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FACULDADE TECSOMA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS:
Um Estudo de Caso na Panificadora Rei do Pão
Victor Gonçalves de Sousa
Paracatu - MG 2011
Victor Gonçalves de Sousa
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS:
Um Estudo de Caso na Panificadora Rei do Pão
Monografia apresentada a disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo Professor Geraldo Benedito Batista de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu - MG 2011
Sousa, Victor Gonçalves de.
A Importância da Administração dos Recursos Materiais: Um Estudo de Caso na Panificadora Rei do Pão - Paracatu-MG./ Victor Gonçalves de Sousa. Paracatu, 2011.
79f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Monografia (Bacharelado) - Faculdade Tecsoma - FATEC, Paracatu- Minas Gerais, Bacharelado em Administração.
1. Recursos Materiais 2. Estoque 3. Logística 4. Gestão de Compras. I. Sousa, Victor Gonçalves de. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu - MG. III. Título.
CDU: 658.2
Victor Gonçalves de Sousa
A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS: Um
Estudo de Caso na Panificadora Rei do Pão.
Monografia aprovada pela Banca Examinadora como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma.
______________________________________________________ Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração
______________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer Coordenador e Orientador do Estágio
______________________________________________________ Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Orientador Metodológico
____________________________________________________________________ Guilherme de Paula Bartels
Professor Convidado
Paracatu, 10 de Junho de 2011
Aos meus pais, Pelo incentivo, amor e compreensão.
AGRADECIMENTOS
Ao meu Deus, primordial nesta conquista. Aos meus pais pelos seus grandes
incentivos, amor, compreensão e dedicação. Aos familiares e amigos pelo apoio.
Aos colegas e professores, pela amizade e conhecimentos compartilhados. Ao meu
grupo de trabalho: Alan, Aloísio, Cláudia, Karla e Rose. Vocês são muito especiais. Obrigado
pelo apoio, incentivo e encorajamento nos momentos mais difíceis.
A todos que, de alguma forma contribuíram para esta construção.
“Ser competente é acertar um alvo que ninguém acertou, ser administrador é acertar um alvo que ninguém viu”.
Erlandson F. A. Andrade
RESUMO
O presente trabalho trata-se de um estudo de caso realizado na Panificadora Rei do Pão, onde
é abordada a importância da administração dos recursos materiais para as empresas e as
conseqüências que uma administração ineficiente nesse setor pode trazer para as
organizações. A administração dos recursos materiais necessita de constantes análises e
atenção por parte dos gestores, pois trata-se de um setor de extrema importância para a
organização, que envolve custos e o fornecimento dos materiais necessários que garantam o
processo produtivo dentro da empresa. É de extrema importância para a organização dispor de
profissionais capacitados que atuem neste setor, tendo em vista as peculiaridades envolvidas
nessa área da empresa e a garantia do contínuo abastecimento de materiais dentro da
organização de modo a evitar rupturas no processo produtivo e não trazer custos
desnecessários para a organização. Os profissionais dessa área devem voltar as atenções para
a realização de um eficiente controle de estoque e coordenar as compras realizadas pela
empresa, de modo que atendam às necessidades da organização. O estudo realizado abordou,
em sua parte teórica, métodos de administração dos recursos materiais e ferramentas de
controle de estoque, através de uma pesquisa bibliográfica com a citação de vários autores.
Posteriormente é apresentado o estudo de caso, com a análise dos dados coletados na empresa
e as sugestões para um melhor gerenciamento dos recursos materiais da empresa,
principalmente no que diz respeito ao controle de estoque e à gestão de compras.
Palavras-chave: Recursos Materiais. Estoque. Logística. Gestão de Compras.
ABSTRACT
The present work it is a case study conducted at King's Bread Bakery, which is discussed the
importance of management of material resources for businesses and the consequences of an
inefficient administration in this sector can bring to organizations. The administration of
material resources requires constant analysis and attention from managers, as this is an area of
extreme importance to the organization, which involves costs and supply of materials
necessary to ensure the production process within the company. It is of utmost importance to
the organization have trained professionals who work in this sector, bearing in mind the
peculiarities involved in this area of the company and ensuring continuous supply of materials
within the organization to avoid disruptions in production processes and not to bring
unnecessary costs to the organization. The professionals in this area should turn its attention
to the achievement of an efficient inventory control and coordinate the purchases made by the
company in order to meet the needs of the organization. The study has addressed in its
theoretical part, methods of administration of material resources and tools for inventory
control, through a literature review with citations from various authors. Subsequently we
present the case study, the analysis of data collected in the company and suggestions for
improved management of material resources of the company, especially with regard to stock
control and purchasing management.
Key Words: Material Resources. Stock. Logistics. Purchasing Management.
