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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
NO PROJETO
Por: Sueli da Silva Bonifácio
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
NO PROJETO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Sueli da Silva Bonifácio
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo dom da vida e
pela graça de poder concluir este
curso. Agradeço minha família e
amigos pelo apoio e carinho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo
Muniz, que hoje dorme o sono eterno,
pelo incentivo e apoio dispensado a mim
no início do curso.
5
RESUMO
O objetivo deste estudo é ressaltar a importância do gerenciamento do
stakeholders em um projeto, bem como o bom relacionamento entre o gerente
do projeto e os envolvidos. Este é um dos caminhos a ser percorrido para obter
uma vantagem competitiva, objetivando o sucesso do projeto.
Na pesquisa realizada, foram incluídas informações sobre a
importância da comunicação no gerenciamento do projeto.
6
METODOLOGIA
Esta monografia foi realizada através de pesquisas de livros, artigos,
sites relacionados ao tema, consulta de material apresentado em workshop
sobre Gestão de Stakeholders (Partes Interessadas).
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Stakeholder 09
CAPÍTULO II - A Comunicação 20
CAPÍTULO III – Construção da Vantagem Competitiva 29
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
WEBGRAFIA 36
ÍNDICE 37
8
INTRODUÇÃO
No âmbito da gestão de projetos a preocupação apenas com os
clientes e acionista já não é o suficiente. Outros stakeholders como
funcionários, fornecedores, distribuidores, imprensa, comunidade local,
governo, sindicato e a sociedade estão cada vez mais presentes nas
preocupações dos gerentes de projetos, inclusive as famílias dos envolvidos no
projeto.
Saber preparar essas pessoas, os stakeholders, para o projeto
também é de fundamental importância. Entender melhor os aspectos do
elemento principal de um projeto, as pessoas, ajudam a potencializar as
chances de sucesso e assim diminuir as chances do seu fracasso.
Metodologias, conhecimentos técnicos e administrativos, isoladamente, não
são suficientes para lhe dar com os cenários atuais. O Gerente de Projeto, um
dos principais stakeholders de um projeto, deve entender as dinâmicas do
comportamento humano e como ele influencia as relações e percepções no
ambiente do projeto.
Dinsmore (2006) defende a ideia na qual a razão mais importante para
enfatizar o lado humano do gerenciamento de um projeto, é que ele
simplesmente é a forma mais eficaz de se realizar o projeto com sucesso. Ele
abre caminho para a execução das tarefas necessárias e cria uma atmosfera
objetiva de solução de problemas.
9
CAPÍTULO I
STAKEHOLDERS
O CONCEITO
“Tudo posso naquele me fortalece.” Fp. 4:13
Podemos dar inúmeras definições para stakeholder. Uma delas,
de Jeffrey S. Harrison (2005), é a seguinte: “Stakeholders são indivíduos ou
grupos que afetam e são significativamente afetados pelas atividades da
Organização” (p.26).
Segundo Kaplan (1997): “Os indivíduos, grupos de indivíduos e
instituições que definem o sucesso das organizações ou afetam a capacidade
que a organização tem em atingir seus objetivos”. (p.502)
A palavra vem de: Stake – sustento, perigo, risco, investimento,
interesse e Holder - aquele que possui, proprietário.
O termo “stakeholder” foi empregado pela primeira vez em 1984
pelo filósofo Robert Edward Freeman. Para Freeman (1984), stakeholders
seriam os elementos essenciais (ou “atores”, na linguagem do filósofo) para o
planejamento estratégico de negócio de uma organização.
Em outra definição, “stakeholder tem origem no termo stockholder
(acionista), e amplia o foco da organização, que antes era satisfazer o acionista
e passa a satisfazer seus públicos de interesse estratégicos, como clientes,
funcionários, imprensa, parceiros, fornecedores, concorrentes, sindicatos e a
comunidade local. (Gestão dos Stakeholders, 2010, p.6)
10
1.1- A importância dos Stakeholders
“Gerentes devem procurar saber tudo sobre seus
stakeholders para os propósitos de sobrevivência, bom
desempenho econômico, controle de riscos, tirar vantagens das
oportunidades, estar dentro da competição, conseguir alianças e
influenciar as políticas públicas, entre outros.” (O valor da
empresa e a influência dos Stakeholders – 2006 – p.36)
Conhecer e entender quem são os stakeholders no projeto é vital para
a atividade do gerente. Stakeholders mudam ao longo do projeto e, por
conseguinte, os interesses e poderes também.
