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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Crise no setor de Transporte de Carga no Brasil
Por: Luciano Lopes da Silva
Orientador
Profª. Emila Maria Mendonça Parentoni
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Crise no setor de Transporte de Carga no Brasil
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: Luciano Lopes da Silva
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus acima de tudo por mais essa vitória, a minha família, em especial minha esposa Heloísa, e aos verdadeiros amigos, que disponibilizaram seu precioso tempo para trocar experiências ou mesmo que apenas para ouvir sem muito entender, mas que contribuíram diretamente tornando mais fácil o dia a dia dessa trajetória, na elaboração e conclusão desse trabalho.
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DEDICATÓRIA
Aqueles que me protegem diariamente Deus e Nossa senhora; Ao meu pai Isaias, grande amigo; A minha mãe Marlete, grande exemplo, uma grande heroína e amiga; A minha esposa Heloísa Serra, minha maior motivação para renovar meus conhecimentos, reciclar conceitos, repensar valores e apoiar minhas escolhas; A todos que amo, que acreditam na minha força interior e que são meu maior incentivo para continuar prosseguindo, em freqüente ebulição, promovendo mudanças sempre que possível; A todos aqueles que incentivam e valorizam o conhecimento e aprimoramento profissional.
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RESUMO
A Logística de Transporte está estruturada sobre muitas variáveis, sendo
também uma importante área na formulação das políticas econômicas. Uma
delas, de valor fundamental, é a locomoção de bens de seu ponto de origem
até seu ponto de destino, o elo entre a zona de produção da mercadoria e sua
respectiva zona de consumo.
A Gestão de Transporte, parte essencial de um sistema logístico, é a atividade
responsável por esses fluxos de matéria prima e produto acabado entre todos
os elos da cadeia logística. Pelo peso e valor relativo na transação, o
transporte é componente decisivo no custo final da mercadoria, atendimento de
prazos e condições de entrega pré-estabelecidas.
Segundo entidades empresariais e especialistas, o sistema de transportes
brasileiro está na iminência de um colapso. Números da Confederação
Nacional do Transporte (CNT) revelam que 75% das estradas estão em estado
péssimo, ruim ou irregular. O Ministério do Transporte reconhece que a malha
rodoviária brasileira (que transporta 60% das cargas) está comprometida e há
possibilidade de um apagão logístico.
Dentre os assuntos abaixo falaremos sobre “Apagão Logístico”, mas será que
essa situação já está acontecendo, vai acontecer ou sempre existiu? Cabe
refletir cada vez mais sobre esta questão e, quem sabe, acreditarmos em nós
mesmos, característica essa que vemos em muitos outros países até em
demasia.
6.
METODOLOGIA Para execução do trabalho foi feito pesquisa em sites especializados no
assunto Centro de Estudos em Logística do Instituto Coppead de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/Coppead-
UFRJ). Consultas a livros, teses, relatórios de pesquisa, periódicos e outras
referências bibliográficas.
7SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................ 8 CAPÍTULO I: Logística.................................................................................... 9 1.1- A Logística nas organizações .......................................................... 12 1.2- Supply Chain Management (Logística Enxuta) …….…………….… 18 1.2.1- Just-in-Time ………………………….……………………...……….. 22 1.2.2- Melhorar a Visibilidade do Fluxo Logístico ............................... 29 1.2.3- Gerenciar a Logística como um Sistema ................................... 31 1.3- Na Cadeia Logística a importância da informação ......................... 32 1.3.1- Informação, Gerenciamento e Processo decisório .................. 33 1.4- Vantagem Competitiva através da Logística ................................... 37 1.4.1- Logística Enxuta .......................................................................... 39 1.4.2- Geração de valor Logístico ......................................................... 40 CAPÍTULO II: Visão geral sobre Transporte ............................................... 42 2.1- Fatores que afetam os transportes .................................................. 43 a) Mudança nos modelos das organizações ....................................... 43 b) Demanda e Serviço ao cliente .......................................................... 44
c) Globalização ....................................................................................... 44 2.2- Fatores que afetam a economia do transporte ................................ 46 a) Distância .............................................................................................. 46 b) Volume ................................................................................................. 46 c) Densidade (relação entre peso e espaço) ........................................ 47 d) Acondicionamento ............................................................................. 47 e) Manuseio ............................................................................................. 48 f) Responsabilidade ............................................................................... 48 2.3- Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil ............. 49 CAPÍTULO III: Apagão Logístico .................................................................. 56 3.1- Infra-Estrutra: O Apagão Logístico ................................................... 57 3.1.1- O desafio da multimodalidade ..................................................... 59 3.2- Brasil está à beira do Apagão Logístico .......................................... 62 CONCLUSÃO ................................................................................................. 64 BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................ 66 FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 67
8INTRODUÇÃO
A logística nos dias de hoje, já está sendo vista como um grupo de
atividades que deve garantir o atendimento ao cliente com o produto certo, no
lugar certo e no momento certo. É o transporte uma das mais relevantes
funções logísticas e tem como principais funções basicamente o ”tempo certo
no lugar certo”. Assim, o custo de transporte representa cerca de 60% dos
custos logísticos na maioria das empresas, podendo variar entre 4% e 25% do
faturamento bruto, e em muitos casos, superando o lucro operacional. Tem
como papel fundamental o desempenho de diversas dimensões do serviço ao
Cliente.
No Brasil o setor de transportes fatura algo em torno de R$ 30 bilhões,
representando 3,5 % do PIB brasileiro. Estima-se que cerca de 3,5 milhões de
pessoas estejam empregadas no setor.
E a falta de transporte pode parar o Brasil? É impressionante o que se
fala de “apagão logístico”, mas será que essa situação já está acontecendo, vai
acontecer ou sempre existiu?
Há vários anos o transporte de carga, no Brasil, vem apresentando
sintomas que apontam para graves problemas. Uma dependência exagerada
do modal rodoviário, dificuldades de desenvolvimento dos outros modais,
crescente número de acidentes e mortes, envelhecimento de frota e
participação cada vez maior de autônomos.
Os capítulos a seguir tratam, primeiramente, de uma visão geral sobre
logística, o transporte e suas modificações sofridas no tempo, o apagão
logístico e como podemos tentar evitá-lo.
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CAPÍTULO I
LOGÍSTICA
A origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim
“LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido
matemático.
O desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso
das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras..
O exército persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala.
Na expedição de Xerxes de encontro aos gregos, em 481 a.C., foram utilizados
mais de 3.000 navios de transporte para sustentar o exército.
A logística existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das
guerras, líderes militares desde os tempos bíblicos, já utilizavam a logística. As
guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde estavam as
pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para
outro, além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar.
Para fazer chegar carros de guerra, grandes grupos de soldados e
transportar armamentos pesados aos locais de combate, era necessária uma
organização logística das mais fantásticas. Envolvia a preparação dos
soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de alimentos, munição
e armas, entre outras atividades.
Durante muitos séculos, a Logística esteve associada apenas à
atividade militar.
10Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia
mais avançada, a logística acabou por abranger outros ramos da administração
militar. Assim, a ela foram incorporados os civis, transferindo a eles os
conhecimentos e a experiência militar.
Podemos dizer que a logística trata do planejamento, organização,
controle e realização de outras tarefas associadas à armazenagem, transporte
e distribuição de bens e serviços.
Exemplo de Logística:
A indústria japonesa produz eletro-eletrônicos competitivos e, por isso,
consumido no Mundo todo. Para conseguir estes resultados, foi preciso
projetar, desenvolver o produto adequado, armazená-lo corretamente, controlar
os estoques, transportar, distribuir e oferecer assistência técnica de acordo
com o desejado por seus consumidores.
Esse exemplo nos mostra que, ainda que os locais onde os produtos
são manufaturados estejam distantes de onde serão consumidos, é possível,
através da logística, atender satisfatoriamente aos consumidores.
No Brasil, os alimentos são transportados das zonas rurais até os
centros urbanos. E, as mercadorias produzidas nas grandes cidades são
levadas até o campo, em geral percorrendo grandes distâncias.
Por ser capaz de promover essa integração, é que o transporte é a
atividade logística mais importante.
Transportar mercadorias garantindo a integridade da carga, no prazo
combinado e a baixo custo exige o que se chama "logística de transporte".
A movimentação dos produtos pode ser feita de vários modos:
rodoviário, marítimo, ferroviário e aeroviário. A escolha depende do tipo de
11mercadoria a ser transportado, das características da carga, da pressa e,
principalmente, dos custos.
Em nosso país, o modo de transporte de carga mais utilizado é o
rodoviário. Mas é preciso adequar o equipamento ao tipo de carga a ser
transportada. Por exemplo: contêineres necessitam de um cavalo mecânico;
para distribuir produtos nas cidades, o caminhão-toco é o mais adequado.
A característica da carga define o tipo de transporte a ser empregado.
Para carga a granel, é preciso uma carreta graneleira e não um caminhão-baú.
Carga líquida só pode ser transportada em caminhão tanque.
Estas, entre outras, são variáveis que fazem parte da estrutura logística.
São exemplos de sua aplicação. Porém, se a logística não auxiliar na melhoria
de desempenho e na redução dos custos, os serviços de transporte não serão
competitivos.
As organizações devem encarar a logística como parte de sua estratégia
geral de marketing, já que para se ter vantagem competitiva, é necessário
nutrir-se de suas fontes vitais que são a estratégia logística e o gerenciamento
da cadeia de suprimentos, e tudo isso convergindo para a transformação do
velho clichê em realidade: “produto certo, no lugar certo, na hora certa”.
“A origem da logística é militar. Foi desenvolvida visando colocar os
recursos certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer
batalhas. Para vencermos a batalha da globalização, na qual todos os direta ou
indiretamente envolvidos, procuramos delinear os objetivos, ferramentas e
componentes estratégicos, táticos e operacionais do jogo logístico” (Martins &
Alt, 2000, P.251).
121.1 - A Logística nas Organizações
Após a Segunda Guerra Mundial, observou-se um grande avanço nas
questões ligadas a logística. Mendes (2000) diz que algumas condições
econômicas e tecnológicas contribuíram também para o desenvolvimento da
logística, como: “Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos
consumidores, pressão por custo, avanços na tecnologia de computadores,
experiência militar”.
A logística, através do Serviço de Intendência, evoluiu muito dentro das
Forças Armadas. Hoje, este setor deixou de ser apenas um serviço de apoio ao
combate, mas sim, um elemento de suma importância que pode definir o curso
de uma guerra. Em um recente conflito da era Contemporânea, a Guerra do
Golfo, pôde-se observar que o papel da logística foi preponderante para a
vitória das forças americanas, prevendo e provendo os recursos de maneira
eficaz e na hora certa.
O Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro divulga que o
Serviço de Intendência, atualmente, é responsável pela distribuição de
fardamentos, equipamentos etc., além dos variados tipos de munição e
gêneros alimentícios. Dentro das organizações militares, este setor é
incumbido de outras missões, como transporte de pessoal e suprimentos;
serviço de banho e lavanderia; suprimentos reembolsáveis etc. Além disso, os
intendentes prestam o serviço de assessoramento aos comandantes de
Unidades Militares na parte de administração financeira, controle interno,
contabilidade e informática.
Mendes (2000) afirma que muitos conceitos logísticos utilizados
atualmente são provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial,
infelizmente, somente depois de muito tempo é que esse exemplo militar
conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais.
13No cenário atual, diante dos avanços tecnológicos e da globalização, as
empresas também precisam vencer “batalhas” diárias, onde todos os
elementos da sociedade estão direta ou indiretamente envolvidos. É
necessário, que cada vez mais, os gerentes estejam atualizados nas mudanças
constantes que ocorrem no mercado. Para isto, é preciso usar a logística como
um diferencial competitivo, delineando objetivos e estratégias na “guerra” da
competitividade entre as empresas.
Novaes (2003) fala que durante muito tempo nas empresas, tal como no
meio militar, as atividades relacionadas à logística eram tidas como um serviço
meramente de apoio e que não agregavam valor ao produto. O sistema
logístico era visto como um gerador de custos e sem nenhuma influência no
planejamento estratégico organizacional.
Sabe-se que hoje, a elaboração de um sistema logístico deve ser feita
de forma cuidadosa uma vez que a logística influi muito na geração dos
negócios de uma organização. Foi recentemente que se atribuiu o grau de
relevância adequado que o assunto merecia.
Os autores Martins e Alt (2003) expõem que até poucos anos atrás, o
termo logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e
atividades ligadas a vendas. Hoje as empresas brasileiras já se deram conta do
imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico.
Com o passar do tempo, em função da grande preocupação das
empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do
cliente, a Logística Empresarial evoluiu muito. Novaes (2003) fala que a
Logística passou a agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informação à cadeia produtiva. Além disso, a Logística moderna procura
eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que
acarrete somente custos e perda te tempo.
14As organizações comerciais e industriais brasileiras começaram a mudar
suas visões em relação aos clientes. Anteriormente, as empresas apenas
ofereciam seus serviços e produtos e não se preocupavam com a satisfação do
cliente.
Souza (2002) diz que essa mudança de visão fez com que as empresas
procurassem não mais possuir depósitos descentralizados, mas sim
centralizados e com maior poder de agilidade na distribuição, provocando uma
redução nos estoques, um melhor nível de serviço e uma administração
reduzida na loja. A partir desse ponto de vista, o ritmo de mudança acelerou e
o gerenciamento da cadeia de suprimento tornou-se importante.
Apesar de as empresas demorarem a perceber o papel da logística
como um diferencial competitivo na logística militar, o diferencial da guerra a
expansão do mercado, a variabilidade de produtos e os diversos meios de
telecomunicações fizeram com que as empresas atuais atentassem para um
gerenciamento eficaz do processo logístico.
A partir do momento em que os administradores tomaram consciência
do grau de relevância ocupada pelas atividades logísticas nas empresas, os
estudos direcionados à logística empresarial passaram a ser mais afincos. Com
isto, vários conceitos e definições emergiram.
Ballou (1993) mostra uma definição para logística empresarial: A
logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através
de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de
movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Martins e Alt (2003) dizem que “A logística é responsável pelo
planejamento, operação e controle de todo fluxo de mercadorias e informação,
desde a fonte fornecedora até o consumidor”.
15Novaes (2003) fala que a Logística moderna procura coligar todos os
elementos do processo, prazos, integração de setores da empresa e formação
de parcerias com fornecedores e clientes para satisfazer as necessidades e
preferências dos consumidores finais.
O conceito da Logística mais usado atualmente e sustentado pelo
Council of Logistics Management (Conselho de Gestão de Logística), é: “A
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle da eficácia,
da eficiência do fluxo de estocagem de mercadoria, serviços, e informações
relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo pela razão de
estar de acordo com as necessidades do cliente”.
Pode-se ressaltar que a logística além de envolver o gerenciamento e a
coordenação de diferentes atividades encarando-as como uma atividade
operacional, tem como função: cortar custos, acelerar a execução das
atividades e melhorar o serviço ao consumidor. A logística, também, pode ser
definida como sendo o planejamento e a operação dos sistemas físicos
(armazéns, rede de transportes, etc.), informacionais (processamento de
dados, tele-informática, etc.) e gerenciais (controle gerenciais, etc.)
necessários, para que insumos e produtos vençam condicionantes espaciais e
temporais de forma econômica. Eficiência e eficácia sempre visando o
atendimento das necessidades do cliente.
Nenhuma outra área de operações de negócios envolve a
complexidade, ou alcança a geografia da logística. Em nível mundial, 24 horas
todos os dias, 7 dias por semana, durante 52 semana por ano, a logística se
preocupa em levar produtos e serviços aonde são necessários, e no exato
tempo desejado. É difícil visualizar qualquer realização de marketing, de
produção ou de comércio internacional sem a logística.
No clima econômico rigoroso de hoje, em que os mercados em
expansão são poucos e em que os novos concorrentes globais estão
16dificultando ainda mais a situação, os negócios passaram inevitavelmente a
enfatizar, como ponto central, as estratégias que criam uma lealdade de longo
prazo do cliente.
O reconhecimento de que o relacionamento com o cliente é a chave
para lucros em longo prazo, trouxe consigo a compreensão da importância
crucial do serviço ao cliente. Como os mercados tomam cada vez mais as
características de alto consumo, em que os clientes vêem pouca diferença
entre as características físicas ou funcionais dos produtos, é através dos
serviços que cada organização faz a sua diferença. Ao mesmo tempo, também
as organizações estão aprendendo que um serviço eficaz ao cliente não se
consegue somente através de empregados motivados embora isso seja um
pré-requisito, mas através de sistemas logísticos que permitam uma entrega
consistente do pacote de serviços.
Na verdade a expectativa do cliente é a de uma logística no tempo certo
e sem erros, a cada vez que fazem um pedido. Os consumidores toleram
minimamente ou não toleram falhas no desempenho.
Apesar de a logística ter sido desempenhada desde o começo da
civilização, a implementação da melhor prática de logística é uma das mais
empolgantes e desafiadoras áreas operacionais no gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Uma vez que a logística é, ao mesmo tempo, nova e antiga,
escolhemos caracterizar a mudança rápida que ocorre nas melhores práticas
como um renascimento.
Segundo Christopher (1997) ao longo da história do homem, as guerras
têm sido ganhas e perdidas através do poder e da capacidade da logística ou a
falta deles.
Napoleão se interessou pelo apoio logístico. Sofreu por falta de viveres
e rações, entre outras coisas, durante a campanha contra a Rússia, uma vez
17que se afastou muito das suas fontes de suprimento e se abasteceu dos
territórios ocupados.
Na Segunda Guerra Mundial, a logística teve um papel preponderante.
A invasão da Europa pelas Forças aliadas foi um exercício de logística
altamente proficiente, tal como o foi a derrota de Rommel no deserto. O próprio
Rommel disse uma vez que: “... antes da luta em si, uma batalha é ganha ou
perdida pelos serviços de intendência”.
Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos
compreenderam o papel crítico da logística, estranhamente, somente num
passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o impacto
vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem
competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nível de
compreensão dos benefícios da logística integrada. Enquanto Arch Shaw,
escrevendo em 1915, mostrava que: “As relações entre as atividades de
criação de demanda e o suprimento físico, ilustram a existência dos princípios
de interdependência e equilíbrio. Uma falta de coordenação de qualquer um
destes princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com qualquer um deles vai
certamente perturbar o equilíbrio de forças que representa uma distribuição
eficiente”.
A logística teve cinco eras, do século XX até os dias atuais.
No início do século XX, havia a preocupação com o escoamento da
produção agrícola. Essa fase é denominada “do campo ao mercado”.
De 1940 até o início da década de 1960, a logística continuou com
grande influência militar, uma preocupação com a movimentação de materiais,
principalmente armazenamento e transporte de bens, sendo essa a era das
“funções segmentadas”.
18As “funções integradas” foram uma fase, do início da década de 1960
até os primeiros anos da década de 1970, com uma visão integrada, incluindo
custo total e abordagem de sistemas, foco mais amplo, transportes, distribuição
armazenagem, estoque e manuseio de materiais.
A partir da década de 1970, até a metade dos anos 80, houve a fase do
“foco no cliente”, ressaltando a produtividade e custos de estoques, e foi
incluída no ensino dos cursos de Administração de Empresas.
Atualmente tem-se a fase da ‘logística como elemento diferenciador”
destacando-se, a globalização, a tecnologia da informação, e responsabilidade
social e a ecologia.
1.2 - Supply Chain Management (Logística Integrada)
O Supply Chain ou Logística Integrada, tem uma visão global de todo o
processo, pois faz uma relação desde os fornecedores dos fornecedores até os
clientes dos clientes. Inclui o fluxo de materiais e produtos até os
consumidores, envolvendo também as organizações, que são parte desse
processo. Ela compreende todas as atividades associadas com o fluxo e
transformação de mercadorias desde o estágio inicial até o cliente, assim como
os seus correspondentes fluxos de informação.
Reconhece ainda, que existem formas de cooperação que podem ligar
as organizações, resultando em uma maior eficiência do sistema como um
todo.
Ao contrário do gerenciamento logístico, que está preocupado com os
fluxos internos, a gestão da cadeia de suprimento, preocupa-se como
gerenciamento de fluxos externos da empresa.
O temo em inglês SCM - Supply Chain Management (gerenciamento da
cadeia de produção) surge no processo logístico das empresas nacionais
19caracterizado por um novo conceito de gestão de toda a cadeia produtiva. Com
o advento da qualidade total e produção enxuta, algumas técnicas e
procedimentos como o JIT, Kabam e engenharia simultânea foram amplamente
adotadas por várias empresas, contribuindo para um significativo avanço da
qualidade e produtividade.
“A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através
de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados na mão do
consumidor final ” (Christopher, 1997, P.13).
O uso do SCM em empresas nacionais é recente, porém seus
resultados têm alcançado índices cada vez maiores, um exemplo prático dessa
evolução é o resultado demonstrado na redução significativa dos custos
logísticos, tempos do fluxo de produtos no canal de suprimentos, maximização
dos lucros, ampliação e penetração em novos mercados.