.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Organograma da Empresa......................................................................................17
FIGURA 2 Gráfico de Custos em Função do Lote Econômico................................................45
FIGURA 3 Gráfico Dente de Serra...........................................................................................48
FIGURA 4 Modelo de uma Curva ABC...................................................................................49
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Cronograma de Atividades....................................................................................19
TABELA 2 Recursos Materiais................................................................................................20
TABELA 3 Recursos Financeiros.............................................................................................20
TABELA 4 Capacidade Produtiva............................................................................................62
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Relação dos Fornecedores....................................................................................63
QUADRO 2 Classificação ABC dos Itens para Revenda.........................................................65
QUADRO 3 Classificação ABC do Estoque de Insumos.........................................................66
QUADRO 4 Classificação ABC Total dos Itens......................................................................68
QUADRO 5 Relação dos Estoques de Insumos.......................................................................69
LISTA DE ABREVIATURAS
p. – Página
Unid. – Unidade
Unit. – Unitário
Acum. – Acumulada
orgs. – Organizadores
ed. - edição
LISTA DE SIGLAS
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
LE – Lote Econômico
SUMÁRIO
1 PROJETO MONOGRÁFICO............................................................................................15 1.1 Título..................................................................................................................................15 1.2 Tema...................................................................................................................................15 1.3 Dados da Empresa............................................................................................................15 1.3.1 Razão Social.................................................................................................................15 1.3.2 Nome Fantasia.............................................................................................................15 1.3.3 Endereço.......................................................................................................................16 1.3.4 CNPJ.............................................................................................................................16 1.3.5 Inscrição Estadual.......................................................................................................16 1.3.6 Quadro Societário........................................................................................................16 1.3.7 Capital Social...............................................................................................................16 1.3.8 Organograma...............................................................................................................17 1.4 Objetivos............................................................................................................................17 1.4.1 Objetivo Geral...............................................................................................................17 1.4.2 Objetivos Específicos....................................................................................................17 1.5 Problematização................................................................................................................18 1.5.1 Hipóteses..........................................................................................................................18 1.6 Justificativa........................................................................................................................18 1.7 Resultados Esperados.......................................................................................................19 1.8 Metodologia.......................................................................................................................19 1.9 Cronograma de Atividades..............................................................................................19 1.10 Recursos.......................................................................................................................20 1.10.1 Recursos Humanos......................................................................................................20 1.10.2 Recursos Materiais.......................................................................................................20 1.10.3 Recursos Financeiros...................................................................................................20
2 INTRODUÇÃO....................................................................................................................21
3 EMPRESAS FAMILIARES...............................................................................................22 3.1 Categorias de Empresas Familiares................................................................................22 3.2 Características das Empresas Familiares.......................................................................23 3.2.1 Comprometimento e Empenho dos Gestores.................................................................24 3.2.2 Características de Valores...............................................................................................24 3.2.3 Vantagens das Empresas Familiares.............................................................................25 3.3 Forças e Fraquezas das Empresas Familiares................................................................26
4 A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS...........29 4.1 Histórico da Administração dos Recursos Materiais.....................................................29 4.2 Recursos Materiais............................................................................................................30 4.3 Fatores de Produção.........................................................................................................31 4.3.1 Fator Natureza................................................................................................................32 4.3.2 Fator Capital...................................................................................................................32 4.3.3 Fator Trabalho................................................................................................................32 4.3.4 Fator Empresa.................................................................................................................33 4.4 Gestão de Compras...........................................................................................................33
5 ESTOQUES..........................................................................................................................36 5.1 Tipos de Estoque...............................................................................................................38 5.2 Custos dos Estoques..........................................................................................................39 5.3 Parâmetros de Ressuprimento de Materiais..................................................................40 5.4 Ponto de Pedido.................................................................................................................42 5.5 Estoque de Segurança.......................................................................................................42 5.6 Giro de Estoque.................................................................................................................43 5.7 Estoque Médio...................................................................................................................44 5.8 Lote Econômico de Compra.............................................................................................44 5.8.1 Restrições do Lote Econômico........................................................................................46 5.9 Just in Time........................................................................................................................46 5.10 Gráficos de Estoque........................................................................................................47 5.11 Curva ABC......................................................................................................................48
6 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS............................................................................................................................51 6.1 Histórico da Logística.......................................................................................................51 6.2 Logística como Vantagem Competitiva..........................................................................54 6.3 Atividades Primárias e de Apoio.....................................................................................55 6.3.1 Atividades Primárias.......................................................................................................55 6.3.2 Atividades de Apoio.........................................................................................................56 6.4 Lead Times.........................................................................................................................57 6.4.1 Tipos de Lead Time.........................................................................................................58
7 ESTUDO DE CASO.............................................................................................................60 7.1 Histórico da Organização.................................................................................................60 7.2 Natureza do Negócio.........................................................................................................60 7.3 Porte das Instalações.........................................................................................................61 7.4 Principais Clientes.............................................................................................................61 7.5 Principais Equipamentos e Tecnologias Utilizadas........................................................62 7.5.1 Capacidade Produtiva dos Equipamentos......................................................................62 7.6 Principais Fornecedores...................................................................................................63 7.7 Problematização................................................................................................................64 7.7.1 Estoques de Itens para Revenda.....................................................................................65 7.7.2 Estoques de Insumos.......................................................................................................66
8 PROPOSTA DE MELHORIA............................................................................................69 8.1 Giro de Estoque.................................................................................................................71 8.2 Estoque de Segurança.......................................................................................................72 8.3 Lead Time...........................................................................................................................72
9 CONCLUSÃO......................................................................................................................74
REFERÊNCIAS......................................................................................................................76
APÊNDICE A – LAYOUT DA EMPRESA.........................................................................79
15
1. PROJETO MONOGRÁFICO
1.1 Título
A Importância da Administração dos Recursos Materiais: Um Estudo de Caso na
Panificadora Rei do Pão.
1.2 Tema
Administração de Recursos Materiais.
1.3 Dados da Empresa
1.3.1 Razão Social
Panificadora Rei do Pão Ltda.
1.3.2 Nome Fantasia
Panificadora Rei do Pão.