Conhecer as várias partes envolvidas no projeto permite ao gerente de
projeto decidir se, quando e como envolver cada uma, ou seja, ajuda-o a traçar
estratégias de condução dos stakeholders. Uma vez que novos stakeholders
podem resultar em novas solicitações (mudanças, revisões), o escopo do
projeto acaba variando ao longo do seu ciclo de vida.
Os stakeholders têm papel ativo no desenvolvimento ou na utilização
do produto final do projeto ou porque o conhecimento deles é importante e ou
necessário para se chegar ao produto final.
A figura fornece uma representação simbólica de como esses
stakeholders influenciam e são influenciados pela organização, em uma
relação de mão dupla simbolizada pelas setas de duas pontas.
11
Figura 1. A organização e seus stakeholders
Fonte: Anexo 2.1 - Gestão dos Stakeholders (Thelma Rocha e Andrea
Goldschmidt, 2010, pg.6)
1.2- Identificar os Stakeholders
O gerente deverá dispor de uma ferramenta de coleta de dados a
respeito dos stakeholders. Este documento deverá ter campos para
identificação do stakeholder, contatos, poder e interesses no projeto, nível de
conhecimento, expectativas, níveis de influências, dentre outras informações.
Normalmente uma parte dessas informações não é percebida de imediato,
exigindo tempo para que o gerente de projetos conheça os envolvidos e
identifique alguns dados, especialmente os comportamentais. Esses primeiros
stakeholders permitirão ao gerente de projetos identificar as demais partes
interessadas, através de reuniões individuais.
Um brainstorming entre os principais gestores da corporação seria uma
ferramenta inicial na identificação dos stakeholders.
Identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas
pelo projeto e documentar as informações relevantes relacionadas aos seus
12
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto e o poder de
influência sobre o projeto e suas entregas. As partes interessadas podem estar
em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou ser
externas à organização executora do projeto.
É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes
interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas,
importância e influência. Em seguida, é possível desenvolver uma estratégia
para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade
para o envolvimento das partes interessadas visando maximizar as influências
positivas e mitigar os impactos negativos potenciais.
A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas.
Como o tempo do gerente é limitado e precisa ser usado com a maior
eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de
acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso permite
que o gerente de projeto se concentre nos relacionamentos necessários para
garantir o sucesso do projeto.
Stakeholders em um projeto possuem diferentes níveis de poder e
interesses; assim, o impacto que cada uma delas pode causar, seja positivo ou
negativo, é distinto. Gerentes de projetos são profissionais extremamente
ocupados, cujo tempo deve ser bem empregado gerenciando expectativas,
construindo relacionamentos e coalizões que permitam o sucesso do projeto.
Por esta razão, é importante que o gerente saiba quem deve ser envolvido no
projeto, quando e como. O processo de triagem e seleção de stakeholders
permite ao gerente desenvolver suas estratégias de condução e definir de que
maneira cada parte deverá ser gerenciada.
1.2.1 Classificação dos Stakeholders
Para realizar a triagem, o gerente de projetos pode tomar como ponto
de partida a lista de identificação de stakeholders. A partir dessa lista, deve-se
proceder a análise qualitativa e quantitativa das partes identificadas, visando a
identificar quais interesses serão levados em consideração durante todo o
13
projeto. Desta análise devem-se ter como resultado stakeholders classificados
segundo o impacto ou apoio potencial, o grau de poder, o grau de interesse, o
grau de influência, sua importância, urgência e legitimidade quanto ao projeto.
Freeman (2004), categorizou os stakeholders em investidores (ou
financiadores, incluindo acionistas), empregados, clientes, fornecedores e
comunidade.
Clarkson (1994), propõe uma divisão em stakeholders primários e
secundários.
Os stakeholders primários são aqueles com os quais a empresa
mantém um relacionamento contratual e são afetados diretamente por ela no
desenvolvimento de suas atividades e tomadas de decisões. Esses grupos
compreendem os acionistas e investidores, os empregados, os consumidores,
os fornecedores, clientes, e ainda, os public stakeholders, isto é, aqueles que
estabelecem e fazem cumprir as leis e regulamentação e a quem são devidos
impostos e outras obrigações.
Para Cornell e Shapiro (1987), somente esses podem ser
considerados de fato stakeholders. Já que são considerados críticos para a
sobrevivência das organizações, porque essas mantêm com eles uma relação
de interdependência e, sem a sua participação na vida da organização, ela não
poderia sobreviver. (Gestão do Fator Humano: Uma visão baseada em
Stakeholder, 2008, p.331)
Os stakeholders secundários são aqueles cujo relacionamento não é
regulado por contratos. O relacionamento com os stakeholders secundários –
demais grupos da sociedade – também pode tornar-se crítico para a empresa
dependendo do momento. Uma entidade do bairro, por exemplo, pode gerar
uma forte pressão sobre uma empresa e afetar suas atividades.
