Roseli Rapouso, Silvia Mazzola

proJeTo gráFico e ediTorAção:Ideia Visual

Esta é uma publicação da Federação Brasileira de Bancos – FEBRABAN, Av. Brigadeiro Faria Lima, 1485 – 15º andar – Torre Norte – 01452-921 – São Paulo – SP

Copyright 2015 - julho/agosto. Todos os direitos reservados.

6Editorial

8Capa25ª edição do Ciab FEBRABAN debate os desafios da revolução digital para os bancos; maior congresso de tecnologia para o setor financeiro da América Latina registra aumento de visitantes em 35%

16Presidentes de bancos no CiabPresidentes do Banco do Brasil e do Citi Brasil destacam no Ciab FEBRABAN as oportunidades e os avanços criados pela tecnologia nas instituições financeiras

22Chris SkinnerUm dos destaques do Ciab 2015, Chris Skinner ressalta que bancos precisam absorver as crescentes ondas de inovação

24Meios de pagamentoCheck out móvel permite que cliente trafegue no e-commerce e nas lojas com flexibilidade

34SegurosPara especialista da IBM, processos precisam ser totalmente digitais dentro e fora de seguradoras

40TI e TelecomInstituições financeiras usam ferramentas e técnicas de games

46Cyber SecurityEx-analista de inteligência daMarinha dos EUA defende planosde contingência no combatea ataques virtuais


Criado para incentivar o desenvolvimento da tecnologia e da inovação bancária, em 1990, o Ciab FEBRABAN realizou sua primeira edição no ano

seguinte, em um dos pequenos salões do Hotel Transa-mérica, em São Paulo. Foi uma estreia bem modesta, com a exibição de produtos por poucas empresas e uma lista reduzida de palestrantes. Entretanto, a semente plantada cresceu, gerou frutos e, ao longo das últimas duas décadas e meia, o Ciab se consolidou como o maior fórum de tecnologia da informa-ção para o setor financeiro da América Latina. Sua 25ª edição, realizada em junho, bateu recorde de público.

Vinte mil visitantes passaram pelos corredores do Transamérica Expo Cen-ter entre os dias 16 e 18 de junho, um resultado 35% acima do registrado em 2014, recorde para o evento. Além dis-so, 2.000 congressistas puderam assistir a três palestrantes consagrados interna-cionalmente e 210 renomados painelistas que abordaram e debateram as tendências e desafios do setor de tecnologia no mercado financeiro, além das novidades para os setores de seguros e meios de pagamento, temas que foram incorporados com êxito à edição comemorativa.

O sucesso desta edição mostrou, mais uma vez, que o Ciab é a prova inequívoca da simbiose perfeita entre ino-vação, tecnologia e o setor bancário. O evento é um marco importante na história da automação bancária no Brasil. Desde a sua primeira edição, o fórum assumiu a vanguar-

da das discussões mais relevantes sobre as transformações tecnológicas impulsionadas pelo sistema bancário brasi-leiro. Historicamente, a estratégia de atuação dos bancos brasileiros e a reconhecida solidez do sistema financeiro nacional apoiaram-se em plataformas tecnológicas robustas para atingir a maturidade atual.

Nesta edição do congresso pudemos aprofundar o de-bate sobre a consolidação dos canais digitais na realização

das transações financeiras, com destaque para o crescimento vertiginoso do mobile banking. Há cerca de duas décadas, os clientes se relacionavam com seus bancos por meio de agências, ATMs e contact centers. Os cheques eram populares e os cartões usados majoritariamente na função saque. Atualmente, 50% das transações bancárias são feitas por meio do internet e mobile banking, resultando em uma experiência mais fluida, cômoda e satisfatória para o cliente.

Neste número da revista, vamos mostrar os resultados desta edição histórica e também des-tacar as palestras que tiveram as melhores avaliações entre as trilhas do congresso. Convidamos o leitor a navegar pelos principais resultados da 25ª edição do Ciab FEBRABAN, um evento que mais uma vez refletiu a excelência de um setor que vê na tecnologia uma ferramenta determinante para identificar, entender e viabilizar, com sucesso, as ne-cessidades de seus clientes.

Uma boa leitura! n

Edição de 25 anos entra para a história

gustavo FosseDiretor Setorial de Tecnologia eAutomação Bancária da FEBRABAN

editorial



ciab 2015 - abertura

Finanças conectadasPor Adriana Mompean e Denise Bueno

25ª edição do ciab FebrAbAN, o mais importante congresso de tecnologia da informação para o setor financeiro da América latina, debate os desafios da revolução digital para os bancos. Fórum recebe público recorde de 20 mil visitantes, mais de 2 mil congressistas, 136 expositores, 38 patrocinadores e 210 painelistas



Atentos aos desafios impostos pela disrupção digital, os bancos brasileiros direcionam seus esforços na oferta de

produtos diferenciados e certeiros e em múl-tiplos canais que facilitem o atendimento de seus clientes. Para isso, aprimoraram seus in-vestimentos em computação em nuvem, big data, plataformas sociais, computação cogni-tiva e carteiras digitais, tecnologias dos ban-cos digitais que movimentaram as discussões da 25ª edição do Ciab FEBRABAN, o maior congresso de tecnologia da informação para o setor financeiro da América Latina.

Realizado de 16 a 18 de junho no Transa-merica Expo Center, a edição comemorativa do fórum de tecnologia contabilizou um público recorde de 20 mil visitantes, 35% acima do número registrado na edição do ano anterior. “A tecnologia acelerou a evolução do mercado financeiro. Desde 2010, os investimentos em TI avançam num ritmo de 6% ao ano, totali-

“A TecNologiA dA iNFormAção imprime AgilidAde e segurANçA NA TrANsFerêNciA de recursos e coNTribui pArA o AumeNTo dA bANcArizAção dA populAção”murilo portugal, presidente da FebrAbAN



zando R$ 21,5 bilhões só em 2014”, afirmou o presidente da FEBRABAN, Murilo Portugal, no discurso de abertura do evento.

“A tecnologia da informação imprime agi-lidade e segurança na transferência de recursos e contribui para o aumento da bancarização da população brasileira”, complementou o presi-dente da FEBRABAN, ao lembrar que a TI leva as instituições financeiras a milhões de pessoas nas localidades mais remotas e permite que os clientes acessem os bancos 24 horas por dia por meio da internet.

Outro destaque das bodas de prata do evento foram os debates sobre a relevância dos canais internet e mobile banking nas transações bancárias e relações entre bancos e clientes. A Pesquisa FEBRABAN de Tecnologia Bancária 2014 registrou expansão de 22% no número de correntistas que ativaram o internet banking, habilitado para 51 milhões, ou 47% da base de contas. No ano passado, os dispositivos móveis responderam por 5,3 milhões de transações, uma expansão de 127% sobre o ano anterior. O número de contas com acesso ao mobile banking passou de 12 milhões, em 2013, para 25 milhões, em 2014, correspondendo a 24% do total, um crescimento de 117%.

“esTAmos viveNdo A erA dos bANcos digiTAis, que A cAdA ANo gANhAm mAis A preFerêNciA do coNsumidor brAsileiro”gustavo Fosse, diretor setorial de Tecnologia e Automação bancária da FebrAbAN



o evento em númerosTEMAS EM dESTAquE• Experiência do Usuário como Diferencial nos Negócios• Computação Cognitiva• Marketing 3.0• Big Data• Internet das Coisas• Cloud Computing• Desafios da distribuição de seguros e fraudes• Novas tecnologias para a cadeia de meios de pagamentos• Cyber Crime• Biometria• DLP (Data Loss Prevention)

TrilhAs TécNicAs• TI & Telecom• Seguros• Meios de Pagamento• Segurança da Informação • Bancos Internacionais, de Investimento, Comerciais e Financeiras

pArceiros• Abecs (Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços)• ABBI (Associação Brasileira de Bancos Internacionais)• Acrefi (Associação Nacional das Instituições de Crédito,

Financiamento e Investimento)• Anbima (Associação Brasileira das Entidades dos Mercados

Financeiro e de Capitais)• ABBC (Associação Brasileira de Bancos)• CNSeg (Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais,

Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização)

60 painéis

20 mil visitantes

2 mil congressistas

210 palestrantes e moderadores

136 expositores

38 patrocinadores

25 mil metros quadrados de área total



O investimento dos bancos para elevar a bancarização tem o respaldo no setor pú-blico, como no governo do Estado de São Paulo, que tem incentivado a indústria de hardware e software e também tem promo-vido iniciativas para facilitar acesso à banda larga pela população. “Essas ações conjun-tas são fundamentais para elevar a taxa de bancarização da população”, destacou Julio Semeghini, subsecretário de Tecnologias e

Serviços ao cidadão do Estado de São Paulo, que representou o governador Geraldo Alck-min na cerimônia de abertura do Ciab 2015.

Duzentos e dez palestrantes participaram do Ciab FEBRABAN 2015, que teve mais de 60 painéis de discussões e a presença de 2.000 congressistas. Nesta edição comemorativa, os organizadores também fizeram inovações no for-mato do fórum. Além das trilhas de discussão sobre TI & Telecom, Segurança da Informação,


Bancos de Investimentos e Mercado de Capi-tais, em 2015, o evento contou com a inclusão dos temas Seguros e Meios de Pagamento, que trouxeram interessantes novidades aos debates.