16
1.3.3 Endereço
Rua Antônio Joaquim Moura Pimentel, Nº 207, Bairro JK, Paracatu/MG.
1.3.4 CNPJ
12.295.368/0001-03
1.3.5 Inscrição Estadual
00163626.000-10
1.3.6 Quadro Societário
Marina Gonçalves Santos;
Renata Gonçalves Santos;
Regina Gonçalves Santos.
1.3.7 Capital Social
R$ 60.000,00 (Sessenta Mil Reais).
17
1.3.8 Organograma
Figura 01: Organograma da Empresa
Fonte: Elaborado pelo Autor
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Propor métodos de administração dos recursos materiais tendo em vista evitar rupturas
no processo produtivo na Panificadora Rei do Pão.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Verificar quais os métodos de administração dos recursos materiais utilizados pela
empresa;
- Propor à empresa a utilização de métodos eficientes na administração dos seus
recursos materiais;
- Abordar os benefícios que a empresa terá com um maior controle de estoque.
GERENTE ADMINISTRATIVO
COORDENADORA COMERCIAL
COORDENADORA DE PRODUÇÃO
PADEIRO 1 PADEIRO 2
SERVIÇOS GERAIS
VENDEDORA
18
1.5 Problematização
A falta de profissionais capacitados para administrar os recursos materiais e
desconhecimento de métodos de controle de estoque, ocasionando rupturas no processo
produtivo.
1.5.1 Hipóteses
- Necessidade de capacitação dos gestores;
- Implantação de ferramentas de gestão de estoque;
- Melhor Gerenciamento do setor de compras.
1.6 Justificativa
Atualmente as empresas visam uma maior qualidade nos seus produtos e serviços e,
portanto, torna-se imprescindível uma eficiente administração dos recursos materiais tendo
em vista garantir o processo produtivo na empresa, oferecendo produtos nos prazos
estabelecidos aos clientes e garantindo à empresa uma vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 04): “administrar recursos escassos tem sido a
preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas
direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis
quanto na prestação de serviços”.
Portanto cabe às empresas a adoção de técnicas eficientes de administração dos seus
recursos materiais visando a excelência na qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos
clientes.
19
1.7 Resultados Esperados
Espera-se que a organização perceba a importância da administração dos recursos
materiais para a empresa e a partir dessa percepção, adote os métodos propostos neste
trabalho, tendo em vista um maior controle dos recursos materiais e uma maior rapidez e
agilidade no atendimento às necessidades dos clientes.
1.8 Metodologia
A metodologia do estudo será através de pesquisas bibliográfica e exploratória
centrada em estudo de caso, buscando contribuições teóricas de vários autores reconhecidos e
eleitos, que realizaram estudos sobre administração dos recursos materiais nas organizações.
A pesquisa bibliográfica e exploratória será embasada em livros, artigos e sites da internet.
O estudo de caso será realizado por meio da observação e vivência na empresa com o
objetivo de identificar os principais problemas da empresa no setor em questão.
Posteriormente será proposto à empresa métodos de administração dos recursos
materiais de acordo com a pesquisa bibliográfica realizada na busca de soluções dos
principais problemas identificados na empresa.
1.9 Cronograma de Atividades
Descrição Meses
Ano de 2011 Fev Mar Abr Mai Jun
Pesquisa Bibliográfica X
Leitura X X
Coleta e Análise de Dados X X
Metodologia X
Desenvolvimento do Trabalho X X X
Revisão Gramatical e Ortográfica X
Revisão Geral X
Entrega do Trabalho X
Apresentação X
Tabela 01: Cronograma de Atividades Fonte: Elaborada pelo Autor
20
1.10 Recursos
1.10.1 Recursos Humanos
• Orientadora na Empresa: Marina Gonçalves Santos
• Professor Orientador: Carlos Alberto Kraemer
• Acadêmico: Victor Gonçalves de Sousa
• Colaboradores da Panificadora Rei do Pão
1.10.2 Recursos Materiais
Material Quantidade Valor Unitário Valor Total
Caneta Esferográfica 01 R$ 1,00 R$ 1,00
Resma de Papel A4 01 R$ 3,80 R$ 3,80
Pasta 01 R$ 4,50 R$ 4,50
Total 03 - R$ 9,30
Tabela 02: Recursos Materiais Fonte: Elaborada pelo Autor
1.10.3 Recursos Financeiros
Recursos Quantidade Valor Unitário Valor Total
Recarga de Cartucho para Impressora 01 R$ 10,00 R$ 10,00
Combustível 01 R$ 50,00 R$ 50,00
Internet 01 R$ 90,00 R$ 90,00
Total 03 - R$ 150,00
Tabela 03: Recursos Financeiros Fonte: Elaborada pelo Autor
21
2. INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas visam uma maior qualidade nos seus produtos e serviços e,
portanto, torna-se imprescindível uma eficiente administração dos recursos materiais tendo
em vista garantir o processo produtivo na empresa, oferecendo produtos nos prazos
estabelecidos aos clientes e garantindo à empresa vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes.
A administração dos Recursos Materiais tem a finalidade de assegurar o contínuo
abastecimento dos materiais necessários ao funcionamento da empresa, principalmente no que
diz respeito ao processo produtivo.
Os recursos materiais estão presentes em todo tipo de empresa, seja na produção de
bens, quanto na prestação de serviços, sendo que a administração de tais recursos necessita de
constantes análises e atenção por parte dos gestores, pois trata-se de um setor de extrema
importância para a organização, que envolve custos e o fornecimento dos materiais
necessários que garantam o processo produtivo dentro da empresa.
