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ANÁLISE E MELHORIA DO GERENCIAMENTO DA

ROTINA DIÁRIA DE UM PROJETO DE

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

ANANDA SILVEIRA DANTAS - [email protected]

UNIVERSIDADE DE BRASILIA - UNB

JULIA ALEXSSANDRA BITENCOURT - [email protected]


DIEGO SILVA LUCINDO - [email protected]


MATEUS DE ALMEIDA BERNARDES - [email protected]


SIMONE BORGES SIMÃO MONTEIRO - [email protected]


Área: 8 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Sub-Área: 8.4 - GESTÃO DE PROJETOS

Resumo: EM UMA ORGANIZAÇÃO, UMA BOA GESTÃO DA QUALIDADE É

ESSENCIAL PARA GARANTIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE. DENTRO DO

CONTEXTO DE PROJETOS ESSA REALIDADE NÃO É DIFERENTE, SENDO VÁRIAS

PRÁTICAS ADOTADAS PARA ASSEGURAR QUE AS ENTREGAS ATINJAM O GRAU

DDE QUALIDADE ESPERADO. DENTRE ESSAS PRÁTICAS, A PADRONIZAÇÃO DAS

ATIVIDADES DIÁRIAS GANHA DESTAQUE, REDUZINDO O NÍVEL DE ERROS E

CONSEQUENTEMENTE AUMENTANDO A QUALIDADE DO PRODUTO FINAL.

TENDO ISSO EM VISTA, ESTE ARTIGO PROCURA DESCREVER A GESTÃO DA

ROTINA DIÁRIA DE UM PROJETO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS, BEM COMO

IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS RISCOS RELACIONADOS A ESSE TIPO DE

GERENCIAMENTO. POR FIM, OS RISCOS ENCONTRADOS FORAM ANALISADOS

UTILIZANDO A FERRAMENTA FMEA E O RPN E FORAM DEFINIDOS PLANOS DE

AÇÃO, DE FORMA A MITIGAR OS RISCOS IDENTIFICADOS.

Palavras-chaves: QUALIDADE; PROJETOS; GERENCIAMENTO; ROTINA DIÁRIA;

RISCOS.

XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais

Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

2

ANALYSIS AND IMPROVEMENT OF THE

MANAGEMENT OF THE DAILY

ROUTINE IN A MODELLING PROCESS

PROJECT

Abstract: IN ANY ORGANIZATION, PURSUE QUALITY IS ESSENTIAL TO

GUARANTEE CUSTOMER’S SATISFACTION. FROM THE PROJECT MANAGEMENT

PERSPECTIVE THIS IS NOT DIFFERENT. MANY METHODOLOGIES AND

PRACTICES ARE USED TO ACHIEVE THE LEVEL OF QUALITY EXPECTED BY THE

CLIENTS. THE DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT IS ONE AND VERY

DISSEMINATED OF THOSE PRACTICES, WHICH REDUCES THE FREQUENCY OF

ERROR, AND CONSEQUENTLY INCREASES THE QUALITY OF THE FINAL

PRODUCT. THIS PAPER DESCRIBES HOW IS THE MANAGEMENT OF THE DAILY

WORK ROUTINE OF A MODELING PROCESS PROJECT. ALSO, HOW THE MAINLY

RISKS ASSOCIATED WITH THE PROJECT’S DAILY WORK ROUTINE WERE FOUND,

AS WELL AS HOW FMEA AND RPN AND WAS USED TO ANALYZE SUCH RISKS AND

DEFINE CORRECTIVE ACTIONS IN ORDER TO MITIGATE POSSIBLE FAILURES.

Keyword: QUALITY; PROJECT MANAGEMENT; DAILY WORK ROUTINE; RISKS.



3

1. Introdução

Um projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um

resultado único. Apesar de estar associado à implementação de novas formas de trabalho,

segundo o PMBOK (2013) é possível que sejam encontrados elementos repetitivos em

algumas atividades dos projetos.

