A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos-processos-internos
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WILLIAM ROBSON GUARITÁ VIEIRA A ESTRATÉGIA SEGUNDO O BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayão Júnior UBERABA, MG 2011
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos-processos-internos
1. WILLIAM ROBSON GUARIT VIEIRA A ESTRATGIA SEGUNDO O BALANCED
SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de Talentos
Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obteno do ttulo de
bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Manoel Carlos Bayo
Jnior UBERABA, MG 2011
2. 2 WILLIAM ROBSON GUARIT VIEIRA A ESTRATGIA SEGUNDO O
BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO FOCADO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de
Talentos Humanos - FACTHUS, como requisito parcial para obteno do
ttulo de bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Manoel
Carlos Bayo Jnior REA DE CONCENTRAO: Uberaba, 20 de junho de 2011.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________________ Prof.
Ms. Manoel Carlos Bayo Jnior - FACTHUS
_____________________________________________________________ Prof.
Esp. Luciano Sousa Pimenta - FACTHUS
_____________________________________________________________ Prof.
Esp. Jos Humberto Alves de Brito - FACTHUS
3. 3 Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, por ter me
acompanhado e nunca ter me desamparado durante esta rdua caminhada.
Tambm minha querida companheira Paula, que foi meu esteio e meu
porto seguro nesta etapa gloriosa. minha famlia, por citar minha
trajetria de vida como exemplo de perseverana e dedicao. A todos os
mestres que emprestaram seus exemplos de vida como norte, que
exercitaram o dom supremo da docncia e transferiram seu
conhecimento, que colocaram em prtica sua pacincia e que
conseguiram me transformar em uma pessoa melhor e um profissional
mais capacitado e pronto para enfrentar os obstculos do mercado e,
principalmente, da vida. Ao meu mestre, orientador e referncia como
profissional e ser humano, Manoel Bayo, que acreditou desde o
princpio no meu potencial, direcionando-me e contribuindo com que
este trabalho findasse da maneira mais positiva possvel.
4. 4 AGRADECIMENTOS Agradeo a todas as pessoas que, de algum
modo, contriburam, direta, ou indiretamente, para que esta etapa da
minha vida se conclusse com tamanho sucesso. A todos os
colaboradores da Faculdade de Talentos Humanos, que sempre se
mostraram compreensivos com a nossa situao e demonstraram uma
proatividade mpar na resoluo dos nossos problemas. Em especial, a
todos os companheiros de sala, que fizeram com que esta caminhada
se tornasse mais prazeirosa e frutfera. Todos somos merecedores do
sucesso que alcanamos!
5. 5 Alguns temem o novo Porque ele ameaa o estabelecido,
contesta as convenes Desafia as regras Alguns evitam o novo Porque
ele traz insegurana, estimula o experimento, convida reflexo Alguns
fogem do novo Porque eles nos retira da confortvel posio de
autoridades E nos obriga a reaprender Alguns zombam do novo Porque
ele frgil, no foi consagrado pelo uso Mas essas pessoas se esquecem
que tudo que hoje consagrado Um dia foi novo Alguns combatem o novo
Porque ele contraria interesses, desafia os paradigmas, no respeita
o ego, despreza o status quo Mas tudo isso intil Porque a histria
da humanidade mostra Que o novo sempre vem Por isso, recicle seus
pensamentos, reveja seus pontos de vista Atualize suas frmulas,
seus mtodos, suas armas Seno voc ser sempre um grande profissional
Um sujeito muito preparado para lutar numa guerra que j passou
(CARLOS DOMINGOS, 2009)
6. 6 LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 O BSC e o Mapa Estratgico Pag.
24 Figura 2 Perspectivas do BSC Pag. 27 Figura 3 O BSC como
estrutura para ao estratgica Pag. 30 Figura 4 A Perspectiva dos
Processos Internos O Pag. 41 Modelo da Cadeia de Valores
Genrica
7. 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS UENs Unidades estratgicas
de negcios BSC Balanced Scorecard EUA Estados Unidos da Amrica ROA
Retorno sobre o ativo TQM Total Quality Management
8. 8 RESUMO H algum tempo, acreditava-se que somente a anlise
dos indicadores financeiros seria suficiente para projetar o futuro
das organizaes. Mas eles traziam uma viso distorcida da realidade.
como se quisssemos manter as condies de um avio em pleno vo,
somente analisando o altmetro. Como uma alternativa para essa viso
mope da organizao, surge o Balanced Scorecard, uma ferramenta
imprescindvel para que as organizaes possam manterem-se
competitivas no mercado atual. Ela visa a disseminao da estratgia
por toda a organizao, fazendo com que esta torne-se parte do
cotidiano de todos os envolvidos, criando sinergia entre seus
componentes. A necessidade eminente de colocar o foco de todas as
atividades na satisfao dos clientes faz com que a organizao prime
pela excelncia em todos os seus processos internos, buscando
constantemente antecipar-se s necessidades e oferecer produtos e
servios que estes ainda nem tenham cincia que consumiro, tornando
isso um processo contnuo de melhoria. Sendo assim, as empresas
precisam aprender a gerir seus bens intangveis, visto que estes, na
era da informao que estamos vivenciando, tornar- se-o o patrimnio
que mais agregar valor organizao. Palavras-chave: Balanced
Scorecard. Estratgia. Clientes. Processos Internos.
9. 9 ABSTRACT The analisys of financial indicators and patterns
has been considered for a long time as the basis to stablish the
future of organizations. However, considering only the financial
point of view has created a distorted perception of business
reality. It is as if we could keep the correct conditions of an
airplane in flight, merely by examining the altimeter. As an
alternative to this myopic view of the organization, the use of
Balanced Scorecard (BSC) is an essential tool for enterprises to
remain competitive in modern businesse environment. BSC aims at
dissemination of strategy throughout the organization, turning it
into part of everyday life for everyone involved, creating synergy
between the company components. The perceived need to settle focus
of all activities on customer satisfaction makes the organization
seek for excellence in all its internal processes, constantly
trying to anticipate needs and offer products and services they do
not even imagine they shall need, making it a continuous process of
improvement. Therefore, companies must learn how to manage their
intangible assets, since these, in the information age we are
experiencing, will become the most valuable ones, as far as the
organization is concearned. Keywords: Balanced Scorecard. Strategy.
Customers. Internal Processes.
10. 10 SUMRIO 1 INTRODUO
............................................................................................11
1.1 As quatro perspectivas do
BSC...............................................................14
1.2 Foco na perspectiva dos processos internos
........................................15 2 METODOLOGIA
.........................................................................................17
3 REFERENCIAL
TERICO..........................................................................18
3.1 Evoluo do pensamento
estratgico.....................................................18
3.2 Definio de
BSC.......................................................................................24
3.3 Os objetivos do
BSC.................................................................................27
3.4 As funes e princpios do BSC
..............................................................31
3.4.1 Funes do
BSC........................................................................................31
3.4.2 Princpios do
BSC:....................................................................................31
3.4.2.1 Traduza a estratgia em termos
operacionais........................................31 3.4.2.2
Alinhe a organizao
estratgia............................................................32
3.4.2.3 Transforme a estratgia em uma atividade do dia-a-dia de
todos........32 3.4.2.4 Estratgia um processo
contnuo.........................................................32
3.4.2.5 Mobilize as mudanas atravs da liderana
executiva..........................32 3.5 As quatro perspectivas do
BSC...............................................................33
3.5.1 Perspectiva Financeira
.............................................................................34
3.5.2 Perspectiva do
Cliente..............................................................................35
3.5.3 Perspectiva dos Processos
Internos.......................................................36
3.5.4 Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento...........................................37 4 FOCO NA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS......................39 4.1 A
cadeia de valor dos processos
internos..............................................40 4.1.1
Processo de
inovao...............................................................................41
4.1.2 Processo de operaes
............................................................................41
4.1.3 Processo de servio de
ps-venda..........................................................42
4.2 Importncia dos processos
operacionais...............................................42 4.2.1
Medidas de tempo
.....................................................................................42
4.2.3 Medidas de qualidade do
processo.........................................................44
4.2.3 Medidas de custo
......................................................................................45
5 CONSIDERAES FINAIS
........................................................................46
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS.........................................................................48
11. 11 1 INTRODUO Durante muitos anos, as medidas
contbil-financeira foram os principais meios utilizados pelos altos
executivos para obteno de informaes sobre o desempenho das
organizaes. A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma
economia industrial, onde o desempenho da organizao dependia,
principalmente, da eficcia dos executivos em investir e administrar
recursos fsicos, recursos tangveis. Numa economia dominada por
ativos tangveis, as mensuraes financeiras eram adequadas para
registrar no balano patrimonial das empresas os investimentos nos
estoques e no ativo imobilizado. A demonstrao do resultado tambm
era capaz de revelar as despesas associadas com o uso desses ativos
tangveis, para a gerao de receitas e lucros. Mas a economia de
hoje, na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte de
vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com
base no conhecimento e nas estratgias criadoras de valor,
construdas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as
empresas tm dificuldade em gerenciar o que no conseguem descrever
ou medir. (KAPLAN e NORTON, 2000). Na atual conjuntura econmica
globalizada, de acirrada concorrncia e busca por novos mercados,
faz-se necessria a utilizao de mtodos mais complexos de mensurao de
desempenho, como forma de a empresa avaliar suas principais
conquistas e objetivos e seus pontos crticos, que a impedem de
crescer. Nas ultimas dcadas, a emergncia da era da informao tornou
obsoletos muitos dos pressupostos da anlise das empresas. Os
fatores crticos para a busca do sucesso passam a ser, entre outros,
o nvel de qualidade dos produtos e servios, a motivao e competncia
dos empregados, a capacidade de resposta e eficincia dos processos
internos e a satisfao e lealdade dos clientes. A avaliao da
rendibilidade de ativos tangveis tornou-se insuficiente. A
disseminao de ferramentas gerenciais de mensurao de resultados,
como o sistema1 que a Analog Devices utilizava, um indicativo de
que as empresas competitivas esto cada vez mais preocupadas no s
com a qualidade 1 A Analog Devices utilizava um sistema que
descrevia uma abordagem para a mensurao do ndice de progresso em
atividades de melhoria contnua. Era um recm-criado scorecard,
controle realizado atravs de vrias medidas ou indicadores de
desempenho, corporativo que continha, alm de vrias medidas
financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a
prazos de entregas ao cliente, qualidade e ciclo de processos de
produo, e tambm eficcia no desenvolvimento de novos produtos.
