Gestão da Qualidade:Gerenciamento da Rotina
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Curso de Especialização em Gestão da ProduçãoProf. MSc. Artur Henrique MoellmannUNESP – Universidade Estadual PaulistaFEG – Faculdade de Engenharia do Campus de Guarating uetáDPD – Departamento de Produçãoagosto 2010
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Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina
MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE
Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005
Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.
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Objetivos
� Apresentar o Gerenciamento da Rotina (Gerenciamento do Dia-a-Dia) como um processo de suporte ao Gerenciamento p or Processos e ao Gerenciamento das Diretrizes (Gerenc iamento por Políticas), através do desdobramento em microproces sos e atividades, enfatizando as ferramentas utilizadas e m cada um dos níveis de desdobramento desse processo
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Introdução
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� Integração entre Gerenciamento da Rotina, Gerenciam ento por Processos e Gerenciamento das Diretrizes, para compo sição dos mecanismos de desdobramento de objetivos e a articu lação dos esforços de melhoria em uma organização
Estratégias ocidentais
para o gerenciamento
da Qualidade Total
Comitê executivo
Comitê operacional Gerenciamento
por políticas
Gerência Gerenciamento
por processos
Chefia Gerenciamento
do dia a dia
ColaboradoresEnvolvimento dos colaboradores
(Através de tipos de organização para melhorias)
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Introdução
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Tipos de processos organizacionais
Processos organizacionais
Processos de trabalho
Processos Comportamentais
Processos de mudanças
A forma mais simples de
transformação é a atividade,
denominada nesta abordagem de
micro processo
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Introdução
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Principais etapas do processo gerencial
Direcionamento
Negociação e Venda
Monitoração e Controle
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O Gerenciamento da Rotina
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• “ um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização
• que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente
• por meio de controle sistemático e
• da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva ”
p. 240
O gerenciamento da rotina , é por si só,
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Campo de Aplicação
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• é uma responsabilidade do chefe do departamento, mas
• o processo de melhoria deve ser desenvolvido com a participação/envolvimento de todos
• deve ser praticado de modo permanente e contínuo com base diária
A aplicação do gerenciamento da rotina leva em cont a que:
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Condições para Aplicação
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O gerenciamento da rotina é recomendável quando:
• Os micro processos são repetitivos
• Os micro processos estão definidos operacionalmente
• Há interesse em melhorar o desempenho
• Há interesse de aplicar o conceito na cadeia clien te-fornecedor
• Há necessidade de dar significado qualidade fora do âmbito da manufatura/operações
• Há disposição de criar o hábito de trabalhar sistematicamente, com dados confiáveis e identifica r gargalos e agir sobre eles
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Metodologia para Implantação do Gerenciamento da Ro tina
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1. Identificar o Micro processo Prioritário
2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prior itário
3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Exp ectativas
4. Identificar os Indicadores da Qualidade
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle
6. Definir o Sistema de Controle
7. Implementar o Sistema de Controle
Outros Resultados
OK ?
8. Resultados
OK ?
9. Realizar ações corretivas via ciclo
PDCA10. Padronizar
Transferir para outro setor
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O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria
Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.
O caminho da melhoria contínua
Trajetória da Melhoria
P
DC
A
P
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DC
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S
D
A
S
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S
C
Manutenção
Manutenção
Manutenção
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Evolução dos sistemas empresariais através da melho ria contínua
“Semana”Kaizen
KaizenDEMAIC-6σσσσTQC
Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.