Harrison (2005), propõe uma análise dos públicos de interesse a partir
da identificação dos interesses e do poder que esses stakeholders possuem
sobre a empresa. (Gestão dos Stakeholders, 2010, pg.16)
14
Figura 1.2 Matriz de classificação dos stakeholders: interesse x poder
Fonte: Anexo 2.5 - Gestão dos Stakeholders (Thelma Rocha e Andrea
Goldschmidt, 2010, pg.16)
Conforme mostra a figura, existem três tipos de interesse: o interesse
em propriedade, interesse econômico e o interesse social.
O interesse de propriedade significa que os ganhos do stakeholder
dependem do valor da companhia e de suas atividades. Se o funcionário
possuir ações ou se for proprietário, ou mesmo acionista, seu interesse sempre
será classificado como “de propriedade”.
O interesse econômico significa que aquele stakeholder possui uma
relação econômica com a empresa. Ele pode ser funcionário, ou cliente,
fornecedor, distribuidor, banco credor ou mesmo parceiro comercial.
O interesse social ocorre quando o stakeholder não está diretamente
associado à organização, mas se interessa em garantir que ela se comporte de
maneira socialmente responsável. Por exemplo, as agências reguladoras,
como a Anvisa, os grupos ativistas, como o Greenpeace, e mesmo a imprensa
são stakeholders que cobram da empresa que ela atue de forma socialmente
responsável.
Em relação à influência, os stakeholders podem ter poder: formal,
econômico ou político.
15
O poder formal ocorre quando o stakeholder tem direito legal ou
contratual de tomar decisões em nome da empresa. Por exemplo, os
proprietários e os diretores tomam decisões em nome da empresa, ou das
agências reguladoras para fazer suas fiscalizações.
O poder econômico está relacionado ao fato de o stakeholder deter
algo que a empresa valoriza, como: serviços, produtos, capital, matéria-prima e
mão de obra. Por exemplo, os funcionários detêm capacidade de trabalho; os
clientes, capital; os fornecedores, matéria-prima; os distribuidores detêm sua
rede de distribuição, entre outros.
O poder político está associado à capacidade de persuadir
legisladores, sociedade ou agências reguladoras a influenciar o
comportamento da empresa. Por exemplo, a imprensa pode divulgar notícias
que prejudicam ou beneficiam a imagem da empresa perante a sociedade. O
próprio relacionamento com a comunidade local pode influenciar na imagem da
empresa.
Essa classificação dos stakeholders auxilia os gestores a entender
melhor tanto as necessidades como o poder e, a partir dela, é possível
selecionar os stakeholders que serão trabalhados com uma estratégia de
relacionamento e comunicação mais próxima.
De acordo com Mitchell, Agle & Wood (1997), sugerem que a
interferência dos stakeholders em uma organização se dá por mediação de
três atributos: poder, legitimidade e urgência.
• O poder de um stakeholder em influenciar a organização
• A legitimidade do relacionamento do stakeholder com a organização
• Urgência no atendimento do stakeholder por parte da organização
A combinação desses atributos gera sete tipos diferentes de
stakeholders:
• Stakeholder Adormecido: É aquele que tem poder para impor sua
vontade na organização, porém não tem legitimidade ou urgência e assim seu
16
poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa.
Entretanto, a gestão deve conhecer stakeholder para monitorar seu potencial
em conseguir um segundo atributo.
• Stakeholder Arbitrário: É aquele que possui legitimidade, mas não tem
poder de influenciar a empresa e nem alega urgência. A atenção que deve ser
dada a essa parte interessada diz respeito à responsabilidade social
corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.
• Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na
administração do stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e
sem legitimidade, não devem atrapalhar tanto a empresa, porém devem ser
monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo.
• Stakeholder Dominante: É aquele que tem sua influência na empresa
assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção da
empresa.
• Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe
a legitimidade, o que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente
violento para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente.
• Stakeholder Dependente: É aquele que tem alegações com urgência e
legitimidade, porém dependem do poder de outro stakeholder para verem
suas reivindicações sendo levadas em consideração.
• Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e
legitimidade ele praticamente já se configura como definitivo. Quando, além
disso, ele alega urgência, os gestores devem dar atenção imediata e
priorizada a esse.