Gerenciar projetos é um trabalho complexo, pois trata-se de aplicar às atividades que o

compõem, conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que os seus requisitos

sejam alcançados. São elencadas seis restrições que são inerentes a projetos e que devem estar

em equilíbrio, pois a alteração de uma delas provavelmente afetará as outras, essas restrições

são identificadas como escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. A

qualidade “inclui os processos e as atividades da organização executora [...] de modo que o

projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido” PMBOK (2013, p. 227) por

isso deve ser gerenciado de forma efetiva para que o cliente fique satisfeito com os resultados

gerados.

Diversos aspectos podem influenciar a qualidade de um produto ou serviço, dentre

eles a capacidade dos colaboradores em realizar a tarefa, o nível de padronização existente, a

existência de pontos de controle de qualidade durante e após a produção do produto/serviço e

uma gestão direcionada a melhoria contínua.

A presente pesquisa encontra o desafio de elaborar produtos com a qualidade

almejada pelo cliente em um projeto de mapeamento de processos (PMAPRO) que possui o

escopo de mapear 236 processos logísticos e conta com uma equipe de modeladores com 24

alunos de graduação e 6 líderes de equipe da Engenharia de Produção da Universidade de

Brasília.

Portanto, o objetivo da pesquisa é analisar o atual Gerenciamento da Rotina do Dia-a-

dia (GRD) da equipe do projeto de mapeamento de processos, e propor a utilização de

ferramentas que propiciem a identificação de pontos de melhoria para elevar a qualidade das

entregas.

Este artigo está estruturado em 5 seções. A seção 2 da pesquisa traz os conceitos

teóricos concernentes ao Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, ao Ciclo PDCA e a FMEA.

A seção 3 apresenta a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho, a seção 4 discorre sobre

o estudo de caso e envolve uma contextualização do projeto estudado, a identificação e

avaliação dos riscos, e ainda um plano de ação para mitiga-los. E, por fim, a quinta seção



4

descreve as considerações finais, propostas de melhorias e sugestões para trabalhos futuros.

2. Gerenciamento do Projeto PMAPRO

As seções a seguir discorrem brevemente sobre o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-

Dia, que é aplicado diariamente nas atividades de gerenciamento do projeto e o Ciclo PDCA

de melhorias e a ferramenta FMEA (Failure Modes and Effects Analysis – Análise de modo e

efeito de falhas) que podem ser adotados a fim de melhorar continuamente a gestão do

projeto.

2.1. Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

Desenvolver e entregar produtos ou serviços atendendo às expectativas criadas pelos

consumidores, usuários e contratantes é fundamental para estabelecer uma boa relação com

estes clientes e assim fortalecer a organização. Porém, garantir a qualidade envolve uma série

de ações que devem ser implementadas para este fim.

Segundo Campos (2004), a maior parte do tempo de trabalho é gasto com funções

operacionais. Assim, conduzir as ações gerenciais de forma adequada sem que as funções

operacionais estejam com um bom funcionamento, é ineficaz. Por isso, é importante ajustar as

ações operacionais para que se reduzam as anomalias nelas encontradas a níveis

insignificantes, uma vez que eliminá-las por completo é extremamente difícil.

Uma forma de elevar os níveis de qualidade e produtividade e reduzir o nível de erros

de execução é por meio de um gerenciamento da rotina. Ainda segundo Campos (2004, p. 36),

o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia (GRD) são “as ações e verificações diárias

conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das

obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”. Para Marshall Junior e Cierco

(2006) o GRD é um método de gestão que visa a eficiência organizacional, onde os

colaboradores são os responsáveis pelo gerenciamento, por meio do respeito aos padrões

definidos reduzir erros que comprometam o resultado final.

