Sumário

1.0  Hoshin Kanri .................................................................................................................... 3 

1.1  Introdução ........................................................................................................................ 3 

1.2  Contexto Histórico .......................................................................................................... 5 

1.3  Definições do Hoshin Kanri ........................................................................................... 7 

1.4  Descrição do Método ..................................................................................................... 9 

2.0  Modelos de implementação ........................................................................................ 11 

2.1  O Modelo de Akao ........................................................................................................ 13 

2.2  O Modelo de Wood e Munshi ..................................................................................... 19 

2.2.1  Verificação (Check) .................................................................................................. 20 

2.2.2  Revisão (Act) ............................................................................................................. 22 

2.2.3  Desdobramento (Plan) ............................................................................................. 22 

2.2.4  Implementação (Do) ................................................................................................. 22 

2.2.5  Controle diário ........................................................................................................... 23 

2.3  O Modelo de Campos .................................................................................................. 24 

2.3.1  Estágio 1: Faixa Branca .......................................................................................... 24 

2.3.2  Estágio 2: Faixa Marrom ......................................................................................... 27 

2.3.3  Estágio 3: Faixa Preta .............................................................................................. 29 

3.0  O Hoshin Kanri e o BSC .............................................................................................. 31 

3.1  BSC: Definição, Objetivos e Estrutura ...................................................................... 33 

3.2  As Perspectivas do BSC ............................................................................................. 37 

3.2.1  Objetivos .................................................................................................................... 37 

3.2.2  Indicadores ................................................................................................................ 38 

3.3  O Balanced Scorecard como Sistema de Avaliação da Performance ................. 39 

3.3.1  Avaliando a Perspectiva Financeira ...................................................................... 40 

3.3.2  Avaliando a Perspectiva dos Clientes ................................................................... 41 

3.3.3  Avaliando a Perspectiva dos Processos Internos ............................................... 42 

3.3.4  Avaliando a Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento ............................... 43 

3.4  O Mapa Estratégico e as Relações de Causa Efeito .............................................. 45 

3.5  O BSC como Ferramenta de Gestão Estratégica ................................................... 48 

3.6  Princípios Básicos para Adoção do BSC .................................................................. 49 

3.7  Integração das Perspectivas do BSC à Estratégia Empresarial ........................... 53 

 

2  

3.8  Impactos do BSC sobre a performance .................................................................... 54 

3.9  Vantagens do Uso do BSC ......................................................................................... 54 

4.0  Modelo de organização para a execução do Hoshin Kanri ................................... 56 

5.0  Gerenciamento da Rotina ........................................................................................... 66 

5.1  O Modelo da Estabilização de Processos ................................................................ 66 

5.2  O modelo do SDCA para o Gerenciamento da Rotina ........................................... 69 

5.3  Definição das Funções Básicas e da Agenda de Trabalho ................................... 70 

5.4  A Padronização de Processos ................................................................................... 72 

5.4.1  O Treinamento Operacional .................................................................................... 74 

5.4.2  A Operação Conforme o Padrão ............................................................................ 75 

5.4.3  O Tratamento de Anomalias ................................................................................... 76 

5.5  A Auditoria de Padrão .................................................................................................. 81 

 

 

3  

1.0 Hoshin Kanri

1.1 Introdução

A desconexão dos objetivos da alta administração com o gerenciamento

do dia-a-dia nos níveis operacionais é sugerida por vários autores como

uma das maiores dificuldades dentro de uma organização. Apesar dos

sofisticados processos de planejamento utilizados, em muitas

organizações, o que é planejado, no final, resulta ser diferente ao que é

realizado. Neste aspecto, como já comentado, o Hoshin Kanri se

apresenta como uma estrutura para combater esta falha.

O Hoshin Kanri foi desenvolvido como uma ferramenta do TQC para

conseguir a flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta às

mudanças do ambiente, convertendo-se em um dos pilares fundamentais

para o sucesso do TQM. Atualmente, esse método tomou especial

relevância no ambiente empresarial pelo impulso dado pela inclusão

dentro das ferramentas lean como método para desdobrar as estratégias.

 

 

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5  

Através da aplicação geral do ciclo de melhoria contínua PDCA, se

desdobram os objetivos através de toda a organização, para produzir o

alinhamento de todos seus, as três características principais que

diferenciam a gestão Hoshin de outros modelos são:

(i) O catchball, processo de negociação que emprega reuniões

formais e informais para traduzir fins em meios, estabelecer o uso

de recursos, e converter os objetivos dos diversos níveis da

organização em metas acordadas entre todos;

(ii) A relação entre a gestão Hoshin e o TQM, assim como com outras

formas de trabalho semelhantes (como por exemplo, lean

manufacturing);

(iii) A sua relação com a estratégia corporativa, que deliberadamente

utiliza as diretrizes derivadas das estratégias globais para

gerenciar os trabalhos cotidianos.

1.2 Contexto Histórico

Em 1954, Juran foi convidado pela JUSE (Japanese

Union of Scientists and Engineers) para cooperar no

recém-começado trabalho de Deming em Controle

Estatístico da Qualidade. Ele viu que estava na

gerência o papel de promover e dirigir os esforços

dos empregados para as atividades de controle da

qualidade. Nesse tempo o conceito APO

(Administração Por Objetivos) ou MBO (do inglês: Management By

Objectives) tinha chegado ao Japão e foi combinado com as ideias de

Deming e Juran, convertendo-se no primeiro elemento do chamado

‘planejamento estratégico da qualidade’. O ciclo PCDA de Deming foi um

dos primeiros conceitos introduzidos pela JUSE como tema central desse

novo método.

 

6  

Durante toda a década de 60 os japoneses

continuaram melhorando as atividades de

planejamento e, em 1968, a Bridgestone Tire Company

de Japão ganhou o Deming Application Prize, fazendo

um grande esforço para rodar o ciclo PDCA (Plan-Do-

Check-Act) com a participação de todos os

empregados da organização. Itens prioritários anuais

relacionados à gestão interfuncional, como garantia da qualidade e

gerenciamento do lucro, foram determinados em concordância com as

políticas anuais e foram implementados nos departamentos relevantes

dentro da organização.

A alta administração diagnosticava com o objetivo de verificar como

estavam sendo feitas as coisas, examinava os resultados alcançados e

identificava qualquer problema que se apresentasse quanto ao

cumprimento dos objetivos marcados; assim, ajudava a acompanhar e

refinar as políticas. A companhia denominou este método como “Hoshin

Kanri”. Devido ao sucesso alcançado, em 1975 este método já era aceito

em todo Japão.

Em meados dos anos 80, o método chegou até o

ocidente por meio de empresas subsidiarias das

japonesas, como a divisão YHP da Hewlett-Packard e a

Fuji-Xerox. Nos Estados Unidos, o Hoshin

Kanri foi implementado com sucesso no

final dos anos 80 pela Florida Power and

Light, ganhadora do primeiro Deming Prize estrangeiro e

se expandiu pelos EUA.

Na Europa, empresas ganhadoras do European Quality Award

começaram a utilizar o Hoshin Kanri, a partir do começo dos anos 90,

como método para ligar suas estratégias de médio e longo prazo com

seus planos anuais e lograram uma significante melhoria no seu

 

 

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8  

Para homogeneizar o entendimento do Hoshin Kanri ou gerenciamento

pelas diretrizes, é preciso definir também outros conceitos envolvidos.

Uma diretriz é composta de uma meta e das medidas prioritárias e

suficientes para que se atinja a meta. Define-se uma meta como os

resultados esperados, e os meios podem ser definidos como direções

para chegar à meta. Em outras palavras, os meios mostram o caminho

para se atingir à meta. Por outro lado, um plano de ação pode-se

apresentar como um cronograma de atividades. Por exemplo, a ‘redução

na taxa de rejeição’ é uma meta. As especificidades relacionadas à

redução são os itens de ação. Os meios mostram a maneira de descobrir

e eliminar as fraquezas dos processos que causam as rejeições. Por

exemplo, um meio pode ser a ‘análise do processo’ ou a ‘promoção da

padronização’.

Outro conceito importante que deve ser explicado por ser um dos pilares

do Hoshin Kanri é o processo catchball. O objetivo desse processo é

prevenir a sub-otimização ou otimização local em detrimento do

desempenho global. O catchball representa uma discussão em três

direções, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente, entre

departamentos. Este processo de discussão traduz as metas em ações

realizáveis para cada nível da organização (WOOD; MUNSHI, 1991).

Segundo Wood e Munshi (1991) depois do catchball, pelo menos 60%

das propostas corporativas iniciais são questionadas e modificadas na

primeira iteração. Esse processo encoraja a cooperação e a criatividade

necessária para a excelência do planejamento. Porém, Lee e Dale (1999)

advertem que o catchball não deve ser utilizado pelos líderes como uma

oportunidade para fazer que os empregados tomem decisões sem

orientação, suporte e verificação adequados.

 

9  

1.4 Descrição do Método

O método do Hoshin Kanri apresenta quatro itens principais:

1. Formulação das poucas prioridades estratégicas vitais (VFO: vital

few objectives), partindo dos requerimentos dos stakeholders;

2. Tradução destas estratégias prioritárias em planos de ação para o

seguinte ano através da decisão entre os gerentes e seus

subordinados;

3. Gerenciamento dos planos na rotina diária no nível operacional;

4. Análise das diretrizes e estratégias em toda a organização para

revisar e avaliar seu desempenho.

Assim, como mostrado na figura a seguir, o Hoshin Kanri pode ser visto

como uma roda na qual os resultados do negócio são o eixo, as metas e

os meios são os raios da roda e o catchball é a borda.

Figura 1.1 – A roda do Hoshin Kanri.

 

10  

O Hoshin Kanri requer a identificação dos processos que são críticos para

o sucesso das estratégias. Estes processos-chave são identificados e

mapeados utilizando técnicas de mapeamento. Muitas das técnicas são

adaptadas do sistema lean e aplicadas aqui ao nível estratégico. Os

objetivos podem ser divididos em duas categorias: intermediários e finais.

Os finais são os últimos valores que se espera obter. Por exemplo, no

caso dos defeitos, o objetivo final seria zero defeito. É importante que

todas as pessoas envolvidas tenham bem claro este objetivo final. Uma

vez que o objetivo final fica estabelecido, são estabelecidos os objetivos

intermediários, que normalmente coincidem com os Hoshin anuais. Estes

objetivos intermediários são como vários marcos de referência que

servem para guiar até os objetivos finais. Os objetivos intermediários

devem ser audazes para serem motivadores, mas não excessivamente

difíceis, porque isso faria as pessoas se sentirem desalentadas por não

alcançá-los.

O Hoshin Kanri pode ser interpretado como o ciclo PDCA aplicado ao

processo de planejamento e execução dos VFO, como mostra a Figura a

seguir.

Figura 1.2 – O ciclo PDCA no Hoshin Kanri.

 

11  

2.0 Modelos de implementação

Na literatura podem-se encontrar diferentes modelos para a

implementação do Hoshin Kanri. Nesta seção são abordados

principalmente três modelos, o modelo de Akao, o modelo de Wood e

Munshi e o modelo de Campos, que apresentam o Hoshin como parte do

TQM. Akao foi o primeiro que desenvolveu e publicou uma sistematização

formal do Hoshin Kanri.

Dr. Yoji Akao nasceu no Japão em 1928.

Akao se formou no Instituto de Tecnologia de

Tóquio, em 1948, e recebeu seu PhD lá

também em 1964. Akao é conhecido por ser

um dos fundadores da "Quality Function

Deployment" (QFD) com o falecido Dr.

Shigeru Mizuno. QFD é uma ferramenta

utilizada para identificar os fatores que a

satisfação do cliente impacto durante a fase de projeto, para facilitar um

projeto de fornecedor e, assim, fazer um produto melhor com menos

defeitos. Akao também é creditado com o desenvolvimento "Hoshin Kanri"

também conhecido como "Total Quality Management" e escrever um livro

sobre o assunto. Além disso, Akao foi o ganhador do Prêmio Deming, em

1978, a Medalha de Serviços Distintos da American Society for Quality,

em 2001, a Medalha Shainin da American Society for Quality, e outros

prêmios de outras instituições. Atualmente, o Dr. Akao atua em uma

variedade de comitês e tem um prêmio próprio, o Prêmio Akao, pela

excelência em QFD.

Por outro lado, o trabalho de Campos foi pioneiro no Brasil e foi através

de quem este método se fez mais conhecido no país, tendo presente que

seu livro (Gerenciamento pelas Diretrizes) foi publicado no Brasil mesmo

antes da publicação da tradução em português do livro de Akao, em 1997.

Ambos esses modelos se enquadram no contexto do TQM e apresentam

uma visão nessa ótica.

 

12  

Vicente Falconi Campos nasceu em 1940,

em Niterói/RJ. Graduou-se em Engenharia

pela Universidade Federal de Minas Gerais

Ph.D em Engenharia, foi Professor de

Engenharia na UFMG de 1964 a 1992,

tendo sido agraciado pela Universidade

com o título de Professor Emérito.

Trabalhou durante muitos anos com os japoneses da Union of Japanese

Scientistis and Engineers (JUSE) em empresas brasileiras. É sócio

fundador e consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG.

Foi membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica (2001) e

reconhecido pela American Society for Quality como "Uma das 21 vozes

do Século 21". Recebeu homenagens do Governo Federal Brasileiro

(Medalha Rio Branco e Medalha do Conhecimento), do Governo de Minas

Gerais e do município de Belo Horizonte/MG. Publicou seis livros na área

de Gestão Empresarial

Qualidade Total - Padronização de Empresas (1991);

O Valor dos R.H. na Era do Conhecimento (1995);

Gerenciamento pelas Diretrizes (1996);

TQC - Controle da Qualidade Total (1996);

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (2004);

O Verdadeiro Poder - Práticas de Gestão que Conduzem a

Resultados Revolucionários (2009).

 

13  

2.1 O Modelo de Akao

A Figura a seguir ilustra de maneira simplificada o processo de

planejamento e execução em consenso que Akao propõe através do

Hoshin Kanri.

Figura 2.1 – Modelo do Hoshin Kanri de Akao.