12. 12 de seus produtos, mas tambm com outros fatores
relacionados, como reduo de custos, atendimento aos clientes e
tambm com o valor do prprio colaborador, o chamado capital
intelectual. Nesse contexto foi que surgiu, em 1992, o conceito do
Balanced Scorecard (BSC)2 , criado por Robert S. Kaplan e David P.
Norton. Desde ento, o conceito vem ganhando grande aceitao em
eventos de anlises de processos, gerenciamento de custos e
planejamento estratgico em todo o mundo. [...] Essa ferramenta
constitui-se em um referencial para traduzir os objetivos
estratgicos de uma empresa num conjunto coerente de indicadores de
desempenho, segundo as prprias palavras de Robert Kaplan e David
Norton, da Harvard Business School, presidente[s] da Balanced
Scorecard Inc. A principal contribuio da proposta desses dois
autores parte da constatao de que as medidas financeiras
tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em
busca do seu futuro desejado. Posteriormente, os prprios autores
ampliaram sua perspectiva de contribuio ao constatar que o impacto
das medidas de desempenho de uma organizao podem ir alm da combinao
de medidas financeiras e no financeiras. Verificaram que os
sistemas de mensurao organizacionais podem exercer forte influncia
sobre o comportamento dos gestores e empregados. (TAVARES, 2008).
Assim, visualiza-se que os indicadores contbeis e financeiros, que
foram to utilizados e mostraram sua eficincia na era industrial,
hoje mostram-se ineficazes, pois, na maioria das vezes, emitem
sinais que podem ser enganosos quando utilizados para fins de
melhoria contnua e inovao. necessrio monitorar, juntamente com
estes, outros indicadores, tais como: desempenho de mercado junto
aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovaes
e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores, se bem
aplicado aos processos internos das empresas, alavancaro o
desempenho esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa
os resultados financeiros esperados. Isto o que se chama de criar
valor com ativos intangveis. As medidas financeiras no capturam as
atividades desenvolvidas pelo patrimnio intangvel e criadoras de
valor, tais como habilidades, competncias, motivao do empregado,
database marketing, processos operacionais eficientes, inovao em
produtos e servios, relacionamento e lealdade com o consumidor,
valor da marca, reputao empresarial e aprovao da marca. Na maioria
das vezes, esto em descompasso com as habilidades e competncias que
as organizaes precisam para estar[em] competitivamente no mercado.
(TAVARES, 2008). 2 BSC a sigla de Balanced Scorecard, que,
traduzida, significa indicadores balanceados de desempenho. (SOFT
EXPERT, 2004 apud ARAJO, 2010)
13. 13 De acordo com Franchischini e Souza (apud ARAJO, 2010),
O Balanced Scorecard pode ser entendido como um novo caminho para o
gerenciamento estratgico; seria, portanto, um sistema de
gerenciamento e no apenas um sistema de medio.. Mais do que medidor
de desempenho, o BSC um sistema de gesto estratgica e viabiliza
processos gerenciais crticos, como: Esclarecer e traduzir a viso e
a estratgia; Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico O Cenrio Balanceado
acompanha os principais indicadores de desempenho financeiro e no
financeiro inseridos na estratgia de uma organizao e possibilita
uma rpida anlise da situao, permitindo constante correes de rumo de
modo a garantir que todas as metas e objetivos sejam atingidos.
(CAMPOS, 1998). O BSC tem tido uma grande aceitao em organizaes de
todo o mundo. De acordo com distintos autores, ele promove a
formulao explcita da estratgia, facilita a comunicao da mesma a
todos os nveis da organizao, melhora a compreenso das relaes entre
aes especficas e objetivos estratgicos, facilita o alinhamento
entre a medio e avaliao do desempenho com as metas de longo prazo,
permite vincular as recompensas com indicadores de gesto chaves
para o sucesso da organizao, promove uma constante reviso dos
objetivos traados, etc. Tendo estas idias como alicerce,
justifica-se esse trabalho pela necessidade que as organizaes tm de
buscar incessantemente melhores resultados, e isso exige cada vez
mais uma anlise global e abrangente da efetividade de todos os
setores que as compem. Hoje, j no possvel manter-se competitivo
apenas analisando os indicadores financeiros da organizao, visto
que estes fornecem ao gestor uma viso apenas parcial do nvel de
sustentabilidade da mesma. como se quisssemos controlar um vo
analisando apenas o altmetro de um avio. Nesse sentido, hoje faz-se
de fundamental importncia, para a manuteno e crescimento das
empresas, uma anlise mais abrangente dos indicadores de desempenho
das organizaes, visto a complexidade dos ambientes
14. 14 em que as mesmas competem. Faz-se necessrio criar valor,
tambm, a partir dos seus ativos intangveis, da mesma forma que dos
seus ativos fsicos e financeiros. Sendo assim, faremos um estudo
sobre o BSC, que consiste numa ferramenta de gesto que visa
oferecer aos gestores das empresas as informaes necessrias para as
tomadas de decises, e busca por traduzir a misso e a estratgia das
organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serviro de base para a gesto estratgica das mesmas. a colocao da
estratgia em ao, buscando constantemente o equilbrio em todas as
reas da empresa. Apoiar-se nesse conjunto de referenciais , de
certo modo, uma forma de manter o negcio competitivo no cenrio
organizacional. Partindo dessa anlise, considera-se que o
conhecimento absorvido com o estudo acerca do tema abordado
produzir efeito significativo na percepo da gesto empresarial
moderna, visto que a tendncia atual de que o profissional com este
conhecimento tornar-se- bastante valorizado pelo mercado. O enfoque
dado perspectiva dos processos internos far-se- bastante relevante
para o autor deste trabalho, visto que o mesmo trabalha a cerca de
16 anos na rea de gesto da produo em diversas empresas s quais
dedicou seu esforos. O enfoque dado trar um nvel de conhecimento
importantssimo, haja vista que o nvel de excelncia exigido pelos
clientes em produtos e servios faz com que as organizaes necessitem
de profissionais cada vez mais qualificados, o que torna o nvel e a
quantidade de requisitos cada vez mais altos e seletivos. Assim, o
objetivo geral deste trabalho realizar um estudo sobre o BSC,
destacando sua importncia como ferramenta na gesto estratgica das
organizaes a partir de sua base, que o monitoramento dos
indicadores de desempenho de uma forma mais abrangente, que englobe
todas as atividades da organizao, com aprofundamento na anlise da
sua proposta quanto diviso da anlise interna das organizaes sob
quatro perspectivas: Financeira, dos Clientes, dos Processos
Internos e do Aprendizado e Crescimento. Por fim, realizar um
estudo focado na perspectiva dos processos internos, cujo foco
principal otimizar a capacidade da organizao em atender as
expectativas dos acionistas e dos clientes-alvo. 1.1 As quatro
perspectivas do BSC
15. 15 O BSC, sendo um sistema de avaliao de desempenho
empresarial, traduz a estratgia e a misso em objetivos e medidas. O
Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em medidas, organizadas
sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. O scorecard cria
uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia,
e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores
do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados
pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos
especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas a
longo prazo. (KAPLAN e NORTON,1997). O principal diferencial do BSC
reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so
suficientes para esta avaliao. Alm disso, complementa as medies
financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificando os
processos internos que devem ser aprimorados e analisando as
possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacitao que
podero mudar, substancialmente, as atividades, impulsionando o
desempenho futuro. Ou seja, ele acompanha os resultados atravs de
indicadores e metas, e permite que a organizao possa reagir aos
resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e ajustando a poltica
para possa atingir os resultados propostos. 1.2 Foco na perspectiva
dos processos internos O foco na perspectiva dos processos
internos, dado no presente trabalho, visa destacar a importncia que
estes tm para o atendimento das necessidades dos clientes, razo
primeira da permanncia de qualquer organizao no mercado, e dos
acionistas. A perspectiva dos processos internos descreve uma
organizao que, a partir de uma determinada quantidade de recursos,
os transforma em um conjunto de bens e/ou servios, agregando valor
aos seus clientes, seja na melhoria dos servios j prestados pela
organizao ou na identificao das necessidades atuais e futuras,
desenvolvendo novas solues para essas necessidades e, como
consequncia disto, gerao de resultados especficos para a empresa.