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O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria
Orientação para a melhoria contínua
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• CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards)
• Participação das equipes de trabalho
• Uso intensivo de gestão à vista
• Uso intensivo da metodologia de solução de problemas e das ferramentas de solução de problemas
• Aplicação sistemática do ciclo PDCA
• Permite monitorar continuamente a evolução de um projeto e das possíveis melhorias a ele associadas
• Agrupamento, visualização, grande participação, minimiza reuniões, chama atenção sobre aspectos importantes, tempo real
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O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria
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Orientação para a melhoria contínua
Diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards)
Indicadores de Desempenho Objetivos
Cartões Plano de Ação
Efeito
SugestãoCausa
$
Tempo1 2 3 4 5
Causa SugestõesAção Respons. Prazo Status
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Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e o ger enciamento das Diretrizes
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Gerenciamento das Diretrizes
Gerenciamento da Rotina
FinalidadeMelhorias drásticas (ruptura)
Manutenção e melhoria
Padrões Reprojeto Acompanhado e melhorado
Atividades básicasDesdobramento das diretrizes
Manutenção e padronização do processo
Principal ProcessoLocalizando as coisas certas a fazer
Fazendo as coisas de modo correto
Ponto de partida e gerenciamento
Direção superiorGerentes de cada uma das unidades
Pessoas envolvidas no planejar
Da direção até o nível médio de gerência
Gerentes de unidades
Pessoas envolvidas no executar
Qualquer um que possa contribuir
Todos
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Os Processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidad e
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Diretrizes da Organização
Avaliação dos Resultados do Ano Anterior
Plano do Negócio
Plano do Negócio
Plano Operacional da Qualidade
Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)
Objetivos do Gerenciamento por Processos
Gerenciamento das Diretrizes
Ao integrar os três processos de gerenciamento (ger enciamento das diretrizes, gerenciamento por processos e geren ciamento da rotina), consegue-se compor um plano de qualidad e
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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
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1. Identificar o Micro processo Prioritário
2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prior itário
3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Exp ectativas
4. Identificar os Indicadores da Qualidade
5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle
6. Definir o Sistema de Controle
7. Implementar o Sistema de Controle
Outros Resultados
OK ?
8. Resultados
OK ?
9. Realizar ações corretivas via ciclo
PDCA10. Padronizar
Transferir para outro setor
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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
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Aplicação: débito automático em conta corrente
Desenvolvida por equipe de gerentes operacionais de um dos três maiores bancos comerciais brasileiros
Motivação: excessivo número de reclamações de corre ntistas com relação ao débito automático em conta corrente
Trabalho executado num espaço de pouco mais de 90 d ias
Monitoração dos resultados por mais 6 meses
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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
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Micro ProcessoPesos
Solicitação de Débito
bancário
Contratação / Efetivação
Cliente com a Conta Quitada
Desempenho Atual5
3 5 3
Repercussões de Eventuais Erros
35 4 3
Custo de Eventuais Erros4
4 3 3
Potencial para Melhoria5
4 5 3
Coerência com as Políticas e Estratégias
44 5 3
PONTUAÇÃO PONDERADA TOTAL
Y
X
LEGENDA X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questãoY: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critérioY = X * Peso
Critérios de
avaliação
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15
16
20
16
25
12
12
25
20
15
9
12
15
12
82 94 63
1 . Orientação para o micro processo – Identificar o micro processo prioritário
Tabela 8.2 Matriz de avaliação dos micro processos
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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
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1 . Orientação para o micro processo – Identificar o micro processo prioritário
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
INTERPRETAÇÃO
Desempenho atual Poucas queixas/Reclamações 1 _____ 5 Muitas queixas de elevada gravidade
Número de clientes envolvidos Poucos Clientes 1 _____ 5 Muitos clientes
Repetibilidade Pouca repetibilidade 1 _____ 5 Muita repetibilidade
Controlabilidade Pequena Controlabilidade 1 _____ 5 Muita Controlabilidade
Carga de trabalho Pequena carga de trabalho 1 _____ 5 Muita carga de trabalho
Repercussões de eventuais erros Baixa gravidade 1 _____ 5 Elevados desembolsos
Custo de eventuais erros Pequenos desembolso 1 _____ 5 Pequenos desembolso
Potencial para melhoria Pequeno potencial 1 _____ 5 Grande potencial
Coerência com as políticas e estratégias Nenhuma coerência 1 _____ 5 Elevada coerência
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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
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2 . Orientação para o micro processo – Identificar a finalidade do micro processo prioritário
Tabela 8.4 Check list das finalidades
QUESTÕES RESPOSTAS
Quem é o meu fornecedor para este processo? Todos os funcionário das agências e os canais eletrônicos.