17
Figura 1.3
Fonte: Mitchell, 1997, pg. 874
Outro ponto importante é a classificação dos stakeholders em
orientadores, observadores e apoiadores:
• Orientadores são todas as partes que possuem algum tipo de
informação a ser dada a respeito do projeto; são basicamente os donos
do projeto.
• Apoiadores são as partes que trabalharão efetivamente no projeto ou
que fornecerão subsídios para que esse seja executado; são os
membros da equipe, os departamentos de apoio etc.
• Observadores são as partes que possuem interesse no resultado do
projeto, mas não trabalham nele efetivamente.
Essa classificação permite determinar o nível de envolvimento de cada
parte interessada durante todo o projeto.
18
Figura 1.4 Classificação dos stakeholders segundo a fase do projeto
Fonte: Ilustração 01 do site
http://ogerente.com.br/rede/projetos/excelencia-na-gestao-de-projetos
Com base nas informações levantadas e com os dados da lista de
identificação, o gerente de projetos terá a seu dispor uma lista de poder x
interesse x influência.
Figura 1.5 Matriz de poder x interesse x influência
Fonte: Ilustração 02 do site http://ogerente.com.br/rede/projetos/excelencia-
na-gestao-de-projetos
19
O gerente poderá utilizar diversas combinações para esta matriz, como
poder x interesse, poder x influência, interesse x influência, o que o ajudará a
elaborar suas estratégias.
Esta matriz também é dinâmica e deve ser modificada à medida que
novos stakeholders aparecerem ou partes interessadas abandonarem o
projeto. A partir dela o gerente deverá alimentar o seu banco de dados com
informações a respeito dos stakeholders.
20
CAPÍTULO II
A COMUNICAÇÃO
“A revolução contemporânea das comunicações,
da qual a emergência do ciberespaço é a manifestação
mais marcante, é apenas uma das dimensões de uma
mutação antropológica de grande amplitude.”(Pierre Lévy)
(Gestão dos Stakeholders, 2010, p.208)
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano
de comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um.
Segundo o guia PMBOK (2008) “O gerenciamento das comunicações
do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas
e organizadas de maneira oportuna e apropriada.”
Na gestão de projetos, a importância da comunicação é enfatizada por
Sievert (1986), que diz que: “uma alta porcentagem de frustrações e
ineficiências nas relações de trabalho são causadas devido a uma
comunicação pobre. Em quase todos os casos, uma interpretação errônea,
uma mudança, uma data de entrega errada de um determinado componente
de um projeto, ou a falha em executar instruções, resultam de uma quebra de
comunicação. Em casos mais críticos, a comunicação pode até determinar a
parada do projeto.” (p.77)
A comunicação é um elemento importante, não só apenas em relação
ao escopo e entendimento do projeto, como também na sua utilização entre os
diversos tipos de stakeholders. Para quem está transmitindo informações e
ideias, é necessário que isso seja feito de forma clara, pois somente assim a
outra parte, uma pessoa ou grupo de pessoas, terá um entendimento exato do
significado e da intenção daquilo que está recebendo.
Conceitualmente, a comunicação efetiva ocorre quando a mensagem é
recebida e entendida conforme planejado pelo emissor. Distorções e barreiras
21
existem a todo o momento e o Gerente de projeto não deve aceitar tudo e nem
recusar, deve negociar.
Uma forma simples que pode ajudar no processo da comunicação, é a
confirmação através de um simples questionamento feito a quem recebeu a
mensagem. Quando o transmissor da mensagem faz este questionamento ele
está garantindo que a outra parte entendeu de fato o que foi transmitido. A
palavra chave é: feedback.
O novo contexto social apresenta à comunicação um novo cenário que
favorece a geração de contextos de interatividade e relacionamento com os
stakeholders específicos. O entendimento desses contextos sobrepõe-se às
características e funções das ferramentas de comunicação, ampliando a
importância do conhecimento das redes de stakeholders e suas influências em
detrimento do domínio técnico de ferramentas da comunicação.
Figura 2. O processo da comunicação
Fonte: Anexo 10.1 - Gestão dos Stakeholders (Thelma Rocha e
Andrea Goldschmidt, 2010, pg.209)
Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e
22
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execução ou nos resultados do projeto.
Um alto nível de comunicação é importante, principalmente no início do
projeto, para construir uma boa relação de trabalho com a equipe do projeto e
estabelecer expectativas claras com os interessados.
2.1- Como Atender as Expectativas das Partes Interessadas
O gerente de projeto é responsável pelo gerenciamento das
expectativas das partes interessadas. Gerenciar as expectativas é o processo de comunicação com as partes
interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à
medida que ocorrem.