Ou seja, o sucesso de uma organizao provm da capacidade que ela tem
de adicionar valor
16. 16 aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja
reconhecido pelos seus clientes. A organizao deve identificar os
processos crticos em que deve buscar a excelncia, a fim de atender
aos objetivos dos acionistas e dos segmentos especficos dos
clientes, fazendo com que os requisitos de desempenho destes
processos internos decorram das expectativas de participantes
externos especficos. Para a perspectiva dos processos internos da
empresa, os executivos identificam os processos mais crticos para a
realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. As empresas
costumam desenvolver objetivos e medidas para estas perspectivas
depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas
financeiras e do cliente. Essa sequncia permite que as empresas
focalizem as mtricas dos processos que conduziro aos objetivos dos
clientes e dos acionistas. (KAPLAN e NORTON,1997). Partindo destes
princpios e considerando as tendncias que o atual mercado est
assumindo, acredita-se que o nvel de exigncia na reduo de custos e
aumento dos requisitos de qualidade dos produtos e servios, visando
o atendimento das especificaes dos clientes, faz necessrio, por
parte das organizaes, um estudo focado na padronizao e no
estabelecimento de controle dos indicadores de desempenho dos
processos do negcio, tais como atendimento de pedidos, compras,
planejamento e controle da produo, que acabam atravessando e
integrando vrios departamentos da organizao.
17. 17 2 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho a
reviso bibliogrfica em livros, revistas especializadas, artigos
cientficos, em mdia impressa e atravs da Internet, em revistas
eletrnicas.
18. 18 3 REFERENCIAL TERICO 3.1 Evoluo do pensamento estratgico
Durante muito tempo acreditou-se que alguns setores das organizaes
possuam grande dificuldade para serem avaliados, por serem
considerados seus resultados subjetivos, pois existiam outros
fatores que influenciavam positiva ou negativamente e nos
resultados. A anlise dos resultados das empresas era feita atravs
dos indicadores contbeis e financeiros, como retorno sobre
investimento e lucro, que, at na era industrial, funcionaram a
contento, mas , por vezes, emitiam sinais enganosos para fins de
melhoria contnua e inovao. Hoje, entende-se que os sinais emitidos
quando analisamos somente os indicadores contbeis e financeiros
esto, na maioria das vezes, fora de sintonia com as habilidades e
competncias que as entidades precisam dominar atualmente para se
manterem competitivas no mercado. Desde os primeiros estudos e
reflexes relacionadas com o processo administrativo, o controle
sempre foi listado como elemento fundamental para o alcance de
qualquer objetivo organizacional. Conforme afirma Chiavenato
(1999), o controle pode ser compreendido atravs de vrios
significados, indo desde uma funo restritiva e coercitiva, at uma
funo administrativa que visa monitorar e avaliar as atividades e
resultados alcanados pela empresa. Inclusive, o termo controle pode
ter denominaes e caractersticas diferenciadas de acordo com o nvel
organizacional onde ele exercido (nveis estratgico, ttico e
operacional). Os controles no nvel estratgico complementam o
planejamento estratgico, uma vez que este trabalha com a definio de
misso, viso, estratgias, objetivos e vantagens competitivas. No
nvel ttico, existem os controles administrativos que, na organizao,
so praticados nas reas funcionais, como exemplo: marketing, finanas
e recursos humanos. So controles que produzem informaes
especializadas e possibilitam a tomada de deciso em cada uma dessas
reas. J no nvel operacional, os controles operacionais consistem no
processo de assegurar que as tarefas especficas sejam desenvolvidas
efetiva e eficientemente. O foco do controle operacional est nas
tarefas ou transaes
19. 19 individuais, tais como: programar e controlar o trabalho
de cada empregado em uma unidade ou avaliar o desempenho da unidade
como um todo. Levando em considerao a estreita relao entre o modelo
estratgico e a forma pela qual os gestores conduzem e controlam
suas aes, Lobato et al (2003) descrevem as fases da evoluo do
pensamento estratgico empresarial desde 1950 at os dias de hoje,
atravs de seis escolas que se sucedem e se complementam no decorrer
do tempo. A primeira fase, predominante na dcada de 1950,
correspondente a Escola do Planejamento Financeiro, onde a alta
administrao aprovava um oramento visando apenas o controle
financeiro do desempenho. Na dcada de 1960, inicia-se a segunda
fase, caracterizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo,
calcada na projeo do futuro atravs da elaborao de cenrios na
premissa de que o futuro seria estimado pela projeo de indicadores
passados e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela
interveno ativa no presente. A terceira fase, chamada de Escola do
Planejamento Estratgico e predominante na dcada de 1970,
caracterizou-se por se basear principalmente na anlise das
foras-fraquezas internas e das oportunidades-ameaas do ambiente.
Esta fase fundamentou-se na premissa de que as estratgias eficazes
derivam de um processo de pensamento rigidamente formado. Assim, o
desenvolvimento da estratgia feito de uma habilidade adquirida, e
no natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido
formalmente e subordinar todas as decises e operaes da empresa. J a
quarta escola, que permeou o estilo de gesto na dcada de 1980, foi
definida como Escola da Administrao Estratgica e, embora aceitasse
a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, concentrou sua
abordagem no argumento de que a implantao das estratgias era to
importante quanto a sua formulao, focando conseqentemente a
abordagem prescritiva do pensamento estratgico. Na quinta fase,
Escola da Gesto Estratgica, a abordagem sistmica foi inserida a
todo o processo, onde alm do planejar estrategicamente, era tambm
necessrio organizar, dirigir e coordenar estrategicamente,
proporcionando com isso uma abordagem mais integrada e menos
centralizada. Este perodo foi compreendido entre os anos da dcada
de 1990.
20. 20 No princpio do sculo XXI iniciou-se a delimitao da sexta
escola, chamada de Gesto Estratgica Competitiva, descrita como uma
tendncia do pensamento estratgico contemporneo. Esta escola tem
como premissa bsica a idia de que a estratgia deve assumir a forma
de um processo de aprendizado ao longo do tempo integrando oito
caractersticas bsicas: atuao global; proatividade e foco
participativo; incentivo a criatividade; controle pelo BSC;
organizao em Unidades Estratgicas de Negcios (UENs); nfase em
alianas; responsabilidade social e aprendizagem contnua. De fato,
percebe-se que a mudana no pensamento estratgico acompanhada tambm
pela transformao dos paradigmas nas empresas de ponta, no que se
refere efetivao dos seus controles, onde o foco puramente
concentrado no aspecto financeiro, durante a dcada de 1950,
alterado para uma abordagem mais coordenada atravs dos Sistemas
Integrados de Gesto na dcada de 1990. Neste incio de sculo, dentre
as principais caractersticas bsicas das empresas que possuem a
concepo de estratgia como processo de aprendizado a longo prazo,
verifica-se a fundamentao de uma nova concepo de controle baseado
no equilbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores
financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho
(indicadores no- financeiros). No incio da dcada de 1990 surgiu um
movimento de pesquisadores no sentido de estudar, com base em
empresas dos EUA, modelos alternativos que superassem a
obsolescncia dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho,
apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros, com o
intuito de desenvolver mtodos que englobassem: objetivos de curto e
longo prazos; medidas financeiras e no-financeiras; indicadores de
performance que denotassem uma relao lgica de causa e efeito com os
resultados pretendidos; e indicadores que refletissem tanto as
perspectivas internas, quanto as perspectivas externas do
desempenho empresarial. Curiosamente, os primeiros relatos sobre
esta concepo apareceram oito anos antes da virada do sculo
XXI:
21. 21 O estudo foi motivado pela crena de que os mtodos
existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral
apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se
tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que
depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados
financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar
valor econmico para o futuro. David Norton, executivo principal do
Nolan Norton, foi o lder do estudo, que teve Robert Kaplan como
consultor acadmico. Representantes de dezenas de empresas de
manufatura e servios, da indstria pesada e da alta tecnologia se
reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a finalidade
de desenvolver um novo modelo de medio de desempenho. (KAPLAN e
NORTON, 1997). Um dos participantes desse grupo utilizava um
recente scorecard3 corporativo que continha, alm de medidas
financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a: prazos
de entrega ao cliente; qualidade e ciclo do processo de produo;
eficcia no desenvolvimento de novos produtos. As discusses do grupo
levaram a uma ampliao do scorecard, que se tranformou em Balanced
Scorecard, organizados em torno de quatro perspectivas distintas:
financeira, do cliente, interna e aprendizado e crescimento. O nome
refletia o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre
medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncia
(leading) e ocorrncia (lagging) e entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. Alguns participantes experimentaram
prottipos do BSC em setores de suas empresas. A concluso do estudo,
em dezembro de 1990, documentou a viabilidade desse sistema
integrado de medio estratgica. (KAPLAN e NORTON, 1997). Estas
constataes foram publicadas em um artigo, The Balanced Scorecard
Measures That Drive Performance4 , da Harvard Business Review5 de
janeiro-fevereiro de 1992, e constitui-se em um referencial para
traduzir os objetivos estratgicos da empresa em um conjunto
coerente de indicadores de desempenho, segundo as prprias palavras
de seus gestores Robert Kaplan e David Norton. As experincias
revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC no apenas para
esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. Na
realidade, o BSC deixou de ser um sistema de medio aperfeioado para
se transformar em um sitema gerencial essencial. (KAPLAN e NORTON,
1997). 3 Scorecard Controle realizado atravs de vrias medidas ou
indicadores de desempenho. 4 Traduo: Balanced Scorecard:
indicadores que impulsionam o desempenho (KAPLAN E NORTON, 1997). 5
A Harvard Business Review uma revista de administrao e negcios,
publicada pela Harvard Business School. uma das publicaes mais
influentes do meio, trazendo sempre os mais relevantes avanos do
pensamento administrativo.
