TIPOS  DE  ESTRATÉGIA  COMO  PLANEJAR  O  MEU  NEGÓCIO  OU  PRODUTO  

VERSÃO  3.0  

COMO COMEÇA UMA ESTRATÉGIA?

PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS

PLANO DE NEGÓCIOS

MODELO DE NEGÓCIOS X

ü PLANO DE NEGÓCIO PROVÊ UM GRANDE QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES SOBRE O NEGOCIO.

ü REQUER UM ESTUDO PROFUNDO DO MERCADO.

ü DETALHA EXAUSTIVAMENTE CADA ASPECTO DO NEGÓCIO.

ü EXTREMAMENTE CUSTOSO.

ü PREVÊ POSIÇÕES FUTURAS DE LUCRO, CUSTO E INVESTIMENTO.

ü DESCONSIDERA MUDANÇAS NO MERCADO.

ü DIFÍCIL DE SER COMPARTILHADO E COMPREENDIDO.

ü REPRESENTAÇÃO ENXUTA DO PLANO DE NEGÓCIO.

ü PROVÊ SOMENTE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS AO MOMENTO ATUAL.

ü BAIXO CUSTO.

ü FÁCIL COMPREENSÃO E COMPARTILHAMENTO.

ü PODE SER AJUSTADO ON-THE-FLY.

ü PODER SER REPLICADO PARA CADA SEGMENTO DE MERCADO.

ü NÃO É UM DOCUMENTO “OFICIAL”.

MODELO DE NEGÓCIOS

Segmentos  de  mercado  

Canais  

Fluxo  de  receitas  

Relacionamento  com  clientes  Proposta  de  Valor  

A9vidades  Chave  

Parceiros  chave  

Recursos  chave  

Estrutura  de  custos  

MAS COMO CRIAR ESTRATÉGIAS

INOVADORAS PARA O MEU MODELO DE

NEGÓCIO?

TIPOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA

Novos  mercados  permitem  cobrar  preços  mais  altos  enquanto  você  possui  um  grande  market  share.  

Velocidade  é  a  chave  

Os  grandes  custos  de  aquisição  de  cliente  tornam  imperaGvo  

vender  em  volume  para  o  mesmo  cliente.  

Variedade  de  produtos  é  a  chave  

Os  custos  fixos  altos,  fazem  com  que  grandes  volumes  de  produção  sejam  essenciais  para  conseguir  

baixos  custos  unitários.  Variedade  de  produtos  é  a  chave  

Batalha  por  talentos,  baixas  barreiras  de  entrada,  muitos  pequenos  players  sobrevivem    

Batalha  por  áreas  de  atuação,  consolidação  rápida  do  mercado,  

poucas  empresas  dominam  

Batalha  por  escala  de  produção,  consolidação  rápida  do  mercado,  

poucas  empresas  dominam  

Centralizada  no  colaborador,  culGvando  as  estrelas  da  

organização    Centralizada  no  cliente   Centralizada  nos  custos  

Estratégia de diferenciação por produto

Estratégia de diferenciação por relacionamento

Estratégia de eficiência operacional

Econ

omia

C

ultu

ra

Com

petiç

ão

TIPOS DE MODELO DE NEGÓCIO

O modelo de Long Tail (ou cauda longa) parte do princípio de vender menos

unidades de muitos produtos

LONG TAIL OU CAUDA LONGA

E provavelmente nenhuma cópia de

livros muito específicos (a não ser

que ela seja uma livraria especializada

naquele assunto)

Número de vendas

Número de produtos

Best sellers

Cauda longa

Modelos multi-sided são modelos que necessariamente precisam de pelo menos

dois tipos de segmentos de clientes / usuários, pois um depende do outro

MULTI-SIDED MARKET

Segmento de clientes A

Segmento de clientes B

A empresa funciona como um facilitador da

interação entre o segmento A e B

Crise do ovo ou da galinha

Esses modelos só existem se tivermos os dois tipos de

segmentos de clientes, portanto um só entra

quando o outro faz parte. É preciso começar uma

estratégia para conseguir atrair os earlyadopters

Efeito de rede Por outro lado, esse tipo de negócio tem um potencial enorme de criar efeito de

rede.

Quanto mais clientes do segmento A, mais do

segmento B e vice versa.

Em modelos grátis pelo menos um segmento do modelo de negócio é gratuito. Essa gratuidade é financiada pelos demais

segmentos de clientes.

GRÁTIS COMO MODELO DE NEGÓCIO

GRÁTIS COM PROPAGANDA

Segmento de clientes A

Segmento de clientes B

MODELO MULTI-SIDED POR MARKETING

Para esse segmento de cliente o produto é grátis.

Comumente chamamos esse segmento de “usuários”.

Esse segmento de cliente paga para ter seus produtos ou serviços anunciados para

o segmento B

GRÁTIS COM PROPAGANDA

FREEMIUM

POUCOS PAGANDO MUITOS USANDO

Consiste em descobrir qual é o mínimo do seu produto que atrai usuários, mas faz

com que eles tenham interesse em consumir mais

(e pagar por isso).