O movimento geral do processo começa na alta gerência, passando logo

pela média gerência e pelas equipes de implementação. As setas de

dupla direção representam o processo de negociação, ou catchball, entre

os três grupos para estabelecer em concordância os objetivos e a forma

de medição e revisão. A alta gerência estabelece ‘o que’ do sistema

empresarial, ou seja, sua visão e objetivos essenciais. A média gerência é

responsável pelo ‘como’, já que negocia com a alta gerência as

estratégias para alcançar os objetivos e o gerenciamento dos recursos

para executar o plano. Em seguida, a média gerência negocia com as

equipes de implementação as medidas de desempenho que serão

utilizadas para indicar o progresso das estratégias. Estas equipes são

capacitadas para gerenciar a ação e programar suas atividades.

Fechando o ciclo, a alta gerência revisa o progresso das equipes de

implementação e o desempenho do seu sistema de planejamento.

 

14  

1. O resumo do plano Hoshin, que é utilizado para apresentar uma visão

geral de todo o plano, mostrando em uma matriz a relação entre cada

uma das estratégias e os quatro focos-chave do TQM (qualidade,

custo, tempo de ciclo e segurança), incluindo os responsáveis, as

metas e objetivos;

2. O plano de ação do Hoshin, utilizado como ferramenta de

desdobramento, contendo informações detalhadas que unem os

objetivos essenciais com as estratégias de implementação;

3. O plano de implementação do Hoshin, similar a uma tabela de Gantt,

utilizado para registrar o progresso na execução da estratégia,

incluindo uma lista das atividades necessárias, a situação atual e os

resultados do desempenho;

4. O formulário de revisão da implementação do Hoshin, utilizado para

registrar o desempenho real da empresa e compará-lo com a meta

esperada e o desempenho de outras empresas (benchmarking).

O modelo de implementação apresentado por Akao se baseia

principalmente em exemplos de diferentes empresas que utilizam o

Hoshin Kanri, contando com dez passos, como mostrado na figura a

seguir.

Figura 2.2 –Passos para a Implementação do Hoshin Kanri.

 

15  

Descrição dos 10 Passos:

1. Estabelecer um lema para a empresa, uma política de qualidade e um

plano de promoção: o Hoshin Kanri inicia com a determinação de um

lema, um propósito, uma missão ou uma visão por parte da gerência.

Estes são expressos como uma diretriz geral, para logo ser

desdobrados nas especificidades de uma política de qualidade e de

um plano de promoção do controle da qualidade.

2. Delinear estratégias gerenciais de longo e médio prazo: são

desenvolvidas estratégias para a rápida resposta às mudanças, por

meio de planos de médio e longo prazo. Para atingir as metas, são

estabelecidas prioridades estratégicas baseando-se na coleta e

análise de dados, que inclui uma análise completa dos problemas

críticos, das capacidades atuais e das mudanças de dentro e fora da

empresa.

3. Coletar e analisar as informações: esta etapa é necessária para

compreender a situação atual da empresa, com o objetivo de

determinar posteriormente as diretrizes anuais. Devem-se considerar

as seguintes etapas:

(i) Analisar os dados de desempenho do ano anterior para

compreender os problemas existentes e esclarecer as

tarefas, analisando as causas pelas quais as metas não

foram atingidas;

(ii) Estudar as informações relativas às condições internas para

compreensão dos problemas;

(iii) Estudar as informações do ambiente externo para

compreender os problemas;

 

16  

(iv) Organizar e estratificar os problemas descobertos através da

utilização do diagrama de Pareto, de modo de identificar os

VFO.

Analisando os resultados da implantação das diretrizes no ano

passado e, esclarecendo as relações de causa e efeito entre as metas,

fatores e planos, se garante um planejamento preciso e racional das

metas e meios do ano entrante.

4. Planejar as metas e os meios: pode ser dividido em três tarefas

principais:

(i) Com os resultados do ano anterior, determinar uma diretriz e

um plano (meios e metas);

(ii) Preparar uma folha de diretrizes e do plano de ação que

mostre o responsável e o cronograma de execução;

(iii) Praticar o catchball com supervisores e subordinados. O

plano de diretrizes não deve ser rígido, deve ser revisado

quando necessário, segundo as mudanças que possam

ocorrer na economia, no mercado ou na própria empresa.

Ainda, um problema frequente que deve ser evitado é a

escolha de meios aleatoriamente sem metas ou de metas

sem meios. A utilização de diagramas de espinha de peixe e

de tabelas sistemáticas pode ser útil para esclarecer a

relação entre metas e meios. Uma razão frequente que leva

à falta de sucesso do desdobramento das diretrizes são as

deficiências na coleta e na análise das informações, uma

pré-condição essencial para esta etapa de planejamento das

diretrizes.

5. Estabelecer os itens de controle e preparar uma lista com os mesmos:

esta tarefa consiste em:

 

17  

(i) Estabelecer os itens de controle para o desdobramento das

diretrizes;

(ii) Preparar uma lista de itens de controle que especifique os

trabalhos, as pessoas encarregadas, frequência de controle,

os dados de controle e demais fatores necessários. Estas

atividades devem ser levadas a cabo sempre com a

colaboração e interação de supervisores e subordinados. Os

itens de controle podem ser divididos em duas categorias:

pontos de controle para verificação de resultados e pontos

para inspeção dos fatores para a realização das metas

(meios).

6. Desdobrar a diretriz: com o plano de diretrizes (metas e meios)

elaborado, desdobrá-lo aos diferentes departamentos e posições de

trabalho da organização. O sucesso do desdobramento das diretrizes

depende do desdobramento dos itens críticos. A meta é o resultado

esperado da solução de um problema crítico e os meios são as

medidas para solucionar os problemas críticos. Nesta etapa, o

gerenciamento interfuncional cumpre um papel importante para o

desdobramento bem-sucedido das diretrizes, baseado na QCE

(qualidade, custo, entrega).

7. Desdobrar os itens de controle: o desdobramento dos itens de controle

está relacionado à elaboração da diretriz e do plano. Nesta etapa

deve-se procurar não desdobrar itens de controle muito técnicos, estes

devem ser facilmente entendíveis de maneira que mantenham a todos

atentos no caso que os resultados de verificação não sejam bons.

8. Implementar o plano de diretrizes: a implementação varia segundo a

organização em que seja realizada, surgindo da própria cultura e dos

propósitos da empresa. Baseia-se no plano de diretrizes ou na folha

do plano de ação.

 

18  

9. Verificar os resultados da implementação:

(i) Comparar a meta com os resultados reais e verificar a

diferença; se existir diferença acusará um problema;

(ii) Se for assim, analisar o processo buscando as causa da

diferença;

(iii) Priorizar a atuação sobre as causas que produzem o maior

efeito;

(iv) Se a medida corretiva for bem-sucedida, incorporá-la no

plano do próximo ano. Caso falhe, manter os registros para

que no plano do próximo ano não seja repetida;

(v) Preparar relatórios da situação do plano de diretrizes com os

resultados da implementação. A verificação deve ser

realizada sobre uma base regular, ou seja, trimestral,

semanal ou diariamente. Ante a aparição de problemas

críticos, é preciso verificar o plano das diretrizes.

Nesta etapa tem lugar o denominado diagnóstico ou revisão do

presidente, onde a alta gerência determina o grau em que as metas

foram atingidas, observando não só os resultados obtidos e sim o

processo que levou a esses resultados. Esta revisão é um evento

onde a cúpula da empresa desce até o ‘chão de fábrica’ e realiza

perguntas aos empregados com fins de estudo. Esta atividade resulta

também em uma motivação para os empregados dos níveis mais

baixos.

10. Preparar o relatório de situação da implementação do Hoshin Kanri: o

relatório de situação relata o ciclo PDCA do desdobramento das

diretrizes do ano corrente. Deve ser realizado um relatório, quando

necessário, para cada trabalho, seção ou departamento e distribuído

para os envolvidos.

 

19  

2.2 O Modelo de Wood e Munshi

Wood e Munshi apresentam um modelo conceitual que inclui todos os

aspectos apresentados por Akao, mas colocando especial ênfase nos

ciclos PDCA que conformam o Hoshin Kanri e a relação existente entre

este e o controle diário. Vale ressaltar que Wood e Munshi diferenciam

três componentes dentro do TQM:

(i) O Hoshin Kanri, que lida com o gerenciamento das políticas no

nível da alta administração;

(ii) O controle diário, que envolve os gerentes médios e de linha no

trabalho de melhoria contínua das funções básicas; e

(iii) Os times de melhoria da qualidade, que levam a cabo específicas

melhorias funcionais ou interfuncionais.

Para a execução do Hoshin Kanri, Wood e Munshi dividem a empresa em

cinco grupos ou comitês:

(i) O comitê executivo de direção, composto pelo CEO e um número

pequeno de executivos sênior, tem a função de conduzir a revisão

anual, determinar a visão da companhia e aprovar os planos finais,

incluindo os orçamentos e a alocação dos recursos;

(ii) O comitê de desdobramento das políticas, composto também por

altos executivos, tem o rol de coordenar as atividades de

desdobramentos das políticas, determinar os planos iniciais de

médio e curto prazo, determinar os cronogramas e guiar o

processo do catchball;

(iii) Os comitês departamentais, compostos da estrutura tradicional

com um gerente departamental dirigindo as atividades;

(iv) Os comitês interfuncionais dirigidos pelos departamentos com

maior conhecimento e maior relevância para o cumprimento das

 

20  

metas interfuncionais, por exemplo, o comitê interfuncional de

qualidade será dirigido pelo gerente do departamento de qualidade;

e por último:

(v) Os times de tarefas, encarregados de executar as ações, operam

inter ou intra-departamentalmentos, com melhorias padronizadas

dentro da estrutura do controle diário. No processo de catchball

estão envolvidos os comitês departamentais, os comitês

interfuncionais e o comitê de desdobramento. Os líderes dos times

departamentais e interfuncionais se reportam ao comitê executivo

em cada revisão anual.

Na figura a seguir encontram-se representadas as quatro fases do Hoshin

Kanri do modelo de Wood e Munshi e sua relação com o controle diário,

que serão brevemente explicados:

2.2.1 Verificação (Check)

O ciclo PDCA correspondente ao Hoshin Kanri (parte superior da figura)

começa na verificação. O Hoshin Kanri inicia cada ano com informação

correspondente ao corrente ano, informação esta fornecida pelo controle

diário e pelo time de tarefa. Internamente cada departamento provê um

reporte do progresso anual e do exterior vem a informação das

necessidades dos clientes e o comportamento atual do mercado, que

também são necessárias para realizar a revisão dos planos corporativos.

A verificação é focada em: resultados alcançados no passado ano, lições

apreendidas, gaps entre as metas e o realmente alcançado, análise da

raiz dos problemas, fatores ambientais e futuros planos para a

organização.

 

21  

Figura 1.5 – As 4 fases do Hoshin Kanri e o controle diário.

 

22  

2.2.2 Revisão (Act)

A revisão foca-se em rever a direção tomada pela organização. Com a

informação proveniente da etapa anterior, é revisada a validade da visão

e dos planos de médio prazo e são constituídos os planos anuais para o

ano entrante. Os planos anuais devem ser específicos e são

estabelecidos com base no plano de médio prazo, na análise do gap

existente no ano passado entre os objetivos e os resultados, e na nova

informação do mercado e concorrentes.

2.2.3 Desdobramento (Plan)

Nesta etapa do ciclo PDCA (ou CAPDo), o planejamento anual é

desdobrado em atividades para cada departamento. As atividades

necessárias para alcançar os objetivos são obtidas pela interação entre

os diferentes níveis de um mesmo departamento e entre os diferentes

departamentos através do catchball. Durante este processo deve ser

priorizado o cumprimento das metas interfuncionais como qualidade,

custo, tempo de entrega e segurança, antes que as metas individuais de

cada departamento. Como observado na figura, não somente o plano de

curto prazo é traduzido para o nível de departamento. Também a visão e

o plano de médio prazo são traduzidos em uma linguagem entendida pelo

departamento, de forma que todos os empregados compreendem para

onde estão indo e o objetivo final do seu esforço. Resulta importante

nesta etapa que os tempos de ciclo PDCA dos departamentos estejam

sincronizados com o do resto da organização, do contrário existirá uma

perda do foco e uma divergência a respeito da direção da empresa.

2.2.4 Implementação (Do)

Nesta fase são postas em ação as tarefas determinadas na fase anterior

de desdobramento. Estas atividades foram desenvolvidas no

departamento ou entre vários departamentos (interfuncional). Neste último

caso, é preciso determinar um dos departamentos como responsável pela

 

23  

direção e supervisão destas atividades. Mensalmente, os departamentos

ou um comitê interfuncional realizam uma revisão com o objetivo de

determinar o progresso dos planos de ação, os problemas apresentados

ou se é preciso realizar modificações nos mesmos. Finalmente, o Hoshin

fecha um ciclo quando as melhorias revolucionárias (breakthroughs) são

padronizadas dentro do ciclo de controle diário.

2.2.5 Controle diário

O controle diário é o alicerce do Hoshin Kanri. Dentro do controle diário

podem-se observar dois ciclos rodando (parte inferior da figura), um ciclo

PDCA, de melhoria da qualidade, e um ciclo SDCA, de controle da

qualidade. O ciclo PDCA é usado para manter o controle de um processo

já estável. No ciclo SDCA: o trabalho é padronizado (S=standardized), o

trabalho diário (D=Daily Work) é realizado, os indicadores são medidos

(C=Check) e ações (A=Act) são tomadas com o objetivo de continuar ou

alterar a padronização para manter o atual nível de desempenho. O

controle diário examina constantemente a empresa e provê informação

essencial sobre sua atual capacidade.

 

24  

2.3 O Modelo de Campos

Campos proporciona um modelo de implementação do Hoshin Kanri ou

gerenciamento pelas diretrizes, que procura manter a simplicidade

dividindo o processo de implementação em uma série de passos concisos

e de fácil entendimento. Ele faz uma analogia entre o Hoshin Kanri e as

artes marciais, apresentando a implementação em três fases principais

que ele chama faixas: a fase 1, faixa branca; a fase 2, faixa marrom; a

fase 3, faixa preta. A seguir são apresentadas de maneira sucinta essas

três fases com os passos que as compõem.