Este gerenciamento deve passar por todos os níveis hierárquicos da organização e

chegar a um nível individual. Além disso, deve se basear nos seguintes aspectos:

entendimento claro da autoridade e das responsabilidades de cada colaborador, padronização

dos processos organizacionais e procedimentos de trabalho, monitoramento dos resultados das

saídas dos processos com relação às metas estabelecidas, ações corretivas para reduzir os

desvios entre os resultados e as metas, máxima utilização do potencial das pessoas envolvidas

e, por fim, busca contínua pela perfeição.



5

Um gerenciamento da rotina se apresentará efetivo no momento em que os executores

conseguem executar o trabalho sem a presença de um supervisor e mantenham o nível de

qualidade estabelecido. Por isso, treinar e capacitar os colaboradores é importante para que

exista um entendimento do trabalho a ser realizado, facilitando a execução da rotina.

O GRD é uma metodologia que direciona as pessoas para aquilo que deve ser feito

para obter, manter e melhorar cada vez mais os resultados e visa uma maior eficiência da

equipe baseado na obediência aos padrões estabelecidos, evitando assim mudanças que

alterem a qualidade esperada. Para Campos (2004) quanto melhor for o Gerenciamento da

Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia mais tempo os gerentes terão para realizar o chamado

Gerenciamento Interfuncional.

Para que os padrões criados sejam eficientes é necessário que os executores estejam

alinhados com eles, o que cria uma grande necessidade de treinamento e capacitação dos

colaboradores para que sejam “os melhores naquilo que fazem” (CAMPOS, 2004, p.34). Com

os padrões corretos e todos executando suas funções de acordo com os padrões, não deveriam

existir falhas.

2.2. Ciclo PDCA

A definição de gerenciamento para Campos (2004 p.75) “é o ato de buscar as causas

(meios) da impossibilidade de se atingir uma meta, estabelecer contramedidas, montar um

plano de ação, atuar e padronizar em caso de sucesso”. Uma forma praticar este

gerenciamento dentro das organizações é a utilização do PDCA.

A sigla PDCA advém dos quatro passos que compõem este ciclo: plan, do, check e

act. A primeira fase, Plan ou Planejamento, compreende o estabelecimento de objetivos e

metas e a criação das estratégias que serão utilizadas para atingir os resultados esperados.

Estas metas podem ter basicamente dois objetivos: melhorar os padrões ou manter os padrões

existentes.

A segunda fase, Do ou Execução, é onde se capacita e treina a equipe para que sejam

capazes de executar e implementar as ações planejadas na fase anterior.

Na terceira fase do ciclo, Check ou Verificação, as ações que foram realizadas na fase

de execução são monitoradas e mensuradas. Por fim, a fase Act ou Ação, significa atuar nos

resultados obtidos a fim de promover uma melhoria contínua nos processos.

Através deste método, é possível identificar os itens de controle que vão ser relevantes

para a melhoria contínua de procedimentos padrão. Assim, monitorar de forma mais

específica as características identificadas como problemas permite aos responsáveis



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quantificar o impacto que elas causam para a execução do trabalho. A grande diferença para a

melhoria está em estabelecer bons planos de ação, mas para isso é necessário saber onde

checar para identificar os problemas mais relevantes. A fase abordada neste estudo é a de

checagem, ao monitorar a execução das atividades já planejadas e também a fase de ação,

onde se elabora bons planos de ação, para corrigir as falhas identificadas. Uma forma de

identificar quais são as causas de erros é por meio da ferramenta FMEA e a partir de seus

resultados elaborar planos de ação.

2.3. FMEA

A FMEA é um método dedutivo utilizado para determinar a ocorrência de falhas.

Segundo Toledo (2013), a FMEA originalmente teve enforque principal no projeto de novos

produtos e processos, visando principalmente a confiabilidade. Porém com o decorrer do

tempo essa ferramenta passou a ser aplicada em diversas áreas, inclusive para melhoria de

processos já existentes.