Pode-se entender a gestão da comunicação como a gestão das
expectativas, diferentes para a grande maioria dos interessados, sendo
fundamental que os gerentes saibam utilizar de maneira adequada as
ferramentas e técnicas, visando minimizar problemas.
Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas, abordar
preocupações que ainda não se tornaram problemas, esclarecer e solucionar
questões que foram identificadas, garantir que as partes interessadas
entendam os benefícios e os riscos do projeto. Isso permite que elas apoiem
ativamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas do projeto.
Com a previsão da reação das pessoas, é possível adotar ações preventivas
para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial e
aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.
Constantes mudanças de requisitos e até a ausência de conhecimento
dos mesmos, assim como as necessidades do projeto serem incompatíveis
com o mercado que deseja implantar, podem influenciar nas falhas das
corretas identificações dos requisitos, ou seja, um grande problema de
comunicação.
Com o intuito de haver redução nos problemas de comunicação, nas
identificações dos requisitos de alto nível, ou seja, requisitos macros é
23
necessário acompanhar essas necessidades através de reuniões, em grupo ou
individual; workshops; lógica negativa (método no qual os stakeholders não
tem conhecimento das necessidades reais e assim analisamos tudo aquilo que
eles não desejam e construímos, a partir daí, as reais necessidades.)
O acompanhamento constante dos requisitos deve ocorrer, pois assim
como existem alterações de poder, influência dos stakeholders, nos requisitos
acontecem o mesmo.
Figura 2.1 Formação dos Requisitos
Fonte: Ilustração 3 - http://ogerente.com.br/rede/projetos/excelencia-
na-gestao-de-projetos
2.2- Gerenciar a Comunicação Entre as Partes Interessadas
O gestor de projetos deve criar uma atmosfera que promova a
comunicação aberta e oportuna, sem medo de represália e ser compreensivo
em relação a pontos de vista diferentes.
Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se
comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do
24
projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à
organização.
Após identificar e classificar todos os stakeholders e analisar os
requisitos deve-se estabelecer estratégias para conduzi-los.
2.3- Conduzir as Partes Interessadas
O sucesso do projeto começa nas pessoas: na seleção, treinamento e
na sua valorização.
Inicialmente deve-se fazer com que os stakeholders sintam-se
cobrados e responsáveis pelos resultados do projeto. Assim, haverá maior
comprometimento dos mesmos, agilizando e dando qualidade aos resultados.
O gestor de projetos precisa de habilidades interpessoais para lidar
com discordâncias e desavenças entre os membros da equipe. Tais situações
podem exigir um tratamento delicado por parte do gestor de projetos, a fim de
mediar uma resolução em que ninguém seja desprestigiado e que o trabalho
do projeto não seja afetado.
Uma ferramenta importante para conduzir os stakeholders, é a
identificação e utilização do estilo de pensamento adequado. Segundo
HERMANN-RUESS, existem quatro estilos de pensamento:
• Lógico, uma pessoa voltada para o ganho pessoal
• Experimental, interessado em novas experiências
• Estruturado, a segurança esta em primeiro lugar
• Sensível, relações humanas estão no centro de tudo.
Com a devida identificação desses estilos de pensamentos, pode-se
persuadir os stakeholders com o intuito de obter rendimento e aprovação dos
mesmos. Porém, com o intuito de haver qualidade e aceitação nas entregas
do projeto, a principal estratégia para conduzi-los é o acompanhamento.
A comunicação por parte dos gestores de projeto precisa ser oportuna,
honesta e sem ambigüidades.
25
O gerenciamento das partes interessadas não passa a funcionar do dia
para a noite. Requer várias ações por parte do gerente de projetos que
permitam aos stakeholders conhecer e participar no desenvolvimento do
projeto.
2.3.1 O Papel da Negociação e da Persuasão
O gerente de projetos necessita ter habilidades para tentar influenciar o
pensamento e as ações de outros. Durante o projeto, ele terá de convencer e e
negociar com o cliente, com a equipe do projeto e com a alta direção da
empresa.
Em um processo de negociação, há de se considerar dois fatores: a
influência que uma das partes exerce sobre a outra e suas habilidades de
persuasão.
A influência diz respeito ao efeito da discussão sobre alguém, levando-
se em consideração as relações interpessoais entre as partes envolvidas –
sentimentos que uma parte nutre em relação à outra, o tempo e espaço em
que ocorre a negociação. Já a persuasão é a capacidade que uma parte tem
de conseguir a anuência da outra, através de argumentações e discussões em
um determinado assunto. Em um processo de negociação, é de vital
importância o gerente entender a parte com que esta dialogando, suas
características, seu papel no projeto, sua legitimidade enquanto parte
interessada, seu poder e influência. O gerente deve levar em consideração,
também, as diferenças de posição, a possibilidade de se negociar de maneira
formal ou informal, as expectativas sobre os resultados, as pressões com
relação ao projeto, o local onde a negociação acontecerá, dentre outros
fatores.
