ANLISE E DIAGNSTICO EMPRESARIALCarla Oliveira

INTRODUO As estratgias servem como marco que permitem empresa vislumbrar ameaas e oportunidades em dada situao de mercado, uma vez que podem comparar os dados da realidade objetiva num perodo, com planejamento feito num perodo anterior

Segundo Clausewitz, a palavra estratgia assim como strategos(estrategista), ou lder de um exrcito tem sua origem no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo ou desviar sua ateno do ponto principal.Tambm pode ser entendida como a maneira pela qual a empresa enfrenta, de forma eficaz as foras competitivas adversas em seu ambiente.

POR QUE E PARA QUE PLANEJAR?A necessidade de existir um planejamento est em:Fornecer rumo para a organizao;Consistncia e convergncia s atividades rotineiras;Manter homognea as competncias necessria ao bom desenvolvimento da organizao.

NVEIS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIALCorporativo ou global;Divisional ou regional;Unidades estratgicas de negcio;Produtos ou linha de produto;

Plan. de Mercado Plan. Empresarial = Plano de VendasPlan. Empresarial Plan. de Mercado = Diretriz subjetiva e aes concretas

FUNO DA ESTRATGIA DE MERCADOProver um mtodo para atingir um objetivo especfico, ou seja, indicar como chegar l.

Objetivos: so resultados que a empresa deseja atingir em determinado perodo com seu plano os quais so:Objetivos quantitativos;Objetivos qualitativos.

DA SEGMENTAO AO POSICIONAMENTOPara Kotler, a segmentao e o posicionamento percorrido de maneira seqencial pelas empresas, objetivando a seleo do mercado em que ela ir atuar e a forma como seu produto ser posicionado para os clientes

COMPONENTES ESSENCIAS DO MARKETING ESTRATGICO

Segmento de mercadoDirecionamentoPosicionamento de mercado1 Identificar as variveis de segmentao.3 Analisar os segmentos.5 Desenvolver o posicionamento para cada segmento-alvo.2 Desenvolver os perfis dos segmentos resultantes.4 Selecionar os segmentos-alvo.6 Desenvolver o mix de marketing para cada segmento alvo

PROCESSO DE SEGMENTAO DE MERCADOTem incio com a identificao das variveis que diferem a depender de se tratar de empresas que lanam produtos para o consumidor final ou daquelas que trabalham no mercado business-to-business

VARIVEIS DE SEGMENTAO CONSUMIDORES X EMPRESASFonte: Adaptado de HUTT, M; SPEH, T. B2B: gesto de marketing em mercados industriais e organizacionais

ConsumidoresEmpresasCaractersticas das pessoas ou das organizaesIdade, sexo, raa, salrio, tamanho da famlia, estgio de vida, localizao geogrfica, estilo de vidaTipo de indstria, tamanho, localizao geogrfica, cultura corporativa, estgio de desenvolvimento, produtor/intermedirioSituao de usoOcasio, importncia da compra, experincia anterior com o produto, status do usurioAplicao, procedimento de compra, nova tarefa, recompra, recompra modificadaNecessidades e preferncias do compradorFidelidade marca, preferncia pela marca, benefcios desejados, qualidade, disposio para compraRequisitos de desempenhos, preferncias de marca, caractersticas desejadas, requisitos de servioComportamento de compraTamanho de compra e freqncia de compraVolume e freqncia de compra

MERCADO BUSINESS TO CONSUMERPara os consumidores finais, as variveis mais utilizadas so:Geogrfica;Demogrfica;Psicogrfica;Comportamental.

A partir dessas dimenses, so desenvolvidos os perfis dos segmentos resultantes, os quais sero analisados na fase de direcionamento, onde inclui anlise e a seleo dos segmentos-alvo em que a empresa ir atuar

PRINCIPAIS VARIVEIS NA ETAPA DE ANLISE DOS SEGMENTOSTamanho e crescimento;Tratividade estrutural;Adequao dos objetivos;Estratgias alternativas de seleo de segmento.

Aps avaliar os diferentes segmentos, a empresa buscar encontrar um ou mais que sejam interessantes para a mesma, decidindo assim o segmento-alvo.

Estratgias mais usuais:Marketing indiferenciado;Marketing diferenciado;Marketing concentrado.