A FMEA é utilizada para reconhecer e avaliar as falhas/riscos potenciais de um

processo, estabelecer ações para eliminar ou reduzir as chances de ocorrência dessas

falhas/riscos e também minimizar a probabilidade e impacto destes riscos efeitos no processo.

Para utilizar essa ferramenta, são considerados três índices: o grau de ocorrência, a

severidade de suas consequências e o nível de detecção das falhas/riscos encontrados.

Para priorizar as falhas/riscos identificadas é utilizado o RPN (Risk Priority Number).

Algumas ressalvas são necessárias para esse método, visto que o número RPN não deve ser

analisado de forma isolada. Deve-se levar em conta a relação entre os índices da FMEA de

forma a proporcionar um melhor direcionamento para os planos de ação estabelecidos com

intuito de combater os problemas identificados.

3. Metodologia

Com o objetivo de analisar o gerenciamento da rotina diária do projeto PMAPRO, a

fim de identificar as oportunidades de melhoria e implementar um plano de ação para aplica-

las, foi realizado um estudo de caso baseado em uma abordagem investigativa dos dados

qualitativos coletados. Segundo Yin (2001), o estudo de caso investiga de forma empírica um

fenômeno em um contexto real, contribuindo em diversos aspectos para a compreensão de

fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos.



7

O objeto do estudo de caso deste artigo é analisar a rotina diária do projeto,

estabelecida pela programação de mapeamento de processo, e propor melhorias, e a sua

natureza é aplicada, pois não visa desenvolver teorias, mas sim implementá-las.

As técnicas de pesquisa utilizadas foram questionários e entrevistas. Segundo Marconi

e Lakatos (2003), “o questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma

série ordenada de perguntas”. Os questionários fazem parte da observação direta extensiva e

são elaborados de maneira científica de acordo com práticas definidas. A entrevista consiste

na “conversação efetuada face a face, de maneira metódica, proporcionando ao entrevistado a

informação necessária”.

Portanto, as informações coletadas de acordo com as técnicas citadas foram

consolidadas de forma a encontrar os principais problemas associados à rotina diária do

projeto. Os seis principais riscos relacionados a rotina do projeto foram analisados utilizando

a FMEA, onde mensurou-se a ocorrência, a severidade e a detecção de cada um deles. Com

isso, foi possível compreender a situação de cada dificuldade identificada.

Na sequência, foi feita uma reunião onde utilizou-se a técnica do brainstorming para

levantar possíveis ações que poderiam ser realizadas para solucionar os aspectos

identificados, e dessa forma, o plano de ação foi elaborado e a execução das atividades

delegadas.

4. Estudo de Caso

O presente estudo de caso foi desenvolvido em um projeto de mapeamento de

processos (PMAPRO). Essa pesquisa tem como principal objetivo identificar os pontos fracos

da gestão da rotina diária do mesmo e implementar melhorias de acordo com técnicas já

conhecidas e amplamente disseminadas em ambientes organizacionais modernos.

4.1 Contexto do Projeto

O projeto, objeto do estudo, decorre de uma parceria entre o departamento de

Engenharia de Produção da Universidade de Brasília e um órgão público. O objetivo do

projeto é mapear aproximadamente 236 processos, visando a modernização de um sistema de

controle físico de material. Para isso, o projeto está estruturado de forma que o mapeamento

de processos é realizado por oito equipes de mapeamento, que contam com um professor

orientador, um líder, denominado assistente de pesquisa, e dois alunos de graduação. Cada

assistente de pesquisa possui um professor orientador e lidera duas equipes de estagiários

distribuídas nos turnos matutino e vespertino.



8

Além das equipes de mapeamento, o projeto possui o escritório de processos. Ele está

estruturado por um assistente de pesquisa chefe, dois especialistas em Business Process

Modeling Notation (BPMN - Notação de Modelagem de Processos de Negócio), um gerente

de projeto e um professor coordenador. O escritório tem como finalidade validar os modelos

desenvolvidos pelas equipes a fim de assegurar a qualidade dos processos mapeados ao longo

do projeto.