Uma correta administração dos recursos materiais em uma empresa pode resultar na
redução de custos e na melhoria do processo produtivo da organização, principalmente no que
diz respeito a um eficiente controle de estoque. Dessa forma, é imprescindível que as
empresas adotem métodos eficientes de controle de estoque, visando garantir o processo
produtivo e, conseqüentemente, a satisfação das necessidades dos seus clientes.
Este trabalho trata-se de um estudo de caso realizado em uma microempresa familiar,
onde será abordada a importância da administração dos recursos materiais e os problemas
relacionados com o desconhecimento de técnicas de administração de tais recursos.
Primeiramente será abordada a questão das empresas familiares, suas categorias e
principais características. Em seguida será abordada a importância da administração dos
recursos materiais para as empresas, bem como a gestão de compras. Posteriormente o
trabalho abordará as questões relacionadas ao estoque, as principais ferramentas utilizadas no
seu gerenciamento e a importância da logística na administração dos recursos materiais. Por
fim o trabalho apresenta o estudo de caso realizado, onde serão analisados os dados coletados
na empresa e as propostas de melhorias sugeridas à organização.
22
3. EMPRESAS FAMILIARES
Empresas familiares referem-se àquelas empresas cuja gestão é exercida por
integrantes de uma ou mais famílias.
De acordo com Albi, citado por Consoli e Martinelli (2010, p. 02)
Empresa familiar pode ser definida como uma unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos, cuja função é a criação de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção, responsabilidade e controle do empresário que a criou, assumindo a propriedade da mesma, em seu nome ou em representação de um consenso familiar.
Silva (2006, p. 117) define como familiar “a empresa que tem como principais
acionistas uma ou mais famílias que detêm o comando da gestão, sendo que a empresa
familiar é caracterizada por trazer em sua cultura os elementos que envolvem as relações
familiares”.
Por outro lado, Donnelley, citado por Consoli e Martinelli (2010, p. 02) define a
empresa familiar como “aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas
gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e
nos interesses e objetivos da família”.
Atualmente, muitas empresas familiares enfrentam problemas relacionados à gestão,
pois grande parte dessas empresas são administradas pelos próprios membros da família, os
quais, muitas vezes não têm a capacitação necessária para gerir tais empresas.
Portanto cabe aos proprietários de empresas familiares a busca de profissionais
capacitados para a gestão de tais empresas ou a capacitação dos membros da família
responsáveis pela administração da empresa.
3.1 Categorias de Empresas Familiares
De acordo com Guimarães Filho (2004, p. 115) existem, pelo menos, quatro grandes
categorias de empresas familiares dentre as quais destaca:
23
a) empresa individual: classificam-se nesta categoria empresas formadas por um
indivíduo que inicia um pequeno negócio;
b) empresa artesanal: são aquelas empresas que exploram um pequeno patrimônio
agrícola ou um negócio artesanal transmitido, em regra, de pai para filho;
c) empresa de capital familiar: quando a totalidade ou uma parte importante do
capital está nas mãos de uma família, mas cuja direção é entregue a gestores com
base na sua competência técnica;
d) empresa familiar: refere-se às organizações em que o capital ou o controle da
empresa está nas mãos de uma família.
Guimarães Filho (2004, p. 115) também classifica as empresas familiares nas
seguintes categorias:
a) empresa unifamiliar: quando a empresa origina-se de apenas uma família, na figura
do fundador, que se confunde muitas vezes com a figura do patriarca ou ainda do
dono do empreendimento;
b) empresa multifamiliar: quando o empreendimento nasce a partir de um grupo de
pessoas, podendo ser amigos, colegas ou investidores, sem o vínculo de família
entre si, mas que deixa para os seus herdeiros um vínculo afetivo e societário, mas
que não é transferível para a próxima geração.
3.2 Características das Empresas Familiares
As empresas familiares apresentam algumas características que as distingue das
demais empresas.
De acordo com Consoli e Martinelli (2010, p. 02) “as empresas familiares, em função
de, na maioria das vezes compartilharem os valores da família com os valores do negócio,
apresentam algumas características comuns”.
24
3.2.1 Comprometimento e Empenho dos Gestores
Uma característica importante nas empresas familiares é a questão do
comprometimento e empenho dos gestores pela busca de melhores resultados, pois o sucesso
da empresa beneficiará todos os membros da família envolvidos na empresa. Portanto, essa
característica pode ser considerada uma vantagem em relação às outras empresas.
De acordo com Silva (2006, p. 118)
A empresa familiar tem características que podem torná-la mais forte que as outras. O empenho de um executivo que não é apenas um profissional, mas um futuro dono, que pretende que seus filhos um dia venham a herdar ações da empresa, pode ser muito maior do que numa empresa de controle pulverizado.
Portanto, cabe às empresas familiares utilizarem essa vantagem para a sobrevivência
da empresa e uma ocupação cada vez maior no mercado.
3.2.2 Características de Valores
De acordo com Allred, citado por Consoli e Martinelli (2010, p. 03) as empresas
familiares de sucesso em seu negócio têm no mínimo quatro características de valores em
comum:
a) amor e respeito mútuo que geram uma vontade de sacrificar desejos pessoais para
o benefício de outros membros da família;
b) uma dedicação para maximizar o potencial de membros familiares individuais;
c) um entendimento de que integridade e família são mais importantes do que
dinheiro;
d) um desejo de criar um legado de valor para ser passado para a próxima geração
familiar.