O gerenciamento integrado é característico do Supply Chain
Management (SCM), e pode ser considerado como uma visão expandida
atualizada e sobre tudo, holística da administração de materiais tradicional,
abrangendo a gestão de toda cadeia produtiva de uma forma estratégica
integrada. Ela pressupõe, fundamentalmente que as empresas devem definir
suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos
dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem.
O objetivo da SCM é controlar o custo total, melhorar a qualidade,
maximizar a gama de serviços ao consumidor e o lucro.
Na definição do Council of Logistics Management (CLM, 1998), logística
é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o de consumo,
com o propósito de atender às exigências dos clientes. Este conceito substitui
20outras definições anteriores, em função da progressiva evolução dessa ciência
e a inclusão da noção de cadeia de suprimento, da qual a logística passa a ser
um componente. Um dos conceitos mais primitivo de logística é definido como:
o processo de entregar o produto certo, no lugar certo, com um nível de serviço
esperado, ao menor custo possível.
LA LONDE (1994) destacou esse desafio colocado pela terminologia em
rápida mutação, quando examina a evolução do conceito de logística
integrada. Ele apresenta esse tema em três estágios:
1. Distribuição física;
2. Suprimento, operação e distribuição física; e
3. Vendedor de insumos aos fornecedores, suprimento e distribuição
física.
A empresa que busca sucesso sustentável no ambiente competitivo
atual, deve observar com grande atenção a ponta de rede de suprimentos (o
cliente final), parece óbvio para muitos, mas a grande realidade é que esse
aspecto se perde quando as crises aparecem. A procura incessante por sua
satisfação e fidelidade é recompensada pela confiabilidade e fortalecimento
dos elos da cadeia. Após a chamada década perdida caracterizada pela queda
nos investimentos e no crescimento do PIB, a indústria nacional dos anos 90
apresentou um grande avanço. O segmento logístico tomou um novo rumo em
desenvolvimento, com o advento da implementação de novas tecnologias na
produção industrial, utilização de novas ferramentas de gestão e a necessidade
de adequação aos padrões da globalização da economia mundial.
Segundo CECATTO (2002) em seu artigo “A importância do Supply
Chain Management no desenvolvimento das Empresas Brasileiras” ressalta,
que o envolvimento das empresas ainda é uma barreira nas empresas
21brasileiras, onde é muito comum encontrarmos estruturas muito
departamentalizadas e com má comunicação interna. Alguns fatores inibem o
desenvolvimento do mercado de SCM no Brasil, segundo a analista de Supply
Chain Management da IDC, LATHROP (2001) destaca entre elas: a pouca
confiança nos fornecedores nesse tipo de solução, altos custos de
implementação e a falta de um claro entendimento sobre os benefícios das
ferramentas.
Baseando-se em elementos freqüentemente sobrepostos e de alta
dependência entre si, algumas características são muito importantes para
condução dessa nova visão como:
• Confiança;
• Relações de longo prazo;
• Compartilhamento de Informações e
• Forças individuais da organização.
A otimização dessa cadeia torna-se cada vez mais importante,
principalmente por motivo das inovações no ambiente de negócios, um
exemplo é a expansão do business to business na Internet. Com isso, as
empresas brasileiras enfrentam os seguintes desafios e oportunidades:
• Incentivar mecanismos de logística integrada (intermodal)
• Focar o modelo de gestão na redução de estoque
• Melhorar a comunicação em todos os elos da cadeia de
suprimentos.
A adequação a estes pontos fortalece a participação mútua entre todos
os participantes da cadeia, desenvolve o compartilhamento das informações
22específicas aumentando o elo entre empresas incorporando qualidade aos
produtos e serviços e apresentando melhores maneiras de servir aos
mercados.
O encurtamento do ciclo de vida dos produtos tem criado sérios
problemas para o gerenciamento logístico. Tradicionalmente, prazo (lead-time)
é definido como o período decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e
a entrega do produto.
A habilidade em diminuir os lead-times em uma cadeia de suprimento,
aumenta a flexibilidade de produtores para tomar a decisão muito mais próxima
do momento em que ocorre a demanda. Portanto, a competência se torna um
conceito importante dentro da SCM, pois é o elo entre a estratégia e a infra-
estrutura, podendo ser descrita somente qualitativamente e é um atributo que
geralmente não é percebido pelos clientes.
No gerenciamento da logística, destacam-se, segundo Christopher
(1997) três pontos chaves: encurtar o fluxo logístico, melhorar a visibilidade do
fluxo logístico e gerenciar a logística como um sistema.
1.2.1 - Just - in - Time
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um
sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura
específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da
Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era
necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de
qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos.
Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser
23adotada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os
veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.
Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de
gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual
inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física
dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e
gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de
"puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente
os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento
necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos
"cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais,
ao longo do processo produtivo.
Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja
intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais
empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é
composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se
somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no
momento exato. Isto não significa transferir os estoque do consumidor para o
fornecedor. A sua meta final é a eliminação total dos estoques, ao mesmo
tempo que se atinge um nível de qualidade superior.
Tradicionalmente os estoques são considerados úteis por protegerem o
sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos
fluxos de produção (roturas de produtos). Se o conceito Just in Time for
aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir
estoques nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de
armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de
produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a
novas condições.
24Podemos, desta forma, dizer que o sistema Just in Time tem como
principal objetivo a melhoria contínua do processo produtivo, através de um
mecanismo de redução de estoque, os quais tendem, muitas vezes, a camuflar
problemas.
Desta forma, as metas colocadas pelo Just in Time em relação aos
vários problemas da produção são:
• zero estoque
• zero roturas de estoque
• zero defeitos
• zero tempo de preparação (setup) e movimentação
• zero papéis
Características do Just in Time:
Um sistema de produção que adota a filosofia Just in Time deve ter
determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os
princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:
O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de
muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do
sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a
filosofia Just in Time,
• O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se
os componentes produzidos em famílias com determinada gama
25de operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas
linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais
eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo consumido
com a preparação das máquinas e equipamentos;
• A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos
encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de
erros, paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros
sejam eliminados;
• A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde
trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais
tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte; para
que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos
que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros
sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente
detectados quando se trabalha com pequenas quantidades);
• A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção
e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os
princípios de controle da qualidade total (a redução de estoque e
a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo
de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade
está na fonte de produção;
• É dada muita ênfase na redução dos tempos do processo, como
forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos
com atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser
eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que
geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a
maximizar a qualidade dos produtos produzidos;
26• O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser
uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo
por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões,
recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos
níveis de qualidade.
O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma
carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo
contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está
baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão
de informações entre os diversos centros produtivos.
O Just in Time possui também algumas características de caráter social
relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis
pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são,
em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a
missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação
efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa. Sem o
interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas
através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o
Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário.
As características do sistema Just in Time, o planejamento e a
responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo
produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução
significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos
de movimentação.
Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do
processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a
27procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas
mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que
executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um
produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for
produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os
produtos afetados.
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta
do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade
dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em
relação às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de
estoques muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado
sem que se origine muitos componentes obsoletos.
Fiabilidade: a fiabilidade das entregas é aumentada através da ênfase
na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o
processo produtivo mais robusto. As regras do Kanban e o princípio da
visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam
comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução. Também, o
baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de
produção seja curto e o fluxo veloz.
As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do
sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao
mercado e à variação da procura em curto prazo. O sistema Just in Time
requer que a procura seja estável em curto prazo para que se consiga um
balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais
contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de
manutenção de estoques de produtos acabados a um nível tal que permita que
a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.
Como o método Kanban prevê a manutenção de certo estoque de
componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito
28grande de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo mas
sim intermitente, gerando estoques elevados no processo produtivo para cada
item. Isto contraria uma série de princípios do Just in Time, comprometendo a
sua aplicação.
Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a
conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de
transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e
montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção
não poder ser estabelecido.
Também a redução do estoque pode aumentar o risco de interrupção da
produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por
exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.
O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é associado a uma
política de redução do estoque de matérias-primas através da sua entrega em
intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais abrangente do
que essa característica “externa”. Internamente a fábrica, há mudanças do
trabalho e do sistema de informações.
De uma maneira geral, os dois são os princípios deste sistema de
produtividade, Just-in-time e controle autônomo dos defeitos. O Kanban
propriamente dito é um sistema de informações para administrar o Just-in-time.
Objetivos do Just –In-Time:
• Flexibilizar a empresa;
• Produzir somente os produtos necessários;
• Produzir com qualidade requerida;
29• Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
• Menor “Lead Time” na manufatura;
• Melhor atendimento ao cliente;
• Menor perda (maior valor agregado ao produto);
• Maior retorno de investimento;
• Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente
matérias primas;
• Reduzir custos de fabricação;
• Gerar espaço de fábrica;
• Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas
(satisfação, desenvolvimento, moral e autocontrole);
• Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.
1.2.2 - Melhorar a Visibilidade do Fluxo Logístico
Refere-se a integração dos setores. As divisões funcionais tradicionais
na organização asseguram que tudo o que se observa é uma seção ou
departamento em particular. Os gargalos e os excessos de estoques não são
facilmente identificados e, dessa forma, o movimento suave e eficiente fica
prejudicado. Deve-se remover as barreiras organizacionais que se constituem
na raiz do problema. Tipicamente as empresas que não possuem visibilidade
do fluxo logístico e, portanto, não tem controle sobre o que nele acontece são
também aquelas que têm estrutura organizacional convencional orientada
30funcionalmente. O “território” é guardado zelosamente e pouca informação
pode ser compartilhada.
É crescente a consciência da ineficiência das cadeias de valores. Se o
movimento da qualidade chamou a atenção para as perdas relacionadas e re-
trabalhos e refugos na produção, o novo foco na gestão logística mostra como
a ineficiência é ainda maior quando olhamos toda a rede de valores. Não basta
o fabricante ter buscado a excelência operacional se os distribuidores, os
atacadistas e os varejistas continuam operando em condições precárias. Diante
do consumidor final, o produto – e/ou serviço – será penalizado pela
ineficiência sistêmica.
As atividades da função logística integrada podem ser decompostas em
três grandes grupos:
• Atividades estratégicas. Essas atividades relacionam-se à
decisões e à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve
participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças,
investimentos, alocação de recursos etc.
• Atividades táticas. Essas atividades relacionam-se a
desdobramento das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico.
Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de produção,
rede de distribuição, sub contratação de serviços etc.