O projeto pesquisado está sendo desenvolvido a um ano e oito meses, por isso

apresenta uma certa maturidade com relação ao desenvolvimento das atividades, apesar de

apresentar uma alta rotatividade dos alunos de graduação.

A Sistemática de Trabalho foi desenvolvida no início do projeto a fim de padronizar as

atividades desenvolvidas pelo mesmo. Nela contém os procedimentos para o controle de

documentos tramitados na rede de computadores, incluindo a padronização do nome, versão e

armazenamento deles, as regras adaptadas para o uso da notação BPMN nos diagramas e

padrões estabelecidos para a documentação descritiva dos processos e também os

procedimentos padrão para mapear os processos junto ao cliente, desde a primeira reunião até

o fim da elaboração dos produtos do mapeamento, que apresenta uma programação do tempo.

Esta programação determina, para as equipes de mapeamento, o que deve ser feito em

cada dia. Nela contêm os dias em que são realizadas as entrevistas, as elaborações dos

diagramas e as validações internas do diagrama e da documentação desenvolvidos pela

equipe, validações essas realizadas com o professor orientador e com o escritório de processo.

Além das atividades diretamente relacionadas ao mapeamento dos processos, que são

elencadas na programação, existem atividades de apoio, como o envio de e-mails aos clientes,

preenchimento de planilhas internas para o gerenciamento do projeto, que apesar de não

estarem explícitas na programação, são importantes para a continuidade adequada da

atividade fim. Existe um check list que elenca estas atividades específicas que tem a

finalidade de auxiliar no gerenciamento da rotina diária dos alunos de graduação. Este

documento fica colado na parede do ambiente de trabalho e a equipe deve marcar como

executadas as atividades na medida em que elas são finalizadas.

4.2 Identificação e Avaliação dos Riscos do Projeto na etapa da Programação

A fim de identificar os riscos do projeto, foi elaborado um questionário, que foi

validado com o professor orientador especialista em estatística, a fim de avaliar se as

perguntas, da forma como foram colocadas, eram apropriadas para extrair as informações

desejadas. Este instrumento de pesquisa foi aplicado aos alunos de graduação das equipes de

trabalho e buscou levantar informações relativas à clareza das atividades, carga de trabalho



9

nos diferentes dias da programação, problemas enfrentados para gerenciar a rotina e sugestão

de melhorias. Ao todo, 75% dos estagiários responderam à pesquisa.

Paralelamente ao levantamento realizado com os alunos de graduação, foram coletadas

as percepções dos seis assistentes de pesquisa por meio de entrevistas. As entrevistas foram

realizadas individualmente e tiveram duração aproximada de 20 minutos, buscando identificar

a percepção dos líderes com relação aos problemas vivenciados pelos alunos de graduação na

execução da rotina diária.

Em seguida, foi feita uma consolidação dos resultados encontrados nas duas técnicas

de pesquisa utilizadas, onde foi possível identificar 6 aspectos relatados por ambas as partes.

Os aspectos identificados constituem os riscos, que são a falta de compreensão

adequada das atividades, não realização de tarefas complementares, tempo insuficiente para a

conclusão das atividades, falha no software de modelagem de processos, falha na rede de

computadores e falta de tempo para produção científica, ilustrados pela Figura 1.

FIGURA 1: Resposta do questionário dos alunos de graduação. Fonte: Os Autores (2016).

A falta de compreensão adequada das atividades foi identificada nos questionários,

pois cinquenta por cento dos estagiários consideravam as atividades realizadas claras ou não

muito claras. Visto que apenas 44,4% dos alunos que responderam ao questionário marcaram

que as atividades que devem ser realizadas são muito claras, observa-se que os demais

possivelmente não compreendem o real motivo da execução de cada uma das atividades.