2.3.1 Estágio 1: Faixa Branca

Este primeiro estágio tem como objetivo

principal o estabelecimento de um sistema

de gerenciamento pelas diretrizes (GPD),

com todos os procedimentos e

documentação, e a capacitação de todos

os envolvidos para trabalhar de acordo

com esse sistema. A seguir são abordados os dez passos que compõem

esta primeira fase.

1) Preparação do gerenciamento pelas diretrizes. Neste passo o

coordenador da Gestão pela Qualidade Total (TQM) prepara um

padrão gerencial, para ser assinado pelo presidente da organização.

Este padrão contém, entre outros dados, o planejamento do

gerenciamento pelas diretrizes, as medidas de acompanhamento e

controle, as ações a serem tomadas no final do ano, um fluxograma

do GPD e os formulários a serem utilizados.

2) Estabelecimento das metas anuais. Estas metas são estabelecidas

em conformidade com os planos de médio e longo prazo e com as

informações provenientes da análise do mercado e benchmarking.

 

25  

Nesse primeiro estágio o autor recomenda o estabelecimento de um

número mínimo de metas, para não dificultar o processo gerencial.

3) Estabelecimento da diretriz do presidente. No estabelecimento desta

diretriz participam o presidente, os diretores e o coordenador do TQM.

Com base nas metas estabelecidas no passo anterior, são

determinados os meios através dos quais se pretende alcançá-las. As

medidas não desdobráveis constituirão o plano de ação do presidente

e as desdobráveis serão apresentadas aos diretores, para que estes

estabeleçam seus objetivos e metas gerenciais.

4) Condução do desdobramento das diretrizes. No desdobramento, as

metas de cada nível hierárquico se desprendem das medidas ou

meios do nível hierárquico superior. O processo de estabelecimento

destas metas e medidas exige a utilização do catchball, para a

negociação entre os diferentes níveis e o estabelecimento de

objetivos fatíveis. O processo de catchball também deve ser realizado

interfuncionalmente para evitar redundância e analisar itens que

afetam ou precisam de outros departamentos. Para finalizar, todas as

diretrizes devem se traduzidas em planos de ação e devem ser

estabelecidos os itens de controle e de verificação.

5) Executar as medidas. O gerente deve se focar no processo de atingir

as metas e não simplesmente nos resultados. Na análise dos

problemas, deve analisar o que aconteceu de errado (análise do

fenômeno) e a causa de porque aconteceu errado (análise do

processo). Ainda, o gerente deve se assegurar de que sua equipe

domina a utilização do método PDCA para a resolução de problemas

e melhoria dos processos.

6) Verificação do alcance das metas. É preciso verificar continuamente

os itens de controle, para identificar se as metas estão sendo

atingidas. Em caso de desvio, deve-se analisar o processo para

 

26  

detectar se existem fatores importantes, que afetam o resultado e que

não foram considerados. Deve-se analisar a anomalia, detectar a

causa de desvio e tomar ações para eliminá-lo. Ainda que o controle

seja contínuo, é preciso formalizar uma reunião mensal entre cada

gerente da organização e seus superiores, para apresentar os

resultados ruins e o que se está fazendo para lidar com os problemas.

7) Diagnóstico das diretrizes. Este diagnóstico é levado a cabo pelo

presidente da empresa, para verificar o nível de alcance das metas e

se o GPD está sendo promovido de forma efetiva. O diagnóstico do

presidente ocorre no final do ano e, desde que possível, ele deve

visitar pessoalmente cada uma das unidades da organização, já que

outro objetivo é a motivação dos empregados. Caso o presidente não

possa se apresentar, a visita deve ficar por responsabilidade dos

membros da alta administração.

8) Reflexão sobre os resultados. Esta atividade compreende:

(i) A identificação dos pontos problemáticos ou metas não

atingidas;

(ii) Identificação das características importantes destes problemas;

(iii) Identificação das causas importantes das características

importantes;

(iv) Estabelecimento de medidas para eliminar as causas

importantes;

(v) Estabelecimento de itens de controle sobre os pontos

problemáticos e itens de verificação sobre as medidas.

9) Incorporar os resultados do GPD no gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia. Isto envolve a transferência dos resultados de

alcance das metas e a transferência do conteúdo da execução da

 

27  

medida. No que se refere às metas, os itens de controle devem ser

incluídos no gerenciamento da rotina ou, se já existiam, devem se

atualizados para o novo valor atingido no GPD. No que se refere as

medidas que foram 100% eficazes, devem ser padronizadas e dar

treinamento devido ao pessoal envolvido nestas medidas.

10) Padronização do sistema de GPD. Para realizar esta padronização,

deve-se estabelecer um manual de GPD contendo: a definição dos

termos utilizados no GPD, o modo de estabelecer e desdobrar as

diretrizes anuais, o modo de estabelecer os pontos de controles, o

modo e a frequência conduzir as reuniões de acompanhamento, o

modo de tratar as anomalias, o modo de conduzir os diagnósticos, o

modo de fazer os relatórios de reflexão anual, os documentos

utilizados no GPD e um fluxograma básico do sistema de GPD.

2.3.2 Estágio 2: Faixa Marrom

Este segundo estágio do modelo de Campos

tem como objetivo principal o aprofundamento

das capacidades de planejamento da

gerência da empresa, aumentando assim, o

nível de certeza de se atingirem as metas.

Esta fase está composta por oito passos que

são apresentados a seguir:

1) Estabelecimento das metas anuais da empresa. As metas são

estabelecidas sobre os produtos e as pessoas, para isto são

analisadas quatro fontes: os planos de médio e longo prazo, a análise

da situação externa atual, reflexão do ano anterior, relatório de

diagnósticos.

 

28  

2) Estabelecimento do projeto das diretrizes do presidente. Neste, cada

uma das metas anuais são analisadas para estabelecer as medidas

necessárias para atingi-las.

3) Condução do desdobramento das diretrizes. Diferente de como foi

desdobrado na fase 1, nesta fase as metas dos diferentes níveis se

desprendem diretamente das metas dos níveis superiores. As metas,

sob responsabilidade de cada chefe de seção, são estabelecidas em

torno da qualidade, custo e entrega dos produtos e moral e segurança

das pessoas. As metas demandam muita fundamentação e discussão

do corpo gerencial, através do processo catchball. Uma vez fixadas as

metas de cada unidade, devem ser analisados os problemas

(diferença entre a meta e o real) para determinar as medidas e os

planos de ação necessários. Também é preciso fazer um catchball

vertical e horizontal relativo às medidas a serem adotadas, para

assegurar a compatibilidade com as medidas dos superiores e dos

outros gerentes.

4) Condução da execução das diretrizes através dos seguintes passos:

(i) Uma reflexão profunda e concreta ao longo de todo ano à

medida que os problemas ocorrem;

(ii) Cooperação de todos através de planos de ação concretos

renovados mensalmente;

(iii) Resposta rápida aos acontecimentos impostos à

organização ao longo do ano.

5) Monitoramento do GPD. Este passo pode ser realizado da mesma

maneira como proposto na faixa branca. O conteúdo dos relatórios de

anomalias, produto deste monitoramento, deve seguir o processo

gerencial PDCA: meta, resultado, plano, situação atual de execução,

análise da diferença entre metas e resultados e proposição de novas

contramedidas que possibilitem o alcance da meta.

 

29  

6) Condução dos diagnósticos. Na realização dos diagnósticos, os

gerentes devem utilizar as ferramentas do TQM para analisar os

problemas e extrair as verdadeiras causas.

7) Reflexão. Isto compreende a análise dos resultados indesejados. Para

este trabalho é preciso que os gerentes tenham um conhecimento

aprofundado dos métodos e ferramentas de análise do TQM.

8) Melhoria. Além das atividades de avaliação e reflexão descritas, o

sistema de GPD da organização deve ser revisado e melhorado para

que seja cada vez mais eficaz.

2.3.3 Estágio 3: Faixa Preta

Esta é o último estágio de

implantação do Hoshin Kanri

apresentado por Campos. Até

esse estágio, o Hoshin Kanri foi

conduzido através de uma

estrutura vertical; agora o objetivo

principal é conseguir a interfuncionalidade, de modo a alcançar a

harmonia, eficiência e eficácia necessária para responder velozmente às

necessidades do mercado. Nesta faixa, Campos já não divide o processo

em passos, senão que se dedica a explicar os fundamentos e conceitos

necessários para o entendimento e aplicação da interfuncionalidade, do

modo de conduzir o GPD através de uma estrutura horizontal. O GPD

introduzido por meio do gerenciamento interfuncional permite quebrar as

barreiras que separam as unidades internas, promovendo a cooperação.

O autor sugere que o organograma no nível de alta administração seja

modificado interfuncionalmente, sendo os altos dirigentes responsáveis

por grandes processos como logística, vendas, fabricação, assistência

técnica, garantia da qualidade, etc.

 

30  

Neste modelo para a faixa preta, se divide a organização em: o comitê de

TQM, os comitês interfuncionais, as unidades de suporte, os

departamentos de linha e os grupos de trabalho. O comitê interfuncional

se encontra ligado diretamente ao comitê de TQM preexistente. Sua

principal atividade é o desenvolvimento das metas e medidas das funções

e sua decisão é considerada final e do mais alto nível. O comitê pode ter

aproximadamente cinco membros, pertencentes às unidades de

importância prioritárias para a função que está sendo abordada. Por

exemplo, se uma das funções prioritárias é a qualidade, então um dos

membros do comitê deverá ser o gerente responsável pelo departamento

da qualidade. O número de comitês interfuncionais não deve ser muito

grande.

Já o grupo de trabalho é nomeado pelo comitê interfuncional e é

dissolvido após o término de suas atribuições. Este grupo está constituído

por pessoas com os recursos técnicos necessários para analisar os

problemas e suas causas, fazendo logo recomendações ao comitê

interfuncional. A unidade de suporte é o departamento encarregado da

função, por exemplo, o suporte ao comitê da garantia da qualidade é dado

pelo departamento de qualidade. Seu papel principal é levantar

informações da função, detectar os problemas interfuncionais e fornecer

informação aos departamentos de linha para que estes possam

estabelecer seus planos. Por último, os departamentos de linha são

responsáveis por executar o plano de ação. Depois que o planejamento

da função no sentido horizontal foi desenvolvido através de uma

organização interfuncional, o planejamento das ações internas ao

departamento de linha é realizado pelo próprio departamento.

 

31  

3.0 O Hoshin Kanri e o BSC

O BSC (Balanced ScoreCard) foi apresentado em 1992 por Robert Kaplan

e David Norton revolucionando a tradicional medição do desempenho nas

companhias. O diferencial do BSC como sistema de gestão é a fixação de

indicadores de desempenho e objetivos estratégicos em quatro áreas ou

perspectivas: (i) financeira; (ii) de clientes; (iii) de processos internos; e

(iv) de aprendizado e crescimento, apresentado na forma de um mapa

estratégico da organização.

Figura 3.1- Exemplo de Mapa estratégico.

Similar ao Hoshin Kanri, o BSC busca a ligação das atividades de curto

prazo com os objetivos de longo prazo. Para isto o BSC conta com quatro

processos:

(i) Tradução da visão;

(ii) Comunicação e ligação entre todos os níveis organizacionais;

(iii) Planejamento do negócio e;

(iv) Feedback e aprendizado.  

 

32  

Algumas organizações utilização em conjunto do Hoshin Kanri e do BSC.

Segundo elas, o BSC resulta útil para a explicitação, discussão e

alinhamento das estratégias, enquanto que o Hoshin Kanri viabiliza a

implantação ou desdobramento destas estratégias em toda a organização

em um modelo onde o BSC é utilizado no nível corporativo para a

tradução dos propósitos de longo prazo em objetivos estratégicos e o

Hoshin Kanri é usado como um sistema de implementação e execução. O

Hoshin é utilizado para traduzir os objetivos do BSC, primeiramente, em

planos de médio prazo e, a seguir, em prioridades de curto prazo dentro

do ciclo PDCA anual. O Hoshin Kanri apresenta vantagens para a

execução devido à especificação dos VFO, a determinação de objetivos

incrementais, o planejamento participativo e a utilização do ciclo PDCA

para o gerenciamento dos objetivos.

Figura 3.2 – Utilização do Hoshin Kanri em conjunto com o BSC.

 

33  

3.1 BSC: Definição, Objetivos e Estrutura

Até o início do século XX, o progresso das organizações acontecia

internamente. Pesquisadores como Taylor, Fayol e Ford, de entre outros,

concentravam-se na organização dos processos internos, visando

essencialmente minimizar custos e melhorar a produtividade. Esse olhar

basicamente para dentro da organização ocorria onde havia um ambiente

externo de poucas mudanças, facto este que não suscitava preocupações

ou interferências no processo de produção.

Na segunda metade do século XX, com o avanço científico e tecnológico,

mudanças no meio externo adquiriram proporções significativas,

obrigando as organizações a extrapolar as evoluções internas e a

monitorizar as mudanças que estavam ocorrendo no ambiente. Neste

novo cenário, segundo Campos (2001), surge a teoria dos sistemas, que

considera as organizações como um sistema aberto em constante

adaptação às condições externas, em processo de mudança, para

desempenhar seu papel, ter sucesso e conseguir sobreviver no longo

prazo. Nestas condições, percebeu-se que os indicadores financeiros,

apesar de importantes, já não eram mais suficientes para garantir o

sucesso organizacional. Aspectos como qualidade, prazo de entrega,

satisfação dos clientes, comprometimento dos funcionários, de entre

outros, passaram a ser uma distinção capaz de decidir permanência ou

não de uma organização no mercado.

Neste contexto, diante da necessidade de mensurar os ativos financeiros

e não financeiros, surgem metodologias tais como o BSC – Balanced

Scorecard, que foi concebido na década de 1990, a partir de um projeto

denominado Measuring Performance in the Organization of the Future, ou

seja, Medindo a Performance nas Organizações do Futuro, apoiado pela

unidade de pesquisa da empresa KPMG e desenvolvido pelo Instituto

Nolan Norton.

 

34  

Os estudos foram conduzidos por David Norton e Robert Kaplan com a

participação de representantes de empresas, em que, durante o período

de um ano, reuniam-se quinzenalmente, com o objetivo de criar um

modelo de medição de desempenho que adicionasse aos indicadores

financeiros tradicionais, medidas de desempenho relativas a prazos de

entrega, qualidade, melhoria de processos e desenvolvimento de novos

produtos e/ou serviços.