22. 22 No precisou muito tempo para que os gestores percebessem
a possibilidade de ampliar o uso da metodologia original proposta
por Kaplan e Norton (como um simples sistema gerencial de medio de
desempenho), para a aplicao do BSC como paradigma central da gesto,
passando a ser visto assim como um Sistema Gerencial Estratgico
capaz de alinhar o cho de fbrica ao topo da empresa, visando
enfrentarem os reais desafios na busca da sobrevivncia, sucesso e
crescimento dentro do atual contexto competitivo no mercado
contemporneo. Em conseqncia deste fato, no ano de 1996, os
referidos autores publicaram outro artigo na Harvard Business
Review sob o ttulo Utilizando o Balanced Scorecard Como Sistema
Gerencial Estratgico e , no ano seguinte, lanaram um livro chamado
Estratgia em Ao: Balanced Scorecard, versando sobre a relao entre o
BSC e a administrao estratgica empresarial. Neste contexto, o BSC
tem aparentado ser o modelo que encontrou maior facilidade de
divulgao e implantao nas organizaes, em funo da sua capacidade de
ser flexvel e efetivo no alinhamento entre o operacional e o
estratgico. Este alinhamento deve ser visto como etapa de um
processo contnuo de criao de valor, onde o BSC torna-se um
instrumentalizador da mensurao e do foco da organizao. Vendo desta
maneira, em 2000, os idealizadores do BSC lanaram o livro Organizao
orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o
Balanced Scorecard prosperaram no ambiente de negcio, apresentando
o resultado da sua implementao em vrias empresas e alertando para o
fato do BSC ser principalmente um conector entre o plano estratgico
e a sua execuo. A maioria das organizaes de hoje opera por meio de
unidades de negcio e de equipes descentralizadas muito mais prximas
dos clientes do que o pessoal das grandes organizaes. Essas
organizaes reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de
recursos intangveis, como conhecimento, capacidades e
relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos
em ativos fsicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementao da
estratgia exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio
e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia. E com
a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e nos
regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem
converter-se em processo contnuo e participativo. As organizaes de
hoje necessitam de uma linguagem para a comunicao tanto da
estratgia como dos processos e sistemas que contribuem para a
implementao da estratgia e que geram feedback sobre a estratgia. O
sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de
todos. (KAPLAN e NORTON, 2000).
23. 23 Tendo em vista o papel de conector exercido pelo BSC, os
gestores devem estar atentos para a descrio adequada das conexes
existentes entre os fatores crticos de sucesso que impulsionaro o
desempenho, buscando evitar estruturar uma relao desconexa de
indicadores que no estaro concretamente refletindo uma relao de
causalidade entre aes e resultados. As relaes de causa e efeito que
definem a cadeia lgica pela qual os ativos intangveis sero
convertidos em valor tangvel; a proposio de valor para o cliente,
que esclarece as condies que criaro valor para o cliente; os
processos de criao de valor, identificando os processos que
transformaro os ativos intangveis em resultados para os clientes e
em resultados financeiros; e o grupamento de ativos e atividades,
que determinam os ativos intangveis a serem alinhados e integrados
para criar valor. (KAPLAN e NORTON, 2003). Centrado na importncia
desta questo, outro livro foi lanado sob o ttulo Mapas Estratgicos
- Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangveis em Resultados
Tangveis (KAPLAN e NORTON, 2003), o qual evidencia a importncia da
elaborao de Mapas Estratgicos6 para o estabelecimento adequado do
BSC nas organizaes. Consequentemente, os autores acrescentaram a
confeco de Mapas Estratgicos como etapa tradutora da estratgica e
antecedente ao estabelecimento da matriz de mensurao do BSC. Veja a
figura abaixo 6 Representao grfica da estratgia, descrio sistmica
da inter-relao entre perspectivas, metas e indicadores.
24. 24 Figura 01: BSC e o Mapa Estratgico. Fonte: Baseado em
Kaplan e Norton (2003). 3.2 Definio de BSC Segundo seus criadores,
Robert Kaplan e David Norton, o BSC conserva os indicadores
financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e
organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e
integrado, que vincula o desempenho sob a tica dos clientes,
processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro a
longo prazo. O BSC responde pergunta de quais so os indicadores, no
financeiros, que uma organizao deve considerar da seguinte forma:
definem-se os objetivos financeiros que a organizao deseja alcanar
e a estratgia que se implementar para alcan-los. Kaplan e Norton
acreditavam que a medio de desempenho feita somente por meio dos
indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organizao de
ser flexvel e de criar valor econmico para o futuro. Os mtodos
nesta poca se baseavam apenas em indicadores contbeis e
financeiros, fato que, gradativamente, fez com que esses mtodos se
tornassem insuficientes. Esta mudana paulatina no enfoque
estratgico das organizaes ocorreu da seguinte forma: durante a era
industrial, as organizaes que tiveram sucesso foram aquelas
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficientes e
Eficazes Colaboradores motivados e preparados
25. 25 capazes de captar os lucros procedentes das economias de
escala, aplicando a tecnologia de forma eficiente fabricao massiva
de produtos padronizados. Neste contexto, um indicador financeiro
como o Retorno Sobre o Ativo (ROA) poderia guiar a designao de
capital at seu melhor uso alternativo. Com a chegada da era do
conhecimento, as organizaes compreenderam que j no seria factvel
obter uma vantagem competitiva sustentvel no tempo somente mediante
a rpida aplicao de novas tecnologias aos ativos fsicos, ou
simplesmente desenvolvendo uma excelente gesto de seus ativos e
passivos financeiros. E tal posio se sustentava nas mudanas
ocorridas anteriormente nos mtodos existentes de avaliao do
desempenho empresarial. Inevitavelmente, quando os executivos so
pressionados para produzir um desempenho financeiro regular e
excelente a curto prazo, so feitas opes que limitam a busca por
investimentos em oportunidades de crescimento. O pior que a presso
por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a
reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos, melhoria
de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da
informao, bancos de dados e sistemas, alm do desenvolvimento de
clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade
financeira reporta estes recortes de despesas como aumento de
produtividade, mesmo quando as redues canibalizam a reserva de
ativos de uma empresa e sua capacidade de criar valor econmico
futuro. Por outro lado, uma empresa poderia maximizar os resultados
financeiros a curto prazo explorando os clientes com preos altos e
baixa qualidade de servios. Num curto prazo, essas aes aumentam os
lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfao dos clientes
deixaro a empresa altamente vulnervel aos ataques dos concorrentes.
(KAPLAN e NORTON, 2000). O novo ambiente de negcios exige das
organizaes o desenvolvimento de novas capacidades para alcanar
objetivos econmicos superiores. Na atualidade, para uma grande
quantidade de organizaes, desenvolver e gerir seus ativos
intangveis passou a ser mais importante do que investir e gerir
seus ativos fsicos. Uma explorao superior dos ativos intangveis
significa ser capaz de: gerar lealdade dos clientes, oferecendo
produtos e servios inovadores, de alta qualidade, baixo custo e um
adequado tempo de entrega; e gerir os recursos humanos num contexto
cultural que promova a melhora contnua dos processos de negcios
chaves para o sucesso da organizao. No de estranhar ento que a
grande maioria das organizaes tenha desenvolvido indicadores no
financeiros de desempenho, o tenha feito em torno a indicadores
tais como: satisfao, reteno e/ou lealdade do cliente, qualidade do
produto ou servio, novos produtos
26. 26 introduzidos no mercado, tempo de entrega, clima
laboral, capacitao do pessoal, etc. Um exemplo dessa incapacidade
de gesto empresarial somente atravs de indicadores financeiros foi
a crise do petrleo, ocorrida na dcada de 70. Os gestores das
organizaes tiveram que lidar com vrias varveis, tais como escassez
de energia e matria-prima. Estes eventos na economia trouxeram como
conseqncia a necessidade de um novo processo de planejamento
estratgico, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante
de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou
linhas de produtos. Ou seja, esta crise mostrou que a avaliao de
desempenho baseada somente na utilizao dos indicadores financeiros
no era mais suficiente para mostrar o desempenho dos produtores e
negociadores do petrleo desempenho visto, obviamente, sob a tica do
surgimento de um mercado mais competitivo. Era necessria a anlise
de outros fatores que fizessem com que a organizao sobrevivesse a
estes eventos. Com a finalidade de saber como seriam os indicadores
no ano 2000, ou seja, como as empresas estariam se medindo nesse
ano, a cada dois meses, Kaplan e Norton reuniam-se com
representantes de dezenas de organizaes de manufatura, de servios,
da indstria pesada e de alta tecnologia. De acordo com Kaplan e
Norton (1997), A estratgia no outra coisa seno um conjunto de
hipteses acerca da forma em que podem ser alcanados os objetivos
que a organizao se prope. Cada hiptese incorporada na estratgia
prope uma relao causa-efeito entre duas ou mais variveis (por
exemplo, uma maior satisfao dos clientes implica maior quota de
mercado); cada varivel deve ser quantificada e incorporada no BSC
como um indicador do desempenho, de forma tal que seja possvel
verificar a validade das hipteses propostas (comprovar se
efetivamente uma maior satisfao do cliente se traduz numa maior
quota de mercado). Como exposto anteriormente, o BSC tem tido uma
grande aceitao em organizaes de todo o mundo. De acordo com seus
idealizadores, o BSC promove a formulao explcita da estratgia,
facilita a comunicao da estratgia a todos os nveis da organizao,
melhora a compreenso das relaes entre aes especficas e objetivos
estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e avaliao do
desempenho com as estratgias de longo prazo, permite vincular as
recompensas com indicadores de gesto chaves para o sucesso da
organizao,
27. 27 promove uma constante reviso da estratgia, etc. Nesse
sentido, entende-se que os nmeros financeiros so considerados
dentro de um sistema maior de outros nmeros referentes a clientes,
processos internos e de aprendizado e crescimento. As medidas
adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, misso e estratgia da
organizao. O BSC um sistema de integrao da gesto estratgica a
curto, mdio e longo prazos, visando o aprendizado e o crescimento
organizacionais. Complementa as demais ferramentas e assegura a
implementao da estratgia, permitindo a correo dos rumos. (LOBATO et
al, 2003). Portanto, podemos inferir que o BSC uma ferramenta que
traduz e comunica a misso e a estratgia das empresas atravs de uma
srie de indicadores, na forma das quatro perspectivas, que
interagem num processo de causa e efeito, servindo como um sistema
de gesto estratgica. As quatro perspectivas so evidenciadas por
Kaplan e Norton (1997), na figura abaixo: Perspectiva Aprendizado e
Crescimento Para alcanarmos a viso, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar? Perspectiva de Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos
de negcio devemos alcanar a excelncia? Viso e Estratgia Perspectiva
Financeira Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Perspectiva do
Cliente Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos
nossos clientes? Figura 02: Perspectivas no Balanced Scorecard.
Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997). 3.3 Os objetivos do
BSC
28. 28 Uma pesquisa realizada em 1999 pela Symnetics7 com 100
empresas brasileiras mostrou que somente 10% das estratgias so
implementadas com sucesso. As principais razes encontradas nas
falhas de implementao de 90% das estratgias no estavam na formulao
em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras:
Barreira da viso: somente 5% do nvel operacional compreende a
estratgia; Barreira das pessoas: somente 25% do nvel gerencial
possui incentivos vinculados ao alcance da estratgia; Barreira de
recursos: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros
estratgia; Barreira de gesto: 85% dos gestores gastam menos que
1h/ms discutindo estratgia. O principal desafio das empresas o
sucesso na criao de valor. Para planejar como criar valor agregado,
as empresas desenvolvem estratgias, que nada mais so do que
escolhas ou um posicionamento nico das empresas no mercado com
objetivo de atingir uma situao futura. Para atender esta
necessidade, o BSC surge como um instrumento que procura acompanhar
a mudana nas oportunidades de criao de valor para o cliente pela
gesto dos patrimnios tangvel e intangvel: relacionamento com o
cliente, produtos e servios inovadores, processos operacionais
sensveis e de alta qualidade, bancos de dados e informaes
tecnolgicas, capacidade, habilidade e motivao das pessoas.
Baseia-se na constatao de que a vantagem competitiva hoje devida
mais ao conhecimento, capacidades e relacionamentos criados por
pessoas do que investimentos em patrimnios fsicos e acesso a
capitais. Segundo Kaplan e Norton (1997), podemos considerar que o
principal objetivo do BSC atender quatro etapas ou processos, que
so: Clarificao e traduo da viso e da estratgia - traduzir as
estratgias de unidades de negcios em objetivos estratgicos
especficos o primeiro processo do scorecard feito pela equipe dos
executivos, partindo da Perspectiva Financeira, seguida pela do
Cliente, pela Perspectiva dos Processos Internos e terminando na de
Aprendizado e Crescimento. Esses investimentos em pessoal, sistemas
e 7 A Symnetics uma empresa brasileira que presta servio de
consultoria especializada em Inovao, Formulao e Gesto da Estratgia
em Organizaes Nacionais e Internacionais.
29. 29 procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovao
para os processos internos, os clientes e acionistas; Comunicao e
vinculao de Objetivos e Medidas Estratgicas a comunicao (por meio
de e-mail, jornais internos, quadros de avisos e outros) visa
apresentar aos funcionrios os objetivos crticos que devem ser
alcanados para que a estratgia seja bem sucedida. Os scorecards
servem de base para comunicar e obter o compromisso de executivos
com a estratgia de uma unidade de negcio fazendo com que todos na
organizao tenham uma clara compreenso das metas de longo prazo das
unidades de negcios, como tambm das estratgias adequadas para
alcan-las; Planejamento e estabelecimento de metas - esse processo
permite que sejam quantificados os resultados pretendidos a longo
prazo, identificados mecanismos que forneam recursos para que os
resultados sejam atingidos e estabelecidos referenciais de curto
prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do scorecard. Os
executivos devero assim, estabelecer metas para os objetivos dos
scorecards para os prximos trs ou cinco anos, com vistas para a
transformao da organizao; Feedback e o Aprendizado Estratgico - o
BSC permite monitorar e se ajustar implementao da estratgia, e se
necessrio, efetuar mudanas na prpria estratgia. Nesse processo de
aprendizado necessrio que a viso seja compartilhada em toda
organizao. A construo dos scorecards induz a um raciocnio sistmico
e dinmico em funo da nfase dada s relaes de causa e efeito. O
resultado desse processo pode resultar na reafirmao da crena na
estratgia atual, com ou sem ajustes, ou poder revelar a necessidade
de uma estratgia totalmente nova. Esse o resultado de um
aprendizado de circuito duplo. As organizaes precisam adquirir a
capacidade de aprender num circuito duplo, que ocorre quando os
executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que
esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, as observaes e
experincias reais. Obviamente, os executivos precisam receber
feedback para saber se a estratgia planejada est sendo executada de
acordo com o plano o processo de aprendizado de circuito simples.
Porm, o mais importante que eles precisam de feedback para saber se
a estratgia planejada continua sendo vivel e bem- sucedida o
processo de aprendizado de circuito duplo. Os gerentes necessitam
de informaes que lhes permitam avaliar se os pressupostos
utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam
vlidos. (KAPLAN e NORTON, 1997).
30. 30 Veja como Kaplan e Norton definem a relao destas quatro
etapas na figura abaixo: - Estabelecendo metas - Alinhando
iniciativas estratgicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos
de referncia - Vinculando recompensas s medidas de desempenho
Feedback e aprendizado estratgico - Articulando a viso
compartilhada - Fornecendo feedback estratgico - Facilitando a
reviso e o aprendizado estratgico Planejamento e estabelecimento de
metas Estabelecendo e traduzindo a viso e a estratgia -
Esclarecendo a viso - Estabelecendo o consenso Comunicando e
estabelecendo vinculaes Balanced Scorecard - Comunicando e educando
- Estabelecendo metas Figura 03: O BSC como estrutura para ao
estratgica. Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (1997). A proposta do
BSC foca os processos-chaves gerenciais - planejamento da alocao de
recursos, oramento, relatrios peridicos e reunies gerenciais -
relacionadas elaborao e implantao da estratgia. Viso, estratgia e
alocao de recursos, conforme preconizado pelo BSC, fluem de cima
para baixo na pirmide organizacional, ou seja as decises partem do
nvel estratgico para os nveis ttico e operacional. J a implementao,
inovao, feedback e aprendizagem fluem no sentido inverso, ou seja,
de baixo para cima na mesma pirmide. O BSC uma ferramenta que
auxilia na elaborao do planejamento estratgico das organizaes, alm
do que serve como forma de medir as estratgias apontando o
diferencial competitivo. Ele tem como fundamento a busca de
equilbrio em todas as reas, sendo voltado para o comportamento e no
para controle. A sua abordagem em relao aos indicadores est voltada
para o futuro e, desse modo, permitem o contnuo monitoramento.
31. 31 3.4 As funes e princpios do BSC O BSC uma ferramenta
utilizada no processo de implementao da gesto estratgica, uma vez
que procura vincular e traduzir algumas de suas dimenses em
aspectos operacionais e prticos. Por isso, a importncia de se ter
claras, alm da sua operacionalizao, suas funes e prncpios: 3.4.1
Funes do BSC Segundo Tavares (2008), A perspectiva de outros
fatores conduz a uma reflexo sobre o impacto que as mudanas
ambientais esto ou possam estar provocando na perpetuidade das
organizaes. Entre as funes atribudas ao BSC por Kaplan e Norton
(2001), e, em termos gerais, necessrias a um processo de gesto
estratgica, esto: Esclarecer a atualizar a estratgia; Divulgar a
estratgia de toda a empresa; Alinhar as metas das unidades e dos
indivduos com a estratgia; Conectar os objetivos estratgicos s
metas de lngo prazo e aos oramentos anuais; Identificar e alinhar
as iniciativas estratgicas; Conduzir avaliaes do desempenho
peridicas para conhecer melhor a estratgia. 3.4.2 Princpios do BSC
Segundo Tavares (2008), para que as funes sejam atendidas, so
considerados comuns nas organizaes estudadas cinco princpios:
3.4.2.1 Traduza a estratgia em termos operacionais Para desenvolver
os resultados almejados, as organizaes precisam capitalizar as
capacidades e ativos tangveis e intangveis que j existem dentro
dela. O BSC visa proporcionar uma combinao desses ingredientes,
despertando os potenciais adormecidos na organizao. Em seguida,
coloca-os em relevo,
32. 32 tomando-se como base a estratgia. Esta ser detalhada em
metas e estas em indicadores para proporcionarem uma proposio nica
de valor para o mercado- alvo da empresa. importante lembrar que no
se pode implementar uma estratgia se esta no puder ser descrita.