• Atividades operacionais. Essas atividades relacionam-se à
gestão do dia-a-dia da rede logística. Envolvem a manutenção e melhoria do
sistema, solução de problemas etc.
311.2.3 - Gerenciar a Logística como um Sistema
O gerenciamento logístico exige que todas as atividades que ligam o
mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema
interligado tendo, como problema principal, o fato de que o impacto de uma
decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema inteiro. A
ênfase agora mudou de uma orientação funcional para a visão mais ampla da
cadeia de valor; em outras palavras, os gerentes reconheceram que finalidade
principal do negócio é servir aos mercados pela adição de valor.
A gestão da cadeia de suprimentos também introduz uma importante
mudança no paradigma competitivo, na medida em que considera que a
competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas, e não
apenas no nível das unidades de negócios (isoladas). Isso resulta em uma
necessidade de gestão integrada da cadeia produtiva, requerendo um
estreitamento nas relações e a criação conjunta de competências distintas
pelas unidades dela.
Com base no acima exposto, concluiu-se que os objetivos da Gestão da
Cadeia de Suprimentos são:
• Maximizar e tornar realidade, as sinergias potenciais entre as
partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais
eficientemente, tanto pela redução de custos como pela adição de valor aos
produtos finais;
• Reduzir os custos com a diminuição do volume de transações de
informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem;
• Diminuir a variabilidade da demanda de produtos e serviços, entre
outros;
• Levar o produto certo ao local certo, com menor custo;
32• Reduzir estoques e diminuir o número de fornecedores;
• Adicionar valor aos produtos, com a criação de bens e serviços
personalizados, o desenvolvimento conjunto de competências distintas, a
cadeia produtiva e os esforços, para que tanto fornecedores como clientes
aumentem a lucratividade.
1.3 - Na Cadeia Logística a importância da Informação
Os objetivos da logística referem-se à melhor do nível de serviço e à
redução do custo total. Faz parte do nível de serviço a disponibilidade de
estoque, o tempo de resposta e a confiabilidade na entrega. Isto se torna
possível através de um sistema de informação que tenha velocidade, fidelidade
e um fluxo adequado dentro dos canais de informação.
O uso eficaz da informação dentro do sistema permitirá o melhoramento
do lead time; no entanto, isso acarreta um problema referente a obtenção da
alta fidelidade de informação (Alcyr Spindola Filho, Karina Pivatto Dias e
Viviane Rodrigues Pucci, Sistemas de Informações Logísticas, 1996).
Esse acesso limitado à alta fidelidade é devido aos seguintes problemas
identificados pelos autores: confiabilidade da informação, ignorância de sua
necessidade, e processo pobremente desenhado dentro da tradicional
estrutura organizacional, criando demora e distorções nas rotas de
informações.
É imprescindível a qualidade da informação. Isto só se torna possível se
for efetuado um trabalho de análise meticuloso, que irá refletir um sistema de
informação que contenha os benefícios proporcionados, que são em linhas
gerais: a rapidez, confiabilidade e a disponibilidade da informação no tempo
certo.
33O sucesso da operação do sistema logístico depende em muito de uma
adequada estruturação de informação que o suportam.
Através da administração do fluxo de informações, a logística vem
facilitando a integração de todo o ciclo do produto desde o fornecedor até o
consumidor final. Assim, as vantagens conseguidas com essa mudança de
mentalidade são várias: melhoria do nível de serviço ao cliente, redução dos
custos financeiros através da diminuição dos estoques necessários e,
sobretudo da redução dos custos com transporte.
Como forma da empresa melhorar seu desempenho frente aos
concorrentes ela deve procurar, entre outras medidas, a redução do tempo
despendido para o processamento do fluxo de informação. Isto porque as
mudanças ocorrem no fluxo informativo tem impacto mais rápido e necessitam
um investimento menor do que quando se deseja promover mudança no fluxo
material.
1.3.1- Informação, Gerenciamento e Processo decisório
A informação é o dado trabalhado (dado é qualquer elemento
identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão
de determinado fato ou situação), que permite ao executivo tomar decisões. É
a matéria-prima para o processo administrativo da tomada de decisão, sendo
que o valor da decisão é inversamente proporcional ao tempo que se leva para
tomá-la e diretamente proporcional a empresa alcançar seus objetivos pelo uso
eficiente dos recursos disponíveis (pessoas, materiais, equipamentos,
tecnologia, dinheiro e informação).
Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de
procedimentos que coletam ou recuperam, processam, armazenam e
disseminam informações para o suporte na tomada de decisões e para o
controle gerencial.
34O desafio gerencial dos anos 90 é como usar a tecnologia da
informação para projetar e gerenciar empresas as quais são competitivas e
eficientes. Os Sistemas de Informação se tornaram vitais para o
gerenciamento, organização e operação das empresas, principalmente as de
grande porte, tornando-se extremamente importantes.
Os sistemas de informações gerenciais (SIG) estratégicos mudam os
objetivos, produtos, serviços ou relações ambientais de uma empresa. Estes
sistemas que tem este efeito sobre uma organização, literalmente mudam a
maneira pela qual esta empresa faz negócios. Neste nível, a tecnologia da
informação leva a organização a novos padrões de comportamento, ao invés
de simplesmente dar suporte e sustentação à estrutura existente, aos produtos
existentes e/ou aos procedimentos de negócios existentes.
Na medida em que os sistemas de informações penetram nas
operações de uma empresa e esta aumenta a sua dependência em relação a
tecnologia da informação, alterações na produtividade, obtidas com o
processamento de informações, tem implicações dramáticas na produtividade
geral da empresa.
Em geral, empresas que implantaram com sucesso sistemas
estratégicos de informação derrubaram barreiras organizacionais que
bloqueiam o compartilhamento de dados entre funções.
Dentro da nova era da informação, a empresa deve apresentar-se como
uma estrutura em rede que transcende os limites tradicionais do que hoje
conhecemos como a “empresa” fundamentada na informação e no
conhecimento, onde o conhecimento se tornará o verdadeiro “capital”, e a
ênfase na realização das atividades, se deslocará para o “trabalhador
intelectual”.
O uso do conhecimento, a globalização da economia, aliada à grande
fragmentação de mercados e a tecnologia da informação associada à
35infraestrutura dos meios de comunicação, com certeza são os fatores
determinantes para o surgimento desta “nova empresa”.
EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA BASEADA NA INFORMAÇÃO
BUROCRACIA CONSENSO
PADRONIZAÇÃO DOS PRODUTOS E
SERVIÇOS
MASSIFICAÇÃO PERSONALIZADA /
QUALIDADE
PADRONIZAÇÃO DOS SALÁRIOS
SALÁRIOS BASEADOS NO
CONHECIMENTO AGREGADO AOS
NEGÓCIOS
ESTRUTURA HIERÁRQUICA
DESCENTRALIZAÇÃO /
DILUIÇÃO DA HIERARQUIA
AUTORIADADE
GERÊNCIA PARTICIPATIVA /
DILUIÇÃO DA AUTORIDADE
36CENTRALIZAÇÃO
RECURSOS DESCENTRALIZADOS /
SINERGIA / TRABALHO EM EQUIPE
INFORMAÇÀO
COMPARTILHAMENTO DAS
INFORMAÇÕES
PROCESSO DECISÓRIO
CENTRALIZADO
DECISÕES PARTICIPATIVAS /
GERÊNCIA POR PROCESSOS /
GERENCIAMENTO POR RESULTADOS
PLANEJAMENTO CENTRALIZADO
PENSAR GLOBALMENTE /
AGIR LOCALMENTE
CONTROLE CENTRALIZADO CONTROLE DESCENTRALIZADO
371.4 - Vantagem competitiva através da Logística
O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem
competitiva – em outras palavras, uma posição de superioridade duradoura
sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente.
As bases do sucesso no mercado são muitas, mas um modelo simples é
baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seus concorrentes.
A fonte da vantagem competitiva é encontrada primeiramente, na
capacidade da organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos
clientes e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e,
portanto, com lucro maior.
A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem
se tornado a preocupação de todo gerente um alerta para as realidades do
mercado. Não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem,
nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro.
Na mais elementar das considerações, o sucesso comercial é
conquistado através da vantagem de custo ou da vantagem de valor ou, de
maneira ideal, de ambas. Isto é tão simples como: o concorrente que obtém
maior lucro, em qualquer setor da indústria, tende a ser o que produz a custos
menores ou aquele que oferece um produto com maior diferença perceptível de
valor.
Visto de forma simples, as empresas bem sucedidas ou tem vantagem
pela alta produtividade ou tem vantagem de valor, ou uma combinação das
duas. A vantagem da produtividade proporciona um perfil de custo mais baixo e
a vantagem de valor proporciona ao produto um diferencial “extra” sobre as
concorrentes.
38Das muitas mudanças que ocorreram no pensamento gerencial nos
últimos 10 anos, talvez a mais significativa tenha sido a ênfase dada à procura
de estratégias que proporcionassem um valor superior aos olhos do cliente. Um
conceito particular que Michael Porter trouxe para este cenário foi a “cadeia de
valor”:
“A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para
uma firma como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma
firma desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e
apoiando seu produto. A cadeia de valor desdobra a empresa em suas
atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento
dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma firma
ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente
importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes”
(Porter, M.E, 1980).
Pode-se afirmar que o gerenciamento logístico tem potencial para
auxiliar a organização a alcançar tanto a vantagem em custo/produtividade com
a vantagem em valor. São consideráveis as oportunidades de melhor utilização
da capacidade, redução de estoques e maior integração com os fornecedores
em nível de planejamento. Da mesma forma, as perspectivas de aumento da
vantagem em valor no mercado, através de um serviço superior ao cliente.
Na organização que está sendo transformada, é preciso derrubar os
“muros” que fragmentam a organização e impedem o atendimento das
necessidades dos clientes em uma base eficaz de custo – e isso só pode ser
feito por meio da iniciativa do nível de topo da organização.
Para resumir, as organizações que serão líderes de mercado no futuro
serão aquelas que procurarão e atingirão a excelência: conseguirão tanto a
liderança de custos como a liderança e serviços.
391.4.1 - Logística Enxuta
De acordo com Delaney (2001) a Logística Enxuta é a habilidade
superior de projetar e administrar sistemas para controlar a movimentação e a
localização geográfica de matérias primas, trabalhos em processo e inventários
de produtos acabados ao menor custo total. Alcançar o menor custo total
significa que, ativos financeiros e humanos comprometidos com a logística
precisam ser mantidos em um mínimo absolto. Também é necessário que se
mantenham as despesas operacionais diretas tão reduzidas quanto possíveis.