Para cada segmento-alvo definido, a empresa ir criar um posicionamento, etapa que ser ocupado por ela ou pelo produto na mente do consumidor.

Segundo Al Reis, posicionamento o ato de projetar no mercado um conjunto de diferenas significativas, buscando ocupar um lugar nico e valorizado na mente dos consumidores-alvo.

ETAPAS PERCORRIDAS NO POSICIONAMENTOIdentificar produtos/servios concorrentes;Identificar a percepo do segmento-alvo sobre os concorrentes;Determinar a posio relativa;Identificar as oportunidades de mercado;Selecionar fatores de diferenciao;Implementar as estratgias;Monitorar e controlar.

DIFERENCIAOPara que o produto fique bem posicionado importante que ocupe um lugar diferenciado na mente do consumidor.

Diferenciao: o ato de desenvolver, no produto/servio um conjunto de caractersticas significativas para distinguir a oferta da empresa em relao da concorrncia

FORMAS DE DIFERENCIAOFonte: Adaptado de KOTLER, 2000, P. 310

ProdutoServiosPessoalCanalImagem Caractersticas Desempenho Conformidade Durabilidade Confiabilidade Reparabilidade Estilo Design Facilidade para pedir Entregas Instalao Treinamento dos clientes Consultoria(aos cliente) Manuteno Reparos Miscelnea Competncia Cortesia Credibilidade Confiabilidade Resposta ao consumidor Comunicao Amplitude Especializao Desempenho Smbolo Audiovisual e escrita Atmosfera Eventos

ESTRATGIASConceito: orientao para ao e a deciso, buscando manter a competitividade do negcio ao longo do tempo, como uma resposta a um ambiente externo de oportunidades e fraquezas, para que a empresa alcance uma vantagem competitiva.

Segundo Porter desenvolver uma estratgia decidir como a empresa vai concorrer, quais so seus objetivos e que aes sero necessrias para alcan-los.

TIPOS DE ESTRATGIASEstratgias competitivas;Estratgias de diferenciao;Estratgias de liderana em custo;Estratgias de foco;Estratgias de crescimento;Estratgias globais.

ESTRUTURA DO CICLO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO1. Definio de Negcio2. Declarao de viso, misso e valores3. Anlise ambiental e elaborao de cenrios(mapeamento das oportunidades e ameaas)3a. Anlise do ambiente interno: Pontos fortes e fracos e FCSs, e elaborao da matriz SWOT4. Formulao de objetivos e metas3b. Anlise do ambiente externo: Ferramentas para anlise da indstria, Modelo Porter, Novas tendncias do PE5. Definio das estratgias empresariais6. Implantao: Planos de ao, projetos e Feedback(BSC)

OS STAKEHOLDERSElementos que compem o ambiente de negcios, ou seja, grupos constitudos por pessoas e organizaes ligados e interessados na operao da empresa, como acionistas clientes e funcionrios.Podem ser divididos em:Stakeholders externos;Stakeholders internos.

PRINCIPAIS MUDANAS DE PARADIGMASPodemos dizer que o sculo XX no existe mais h algum tempo, seus principais paradigmas se foram j h alguns anos.

Mas o que substituiu estes paradigmas?

Resposta: Os paradigmas da crise, onde a lgica do mundo foi deslocada da indstria para os servios.

PARADIGMAS DO SCULO XXIEconomia dos sentidos;Valorizao da cultura;Gesto/administrao;Valorizao total do conhecimento;Mundializao;Organizao do mercado em blocos.

O sculo XXI comea como o sculo da crise: ameaa e oportunidade.

FORAS IMPULSORAS DA MUDANATecnologia da informao;O novo papel dos governos;Globalizao;Novas expectativas da sociedade.

Aps analisarmos todas estas foras, o que podemos dizer?

EXISTEM TRS PERGUNTAS QUE PRECISAM SER RESPONDIDAS DENTRO DESTE CONTEXTO:Para onde estamos indo? Ou seja, como sero as organizaes do futuro, competitivas nesse novo conceito de negcios?

Como chegaremos l? Ou seja, como gerenciar os processos de mudanas? Como utilizar a TI para alcanar nossos objetivos de negcio?