Analisando essas características, conclui-se que para que empresas familiares tenham
sucesso em seus negócios é necessário a valorização da família e a percepção por parte dos
25
proprietários de que a empresa será propriedade de gerações futuras da família. Portanto é
necessário o comprometimento e empenho dos proprietários para que empresa obtenha
sucesso e seja um referencial em sua área de atuação.
3.2.3 Vantagens das Empresas Familiares
De acordo com Davis, citado por Consoli e Martinelli (2010, p. 03) para desenvolver
seu pleno potencial, os negócios de família devem desenvolver algumas vantagens:
a) preservar o clima do local de trabalho: uma empresa familiar pode demonstrar
facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do
que aqueles encontrados em uma corporação típica;
b) enfocar o longo prazo: uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo
prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados
pelos resultados anuais;
c) enfatizar a qualidade: as empresas familiares há muito mantém a tradição de
oferecer qualidade e valor ao consumidor.
Essas vantagens são essenciais para as empresas familiares, pois diferenciam a
empresa em relação às demais e fazem com que a empresa ofereça produtos ou serviços de
qualidade aos seus clientes, garantindo a continuidade da empresa ao longo do tempo.
De acordo com Silva (2006, p. 118) “a expectativa que se tem é de que nos próximos
anos aumente o tempo de vida das empresas familiares, pois os administradores da família
que estão no comando se preparam para enfrentar períodos de transição e implantam modelos
mais modernos de governança”.
26
3.3 Forças e Fraquezas das empresas familiares
As forças são os pontos fortes que as empresas possuem e que devem ser ressaltadas
para garantir o sucesso da organização. Já as fraquezas referem-se aos pontos fracos da
empresa, os quais devem ser monitorados e corrigidos.
De acordo com Donnelley, citado por Consoli e Martinelli (2010, p. 04) os principais
pontos fortes das empresas familiares são:
a) sacrifício pessoal: muitas empresas familiares cresceram com base na tradição de
dividendos mínimos e sacrifícios pessoais, principalmente em períodos difíceis,
que sem estes recursos, levaria ao término das atividades;
b) reputação valiosa: a reputação de uma família pode exercer uma influência
benéfica nas relações com a comunidade e evidente nas operações da companhia;
c) lealdade dos funcionários: Por poderem estar em contato direto com os
proprietários e possuir uma comunicação mais aberta, a lealdade e
comprometimento dos funcionários é facilitada na empresa familiar,
principalmente se for desenvolvido um relacionamento amigável e participativo;
d) união entre dirigentes a acionistas: como geralmente fazem parte de uma mesma
família, os acionistas têm interesse de manter a empresa em atividade, mesmo em
situações de crises e perdas. Além disso, essa união facilita a comunicação, a
distribuição de informações, e, portanto a tomada de decisões;
e) sensibilidade social: a família cria um certo tipo de raízes com o meio social e
político que a cerca, tendo certa influência e, é por ele alimentado de informações.
Assim, contribuindo para o fortalecimento da empresa a longo prazo;
f) continuidade: a característica familiar geralmente cria o forte sentimento de
continuidade dos negócios para outras gerações. Os fundadores tendem a
apresentar vantagens como dedicação, experiência, acesso incomum à direção
geral e imunidade a pressões orgânicas para possibilitar o desenvolvimento e
fomentar a sucessão. A geração anterior, se comprometida, tende a se desempenhar
melhor e trabalhar duro para o sucesso do negócio.
27
As forças devem ser utilizadas pelas empresas visando uma maior qualidade dentro da
organização, seja na produção de bens, quanto na prestação de serviços. Além disso, as forças
melhoram a imagem da empresa frente aos seus clientes e podem ser consideradas vantagens
competitivas frente aos concorrentes.
Em relação aos pontos fracos, Donnelley, citado por Consoli e Martinelli (2010, p.
03), comenta as seguintes fraquezas das empresas familiares:
a) conflitos de interesse: em geral, os conflitos entre membros da família podem
causar a descapitalização da empresa, caso haja interesses financeiros divergentes;
falta de disciplina e utilização ineficiente de gerentes não familiares; sigilo
financeiro mal dirigido; excesso de personalização dos problemas administrativos
e conflitos dentro da família;
b) falta de disciplina quanto ao uso dos recursos: outro problema observado em
empresas familiares é a falta de disciplina relativamente aos lucros. Familiares
podem querer grandes quantias de recursos sem se preocupar se a empresa os tem
disponíveis ou não;
c) marketing imóvel: a preocupação exagerada com interesses da família pode
impedir que uma empresa aproveite o aparecimento de novos mercados ou boas
oportunidades de desenvolvimento. Além disso, elas tendem a ser míopes ao
pensarem que seu produto/serviço é superior, o que pode trazer surpresas
desagradáveis para a empresa, caso um concorrente atenda melhor a satisfação de
seus clientes;
d) promoção de parentes: promoção e valorização por favoritismo e não por
competência e profissionalismo anteriormente comprovados, ou por critérios
subjetivos de avaliação de desempenho administrativo. O grande problema da
promoção de parentes é que eles poderão desempenhar de uma maneira ineficaz
suas atividades ou a empresa terá que colocar um outro funcionário para completar
seus serviços;
e) falta de controles formais: devido à falta ou precariedade de sistemas de
planejamento financeiro, apuração de resultados e outros procedimentos contábeis
e de orçamento, os números obtidos e analisados pelos administradores podem não
estar lhes fornecendo informações precisas. Além disso, a falta de estruturação
28
formal, principalmente em empresas novas, pode enfraquecer e dispersar as
informações.