As combinações entre recursos, habilidades e sistemas exigidos para
alcançar a logística enxuta, são difíceis de integrar, mas uma vez conseguido,
fica mais difícil para os competidores replicarem essa competência integrada.
A contribuição da logística enxuta para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos tem como ênfase: custo e serviço, a importância da sincronização
logística para a integração da cadeia de suprimentos enquanto estrutura
dinâmica do ciclo de desempenho, e a revisão das funções comerciais
tradicionais que se combina para criar o processo logístico.
O interessante da Logística Enxuta não é a contenção ou a redução de
custo. O interessante advém do entendimento de como as empresas usam a
competência logística para alcançarem vantagem competitiva. Empresas que
desenvolveram uma consciência logística de classe mundial aproveitam
vantagens competitivas como resultado de oferecerem um serviço superior a
clientes importantes. Os líderes no desempenho logístico normalmente
implementam uma tecnologia de informação capaz de monitorar a atividade
logística globalizada, em uma base de tempo real. Essas tecnologias
identificam descontinuidades operacionais potenciais, e facilitam ações
corretivas anteriores à falha do serviço de entrega. Em situações onde ações
corretivas a tempo, não são possíveis, os clientes podem ser previamente
notificados dos problemas em desenvolvimento, eliminando assim, a surpresa
de uma falha inevitável no serviço. Em muitas circunstâncias, trabalhando em
40colaboração com clientes e fornecedores, ações corretivas podem ser tomadas
para prevenir a paralisação de operações ou o custo de falhas nos serviços aos
clientes. Ao desempenhar serviços acima da média do setor com respeito à
disponibilidade de inventário, a velocidade e consistência nas entregas e as
eficiências operacionais, empresas logisticamente sofisticadas se constituem
em parceiros ideais à cadeia de suprimentos.
1.4.2 - Geração de valor Logístico
A chave para obter a liderança logística é aprimorar a arte de combinar
competência operacional com comprometimento, em relação às expectativas e
necessidades de clientes - chaves. Esse comprometimento com o cliente em
uma estrutura de custo exata constitui uma proposta de valor logístico. É um
comprometimento único de uma empresa com um cliente individual, ou com
grupos selecionados de seus clientes.
A empresa típica procura desenvolver e implementar uma competência
logística global, que satisfaça as expectativas dos clientes a um gasto realista
com o custo total. Muito raramente, o custo total mais baixo, ou o serviço que
mais atenda os consumidores, constituirá a estratégica logística fundamental.
Da mesma maneira, a combinação adequada será diferente para
clientes diferentes. Um esforço logístico bem projetado deve ter uma alta
resposta e uma capacitação efetiva por parte dos clientes, enquanto se
controlam variações operacionais e se minimiza o inventário comprometido.
Acima de tudo, esse esforço precisa ser relevante para clientes específicos.
Avanços significativos foram obtidos no desenvolvimento de trocas
compensatórias (trade-offs) de custo/serviço. A formulação de uma estratégia
saudável requer a capacidade de se estimar o custo operacional exigido para
alcançar níveis alternativos de serviços. Da mesma forma, níveis alternativos
de desempenho não são significativos, se não encarados como estratégias
totais de marketing, produção e compra de uma unidade de negócio.
41As empresas líderes percebem que um sistema logístico bem projetado
e bem operado pode ajudar alcançar vantagem competitiva. De fato, como
regra geral, as empresas que obtêm uma vantagem estratégica, baseada na
competência logística estabelecem a natureza da competição de seus setores.
42CAPÍTULO II
VISÃO GERAL SOBRE TRANSPORTE
Precisamos entender em que contexto as atividades de transporte estão
inseridas no meio logístico.
Muitas mudanças ocorreram no mercado e o transporte também foi
afetado por essas mudanças. Seu principal objetivo não mudou. De acordo
com Bowersox (2001) este é movimentar produtos de um local de origem até
um determinado destino minimizando ao mesmo tempo os custos financeiros,
temporais e ambientais. Além disso, o autor complementa que as despesas de
perdas e danos também devem ser minimizadas.
Após essa preocupação em minimizar custos, que aparece como
questão fundamental para as empresas, outro fator muito importante é
avaliado, o nível de serviço, e hoje muitas organizações dão maior importância
a este fato. O nível de serviço como veremos em definição adiante, refere-se a
atender às expectativas de clientes em relação ao desempenho de entregas, à
disponibilidade de informações relativas às cargas transportadas etc.
Conforme proposto por Bertaglia (2003) vamos abordar os fatores que
afetam os transportes considerando:
- As mudanças nos modelos das organizações.
- A demanda e serviço ao cliente.
- A globalização.
Por estes itens pode-se concluir que a gestão de transporte tornou-se
mais complexa exigindo que profissionais de logística estejam a frente das
atividades desta área e que decisão entre a utilização de frota própria e os
43serviços de terceiros é estratégica, influindo fortemente nos resultados do
negócio.
2.1 - Fatores que afetam os transportes
a) Mudanças nos modelos das organizações
A mudança no contexto industrial, passando de um modelo que
enfocava a produtividade para um modelo de competitividade, exige que as
organizações adotem formas diferentes de administração empresarial, com o
foco voltado para o serviço ao cliente. Essa mudança de paradigma afeta
também as empresas de transporte e o relacionamento delas com os seus
clientes.
A cadeia de abastecimento desempenha um papel fundamental a fim de
proporcionar às empresas a vantagem competitiva por meio de velocidade nos
processos e redução de custos, por estar diretamente ligada ao transporte.
O tão comentado processo de terceirização exige mais das empresas
cujo enfoque estava nos transportes. O processo logístico, hoje muito mais
evidente, traz oportunidades importantes para aquelas companhias capazes
não só de movimentar cargas, mas de armazenar, consolidar e distribuir no
momento em que se exige. Os fabricantes preferem concentrar seus esforços
nas atividades que sabem fazer bem, como catalisar o mercado, produzir bons
produtos e conquistar clientes. Procedimentos de “just-in-time” e de
abastecimento contínuo obrigam as empresas a serem mais profissionais e
terem funcionários com perfil diferenciado. O motorista do caminhão não é
apenas alguém que movimenta um veículo, mas seu relacionamento se
estende ao fornecedor do material e ao recebedor desse material. Ele pode ser
também o elemento que conecta o estoque a ser consumido com o produtor do
material. A visão de distribuição é mais ampla, mais estratégica, com a
diversidade de serviços a serem oferecidos.
44b) Demanda e Serviço ao cliente
A variação e a diversificação na demanda têm sofrido grandes
modificações, obrigando as organizações a fornecerem uma variedade maior
de produtos. Os clientes, um dos principais elementos da cadeia, estão
exigindo maior freqüência de entrega, com quantidades reduzidas e maior
variedade de produtos. Para satisfazer essa demanda, as organizações
precisam ser mais velozes e apresentar um alto grau de qualidade nos seus
produtos para evitar devoluções. Nesse contexto, a área de transportes é
fortemente afetada e necessidades adicionais lhe são impostas.
Os clientes não só exigem qualidade e velocidade de serviço, como
também preços competitivos, uma vez que existem compromissos com metas
de desempenho estabelecidas na relação cliente e fornecedor.
Com o processo de terceirização cada vez mais em evidência, essas
empresas esperam que as transportadoras sejam vistas como uma extensão
de si próprias. Naturalmente, essa extensão passa a ter características cada
vez mais importantes: o motorista deixa de ser um mero condutor de veículo
para ser alguém que representa a empresa fornecedora de mercadoria e, para
isso, deve agir de acordo com as regras preestabelecidas.
A relação transportadora e contratante passa a ter um vínculo mais
sólido. Contratar transporte já não é mais um processo de efetuar cotações de
fretes, mas uma aliança na qual as partes estabelecem as suas
responsabilidades para alcançar um relacionamento duradouro de prestação
de serviços.
c) Globalização
A globalização da economia traz grandes oportunidades para vários
setores, incluindo o de transportes. No entanto, as práticas gerenciais variam
nas diferentes partes do mundo, e o entendimento das necessidades dos
45clientes e do ambiente é uma condição fundamental para que se possa obter
sucesso.
A criação dos blocos econômicos e a globalização exigem
movimentação em larga escala de mercadorias. O transporte vem tendo um
papel relevante no processo uma vez que possibilita o movimento da carga no
espaço geográfico e na velocidade desejada.
Com a globalização, as exigências tornam-se maiores, pois a
competição é acirrada e o atendimento ao cliente é a meta principal. O setor de
transporte deve obedecer a certas exigências impostas pelo modelo:
- Velocidade
Com as empresas buscando a redução nos seus níveis de estoque,
aumentam as exigências para que as entregas sejam mais freqüentes e com
uma velocidade maior, sem perder de vista a manutenção da qualidade do
produto a ser entregue.
- Confiabilidade
O serviço precisa ser confiável para atender à demanda e à
necessidade de entregar o produto no momento certo, na quantidade certa e
no local certo.
- Flexibilidade
O transportador deve adequar-se às exigências do cliente, adaptando o
veículo se necessário, mas, mais que isso, adaptando-se ao conceito logístico
do modelo atual de negócio em que a atividade de transporte é mais que
somente movimentar cargas de um ponto a outro.
462.2 - Fatores que afetam a economia de transporte
Transporte utiliza recursos financeiros, porque são necessários gastos
internos para manter uma frota própria ou gastos externos para contratação de
terceiros.
Os custos que afetam a economia de transporte são relacionados a sete
fatores conforme relaciona Bowersox (2001):
a) Distância
É um dos principais fatores no custo de transporte, porque afeta
diretamente os custos variáveis:
- Combustível
- Manutenção
- Mão-de-obra (algumas vezes)
As viagens intermunicipais (mais longas) são menos dispendiosas, pois
cobrem distâncias maiores com as mesmas despesas de combustível e de
mão-de-obra, como resultado de velocidades mais altas, e não têm paradas
intermediárias freqüentes, as quais aumentam os custos de carga e descarga,
típicos de serviços urbanos.
b) Volume
O custo de transporte por unidade de peso diminui à medida que o
volume de carga aumenta. Isso acontece porque os custos fixos de coleta e de
entrega, bem como os custos administrativos, são diluídos num volume de
carga maior.
47A relação é limitada ao espaço máximo do veículo, como, por exemplo,
uma carreta. Uma vez lotado o veículo, a relação repete-se para um segundo
veículo.
Um pormenor importante para um bom gerenciamento é o cuidado de
consolidar pequenas cargas em cargas maiores, a fim de se obter vantagem da
economia de escala.
c) Densidade (relação entre peso e espaço)
É importante porque o custo de transporte é normalmente cotado por
unidade porque o custo de peso, por tonelada, ou pó quilograma.