2.3.2 As necessidades de seus Stakeholders
Existem basicamente três formas de descobrir quais são as
necessidades e os desejos dos stakeholders:
26
Pense como ele – coloque-se no lugar daquela pessoa ou empresa e
tente entender como é o seu comportamento e o seu processo de decisão. Se
você fosse um beneficiário, que atividades gostaria que fossem desenvolvidas?
Em que horário? Com que finalidade? Se você fosse um líder comunitário, o
que esperaria da parceria com uma ONG? Se você fosse uma empresa
financiadora, que tipo de projetos gostaria de apoiar? Que contrapartidas
esperaria em troca? Como gostaria de receber a prestação de contas?
Observe-o – Que atributos o serviço deve transmitir para atender às
necessidades de cada grupo de stakeholders? O que eles parecem observar
quando estão diante de uma situação de decisão? Que fatores ajudam ou
dificultam para conseguir seu apoio ou participação?
Pergunte a ele – Após ter se colocado no lugar do outro e ter
observado seu processo de decisão, você ainda pode procurar pelas pessoas
e perguntar a elas o que precisa saber. Isso pode ajudar a confirmar as
conclusões a que você chegou anteriormente ou complementar as informações
necessárias para a definição de qual é o serviço que melhor irá satisfazer aos
desejos e às necessidades do seu público-alvo.
O gerente de projeto deverá gerenciar bem os níveis de exposição aos
stakeholders permeando atitudes éticas, politicamente corretas, dentro da lei e
da moral, para que não prejudiquem o grau de relacionamento.
2.4 – Falhas de Comunicação
As falhas de comunicação entre o gerente do projeto e os stakeholders
possuem erros desde as fases iniciais do ciclo de vida do projeto até a
condução da comunicação ao longo do projeto.
A comunicação por via das vezes é negligenciada ou ineficiente.
Alguns stakeholders são bastante imediatos: pessoas da equipe de projeto, o
cliente, solicitantes, etc. Outros são mais difíceis de serem identificados.
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Maior atenção a outras dimensões do projeto podem resultar em pouca
atenção à comunicação com os stakeholders. Por sua vez, a menor parcela de
cuidado na condução dos stakeholders pode comprometer o sucesso do
projeto.
Muitas vezes os gerentes de projetos não sabem quem são os
stakeholders e, consequentemente, ignoram sua influência no fluxo do
processo. Esse controle incompleto tem reflexos diretos no escopo: os
gerentes não conhecem ou não entendem perfeitamente quais são os
requisitos dos stakeholders, comprometendo seriamente o escopo do projeto
em andamento. É sabido que um escopo não de todo especificado causará
impactos nos custos e tempos, devido às solicitações de mudanças que,
poderão acontecer.
O desconhecimento sobre os stakeholders, o seu papel no projeto e as
diversas dimensões que envolvem cada um dificultam ou impossibilitam que o
gerente consiga desenvolver adequadamente estratégias de condução de
stakeholders e consequentemente o projeto fica comprometido.
As consequências mais usuais disto são a falta de clareza quanto ao
escopo do projeto, falta de produtividade da equipe, devido a falhas de
planejamento, informações desencontradas, conflitos e maus resultados.
Numa outra instância, gera-se um ambiente de desconfiança entre a equipe de
projetos e os stakeholders, sobretudo os sponsors. Tudo isso pode culminar no
fracasso do projeto.
São várias as causas dessa realidade e todas possuem aspectos em
comum: muitos gerentes não acreditam na relevância da comunicação em um
projeto ou imaginam que ela se resume ao envio de informações de
andamento e desempenho do projeto. Muitos simplesmente negligenciam o
processo de comunicação por medo, desinteresse ou indisposição. Grande
parte está sobrecarregada e, portanto, não possui tempo para se preocupar
com um tema aparentemente tão subjetivo como este.
Na comunicação em projetos, a eficácia traduz-se, também, na
identificação e filtragem dos stakeholders, na coleta de requisitos, na
elaboração das estratégias de condução dos stakeholders, na verificação do
28
andamento do projeto, na negociação e gerenciamento de conflitos, além das
atualizações de toda a documentação necessária, que apoiarão futuros
projetos.
