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Gerenciamento pelas Diretrizes, pelos Processos e pela Rotina

O gerenciamento das diretrizes pode ser definido

como um processo de gerenciamento cuja finalidade

é articular uma diretriz e os objetivos associados em:

a) Áreas de atuação

b) Modos de atuação

c) Responsabilidade e recursos

d) Tempos

Gerenciamento pelas Diretrizes

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Componentes de uma diretriz:

a) Direção (o que se deseja conquistar, para onde

se deseja caminhar).

b) Objetivo [Meta] (tanto quantitativo como ao

longo do tempo)

c) Condições de contorno (delimitações e

apoiadores)

d) Linhas mestras (indicação das estratégias de

ação)

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Uma representação formal de uma diretriz deve

apresentar, de preferência em uma única tabela, a

diretriz que explicita os quatro componentes:

DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES DE CONTORNO

LINHAS MESTRAS

Redução do custo de compra dos materiais

De: Y reaisPara: 0,80 x Y reais

Manter a qualidade do produto entregue pela organizaçãoNão aumentar o estoque de matérias-primas

Avaliar compras a custo globalParcerias com melhores fornecedoresReduzir o número de fornecedores

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Em essência, o que se busca é dar um direcionamento

para a organização e estabelecer consenso entre suas

diferentes partes.

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a

qualquer tipo de objetivo, seja ele relacionado a custo,

produtividade, qualidade, tempo de ciclo de

produção, retorno sobre investimento, a fim de ser

colocado em prática, contando com uma sólida base de

conhecimentos, linhas mestras e condições de contorno.

Finalidade do gerenciamento das diretrizes

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Conjunto de Etapas que devem constar no Gerenciamento pelas diretrizes:

1.Incentivar a geração de Idéias;

2.Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados

significativos, mesmo a curto prazo;

3.Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de

melhoria;

4.Intensificar contatos

5.Assegurar a coerência entre diretrizes e ações a serem executadas;

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Para sua aplicação é necessário:

1.Comprometimento por parte dos responsáveis pelo

gerenciamento da função ou da área que deve

contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz

2.Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do

ciclo PDCA

3.Conhecimento dos processos de gerenciamento

voltados às atividades de melhoria

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4. Conhecimento e prática na utilização das

ferramentas para diagnóstico e solução de

problemas

4. Comprovação da existência de recursos para

revisar/mudar o processo

4. Clara disposição e determinação para definir

objetivos

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As primeiras iniciativas devem ser da direção superior,

a fim de especificar as diretrizes a desdobrar. Para

isso são realizadas medições, auditorias e

pesquisas, que facilitam o desenvolvimento de um

pré-estudo por parte da direção superior para, a

seguir, especificar as diretrizes.

Etapas preliminares

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Medição da satisfação dos usuários internos e externos

Pré-estudo da direção superior•Situação e tendência

•Áreas críticas e lacunas•Áreas de melhorias sugeridas

Principais processos de

avaliação (Medições atuais

+ Auditorias)

Outras avaliações do sistema da

qualidade(Pesquisas + Auditorias)

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Com o pré-estudo

realizado, determina-

se onde atuar, o que,

quanto e quando

fazer (plano

estratégico e plano de

gestão) e como fazer

(linhas mestras).

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Após definidas as Diretrizes é necessário alcançar o

consenso de todas as áreas envolvidas em relação aos

componentes das diretrizes e realizar ainda o

desdobramento dos objetivos e articulação das ações a

serem realizadas.

Para desdobrar as diretrizes são utilizados diversas

ferramentas gerenciais da qualidade com o objetivo de

se encontrar a Área de Melhoria, a Área de melhoria

Operacional e os Projetos.

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O gerenciamento das diretrizes é uma

das principais formas que a direção

das empresas pode usar para

alcançar objetivos estratégicos e

gerenciar suas prioridades do dia-a-

dia.

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Gerenciamento por Processos

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• Sequência de atividades organizadas que transformam

as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes,

com valor agregado gerado pela unidade

• Conjunto de causas que geram um ou mais efeitos

• Atividade repetitiva ou uma série de atividades que

transformam um conjunto definido de entradas e em saídas

mensuráveis, o qual a empresa tem a necessidade de

gerenciar e medir sua execução

Processo:

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Modelo de um processo

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Na gerência por processos o ÓTIMO DE TODOS

PREVALECERÁ SOBRE O ÓTIMO DA PARTE, uma vez

que o mais importante é o resultado do processo e não

apenas da tarefa individual.

Quando o foco é o processo, é necessária a

união de propósitos na busca da meta comum.

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Principais fatores contribuidores para a mudança da estrutura funcional para a gerência por processos:

• Concorrência com empresas internacionais;

•Consumidores conscientes e aumento das redes de cooperação;

• Necessidade de rapidez nas mudanças;

•Desenvolvimento da Informática, que vê as atividades das

empresas como processos;

•Contínua evolução da tecnologia;

• A rede mundial de computadores

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A gestão do processo é, por definição, uma

metodologia para avaliação contínua,

análise e melhoria do desempenho dos

processos que exercem mais impacto na

satisfação dos clientes.

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Na gestão por processos, há um amplo

envolvimento de todos os integrantes da

organização, o que tem como consequência

uma maior satisfação no trabalho, uma

descrição mais clara das atividades, um

melhor desenvolvimento de habilidades e um

aumento da autoridade e autonomia individual.

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A meta da gestão por processos é dotar os processos

das seguintes características:

• Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho

para clientes internos e externos claramente definidos e

contratados.

• Procedimentos simplificados e burocracia reduzida.

• Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços

e produtos que alimentam o processo.

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•Estabelecimento de consenso na visão,

direcionamento e prioridades dos processos.

• Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de

informações.

A estrutura de direção da gestão por

processos é composta por níveis,

composição e atribuições.

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Níveis Composição Atribuição

Equipe de GP de 1º nível

• Comitê de direção da organização• Responsáveis pelos processos-chave

• Definição dos objetivos estratégicos.• Seleção dos fatores-chave.• Seleção dos processos prioritários

Coordenador do processo (CP)

• É designado a responder a equipe GP de 1º nível

• Responsável pelo controle e pela melhoria de um processos prioritário• Em conjunto com os membros da equipe de 1º nível remove os gargalos que afetam os processos prioritários

Subprocesso • É designado pela equipe GP de 2º Nível e responde ao coordenador do processo

• Responsável pela melhoria e supervisão de um subprocesso prioritário.

26

A abordagem de processo do ponto de

vista da reengenharia

O Produto não é o foco da empresa. Mas sim o cliente e suas

necessidades.

Michael Hammer e James Champy, em 1994, lançaram o livro

Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, no

qual os autores definem reengenharia como o “reprojeto radical dos

processos de negócio em busca de melhorias drásticas”.

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Na proposta da reengenharia os principais

conceitos relacionados à gestão por processos

são:

• O foco deve ser o cliente.

• A empresa deve estar orientada para processos e não

para tarefas.

• O trabalho deve agregar valor.

• Uso intensivo de tecnologia de informação.

• Valoriza-se não só a mão-de-obra especializada, mas

também a mão-de-obra generalista e o trabalho em equipe.

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•O gerenciamento deve ser mais holístico e menos

focado no resultado de um departamento específico.

•Vantagens podem ser obtidas realizando-se

processos simultaneamente.

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A abordagem de processo do ponto

de vista da ISO 9000:2000

A ISO 9000:2000 é uma norma de Requisitos que

estão baseados em oito Princípios de Gestão da

Qualidade, dos quais se destacam os que enfatizam a

gestão por processos.

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•Abordagem de processo: um resultado desejado é

alcançado mais eficientemente quando as atividades e

os recursos relacionados são gerenciados como

processo.

• Abordagem sistêmica para a gestão: identificar,

entender e gerenciar os processos inter-relacionados,

como um sistema, são fatores que contribuem para a

eficácia e eficiência da organização no cumprimento dos

seus objetivos.

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Na gerência por processos, é necessário realizar etapas

operacionais diversas, como: Identificar Processos

Críticos, Selecionar Objetivos Estratégicos,

Selecionar fatores-chave, selecionar processos

prioritários, caracterizar zonas de melhorias, mapear

os processos, etc.

As definições dos processos de uma organização pode não

ser uma tarefa simples. Os processos devem ser analisados

sob a óptica de “gerar valor ao seu cliente” ou então serão

processos que tendem a tornar a empresa pouco competitiva.

32

Gerenciamento da Rotina

33

O Gerenciamento da Rotina é um processo que

pode ser aplicado a qualquer departamento ou

setor de uma organização que tenha como

objetivo a plena satisfação do cliente por meio

de controle sistemático e da melhoria contínua

de cada mircoprocesso (tarefas) em base diária

e progressiva.

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O Processo de aplicação deve se desenvolver

com a participação e o envolvimento de todo o

pessoal.

O gerenciamento da Rotina é praticado de

modo permanente e contínuo em base diária,

ocorrendo, portanto, “na” e “durante” a

prática de cada microprocesso do

departamento.

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Condições para aplicação do GR:

• As atividades são repetitivas;

• As atividades estão definidas operacionalmente;

• Há interesse em melhorar os microprocessos;

• Há necessidade de dar um significados a qualidade

também fora do âmbito da manufatura ou das

operações de produção

• Há disposição de criar o hábito de se trabalhar de

forma sistemática;

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Metodologia de Implantação:

• Orientação para a tarefa ou microprocesso;

•Identificar os microprocessos da unidade que se deve

aplicar gerenciamento da rotina;

• Selecionar os que tem apresentado resultados

insatisfatórios;

•Analisar segundo seu fluxograma de entradas e saídas;

• Caracterizar o microprocesso, formalizando sua

atividade, que linhas mestras e condições de contorno

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Metodologia de Implantação:

• Orientação para o cliente:

• Identificar os clientes do microprocesso

• Identificar as necessidades, expectativas e exigências

dos clientes do microprocesso

• Definir características mensuráveis;

• Estabelecer indicadores de qualidade que permitam

monitorar e avaliar o alcance;

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Metodologia de Implantação:

• Orientação para o controle do microprocesso;

• Estabelecer objetivos e limites de controle para os

indicadores da qualidade;

• Definir o sistema de controle para o acompanhamento e

a avaliação da evolução;

• Definir parâmetros de controle;

•Definir métodos de controle;

• Implementar sistema de controle

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Metodologia de Implantação:

• Orientação para a melhoria

• Verificar os efeitos indesejados para cada um dos

microprocessos que estão comprometendo os

indicadores da qualidade;

• Analisar as causas possíveis responsáveis pelos efeitos

indesejados;

• Propor ações de melhoria para a eliminação das causas

potenciais ;

•Gerenciar à vista a evolução e os resultados decorrentes

da aplicação das ações de melhoria;

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Fluxograma do

Gerenciamento

da Rotina

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Estudos de Casos

(Leitura em sala de aula)

1 . Faturamento e Cobrança (Empresa de Consultoria)

2. Demora e Imprecisão (restaurante)