Quais so as novas habilidades e capacidades pessoais de que precisamos? Ou seja, como ser nosso trabalho de liderana e gerncia?

FILOSOFIA ESTRATGICADefinio do negcio;Viso;Misso;Valores.

CENRIOS E ANLISE DO AMBIENTE INTERNO preciso olhar para fora da organizao exercitando a identificao das oportunidades e ameaas para a organizao que esto contidas em cada tendncia.

Oportunidades: So tendncias de situaes ou acontecimentos externos empresa, que podem contribuir para o exerccio da sua misso e o alcance de sua viso. Ameaas: So tendncias de situaes ou acontecimentos externos empresa, que podem prejudicar o exerccio da sua misso e o alcance de sua viso.

ANLISE DO AMBIENTE INTERNOChegou a hora de olharmos para dentro: que caractersticas internas possumos, principalmente do ponto de vista estratgico. Baseados na misso, na comparao com os concorrentes e em julgamento subjetivos, vamos identificar as nossas foras e fraquezas, compondo assim o diagnstico interno da organizao.

Fora: Caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio de sua misso e o atingimento de seus objetivos.Fraqueza: Deficincia interna, capaz de prejudicar o exerccio da misso e o atingimento dos objetivos da organizao.

As principais foras e fraquezas vo conduzir identificao dos FCSs da organizao.

FATORES CRTICOS DE SUCESSOSo atividades chave do negcio que precisam ser muito bem feitas para que a empresa atinja seus objetivos.

Os FCSs identificam partes crticas dos processos de trabalho da organizao e especificam os fatores que diferenciam a organizao de seus competidores.

MATRIZ SWOT E A AVALIAO ESTRATGICA preciso refletir em cima do conhecimento interno e externo e do desejo de futuro para iniciar a formulao das estratgias e para auxiliar essa reflexo podemos usar a matriz SWOT:

OportunidadesAmeaasForasPotencialidades de ao ofensivaCapacidade defensivaFraquezasDebilidadesVulnerabilidades

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNOChandler e Sloan legaram a base da formulao de estratgias para as organizaes modernas, ainda na primeira metade do sculo XX.

Ansoff(1957), formulou o primeiro modelo conceitual para a gerao de estratgia e em seguida lanou a matriz de Ansoff, ou matriz produto X mercado, onde a partir das posies de mercado novo ou existente, ou de produtos novos ou existentes, pode-se compreender as estratgias possveis para cada organizao ou holdings.

ANLISE DE PORTFLIO E ESTRATGIAS EMPRESARIAISNa dcada de 60 duas outras ferramentas foram de extrema utilidade para o trabalho do planejador as quais so:Matriz BCG baseada no crescimento da indstria e da parcela de mercado relativa hiptese bsica da matriz onde a empresa com maior parcela relativa aquela com menor custo.

A matriz BCG nos anos 70 tornou-se a principal ferramenta de formulao de estratgias para as firmas americanas.

MATRIZ BCGaltabaixaaltabaixaparcela relativa de mercado?

Negcios c/ parcela relativa alta em mercado de alto crescimento e exigemuitos recursos e possuialta lucratividade.Negcio com parcelarelativa baixa emmercados de alto crescimento, exigem grandes recursos para financiar seu crescimentoe so fracos geradores de caixa, posio no muitoslida.Negcios com parcela relativaalta em mercado de baixocrescimento, produzembons fluxos de caixa, quepodem financiar outrosempreendimentos.Negcios com parcelarelativa baixa em mercadosde baixo crescimento,devido a sua fraca posiocompetitiva

CURVA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTOPossui uma grande correlao com a matriz BCG.

MODELO PORTERO grande avano deste modelo que o autor apresenta uma metodologia analtica visando auxiliar a empresa :

Analisar a indstria como um todo e prever sua evoluo;Compreender a concorrncia e a sua prpria posio na indstria;Compreender uma estratgia competitiva para o ramo de negcio.