O Ciab 2015 também apresentou nesta edição três palestrantes consagrados interna-cionalmente. No primeiro dia do evento, em 16 de junho, o britânico Chris Skinner, um dos líderes mais influentes do setor financeiro, fez uma apresentação em que abordou como a internet está redefinindo as coisas e seu valor, como o comércio, o dinheiro, o trabalho e os relacionamentos. Jimmy Wales, empresário norte-americano fundador da enciclopédia virtual colaborativa Wikipédia, demonstrou como a construção de uma marca global res-peitável passa por engajar-se com os problemas das comunidades locais onde a empresa atua.

Uma estrela exótica no mundo corpo-rativo assumiu o palco, no encerramento do ciclo de palestras: Bruce Dickinson, empre-sário e vocalista da banda de heavy metal Iron Maiden, deu um show de empreen-dedorismo ao contar um pouco sobre seus negócios, dando dicas de como ser criativo e como transformar clientes em fãs. O músico é CEO e um dos principais investidores da


Julio semeghiNi, subsecretário de Tecnologias e serviços ao cidadão do estado de são paulo, destacou que o governo paulista promove diversas iniciativas de facilitação de acesso à banda larga pela população



O Ciab 2016 já tem data definida. O Congresso e Exposição de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras acontecerá

de 21 a 23 de junho do próximo ano no Transamerica Expo Center e terá como tema central “Cultura Digital Transformando a Sociedade”.

Saiba detalhes da 26ª edição do fórum na próxima edição da revista Ciab FEBRABAN, que será publicada em outubro.

Cardiff Aviation, companhia especializada em manutenção de aeronaves comerciais da Airbus e Boeing. Dickinson e o Iron Maiden também são proprietários da marca de cerve-ja Trooper, bebida preparada pela cervejaria Robinsons, vendida desde 2013 e inspirada no grupo de heavy metal.

“Felizmente temos crescido a cada edição do Ciab FEBRABAN e isto nos deixa muito orgulhosos. Este ano tivemos excelentes pales-trantes, debates e discussões de alto nível, além de um número recorde de visitantes. Com isso, acreditamos que cumprimos nossa missão de contribuir com a evolução do setor e ainda gerar diversas oportunidades de negócios para os participantes. Esperamos todos novamente na próxima edição”, comemorou Gustavo Fos-se, diretor setorial de Tecnologia e Automação Bancária da FEBRABAN. n



presidentes de bancos no ciab

A revolução digital transforma negó-cios em todo o planeta, como ficou evidente no impacto sofrido pelas

indústrias da música e do cinema, profunda-mente modificadas com as novas tecnologias de produção e distribuição de conteúdo. Os bancos também precisaram se reinventar, tan-to para competir entre si como para enfrentar concorrentes que já nasceram no mundo onli-ne e começam a experimentar novidades como o trabalho de gerentes fora de agências e o uso da grande quantidade de informações geradas pelas movimentações financeiras.

Os clientes, hoje plugados o tempo todo nas redes sociais, exigem novas formas de relacionamento, e quem não conseguir acompanhar o ritmo vertiginoso das mu-

Avanços da tecnologia e as oportunidades criadas para as instituições financeiras foram temas de palestras dos presidentes do Banco do Brasil e do Citi Brasil no ciab. evento contou ainda com a participação dos presidentes do J.p. morgan e goldman sachs brasil e teve visita-surpresa do presidente do Bradesco

em busca dos clientes 2.0Por Maurício Moraes



José bereNguer, presidente do J.p. morgan, e PAulO lEME, presidente do goldman sachs brasil, debateram o cenário para a economia mundial e o impacto no preço do crédito das novas regras de Basileia

danças no setor corre o risco de nunca mais se recuperar.

O surgimento e o futuro dos bancos di-gitais foram tema das palestras de Alexandre Corrêa Abreu, presidente do Banco do Brasil, e Helio Lima Magalhães, presidente do Citi Brasil, no Ciab FEBRABAN 2015. O even-to contou ainda com as participações de José Berenguer Neto, presidente do J.P. Morgan, e Paulo Leme, presidente do Goldman Sachs Brasil, que discutiram o cenário para a econo-mia mundial e o impacto no preço do crédito das novas regras de Basileia.

O presidente do Bradesco, Luiz Carlos Trabuco Cappi, foi visitar a feira para checar as últimas novidades de tecnologia da informação para o setor financeiro.



A tecnologia teve papel mais do que marcante na expansão do Banco do Brasil nas últimas três décadas. Durante a palestra “25 anos de negócios e tecnologia e o futuro que estamos construindo”, o presidente do Banco do Brasil, Alexandre Corrêa Abreu, contou como a instituição financeira se reinventou, transformando os avanços da era digital em produtos e soluções que a ajudaram a crescer e a se tornar uma das maiores do mundo.

“Não sei se o Banco do Brasil, ao longo dos últimos 25, 30 anos, usou a tecnologia para fazer suas estratégias ou se a tecnologia moldou as estratégias do banco. É uma dúvi-da que temos, tamanha foi a correlação entre a estratégia escolhida e o estágio tecnológico bancário em que nós estávamos na época”, disse. A apresentação foi mediada por Murilo Portugal, presidente da FEBRABAN.

Nas décadas de 1960 e 1970, o Banco do Brasil tornou-se um grande fornecedor de cré-dito rural e um grande apoiador do comércio exterior brasileiro. As duas estratégias, capita-neadas pelo governo federal na época, ajudaram a instituição a se expandir tanto no interior do País como fora dele. Hoje são 5.300 agências, algumas delas em municípios remotos, e uma presença que se espalha por 37 países.

Esse modelo, no entanto, funcionou sem alterações significativas até o começo dos anos 80. A hiperinflação representou um desafio e o banco teve de se adaptar. Em 1986, quando se encerrou a conta movimento, uma ferramenta que garantia acesso praticamente ilimitado do Banco do Brasil a recursos monetários do Ban-co Central, a instituição se viu mais exposta à concorrência do mercado.

Nos anos 90, o fim da inflação reduziu

significativamente os ganhos com float, a apli-cação de depósitos não remunerados, e aumen-tou o desafio. Em meados daquela década, a instituição contava com 5 milhões de clientes, 120 mil funcionários e R$ 60 bilhões em ativos, que representariam cerca de R$ 200 bilhões em valores corrigidos. “Não é preciso ser nenhum especialista em matemática para perceber que, na época, a conta não fecharia caso não ti-véssemos uma estratégia de varejo realmente avassaladora, que nos permitisse virar o jogo”, afirmou Abreu.

A solução passou por um grande inves-timento em tecnologia e em capacitação de funcionários para atuar nessa área. Também surgiram produtos revolucionários para a épo-ca, como o crédito direto ao consumidor por meio das máquinas de autoatendimento.

A tecnologia permitiu que o Banco do Brasil dividisse sua atuação comercial em três pilares na última década: varejo, atacado e go-verno. Com o avanço da internet, em 2000, foi necessário desenhar uma estratégia tam-bém para o nascente mundo virtual. No meio daquele ano, Abreu lembra-se de comemorar a marca de 8 milhões de transações na web. “Curiosamente, 15 anos depois, o número de transações do Banco do Brasil, somados internet e mobile, ultrapassa 1,2 bilhão”, diz. “Vejam o que estava por vir.” Para Abreu, a internet teve um raro poder de transforma-ção na indústria, um processo que continua em curso.

O Banco do Brasil expandiu sua base de clientes incorporando folhas de pagamento importantes na década passada. O movimento teve como auge a aquisição de bancos esta-duais, como a Nossa Caixa, de São Paulo.

Como a tecnologia mudou o Banco do Brasil


“Por que conseguimos fazer isso? Porque tí-nhamos a segurança da nossa tecnologia por trás”, explicou. O executivo afirmou que é inconcebível comprar um banco sem ter o aparato para realizar as migrações necessárias em um tempo curto.

Outro marco da década foi o crédito consignado, que a instituição decidiu oferecer usando funcionários como força de vendas – a estratégia, em sua opinião arriscada, deu certo porque se escorou mais uma vez na tecnologia.

Ainda nos anos 2000, os ATMs passaram a incorporar mais e mais funções. Em 2006, as máquinas de autoatendimento faziam 60 transações. Hoje, já conseguem realizar 400.

Ao chegar à década atual, o Banco do Brasil alcançou a marca de 60 milhões de clientes, 114 mil funcionários e R$ 1,5 trilhão em ativos. “Chegou o momento de fazermos melhorias nos processos, nos sistemas, de for-ma a tornar mais rentáveis aqueles clientes conquistados nas últimas décadas”, disse o presidente da instituição.

O projeto, apelidado internamente de 2.0, tem várias frentes de atuação. A primeira, um investimento pesado em CRM de mais de R$ 200 milhões, consiste em entender melhor o que os consumidores fazem nos canais do banco para oferecer produtos mais adequa-dos. A segunda são as agências, onde o sistema usado pelos funcionários passa por profunda modernização. Se antes era preciso dar de 25 a 30 cliques para uma operação, por exemplo, agora são necessários três. A terceira frente da modernização do BB é a reavaliação e melhoria geral de processos. Tudo isso deve levar entre dois a três anos para ser concluído.