Limitar as funcionalidades

Limitar o tempo de uso

Limitar a quantidade de

acessos ou usuários

Pensar  em  um  modelo  freemium  offline  Camarote  de  shows  

GRÁTIS COM PROPAGANDA

FREEMIUM

FREEMIUM AO CONTRÁRIO

MUITOS PAGANDO E POUCOS USANDO

Empresas de seguro vem há alguns anos usando o

conceito de muitos pagadores e poucos beneficiários. O x da

questão é que qualquer um pode se tornar beneficiário

quando precisar, mas ninguém quer precisar.

REGA Organização sem fins

lucrativos da suíça que realiza resgates nas

montanhas. 2 milhões de “patronos”

financiam a instituição, em troca de um possível

resgate caso precisem. Com esse financiamento, a empresa conseguem fazer resgates sem custos em

situações extremas

GRÁTIS COM PROPAGANDA

FREEMIUM

FREEMIUM AO CONTRÁRIO

OPEN SOURCE

COMO USAR SEUS USUÁRIOS FREE PARA POUPAR

CUSTOS

RED HAT Desenvolver softwares é

algo que toma muito tempo de desenvolvimento, por

isso as empresas colocam esse tempo no custo de

seus softwares. A Red Hat começou o

conceito de open source, onde programadores voluntários ajudam a

construir os softwares da empresa que são

disponibilizados de graça para qualquer um

MAS COMO ELES GANHAM DINHEIRO

A Red Hat utiliza os softwares desenvolvidos em

open source como input para o desenvolvimento de

seus softwares empresariais.

Isso faz com que os gastos da empresa fiquem bem menores e ela consiga sempre se manter com produtos inovadores. Assim, oferece a seus clientes corporativos

softwares com alto grau tecnológico e já testados.

GRÁTIS COM PROPAGANDA

FREEMIUM

FREEMIUM AO CONTRÁRIO

OPEN SOURCE

ISCA E ANZOL

DAR ALGO DE GRAÇA PARA GANHAR COM

OUTRO ELEMENTO DO SEU PRODUTO

ISCA E ANZOL

O Modelo consiste em dar para o seu cliente algum

elemento que atraia ele, ou a um preço irrisório ou até mesmo de graça para que ele comece a consumir os

seus demais produtos

No início a Gillette dava a navalha de graça, para lucrar com as lâminas

Hoje ela usa uma variação disso,

colocando preços mais baratos em suas navalhas para lucrar

com as lâminas

Esse modelo até hoje continua sendo usado para alguns tipos de máquinas, como por exemplo o caso de

fotocopiadoras

Nesse modelo a empresa cria valor colaborando com clientes, fornecedores,

universidades ou mesmo concorrentes para gerar mais valor

OPEN BUSINESS MODELS

MODELO DE FORA PARA DENTRO

MODELO DE DENTRO PARA FORA

FECHADO

ü  As pessoas mais espertas da área trabalham para nós

ü  Para custear o desenvolvimento interno (P&D) precisamos desenvolver e entregar sozinhos.

ü  Se tivermos a melhor pesquisa vamos vencer

ü  Se tivermos as melhores ideias vamos vencer ü  Temos que controlar o nosso processo de

inovação para os concorrentes não nos copiarem

ABERTO

ü  Precisamos trabalhar com as pessoas espertas que estão dentro e fora da nossa empresa

ü  P&D de outros pode criar valor. O nosso P&D precisa criar parte do valor para podermos fazer parte dos resultados

ü  Não precisamos originar toda a tecnologia para nos beneficiarmos dela

ü  Se soubermos usar melhor as ideias vamos vencer

ü  Temos que nos beneficiar das ideias dos outros e inclusive comprar suas propriedades intelectuais sempre que isso for interessante

PRINCÍPIOS DO OPEN BUSINESS

LÍDER DO MERCADO DE FOTOGRAFIA MUNDIAL

PRINCIPAL FONTE DE RECEITA VINHA DO FILME

FOTOGRÁFICO

MERCADO ENTROU EM DECLÍNIO QUANDO SURGIRAM AS CÂMERAS

DIGITAIS

A MÁQUINA DIGITAL FOI INVENTADA EM 1975

DENTRO DA KODAK

Primeira máquina fotográfica digital,

criada em 1975 por Steve Sasson, cujas

imagens de 0,01 megapixels levavam 23 segundos para serem armazenadas na fita

cassete.

Dr. John E. Warnock 1978 - PARC 1991 – CAMELOT

Em junho de 2.000, o novo CEO da P&D A.

G. Lafley colocou uma meta de que

50% das innovações da empresa deveriam ser feitas com alguma

parceria de fora.

Evolução do valor de ação da P&G na NYSE

Fonte: Yahoo Finance

RESULTADO: 12% de aumento anual médio do valor de suas ações entre 2001 e 2012

PEDRO  TEIXEIRA  pedro@troposlab.com