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTERDimenso horizontal:Composta por trs foras explicitamente competitivas:O grau de rivalidade entre as empresasA ameaa dos novos entrantes potenciaisA ameaa dos produtos substitutos

Dimenso vertical:Envolve duas foras que possui elementos cooperativos e competitivos:O poder de barganha dos consumidoresO poder de barganha dos fornecedores

FORMULAO DE OBJETIVOS E METASDevemos estabelecer pelo menos trs grandes objetivos(de preferncia objetivos de marketing, operaes e financeiros), cada qual associados a pelo menos duas metas quantitativas

DEFINIO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAISEstratgia de diferenciaoEstratgia de diferenciao de preo;Estratgia de diferenciao de imagem;Estratgia de diferenciao por suporte;Estratgia de diferenciao atravs da qualidadeEstratgia de diferenciao atravs do design;Estratgia de no diferenciao.

Estratgia de enfoqueEstratgias no-segmentao;Estratgias de segmentao;Estratgias de nicho;Estratgias de customizao.

IMPLEMENTANDO AS ESTRATGIASPlanos de ao: auxiliam a estabelecer perodos de tempo para observao e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo especfico e a implementao de uma soluo onde usamos a metodologia j bastante conhecida dos 5W e 2H.

WHAT Quais os IC em Q, C, A, M, S?WHEN Qual a freqncia de medio? Quando atuar?WHERE Onde conduzida a ao de controle?WHY Em que circunstncias o controle ser exercido?WHO Quem participar das aes necessrias ao controle?HOW Como exercer o controle?HOW MUCH - Custos

CARACTERSTICA DO PLANO DE AOEstar alinhado com a cultura e o estilo gerencial organizaoEntender que o plano de ao um mtodo ou uma ferramenta, um meio, e no um fimO plano de ao deve ser orientado para resultadosO plano de ao dinmico e mutvel, flexvel e deve ser ajustado conforme as dificuldades de percursoO plano de ao mensurvel, ou seja, os resultados devem ser medidos

PROJETOS E FEEDBACK(BSC)O BSC foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992, desde ento, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizaes.

O QUE O BALANCE SCORECARD ?Indicadores Balanceados de Desempenho;

Instrumento de Planejamento e Gesto de empresas;

Indicadores de Auxilio a Empresa;

Mtodo que pressupe a escolha dos Indicadores para Gesto da Empresa.

AS 4 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARDO mtodo uma abordagem estratgica que permite as organizaes de traduzir a viso e a estratgia de uma companhia. O Balanced Scorecard trabalha com 4 perspectivas diferentes que equilibram os objetivos de curto a longo prazo.

1-Perspectiva Financeira

2-Perspectiva do cliente

3-Perspectiva dos Processos Internos

4-Perspectiva do Aprendizado e do crescimento

O QUE NO O BSC Um novo sistema de indicadores financeiros;Um sistema automtico de informaes;Um sistema de gesto operacional;Um formulador de estratgias;Um projeto nico e isolado nas empresas.

QUAL O SEU OBJETIVO ?O principal desafio das empresas o sucesso na criao de valores. Para planejar como criar valores agregados, as empresas desenvolvem estratgias, nada mais que o objetivo de atingir o bons resultados futuros.

A Estratgia define o posicionamento nico da empresa para alcanar Situao desejada

Situao atualBA

Uma pesquisa realizada com mais de 100 empresas brasileiras em 2005 mostrou que:

Sucesso de estratgia : apenas 10%Barreira da viso: somente 5% do nvel operacional compreende a estratgiaBarreira das pessoa: somente 25% do nvel gerencial possui incentivos vinculados ao alcance da estratgiaBarreira de recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgiaBarreira de gesto: 85% dos gestores gastam menos que 1H/ms discutindo estratgia.

COMO FUNCIONA ?

Focaliza a organizao inteira em pontos especficos;

Ajuda integrar vrios programas corporativos. Como: qualidade no servio em buscar dos valores obtidos na busca pela satisfao dos clientes;

Leva medidas estratgicas para nveis mais baixos, de modo que os gerente, os operadores, e os empregados da unidade possam ver o que requerido em seu nvel para conseguir a performance necessria.

ORGANIZAO ORIENTADA PARA ESTRATGIAEstratgia: como principal item da agenda organizacional;

Foco: concentrao dos esforos em prol da estratgia;

Organizao: todas as pessoas mobilizadas para uma atuao estratgica. STRATEGYBALANCED

SCORECARD

FIM