No tocante a peso e espaço, geralmente um veículo tem mais limitações
de espaço do que de peso.
Uma vez lotado o veículo, não é possível aumentar a quantidade a ser
transportada, ainda que a carga seja leve.
Como as despesas de mão-de-obra e de combustível do veículo não
são substancialmente afetadas pelo peso, cargas de maior densidade
permitem que custos relativamente fixos de transporte sejam diluídos por pesos
maiores. Como resultado, essas cargas incorrem em custos mais baixos de
transporte por unidade de peso.
d) Acondicionamento
A facilidade de acondicionamento depende das dimensões das unidades
da carga e da forma como elas afetam a utilização de espaço no veículo.
Embora densidade e facilidade de acondicionamento tenham o mesmo
efeito, há cargas da mesma densidade que se acomodam de maneira
diferente.
48A facilidade de acondicionamento também é influenciada pela
quantidade de unidades da carga. Às vezes podem ser acondicionadas mais
satisfatoriamente grandes quantidades de uma carga do que quantidades
menores dela.
e) Manuseio
Para carregar e descarregar caminhões, carretas ou navios, pode ser
necessário equipamento especial de manuseio.
A maneira pela qual as mercadorias são agrupadas fisicamente
(amarradas, encaixotadas, paletizadas) para transporte e armazenagem
também afeta o custo de manuseio.
f) Responsabilidade
O grau de responsabilidade inclui algumas características, relacionadas
com a carga, que afetam principalmente o risco de danos e a incidência de
reclamações.
Essas características são:
- Suscetibilidade de dano
- Dano ocasionado pelo veículo
- Possibilidade de deterioração
- Suscetibilidade de roubo
- Suscetibilidade de combustão espontânea ou de explosão
- Valor por unidade de peso
49As transportadoras necessitam contratar seguro para se proteger contra
possíveis reclamações, ou assumir a responsabilidade por qualquer dano.
Os embarcadores podem reduzir o risco e até o custo de transporte por
meio de melhor embalagem, proteção adicional ou pela redução de
suscetibilidade de perda ou dano.
2.3 - Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil
Os acidentes envolvendo transportadores rodoviários de carga são um
problema grave no Brasil. As vítimas e os danos materiais são conseqüência
de um sistema desestruturado e mal gerenciado, que vem afetando a
sociedade e a economia do país.
Realizou-se o levantamento e análise de dados primários e secundários,
no âmbito nacional e internacional. Instituições no Brasil e no Mundo foram
consultadas, tais como o European Transport Safety Council – renomado
instituto de referência sobre segurança de trânsito na Europa, o Banco Mundial,
a Organização Mundial da Saúde, o Ministério dos Transportes do Brasil, entre
outros.A análise das informações obtidas possibilitou a visualização da
perigosa realidade que se esconde atrás das estatísticas de acidentes com
veículos de cargas nas rodovias: perde-se aproximadamente R$7,3 bilhões por
ano com esses eventos.
Segundo estimativas retiradas do programa de redução de acidentes
nas estradas do Ministério dos Transportes, os acidentes de trânsito no Brasil
apresentam-se com o segundo maior problema de saúde pública do país, só
perdendo para a desnutrição. Em termos globais, a OMS projeta que esse mal
se torne a terceira maior causa de mortes no mundo em 2020, perdendo
apenas para doenças do coração e enfermidades relacionadas à depressão.
50Estimativas para o setor indicam que os acidentes de trânsito no mundo
acarretam um custo anual de U$ 615 bilhões e são responsáveis pela morte de
aproximadamente 1 milhão de pessoas. Esses dois valores não se encontram
igualmente distribuídos: a maior parte das perdas em vidas recai nos países
pobres e os maiores custos de acidentes são derivados dos países
desenvolvidos. A realidade social e econômica dos países pobres permite a
formação de um terreno propício para o alto número de mortes. A deficiência
no sistema de atendimento médico de urgência e carência de tecnologias de
contenção de choque está entre os fatores dessa discrepância.
O Brasil, apesar de possuir características ímpares em relação aos
demais países do chamado “terceiro mundo” possui um altíssimo índice de
mortes nas rodovias quando comparado com nações desenvolvidas, seu índice
de mortes por 100 mil habitantes é maior que todos os países do G7.
Quando o foco passa a ser somente os acidentes ocorridos em rodovias
no Brasil, identifica-se primeiramente uma dificuldade básica organizacional no
setor: não se sabe ao certo quantas pessoas morrem no trânsito, quantos são
os feridos e nem o número exato de acidentes.
O Brasil não possui de forma centralizada, organizada e padronizada as
estatísticas de acidentes em todas as rodovias do país. Embora existam
iniciativas no sentido de implementar um cadastro nacional de acidentes, até o
ano de 2006 os melhores dados disponíveis são referentes a apenas eventos
ocorridos em rodovias federais. Mesmo nesses casos, as estatísticas referem-
se apenas às rodovias federais policiadas – que representam 60% do total.
Além disso, há uma divergência na forma de contabilização do número de
mortes nas estradas. Parte dos feridos graves acabam morrendo no hospital
após serem removidos do local do ocorrido. Muitas vezes essa morte não é
incorporada aos índices de vítimas de trânsito. Apesar de todas as dificuldades,
pode-se traçar a evolução dos acidentes em rodovias federais no país.
51Em 1997, O Novo Código Brasileiro de Trânsito modernizou a
legislação, aumentando paralelamente a fiscalização do tráfego urbano e das
rodovias. Seu impacto foi imediato no número de acidentes, porém identificou-
se uma diluição desse efeito ao longo do tempo.
Apesar da redução recente no número de acidentes pós 1997, o índice
de mortes nas estradas continua em níveis alarmantes. Para se ter uma idéia
da gravidade do cenário brasileiro, o índice de mortes a cada 10 mil acidentes
no Brasil é aproximadamente 14 vezes maior que o americano. Os números
elevados ilustram a importância das medidas de redução de impactos e
proteção da vida pós acidente. Essas medidas podem ter como foco tanto as
vias e veículos, quanto o atendimento médico-hospitalar de urgência.
Especialistas alertam para a importância dos primeiros minutos após o
acidente para a manutenção da vida. É importante para o paciente que o
resgate seja feito de forma rápida, eficaz e adequado.
Modernização e adequação de veículos e vias podem também ajudar a
mudar a trágica realidade das estradas brasileiras – cuja mortalidade por
quilômetro chega a ser 32 vezes superior a dos países desenvolvidos.
O Brasil em 2006 possuía cerca de 1,1 milhões de veículos de carga
segundo dados da ANTT. Estimavas para o ano de 2004 indicam que o número
de acidentes com veículos de carga em rodovias federais e estaduais encontra-
se na casa dos 91 mil eventos. Aproximadamente, 36% dos acidentes em
rodovias federais envolvem veículos de carga, o que equivale a um total de 40
mil acidentes nesse tipo de rodovia.
Esse montante encontra-se concentrados principalmente nos estados do
Sul e do Sudeste, responsáveis juntos por 66% dos acidentes com veículos de
carga. Essa região concentra também 73% do PIB nacional.
52As rodovias mais perigosas para o transporte de carga são a BR-116 e
BR-101, respondendo respectivamente por 23% e 17% dos acidentes com
caminhões no país. Ambas atravessam o país passando pelas principais
capitais litorâneas. O acidente mais freqüente envolvendo veículos de carga é
o tombamento, sendo responsável por quase metade dos eventos registrados.
O tombamento, além de representar 47% dos acidentes com veículos de
carga, também é o tipo de acidente com grande necessidade de atenção, uma
vez que possui uma alta freqüência e o seu impacto é muito representativo. A
probabilidade de ocorrer tombamento aumenta com a velocidade do veículo,
com o peso da carga e em curvas acentuadas.
Vale ressaltar, desse modo, a importância das medidas que visem a
redução no número de tombamento, das quais pode-se destacar:
Controle da velocidade do motorista.
Sinalização maciça em curvas acentuadas.
Correção das sobre elevações negativas das curvas.
Inibição da prática do sobrepeso nos veículos de carga.
A maior parte dos acidentes com transporte rodoviário de carga ocorre
por falha humana – 66% dos acidentes possuem esta como um dos fatores
responsáveis pela ocorrência do evento.
A classificação “Falha Humana” engloba fatores tais como imprudência
do motorista, velocidade incompatível e fadiga e alcoolismo.
As condições físicas e mentais do motorista são de alta relevância para
a minimização do número de acidentes, uma vez que elas alteram
sensivelmente a maneira do mesmo dirigir. Fatores físicos como cansaço,
53capacidade de manutenção do estado de atenção, audição e visão; e
emocionais tais como inexperiência, desconhecimento da via, pressões
externas e depressão podem contribuir para um maior grau de exposição ao
risco. Soma-se a isso a falta de medidas normativas e a fiscalização escassa
como fatores que contribuem para a formação desse cenário no Brasil.
Dentre as falhas humanas, percebe-se que a imprudência ocorre com a
maior freqüência – representando mais que 40% dos eventos totais.
Considerando também o impacto à vida e à carga, a direção em alta velocidade
merece mais enfoque e preocupação. O excesso de velocidade causa um
grande número de acidentes, matando e ferindo muito e causando grandes
prejuízos.
Segundo relatório sobre segurança de trânsito elaborado pela
Organização Mundial da Saúde (OMS), a probabilidade de traumatismo grave
ou morte em um acidente aumenta exponencialmente com a velocidade do
veículo.
Para se ter uma idéia da relevância da velocidade, um adulto de 60 kg,
em um acidente a 50km/h é arremessado contra o pára-brisas com uma força
de aproximadamente 1 tonelada.
Quanto ao problema de alcoolismo – embora cause acidentes com
elevados danos – possui uma freqüência muito baixa, o que diminui
sensivelmente sua relevância entre as principais causas de acidente
envolvendo carga.
Vale destacar ainda a influência do horário do acidentes com a sua
causa. Durante a noite, a fadiga aumenta o risco de acidentes. O ciclo
circadiano humano faz com que a pessoa, mesmo habituada ao trabalho
noturno, esteja mais predisposta ao sono nesse horário. Por sua vez, durante o
dia, o motorista, iludido pela sensação de segurança proporcionada pela
luminosidade, corre mais e é mais imprudente.
54Analisando a amostra de acidentes em rodovias federais verificou-se
alguma característica relevante dos eventos. Correlacionando-se o porcentual
de acidentes com a condição das vias, percebe-se que ocorreu mais acidente
nas regiões onde as maiores parte das vias são de boa qualidade. Observa-se
através da matriz “qualidade da via X freqüência de acidentes” que o Sul e
Sudeste possuem, respectivamente, as maiores porcentagens de vias bem
conservadas. Paralelamente, nota-se que são essas também as regiões com o
maior número de acidentes.