As transformações dos últimos 25 anos

permitem antever como será o banco do fu-turo. De acordo com Abreu, 54% das transa-ções são feitas atualmente via internet e mobile. “Apenas 3% são feitas como na época em que entrei no banco, nas agências, por caixas e fun-cionários”, lembrou.

“A agência sai de um ambiente transacio-nal, que era o que encontrei na década de 80, para um ambiente negocial, de relacionamen-to.” Ele acredita que essa deve ser a caracterís-tica dominante nos próximos anos.

Nesse contexto, o Banco do Brasil testa um projeto-piloto em que os gerentes de con-ta saem das agências e passam a atender por ferramentas digitais, como videoconferência e WhatsApp. “Quanto mais tempo pudermos dedicar a nos relacionar com nossos clientes e ter a exata noção da necessidade deles, e quanto menos tempo dedicarmos a processar o produ-to desse relacionamento, que são os negócios, melhor será essa relação”, disse.


“chegou o momeNTo de FAzermos melhoriAs Nos processos, Nos sisTemAs, de FormA A TorNAr mAis reNTáveis Aqueles clieNTes coNquisTAdos NAs úlTimAs décAdAs”Alexandre corrêa Abreu, presidente doBanco do Brasil


A recuperação da crise financeira de 2008 ainda continua. O cenário mundial recupera-se lentamente e entre muitas incertezas, frustrando analistas que acreditavam numa solução mais rá-pida. Mas o papel da tecnologia segue inabalado. Os avanços do mundo digital parecem ignorar qualquer instabilidade econômica e oferecem múltiplas oportunidades para as empresas que querem crescer – especialmente os bancos.

Na palestra “Cenário para a economia mun-dial: impacto nos negócios e o papel do banco digital” no Ciab FEBRABAN 2015, o presidente do Citi Brasil, Helio Lima Magalhães, falou so-bre os desafios dessa nova era. A apresentação foi mediada por Leandro Vilain, diretor de Negócios e Operações da FEBRABAN.

O cenário internacional mostra sinais tí-midos de melhora, mas a possível recuperação da economia mundial traz expectativas e novos desafios aos bancos. “Vivemos uma tendên-cia de crescimento econômico gradual”, disse Magalhães. Acontecimentos recentes, como a queda do preço do petróleo, têm ajudado na retomada modesta da economia mundial, ao reduzir custos e liberar recursos para aquisi-ção de produtos e serviços. O Citi trabalha como uma estimativa mundial de 2,7% de crescimento para este ano e confia, para isso, na capacidade da economia norte-americana.

“Os Estados Unidos vêm apresentando uma recuperação consistente”, afirmou. O presidente do Citi Brasil acredita que, apesar da ligeira elevação nas taxas de juros nos EUA previstas ainda para este ano, os juros, em geral, devem continuar baixos no mercado global.

Na América Latina, a grande variável con-tinua a ser o preço das commodities. Como houve uma queda e não há perspectiva de que

esse valor melhore rapidamente, há mais di-ficuldades para que ocorra essa retomada do crescimento na região. No Brasil, que tem cor-rigido sua política econômica, com o ajuste fiscal do governo, há uma expectativa de que a inflação, com picos registrados em junho e julho deste ano, enfraqueça no terceiro trimes-tre. Pode haver, inclusive, uma redução na taxa de juros básica da economia brasileira, a Selic, mais perto do final do ano.

“Uma vez que a confiança comece a re-tornar, a gente vai ver atividades de negócios, de projetos, saindo da gaveta”, disse. “Esta-mos otimistas em relação ao ajuste e ao que vem pela frente.”

Uma amostra disso é um levantamento recente feito pela empresa de pesquisas Gartner com CEOs de todo o mundo. Ao todo, 70% começam a falar em crescimento. “Existe um pensamento de que o pior ficou para trás”, des-tacou Magalhães. Mas isso não significa tran-quilidade para as empresas, que não podem se acomodar nesse momento. “É difícil a situação. Trazer receita é complicado. Temos que investir em soluções que possam gerar eficiência nos nossos negócios.”

A revolução digital oferece desafios inédi-tos para quem deseja se sobressair no mercado. O foco está cada vez mais nos consumidores, que pedem soluções personalizadas para as suas necessidades. “A comunicação tem uma dinâ-mica completamente diferente do que a de 10 anos atrás, gerando um impacto significativo no nosso modo de viver, no nosso modo de fazer negócios”, disse o executivo.

A evolução tecnológica segue uma curva exponencial, principalmente no uso de pro-dutos e serviços. Costumava demorar décadas


O desafio de ser um banco digital



até que uma novidade fosse adotada por uma grande quantidade de pessoas. Não mais. Os smartphones, por exemplo, levaram menos de dez anos para se popularizar.

Magalhães lembrou que, há 20 anos, quando era responsável por operações e tec-nologia da Credicard, havia um pequeno livro chamado Boletim de Proteção. A publicação parecia uma lista telefônica e era distribuída em cada estabelecimento comercial, informando os cartões de crédito com problemas, como faturas em atraso. Hoje, essas informações cir-culam online.

Muitos dos avanços atuais são também disruptores, ou seja, modificam profundamen-te o funcionamento das empresas. No caso dos bancos, quatro tecnologias já exercem esse tipo de impacto, segundo destacou Magalhães.

A primeira delas são as redes sociais, que hoje atingem milhões de pessoas, numa con-versa com grau de proximidade jamais imagi-nada entre clientes e empresas. “Não são só os números que impressionam, como também a habilidade de falar com a pessoa que você quer”, afirmou o presidente do Citi Brasil. O mobile vem em seguida. “Hoje em dia você está ligado ao banco o tempo todo”, explicou. “Isso gera implicações significativas. Muda os patamares do ponto de vista de índices de ser-viços, muda como você apresenta o serviço.”

A quantidade de informações da era digital também é outro fator disruptivo. Um ex-presi-dente da IBM contou a Magalhães que 70% do que existe na internet foi publicado nos últimos três anos. O desafio de trabalhar com esse conteúdo, o que se tornou conhecido como Big Data, está só começando. “Hoje, o valor está em poder aproveitar dados não estruturados e,

com isso, gerar inteligência para o seu negócio”, disse. A computação em nuvem, ou cloud com-puting, surge como tecnologia complementar e também pouco experimentada.

“A soma desses quatro componentes – mí-dias sociais, mobile, informação e cloud – vai mudar cada vez mais o espectro de negócios que temos hoje”, ressaltou o executivo.

Os bancos do futuro terão de usar essas ferramentas para reinventar seus negócios. Antes, o foco da modernização eram agências e ATMs. Hoje está em online e mobile. No futuro, passará para localização e contexto. Combinando mobile com a localização, por exemplo, pode-se permitir que a instituição ofereça um produto quando o cliente estiver prestes a fazer uma compra de valor alto.

Se, no passado, os bancos competiam entre si, no futuro terão também de disputar espaço com empresas que já nasceram digitais. Alguns desses concorrentes já existem, como o PayPal e o Google Wallet. “Sem dúvida, é uma nova jornada”, disse Magalhães.

“A somA desses quATro compoNeNTes – mídiAs sociAis, mobile, iNFormAção e cloud – vAi mudAr cAdA vez mAis o especTro de Negócios que Temos hoJe”helio lima magalhães, presidente do citi brasil


especialista inglês em bancos digitais, chris skinner afirma que tecnologias disruptivas cercam o setor bancário em todo o mundo e prevê que grandes instituições financeiras só sobreviverão se absorverem as crescentes ondas de inovação

keynote speaker

bancos devem ser rápidos como a web

Por Felipe Falleti

Oque têm em comum o serviço de alu-guel de quartos Airbnb, o sistema de transportes em carros compartilha-

dos Uber e a livraria digital Amazon? As três bilionárias empresas nasceram como fruto da evolução da internet e de aplicações móveis e foram usadas pelo especialista em bancos digitais Chris Skinner para exemplificar como a internet e a mobilidade vêm transformando indústrias inteiras. Skinner foi um dos keynote speakers do Ciab FEBRABAN 2015, onde proferiu a pales-tra “Financial tech and digital bank”.

De acordo com Skinner, o setor finan-ceiro tem sido relativamente preservado das ondas disruptivas do mundo digital, em fun-ção da forte regulação que existe no segmento, como o duro controle imposto por autorida-des monetárias e a exigência de grandes in-vestimentos para a criação de novos bancos, ainda que totalmente digitais. Estas barreiras, no entanto, não devem durar por muito mais tempo e, na opinião do especialista, os próxi-mos quatro anos deverão ser mais transforma-

dores para o setor financeiro do que as duas últimas décadas inteiras.

“Se eu quiser transferir dinheiro de Lon-dres para usá-lo no Brasil pagarei taxas elevadas e, ainda, terei que esperar por vários dias até que os recursos se tornem líquidos aqui. Prova-velmente, ainda vou perder algum percentual na hora da conversão do câmbio”, exemplificou Skinner. Para o pesquisador inglês, este método é “totalmente incompatível” com a evolução da internet e com o desejo dos usuários de obte-rem os recursos transacionados de um modo barato e imediato. “O que as pessoas querem é seu dinheiro disponível em tempo real”, afir-mou o especialista no Ciab.