Além disso, de acordo com os assistentes de pesquisa, a equipe tem dificuldade em

gerenciar as eventuais mudanças na programação de atividades. Isso reforça que os alunos de

graduação não compreendem de forma clara as atividades que devem ser realizadas e por isso,

quando há algum evento que altera a programação das atividades, eles demonstram

dificuldade em entender quais atividades deverão ser realizadas e priorizadas.



10

A dificuldade, por parte dos alunos de graduação, em realizar tarefas complementares,

que não estão relacionadas diretamente com a realização da documentação descritiva e do

fluxograma dos processos mapeados, foi identificada pelos assistentes de pesquisa, mas

também nos questionários aos estagiários em resposta às dificuldades por eles enfrentadas.

Os líderes de equipe percebem que os alunos, visando concluir as atividades nos

prazos estipulados, não elaboram os documentos com a qualidade esperada. Nos

questionários, conforme representado na Figura 1, 88,9% dos alunos consideram que existem

dias da programação que possuem maior carga de trabalho. Acredita-se que estes dias com

maior carga de trabalho são referentes a dias da programação que, quando o processo possui

maior complexidade ou tamanho, o tempo disponível não é suficiente. Isto indica que os dois

lados concordam que o tempo previsto, pode não ser suficiente para executar o trabalho da

forma adequada.

As três últimas dificuldades, que são as recorrentes a falhas do software utilizado para

diagramação e da rede de computadores e falta de tempo para produção científica, foram

identificadas de forma direta nas duas coletas de percepção.

TABELA 1 – FMEA para os riscos do projeto

Riscos do Projeto Ocorrência Severidade Detecção RPN

Falta de compreensão

adequada das atividades

3 2 5 30

Não realização de tarefas

complementares

4 3 3 36

Tempo insuficiente para a

conclusão das atividades

2 5 1 10

Falhas no software de

modelagem de processos

4 2 1 8

Falha na rede de computadores 1 5 1 5

Falta de tempo para produção

científica

4 4 1 16

Ocorrência Severidade Detecção

Muito baixa 1 Muito baixa 1 Muito baixa 1

Baixa 2 Baixa 2 Baixa 2

Moderada 3 Moderada 3 Moderada 3

Alta 4 Alta 4 Alta 4

Muito Baixa 5 Muito Baixa 5 Muito Baixa 5

Grau de prioridade de Riscos Baixo – 1 a

10

Moderado –

11 a 25

Alto – 26

a 125

Fonte: Os Autores (2016).



11

A Tabela 1 mostra os riscos priorizados e os classifica segundo os parâmetros da

FMEA, Ocorrência, Severidade e Detecção. Também está representado, para cada risco, o

índice RPN calculado.

4.3 Plano de Tratamento aos Riscos do Projeto na etapa da Programação

De acordo com os resultados obtidos pela análise FMEA e pelo RPN, foram

estabelecidos planos de ação para mitigar cada um dos riscos priorizados, que estão elencados

no Quadro 1, e explicados em seguida.

QUADRO 1 – Riscos e respectivos planos de ação

Risco Plano de Ação

Não realização de tarefas

complementares

Aprimorar o check list utilizado pelas equipes.

Falta de compreensão

adequada das atividades

Quando houver mudanças da programação, os assistentes de pesquisa devem

explicar o motivo da ocorrência e o que deve ser feito com relação a ela.

Falta de tempo para

produção científica

Realizar Workshop para compartilhamento de experiências, estabelecer

datas internas de entrega de artigo e linhas de pesquisas permanentes,

desenvolver um mural para exposição de banners criação de metas para a

produção.

Tempo insuficiente para a

conclusão das atividades

Antecipar as atividades dos dias com maior carga de trabalho para os dias

com menor carga de trabalho.

Falhas no software de

modelagem de processos

Não identificado.

Falha na rede de

computadores

Realizar backup individual dos documentos.

Fonte: Os Autores (2016).