Esses pontos fracos devem ser alvos de constante análise por parte dos gestores de
empresas familiares, tendo em vista diagnosticar o problema o mais cedo possível e tomar
medidas para minimizar seus efeitos de forma que não traga prejuízos para a organização.
29
4. A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS
A meta de toda empresa é maximizar o lucro, oferecendo produtos ou serviços de
qualidade aos seus clientes e garantir vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Atualmente as empresas têm enfrentado um grande problema que é a administração
dos seus recursos materiais. A falta de profissionais qualificados, principalmente em pequenas
empresas, para administrar tais recursos tem agravado o problema, fazendo com que as
empresas tenham perdas nesse setor.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 115) “recursos materiais são os itens ou componentes
que uma empresa utiliza nas suas operações do dia-a-dia, na elaboração do seu produto final
ou na execução do seu objeto social”.
Os recursos materiais estão presentes em todo tipo de empresa, seja na produção de
bens, quanto na prestação de serviços. A administração de tais recursos necessita de
constantes análises e atenção por parte dos gestores, pois trata-se de um setor de extrema
importância para a organização, que envolve custos e o fornecimento dos materiais
necessários que garantam o processo produtivo dentro da empresa.
4.1 Histórico da Administração dos Recursos Materiais
A administração de Recursos Materiais não é um conceito novo, pois ele tem sido
aplicado há muito tempo pelo homem, até mesmo antes da existência das empresas.
De acordo com a Faculdade de Ciências Administrativas e Contábeis de Lins (2005, p.
04) “a atividade material existe desde a mais remota época, através das trocas de caças e de
utensílios até chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revolução Industrial. Produzir,
estocar, trocar objetos e mercadorias é algo tão antigo quanto a existência do ser humano”.
A partir da Revolução Industrial, que ocorreu entre os séculos XVIII e XIX, houve
uma sofisticação na comercialização dos produtos, sendo que os conceitos de compras e
estoque passaram a ter uma maior relevância a partir desse período. As máquinas começaram
a substituir os trabalhos artesanais e houve uma grande mudança nos processos de produção
até então utilizados pelas empresas. Com o surgimento de novas tecnologias, as organizações
tiveram condições de modernizar toda a sua estrutura, fazendo com que os processos
30
produtivos ficassem cada vez mais rápidos e eficientes, resultando em produtos com maior
qualidade em menor quantidade de tempo. A partir desse período, novas empresas foram
surgindo e com isso aumentaram as exigências dos consumidores e um aumento do mercado
concorrente, onde as organizações passaram a disputar espaço no mercado. Com isso as
organizações necessitavam cada vez mais de pessoas capacitadas para a sua gestão. Foi nesse
contexto que a Administração de Materiais ganhou um novo impulso e hoje é considerada
como uma das ciências mais importantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Segundo a Faculdade de Ciências Administrativas e Contábeis de Lins (2005, p. 04)
Um dos fatores mais marcantes e que comprovam a necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas grandes Guerras Mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como, principalmente, o empreendimento de Napoleão Bonaparte.
A partir desses eventos, pode-se concluir que o suprimento de materiais foi
extremamente importante para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos. Em ambos os
casos, os suprimentos relacionados com munições, equipamentos, armas, combustíveis, entre
outros, foram decisivos para o alcance dos objetivos almejados.
Através da análise do contexto histórico da administração dos Recursos Materiais,
conclui-se que essa ciência é de extrema importância para todo tipo de organização e que é
necessário profissionais capacitados para administrar tais recursos.
Portanto, cabe às organizações voltar um pouco mais suas atenções para a
administração de seus recursos materiais, através da utilização de métodos eficientes de
gestão e no constante treinamento e capacitação dos colaboradores envolvidos no setor.
4.2 Recursos Materiais
Segundo Martins e Alt (2006, p. 05) “recurso é tudo aquilo que gera ou tem a
capacidade de gerar riqueza, no sentido econômico do termo”.
Dessa forma, toda empresa necessita dos recursos Materiais, Patrimoniais,
Financeiros, Humanos e Tecnológicos, sendo que esses recursos precisam estar à disposição
da empresa para garantir o seu funcionamento e uma correta administração por parte dos seus
gestores.
31
A administração dos Recursos Materiais tem a finalidade de assegurar o contínuo
abastecimento dos materiais necessários ao funcionamento da empresa, principalmente no que
diz respeito ao processo produtivo.
De acordo com Dias (1993, p. 12) “a administração de materiais compreende o
agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a demanda
de produtos ou serviços da empresa”.
Dessa forma, uma correta administração dos recursos materiais da organização faz
com que haja uma otimização dos processos, pois mantém um nível de estoque conforme as
necessidades da empresa e evita rupturas no processo produtivo.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 04)
A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.
A administração dos recursos materiais pode resultar na redução de custos e na
melhoria do processo produtivo em uma organização, principalmente no que diz respeito a um
eficiente controle de estoque. É imprescindível que as empresas adotem métodos eficientes de
controle de estoque, visando garantir o processo produtivo e, conseqüentemente, a satisfação
das necessidades dos seus clientes.