Prosseguindo-se com a análise das causas dos acidentes envolvendo
caminhões, identificou-se que em 47% dos casos, alguma condição
desfavorável na via foi fator contribuinte para o acidente. Entende-se por
condições da via tanto o nível de conservação do asfalto, quanto fatores como
traçado, elevação, sinalização e aderência.
Diferentemente do que muitos possam imaginar, a grande maioria dos
acidentes acontecem em pistas com asfalto em bom estado de conservação. A
boa qualidade da pista pode ser uma variável de perigo, caso não seja
acompanhada de sinalização, fiscalização e controle de velocidade e de fadiga.
O asfalto em bom estado permite que o motorista corra mais, se distraia mais
facilmente e dessa forma esteja mais exposto ao risco.
Corroborando com esse fato, identifica-se que a curva fechada é a
principal causa de acidentes originados por características da via. Esse tipo de
curva, como visto, é uma das principais causas do tombamento, especialmente
quando os veículos estão em alta velocidade. Além da alta freqüência de
acidentes em curvas fechadas, nota-se através da matriz de “impacto X
freqüência”, que acidentes em curvas acentuadas provocam significativos
danos à vida e à carga.
Os defeitos mecânicos nos caminhões estão presentes em 11% dos
acidentes, possuindo uma freqüência relativamente baixa em relação às
demais variáveis. Quando ocorrem, entretanto, são causadas em sua maior
55partes por veículos que não estão em bom estado de conservação. Quanto
mais antigo for o veículo de carga, maior a probabilidade de se envolver em um
acidente por defeito mecânico.
Veículos mais antigos possuem maiores custos de manutenção e
reposição de peças. Em geral, estes caminhões com maior idade são dirigidos
por carreteiros, que possuem menos condições de manter os veículos em bom
estado. Os custos estimados das perdas com acidentes no transporte
rodoviário de cargas no Brasil giram em torno de R$ 7 bilhões.
Para se ter uma idéia da real gravidade desses números, em 2001,
segundo os dados da CPI do Roubo de Cargas, roubos no transporte
rodoviário de cargas causaram um prejuízo aproximado de R$ 700 milhões. Em
2003, pelos dados da CNT, os prejuízos com saques foram de R$ 1 bilhão.
Os números sete vezes superiores aos roubos de carga reiteram a
importância da questão dos acidentes na minimização dos custos de transporte
e desperdícios de recursos no Brasil.
Os custos com acidentes dividem-se em custos relativos às pessoas
(perdas de rendimentos futuros e gastos médico-hospitalares), danos relativos
a veículos e custos com perda de carga. Os maiores custos referem-se à perda
de rendimentos futuros por parte dos envolvidos em acidentes. Essas perdas
levam em consideração o salário médio das vítimas, sua idade e expectativa de
vida.
Tornar o transporte rodoviário de cargas mais seguro e eficiente
certamente contribuirá de forma substancial para permitir um crescimento sadio
da economia brasileira.
56CAPÍTULO III
APAGÃO LOGÍSTICO
É impressionante o que se fala em “apagão logístico”, mas será que
essa situação já está acontecendo, vai acontecer ou sempre existiu?
Se partirmos do princípio que variações bruscas de demanda provocam
escassez ou ociosidade de recursos, então podemos concluir que deparamos
com “apagões” desde nossos ancestrais pré-históricos. Estamos vivendo
atualmente um momento de grande desconforto em relação à infra-estrutura
logística do País, pois começam a ser contabilizadas diversas perdas, como as
perdas de toneladas de grãos por folhas na armazenagem; perdas por
derramamento de grãos nas estradas, devido à má conservação das mesmas;
custo elevado de fretes; falta de capacidade de transporte; perdas geradas pelo
sistema portuário, que se mostra um gargalo logístico devido às suas
ineficiências.
Enfim, nada de se surpreender em um País onde os altos e baixos são
constantes. Mas e o planejamento? Nesse momento, o planejamento, ou a falta
dele, se torna o grande vilão, responsável pela escassez de recursos.
Mas e a ociosidade? Por que não se destaca na mesma proporção da
falta de recursos a ocorrência da ociosidade gerada por diversos fatores
inerentes à vontade do planejador, tais como estiagem na região Sul, que
provoca perdas por ociosidades de recursos, variações cambiais, que
impactam diretamente nas exportações ou aeroportos subutilizados.
O fato é que o planejamento nos investimentos em infra-estrutura
logística, público ou privado, sempre ocorreu e sempre foi alvo dos críticos de
plantão, que julgam ter todas as informações necessárias para identificar um
culpado.
573.1 - Infra-Estrutura: O Apagão Logístico
O Brasil detém as melhores condições para ser o grande abastecedor
de produtos do agronegócio: terras, condições climáticas, alto padrão
tecnológico, capacidade produtiva e possibilidade de conquista de mercados
internacionais. Entretanto, as ineficiências da infra-estrutura logística,
localizadas fora da porteira da fazenda, anulam a aptidão e a competência do
agronegócio brasileiro. Seus efeitos prejudicam o setor numa escala superior
às chamadas barreiras externas, como subsídios, quotas e sobretaxas, entre
outros.
Nos últimos anos, o Governo Federal abandonou o planejamento
estratégico e deixou de investir em obras para a infra-estrutura de transportes.
O investimento em infra-estrutura logística tem sido praticamente realizado pelo
setor privado, suprindo a ausência do Estado. Os investimentos
governamentais no setor somam apenas 0,15% do PIB, enquanto países como
a China e a Índia investem 3% a 4% no setor.
Apesar dos baixos investimentos, a tributação cresceu
significativamente no setor. Foi criada a Contribuição de Intervenção de
Domínio Econômico (CIDE), cobrada sobre a comercialização dos
combustíveis, cujos recursos deveriam ser investidos em infra-estrutura
logística. Mas, suas aplicações acabaram contigenciadas, distanciando-se da
sua finalidade legal. Cabe lembrar, ainda, o festejado projeto das PPP –
Parcerias Público Privadas, que não saiu do papel pela falta de um marco legal
nitidamente estabelecido. Tal instabilidade jurídica e institucional veda a
participação da iniciativa privada nas soluções dos problemas logísticos.
A falta dos investimentos típicos de governo em infra-estrutura e a
péssima qualidade de gestão no sistema portuário convertem-se num
obstáculo de tal magnitude, que pode paralisar o processo de ampliação da
produção e das exportações, constituindo-se no que os especialistas estão
chamando de apagão logístico. Tais fatores impedirão a retirada da produção
58do campo e sua colocação no mercado internacional, prejudicando o
crescimento das exportações brasileiras e de riquezas no interior do País.
O transporte da soja até o porto de Roterdã, na Holanda, é um exemplo
das perdas causadas por problemas de logística. O produto chega na Europa
cotado a US$ 220/t FOB. Descontados os custos da operação, o preço final cai
para US$ 95/t FOB. Somam nestes custos itens como burocracia, tributação,
gestão, normas legais, sistemas de controle, seguros, multas de espera,
qualidade, sanidade, segurança, portos, sistemas de navegação, relações de
trabalho portuário, riscos, transporte rodoviário e ferroviário, pedágios,
segurança jurídico-institucional e sistemas de informação. No final, resta um
preço insuficiente para quitar os custos de produção da lavoura.
O custo desse conjunto de movimentações, procedimentos e operações,
chamados de logística, são decisivo para a viabilidade ou não das atividades
da produção agropecuária, principalmente após a transferência da base da
produção, nas últimas décadas, do Sul e Sudeste rumo ao Norte e ao Centro-
Oeste. As novas fronteiras agrícolas passaram a exigir rodovias, ferrovias,
armazenagens, portos, serviços, em pontos diferentes das rotas tradicionais.
As regiões produtoras ficaram cada vez mais dependentes de uma infra-
estrutura logística eficiente, para serem competitivas no mercado externo.
O fato é que o Brasil optou por um sistema de transporte para
escoamento da produção agrícola baseado na utilização de rodovias.
Geralmente, são os países de pequena extensão territorial que vocacionam
seu transporte no modal rodoviário, enquanto países com extensões maiores
priorizam modais ferroviários e hidroviários. A exceção do Brasil. A matriz de
transporte nacional favorece em 61,2% o transporte por rodovias, 20,7% por
ferrovias e 13,6% hidrovias. Outros países de grandes dimensões, como
Estados Unidos, escolheram transportar suas mercadorias, em 43,9%, por
ferrovias e a China, em 49,9%, por hidrovias.
59Os custos do transporte rodoviário são mais altos quando comparados a
outras modalidades. Além do mais, o Brasil possui uma das mais baixas
densidades de malha rodoviária pavimentada do mundo. Dados do Ministério
dos Transportes (2003) mostram que o País conta com 1,71 milhão de
quilômetros de rodovias federais, estaduais e municipais, das quais apenas
10% são pavimentadas. O estado de conservação das estradas brasileiras
agrava a situação, dificultando ainda mais o escoamento da produção agrícola.
Em 2002, 59% das estradas pavimentadas administradas pelo Governo foram
consideradas deficientes; em 2003, esse índice subiu para 83%, por ação das
chuvas e por falta de manutenção; patamar que se mantinha até 2005.
3.1.1 - O desafio da multimodalidade
A solução dos altos custos do transporte agrícola passa pelo incentivo a
outros modais e pela interação entre eles encontrando-se assim a
multimodalidade. Será preciso vencer desafios para que outras modalidades de
transporte possam ser efetivamente utilizadas, melhorando a eficiência da
operação e diminuindo seus custos.
Ferroviário: No caso do sistema de transporte ferroviário, que está
completando 10 anos de privatização, ainda permanecem os problemas
estruturais herdados da época do controle estatal. Embora as concessionárias
tenham assumido aproximadamente 28 mil quilômetros da malha férrea
existente no Brasil, continuam os gargalos físicos e operacionais do sistema.
Também permanecem a obsolescência e precariedade das vias permanentes;
elevado número de pontos críticos das linhas na transposição de centros
urbanos; invasão de faixa de domínio; e interligação deficiente com zonas
portuárias.
Tais situações resultam em baixa velocidade e interrupção do fluxo do
modal, com tempo de trânsito elevado e baixa capacidade por eixo.
Conseqüentemente, elevam-se os custos de transporte. A velocidade média
dos trens brasileiros é de 23 Km/h, enquanto nos Estados Unidos o mesmo
60conjunto desenvolve uma velocidade de 80 Km/h em média, que resulta
apenas em 30% da produtividade americana.