29
CAPÍTULO III
CONSTRUÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA BASEADA NA
GESTÃO DE STAKEHOLDERS
A gestão dos stakeholders é um dos caminhos que podem ser
percorridos pelas empresas na busca da construção de uma vantagem ante à
concorrência.
Vantagens competitivas advêm de relacionamentos construídos ao
longo do tempo no qual a reciprocidade permeia as interações entre as partes.
O gerente de projetos deve entender a importância da gestão de stakeholders
e dedicar tempo para cultivar relacionamentos.
A busca por vantagem competitiva, ou seja, vantagem de desempenho
ante à concorrência, é uma constante no ambiente empresarial.
Entende-se por vantagem competitiva o conjunto das características
detidos por uma empresa que lhe conferem certa superioridade sobre os
concorrentes imediatos.
Segundo Porter (1985): a vantagem competitiva advém do valor que a
empresa cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para criá-lo.
A evolução dos caminhos para a construção de uma vantagem
competitiva pode ser sintetizada em três visões: visão tradicional, visão
baseada em recursos e visão baseada na gestão superior dos stakeholders.
• Visão tradicional: Tem sua origem na economia, outras
disciplinas de administração e nas empresas de consultoria. Em maio de 1977,
ocorreu uma grande conferência na Universidade de Pittsburgh. Essa
conferência confirmou o nascimento de um campo conhecido hoje como
administração estratégica.
Na visão tradicional é percorrido o processo de administração
estratégica pelo qual as organizações analisam e aprendem com seus
ambientes internos e externos, estabelecendo a direção estratégica, criando
estratégias e implementando-as.
30
• Visão baseada em recursos: Na década de 1980 e início de
1990, uma questão norteou diversas pesquisas na área de administração
estratégica: “Por que algumas empresas têm consistentemente um
desempenho superior do que outras?”. Uma resposta inicial a essa pergunta
era que algumas empresas conseguiam desenvolver competências
diferenciadas em determinadas áreas.
Partindo de uma visão mais econômica sobre a organização,
desenhou-se uma teoria que considerava que o sucesso organizacional estava
relacionado com uma melhor gestão dos recursos e capacidades controlados
pela organização.
Assim, surge a visão baseada em recursos, a qual acredita que os
recursos e as capacidades controlados por uma empresa são suas fontes de
vantagem competitiva.
Nesse sentido, os recursos podem ser divididos em tangíveis e
intangíveis. Os tangíveis são ativos podem ser mensurados e quantificados,
como equipamentos, fábricas e estruturas formais. Já os recursos intangíveis
são caracterizados como ativos que normalmente estão enraizados na
empresa de forma intrínseca, como sua história ou seus processos, sendo
mais difíceis de serem copiados pelos concorrentes.
As competências empresariais ou core competence são recursos e
capacidade que estas utilizam para alcançar e manter vantagem competitiva.
Na visão baseada em recursos, a maneira como a empresa administra
seus recursos e suas capacidades define seu modo de atuar, sua
personalidade e seu nível de competitividade.
Segundo essa visão, uma organização é um conjunto de recursos que
se encaixam nas categorias gerais: recursos financeiros, incluindo todos os
recursos monetários com os quais a empresa possa contar; recursos físicos,
como fábrica, equipamentos, instalações e acesso a matérias-primas; recurso
humanos, que englobam as habilidades, a formação e o treinamento dos
gerentes e funcionários; conhecimento e aprendizado organizacional; e
recursos organizacionais, como a estrutura formal, sistemas, controle e
coordenação, cultura e reputação.
31
• Visão baseada na gestão superior dos stakeholders: Nos
anos 1980, os temas prioritários na busca por desempenho superior na
organização focaram a revisão das operações (gestão de qualidade total) e
reduções de custos (reengenharia e dowinsizing); nos meados dos anos 1990,
o foco passou para os temas criação de valor e crescimento sustentável.
A visão baseada na gestão superior dos stakeholders representa um
caminho para a construção de vantagem competitiva mediante um olhar para
fora, para: clientes, concorrentes, parceiros, imprensa e sociedade, buscando
novas formas de criar e entregar valor maior que a concorrência.
Na visão baseada na gestão dos stakeholders, a empresa é vista como
o centro de uma rede de públicos interessados e a obtenção da vantagem
competitiva baseia-se na gestão do relacionamento e comunicação com esses
públicos.
Como exemplo da aplicação da gestão dos stakeholders em uma
organização, no caso do Grupo Santander Brasil, os stakeholders aparecem
refletidos no modelo do banco, em que o valor das ideias é o tema central,
gerando melhores produtos e serviços para os clientes, aumentando a
confiança dos stakeholders pelo engajamento dos funcionários, parceria com
os fornecedores, respeito ao meio ambiente e envolvimento com a sociedade.