Skinner analisa que bancos totalmente digitais, como o NuBank, podem romper com este paradigma, simplesmente porque o mode-lo digital é mais barato. A digitalização, prevê Skinner, deixará os bancos tão eficientes e bara-tos que permitirá a bilhões de pessoas que hoje não são bancarizadas abrir sua primeira conta e transacionar valores por meio de smartphones.


“Um estudo recente divulgado pelo banco espanhol BBVA indica que, em apenas dois anos, 97% das transações financeiras serão digitais. Na prática, isto torna mais racional e econômico o uso de serviços financeiros”, afirmou na palestra.

Skinner citou como exemplo uma via-gem que fez, neste ano, ao Quênia, país de 40 milhões de habitantes, onde, há apenas três anos, 2,5 milhões de cidadãos possuíam con-tas bancárias. Este ano, ao voltar ao Quênia, Skinner se deparou com 15 milhões de cidadãos bancarizados, quase todos graças aos bancos digitais. “A pessoa pode morar em uma vila no interior da África, mas apenas com um smart-phone na mão, pode transferir recursos, tomar empréstimos, fazer compras em minimercados ou investir o que sobrar ao final do mês”, con-tou o especialista. No caso do Quênia, país em que smartphones modernos com chip NFC (Near Field Communications) ainda são ra-ros, as transações são confirmadas por meio de mensagens de texto (SMS) entre o celular do usuário e os servidores dos bancos.

Experiências como a registrada na África estão recebendo investimentos de fundos como Gold-man Sachs e Banco Mundial para se expandirem a novos mercados, como a China, onde existem centenas de milhões de pessoas não bancarizadas.

“Há alguns anos, quando se falava de big data e computação em nuvem dentro dos bancos, para muitos executivos isto era uma promessa irrealizável. Hoje, porém, ninguém contesta a importância destas tecnologias e o setor bancário economiza em torno de 35% de seus gastos com TI graças a ferramentas de nuvem”, afirmou Skinner. “Creio que acon-tecerá o mesmo com o fenômeno da digitali-zação dos bancos.”

O especialista previu ainda a ascensão de novas moedas transnacionais, capazes de evitar perda de dinheiro dos consumidores com conversão e câmbio. “Há muitas man-chetes negativas sobre o BitCoin, em função de fraudes envolvendo esta moeda virtual. No entanto, seu exemplo é fantástico e há, hoje, cerca de US$ 30 bilhões de fundos de investi-mento disponíveis para quem tiver um projeto interessante de moeda virtual.”

Tentar prever o futuro do setor bancário pode não ser tarefa fácil. Mas para Skinner este cenário é cristalino: bancos digitais, baratos, al-cançáveis por todos os cidadãos do mundo, que poderão ser acessados a partir de smartphones e serão capazes de entregar serviços em tempo real para os consumidores. E, se o especialista estiver certo, não precisaremos de muito tempo para conferir suas previsões. n

keynote speaker

“um esTudo receNTe divulgAdo pelo bANco espANhol bbvA iNdicA que, em ApeNAs dois ANos, 97% dAs TrANsAções FiNANceirAs serão digiTAis”chris skinner, especialista em bancos digitais


Solução multicanalPor Carmen Nery

meios de pagamento

Conceito do check out móvel, destaque em palestra do Ciab FebrAbAN 2015, envolve gestão de caixa, segurança, mobilidade e customização, para que o cliente trafegue no e-commerce e nas lojas com flexibilidade


meios de pagamento

A tecnologia que consagrou a ex-periência do usuário nas admiradas Apple Stores - em que o vendedor

pode atender o consumidor em todo o pro-cesso de compra e receber o pagamento por um dispositivo móvel - chega agora ao País, nas primeiras experiências do check out mó-vel. A Apple foi uma das pioneiras no uso do conceito, que permite ao cliente pagar as com-pras com o próprio vendedor que o atendeu, evitando filas nos caixas. Com o celular ou o tablet, o vendedor pode receber o pagamento em qualquer local da loja, para o conforto e comodidade do cliente.

O novo conceito foi tema do painel “Check out Móvel e a Experiência do Usuá-rio”, durante o Ciab FEBRABAN 2015, reu-nindo representantes de Cielo, Bradesco, Stelo e Paquetá. A mobilidade já é uma realidade no varejo brasileiro e é um dos elementos respon-sáveis por viabilizar o conceito de omni-chan-nel, ou atendimento integrado em multicanais. Uma das tendências mais fortes no varejo e no setor bancário, o omni-channel permite que uma transação iniciada em um canal - a internet, por exemplo - possa ser continuada em outros, como o ambiente físico das lojas.

“Hoje, claramente, a experiência do con-sumidor mudou e é mais importante do que os processos que estão por trás. A maior parte bus-ca facilidade, e, nesse sentido, todos os hábitos do consumidor têm de ser atendidos dentro e fora das lojas. É preciso oferecer uma solução multicanal para todos os clientes”, disse Luiz Henrique Didier Júnior, diretor de canais e

inovação da Cielo, na abertura do painel. O executivo contou que não é mais possível que o consumidor seja obrigado a iniciar e terminar uma transação apenas em um canal. É impor-tante que o cliente tenha a possibilidade de poder trafegar no e-commerce e nas lojas, com flexibilidade.

“O check out móvel envolve gestão de caixa, segurança, customizações e mobilidade, para que o cliente faça o que quiser, da forma e onde quiser”, explicou Didier.

Diferentemente do check out tradi-cional, baseado em terminais de pontos de venda (os PDVs) conectados a um servidor, a Cielo desenvolveu duas soluções de check

“A TeNdêNciA ApoNTA que o pAgAmeNTo e A comprA No e-commerce esTão migrANdo pArA o celulAr”ronaldo varela, presidente da stelo


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out móvel dentro das lojas, no modelo da Apple Store, em que o próprio vendedor faz o check out. A primeira solução é integra-da ao sistema de Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) com um terminal móvel para que o vendedor possa circular pela loja, atendendo clientes e finalizando a transação. Na segunda solução, é possível fazer o check out por meio da integração do pagamento com um aplicativo do lojista. Na hora do pagamento, o lojista faz uma transação de e-commerce e não de check out dentro da loja. Outra solução é o check out móvel fora da loja integrado a um TEF Móvel ou Cielo Mobile.

“A Cielo tem uma posição privilegiada nessa indústria, pois o nosso sucesso depende do sucesso do lojista; assim, nosso foco é dar possibilidades para os lojistas venderem mais”, disse Didier. “Entendemos que a mobilidade chegou para ficar, o cliente precisa ser aten-dido onde estiver e quiser. Vamos integrar todos os canais.”

Didier comentou que, hoje, o número de pagamentos pelo celular já é bastante alto, e o e-commerce cresce em um ritmo duas vezes maior do que no mundo físico. “O consu-midor é multicanal, pesquisa no celular, vai à loja ver o produto e finaliza a venda no e-commerce. Se ele puder fazer no momento em que já está na loja, seria a solução ideal. Este é um mundo sem volta”, resumiu.

Questionado sobre o futuro das máqui-nas de POS e se elas tenderão a desaparecer, Didier afirmou que elas deverão evoluir, mas não desaparecer, assim como o uso do dinhei-ro não deverá acabar. “O dinheiro, o plástico e os POS não vão acabar. Hoje já temos car-teiras eletrônicas nos celulares e o cliente usa o dispositivo para efetuar uma transação por aproximação com o POS”, observou.

Carteira digitalO funcionamento da carteira digital nos am-bientes de e-commerce foi explicado, durante a palestra, por Ronaldo Varela, presidente da Stelo- empresa resultante da associação de Bra-desco, Banco do Brasil e Cielo, para a criação de uma carteira digital com o propósito de re-solver o problema de pagamento com o cartão não físico. Há um problema de segurança, de fraudes e de navegação no momento do login nos sites de e-commerce, lembrou Varela; e a carteira digital simplifica o processo porque, com apenas um clique, o consumidor finaliza a transação sem precisar digitar seus dados e expor os números do cartão de crédito.

“A Stelo cuida da segurança do consu-midor e do chargeback (transação não reco-nhecida pelo titular do cartão) para o lojista”, disse o executivo. “É importante ressaltar que o mundo está se tornando móvel. O varejo norte-americano cresce 3,6% ao ano, mas o

“é preciso oFerecer umA solução mulTicANAl pArA Todos os clieNTes”luiz henrique didier Júnior, diretorde canais e inovação da cielo


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e-commerce cresce 10%, mais rapidamente e com potencial de migração do mundo físico para o online”, comentou. “O pagamento mó-vel cresce de 32% a 35%, ou seja, o e-commer-ce também está migrando para a mobilidade.”

No Brasil, os números são mais modestos, mas também mostram a evolução da mobili-dade. O varejo cresceu 1,2% nos últimos dois anos, e o e-commerce, 18%, em 2013, e 8%, no ano passado. Já o pagamento móvel registrou alta de 113%. Em 2015, as vendas do varejo tradicional representam 96,3%, o comércio eletrônico 2,9% e o m-commerce (mobile commerce), 0,7%.