4.3 Fatores de Produção
Todo processo produtivo dentro de uma empresa depende da existência de três fatores
de produção que são a natureza, o capital e o trabalho, sendo que esses fatores são integrados
pelo fator denominado empresa.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 05) “os clássicos fatores de produção – capital,
terra (ou natureza) e trabalho – são recursos e, como tal, devem ser administrados”.
32
4.3.1 Fator Natureza
O fator natureza fornece os insumos necessários ao processo produtivo, como os
materiais, as matérias-primas, entre outros.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 05) “o fator terra, ou natureza, indica não só as
terras cultiváveis e urbanas, mas também os recursos naturais”.
4.3.2 Fator Capital
O fator capital fornece os recursos financeiros necessários para o pagamento de
funcionários, aquisição de insumos e de outros recursos.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 05) “o capital, sob a forma de numerário, é o
recurso mais facilmente reconhecido, por sua característica de liquidez, que faz com que ele
possa ser utilizado inclusive na aquisição de outros recursos”.
4.3.3 Fator Trabalho
O fator trabalho refere-se a mão-de-obra necessária ao processo produtivo,
responsável em transformar os insumos em produtos acabados ou serviços.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 05) “o fator trabalho refere-se às faculdades
físicas e intelectuais dos seres humanos que intervêm no processo produtivo”.
Dessa forma, o fator trabalho pode envolver tanto as operações manuais ou as
operações que dependem do uso de máquinas, equipamentos e ferramentas.
33
4.3.4 Fator Empresa
O fator empresa é o responsável pela integração dos outros fatores (natureza, capital e
trabalho) e faz com que, através dessa integração, a empresa alcance resultados, muitas vezes
maiores que o esperado.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 05) “as pessoas que trabalham na empresa
também constituem recursos, pois com seu conhecimento geram novas idéias, que são
transformadas em novos produtos, novos métodos de trabalho, serviços cada vez mais
adequados ao uso dos consumidores”.
4.4 Gestão de Compras
As compras são operações realizadas pela área de Administração de Recursos
Materiais em uma empresa e desempenham um papel fundamental no processo produtivo da
organização. O setor de compras também pode ser chamado de suprimentos ou aquisições.
Segundo Dias (1993, p. 259)
A Função Compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimento.
Uma questão importante a ser analisada na gestão de compras é o relacionamento da
empresa com os fornecedores, daí a necessidade de profissionais dinâmicos e com habilidades
interpessoais. É importante também que as informações referentes aos fornecedores estejam
atualizadas, tendo em vista a aquisição dos materiais pelo menor custo e dentro dos prazos
que atendam às exigências e especificações da empresa.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 82): “Hoje a função compras é vista como
parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de
suprimentos”.
34
A seção de compras da empresa deve sempre buscar informações em relação à
previsão das necessidades de suprimentos, pois essas informações fornecerão os meios
eficientes para que o comprador possa executar o seu trabalho conforme as necessidades da
empresa.
Dias (1993, p. 259) relaciona os seguintes objetivos básicos de uma seção de compras:
a) obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de
produção;
b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que
afete a operacionalidade da empresa;
c) comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de
quantidade e qualidade definidos;
d) procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições
para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
A seção de compras da empresa deve atentar para a verificação de prazos, preços,
qualidade e volume dos materiais de forma que atenda as especificações da organização,
sendo que a empresa deve utilizar a função de compras como um dos meios para a redução de
custos.
Nesse sentido, Dias (1993, p. 261) cita as seguintes atividades típicas da seção de
compras:
a) pesquisa dos fornecedores: a pesquisa dos fornecedores envolve estudo de
mercado; estudo dos materiais; análise dos custos; investigação das fontes de
fornecimento; inspeção das fábricas dos fornecedores; desenvolvimento de fontes
de fornecimento e desenvolvimento de fontes de materiais alternativos;
b) aquisição: conferência de requisições; análise das cotações; decidir comprar por
meios de contratos ou no mercado aberto; entrevistar vendedores; negociar
contratos; efetuar as encomendas de compras; acompanhar o recebimento de
materiais;
c) administração: manutenção de estoques mínimos; transferências de materiais;
evitar excessos e obsolescência de estoque; padronizar o que for possível;
35
d) diversos: fazer estimativa de custo; dispor de materiais desnecessários, obsoletos
ou excedentes; cuidar das relações comerciais recíprocas.
Cabe também ao setor de compras a negociação de preços com os fornecedores. Por
isso, os profissionais desse setor devem ser dinâmicos e possuírem habilidades interpessoais
que farão com que a negociação com os fornecedores seja vantajosa para a empresa, com os
menores preços e prazos de entrega que atendam às exigências da empresa. Essa negociação é
de extrema importância para a organização, pois determinará o preço final dos produtos e,
conseqüentemente, a competitividade da empresa.
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5. ESTOQUES
Os estoques referem-se às mercadorias, produtos em processos, produtos acabados ou
outros elementos na posse da organização.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 336) “a formação do estoque está relacionada ao
desequilíbrio existente entre a demanda e o fornecimento. Quando o ritmo de fornecimento é
maior que a demanda, o estoque aumenta; quando o ritmo da demanda supera o fornecimento,
o estoque diminui, podendo faltar material ou produto”.
Os estoques são utilizados pela empresa como uma forma imediata de atendimento ao
cliente, o qual espera que a empresa tenha sempre disponível o produto que ele deseja. Nas
empresas industriais, os estoques têm a função de proporcionar os materiais necessários ao
processo produtivo, sem que haja rupturas no processo.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 381) “estoque é definido como a
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas
vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado”.