Para fazer frente a este quadro de dificuldades, é preciso fortalecer a
agência reguladora do setor terrestre, a Agência Nacional de Transportes
Terrestres (ANTT), com a instalação de um foro legal para discussão das
necessidades dos usuários. A regulação do transporte ferroviário ainda é
deficiente frente aos compromissos assumidos pelos concessionários e aos
direitos dos usuários. Devido às características intrínsecas ao negócio
ferroviário, na falta de uma regulação eficaz, corre-se o risco de favorecer o
monopólio privado, com resultados igualmente maléficos aos interesses da
sociedade.
Marítimo: O transporte marítimo é considerado uma vocação natural
brasileira. O País possui oito mil quilômetros de costa (10 mil quilômetros se
considerada a extensão do rio Amazonas até Manaus) e uma economia
fortemente concentrada numa faixa de cerca de 500 quilômetros ao longo do
litoral. No entanto, percebe-se total inapetência nesta modalidade de transporte
para a concorrência com o transporte de outros países.
As leis brasileiras praticamente inviabilizam investimentos do setor
privado no transporte marítimo. Como conseqüência, reduziu-se a frota de
bandeira nacional, com a diminuição de sua escala operacional, que aumenta
custos e reduz a disponibilidade de freqüências de transporte. A carga tributária
sobre as atividades do setor impõe uma concorrência desleal com os navios de
bandeira internacional. A frota brasileira compete com navios estrangeiros que
não pagam encargos sociais relativos a seus tripulantes, operados por
empresas praticamente isentas de tributação, onerada somente por
insignificantes taxas de registro, de menos de US$ 1.000 por navio por ano. No
Brasil, somente os encargos sociais chegam a 140% acima do valor dos
salários pagos à tripulação.
61Um navio de bandeira estrangeira apresenta custo operacional
significativamente menor que um navio operando sob a bandeira brasileira. Por
este motivo, os novos investimentos no setor são muito poucos, sem
praticamente nenhuma renovação da frota atual, o que também se aplica à
navegação de cabotagem. Embora preferenciais no transporte interno no País,
os navios de registro brasileiro estão sujeitos, da mesma forma que aqueles
envolvidos no transporte internacional, ao mercado mundial de fretes. Isto
ocorre porque fazem parte de um trajeto internacional (caso dos serviços de
carga geral feeder) ou por terem o mercado regulado por padrões
internacionais (caso típico dos mercados de granéis – líquidos ou sólidos).
Para o transporte marítimo, é imprescindível a isonomia tributária com
os concorrentes externos, pois a cabotagem constitui elo importante na direção
da desconcentração do transporte rodoviário a longas distâncias. Produz,
também, expressivo impacto na redução de custos da matriz de transportes e
no descongestionamento de algumas rotas, proporcionando sobrevida aos
interesses rodo-ferroviários existentes.
Portos: O alto custo dos portos nacionais é um dos principais gargalos
da infra-estrutura logística brasileira. É preciso investir na capacidade dos
portos tradicionais, como o de Santos-SP e o de Paranaguá – PR, além de
otimizar os investimentos nas operações em outros portos, como o de Itaqui –
MA e Santarém – RO. Viabilizar a chegada de produtos a estes portos significa
esvaziar o excesso de embarques de produtos agrícolas para exportação pelos
portos tradicionais, com os habituais e extensos engarrafamentos. No porto de
Paranaguá – PR, por exemplo: 60% da soja embarcada para o exterior vem de
outros Estados.
A exportação agrícola pelos portos de Itaqui - MA e Santarém – RO
reforça o conceito de multimodalidade, resultando na diminuição dos custos de
transporte dos produtos. Para tanto, é fundamental viabilizar outro conceito que
envolve a multimodalidade - os corredores de exportação. Trata-se de uma
visão funcional de corredores de exportação, com o objetivo de aperfeiçoar o
62escoamento da produção das novas fronteiras agrícolas por opções mais
baratas e viáveis, como o corredor dos portos de São Luís/Belém; corredor de
Porto Velho e o corredor do porto de Santarém. São soluções integradas, com
a utilização de vários modais, prevendo a melhora e conclusão de estradas de
rodagem; a conclusão e interligação de vias ferroviárias; a viabilização das
hidrovias e a melhora da infra-estrutura tecnológica dos portos.
3.2 - Brasil está à beira do Apagão Logístico
As vias que recebem 59,2% da produção nacional têm as piores
condições de uso entre os modais. Pelas estradas brasileiras transitam 59,2%
da produção nacional e 96% das pessoas que viajam. Os dados demonstram a
predominância do transporte rodoviário no País. Status conquistado mais pela
falta de opções do que pela qualidade das rodovias. Segundo a Confederação
Nacional do Transporte (CNT), 75% das estradas estão em estado péssimo,
ruim ou regular. Seja pelo asfalto danificado, seja pela falta de sinalização.
"Todos os modais de transporte estão com problemas, mas a pior
situação é, sem dúvida, das rodovias", diz o presidente do Conselho de Infra-
Estrutura da Confederação Nacional da Indústria (CNI), José de Freitas
Mascarenhas. "Faltam investimentos e planejamento. É preciso que o
Ministério dos Transportes cuide da logística, e não só de obras".
Os investimentos públicos em rodovias estão aquém do reclamado pelo setor
privado. Foram R$ 11,7 bilhões nos últimos quatro anos, média anual de R$
2,9 bilhões. Segundo a Associação Brasileira de Infra-Estrutura e Indústria de
Base (Abdib), são necessários R$ 13 bilhões por ano - entre recursos públicos
e privados - durante cinco anos para recuperar a malha rodoviária. Junto com
aplicações em outros setores, o investimento reivindicado pela Abdib ajudaria a
reduzir os custos logísticos dos atuais 20% do Produto Interno Bruto (PIB) para
14,1%.
O percentual ainda é alto se comparado a países como os Estados
Unidos, onde os gastos com logística de transportes correspondem a 8% do
63PIB. "Não adianta só tapar buraco. É preciso investir", declara Mascarenhas.
"Dificilmente, o governo terá recursos. Então, tem de trabalhar para atrair o
capital privado que existe em abundância".
Poucas pavimentações no País são 1,7 milhão de quilômetros de
rodovias. Apenas 196 mil são pavimentados. Apesar de as principais estradas
serem de asfalto, corredores importantes ainda são de terra, sobretudo nas
regiões Norte e Centro-Oeste. É o caso da BR-163. Aberta no início dos anos
70, a rodovia poderia escoar grande parte da produção do norte do Mato
Grosso pelo porto de Santarém (PA), mais próximo da Europa do que portos do
Sul. Poderia. Mesmo constando da lista de prioridades de sucessivos
governos, a BR-163 ainda tem 953 quilômetros sem asfalto. "Santarém tem um
belo porto esperando por carga, mas continuamos escoando a soja do Mato
Grosso por Santos porque não tem estrada", afirma Neuto Gonçalves dos Reis,
assessor técnico da Associação Nacional de Transporte de Cargas e Logística
(NTC & Logística).
Outras estradas cruciais para o escoamento da produção estão em
situação precária. Trechos da BR-116 e da BR-101 estão entre os que
aguardam há cinco anos a concessão à iniciativa privada.
64CONCLUSÃO
Antes de falarmos em apagão logístico, deveríamos considerar a
capacidade do Brasil (principalmente das empresas privadas e do povo
brasileiro) para desenvolver alternativas e superar as barreiras.
Destacar o “apagão logístico” é assumir uma posição de derrotado, sem
considerar os inúmeros esforços que estão sendo feitos neste sentido. Muitos
preferem fazer comparativos com a infra-estrutura dos países desenvolvidos e
dizer que nossa incompetência vai nos conduzir a um “apagão” cada vez maior.
Vamos parar com isso! Vamos destacar na mídia os esforços que estão
sendo feitos para um “Zero Apagão Logístico”.
Vamos destacar idéias e propostas criativas que sempre caracterizaram
as empresas vencedoras.
Temos de dar um basta aos profetas das “catástrofes” e destacar a força
do Brasil e de seu povo nas soluções que vêm sendo desenvolvidas e que
continuam fazendo com que o País cresça nas mais diversas áreas.
Será que essas pessoas que destacam o apagão logístico diriam, há
dois anos, que seria viável atingir os atuais números de exportação?
Cabe refletirmos cada vez mais sobre estas questões e, quem sabe,
acreditarmos em nós mesmos, característica essa que vemos em muitos outros
países até em demasia.
Com um correto gerenciamento as empresas possuem uma maior oferta
de produtos em mercados cada vez mais distantes e este é o objetivo
fundamental do transporte de carga.
65Embora se possa observar alguns exemplos de soluções logísticas que
contemplem a utilização de mais de um modal, estas iniciativas ainda esbarram
em questões infra-estruturais e de regulamentação, tais como: eficiência dos
portos, terminais para integração entre os modais e regulamentação da
operação de transporte por mais de um modal. A infraestrutura do sistema de
transportes no Brasil comparada a outros países ainda deixa muito a desejar.
Considerando-se os índices de extensão da malha territorial, pode-se perceber
que o Brasil apresenta-se em situação bastante inferior a diversos países.
Como cada vez mais busca-se redução nos custos logísticos e maior
confiabilidade no serviço prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge
como grande oportunidade para as empresas tornarem-se mais competitivas,
visto que o modal rodoviário predomina na matriz de transporte do Brasil,
mesmo para produtos/trechos onde não é o mais competitivo.
A solução para o País é tratar com racionalidade o transporte de cargas,
transformando as distâncias físicas em econômicas, cujos gastos improdutivos
possam se converter em poupança para investimentos. O setor calcula que
exista a necessidade iminente de investimentos em transporte da ordem de
US$ 16 bilhões, nos próximos 10 anos.
Deste montante, US$ 3,3 bilhões se referem aos investimentos públicos,
US$ 2,7 bilhões aos investimentos do setor privado e US$ 7,5 bilhões de
iniciativa público/privado - as PPPs - e o restante de iniciativa pública e privada.
Em 10 anos, os investimentos seriam na ordem de 3% do PIB, ou seja, 0,3%
do PIB ao ano. Tais investimentos poderiam proporcionar economia de US$
14,23 bilhões no transporte, o que representa redução de gastos em torno de
20% ao ano.
Diante da complexidade da gestão de transporte, trabalhar com
empresas especializadas parece ser a garantia para excelência nos serviços,
com atendimentos aos prazos e permanência da qualidade dos produtos.
66BIBLIOGRAFIA: BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração
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Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e
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BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de
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