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão estratégico que traduz a

visão e estratégia da organização num conjunto de objetivos interligados,

medidos através de indicadores articulados aos fatores críticos.

Figura 3.3 – Representação Esquemática do Balanced Scorecard.

Norton e Kaplan descrevem a inovação do BSC da seguinte forma:

O BSC retém medidas financeiras tradicionais. Porém essas medidas

financeiras referem-se apenas a eventos passados, perfeitamente

adequados para empresas industriais para as quais os investimentos a

 

35  

longo prazo em novas capacidades e relação com clientes não são

críticos para o sucesso. Porém, essas medidas financeiras são

inadequadas para guiar e descrever o caminho que as empresas da era

da informação necessitam percorrer para criar valores futuros através de

investimentos nos clientes, fornecedores, funcionários, processos,

tecnologia e inovação.

O BSC fornece uma visão objetiva às organizações, no que elas devem

medir, no sentido de contrabalançar as diversas perspectivas existentes.

Por outro lado é também um modelo de gestão que permite que as

organizações clarifiquem a sua visão estratégica e possam convertê-la

num plano de ação.

Ainda, tendo em conta as influências externas que afligem as

organizações e a própria forma como elas se desenvolvem, o método

Balanced Scorecard fornece a informação necessária para uma análise

reiterada do seguimento da estratégia e dos resultados conseguidos.

Assim, o BSC visa dar resposta a uma série de questões a diferentes

níveis.

1. Ao nível dos clientes (externos ou internos)

Grau de satisfação dos clientes

Comportamento dos clientes

2. Ao nível dos acionistas.

Retorno financeiro dos acionistas

Satisfação e insatisfação dos acionistas

Comportamento dos acionistas

3. Ao nível da estratégia de mercado

Potencial do mercado

Taxa de Crescimento do mercado

 

36  

4. A estratégia da empresa

Quota de Mercado

Angariação de novos clientes

Adequação aos clientes

Adequação dos serviços

Fatores externos que afetam os clientes

5. Execução da estratégia

Metas estratégicas e os objetivos necessários para atingi-los

6. Eficácia do processo

Qualidade do serviço/produto oferecido

7. Eficiência das operações

Qualidade dos processos

Produtividade

Desperdícios

Custos dos serviços e produtos

8. Contribuição dos acionistas

Contribuição com recursos

Qualidade das contribuições

9. Desenvolvimento das capacidades para execução das estratégias

Capacidades organizacionais

Capacidades de infraestrutura

Capacidade dos acionistas

O BSC tem por finalidade as grandes ou pequenas organizações,

qualquer que seja o seu âmbito de atuação, privado ou público, com ou

sem fins lucrativos e, poderá ser aplicado desde o nível de topo na

organização ao nível do indivíduo.

 

37  

Para cada nível organizacional as estratégias são definidas em

conformidade com os objetivos exigidos à determinada unidade orgânica

da empresa, seja uma divisão, um sector, um departamento ou um

funcionário.

Estruturalmente, o BSC divide-se num conjunto de três grupos distintos,

porém inter-relacionados: a perspectiva, os objetivos e os indicadores.

3.2 As Perspectivas do BSC

As perspectivas do BSC traduzem-se por objetivos, aos quais estão

associados um conjunto de indicadores que permitem a sua

quantificação.

3.2.1 Objetivos

Os objetivos a atingir são definidos para cada uma das quatro

perspectivas definidas. Estes objetivos são definidos pelos gestores da

organização, em função do seu âmbito. Por exemplo, uma organização

para fins humanitários terá certamente objetivos diferentes de uma

organização empresarial ou industrial. Importa ainda referir que os ditos

objetivos têm em conta a estratégia traçada pela organização.

O quadro seguinte mostra, em síntese, exemplos de alguns dos objetivos

associados às diferentes estratégias.

 

38  

Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente

- Melhorar rentabilidade - Reduzir prazos de entrega

- Reduzir Custos - Fidelizar Clientes

- Melhorar as vendas

Perspectiva dos Processos Perspectiva da Formação e Crescimento

- Melhorar serviço Pós-venda - Satisfação dos funcionários

- Aumentar Produtividade - Melhorar qualificações dos funcionários

- Reforçar imagem - Melhorar infraestrutura tecnológica

- Aumentar quota de mercado

Tabela 3.1 – Exemplo de Quadro de Objetivos do BSC.

3.2.2 Indicadores

Cada objetivo é quantificado por um conjunto de indicadores ponderados.

Os indicadores são normalmente designados por KPI’s e, permitem-nos

quantificar (medir) determinados fatores da organização.

Existem KPI’s de ordem crescente e de ordem decrescente.

Os de ordem crescente devem ser tanto maiores quanto possível,

enquanto os de ordem decrescente devem ser tanto menores quanto

possível.

Alguns exemplos de indicadores são a “Margem de Contribuição

Residual” como um indicador de ordem crescente e o “Prazo de Entrega”

como um indicador de ordem decrescente.

 

39  

3.3 O Balanced Scorecard como Sistema de Avaliação da

Performance

O BSC aborda as organizações sob quatro perspectivas fundamentais:

perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos

internos e perspectiva do desenvolvimento (inovação ou formação).

Figura 3.4 – Perspectivas do Balanced Scorecard.

 

40  

3.3.1 Avaliando a Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das

estratégias definidas, isto é, quantificam-se os resultados financeiros

obtidos com a implementação e execução de determinada estratégia.

Ao contrário de outros métodos, o BSC não evidencia de igual modo as

medidas de caráter financeiro o que, no entanto, não significa que estas

sejam desprezadas quando da sua aplicação, pelo contrário, estas

medidas vão orientar e servir de base para as medidas tomadas nas

restantes perspectivas, de forma a alcançar, a longo prazo, o

desempenho econômico desejado.

Segundo Kaplan e Norton (1997), supondo que uma organização atua em

várias áreas de negócios, a definição de medidas e objetivos financeiros,

não deve ser feita de igual modo para todas as áreas da organização

pois, desta forma, não se teria em conta o facto de que as diferentes

áreas de negócios podem ser geridas segundo estratégias distintas.

Torna-se assim necessário definir medidas e traçar objetivos que vão ao

encontro da estratégia, possibilitando assim, definir o desempenho

financeiro desejado para a referida estratégia e defini-lo como meta para

as medidas e objetivos das restantes perspectivas.

A definição dos objetivos financeiros, só é possível através da análise da

situação da organização no momento, a qual permite definir a estratégia a

adotar. Por exemplo, se uma empresa se encontra em fase de

crescimento, a estratégia poderá ser o aumento da quota de mercado ou

angariar clientes. Por outro lado, se, ela se encontra em fase de

estagnação, a estratégia a seguir poderá ser o aumento das vendas.

 

41  

Segundo os autores, grande parte das empresas em fase de crescimento

tendem a canalizar grande parte dos seus recursos para o

desenvolvimento de novos produtos e serviços, construção e ampliação

de instalações, sistemas, infraestruturas, redes de distribuição e

desenvolvimento do relacionamento com os clientes, tentando dar

resposta à procura do mercado. Esta situação leva muitas vezes ao

asfixiamento das empresas, pois não geram, de forma equilibrada, os

seus recursos suficientes.

Num cenário deste gênero, os objetivos financeiros serão definidos de

forma a acelerar o crescimento das vendas e o aumento das receitas. Isto

porque, as empresas ou organizações nesta situação, necessitam do

retorno a curto prazo, não podem, portanto, fazer investimentos de

retorno a longo prazo.

3.3.2 Avaliando a Perspectiva dos Clientes

A perspectiva dos clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi

estabelecido na perspectiva financeira e na estratégia da empresa.

Segundo Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos clientes do

Balanced Scorecard, as empresas devem fazer uma segmentação de

clientes e mercados em que desejam competir, sendo estes segmentos

as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos

financeiros da empresa.

Segundo Kaplan e Norton (1997), a estratégia deve ser definida em

conformidade com os segmentos de clientes e mercado em que se deseja

atuar, ficando a cargo do Balanced Scorecard, como descrição dessa

estratégia, a missão de identificar os objetivos relacionados aos clientes

em cada um desses segmentos.

 

42  

Os autores identificam cinco medidas essenciais de resultados

relacionados aos clientes, as quais devem ser alinhadas com os

segmentos de clientes e mercado: satisfação de clientes, participação de

mercado, retenção de clientes, captação de clientes e lucros de clientes.

Tais medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de

relações de causa e efeito.

3.3.3 Avaliando a Perspectiva dos Processos Internos

Tal como os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais

foram desenvolvidos no sentido de satisfazer os definidos na perspectiva

financeira, os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos

devem definir-se atendendo aos da perspectiva dos clientes e,

consequentemente, da perspectiva financeira.

Assim, é fundamental identificar os processos internos mais críticos das

organizações, pelo facto de que, que para alcançar o desempenho

considerado ótimo do ponto de vista dos clientes, a organização deve

implementar e gerir processos resultantes da tomada de decisões que a

levem a esse fim.

Para Kaplan e Norton (1997), os sistemas de medição de desempenho da

maioria das empresas apoiam-se na melhoria dos processos operacionais

já existentes, prorrogando assim o Balanced Scorecard, que se baseia na

definição do conjunto de valores que completam os processos internos, a

começar pelo processo de inovação, que consiste na identificação das

necessidades dos clientes, quer sejam atuais ou futuras e, no

desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades, passando

pelo processo de operações, caracterizado pela prestação de serviços ao

cliente, e, por fim, o serviço pós-venda.

 

43  

Também segundo os autores, o processo de inovação deve ser

considerado como um elemento interno crítico do processo de criação de

valor, e não como elemento de apoio

Para Kaplan e Norton (1997), o processo de inovação é “a onda longa da

criação de valor”, ou seja, um ciclo de longa duração durante o qual a

empresa ou organização cria valor, projetam e desenvolvem novos

produtos ou serviços que lhes permitem atingir novos mercados e clientes

e satisfazer as necessidades evolutivas dos clientes.

Por sua vez, os processos de operações são definidos pelos autores

como a “onda curta da criação de valor”, na qual as empresas oferecem

aos clientes e mercado produtos e serviços já existentes. Este processo

tem início quando um determinado cliente faz um pedido e termina

quando o produto é entregue, ou o serviço é prestado.

Essas operações, pelo facto de serem repetitivas, permitem a utilização

de técnicas de administração científica para controlar e melhorar o

recebimento e o processamento dos pedidos dos clientes e os processos

de suprimentos, produção e entrega.

3.3.4 Avaliando a Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Nesta perspectiva serão definidas as metas em relação à capacidade

interna que a empresa detém, de modo à poder orientar a área carente de

formação para os s e u s colaboradores, para conseguir executar os

objetivos e alcançar as metas a que se propõe.

Como já foi referido, os sistemas de medição tradicionais, na sua maioria,

avaliam o desempenho sob uma óptica financeira de curto prazo, o que

consequentemente se traduz numa redução dos investimentos destinados

ao aumento da capacidade dos funcionários, sistemas e processos

organizacionais, na medida em que são considerados gastos do

 

44  

exercício, repercutindo-se esse facto de forma negativa nos resultados da

empresa. Por outro lado, a decisão de não investir no desenvolvimento

das capacidades internas (pessoal) poderá trazer consequências graves

para a empresa, a longo prazo.

Distinguem-se três categorias principais para a perspectiva de

aprendizagem e crescimento:

1) Capacidade dos Trabalhadores

No passado, quando a produção em série estava em forte crescimento,

na era industrial, os trabalhadores das grandes empresas executavam

tarefas rotineiras, não se fazendo sentir, por isso, a necessidade de

investir na formação dos trabalhadores.

Na era atual, a realidade mudou drasticamente, os trabalhos repetitivos e

sistêmicos são agora realizados por “robots” e os serviços estão cada vez

mais ao dispor dos utentes por meio de avançados sistemas de

informação e comunicação.

Os funcionários que estão em contacto com os clientes e com os

processos internos, exercem um papel fundamental na concepção de

ideias que permitem melhorar o processo de evolução da organização,

sendo de capital importância as medidas essenciais de resultado para os

funcionários tais como:

i. Satisfação dos funcionários – é fundamental para o aumento da

produtividade e da melhoria da qualidade dos serviços prestados. A

medição do nível de satisfação dos funcionários normalmente é feita

por meio de pesquisas e sistemas de avaliação de desempenho.

ii. Retenção dos funcionários – normalmente medida pela rotatividade

de trabalhadores com um papel importante nas organizações.

 

45  

iii. Produtividade dos funcionários – traduz-se pelo resultado da

elevação do nível de habilidade dos funcionários, pela inovação, pela

melhoria dos processos internos e pela satisfação dos clientes.

2) Capacidade dos Sistemas de Informação

A criação de bases de dados fiáveis com informações úteis sobre os

clientes, processos internos e finanças é essencial para que a empresa

possa atuar em conformidade com as necessidades dos clientes, sendo

certo que, tais medidas implicam investimentos nem sempre com retorno

a curto prazo.

3) Motivação

Para que os colaboradores possam contribuir para o sucesso da

organização, devem estar em consenso e motivados a agir conforme

interesse da mesma, ou seja, de acordo com as estratégias que ela

segue.

Kaplan e Norton (1997) salientam que existem muito menos medidas

disponíveis para a perspectiva de aprendizagem e crescimento,

relativamente às outras perspectivas, o que leva a pressupor que as

empresas têm vindo a ignorar a medição desses resultados, não definindo

objetivos no sentido de motivar e manter ou melhorar o grau de satisfação

dos seus colaboradores.

3.4 O Mapa Estratégico e as Relações de Causa Efeito

Em suas publicações mais recentes, Kaplan e Norton (2004) introduzem o

conceito de mapa estratégico, como um conjunto de relações de causa e

efeito entre objetivos e ações estratégicas distribuídas entre as quatro

perspectivas ou dimensões tradicionais do BSC.

 

46  

O mapa estratégico é um diagrama que descreve a estratégia mediante a

identificação das relações de causas e efeitos entre os objetivos, nas

quatro perspectivas do Balanced Scorecard, explicitando quais medidas

são necessárias ao alcance de cada objetivo proposto, bem como os

indicadores que serão utilizados para a monitorização da execução

destas medidas, e ainda quais as iniciativas de cada sector envolvido

para o cumprimento das medidas.