“É verdade que esse crescimento é sobre uma base pequena, mas a tendência aponta que o pagamento e a compra no e-commerce estão migrando para o celular. Comparando-se as vendas por dispositivos, em 2014, verifica-se que as compras no PC estão caindo de 95,2% para 90,3%. Em tablet passaram de 3,2%, para 3,4%, enquanto no celular crescem acelera-damente, saltando de 1,6% para 6,3%. Preci-samos ter atenção e oferecer tecnologia para apoiar a mudança de hábito do consumidor”, diz Varela.

O presidente da Stelo explica que isso acontece porque o celular é o dispositivo que está substituindo diversos equipamentos e está sempre à mão do consumidor. Pesquisa da Mobify (empresa voltada para o e-commer-ce) sobre o uso dos dispositivos móveis aponta que o usuário gasta 46% do tempo com en-tretenimento, 19% em mídias sociais, 11% em gerenciamento de tarefas, 7% em busca por informação, 1% em hobbies, e 12% já são em compras online. A pesquisa mostra ainda que 80% das pessoas acordam e verificam o celular antes de escovar os dentes. Além disso, 84% da geração milleniuns (de 18 a 24 anos) têm smartphones nos EUA, e 74% dessa geração

já fez compras mobile. E 53% dos varejistas já identificaram vendas mobile como ponto-chave de suas estratégias.

No mercado norte-americano, as grandes lojas de varejo já lançaram aplicativos mobile e conseguem conduzir uma oferta a qualquer hora, em qualquer lugar. Olhando para essas tendências, além da solução web, a Stelo está em fase final de homologação e lança em se-tembro um aplicativo mobile. Segundo Varela, a solução está em processo de integração em vários lojistas para a definição do modelo de negócios. A versão mobilie permite o pagamen-to dentro do aplicativo dos lojistas, e o envio de ofertas com três opções de personalização: cor, tamanho e quantidade.

“No momento em que o lojista cadastra a oferta na plataforma Stelo, é possível enviar uma notificação push para o aplicativo da car-teira Stelo no celular do cliente. Ou podemos oferecer um QRCode (código de barras bidi-

Arnaldo Nissental, diretor de e-commerce do bradesco cartões shop Fácil, destaca que o modelo de negócios na era digital caminha para as intermediações e une o mundo de clientes ao de produtos e serviços



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mensional) para a compra de produtos. Uma lanchonete pode enviar um cardápio com as opções em QRCode, e, no escritório, as pes-soas escolhem o código e clicam na Stelo para pagar e receber no endereço mais conveniente”, exemplificou Varela.

Já no pagamento in app (dentro do apli-cativo), toda a estratégia de oferta e produto funciona como um e-commerce mobile. A loja tem suas ofertas e produtos e a Stelo oferece uma API de integração padrão para que, no momento do pagamento, o cliente faça o lo-gin e senha, e o pagamento no aplicativo é viabilizado pela carteira digital. “A tendência de crescimento do mobile é gigantesca, e nós

vemos a oportunidade de complementar as vendas nas lojas dentro dos aplicativos com a Stelo”, diz Varela.

MarketplaceArnaldo Nissental, diretor de e-commerce do Bradesco Cartões Shop Fácil, destacou que o modelo de negócios na era digital caminha para as intermediações. Ele lembrou que a Airbnb é o maior provedor de acomodações, não dispõe de nenhum quarto próprio e tem um valor de mercado de US$ 10 bilhões. A Uber é a maior companhia de táxi, mas não tem frota e é avaliada em US$ 40 bilhões, enquanto a Alibaba é a varejista de maior

A Paquetá é uma das primeiras empresas do varejo a implementar, em larga es-cala, o check out móvel. A empresa atua há 70 anos no mercado brasileiro com uma produção diária de 70 mil pares de calçados em cinco unidades produtivas, sendo duas no exterior. A operação de varejo conta com 400 lojas em 13 países. A empresa se autointitula The Shoe Company porque atende a todos os segmentos de calçados por meio das marcas Dumont, Capodarte, Esposende, Ortopé, Paquetá Calçados, Paquetá Esportes, Gaston, Atelier Mix e Lilly Closet.

“Cobrimos toda a cadeia, da fabricação até a entrega pela loja virtual”, disse Gervásio Luiz Scheibel, gerente corporativo de sistemas de informação da Paquetá. “Com o check out móvel, o vendedor clica sobre um produto, vê todas as informações, checa se há disponibilidade no estoque e passa as informações para o cliente incluindo um acessório que combine com o produto ou outro similar, quando há falta.”

Scheibel explicou que esse modelo é muito útil, especialmente durante as vendas de Natal, quando a empresa tem de contratar 3 mil pessoas entre outubro e novembro. São pessoas inexperientes que, normalmente, só ven-deriam o que tivesse sido pedido pelo consumidor. Com a solução móvel, o sistema vai orientando o vendedor na recomendação de outros produtos, e ele passa a fazer uma venda consultiva.

“O mobile é a menor parte do projeto, que envolveu os sistemas de automação comercial e a integração, ao ponto de o sistema poder associar um produto a outros. Quando o cliente já tomou a decisão, o vendedor seleciona o pagamento”, explica ele. “E o sistema já está operando como meio de pagamento físico e não como e-commerce”, acrescenta, notando que, assim, a operação elimina o risco do chargeback para a empresa. “O vendedor atende de ponta a ponta, desde a recomendação de produtos, até a finalização do pagamento”, comemora Scheibel.

Conceito aplicado em larga escala



valor de mercado (US$ 170 bilhões) e não tem estoque. O modelo de negócios de to-dos eles é juntar o mundo de clientes ao de produtos e serviços.

Nissental explicou que o Bradesco criou um marketplace porque tem conhecimento de seus clientes – informações de conta corrente, crédito, seguros, que podem servir para a es-truturação de ofertas; tem presença e relaciona-mento com 1,6 milhão de empresas de grande, médio e pequeno portes; e participa de toda a cadeia de valor de meios de pagamentos com os cartões Elo, a Cielo e a Stelo.

“As vantagens são a segurança e a solidez de um banco como o Bradesco, e a diversidade de produtos de parceiros como Walmart, Ponto Frio, Casas Bahia, Extra, entre outros que com-põem uma diversificação de ofertas de mais de 300 mil skus (unidade de manutenção de estoque). Um dos diferenciais do Shop Fácil é a tela única One Stop Shop, com comparativo de preços de um mesmo produto em diferentes varejistas”, enumerou Nissental.

O Bradesco também monitora, por meio de uma empresa externa, os produtos mais vendidos no e-commerce brasileiro. “Estamos presentes em 87% dos produtos mais vendidos, e, desses, nosso preço é o menor do mercado em 71% dos produtos monitorados e empata em 10%. Essa precificação é o diferencial de todos esses parceiros, pois sabem que tenho uma base de clientes acessando o Shop Fácil, e se eles não encontrarem valor agregado, não voltam”, disse Nissental.

Outra inovação do Shop Fácil é o carrinho único que permite ao consumidor comprar em diferentes lojas e pagar de uma única vez. O cliente também pode pagar com dinheiro, cartão ou pontos de programas de fidelização. “Estamos falando de centenas de milhares de reais”, enfatizou o executivo. Outra vantagem para os lojistas é o acesso de uma base de mais de 70 milhões de clientes Bradesco, que fazem 30 milhões de acessos ao internet banking, em portal onde está o Shop Fácil, lembrou.

“O marketplace oferece ainda uma área exclusiva para clientes do American Express, um público diferenciado que pode ter perso-nalização de ofertas”, disse Nissental. “Ou-tro diferencial é que atuamos num modelo de comissionamento de vendas efetivadas, enquanto que, nos projetos de captação de mídia nas redes sociais, o lojista paga por cliques que podem resultar ou não em ven-das. No marketplace, ele só paga sobre o que vendeu”, argumentou.

O Bradesco iniciou as operações de co-mércio eletrônico em 1998. Há um ano e meio, o processo foi centralizado, reunindo diversas iniciativas que estavam distribuídas pelas áreas de canais, cartões e na Scopus. A plataforma foi modificada, e as vendas cresceram 100% após a mudança. Nissental explica que os in-vestimentos não foram altos, pois o banco usa uma plataforma comissionada com uma taxa mensal e um percentual sobre as vendas. “Nos-so investimento não chega a R$ 1 milhão por ano”, comemorou. n

meios de pagamento



proJeção dAs veNdAs do seTor(Em R$ milhões)

seguros

para inovar, acabe com o papel

Por Denise Bueno

especialista da ibm global business services afirma que processos precisam ser totalmente digitais dentro e fora das seguradoraspara trazer comodidade ao cliente e reduzir custos para o setor

Fonte: Consultoria Siscorp


seguros

A revolução digital impulsiona mu-danças no comportamento e nas ex-pectativas do consumidor e, por isso,

as seguradoras devem se preparar para se tor-narem mais próximas e indispensáveis no dia a dia de seus clientes. É preciso interagir mais e posicionar-se de maneira ágil para preencher as necessidades de proteções do consumidor. Só assim as empresas do segmento poderão fazer ofertas relacionadas ao estilo de vida de seus clientes.