3.4.2.2 Alinhe a organizao estratgia Para que o desempenho da
organizao seja sinrgico, transformando-o em mais que a soma das
partes, a estratgia precisa ser integrada e alinhada sua
operacionalizao. O alinhamento da estratgia deve ser considerado em
torno do conceito de sinergia para emoldurar sua integrao. 3.4.2.3
Transforme a estratgia em uma atividade do dia-a-dia de todos Para
que o BSC seja implantado, necessrio que todos os empregados
compreendam a estratgia e conduzam suas atividades dirias de forma
a contribuir para seu sucesso. Se todos a entenderem, estiverem
motivados e procurarem sua maneira de fazer as coisas que
contribuam para a sua consecuo, a organizao buscar a sua viso com
mais clareza. 3.4.2.4 Estratgia um processo contnuo Para a
implementao da estratgia, existe a necessidade do seu
acompanhamento contnuo. A ligao entre estratgia e o dia-a-dia comea
a ficar mais clara atravs de reunies, encontros e pontos de
checagem. Baseado no princpio que a estratgia um trabalho de todos,
h razes para que seus participantes sejam encorajados a deter o
conhecimento necessrios sua atividade. 3.4.2.5 Mobilize as mudanas
atravs da liderana executiva As ferramentas, estruturas e processos
de apoio foram abordados nos quatro primeiros princpios. O
fundamental para o desenvolvimento de qualquer estratgia a
mobilizao efetiva de uma equipe executiva. A implementao de
33. 33 uma estratgia requer mudanas. medida que o processo se
desenvolve, os sistemas gerenciais existentes precisam ser
modificados para consolidar o progresso e reforar as mudanas. Como
o ambiente competitivo est em constantes mudanas, as estratgias
necessitam desenvolver-se para refletir as mudanas nas
oportunidades e ameaas. A estratgia precisa ser um processo
contnuo. O papel da liderana equilibrar a tenso entre a
estabilidade e a mudana. 3.5 As quatro perspectivas do BSC Segundo
Lobato et al (2003), o BSC complementa os indicadores financeiros
com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro
clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento
em todos os nveis da organizao. Podemos citar, como exemplo, se os
colaboradores na linha de frente precisam conhecer os indicadores
financeiros e de clientes externos, a alta direo deve estar ciente
dos indicadores referentes a processos internos e aprendizado e
crescimento. O objetivo de qualquer sistema de mensurao deve ser
motivar todos os executivos e funcionrios a implementar com sucesso
a estratgia da sua unidade de negcios. As empresas que conseguem
traduzir a estratgia em sistemas de mensurao tm muito mais
probabilidades de executar sua estratgia porque conseguem
transmitir objetivos e metas. Essa comunicao concentra a ateno de
executivos e funcionrios nos vetores crticos, permitindo-lhes
alinhar investimento, iniciativas e aes realizao de metas
estratgicas. Portanto, um Balanced Scorecard bem sucedido aquele
que transmite a estratgia atravs de um conjunto integrado de
medidas financeiras e no financeiras. (KAPLAN e NORTON, 1997). Alm
de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista
financeiro, o BSC indica, ao adicionar as trs outras perspectivas,
o equilbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior
a curto e longo prazos, tanto internamente quanto externamente e
nos diversos nveis. O BSC do nvel estratgico o ponto de partida
para implementao da estratgia. Os objetivos e indicadores derivados
dele so impulsionadores para os outros nveis da organizao. O BSC
possibilita a traduo da estratgia em objetivos, medidas e
iniciativas de fcil entendimento pelos participantes da organizao.
Os objetivos e
34. 34 medidas derivam da viso e da estratgia da organizao,
sendo que eles focalizam o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a
estrutura do BSC. Para os autores, Kaplan e Norton (1997), as
quatro perspectivas para a avaliao de desempenho so: 3.5.1
Perspectiva Financeira: O objetivo da perspectiva financeira
mostrar se as escolhas estratgicas implementadas esto contribuindo
para a gerao de valor econmico, para a elevao do valor de mercado
da organizao e propiciando o aumento da riqueza dos acionistas. Os
objetivos e as medidas financeiras revelam se a implementao das
estratgias est contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da organizao. Tais objetivos e medidas devem fazer
parte da relao de causa e efeito, pois desempenham dois papis:
definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os
objetivos e medidas das outras perspectivas no-financeiras do BSC.
(LOBATO et al, 2003). Segundo Kaplan e Norton (1997), Os objetivos
financeiros servem de foco para os objetivos e medidas de outras
perspectivas do BSC. Assim, os objetivos e medidas financeiras
desempenham dois papis, primeiramente definem o desempenho
financeiro esperado da estratgia e servem de meta para os objetivos
e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Para Kaplan e
Norton (1997), o objetivo escolhido na perpectiva financeira ser
afetado no s pela estratgia a ser seguida, mas tambm pelo ciclo do
negcio. So mencionados trs fases deste ciclo do negcio: crescimento
nessa fase as organizaes geralmente esto no incio do seu ciclo de
vida; sustentao fase em que as organizaes obtm excelentes retornos
sobre o capital investido, conseguindo investimentos, atratividade
do mercado e reinvestimentos; colheita fase em que as organizaes
alcanam a maturidade em seu ciclo de vida e por isso desejam colher
os investimentos nas duas fases anteriores.
35. 35 Segundo Lobato et al (2003), nas estratgias de
crescimento, sustentao e colheita, a implementao do BSC deve
nortear a perspectiva financeira por trs aspectos financeiro
estratgicos: crescimento e mix da receita ampliao da oferta de
produtos e servios, conquista de novos clientes e mudana de mix de
produtos e servios; reduo dos custos e melhoria da produtividade
medidas para reduzir os custos de produtos e servios e ratear
recursos da UEN; utilizao dos ativos e estratgia de investimentos
reduo dos nveis de capital de giro necesrio para sustentar o volume
o o mix de negcios. Portanto, para que os gestores possam
selecionar os objetivos estratgicos a serem implementados, os
mesmos devem tomar como base os principais temas estratgicos
identificados. Para que a partir da, seja iniciado o trabalho de
identificao, seleo e priorizao dos objetivos da perspectiva
financeira. 3.5.2 Perspectiva do Cliente Segundo Miranda (2002), a
perspectiva do cliente representa pessoas cujos interesses
frequentemente so perdidos nos processos de planejamento e
posicionamento que ocorrem na maioria das organizaes. O objetivo da
perspectiva do cliente mostrar se as escolhas estratgicas
implementadas esto contribuindo para o aumento do valor percebido
pelos clientes em relao aos produtos e servios. Essa perspectiva
permite que as organizaes alinhem suas medidas essenciais de
resultados relacionadas aos clientes como: satisfao, fidelidade,
reteno e lucratividade. Pois, as organizaes que no compreendem as
necessidades dos clientes, perdem mercado para seus concorrentes,
que oferecem produtos ou servios melhor alinhados s preferncias
desses clientes. Para obter um desempenho financeiro superior, as
organizaes precisam criar e oferecer produtos e servios valorizados
pelos clientes. Conforme Kaplan e Norton (1997), [...] empresas que
tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam no sendo nada
para ningum. As organizaes precisam identificar os segmentos de
mercado e depois selecionar em quais preferem atuar. A pesquisa de
mercado realizada em profundidade pode revelar os diferentes
segmentos ou clientes e suas preferncias. Aps a organizao
36. 36 identificar e focalizar seus segmentos de mercado, ela
deve criar os objetivos e indicadores especficos. Como algumas
medidas dessa perspectiva so encontradas em muitos BSCs, Kaplan e
Norton (1997) formaram um grupo de medidas essenciais de resultados
dos clientes, composto pelos seguintes indicadores: a) participao
de mercado; b) reteno de clientes; c) captao de clientes; d)
satisfao de clientes; e) lucratividade de clientes. A partir destes
indicadores, os gestores podem definir os objetivos estratgicos
para a perspectiva do cliente. A seguir apresentam-se alguns
exemplos de objetivos estratgicos na perspectiva do cliente: a)
aumento da receita por cliente; b) aumento da quantidade de
clientes; c) criao de demanda para novos servios aos clientes; d)
aumento dos diferenciais do produto; e) reduo do custo por
clientes. Segundo Tavares (2008), a proposio de valor para o
cliente deve constituir-se no ponto de partida para qualquer
negcio. um conjunto de atributos que a empresa pode dotar seus
produtos e servios. A estratgia de relacionamento com os clientes,
construda atravs do valor que a empresa atribui a eles e, como
decorrncia, a construo da marca e da imagem e reputao da empresa,
complementa as estratgias necessrias para o sucesso da empresa
nesta perspectiva. 3.5.3 Perspectiva dos Processos Internos O
sucesso de uma organizao depende de sua capacidade para adicionar
valor aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja
reconhecido por seus clientes. Geralmente as organizaes desenvolvem
os objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente
antes de desenvolver os objetivos e medidas para a perspectiva dos
processos internos. Essa seqncia se faz necessria, pois
37. 37 permite que as organizaes focalizem as mtricas dos
processos internos nos processos que contribuiro aos objetivos dos
clientes e acionistas. Na perspectiva dos processos internos, os
executivos identificam os processos internos crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a
unidade de negcios: Oferea as propostas de valor capazes de atrair
e reter clientes em segmentos-alvo de mercado. Satisfaa s
expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos
financeiros. (KAPLAN e NORTON, 1997). Os processos internos
desempenham trs importantes papis: a) concentram o foco da
organizao nas iniciativas que viabilizam a proposio de valor para o
cliente; b) contribuem para a elevao da produtividade e gerao de
valor econmico agregado; c) indicam os novos conhecimentos e as
novas competncias que os empregados precisam dominar para gerar
valor para o negcio. Segundo Kaplan e Norton (1997), As medidas dos
processos internos esto voltadas para os processos internos que
tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos
objetivos financeiros da empresa. E para que a organizao tenha a
capacidade de conquistar e reter clientes, a mesma deve possuir
produtividade, qualidade e criatividade capazes de gerar valor para
os clientes. Assim, os processos de inovao de produtos e servios
devem estar integrados entre si por uma estratgia que vise gerar
valor. A partir dessa integrao possvel definir os objetivos da
perspectiva dos processos internos. 3.5.4 Perspectiva de
Aprendizado e Crescimento Segundo Miranda (2002), As medidas de
aprendizado e crescimento refletem o sucesso da empresa no
treinamento dos seus colaboradores, melhoria da tecnologia e
sistemas e o alinhamento de procedimentos e rotinas dentro da
organizao direcionados para desenvolverem capacidades em pessoas,
sistemas e procedimentos de que a organizao precisar no futuro.