Enquanto a estratégia descreve como criar valor para os acionistas,

clientes, cidadãos, o mapa estratégico mostra como a estratégia liga os

ativos intangíveis a processos que criam esse valor, Kaplan & Norton,

(2004).

A ferramenta utiliza-se do mesmo conceito de perspectivas do BSC, isto

é, os objetivos estratégicos são devidamente estratificados em quatro

camadas, que correspondem às vistas do BSC. Essas camadas são

intencionalmente hierarquizadas, sendo a dimensão financeira eleita

como a parte superior. Em seguida, alinham-se as camadas

correspondentes às vistas do cliente, dos processos internos e da

aprendizagem e inovação.

Assim, os objetivos financeiros, sempre no topo do mapa e, portanto,

representando no limite, a razão de ser da organização, têm seu alcance

condicionado ao cumprimento dos objetivos da vista do cliente, os quais,

por sua vez, são condicionados pelos objetivos da dimensão dos

processos internos, já que estes são os meios utilizados para perfazer os

resultados esperados pelos consumidores. Os indicadores de processos

internos, por fim, têm seu êxito dependente do sucesso no alcance dos

objetivos da dimensão de aprendizagem e inovação, capaz de tratar do

capital intelectual da organização.

 

47  

Figura 3.5 – Exemplo de Mapa Estratégico.

O apelo do mapa estratégico não se resume, contudo, à hierarquização

dos objetivos. Seus criadores propõem, com base em experiências de

implementação do BSC, que o mapa estratégico seja como um „template’

universal, a partir do qual os gestores de organizações empresariais, com

ou sem fins lucrativos, desenvolvam suas próprias estratégias.

Vale salientar, conforme proposição dos próprios autores, que “a

formulação de grandes estratégias é uma arte, e sempre permanecerá

assim. Mas a descrição da estratégia não deve ser uma arte” (Kaplan e

Norton, 2000). Assim, o mapa estratégico tem como proposição, conforme

 

48  

já referido anteriormente, a descrição e a comunicação da estratégia, mas

nunca a sua elaboração.

Apesar de susceptível a críticas, essa hierarquia de objetivos possui forte

apelo, pois assumindo que o objetivo maior de uma organização é

otimizar o retorno do investimento dos acionistas, mostra, de forma

unívoca, o “caminho a percorrer” para alcançá-lo.

3.5 O BSC como Ferramenta de Gestão Estratégica

Inicialmente apresentado como um sistema de controlo de gestão mais

perfeito do que os modelos tradicionais, focados nos indicadores

financeiros, o BSC logo evoluiu para um sistema de comunicação e

alinhamento da empresa a novas estratégias, construindo assim a base

de um sistema de gestão estratégica, integrado e interativo.

O BSC visto como um sistema de gestão estratégica, passa a assegurar

processos críticos de gestão, importantes para a implementação da

estratégia: a tradução da missão e da estratégia, a comunicação e o

comprometimento, o planejamento e estabelecimento de metas, o

alinhamento de iniciativas estratégicas e, melhorar o feedback e a

aprendizagem estratégica.

A missão e a estratégia das empresas são traduzidas num conjunto de

indicadores abrangentes que serve de base para um sistema de

monitoramento, avaliação e gestão da estratégia. Ou seja, permite não

apenas o controlo do desempenho organizacional mas também o

acompanhamento das estratégias traçadas para a empresa, na medida

em que são monitorizados não apenas os objetivos financeiros, como

todos os objetivos que fazem parte das ações estratégicas das empresas.

 

49  

O desdobramento dos objetivos estratégicos para as áreas operacionais,

o estabelecimento de metas a atingir bem como o estabelecimento do

vínculo do sistema de remuneração e recompensas com o desempenho

individual e das equipas, fomentam a comunicação da missão e da

estratégia a todos os membros da organização e, consequentemente, o

seu comprometimento para o alcance dos objetivos.

Através da perspectiva da aprendizagem e crescimento o BSC permite à

empresa testar continuamente a estratégia e aferir se a mesma está a

conduzir aos resultados esperados e, se não, identificar as causas

(feedback). À medida que as condições de negócio mudam, por mais que

as empresas tenham traçado e implementado as melhores estratégias,

estas podem perder a sua validade. Pode ser necessária a mudança de

premissas e de teorias acerca das relações de causalidade, que implica a

adequação da estratégia ou a formulação de nova estratégia.

Este feedback estratégico alimenta o processo de tradução e

comunicação da missão e da estratégia, onde os objetivos das quatro

perspectivas são reavaliados ou substituídos de acordo com novos

conhecimentos adquiridos.

3.6 Princípios Básicos para Adoção do BSC

O BSC é uma ferramenta que permite a tradução da visão de futuro da

organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si. Estes

objetivos por sua vez são traduzidos em indicadores e ações que

permitem o alinhamento das iniciativas com a estratégia empresarial,

promovendo o desenvolvimento de um processo de aprendizagem e

feedback para a gestão e controlo estratégico, assente em três

dimensões distintas:

 

50  

Estratégia – A estratégia é o assunto mais importante da organização. O

BSC permite que a organização descreva e comunique a sua estratégia

de forma compreensível de modo a conseguir que esta seja executada de

forma mais efetiva possível, seja monitorizada e ajustada de acordo com

as mudanças no ambiente.

Foco – Com a adoção do BSC, a organização centra-se naquilo que lhe é

mais crítico e, a partir daí, alinha todos os seus recursos para a

concretização da sua estratégia.

Organização – O processo de alinhamento dos recursos organizacionais

com a estratégia implica necessariamente a criação de novos elos

organizacionais entre as direções, serviços, departamentos, secções e os

colaboradores.

As organizações que desenvolvem sistemas de controlo estratégico

segundo a filosofia do BSC e, por isso designadas de organizações

orientadas para a estratégia, normalmente veem-se obrigadas a adotar

alguns princípios que viabilizam a implementação bem sucedida da

estratégia, a saber:

Princípio 1 – Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

A experiência de utilização do BSC mostrou que o sucesso das empresas

resulta principalmente da capacidade destas de explorar os ativos

tangíveis e intangíveis já existentes na empresa. Através da elaboração

do mapa estratégico e do desdobramento dos objetivos estratégicos em

metas e indicadores de desempenho para as áreas operacionais, o BSC

permite à organização descobrir a forma ideal para combinar os seus

recursos atuais com vista a criação de valor futuro.

Princípio 2 – Alinhar a Organização à Estratégia

 

51  

Este é um princípio fundamental para garantir a concentração de todos no

foco estratégico. O alinhamento da organização está relacionado com a

sincronização entre as estratégias corporativas, de negócios e funcional

por meio da construção de mapas estratégicos nos diversos níveis

hierárquicos.

Trata-se de promover a sinergia organizacional, de modo a eliminar as

barreiras funcionais e criar mecanismos eficazes de comunicação, e

estabelecer a conexão dos diferentes órgãos à estratégia, por meio de

temas e objetivos comuns que permeiam os seus scorecards individuais.

O grande objetivo é promover a coerência e coesão entre o scorecard

corporativo e os scorecards das direções operacionais ou unidades de

negócio.

Princípio 3 – Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

A busca do alinhamento salientado no princípio 2 implica a necessidade

de todos os colaboradores compreenderem a estratégia da empresa e

entenderem como é que suas tarefas quotidianas irão contribuir para o

seu sucesso.

Este princípio enfatiza a necessidade de comunicar a estratégia por meio

de reuniões, workshops e pela exposição do mapa estratégico e dos

resultados obtidos nos indicadores em locais chave dentro da

organização. Neste sentido o BSC é utilizado para incentivar a todos os

colaboradores a executar a estratégia, por meio da comunicação, da

educação e da sinergia. A adoção deste princípio inicia-se com o

treinamento dos colaboradores em todos os níveis da organização no

sentido top-down, ou seja, começando pelos níveis mais altos até os

níveis mais baixos.

Para garantir o comprometimento de todos os colaboradores neste

propósito, torna-se imperativo correlacionar o sistema de remunerações

 

52  

com a estratégia, alinhado com as metas do scorecard e não somente

com metas financeiras. Isso evita atitudes de redução de custos, aumento

de receita, ou de redução de ativos que não estejam alinhadas com a

estratégia.

Princípio 4 – Converter a Estratégia em Processo Contínuo

As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada a

gestão e o controlo estratégico com o planejamento operacional e o

controlo orçamental. O objetivo é a conexão entre a estratégia e o

processo orçamentário.

Este princípio destaca a importância do processo de formulação da

estratégia não ser feito apenas uma vez por ano ou por ocasião do

planejamento estratégico anual. É necessária a realização de reuniões de

feedback para detectar desvios ou dificuldades no alcance das metas

estabelecidas e, daí propor novas medidas, metas, indicadores ou

relações de causa e efeito bem como novas estratégias.

Normalmente, inicia-se com reuniões gerais e simples, para avaliação das

estratégias e, por fim, adota-se o processo de aprendizagem e revisão da

estratégia, validando ou não os pressupostos iniciais.

Princípio 5 – Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva

A adoção do BSC deve ser encarada não como mais um projeto, mas

como um verdadeiro processo de mudança que afeta praticamente toda a

estrutura organizativa. E, como em todo o processo de mudança, é

indispensável a liderança executiva para combater a resistência humana.

É fundamental que se esclareça desde o início por que é necessária tal

mudança e que se oriente a transição para o novo sistema. Talvez seja

necessário definir, socializar e reforçar novos valores e cultura

organizacionais, e estimular o rompimento com as “velhas” práticas.

 

53  

3.7 Integração das Perspectivas do BSC à Estratégia

Empresarial

Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva não podem

atingir separadamente o objetivo essencial do Balanced Scorecard que é

o de comunicar a estratégia empresarial para todos os níveis da

organização. É importante a necessidade de se integrar tais perspectivas,

pois, de forma contrária, os indivíduos e departamentos podem até

otimizar o seu desempenho local, mas não estarão efetivamente a

contribuir para que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.

Kaplan e Norton (1997) apresentam três princípios que permitem a

integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

i. Relações de Causa e Efeito - Os objetivos e medidas, definidos para

cada perspectiva, devem estar integrados por meio de uma relação de

causa e efeito.

Durante a definição desses objetivos e medidas já são criadas

implicitamente tais relações, visto que os objetivos e medidas da

perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e

medidas da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva

dos processos internos com base nos objetivos e medidas da perspectiva

dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com

base nos objetivos e medidas dos processos internos.

ii. Resultados e vetores de desempenho - o BSC deve ser uma

combinação de medidas de resultados e vetores de desempenho Os

vetores de desempenho definem a forma de como os resultados serão

alcançados e indicam se a implementação da estratégia está se dando de

forma correta. Da mesma forma, os vetores de desempenho necessitam

das medidas de resultados para verificar se as ações realizadas numa

perspectiva estão tendo efeito nas outras perspectivas.

 

54  

iii. Relação com os fatores financeiros – os objetivos e o plano de

ação devem se definidos de modo a enfatizar bem os resultados

financeiros.

3.8 Impactos do BSC sobre a performance

Hoque e James (2000) evidenciaram, com base num inquérito a 66

empresas australianas, que uma maior utilização do BSC está associada

a um aumento da performance organizacional, mas que esta relação não

depende de forma significativa da dimensão da organização, do ciclo de

vida do produto ou da posição de mercado. Conclusões no mesmo

sentido foram obtidas por Davis e Albright (2004) que, mediante 2 anos de

observações em 9 filiais de uma instituição financeira norte-americana, 4

nas quais havia sido implementado o BSC e 5 que utilizavam indicadores

exclusivamente financeiros, verificaram que a performance das primeiras

melhorou após introdução do BSC e que estas superaram as restantes

em que se usava o sistema tradicional.

Contudo, os resultados dos dois estudos anteriores são contrários aos de

Ittner et al. (2003b) que, com base numa pesquisa a 140 empresas norte-

americanas de serviços financeiros, concluíram que a utilização do BSC

está associada a uma maior satisfação em relação ao sistema de

avaliação da performance mas não à melhoria da performance

econômica. Da mesma forma, Hendricks et al. (2004) também não

encontraram evidências de melhor performance financeira (aumento da

rentabilidade das vendas ou rentabilidade dos ativos) em 42 empresas

canadianas, após introdução do BSC.

3.9 Vantagens do Uso do BSC

Uma das vantagens mais evidentes do BSC é a visão abrangente e

sistêmica que oferece acerca das organizações. Isto porque permite a

avaliação global do desempenho Organizacional, a integração de

 

55  

objetivos de curto e longo prazo, bem como a integração de indicadores

financeiros e não financeiros e ainda da óptica interna e externa da

organização.

Constituiu uma ferramenta que permite distribuir os diferentes recursos

das empresas em função das iniciativas tomadas e ainda dos setores

mais carentes

Sintetiza as diversas realidades num documento de leitura simples,

possibilitando uma leitura clara dos objetivos estratégicos das empresas e

das estratégias delineadas, assim como o seu acompanhamento e

monitorização no terreno constitui uma vantagem importante do BSC.

Constitui um meio de implementação (e alteração) da estratégia, ao

chamar atenção dos gestores para os fatores críticos de sucesso e

obrigando-os à obtenção de consenso em torno da visão e estratégia da

empresa;

Possibilita uma melhor gestão e avaliação da performance pois fornece

aos gestores informação relevante, concisa e equilibrada, através da

integração de um conjunto

limitado de indicadores de diferentes naturezas em quatro perspectivas da

performance; evita desperdício de informação;

Destaca a contribuição dos indicadores não financeiros para o sucesso da

implementação da estratégia, fornecendo aos gestores uma visão mais

analítica e abrangente sobre as causas da performance financeira;

Permite o reconhecimento e a gestão dos elementos essenciais do

negócio através da análise das relações de causa-efeito, identificando as

atividades condicionantes do alcance dos objetivos estratégicos;

Constitui uma base justa e objetiva para a determinação de incentivos,

recompensas e progressos dos gestores;

Fomenta o processo de aprendizagem organizacional.