O Brasil salta aos olhos das seguradoras, que mobilizam recursos, tempo e talentos para pensar nesta transformação tão impor-tante para o negócio desta nova era, com novos hábitos de vida, de trabalho e de con-sumo. A meta é empregar cada vez mais o conceito de omni-channel, que traz a inte-gração de todos os canais e o atendimento

3 seguros3 previdência3 capitalização

2015 2016 2017 2018

225,8 246,4 268,2 291,0


seguros

contínuo, permitindo que uma transação iniciada em um ca-

nal possa ser continuada em ou-tros. Se as seguradoras locais não

se atualizarem, correm o risco de perder mercado para as companhias

novas, que já chegam ao mercado com um sistema tecnológico que praticamente elimi-na papel e com um arsenal de programas de conectividade.

As ofertas das seguradoras precisam ser sofisticadas e, ao mesmo tempo, simples, se-gundo Ellen Yoon, líder global de Estratégia e Análise do setor de seguros na IBM Global Business Services, que participou do painel “Transformação digital: Qual o impacto nas seguradoras”, no Ciab FEBRABAN 2015.

De acordo com a especialista, investir em tecnologia é uma necessidade urgente para as seguradoras brasileiras, que estão muito atrás dos gigantes mundiais. “Tenho visitado muitas companhias e vejo que há muito trabalho pela frente para que as em-presas se mantenham competitivas no mer-cado", afirmou Ellen Yoon, que há cinco anos ajuda seguradoras a se reinventarem na América Latina, e há mais de 20 anos atua no mercado global, com passagens pelo Japão, Alemanha e Estados Unidos.

“A coNecTividAde permiTe soFisTicAr A oFerTA, e é A persoNAlizAção dos produTos que irá coNquisTAr coNsumidores diFereNciAdos”ellen Yoon, da ibm global business services


seguros

companhias investem na distribuição de produtos

Paralelamente à revolução digital, as seguradoras, os corretores e os órgãos reguladores, como a Superintendência de Seguros Privados (Susep), movimentam-se para tornar este segmento de mercado mais significativo para o País. Hoje, o setor tem participação de 4% no Produto Interno Bruto (PIB), podendo ainda dobrar de tamanho para ter uma penetração considerada ideal para o porte da economia brasileira.

No curto prazo, os investimentos ainda estão voltados para descomplicar o linguajar usado em contratos e campanhas. No médio prazo, as seguradoras investem na transformação da distribuição dos produtos. Eugênio Velasques, diretor da Bradesco Seguros, conta que o desafio da distribuição não se resume apenas a ter ferramentas, mas também inclui encorajar os clientes de que o meio eletrônico é confiável, conveniente e ágil.

“As pessoas se comunicam por meio de aplicativos móveis com hotel, bancos, varejo e empresas aéreas, menos com a seguradora. Elas precisam ter mais confiança que as informações individuais estão seguras”, afirma

Velasques. “Os bancos, mesmo convivendo durante longo período com toda sorte de turbulências e cálculos de correção inflacionária, conseguiram se adequar, tornando-se referência em segurança de dados”, afirmou o diretor da Bradesco Seguros durante sua apresentação no painel "Desafios da Distribuição de Seguros".

As seguradoras precisam conviver com dois tipos de clientes. Aqueles que telefonam para a companhia para ter atendimento ou tirar dúvidas, e aqueles virtuais, que não têm paciência para falar com funcioná-rios, exigindo que o atendimento seja totalmente digital. “Tanto as seguradoras como os corretores têm de estar prontos para essas demandas, pois quem determina como, quando e onde quer ser atendido é o cliente”, concluiu Velasques.

Processo digital

Toda essa tecnologia para tornar o negócio conectado traz novos riscos, como ataques cibernéticos e fraudes. As companhias acreditam que a existência de processo digital vai ajudar a controlar tentativas de uso indevido dos contratos, principalmente com o cruzamento de dados entre todos os envolvidos no processo. Esse foi o tema do painel “Prevenção em combate à fraude em gerenciamento de riscos: avanços e desafios”, apresentado por Therezinha Vollú e Ricardo Tavares, gerentes da Ceser, braço operacional da Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNseg). “Se deixar uma brecha, a fraude entra”, comentou Tavares.

Além das discussões para aprimorar técnicas e leis, a CNseg estimula seus associados, oferecendo ações como treinamentos, campanhas educacionais, criação do Código de Ética do Mercado Segurador e desenvol-vimento de pesquisas qualitativas.

A Trilha de Seguros do CIAB deixou claro que a revolução digital torna o investimento em tecnologia uma prio-ridade para toda a indústria de seguros. “Os bancos já fizeram grandes investimentos, e as seguradoras começam a trilhar esse caminho, superando as dificuldades regulatórias”, disse Alexandre Leal, superintendente de TI da CNseg.

Além de revolucionar processos e transformar o “segurês” numa linguagem acessível para qualquer pes-soa, criando assim produtos sofisticados e modernos, é preciso fazer com que eles cheguem até o consumidor. No entanto, alerta Ricardo Morishita, professor de direito do consumidor, “é fundamental que se aumente a produtividade, mas isso só acontecerá se houver respeito com o consumidor. Qualidade não se estabelece nem por decreto nem por lei”.


Um dos pontos centrais do início desta refor-ma é amadurecer processos a tal ponto que o papel seja algo desnecessário em toda a empresa, princi-palmente na área de subscrição e de indenizações.

No Brasil, Ellen Yoon cita que as formas de avaliar um cliente para saber quais os ris-cos que ele representa e qual o melhor preço a ser praticado são praticamente iguais entre as seguradoras do País. O que, para ela, é algo antiquado diante do novo conceito da Internet das Coisas, que traz os itens usados no dia a dia conectados à rede mundial de computadores. “A conectividade permite sofisticar a oferta e é a personalização dos produtos que irá conquistar consumidores diferenciados”, afirmou Ellen.

Processos digitaisA especialista da IBM Global Business Servi-ces recomenda que os processos sejam total-mente digitais dentro e fora da seguradora. O encaminhamento do sinistro tem de ser visualizado em cada departamento da segura-dora para que o atendimento seja ágil. “Esse procedimento traz comodidade ao cliente e reduz custos para ambos ao evitar ligações ao call center.”

O usuário cada vez mais hiperconectado e ávido por uma boa experiência foi quem ti-rou todas as seguradoras da zona de conforto. A Apple também contribuiu muito para tal revolução, ao criar produtos com um sistema operacional simples e interativo. É com essa funcionalidade que os consumidores estão acostumados.

De acordo com a palestrante, muitas se-guradoras grandes e consolidadas afirmam que mudar é algo difícil, custoso e de longo prazo. "Eu digo que inovar é algo que exige dedicação e um árduo trabalho para ter a recompensa de uma companhia que vai ter condições de se transformar e poder se ajustar à nova realida-

seguros


“Temos de eNxergAr umA NovA FormA de FAzer o que Já FAzemos e eNcArAr o desAFio de TrANsFormAro Nosso modelode Negócios”Felipe ávila, da brasilcap

em todas as suas áreas e não apenas naquela voltada ao atendimento ao cliente”, comple-tou Ellen Yoon.

Felipe Ávila, gerente-executivo de tec-nologia da BrasilCap, empresa de títulos de capitalização do Banco do Brasil, afirmou que a revolução digital exige pressa para que as seguradoras vençam os desafios impostos pelas transformações tecnológicas.

“Com o lançamento do carro sem mo-torista pelo Google, para quem vamos vender seguro? Com robôs domésticos cuidando da saúde das pessoas, que tipo de cobertura as pessoas vão comprar das seguradoras? É uma mudança radical na forma de pensar o ne-gócio de seguro”, comentou Ávila. “Temos de enxergar uma nova forma de fazer o que já fazemos e encarar o desafio de transfor-mar o nosso modelo de negócios. E nossas maiores aliadas são a tecnologia e as pessoas”, acrescentou. n

de mundial, marcada pela concorrência e por consumidores exigentes.”

Dados da consultoria Siscorp mostram que a média de rentabilidade das seguradoras no Brasil foi de 21% em 2014. Nos Estados Unidos e Europa, este percentual gira em torno de 13%. Em termos de crescimento das vendas, o mercado brasileiro, o maior da América Latina, avança na casa dos dois dígitos há uma década, enquanto a média mundial foi de 3,7%, de acordo com estudo da Swiss Re.