Com relação ao primeiro risco priorizado, não realização de tarefas complementares,

optou-se por aprimorar o check list já existente no projeto a fim de padronizá-lo para todas as

equipes e atualizar com atividades que surgiram após a sua elaboração. Será montado um

grupo com a participação de um membro de cada equipe para reestruturar este documento.

Com relação a compreensão das atividades, visto que existem diversas situações

distintas que podem alterar a programação, acredita-se que uma palestra explicando cada caso

poderia ser ineficiente. Por isso deve haver um esforço por parte dos assistentes de pesquisa

para explicar, em cada situação, o motivo pelo qual ela gera uma mudança na programação, e

o que deve ser feito em virtude desta mudança, no momento de sua ocorrência. Dessa forma,



12

os alunos de graduação, por estarem vivenciando o contexto, conseguiriam compreender

porque as atividades estão sendo realizadas.

Sobre a falta de tempo para a produção científica, foi feita uma reunião com a

assistente de pesquisa chefe do projeto, responsável pela produção científica, para discutir

medidas para melhor impulsionar esta atividade no projeto. Nesta reunião foram identificadas

as seguintes dificuldades para elaboração de artigos: falta de compartilhamento de

experiências com relação aos artigos elaborados, não continuidade dos trabalhos, falta de

motivação dos alunos para a pesquisa.

Visando proporcionar um ambiente de troca de experiência entre os participantes da

produção científica, propõe-se a realização de um workshop com a equipe do projeto para que

sejam expostas as dificuldades e sucessos que foram vivenciadas na realização dos artigos.

Para que a equipe mantenha um fluxo de trabalho constante durante a elaboração do artigo, ao

invés de iniciar mais lentamente e intensificar os trabalhos próximos à data de submissão,

espera-se estabelecer datas internas de entrega para que o artigo seja avaliado e concluído.

Desta forma, é possível finalizar os artigos um tempo antes da data de submissão, a

fim de alocar as pessoas em novos artigos. E para que essas pessoas possam ser devidamente

alocadas, pensou-se em criar linhas de pesquisa com diferentes focos e agrupar as pessoas

interessadas em cada linha de pesquisa, incluindo alunos, assistentes e professores. Dessa

forma, os temas estarão em constante discussão e na medida em que surgirem ideias de

artigos, será montada a equipe de trabalho para dar início à elaboração assim que possível.

E por fim, buscando reconhecer os alunos envolvidos na produção científica, é

proposto criar um espaço físico no ambiente de trabalho onde a equipe deve colocar um

banner do artigo finalizado para que as outras pessoas possam tomar conhecimento do

trabalho desenvolvido e então entrar em contato com os elaboradores para tirar dúvidas, fazer

considerações e até mesmo parabenizá-los. Também a título de motivação, foram estipuladas

metas de trabalho, que foram divulgadas a todos os envolvidos.

Com relação ao quarto risco priorizado, o tempo disponível limitado para a realização

das atividades, por afetar diretamente a qualidade do trabalho, não é possível diminuir o

impacto nas entregas do projeto, porém a sua ocorrência pode ser diminuída caso a equipe

utilize os dias com menos carga de trabalho para realizar atividades de dias seguintes que

possuem um maior número de atividades a serem feitas.

O dia 6 e 8 da programação, validação do diagrama com o escritório e com o

orientador respectivamente, foi considerado por 37,5% dos alunos de graduação como dias

com menor carga de trabalho. Por outro lado, o dia 11, último dia destinado à elaboração da



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documentação completa, foi considerado por 62,5% dos alunos de graduação como um dos

dias com a maior carga de trabalho. Dessa forma, nos dias 6 e 8 a equipe pode iniciar esta

documentação, quando for percebido que o processo possui alguma especificidade que os dias

destinados para a sua documentação não serão suficientes.