Quais são as entradas que me fornece? Contratação de débitos automáticos.
Quem são os meus clientes para este micro processo? Todos os clientes.
Quais são as saídas deste micro processo? Débitos automáticos com sucesso na respectiva conta.
Qual é a freqüência dessas saídas? Diária.
Como são aproveitadas essas saídas pelos clientes? A comodidade de não se preocupar com as contas a pagar, tempo livre para outras atividades.
Qual a real destinação que os clientes dão as saídas do micro processo?
Pagamento de contas, por exemplo: água, luz telefone etc.
Quais são as conseqüências para os clientes dos erros cometidos no micro processo?
Insatisfação com o pedido e até mesmo cancelamento do contrato.
O que aconteceria se amanhã o micro processo deixasse de existir? Insatisfação dos clientes, pois ficariam sem a comodidade do débito em conta.
Como o micro processo é descrito pelo cliente? Comodidade e tranqüilidade no pagamento de suas contas evitando o deslocamento a agência
Por que realmente este micro processo é importante? Reduz o tempo de espera na fila e facilita o dia – a – dia do cliente
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2 . Orientação para o micro processo – Identificar a finalidade do micro processo prioritário
Finalidade do microprocesso
Fornecer aos clientes da agência do banco o débito automático em conta, de diversas concessionárias de serviços,
proporcionando aos clientes comodidade e tranqüilid ade no pagamento de suas contas, evitando o deslocamento à agência,
reduzindo razoavelmente o tempo de espera na fila
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3 . Orientação para o cliente – Identificar o cliente e suas necessidades / expectativas
Figura 8.13 Diagrama em árvore das necessidades, agrupadas por afinidades
Confiabilidade e Conforto
Precisão
Prevenção de Problemas
Facilidade , simplicidade
Obediência aos prazos
Sem necessidade de presença física
Exatidão no débitos
Aviso sobre problemas com saldo
Aviso sobre contas anômala
Sem burocracia
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3 . Orientação para o cliente – Identificar o cliente e suas necessidades / expectativas
Tabela 8.5 Fatores de avaliação
Y
X
LEGENDA X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questãoY: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critérioY = X * Peso
FATORES DE AVALIAÇÃO / PONDERAÇÃO
NECESSIDADE GRAVIDADE DA
INSATISFAÇÃO
FREQUNCIA DA
INSATISFAÇÃO TOTAL PONDERADO
Peso 5 3
Precisão3 2
Prevenção de problemas4 3
Simplicidade 3 3
Interpretação para os critérios de avaliação 1__5 1__5
15
20
15
9
9
621
29
24
Pequena Insatisfação
Grande Insatisfação
Insatisfaçãoocasional
Insatisfaçãoconstante
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Tabela 8.6 Indicadores da qualidade para o micro processo em estudo
4 . Orientação para o cliente – Identificar os indicadores da qualidade
Características mensuráveis
Insatisfação com o serviço
Falta de acompanhamento cliente / agência
Treinamento dos funcionários das
agências
Simplicidade 3 2 3
Prevenção de problemas 2 2 3
Precisão 3 3 3
Indicadores da qualidade Número de contratos cancelados pelos clientes
Débito não efetuado / cliente não contratado
Nota de aprova de qualificação acima de 9,0
Direção de melhoria Diminuir Diminuir Diminuir
LEGENDA
1 – Relacionamento fraco2 – Relacionamento médio2 – Relacionamento forte
Necessidades
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5 . Orientação para o controle do micro processo – Identificar os objetivos e limites para os
indicadores da qualidade
Tabela 8.7 Objetivos a alcançar com o micro processo
Indicadores de qualidade Valor atualValor desejado / Valor objetivo
Número de contratos cancelados pelos clientes
6% 0%
Débitos não efetuados / clientes não contratado
25% 0%
Treinamento dos funcionários da agência 70% 100%
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6 . Orientação para o controle do micro processo – Definir o sistema de controle
Figura 8.14 Diagrama de causa e efeito para o efeito do micro processo
Etapa 1
Atividade
Atividade
Etapa 2
Atividade
Atividade
Etapa 3
Atividade
Atividade
Micro processo
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6 . Orientação para o controle do micro processo – Definir o sistema de controle
Tabela 8.8 Sistema de controle do micro processo
Controle do produto Controle do Processo
Etapas do micro
processo
Produto da etapa
Característica Método Freqüência Parâmetro Método Freqüência
Cadastro do débito
automático
Débito automático
Comodidade
Efetivação do débito em conta corrente
Datas de vencimento das contas
Número de contratações de débito por
cliente
• Número de conta –corrente ativas
• Número de contas de concessionárias
• A cada abertura de conta
• A cada débito automático de conta
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7 . Orientação para o controle do micro processo – Implantar o sistema de controle
Tabela 8.9 Necessidades organizacionais e instrumentais
Necessidades de Treinamento Aspectos dos Recursos
Humanos
Necessidades de Organização e Métodos - Aspectos Estruturais
Necessidades de Instrumentos e Ferramentas – Aspectos Físicos
e Materiais
• Forma correta para contratação do débito
• Treinamento dos funcionários envolvidos na tarefa.