 

56  

4.0 Modelo de organização para a execução do Hoshin Kanri

Apesar de que cada organização continua com sua estrutura original, o

gerenciamento do sistema Hoshin Kanri exige a divisão da empresa em

um determinado número de grupos para permitir uma melhor execução e

distribuição de papéis ou atividades.

Na obra de Akao (1997), não fica clara uma divisão da empresa devido ao

fado de que seu trabalho apresenta exemplos de várias empresas com

estruturas diferentes, mas pode-se destacar a divisão apresentada do

início de sua obra. Ele propõe uma divisão da organização segundo alta

gerência, média gerência e equipe de implementação, não se

diferenciando da estrutura comum das empresas tradicionais (alta

gerência, média gerência e gerência de linha).

Já Wood e Munshi (1991) apresentam no seu modelo uma estruturação

da empresa, com um comitê executivo de direção, um comitê de

desdobramento de políticas, os comitês departamentais, os comitês

interfuncionais e os times de tarefas. Por outro lado, a divisão de Campos

(1996) depende do nível de implementação em que se encontra a

empresa. Para as faixas branca e marrom a empresa encontra-se dividida

em um escritório de TQM, presidente, diretores, gerentes e equipes. Na

terceira faixa a estrutura torna-se mais complexa adicionando um comitê

de TQM, comitês interfuncionais QCDE, unidades de suporte e grupos de

trabalho.

Dennis (2007) divide a empresa em alta administração, líderes de

desdobramento interfuncional, gerentes departamentais, líderes de grupo

e líderes de equipe. Jackson (2006) divide a empresa em quatro grupos,

onde se destaca que os integrantes do time acima são os líderes dos

times embaixo, o que facilita um desdobramento mais suave das

estratégias.

 

57  

A divisão da empresa em grupos principais permite uma distribuição bem

definida das responsabilidades de cada um dentro do Hoshin Kanri,

deixando menos espaço para ambiguidades que podem levar a tarefas

duplamente atribuídas ou, pior ainda, gaps de responsabilidade. Além

disso, pode-se destacar os modelos onde existe a dedicação de um grupo

exclusivo para a interfuncionalidade permitindo um maior controle deste

aspecto importante para o bom desenvolvimento do Hoshin Kanri.

Nível de catchball

Os autores analisados afirmam que o melhor para o desenvolvimento das

metas é incluir todos os níveis gerenciais no processo de catchball.

Porém, eles advertem que, devido à complexidade da discussão, os

supervisores somente devem ser incluídos quando a empresa tem um

alto grau de maturidade estratégica. Jackson (2006) afirma que a

expansão dos níveis incluídos no catchball cresce lentamente enquanto o

sistema Hoshin da empresa madurece.

Portanto, deve-se ter presente ao momento de decidir quais os

participantes no catchball que, apesar de que o ideal seria envolver a

maior quantidade de pessoas para garantir o comprometimento e

envolvimento de toda a organização no cumprimento das metas, isto

aumentaria consideravelmente o tempo de realização do processo de

catchball podendo torná-lo inviável e provocando a perda da flexibilidade

que caracteriza o Hoshin.

Por outro lado, Wood e Munshi (1991) revelam a dificuldade enxergada

no processo de catchball de que as pessoas deixem de lado os interesses

do seu departamento em favor das metas da organização.

Relação com o planejamento estratégico

Akao (1997) e Wood e Munshi (1991) incluem a determinação da visão e

do planejamento de longo e médio prazo dentro do ciclo do Hoshin Kanri,

 

58  

sendo que o primeiro inclui também a determinação da missão. Resulta

interessante a recomendação de Wood e Munshi (1991) de traduzir a

visão e metas de médio prazo e anuais na linguagem do departamento,

ao contrário dos demais modelos que somente desdobram a diretriz

anual. Este fato pode facilitar e engajar os operários já que podem

compreender melhor para onde se dirige a empresa e o que significa isto

para seu departamento.

Já Campos (1996) não inclui o planejamento de longo e médio prazo no

Hoshin Kanri. Ele trabalha sem a existência dos mesmos na faixa branca

e os coloca como pré-requisito para a segunda e terceira faixa. Inclusive

esse autor não faz alusão no seu modelo à missão e visão da empresa.

Por sua vez, Dennis (2007) não expressa a necessidade de um

planejamento estratégico anterior ao Hoshin Kanri. Ele determina as

metas anuais e o norte verdadeiro através de uma simples discussão da

alta administração. Isto se deve a que o modelo que ele apresenta é um

modelo para empresas iniciantes no planejamento estratégico, similar à

faixa branca de Campos. No entanto, na apresentação de seu modelo o

autor aborda unicamente até o nível do PDCA anual e não o macro, para

qual seria preciso ter um plano de longo prazo ou macro-estratégia como

ele o denomina.

Por último, Jackson (2007) inclui em seu modelo a definição das

estratégias de longo e médio prazo. Para incluir as metas de longo prazo

ele adiciona ao ciclo PDCA tradicional em que inclui também a

modificação ou ajuste da missão e da visão da empresa. Pode-se notar

que nenhum dos cinco autores analisados aborda os conceitos de valores

e negócio nos seus modelos.

Conclui-se então que o Hoshin Kanri pode ser desenvolvido incluindo o

planejamento estratégico dentro do seu ciclo ou com uma prévia

existência do mesmo. Mas deveria se ter precaução no momento de

 

59  

simplificar o modelo para empresas iniciantes, para não cometer o erro de

prescindir do planejamento estratégico de longo prazo, sem o qual as

metas anuais poderiam ser inconsistentes para o crescimento da empresa

por não ter uma visão clara do que se quer para a mesma no futuro.

Fontes da informação para a determinação das metas estratégicas anuais

Os autores que baseiam seus modelos no TQM utilizam fontes similares

para a obtenção da informação para a determinação das metas:

desdobramento das estratégias de longo e médio prazo, os gaps do ano

anterior, o diagnóstico do presidente, a análise do ambiente interno e

externo, benchmarking. Os modelos baseados no lean adicionam a essas

fontes a utilização do mapeamento da cadeia de valor. O uso desta

ferramenta permite um melhor conhecimento da realidade interna da

empresa e uma clara visualização das necessidades e possibilidades de

melhoria.

Modos de desdobramento das estratégias

Akao (1997) e Campos (1996) apresentam duas possibilidades para o

desdobramento das diretrizes hierarquicamente. Na primeira, o

desdobramento ocorre de forma concatenada, ou seja, os meios do nível

acima são as metas do nível abaixo. Na segunda forma, todas as metas

são desdobradas para todos os níveis hierárquicos e logo cada nível,

individualmente, determina os meios que vise convenientes para alcançar

essas metas. Esta segunda forma exige que seja realizado um posterior

catchball para o refinamento dos meios, de modo que não exista conflito

entre os meios dos diferentes níveis. Particularmente, Campos (1996)

recomenda que o segundo tipo de desdobramento seja utilizado logo na

segunda e terceira faixa, quando a empresa se encontra com um maior

domínio do Hoshin Kanri. Por seu lado, Wood e Munshi (1991)

apresentam como única opção o desdobramento concatenado.

 

60  

Como comentado, Dennis (2007) apresenta uma original maneira de

desdobrar as estratégias, onde cada departamento determina suas

estratégias, denominadas filhas, ligadas com as estratégias mãe da

organização. Por exemplo, a área de manufatura pode ter uma estratégia

filha para custos, uma para qualidade, etc. Por último, para o

desdobramento da estratégia no modelo de Jackson (2006) é utilizada a

matriz X onde cada um dos times inferiores tem sua matriz X ligada com a

superior.

Pode-se observar então que as formas de desdobramento são similares

em todos os modelos, sendo que as metas organizacionais são

determinadas no topo e desdobradas verticalmente até os níveis mais

baixos, devendo ser discutidas logo através do catchball.

Método para assegurar que os meios sirvam às metas pretendidas

Os três autores de modelos baseados no TQM sugerem a matriz de

metas e meios como forma de assegurar que os meios adotados

respondem às metas esperadas. Esta matriz resulta importante para

identificar medidas que parecem importantes ou medidas comuns que

sempre foram realizadas pela empresa por costume dos departamentos,

mas que resultam irrelevantes para as metas que a empresa como um

todo se propõe alcançar.

Por outro lado, Dennis (2007) realiza a associação das metas com os

meios através dos A3 mãe e A3 filhos, onde em uma mesma folha são

apresentados os meios correspondentes a determinadas metas, os

planos de ação e os responsáveis pela execução. Na mesma linha,

Jackson (2006) utiliza um A3 especial denominado matriz X que permite

assegurar a ligação entre as estratégias, as táticas, os processos e os

resultados esperados. Através desta matriz cada grupo sabe como sua

atividade afeta ou com qual meta se encontra ligado.

 

61  

Assim, essas três ferramentas apresentam-se como complementares e

não excludentes já que, apesar de que o objetivo delas é a ligação de

metas e meios, o conteúdo destas é disposto de maneira diferente.

Enquanto a matriz de metas e meios deixa claras as relações entre elas,

o A3 de Dennis (2007) apresenta informações de porque essas metas

foram escolhidas e o A3 de Jackson (2006) expressa em uma folha a

ligação de todas as estratégias de todos os grupos.

Número de objetivos

Todos os autores recomendam um número pequeno de metas ou

objetivos estratégicos anuais, inclusive pode-se destacar Campos (1996)

que recomenda somente uma meta de sobrevivência para as

organizações que ainda não tem uma estrutura consolidada de

planejamento estratégico. Os autores concordam que um número elevado

de objetivos estratégicos principais pode causar a perda de foco da

empresa e o descontrole das metas devido ao grande número de projetos

que surgem do desdobramento.

Tempo de revisão das estratégias globais

Todos os autores analisados sugerem um ciclo de um ano para a revisão

das estratégias globais da organização, mas Akao (1997) afirma que as

estratégias ou diretrizes estabelecidas para o período anual também

devem ser revistas cada vez que aconteçam eventos importantes (como

poderia ser uma crise econômica mundial repentina). Esta observação de

Akao (1997) resulta importante porque provê ao modelo uma maior

flexibilidade, já que não obriga a esperar rigidamente o fechamento do

ciclo de um ano para modificar estratégias que já não se adaptam à

realidade do ambiente.

Dennis (2007) sugere ainda uma revisão global ao meio do ano, o que faz

possível determinar se será possível o atendimento das metas anuais.

 

62  

Esta revisão permite detectar problemas e sugerir logo soluções, de modo

que ainda seja possível reverter a situação e alcançar as metas anuais ou

determinar se estas devem ser mudadas porque se encontram fora da

realidade, por causa de um erro prévio de planificação ou um fato que se

modificou no ambiente e que fez que as metas propostas ficassem fora de

vigência.

Diagnóstico do presidente

Em todos os modelos se apresenta o diagnóstico do presidente como um

elemento de revisão que fornecerá informação importante para a revisão

das metas anuais e determinação das metas do próximo período. Akao

(1997) o denomina diagnóstico da cúpula porque, além do presidente,

participa toda a alta gerência. Segundo o autor, o diagnóstico deve ser

realizado duas vezes ao ano e o objetivo principal é diagnosticar se as

diretrizes superiores foram desdobradas corretamente. Campos (1996)

sugere que o diagnóstico seja realizado três meses antes do final do ano

para que os resultados possam ser incluídos nos planos do seguinte ano

e que seja focado na análise de se o GPD está acontecendo de forma

efetiva. Wood e Munshi (1991) e Dennis (2007) comentam da existência

desse diagnóstico, mas não aprofundam no tema. Por último, Jackson

(2006) foca o diagnóstico na supervisão da implantação do Hoshin e no

avanço da empresa no que diz respeito de sua maturidade no lean.

Pode-se notar discrepâncias entre os autores a respeito da quantidade de

vezes que deve ser executado o diagnóstico do presidente no ano.

Analisando isto, uma revisão global duas vezes ao ano providencia uma

maior flexibilidade, mas também exige um maior tempo por parte da alta

administração. Por outro lado, pode-se observar que os autores

concordam em que esse diagnóstico deve-se se focar no desempenho do

Hoshin Kanri como sistema de gerenciamento e não somente no

atendimento das metas, devido a que já existe um acompanhamento

destas em cada giro do PDCA. Acordam também os autores em que o

 

63  

diagnóstico do presidente funciona como uma excelente oportunidade de

motivação aos empregados.

Interfuncionalidade

Akao (1997) procura a interfuncionalidade através da fixação de metas e

indicadores para os departamentos baseadas em aspectos que cruzam

horizontalmente a empresa: qualidade, custo e entrega (QCE). Assim,

estas metas são discutidas em conjunto pelas gerências dos diferentes

departamentos e logo desdobradas verticalmente, destacando que as

diretrizes interfuncionais devem preceder em prioridade às diretrizes

departamentais. Wood e Munshi (1991) condescendem com Akao (1997)

na escolha das metas interfuncionais QCE, mas recomendam a criação

de comitês interfuncionais para controlar o desdobramento e execução de

cada uma das metas interfuncionais.

Nas duas primeiras faixas do seu modelo, Campos (1996) concorda com

a abordagem dos dois autores anteriores, mas ele aborda a

interfuncionalidade de um jeito diferente na última faixa. Nesta o autor

propõe que a empresa seja reestruturada e organizada segundo os

processos, aparecendo novos elementos exclusivamente focados na

interfuncionalidade.

Ainda que Dennis (2007) não modifique a estrutura por departamentos,

tradicional nas empresas, ele adiciona a figura dos chefes de

desdobramento que são encarregados de cuidar horizontalmente do

desenvolvimento das metas interfuncionais. Por outro lado, para favorecer

a interfuncionalidade, Jackson (2006) determina que o time Hoshin, onde

são discutidas as metas de longo prazo, deve estar composto por

membros das diferentes áreas que logo serão os líderes dos times táticos

e desenvolverão as estratégias para cada área em pós de alcançar as

metas da organização. Jackson (2006) apresenta também um quadro de

 

64  

gerenciamento interfuncional que é utilizado pela Toyota para a análise da

relação entre os diferentes departamentos e os processos interfuncionais.