Conforme Kaplan e Norton (1997), Esta perspectiva identifica a
infra- estrutura que a empresa deve construir para gerar
conhecimento e melhorias a longo prazo.
38. 38 O BSC enfatiza a importncia de investir no futuro, e no
apenas em reas tradicionais como equipamentos e pesquisa de novos
produtos, mas tambm investir na infra-estrutura de pessoal,
sistemas e procedimentos. Devido proximidade dos funcionrios com os
processos internos, cada vez mais eles sugerem idias que permitem a
melhoria dos processos da organizao. Com treinamento e capacitao
dos funcionrios a organizao ganha em capital intelectual,
beneficiando a prpria organizao. Outro objetivo importante a
satisfao dos funcionrios, pois este item uma precondio para o
aumento da produtividade, da capacidade de resposta e da qualidade
do produto e do atendimento ao cliente. A perspectiva de
aprendizado e crescimento tambm permite demonstrar a integrao
existente entre o BSC e a gesto de conhecimento das organizaes. De
acordo com as perspectivas financeiras, do cliente e dos processos
internos criam capital financeiro e intelectual, j a perspectiva de
aprendizado e crescimento cria o capital humano.
39. 39 4 FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A derivao
de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos
uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas tradicionais
de medio de desempenho. Os sistemas tradicionais de medio de
desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de
responsabilidade e departamentos existentes. As limitaes da
dependncia exclusiva nas medidas financeiras e nos relatrios
mensais de variao para controlar as operaes nos departamentos so
bem conhecidas. Felizmente, a maioria das empresas no se limita
mais a utilizar a anlise de variao dos resultados financeiros como
mtodo bsico de avaliao e controle. Elas esto complementando as
medidas financeiras com medidas de qualidade, produo, produtividade
e ciclo. Esses sistemas de medio de desempenho mais abrangentes so
um avano claro frente dependncia exclusiva dos relatrios mensais de
variao, mas eles ainda se baseiam na tentativa de melhorar o
desempenho de departamentos individuais, e no processos de negcios
integrados. Assim sendo, as tendncias mais recentes reforam a
importncia de medir o desempenho dos processos de negcios, como
atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle de produo,
que atravessam vrios departamentos organizacionais. Normalmente,
medidas de custo, qualidade, produtividade e tempo devem ser
definidas e avaliadas para esses processos. Segundo o BSC, a
simples utilizao de medidas financeiras e no- financeiras de
desempenho para os processos de negcios existentes no levar as
empresas a melhorar muito seu desempenho econmico. A simples
imposio de medidas de desempenho aos processos existentes ou a
processos reinventados pode estimular melhorias locais, mas
dificilmente produzir objetivos ambiciosos para clientes e
acionistas. A perspectiva dos processos internos revelam duas
diferenas fundamentais entre a aboradagem tradicional e a abordagem
do BSC para medio de desempenho. As abordagens tradicionais tentam
monitorar e melhorar os processos existentes e podem ir alm das
medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no
tempo e na qualidade. Porm o foco se mantm na melhoria dos
processos existentes. A abordagem do scorecard, todavia, costuma
resultar na identificao de processos inteiramente novos nos quais
uma empresa deve atingir a
40. 40 excelncia para alcaar os objetivos financeiros e dos
clientes. Por exemplo, uma empresa pode perceber que precisa
desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes,
ou oferecer novos servios aos quais os clientes atribuam grande
valor. Os objetivos dos processos internos no BSC destacam os
processos, dos quais vrios talvez no estejam sendo executados
atualmente, que so absolutamente crticos para o sucesso da
estratgia da empresa. (KAPLAN e NORTON, 1997). Todas as empresas
tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo, aumentar a
produo, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus
processos de negcios. Portanto, a concentrao exclusiva em ganhos no
tempo de ciclo, produtividade, qualidade e custo dos processos
existentes talvez no leve a competncias exclusivas. A menos que se
possa superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos
de negcios, qualidade, tempo, produtividade e custo, tais melhorias
aumentaro as chances de sobrevivncia, mas no geraro vantagens
competitivas distintas e sustentveis. No BSC, os objetivos e
medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de
estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos
acionistas e clientes-alvo. Essa anlise sequencial, de cima para
baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos nos
quais a empresa dever buscar a excelncia. 4.1 A cadeia de valor dos
processos internos Cada empresa usa um conjunto especfico de
processos a fim de gerar valor para os clientes e produzir
resultados financeiros. O modelo que o BSC utiliza para que as
empresas possam adaptar e construir a perspectiva dos processos
internos inclui trs processos: Processo de Inovao Processo de
Operaes Processo de Servio Ps-venda
41. 41 Processo de Inovao Processo de Operaes Processo de
Servio Ps-Venda Idealizar Oferta de Produtos / Servios Identificar
o Mercado Gerar Produtos/ Servios Entregar Produtos/ Prestar
Servios Servios aos Clientes Satisfao das Necessidades dos Clientes
Identificao das Necessidades dos Clientes Figura 04: A Perspectiva
dos Processos Internos O Modelo da Cadeia de Valores Genrica.
Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997). 4.1.1 Processo de inovao
a pesquisa das necessidades emergentes e a tentativa de desenvolver
produtos ou servios que atendero estas necessidades. Os processos
de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, na
maioria das vezes criando condies para que a empresa mantenha seus
clientes j conquistados e para que consiga penetrar em novos
mercados e segmentos de clientes. A gesto do processo de inovao
inclui quatro conjuntos de processos: Identificar oportunidades
para novos produtos e servios; Gerenciar o portflio de pesquisa e
desenvolvimento; Desenhar e desenvolver novos produtos e servios;
Lanar novos produtos e servios no mercado. Considere como o
processo de inovao a onda longa da criao de valor, em que as
empresas primeiro identificam e cultivam novos mercados, novos
clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes
atuais. Depois, mantendo-se nessa onda de criao de valor e
crescimento, as empresas projetam e desenvolvem novos produtos e
servios que lhes permitem atingir novos mercados e clientes e
satisfazer s necessidades recm identificadas dos clientes. Os
processos de operaes, por outro lado, representam a onda curta da
criao de valores, onde as empresas oferecem os produtos e servios
aos clientes existentes. (KAPLAN e NORTON, 1997). 4.1.2 Processo de
operaes Nesta etapa, os produtos ou servios so criados e oferecidos
aos clientes.
42. 42 O processo de operaes representa a onda curta da criao
de valor nas empresas. Ela tem incio no recebimento do pedido de um
cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do servio.
Esse processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos
produtos e servios existentes aos clientes atuais. (KAPLAN e
NORTON, 1997). Segundo Campos (1998), As principais medidas
operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta.
Dependendo do produto ou servio, algumas empresas podem colocar
medidas de avaliao que levem em conta as metas estabelecidas ou a
concorrncia em reas diversificadas, como: preciso, velocidade,
margem de lucro, consumo de energia ou ndice de nacionalizao os
planos. 4.1.3 Processo de servio ps-venda a fase final da cadeia de
valor interna. Inclui a garantia de conserto, correo de defeitos,
devolues e processamento dos pagamentos. As empresas que tentam
atender s expectativas dos seus clientes no tocante a servios
ps-venda de qualidade superior poderiam avaliar seu desempenho
aplicando a esses processos alguns dos mesmos parmetros de tempo,
qualidade e custos descritos para os processos operacionais.
Portanto, os tempos de ciclo desde a solicitao do cliente at a
resoluo do problema mediriam a rapidez de resposta aos defeitos.
Medidas de custo poderiam avaliar a eficincia o custo dos recursos
utilizados dos processos de servios ps-venda. E o nvel de
atendimento imediato poderia medir o percentual de solicitaes dos
clientes atendidas com uma nica visita de servio, sem exigir vrias
visitas para resolver o problema. (KAPLAN e NORTON, 1997). 4.2
Importncia dos processos operacionais Os processos operacionais
representam a onda curta de criao de valor para as empresas. Eles
tem incio no recebimento do pedido de um cliente e termina com a
entrega deste ou da prestao do servio. Eles continuam sendo
importantes para que as organizaes possam identificar as
caractersticas de custo, qualidade, tempo e desempenho, que lhes
permitam oferecer produtos e servios de qualidade aos seus clientes
atuais. Faz-se necessrio analisar as seguintes medidas: 4.2.1
Medidas de tempo:
43. 43 considerado o rpido tempo de resposta como atributo
crtico de desempenho, devido ao fato de que muitos clientes do
valor extremo a curtos tempos de desenvolvimento de produtos e
servios. Tempos esses que so medidos desde o momento que
formalizado o pedido at o momento em que o mesmo recebido pelo
cliente. As empresas do setor de manufatura geralmente recorrem a
dois caminhos para encurtar e acelerar prazos. Um garantir a
qualidade dos processos de produo e processamento de pedidos, com
eficincia, confiabilidade, sem defeitos e com ciclos curtos,
capazes de atender rapidamente aos pedidos dos clientes. O outro
produzir e manter grandes estoques de todos os produtos para que
qualquer pedido do cliente possa ser atendido atravs da remessa de
bens acabados mantidos no estoque existente. A primeira alternativa
permite que a empresa fornea seus produtos a um custo baixo e
dentro do prazo. A segunda normalmente leva a custos muito elevados
de produo, transporte de estoque e obsolescncia, bem como
incapacidade de atender rapidamente aos pedidos de itens no
existentes em estoque (porque os processos de produo quase sempre
esto ocupados gerando estoques de itens normalmente j estocados).