Esse modelo gera satisfação para os clientes e resultado para os acionistas,
tornando a instituição bancária líder no setor em uma referência para
sociedade.
A figura apresenta quantos stakeholders são mencionados pelo banco
em seu modelo de negócio. Todos estes influenciam e são influenciados pela
atuação do estabelecimento bancário.
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Figura 3. Modelo de negócio do Grupo Santander Brasil
Fonte: Anexo 2.5 - Gestão dos Stakeholders (Thelma Rocha e Andrea
Goldschmidt, 2010, pg.14)
O caso do banco Santander, apresentado na figura, é um exemplo da
construção de uma ligação superior com os stakeholders, gerando confiança e
boa vontade, melhorando os acordos comerciais, bem como o desempenho da
empresa.
A visão baseada na gestão dos stakeholders apresenta como
vantagens: a consideração de um número maior de stakeholder pode ajudar a
evitar que a organização seja surpreendida por um stakeholder insatisfeito, por
exemplo, melhor relacionamento com o sindicato pode evitar uma greve;
considerar as necessidades de uma comunidade local pode evitar cobertura
indesejada na imprensa e processos jurídicos; uma organização que
desenvolve excelente relacionamento com muitos stakeholders tem mais
opções para considerar quando enfrenta dificuldades.
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Quando as empresas estão sendo concebidas, são elaborados planos
de negócios com a análise da situação dos ambientes interno e externo,
levando à formulação da missão e das estratégias e planos de implementação.
Quando o negócio vai se desenvolvendo, as empresas começam a se
preocupar com uma gestão superior dos seus recursos e de suas capacidades,
analisando seus recursos, suas habilidades e aptidões organizacionais para
descobrir o que é valioso, raro e difícil de ser imitado pelos concorrentes.
Quando a empresa já está mais madura, cresce o olhar externo, não
só focado nos clientes e concorrentes, mas na preocupação com todos os
stakeholders e a fonte de vantagem competitiva está na ligação superior
destes, bem como o desempenho da empresa.
Atender as expectativas dos clientes deixou de ser suficiente para a
organização se sobressair em relação a concorrência. Passou a ser necessário
não só atender às solicitações e necessidades dos clientes, mas também, e
principalmente, surpreender, oferecendo não apenas produtos e serviços, mas
também soluções inovadoras que nem mesmo os clientes até então
imaginariam.
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CONCLUSÃO
Na pesquisa realizada foi possível visualizar a importância da gestão
dos stakeholders para o sucesso de um projeto e, sobretudo a postura do
gerente de projeto em relação aos envolvidos. E como a boa comunicação é
primordial nesse processo. Os gestores de projeto devem ser bons
comunicadores.
A gestão de stakeholders é necessária na mitigação de riscos,
principalmente os que ainda são desconhecidos. Com o envolvimento dos
stakeholders a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos
gerentes de projetos são ampliados.
Espera-se que o relacionamento com os stakeholders possam ser
considerados um patrimônio, um ativo intangível de alto valor para as
empresas.
Neste estudo foi verificado que o relacionamento humano é a base da
sustentabilidade de um projeto. O que requer uma comunicação precisa e
coordenada.
Sendo assim é de responsabilidade do gerente de projetos zelar para
que os stakeholders sejam valorizados em suas atividades e posição em um
projeto, já que são imprescindíveis para o sucesso.
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark,
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influencia dos Stakeholders. São Paulo: Editora Saraiva, 2006.
36
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http://www.marcocoghi.com.br/site/images/Artigos/A%20figura%20de%20um%
20Stakeholder.pdf, acesso em 07-12, 2011
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Stakeholder – O Conceito 9
1.1 – A Importância dos Stakeholders 10
1.2 – Identificar os Stakeholders 11
1.2.1 – Classificação dos Stakeholders 12
CAPÍTULO II
A Comunicação 20
2.1 – Como atender as expectativas das Partes Interessadas 22
2.2 – Gerenciar a comunicação entre as Partes Interessadas 23
2.3 – Conduzir as Partes Interessadas 24
2.3.1 – O Papel da Negociação e da Persuasão 25
2.3.2 – As Necessidades de seus Stakeholders 25
2.4 – Falhas de Comunicação 26
CAPÍTULO III
Construção da Vantagem Competitiva baseada na Gestão
de Stakeholders 29
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
WEBGRAFIA 36
ÍNDICE 37