Ciclo PDCA

Apesar de que todos os modelos se encontram baseados no ciclo PDCA,

cabendo fazer a afirmação de que o Hoshin Kanri é um ciclo PDCA

rodado no nível de planejamento, os autores tratam o ciclo de forma

diferente nos seus modelos. Akao (1997) e Wood e Munshi (1991)

transformam o ciclo PDCA em um ciclo CAPD, afirmando que o Hoshin

Kanri deve começar com uma verificação ou diagnóstico da situação atual

da empresa impulsionando estas o processo de planejamento

consequente. Compartilhando o mesmo raciocínio, Jackson (2006)

adiciona no começo do ciclo PDCA. A abordagem desses autores parece

correta devido a que os planos devem estar baseados em dados reais do

comportamento da empresa e do ambiente e não em suposições.

Assim mesmo, pode-se notar uma grande diferença entre os elementos

que compõem os PDCA dos diferentes autores; isto exclui a Akao (1997)

quem não identifica o seu modelo com os componentes do ciclo. O

modelo de Wood e Munshi começa com a revisão corporativa anual (C);

logo a revisão da visão, dos planos de médio prazo e de curto prazo ou

anuais (A); em seguida acontece o desdobramento através do catchball

(P) e, por último, o desenvolvimento ou execução das tarefas (D). No

caso de Campos (1996), P é o estabelecimento das diretrizes para todos

os níveis gerenciais, D é a execução das medidas, C a verificação dos

resultados e do grau de avanço das medidas e A, reflexão (análise da

diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das

causas do desvio e recomendações de medidas corretivas). Dennis

(2007) apresenta a P como o desenvolvimento dos planos, a D é o

desdobramento dos mesmos, a C o monitoramento da execução dos

planos e é a solução dos problemas encontrados para a implementação

destes (isto inclui os problemas menores detectados no dia-a-dia e

 

65  

atividades kaizen). Para Jackson (2006) as fases do PDCA tem também

um significado diferente, a primeira fase é feita a checagem das

condições de mercado e determinação dos planos de longo prazo, a P é a

definição das estratégias de médio prazo e das metas anuais e o

alinhamento da organização através do catchball; a fase D é engajar a

força de trabalho para a execução das estratégias; a fase C é a criação

de um ambiente de pensamento lean, revisão da execução das

estratégias e diagnóstico do presidente; por último, a fase A é a

institucionalização do Hoshin Kanri através do trabalho padrão, kaizen e

desenvolvimento de líderes.

Conclui-se da comparação que, apesar de que as atividades

desenvolvidas dentro dos ciclos são diferentes, o importante é que a

disposição dos elementos respeite a sequencia do ciclo PDCA e que

exista uma realimentação do mesmo em procura de uma melhoria

contínua do sistema.

Hoshin Kanri e o controle diário

Akao, Wood e Munshi e Campos fazem especial ênfase na importância

da distinção entre o Hoshin Kanri e o controle diário ou gerenciamento da

rotina, inclusive Wood e Munshi apresentam a não diferenciação clara

como uma falha grave que pode levar ao fracasso do Hoshin Kanri. O

Hoshin Kanri é focado somente nos itens críticos que surgem entre os

itens de controle diário. Os resultados das melhorias através do Hoshin

Kanri são construídos dentro do controle diário, através da prevenção,

padronização e metodologia de análise e solução de problemas.

 

66  

5.0 Gerenciamento da Rotina

O gerenciamento da rotina, através do método de Estabilização de

Processos, tem como base quatro pilares: a padronização de processos,

o, treinamento operacional, o tratamento de falhas e a auditoria de

padrões. Entretanto, outras etapas e ferramentas complementam esta

metodologia por sua interação e relevância, como a organização das

funções das pessoas, definindo suas responsabilidades frente às tarefas

da rotina e melhoria e também a forma de controlar estatisticamente os

resultados do processo.

5.1 O Modelo da Estabilização de Processos

Baseado em Campos e Werkema foi elaborou o modelo esquemático

para a estabilização de processos, apresentado na figura a seguir.

Tratamento

de

Anomalias

Identificação Tratamento RESULTADOS

Execução ESTÁVEIS

dos dos Padronização Treinamento

Conforme com

Processos Processos

Operacional Operacional

os Padrões autogestão

Críticos Críticos

do

operador

Padronização das TreinamentoAuditoria

Tarefas Críticas no Trabalho

de

Padrões

Figura 5.1 - Modelo da estabilização de processos

Na figura apresentada as etapas principais mostram as atividades que

compõe o modelo para a estabilização de processos. As etapas

pontilhadas detalham o aspecto relevante das atividades principais.

 

67  

O fluxo inicia com a Identificação dos Processos Críticos. De acordo com

Campos (1999) a implementação da rotina deve iniciar pelo processo que

estiver causando problemas.

O processo crítico pode ser identificado através do planejamento da

empresa, de uma reclamação de cliente, de uma falha de qualidade no

produto ou serviço, de índices inaceitáveis de rejeições ou retrabalhos

que aumentam os custos ou geram perdas no processo.

A atividade seguinte, de Tratamento dos Processos Críticos, visa

identificar e atuar corretivamente nas causas básicas já conhecidas do

problema, denominadas de causas críticas. Sendo que é impossível

controlar todas as causas e, se fosse possível, seu custo seria proibitivo.

Por esta razão, controlam-se apenas algumas delas, consideradas as

mais relevantes.

Na área circundada com a linha tracejada estão as atividades-base que

garantem a estabilização dos processos. O controle do processo só será

alcançado quando todas as atividades-base estiverem sendo realizadas

de forma efetiva e sistemática.

A Padronização Operacional refere-se a elaboração dos padrões para as

tarefas críticas a fim de garantir os resultados operacionais desejados.

São compostos pelos Padrões Operacionais (PO) e Procedimentos de

Rotina (PR).

A etapa seguinte é o Treinamento Crítico. Os padrões devem tornar-se

parte integrante dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores. Para dotar

os trabalhadores com o conhecimento e técnicas para a implantação de

padrões, são necessários educação e treinamento.

Nesta etapa os operadores são treinados nas tarefas críticas (tarefas

mais relevantes) para garantir o conhecimento operacional, necessário

para manutenção dos resultados. Os treinamentos críticos para cada

função operacional devem ser identificados e planejados.

 

68  

A etapa seguinte é a Execução Conforme os Padrões. Uma vez que as

tarefas críticas já estão definidas e padronizadas e os operadores

treinados, eles devem utilizar suas habilidades e conhecimentos para

executar as atividades operacionais sem erros ou falhas, seguindo as

determinações dos padrões.

A etapa seguinte refere-se ao Tratamento de Anomalias e é de caráter

corretivo. Quando ocorrerem anomalias pontuais ou crônicas no processo

elas devem ser tratadas de forma metódica e sistêmica seguindo o

método de análise e solução de problemas (PDCA aplicado à solução de

problemas). As ações corretivas definidas nesta etapa normalmente

geram ações de melhoria nos processos de padronização e treinamento.

A etapa seguinte é a Auditoria de Padrão. Esta etapa é de caráter

preventivo e visa checar o sistema de padronização antes que ocorra uma

falha. Ë feito uma auditoria dos operadores no momento em que

desenvolvem suas atividades operacionais, verificando-se se eles

conhecem e aplicam as tarefas críticas dos padrões operacionais. As

ações corretivas definidas nesta etapa normalmente realimentam com

melhorias os processos de padronização e de treinamento.

A última etapa refere-se a obtenção de Resultados Estáveis através da

aplicação do controle estatístico do processo. A aplicação das cartas de

controle permite identificar e tratar adequadamente, as causas comuns e

as causas especiais detectadas no processo. A metodologia de

estabilização aliada ao uso de ferramentas adequadas permite a

autogestão do operador na busca de processos estáveis e capazes.

O modelo de Estabilização de Processos é, em si, um processo com

etapas definidas. Portanto, este método deve ter o seu próprio

gerenciamento, a fim de garantir o seu aprendizado, isto é, sua melhoria

contínua.

 

69  

O gerenciamento do aprendizado deve ser organizado em um documento

onde as etapas do método .podem ser visualizadas e analisadas.

Este documento é denominado de Padrão de Gerenciamento. Portanto,

para o gerenciamento da eficácia da metodologia, deve ser elaborado o

Padrão de Gerenciamento da Estabilização de Processos, e

periodicamente realizar-se uma análise crítica, checando se está

atingindo os resultados esperados com a aplicação do método e

buscando detectar falhas e corrigi-las, assegurando um aperfeiçoamento

contínuo.

5.2 O modelo do SDCA para o Gerenciamento da Rotina

O controle para manter o resultado do processo deve ser exercido através

do ciclo SDCA,que aplicado ao gerenciamento da rotina, assumem os

seguintes significados:

- S: Planejar as atividades-padrão significa ter uma meta-padrão, que é

uma faixa de valores em que se quer manter o resultado. Ao nível

operacional significa o operador conhecer os parâmetros de processo

que devem ser controlados. Estas informações e os procedimentos

devem estar descritas nos padrões operacionais. O padrão é o

“plano” de uma operação repetitiva;

- D: Treinar o nível operacional nos postos de trabalho e monitorar sua

habilitação. O operador executa as tarefas e faz inspeções e registros

dos resultados do processo;

- C: Checar se os resultados estão dentro da faixa estipulada pela meta-

padrão ou de uma faixa de controle estatístico;

- A: Se os resultados estiverem dentro da meta e o processo estável,

deve-se manter os procedimentos atuais. Se ocorrer anomalias,

ações corretivas (Tratamento de Anomalias) devem ser tomadas.

 

70  

5.3 Definição das Funções Básicas e da Agenda de Trabalho

As funções gerenciais e operacionais devem estar bem definidas,

descrevendo claramente as suas responsabilidades e, posteriormente,

devem ser divulgadas, assegurando-se de que foram bem compreendidas

pelos executores.

As responsabilidades básicas para as funções em caso de situação

normal e no caso do aparecimento de uma anomalia no quadro a seguir

abaixo

GESTOR FACILITADOR MELHORIA FACILITADOR ROTINA OPERADOR

SITUAÇÃO NORMAL SITUAÇÃO NORMAL SITUAÇÃO NORMAL SITUAÇÃO NORMAL

Estabelecer metas;

•Definir recursos para atingir metas;

•Treinar facilitadores;

• Gestão de Custos e Metas Fortes

•Treinar facilitador de rotina; •Elaborar e aprovar padrões de

processos ;

•Atingir metas de melhoria (assessorar função gerencial)

•Planejar manutenção preventiva/autônoma

Treinar o operador; •Revisar e propor padrões de

melhoria de processos; •Auditar padrões e tratar as

pendências;

•Atingir meta padrão dos resultados de rotina (IC’s da rotina):

- Programa de produção

- Qualidade especificada

- Controlar manutenção preventiva/autônoma

•Cumprir padrões; •Registrar dados; •Ajudar a treinar outros

operadores, se necessário; •Ser responsável pela operação e

manutenção dos equipamentos.

OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS

OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS

•Gerenciar anomalias crônicas.

•Revisar mensalmente os RAs •Tratar as anomalias crônicas; •Conduzir Relatórios de Ação

Corretiva.

•Remover sintomas; •Analisar anomalia e atacar as

causas imediatas; •Completar preenchimento dos

RAs;

•Revisar diariamente os RAs.

•Identificar anomalias e remover sintomas;

•Relatar anomalias.

Quadro 5.1 - Definição das responsabilidades para cada uma das funções em

situação normal e no caso de anomalias.

Para avaliar se as tarefas executadas pela equipe estão de acordo com

 

 

C

O

FD

FD

G

as funçõe

tabela co

sendo re

seguir ap

CARGOS

OPERADOR

FACILITADORDE ROTINA FACILITADORDE MELHORI

GERENTE

Figur

Uma age

trabalho

tarefas

responsa

08:00 - 09:30

09:30 - 10:30

10:30 - 12:00

12:45 - 13:30

13:30 - 14:30

14:30 - 15:30

15:30 - 16:30

16:30 - 17:30

Fig

es descrita

omparativa

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FUNÇÕES

Atual Proposto

R Atual Proposto

R Atual IA Proposto

Atual Proposto

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Sexta-Feira

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71 

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sua

 

72  

5.4 A Padronização de Processos

Para a correta padronização das tarefas operacionais, o autor sugere a

utilização dos modelos de padrão denominados de Procedimento da

Rotina (PR) e de Padrão Operacional (PO). Um padrão de apoio

denominado de Q1 pode também ser utilizado.

No padrão de procedimento de rotina consta basicamente “o quê” deve

ser feito, quais os passos que o operador deve seguir e a sequencia certa

para executar corretamente as operações. Deve-se colocar na sequencia

certa apenas as atividades críticas necessárias para obtenção de um bom

resultado. O PR é utilizado como manual para treinamento dos

operadores. O operador deve entender, internalizar e executar

corretamente estas tarefas para ser considerado habilitado naquela

operação. O PR deve ser memorizado pelo operador e por isso não fica

disponível no local da operação para consulta. Normalmente os

procedimentos de rotina referenciam os padrões operacionais em seu

texto para detalhar aspectos técnicos da fabricação.

O padrão operacional tem como objetivo informar “como” deve ser

executada a tarefa. Ele descreve quais os parâmetros técnicos do

processo utilizados para a inspeção e preparação da matéria-prima, a

correta regulagem do equipamento, a inspeção das características de

qualidade do produto e parâmetros de operação. As informações podem

ser descritas ou expressas em tabelas, desenhos ou figuras. O operador

não deve memorizar as informações ali contidas e por isso o PO é

mantido na operação, em local de fácil acesso e visualização. De acordo

co Campos, 1999, O PO dever ser elaborado preferencialmente de forma

pictórica, com o uso de tabelas, desenhos, fotografias ou figuras, para

facilitar o entendimento e o treinamento do operador.

O padrão Q1 significa “qualidade em um ponto”. É um padrão expedito

utilizado no tratamento de uma anomalia específica com a causa já

identificada É elaborado numa folha de papel flip-chart e compara as

 

73  

situações corretas e as incorretas de forma ilustrada, com desenhos,

figuras ou fotografias. É complementado com informações para a

execução correta da tarefa detalhada através do 5W1H.

Na figura a seguir o autor apresenta o modelo do Procedimento de

Rotina. Observe que a coluna “como” pode descrever um detalhamento

da tarefa ou referenciar um padrão de operação quando as informações

são mais amplas ou complexas para serem memorizadas.