Como a maioria das empresas est tentando abandonar a segunda forma
de atender pedidos (produzir grandes lotes para serem estocados e
utilizados em caso de necessidade) e adotando a primeira (produzir
pequenos pedidos just-in-time), a reduo dos ciclos ou do throughput
8 dos processos internos passa a ser um objetivo crtico. Os tempos
de ciclo ou throughput podem ser medidos de vrias formas. O incio
do ciclo pode corresponder ao instante em que: 1. O pedido do
cliente recebido. 2. O pedido do cliente, ou o lote de produo,
programado. 3. As matrias-primas so pedidas para o pedido ou lote
de produo. 4. As matrias-primas so recebidas. 5. A produo do pedido
ou lote iniciada. De forma semelhante, o final do ciclo pode
corresponder ao instante em que: 1. A produo do pedido ou do lote
concluda. 2. O pedido ou o lote est estocado em forma de bens
acabados, prontos para serem despachados. 3. O pedido despachado.
4. O pedido recebido pelo cliente. A escolha dos pontos de incio e
trmino determinada pelo alcance do processo operacional para o qual
est sendo buscada a reduo do ciclo. A definio mais ampla,
correspondente a um ciclo de atendimento de pedido, teria incio com
o recebimento do pedido de um cliente e terminaria quando o cliente
recebesse o pedido. Uma definio mais estrita, que tivesse por
finalidade melhorar o fluxo fsico de materiais dentro da fbrica,
poderia corresponder ao tempo decorrido entre o momento em que um
lote entra em produo e o momento em que o seu processamento
concludo. Qualquer que seja a definio utilizada, a empresa mediria
continuamente os ciclos e fixaria metas para que os funcionrios
reduzissem os tempos totais de ciclo. (KAPLAN e NORTON; 1997). Uma
medida utilizada pelas grandes organizaes para medir a eficcia do
seu ciclo de desenvolvimento de produtos, segundo Kaplan e Norton
(1997), o 8 Throughput tempo de ciclo do produto ou servio
44. 44 tempo de equilbrio, que mede o prazo transcorrido desde
o incio do trabalho de desenvolvimento do produto at que o produto
seja lanado e gere lucro suficiente para pagar o investimento
originalmente feito em seu desenvolvimento. Embora seja uma medida
interessante, o tempo de equilbrio funciona melhor como uma medida
de sinalizao do comportamento desejado do que como medida de
resultado. Excelentes tempos de equilbrio podem ser obtidos com a
escolha de projetos apenas incrementais, e no inovadores. Alm
disso, seria difcil calcular a mdia de diversos projetos para se
calcular o tempo de equilbrio agregado um projeto com tempo de
equilbrio extremamente longo poderia distorcer o ndice agregado. E,
por fim, o valor real do tempo de equilbrio de um projeto s se
revela muito depois que o processo de desenvolvimento de produtos
concludo. Outra medida pode ser derivada do perfil de tempo das
vendas dos novos lanamentos. Produtos incrementais resultantes de
extenses de linhas atuais provavelmente alcanaro apenas alguns anos
de vida, com expectativa de vendas no quinto ano equivalentes a uma
pequena frao das vendas do primeiro ou do segundo ano. Os produtos
ou servios que representam inovaes radicais devero ter ciclos de
vida longos, e percentuais maiores de vendas no futuro em relao s
vendas iniciais. Hoje, o tempo tornou-se uma importante arma
competitiva. A capacidade de atender com rapidez e confiabilidade s
solicitaes dos clientes imprescindvel para a conquista e reteno de
negcios junto aos clientes. 4.2.3 Medidas de qualidade do processo
Torna-se para a organizao uma necessidade competitiva, e no mais um
diferencial em relao aos concorrentes, a medio dos indicadores de
controle de qualidade9 dos processos como parte das iniciativas e
programas de qualidade. O sucesso de um programa da qualidade no
deveria ser medido pela qualidade dos itens produzidos depois de
sobreviverem a inmeros processos de inspeo e retrabalho, mas pelas
redues no percentual de itens, a cada fase de um processo de
produo, que no esto em conformidade com as especificaes dos
clientes. (KAPLAN e NORTON; 1997). Segundo Kaplan e Norton (1997),
hoje, a maioria das empresas j est familiarizada e utiliza-se de
vrios indicadores de qualidade dos processos. As empresas,
principalmente as de servio, devem identificar os defeitos de seus
processos internos que possam afetar diretamente os custos, a
capacidade de resposta ou o nvel de satisfao de seus clientes 9
Qualidade oferecer de forma confivel produtos ou servios sem
defeitos, obedecendo s especificaes do cliente. (KAPLAN e NORTON,
1997, adaptado)
45. 45 4.2.3 Medidas de custo Consiste na anlise dos custos
baseados nas atividades desenvolvidas que permitam que a empresa
mea o custo dos seus processos. Em geral, a anlise de custos
baseados em atividades permite que as empresas meam o custo de
processos que, juntamente com a medio da qualidade e do tempo de
ciclo, oferecem parmetros importantes para caracterizar processos
internos importantes. medida que as empresas utilizarem a melhoria
contnua (como a TQM) ou a melhoria descontnua (como a reengenharia
ou o redesenho dos processos de negcios) de processos internos
importantes, os trs conjuntos de medidas baseados em custos,
qualidade e tempo oferecero dados que indicaro se as metas desses
programas de melhoria esto sendo alcanadas. (KAPLAN e NORTON;
1997). Hoje, as empresas correm o risco de dar mais ateno s medidas
de tempo e processo e perder de vista a importncia da anlise dos
custos de processo. O modelo atual mede as despesas e a eficincia
de tarefas, operaes e departamentos isolados. E esse sistema no
mede os custos em nvel de processo. O BSC sugere o sistema de
custeio baseado nas atividades, haja vista que existem processos
que utilizam recursos e atividades de vrios centros de
responsabilidade. Este tipo de anlise possibilita aos gestores
medir o custo dos seus processos de negcios.
46. 46 5 CONSIDERAES FINAIS Com o trabalho desenvolvido,
analisamos e argumos que o BSC uma metodologia que deve traduzir a
misso e a estratgia de uma entidade de negcios em objetivos e
medidas tangveis. Ele equilibra medidas objetivas de resultado
facilmente quantificveis e vetores subjetivos das medidas de
resultado. Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores
que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao a viso atual
e futura do negcio de forma abrangente, e a necessidade de se
apoiarem em novas estratgias de gesto eficazes, uma vez que esto em
constante busca por diferenciais e controle sobre o ambiente
organizacional. Podemos definir o BSC como um sistema de gesto
estratgica, pois proporciona uma viso dos elementos-chave da
estratgia das organizaes que o adotam, focando no apenas a tomada
de deciso, mas tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seus
resultados. Propor a utilizao do BSC como ferramenta para aplicao
do planejamento estratgico, traduzido em uma matriz de identificao
de indicadores ou direcionadores de valor para gesto, permite a
organizao delinear um plano de mensurao dos aspectos relativos sua
avaliao e seu desempenho, permitindo a melhor interpretao dos
aspectos tangveis e intangveis dentro da organizao, o que,
certamente, gerar mais acuracidade nas informaes colhidas e uma
maior segurana para o processo de tomada de deciso, geralmente
debilitado pelas nuances mercadolgicas e pelas fraquezas internas
que todas as organizaes contemporneas possuem. O BSC surge como uma
teoria administrativa que fornece suporte ao planejamento
estratgico das organizaes, bem como o controle sobre o que acontece
internamente na empresa. Tal mtodo, considerando a realidade do
negcio, bem como sua perspectiva de crescimento, pode ser eficaz na
sua aplicao, caso a organizao o traduza como uma tcnica que conduza
informaes para a tomada de deciso sobre o futuro da organizao. E o
Brasil padece ainda de profissionais que tenham o planejamento como
sua principal alcunha, muitas vezes acredita-se mais no empirismo
do que nos dados e informaes estudados, coletados, analisados,
mensurados e revistos, ou seja, opta-
47. 47 se por ficar margem do conhecimento cientfico, acadmico,
quando o ideal seria a juno de ambos. Por fim, buscar o diferencial
competitivo, atualmente, est cada vez mais desafiador. Ento, estar
um passo a frente da concorrncia seria buscar constantemente o
equilbrio em todas as reas da empresa. E o BSC, de uma forma muito
abrangente, descreve a viso de futuro da empresa para toda a
organizao, de modo a criar aspiraes compartilhadas. Cria um modelo
holstico da estratgia, mostrando a todos os funcionrios como eles
podem contribuir para o sucesso organizaci