Quanto às falhas apresentadas pelo software utilizado, foi realizada uma análise de

mercado anterior que constatou as tecnologias contidas nos softwares pagos e identificou-se

que elas trariam vantagens relacionadas à gestão por processos e automação dos mesmos, que

não é o foco do projeto, que visa apenas diagramar o fluxo de atividades e entrega-lo ao

cliente, para que ele faça essa gestão. E ainda a compra deste aplicativo não garantiria a

eliminação dos problemas identificados pelos modeladores, que consistem basicamente na

demora no processamento. Logo, não foi identificado nenhum plano de ação para solucionar

esta dificuldade, e como o seu grau de prioridade na escala RPN foi baixo, não se buscou mais

alternativas.

Sobre a rede de computadores interna do projeto, sua substituição torna-se inviável

devido a limitações orçamentárias do projeto, porém, o impacto pode ser diminuído com o

backup individual dos documentos nos computadores, pois diminuiria a chance de ocorrer

perda de documentos armazenados na rede. Então esta prática precisa ser difundida para todos

que a utilizam.

5. Conclusão

Tendo em vista o conteúdo exposto e o objetivo da pesquisa de analisar o atual

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia do projeto a fim de elevar os padrões de qualidade das

entregas, conclui-se que o GRD do projeto é satisfatório pois 94,4% dos estagiários

consideram como claro ou muito claro o trabalho que deve ser realizado.

Isso se deve às ferramentas utilizadas, como a Sistemática de Trabalho e o checklist,

que padroniza as atividades que devem ser desenvolvidas pelos alunos de graduação. Mas isso

não diminui o esforço que deve haver por parte dos líderes no treinamento dos alunos, para

que eles tenham conhecimento dessas ferramentas e para auxiliá-los a entender a razão pela

qual as atividades devem ser desenvolvidas conforme solicitado.

Apesar desta estrutura sólida com relação ao GRD, observou-se a importância de

executar momentos de monitoramento e mensuração das atividades desempenhadas, pois

alguns dos riscos identificados não eram percebidos nem pelos executores nem pelos líderes.

Estes momentos tratam-se da fase de checagem do ciclo PDCA, que se propõe a



14

identificar os obstáculos e criar estratégias para superá-los. Nesta pesquisa, foi de grande valia

a utilização da FMEA e do RPN para compreender quais os riscos deveriam ser tratados com

mais cautela e também qual aspecto de cada risco deveria ser aprimorado.

Com base no estudo, os planos de ação elaborados para um melhor gerenciamento da

rotina diária incluem a reestruturação do check list, a estruturação de uma metodologia que

visou não apenas motivar as equipes para este fim, mas também criar um ambiente favorável

para este tipo de desenvolvimento científico.

Para trabalhos futuros, pode-se analisar se os planos de ação implementados por esta

pesquisa trouxeram resultados significativos para o gerenciamento da rotina dos alunos de

graduação que atuam no projeto. Em adição a isto, durante a pesquisa, identificou-se que

alguns índices como a rotatividade de membros, atrasos na programação do tempo, e erros

identificados nas validações intermediárias possuem registros e poderiam ser estudados para

mensurar os aspectos que dificultam o gerenciamento da rotina diária, verificar se os dias da

programação de trabalho cujos alunos percebem com maior fluxo de trabalho são os dias que

possuem maior número de atrasos e analisar o desenvolvimento dos alunos após

implementações de medidas para melhorar o desempenho dos mesmos.

Referências

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 5. ed.

Pennsylvania, 2013. 227 p.

CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Ed. INDG Tecnologia e Serviços Ltda. Nova

Lima - MG, 2004.

MARCONI, Marina de Andrade.; LAKATOS Eva Maria.Fundamentos de Metodologia Científica. 5. ed. São

Paulo: Atlas S.A., 2003.

MARSHALL, J. I.; CIERCO, A.A. Gestão da qualidade. 8. ed. FGV, Rio de Janeiro, 2006.

TOLEDO, José Carlos de, et al. Qualidade: Gestão e Métodos. 1. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

YIN, Robert K.. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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