1. OBJETIVO

2. CAMPO DE APLICAÇÃO

3. REFERÊNCIAS SR-PGQ-xxx-xx.xx - SR-PGQ-xxx-xx.xx -

4. DESCRIÇÃO

4.1 – Etapa 1

O QUE FAZER COMO FAZER

4.2 – Etapa 2

O QUE FAZER COMO FAZER

4.3 – Etapa 3

O QUE FAZER COMO FAZER

Figura 5.3 – Modelo do padrão de Procedimento da Rotina

Os padrões devem ser periodicamente revisados e atualizados, para

incorporar as melhorias e mudanças constantes que ocorrem na

operação, tornando-se um documento dinâmico que oriente corretamente

o operador na execução das tarefas.

 

74  

5.4.1 O Treinamento Operacional

Nesta etapa devem ser identificadas as necessidades de capacitação dos

operadores com base nas etapas do processo crítico e deve ser

providenciado treinamento para assegurar que as atividades básicas para

atendimento das metas-padrão sejam entendidas e cumpridas.

A capacitação deve ser planejada e monitorada através de uma matriz de

capacitação, onde estão programados os treinamentos mínimos a serem

realizados para habilitar a execução das tarefas conforme os padrões.

Para o treinamento operacional deve ser aplicado o Ensino Correto no

Trabalho. Os treinandos são ensinados por instrutores devidamente

qualificados, que podem ser seu supervisor, um colega mais experiente

ou um instrutor de treinamento. Devem ser aplicadas as seguintes etapas:

Ponto 1 - preparar o treinando: ponha-o à vontade. Indicar o trabalho e

verificar o que o treinando já sabe a respeito dele. Despertar no treinando

o interesse de aprender, mostrando a importância do seu trabalho no

resultado final;

Ponto 2 - apresentar o trabalho: falar, mostrar e ilustrar uma frase

importante de cada vez. Insistir em cada um dos pontos-chave. Ensinar

clara, completa e pacientemente, não ensinando mais do que aquilo que o

treinando precisa aprender;

Ponto 3 - fazer o treinando executar o trabalho: pedir ao treinando para

fazer o trabalho. Faça-o explicar cada ponto-chave à medida que o for

executando. Corrigir os erros no momento. Verificar se ele compreendeu

por meio de perguntas. Prosseguir até ter certeza de que o treinando

aprendeu;

Ponto 4 - acompanhar o progresso do treinando: encorajar o treinando a

fazer o trabalho. Mostrar como ele deve controlar o resultado do trabalho.

 

75  

Incentivar a fazer perguntas e mostrar a quem procurar quando precisar

de auxílio. Verificar o trabalho dele. Gradualmente, deixar que o treinando

trabalhe por si mesma, sem sua interferência.

A avaliação do treinamento deve ser realizada após considerar o

treinando apto para a tarefa. Ela deve ser feita ao longo do tempo para

avaliar a efetividade do método dos quatro pontos.

Se o operador for considerado capaz e habilitado, o facilitador lhe delega

a autoridade da tarefa.

5.4.2 A Operação Conforme o Padrão

A função básica do operador é operar o processo, isto é, realizar as

tarefas operacionais de rotina conforme definidas nos padrões. Faz parte

desta tarefa o registro de dados provenientes de parâmetros de processo

que o operador deve monitorar ou de inspeções nos produtos em

processo ou prontos.

Sempre que surgir uma anomalia, detectada no processo ou no produto, o

operador deve registrá-la no documento Relatório de Anomalia e relatá-la

ao facilitador de rotina. Deve também remover o sintoma, a fim de dar

continuidade ao processo.

Outras tarefas, como auxiliar no treinamento de colegas com base em seu

conhecimento e manutenção dos equipamentos, também buscam

contribuir para a obtenção de processos com resultados estáveis.

É importante ressaltar que no momento da operação, seja qual for a

atividade, o operador é o agente principal, pois é quem está produzindo o

produto ou realizando o serviço. O resultado do seu trabalho é o resultado

da empresa em relação à qualidade, custos, atendimento a prazos e

outros indicadores relevantes para a sua sobrevivência. Portanto, o foco

da gestão deve ser o operador. Todos os recursos devem ser

 

76  

direcionados a ele de forma a criar as condições ideais para que ele

possa realizar suas tarefas, atendendo as necessidades dos clientes e

metas da empresa.

A empresa deve criar condições para que o operador possa exercer suas

funções de forma autônoma e responsável. Isto significa delegar-lhes

autonomia sobre os meios de produção, organizar o trabalho para que

facilitadores e áreas de apoio interajam para que a operação seja

contínua e prepará-lo adequadamente para exercer suas funções através

da definição clara de suas tarefas e resultados esperados e da

capacitação e treinamento adequados.

5.4.3 O Tratamento de Anomalias

Anomalias são todos os resultados indesejáveis que ocorrem na

operação. Esta situação indesejada pode ocorrer no produto ou no

processo.

O método para tratar a anomalia é baseado no ciclo PDCA para resolução

de problemas, denominado de método de solução de problemas. É

utilizado o relatório de anomalias onde são registradas as etapas do

método.

Um exemplo de fluxo para tratamento de anomalias, esclarecendo a

atividade para cada função no trabalho é apresentado na figura a seguir.

 

77  

OPERADOR FACILITADOR GERENTE STAFF

IDENTIFICAR A

ANOMALIA

REMOVER OS

SINTOMAS

VERIFICAR OS

MOTIVOS DA

ANOMALIA

REGISTRAR A IDENTIFICAR AS

ANOMALIA CAUSAS

PROVÁVEIS

ESTABELECER

PLANO DE

CONTRAMEDIDAS

EXECUTAR AS REVISAR

AÇÕES ANOMALIAS

DIARIAMENTE

TOMAR

CONTRAMEDIDAS

ADICIONAIS

REVISAR ANOMALIAS

MENSALMENTE

IDENTIFICAR ANOMALIAS CRÔNICAS

PRIORIZAR AS

ANOMALIAS

TRATAR ANOMALIAS CRÔNICAS

Figura 5.4 - Fluxo do tratamento de anomalias para cada uma das funções

Sempre que ocorrer uma anomalia, ela deve ser tratada. O operador

primeiro remover os sintomas e dar continuidade ao processo. Deve

então registrá-la no relatório de Tratamento de Anomalias e relatá-la ao

facilitador de rotina, trazendo informações e dados sobre a anomalia. O

facilitador deve tratar a anomalia, identificando suas causas (com a ajuda

dos operadores) e elaborando um plano de contramedidas sobre o

sintoma.

 

78  

As anomalias crônicas e críticas inerentes ao processo são analisadas

mensalmente pelo nível gerencial e depois de priorizadas devem ser

tratadas seguindo método de solução de problemas e conduzidas um

grupo de trabalho técnico.

As Figuras a seguir apresentam um exemplo de um relatório de

anomalias. Na frente do formulário são registradas as anomalias, as

ações sobre o sintoma, as observações sobre o problema. No verso, são

registradas a análise das causa fundamentais, as contramedidas, a

avaliação da eficácia do tratamento (verificação) e a conclusão

 

79  

TRATAMENTO DE ANOMALIA ÁREA NÚMERO

CÉLULA: TURMA: IDENTIFICADO POR: DATA:

PRODUTO ( ) PROCESSO ( ) CRÔNICAS ( )

PRODUTO PARÂMETRO FORA DE CONTROLE MOTIVO

BITOLA/QUALIDADE PRODUTO/BITOLA/QUALIDADE

LOTE LOTE

QUANTIDADE QUANTIDADE

CLIENTE/FORNECEDOR EQUIPAMENTO

DESCRIÇÃO DA ANOMALIA

DISPOSIÇÃO (REMOÇÃO DO SINTOMA)

PARA PRODUTO: QUANTIDADE DÉBITO PARA A ÁREA

( )SUCATEAR

( )RECLASSIFICAR QUANTIDADE RECLASSIFICADO PARA

( )LIBERAR SOB CONCESSÃO QUANTIDADE CLIENTE E CONTATO

( )RECUPERAR QUANTIDADE RESULTADO DA REVERIFICAÇÃO

COMENTÁRIOS:

NOME DO RESPONSÁVEL PELA DISPOSIÇÃO: DATA:

OBSERVAÇÃO DA ANOMALIA

(O QUE FOI OBSERVADO NO MOMENTO DA ANOMALIA?)

Figura 5.5 - Frente do relatório de anomalias

 

80  

ANÁLISE DAS CAUSAS (POR QUE OCORREU A ANOMALIA?)

ANALISE OS PORQUÊS DA(S) PRINCIPAL(IS) CAUSA(S) ESCOLHIDA(S):1-POR QUE? 1-POR QUE?

2-POR QUE? 2-POR QUE?

3-POR QUE? 3-POR QUE?

4-POR QUE? 4-POR QUE?

5-POR QUE? 5-POR QUE?

PLANO DE AÇÃO

O QUE ? QUEM ? QUANDO ? SITUAÇÃO 1-

2-

3-

4-

5-ELABORAR / REVISAR PADRÕES

6- TREINAR / RETREINAR PESSOAL

VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA

QUEM VERIFICA ? QUANDO ? EVIDÊNCIAS DO BLOQUEIO:

NOME E VISTO: DATA: CONCLUSÃO

NOME E VISTO: DATA:

Figura 5.6 - Verso do relatório de anomalias

 

81  

5.5 A Auditoria de Padrão

Sempre que ocorrer uma anomalia deve-se avaliar se os programas de

padronização e de treinamento estão sendo efetivos. Assim, uma maneira

consistente de manter os padrões atualizados e úteis aos operadores é

ter um sistema de Auditoria de Padrão eficiente e sistemático.

Uma avaliação nos padrões pode ser proveniente de uma ação corretiva

no tratamento de uma anomalia, gerando uma auditoria corretiva. Pode

ser também oriundo de um estudo das tarefas críticas, gerando um plano

de auditorias preventivas. A estabilização de processos contempla os dois

aspectos. Uma vez que uma auditoria corretiva passa a ser repetida

periodicamente, ela passa a constar no plano de auditorias preventivas.

As etapas de identificação dos processos e estabelecimento do resultado

crítico direcionam a aplicação da auditoria de padrões para os processos

com maior potencial de ganho.

Na terceira etapa é descrito o fluxo do processo com o detalhamento das

tarefas principais.

Na quarta etapa, a matriz de tarefas críticas lista as atividades relevantes

para cada etapa do fluxo. Estas tarefas serão os pontos de verificação na

auditoria.

Na etapa cinco, são identificados os operadores que executam as tarefas

críticas. Também são descritos os padrões destas tarefas que serão

auditados. O cronograma apresenta plano de auditorias com visão de um

ano, subdividido em semanas. As auditorias são programadas devendo

cobrir todos os operadores com todos os padrões, uma vez que a

auditoria é realizada sobre o par operador-tarefa. Na Figura 17 é

apresentado o modelo de cronograma. O operador deve ser comunicado

da programação da auditoria. O objetivo é que ao se prepararem para as

auditorias eles estudem os padrões e revisem as tarefas críticas. As

auditorias realizadas são pintadas de verde. As auditorias não realizadas

aparecem visualmente e devem ser realizadas ou remarcadas.

 

82  

1- ESTABELECER OS

RESULTADOS CRÍTICOS

2- IDENTIFICAR O

PROCESSO CRÍTICO

3- ELABORAR O FLUXO DO PROCESSO

4- MONTAR A MATRIZ DE

TAREFAS CRÍTICAS

5- IDENTIFICAR OS

OPERADORES

6-MONTAR O CRONOGRAMA DE AUDITORIAS

7- PREPARAR A AUDITORIA

8- EXECUTAR A AUDITORIA

9- AVALIAR A AUDITORIA

10- ACOMPANHAR AS PENDÊNCIAS

Figura 5.7 - Etapas da auditoria de padrão

 

83  

NOME DO PROCESO RESULTADOS FACILITADOR

FLUXO TAREFAS CRÍTICAS PR PO ATIVIDADES CRÍTICAS

Criar PO - Padrão Operacional

⊗ Revisar PR - Procedimento de Rotina

X OK

Figura 5.8 – Matriz de tarefas críticas

 

84  

Na data programada são realizadas as etapas de preparação e execução

da auditoria.

A preparação do facilitador para a auditoria inclui a separação dos

padrões a serem auditados e da leitura prévia das tarefas críticas identificadas

na matriz de tarefas críticas.

A avaliação da auditoria é realizada ao término da auditoria pelo

facilitador de rotina. É atribuída uma graduação entre zero e dez, avaliando se

os padrões estão atualizados, se o operador conhece e entende o padrão, se

conhece os pontos críticos do padrão, se os padrões são praticados e se as

pendências das auditorias anteriores foram realizadas no prazo.

É importante ressaltar que as pendências das ações corretivas das

auditorias devem ser acompanhadas até o seu encerramento, conforme

descrito na etapa dez.

Por fim, o autor apresenta o Relatório de Auditoria, onde são registrados

os pontos observados e as ações corretivas. O acompanhamento das

pendências também fica registrado neste documento.

 

85  

PROCESSO TAREFA OPERADOR(ES)

PREPARAÇÃO AUDITORIA

COMBINAR A AUDITORIA COM O OPERADOR PADRÃO ATUALIZADO

REUNIR AS INFORMAÇOES NECESSÁRIAS CONHECE O PADRÃO

DEIXAR O OPERADOR A VONTADE ENTENDE O PADRÃO

ESCLARECER OS OBJETIVOS PRATICA O PADRÃO

CONHECE OS PONTOS CRÍTICOS

TEM SUGESTÕES

FOCO NO RESULTADO:

OBSERVAÇÕES / AVALIAÇÃO INDIVIDUAL QUEM /

AÇÃO CORRETIVA QUANDO OK

AVALIAÇÃO: PONTUAR DE 0 A 10 CONSIDERANDO O DESEMPENHO DO AVALIADO / PROCESSO QUANTO A:

- PADRÃO ATUALIZADO - ENTENDE O PADRÃO - CONHECE PONTOS CRÍTICOS

- CONHECE O PADRÃO - PRATICA O PADRÃO - PENDÊNCIAS RESOLVIDAS

AVALIAÇÃO DATA/HORA DA AUDITORIA VISTO DO AUDITOR

GERAL:

Figura 5.9 – Relatório da auditoria de padrão