Embora o ambiente econômico tenha melhorado apenas marginalmente, o total dos prêmios diretos emitidos subiu 3,7% para US$ 4,778 trilhões depois de um período de estagna-ção no ano anterior. E é essa rentabilidade e o potencial de crescimento que os estrangei-ros vêm buscar no Brasil. “Se a seguradora quiser concorrer neste setor, nos próximos anos, tem de aceitar a transformação digital

seguros


gamification

Jogo financeiroPor Maurício Moraes

Técnicas e ferramentas de games podemajudar banco a crescer na era digital

Foi-se o tempo em que os games eram coisa de criança. Essa indústria, antes despretensiosa, não escolhe mais idade e

consolidou-se como uma das mais poderosas do mundo. Estimativa feita pelo instituto de pesquisas Gartner prevê que as vendas de jogos para celulares, consoles e computadores deverão somar US$ 111 bilhões em 2015. Tamanho suces-so mostra uma incrível capacidade para engajar as pessoas, característica já aproveitada por empresas de diferentes áreas, num modelo que ganhou o

nome de gamification, ou gamificação: fer-ramentas e técnicas dos games, aplicadas

a outros contextos, trazem resultados que não são brincadeira.

o que é?A gamificação, ou

gamification, é o uso de técnicas e ferramentas

de games em produtos e serviços que nada têm a

ver com jogos

Umraio-X da

gamifiCação


gamification

O modo como os bancos podem aprender com os jogos e incorporá-los aos seus produtos e processos foi o tema da palestra “Gamifica-tion na alavancagem dos negócios” no Ciab FEBRABAN 2015. Participaram da apresenta-ção Carlos Santana, executivo de Big Data da EMC, e Reginaldo Arakaki, professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e gestor da área de consultoria e inovação da Scopus Tecnologia. A discussão foi mediada por Marco Antonio Ascoli Mastroeni, diretor de Negócios Digitais do Banco do Brasil.

A gamificação não é exatamente uma novidade. De acordo com o professor Regi-naldo Arakaki, da USP, esse modelo chegou a um estágio de uso maduro. Superou, portan-to, a expectativa inflada que novas soluções costumam gerar no mundo da tecnologia e já existe um histórico de exemplos e experiências capazes de ajudar quem quer incorporar essas técnicas e métodos aos negócios.

Mas o que leva as pessoas a interagirem com produtos e serviços que usem técnicas e métodos de gamificação? Seriam apenas as re-compensas que podem ganhar? Santana acre-

regiNAldo ArAkAki, professor da escola politécnica da usp, afirma que já existe histórico de exemplos e experiências capazes de ajudar quem quer incorporar técnicas de gamification aos negócios

público-Alvo•Clientes•Públicointerno (funcionários e fornecedores)

priNcipAis obJeTivos•Melhoraroengajamento•Fazerexperimentações•Aproximaraempresa dos jovens• Facilitaroacessoàtecnologia pelos mais velhos•Aumentarovínculocom os consumidores


gamification

A gamificação já começou a ser expe-rimentada por alguns bancos no País, com bons resultados. Entre os exemplos estão o Santander e o Banco do Brasil, que têm apos-tado no uso dessas técnicas e métodos tanto com os clientes como com os funcionários. Enquanto o Santander optou por usar os jo-gos com o objetivo de melhorar a recupe-ração de crédito, o Banco do Brasil preferiu adotar os games para promover educação financeira, especialmente para o público mais jovem, e também para fazer o treinamento de pessoal e buscar inovações.

A Diretoria de Negócios de Recuperação do Santander começou a usar os jogos para treinar os atendentes em 2012. O modelo foi escolhido por se tratar de um grupo for-mado, em grande parte, por jovens de até 25 anos. “A negociação de dívidas e regulariza-ção financeira exige dos atendentes do call center o conhecimento de diversos produtos, entre eles financiamentos diversos, cartões e empréstimos”, afirmou Fábio Luiz Orso, superintendente de Recuperação de Crédito do Santander.

O uso dos games veio com o papel de transmitir conhecimento sobre todo esse portfólio. Isso permitiu aos atendentes sen-tirem-se seguros para passar informações sobre diferentes produtos para os clientes. Deu certo. Um dos principais resultados con-seguidos pela instituição foi um melhor índice de absorção de conteúdo pelas equipes. “Foi verificado também o aumento da produtivida-de no período de experiência que se segue ao treinamento”, destacou Orso. O banco traba-lha agora para melhorar a ferramenta.

No Banco do Brasil, foram criados dois games de educação financeira. O app Desafio Espacial ultrapassou a marca de 80 mil down-loads, somando os números da App Store, da Apple, e da Play Store, do Google. No jogo, voltado para os jovens que estão ingressan-do no mercado de trabalho, os usuários re-cebem orientação sobre como usar o crédito de modo consciente. Há informações sobre diferentes modalidades de investimento e so-bre empreendedorismo. Mais simples, o Lança Moedas, destaca como economizar dinheiro no longo prazo pode ser importante para con-quistar objetivos. Para interagir, é usado tanto um celular como um computador.

A adoção de técnicas de jogos também tem sido feita com os funcionários do Ban-co do Brasil. Um dos exemplos recentes foi a orientação do pessoal das agências sobre produtos de seguridade. Houve até mesmo um hackaton (maratona de programação) no início de agosto. Nesse tipo de competição, o objetivo está em estimular a produção de ideias. Foram coletadas cerca de 1.300, das quais 50 acabaram selecionadas na etapa fi-nal. Os funcionários que conseguiram entrar para esse seleto grupo viajaram até Brasília e passaram 24 horas desenvolvendo soluções inovadoras para o banco.

Os bancos entram no jogo


gamification

dita que não. “No fundo, as pessoas buscam mais do que isso”, disse. “A maioria quer fazer parte de um todo. Quer saber se o resultado delas está ajudando outras pessoas.” E, para que elas permaneçam engajadas, é fundamental oferecer um desafio – uma característica que está no centro de qualquer game, digital ou analógico. Uma frase do físico Albert Einstein, citada por Santana no início da sua palestra, mostra muito bem esse potencial: “Os jogos são a mais elevada forma de investigação”.

Da mesma forma que os games envolvem quem está diante da tela, tentando resolver um novo desafio, o maior atrativo dessa ino-vação é o engajamento que pode provocar nos clientes. Pode parecer simples, à primeira vista. Mas, quando alguém decide adotar a gamificação, a primeira dúvida que costuma surgir é onde usar essas ferramentas. A boa notícia é que hoje já se sabe de que maneira essas técnicas dão mais resultado, e qual é seu conjunto de requisitos, ou seja, as instruções que definem como atingir o objetivo de um negócio. Nesse item entra a experiência do usuário, ou seja, o modo como ele interage com os sistemas e produtos. “Gamificando

o modelo de negócio, o impacto é muito maior”, afirmou Arakaki.

Para conseguir bons resultados, é necessá-ria uma mudança de mentalidade. As empre-sas precisam se inspirar nas startups, lançando com rapidez e fazendo ajustes no caminho. “A gente tem que sair do patamar de meses ou anos de um projeto, para dias, semanas”, ex-plicou Arakaki. De acordo com ele, é preciso ter grupos multidisciplinares trabalhando com amplitude de pensamento para buscar soluções e ter ideias. Um modelo que pode ser segui-do é o dos Fab Labs, laboratórios focados na concepção de projetos, cujo modelo surgiu no Massachusetts Institute of Technology (MIT). “Ali dentro, o gestor de negócios e o cliente estão muito próximos.”

Novo comportamentoOs consumidores mudaram, o que pede tam-bém uma transformação das empresas para conversar ou interagir com eles. “A geração millenials (geração Y) praticamente rejeita ban-cos. Banco é uma coisa chata, burocrática. Eles já nascem na sua educação financeira sem a necessidade de bancos, usando os apps e todos

“se vou lANçAr um produTo, posso FAzer Jogos pArA

perceber e cApTAr como isso seriA usAdo pelo clieNTe”

carlos santana, executivode Big data da EMC


gamification

os aplicativos que fornecem o que é necessário”, afirmou Marco Antonio Ascoli Mastroeni, do Banco do Brasil.

Por outro lado, os clientes mais antigos têm aversão à tecnologia. É preciso ser diver-tido e interessante para atrair esses perfis tão diferentes. “Gamification é uma ótima ferra-menta, que vai nos ajudar a trabalhar e trazer esses clientes que não gostam ou não operam no mundo digital ou que não fazem a menor ideia do que seja um banco”, disse Mastroeni.

Uma boa amostra da dificuldade de con-versar com esses novos clientes está no com-portamento que eles têm diante da televisão. De acordo com Carlos Santana, da EMC, pes-quisas recentes apontam que 77% dos telespec-tadores estão usando outras mídias enquanto assistem aos programas. “Será que eu consigo ainda fazer dinheiro usando essa coisa tradicio-nal da TV, como massificação?”, questionou.

Apenas um em cada três americanos está engajado com o lugar onde trabalha, segundo levantamento da empresa de pesquisas Gallup. Metade dos funcionários (51%) não está engajada e 17,5% estão ativamente desengajados, trabalhan-do deliberadamente contra quem os contratou. Os jogos podem melhorar – e muito – essa relação

com as pessoas, por aumentarem o engajamento.Santana usa como exemplo um dos es-

portes mais populares do planeta: o futebol. Mesmo quando o time do seu coração vai mal, os torcedores continuam a apoiá-lo. “Será que com o banco é a mesma coisa?”, questionou. Ele lembrou que as pessoas hoje têm muita facilidade para mudar de uma instituição fi-nanceira para outra. Se não são atendidas ou não conseguem fazer o que planejam, podem procurar alguém que resolva o seu problema. O exemplo do futebol mostra como os games podem trazer respostas em áreas que não têm relação com diversão, como o setor financeiro.