• Correspondência comunicando eventuais inibições de débitos automáticos por insuficiência de saldo
No ato da contratação esclarecer todas as possíveis dúvidas ao cliente
• Entrega da segunda via do contrato de débito automático para o cliente
• Sugerir o acompanhamento do extrato da conta - corrente
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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores
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Orientação para a melhoria
8 – Verificar os resultados
9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA
10 - Padronizar
Tabela 8.10 Acompanhamento da evolução do indicador
Indicador da Qualidade Valor AtualValor
DesejadoMês 1 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
Número de contratos cancelados pelos clientes
5% 0% 4,2% 3,7% 2,5% 1,3% 0,6%
Débitos não efetuados / Cliente não contratado
25% 0% 21% 18% 13,5% 8,2% 4%
Treinamento dos funcionários da agência
70% 100% 75% 85% 90% 95% 100%
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Orientação para a melhoria
8 – Verificar os resultados
9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA
10 - Padronizar
Tabela 8.11 Acompanhamento das ações de melhoria
Etapas do Micro
Processo
Efeitos Indesejados
Causas Potenciais
Ações de melhorias Sugeridas
Responsável
Prazo
Solicitação do débito automático
Insuficiência de saldo
Não acompanhamento
do cliente / extrato
Envio de correspondência
informando a data do débito
Agências bancárias / depto. De comunicação
90 dias
Efetivação da contratação
Falta de informações no
momento da contratação
Pouco tempo para explicar
Treinamento / reciclagem
Agência 60 dias
Cliente com suas contas quitadas
Insatisfação do cliente / conta
não quitada
Insuficiência de saldo e
insatisfação do cliente
Contatar o cliente avisando- o sobre o não pagamento
Agência 60 dias
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Estratégia para implementação do Lean Enterprise
Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => E volução Global
INPUT OUTPUT
1. Eliminar o desperdício
2. Estabilizar os processos
3. Elevar as interfaces
4. “Puxar” as outras Células de Melhoria Contínua
Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.
TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO
33Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.
Seqüência macro de aplicação das ferramentas - TPS
� Elaborar SIPOC ( suppliers-input-process-output-customer )
� MFA (market feedback analysis )
� Obtenção dos CTQs dos Clientes ( critical to quality )
� Processos da Célula claros e coerentes
� Matriz de Impacto-Maturidade
� Detecção e priorização dos processos críticos
� Mapeamento do Fluxo de Valor
� Indicadores de Controle (KPIs)
� Kaizen
� Gestão da Qualidade dos Produtos e Processos (5S, A nálise e Correção da Causa-raiz, DMAIC, Poka Yoke , Trabalho Padrão, Projetos de Melhoria).
Célula de Melhoria Contínua
34Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.
SIPOC – CTQs – PROCESSOS – Matriz de IMPACTO-MATURIDADE
Quantificação do subjetivismo (MAD).
SCORE