Outra característica que pode ser extraída dos jogos é a experimentação. “Se vou lançar um produto, posso fazer jogos para perceber e captar como isso seria usado pelo cliente”, disse Santana. Com isso, ganham-se tempo e informações para executar os ajustes necessários e fazer um lançamento mais consistente. “Não adianta eu querer fazer a coisa perfeita. Eu pre-ciso errar mais cedo”, afirmou o executivo. Ele destacou ainda que a gamificação pode ser usada tanto com os clientes como com os funcioná-rios, parceiros e fornecedores. O objetivo está na mudança de comportamento dos envolvidos. n



cyber security

redução de vulnerabilidadesPor Felipe Falleti

Especialista do conglomerado financeiro citi e ex-analista de inteligência da marinha dos estados unidos diz que empresas precisam de bons planos de contingência no combate a ataques virtuais

Imagine que a folha de pagamento de sua empresa se torne pública na internet. Mais: a análise deste documento revele

que a companhia para a qual você trabalha discrimina mulheres e as remunera, em mé-dia, com 30% menos que o salário pago a homens em cargos iguais. Pense, ainda, que o histórico médico de seus funcionários tam-bém seja publicado na web, revelando quem são os executivos sob tratamento por depen-dência química, abuso de álcool ou episódios de depressão. Todos estes exemplos vitima-ram uma única empresa no final de 2014, a Sony, gigante japonesa do entretenimento. E-mails constrangedores em que executivos faziam troça de estrelas de Hollywood e piadas envolvendo o governo americano também se tornaram dolorosamente públicos.

De acordo com Larry Zelvin, ex-funcio-nário do Departamento de Estado do governo americano e especialista em segurança do City, qualquer empresa poderia ser vítima deste tipo de ataque, simplesmente porque é impossível garantir segurança de 100% em sistemas onli-ne. “Você pode criar protocolos e barreiras de proteção, mas nada garantirá um nível abso-luto de segurança. Muitas vezes, as empresas vão vítimas de vulnerabilidades nos sistemas operacionais que seus computadores usam, falhas de segurança em aplicações de e-mail ou brechas nos navegadores de internet. São tantos fatores, que é impossível proteger-se de todos”, afirmou Zelvin.

No caso emblemático que atingiu a imagem da Sony Corporation, o cyber ata-que foi coordenado por especialistas a serviço


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do governo da Coreia do Norte. No final de 2014, a Sony preparava-se para estrear a comédia “A Entrevista”, que ridiculariza o presidente da república norte-coreana. O lançamento do filme, no entendimento do governo asiático, equivalia a um “ato de guerra”, conforme declararam, na época, porta-vozes da República socialista.

Episódios similares vitimaram a empresa estatal de energia nuclear do Irã. Sob ataque de crackers, o programa que supostamente po-deria dar origem à uma bomba atômica persa foi atrasado em alguns anos. Os autores deste ataque, que desligaram centrífugas e deletaram relatórios científicos nunca foram oficialmente revelados, embora pouca gente duvide que a ação tenha partido de técnicos a serviço de Israel e dos Estados Unidos.

Casos deste tipo, afirma Zelvin, são mui-to mais comuns do que acreditamos, embora nem todos ganhem a repercussão dos episó-dios envolvendo a Sony e o governo iraniano. De acordo com Zelvin, somente nos últimos seis anos, 80 empresas de todo o mundo todo foram alvo de ações similares, em que o agressor não busca obter, necessariamente, vantagens financeiras, mas causar um prejuízo ou humilhação pública a uma companhia ou governo, em geral motivado pelo desejo de vingança ou retaliação.

Ex-militar americano, Zelvin acredita que em seu país natal há diversas vulnerabilidades que poderiam, em tese, ser exploradas por ter-roristas. Um dos maiores pontos de atenção para o especialista é o sistema energético ame-ricano. Crackers do Oriente Médio já teriam,


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mais de uma vez, tentado interferir nos co-mandos online que gerenciam termoelétricas, hidroelétricas e distribuidoras de energia. Se bem-sucedido, um ataque deste tipo poderia deixar grandes cidades americanas dias sem ele-tricidade, afetar o trânsito, hospitais e instalar o caos nos Estados Unidos.

mais cuidado, menos riscos Embora considere virtualmente impossível im-pedir ataques, Zelvin afirma que bons planos de contingência são capazes de minimizá-los e restringir a eventualidade de um ataque a limites suportáveis. O primeiro passo para isso, diz o especialista, é criar políticas que redu-zam as vulnerabilidades. Medidas como exigir a criação de senhas complexas, impor a troca periódica delas, configurar sistemas internos para só realizar trocas de dados pela web de forma criptografada e ter soluções de seguran-ça que emitam alertas sempre que atividades suspeitas forem registradas na rede corporativa são itens importantes.

Nos ataques mais sofisticados, porém, os crackers não explorarão falhas óbvias dos soft-

lArrY zelviN, ex-funcionário do departamento de Estado do governo americano e especialista em segurança do citi, diz que em ataques virtuais mais sofisticados, crackers usam recursos de engenharia social para furtar dados

wares, mas provavelmente vão usar recursos de engenharia social e phishing para furtar dados de pessoas-chave na companhia. Ima-gine, por exemplo, que um cracker espiona o perfil público de um executivo no Twitter e no Facebook. Desta forma, ele pode obter informações como o nome de sua esposa, fi-lhos, dados sobre o colégio das crianças e, partir disso, enviar um e-mail falso em que simule ser alguém de sua confiança. Neste tipo de golpe, o cracker pode produzir uma mensagem envolvente, com tantos detalhes


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que a vítima não desconfiará que se trata de alguém mal-intencionado.

Esta brecha “social” permite, por exemplo, que o atacante envie um link para download de um software malicioso ou uma aplicação espiã. Quem não clicaria no link enviado pela filha após uma conversa por chat? Oferecer treinamentos sobre tendências em segurança, portanto, é uma etapa importante para dimi-nuir as chances de falhas.

gerencie a crise Zelvin afirma que, quando um ataque

acontecer, é preciso estar preparado para rea-gir a ele. “Isto pode envolver, por exemplo, deixar todos seus sistemas off-line por algu-mas horas ou até dias. Certamente o pessoal de vendas ficará furioso com esta decisão, mas saiba explicar que, às vezes, é preciso perder algum faturamento para proteger os interesses e a imagem da companhia no lon-go prazo”, disse.

Em setembro de 2001, quando servia a Marinha, Zelvin acompanhou de perto os ata-ques terroristas que derrubaram cinco aviões em solo americano, dois deles em colisões fron-tais com as torres do World Trade Center, em Nova York. “Quando aquilo aconteceu, nós não sabíamos quantos aviões estavam em posse de terroristas. Então, decidimos mandar todas as aeronaves sobrevoando o espaço aéreo ame-ricano pousarem, aquelas que continuassem no ar seriam os aviões controlados pela Al Qaeda”, conta. A decisão não partiu de um raciocínio ágil de um general estrelado, mas sim de um manual de crise aérea desenvolvido ainda na época da guerra fria.

“Nos anos 70, temíamos que aviões so-viéticos nos atacassem disfarçados de aeronaves comerciais. Como faríamos para distinguir o que é um jato comercial, com passageiros civis, de aviões militares? Para resolver esta questão, propusemos um código para forçar todas as aeronaves pousarem; as que não o fizessem, é


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porque estavam sob o controle soviético”, conta Zelvin. O ataque comunista nunca aconteceu, mas o protocolo acabou sendo útil em uma situação dramática e inesperada.

Segundo o especialista, a lição da crise no 11 de setembro é que governos – e empresas – precisam ter um plano de contingência. “Se as redes de seu banco forem atacadas agora, quem você irá acionar? O time de TI?”, questiona. Para Zelvin, “é evidente” que os técnicos de TI devem entrar em ação, mas não somente eles. Advogados, equipes de RH e de comunicação corporativa precisam estar a postos. “A comu-nicação é um item fundamental, pois se você demorar a reagir, a colocar um porta-voz para falar com a imprensa, os repórteres entrevistarão qualquer pessoa que remotamente se assemelhe a um especialista e a versão de terceiros logo se tornará verdade. Então, esteja preparado para liderar este processo e oferecer uma versão de fatos mais favorável à sua companhia”, afirma.

De acordo com o especialista, empresas preocupadas com sua reputação devem ter planos estratégicos com protocolos bem-defi-nidos em caso de crise. Quem acionar? Quais

os telefones destas pessoas? Como agir se, o CEO de sua empresa, estiver em um voo in-ternacional quando o ataque ocorrer? Quem é o número dois, o número três e o número quatro na escala de decisões? Estes executivos terão poder efetivo de tomar decisões? O que dizer aos clientes no momento de crise? Como responder aos pedidos da imprensa?

Para todas estas perguntas devem existir respostas claras, documentadas e bem alinha-das com os principais executivos da compa-nhia. “Planos bem-estruturados devem ser ca-pazes de acionar respostas em até 30 minutos após um ataque cibernético ser registrado. Se o ataque acontecer durante a madrugada ou em um domingo, então podemos aceitar um prazo de até uma hora para ter todo o time mobilizado”, afirma Zelvin.

O especialista recomenda, ainda, que os contatos telefônicos, planejamento, endereço e telefones fixos de pessoas-chave sejam impres-sos e armazenados em papel. “Não confie nos meios digitais durante uma crise. Eles podem ficar completamente inacessíveis em um mo-mento de ataque”, afirmou. n



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Revista ciab 58 ago15