A administração de estoques está presente em todas as empresas, sendo que na maioria
das organizações é alvo de constante análise e controle por parte dos gestores.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 167) “hoje todas as empresas procuram, de
uma forma ou de outra, obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a
oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é facilitada
por meio da administração eficaz dos estoques”.
Muitas empresas conhecem as técnicas de gestão e controle de estoque, porém, na
prática, a maioria não utilizam tais técnicas.
Em algumas empresas, o controle de estoque é realizado através do conhecimento
empírico dos seus gestores e funcionários, sendo que não há a utilização de técnicas e
métodos científicos para se realizar tal controle. Esse fato pode ser observado principalmente
nas micro e pequenas empresas, especialmente em empresas tradicionais e familiares, onde há
grande resistência em relação às mudanças nos processos organizacionais. Nesses casos é
necessário quebrar essa resistência por parte dos gestores e funcionários e conscientizá-los da
importância da adoção de técnicas administrativas em relação ao controle de estoque, tendo
em vista uma melhor gestão dos recursos materiais, eliminação de custos desnecessários para
a organização e rupturas no processo produtivo.
37
De acordo com Martins (2009) “a gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir
recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades
futuras de material numa organização”.
O gerenciamento de estoques dentro de uma empresa deve ser feito por profissionais
capacitados, pois é uma área que requer muita atenção e cuidado. As empresas devem ter a
atenção votada para esse setor, pois o excesso de estoques representa custos operacionais para
a organização. Por outro lado, níveis baixos de estoques podem resultar em perdas e custos
elevados devido à falta de produtos. Os baixos níveis de estoque fazem com que a empresa
não consiga satisfazer às necessidades e desejos dos seus clientes. Isso pode ser considerado
um grande problema para a empresa, pois além de ter a imagem prejudicada frente aos seus
clientes, a empresa abre oportunidades para a concorrência, fazendo com que perca espaço no
mercado.
A empresa deve procurar a todo instante reduzir os seus custos, principalmente os
custos relacionados ao estoque, seja na sua aquisição, armazenagem ou manutenção.
Segundo Dias (1993, p. 23) “a administração de estoques deve minimizar o capital
total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo
financeiro aumenta.”
O correto gerenciamento do estoque é de extrema importância para a organização, pois
o nível de serviço de uma empresa pode ser determinado conforme a eficácia do estoque em
atender as necessidades dos clientes.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 202) “o nível de serviço ou nível de atendimento é o
indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Assim,
quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto
maior será o nível de serviço.”
O estoque é imprescindível para que uma empresa garanta o seu processo produtivo,
porém é necessário saber gerenciá-lo de forma que atenda às exigências da empresa conforme
as necessidades de seus clientes e não traga custos desnecessários para a organização.
38
5.1 Tipos de Estoque
Em toda empresa, a velocidade em que as mercadorias são recebidas é diferente da
velocidade em que tais mercadorias serão utilizadas. É neste contexto que verifica-se a
necessidade de estoque, pois é necessário que a empresa tenha os produtos ou insumos em
estoque para a satisfação imediata das necessidades dos clientes e visando a continuidade do
processo produtivo dentro da empresa.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 169)
Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o nível de estoque aumenta. Se, ao contrário, mais itens saem (são consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade que é recebida é igual à que é despachada, o estoque mantém-se constante.
Para as empresas, o ideal é que a velocidade de entrada seja igual a velocidade de
saída dos materiais, de forma que trabalhem com quantidades reduzidas de estoque sem
prejudicar o atendimento ao cliente e de forma que não haja rupturas no processo produtivo.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 170) os estoques são classificados,
principalmente para efeitos contábeis, em cinco grandes categorias:
a) estoques de materiais: os estoques de materiais são todos os itens utilizados nos
processos de transformação em produtos acabados. Todos os materiais
armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte
do estoque de materiais, independente de serem materiais diretos, que se
incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao produto final;
b) estoques de produtos em processos: os estoques de produtos em processo
correspondem a todos os itens que já entraram no processo produtivo, mas que
ainda não são produtos acabados. São os materiais que começaram a sofrer
alterações, sem, contudo, estar finalizados;
c) estoques de produtos acabados: os estoques de produtos acabados são todos os
itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores finais. São os
produtos finais da empresa;
39
d) estoques em trânsito: os estoques em trânsito correspondem a todos os itens que já
foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma
empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final;
e) estoques em consignação: os estoques em consignação são os materiais que
continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso
contrário, são devolvidos sem ônus.
5.2 Custos dos Estoques
Uma grande preocupação por parte dos gestores é a questão da administração dos
níveis de estoques, pois um alto nível de estoques acarreta em custos para a organização. É
imprescindível que a empresa saiba identificar esses custos para uma correta análise dos
estoques.
Nesse sentido, Bertaglia (2009, p. 346) relaciona os seguintes custos de estoque:
a) custo de aquisição: os custos de aquisição estão relacionados aos “custos de pedir e
obter” o material e se dividem em custos fixos e variáveis. Os custos fixos estão
associados aos salários dos funcionários responsáveis pela emissão das
requisições. Todo custo que aumenta na proporção em que se aumenta o número
de pedidos é chamado de custo variável;
b) custo de manutenção de estoques: os custos de manutenção de estoques estão
associados à existência do estoque desde o momento de sua obtenção até o seu
consumo, esses são custos que se acumulam quando se armazenam itens físicos.
Os principais custos incluídos na manutenção de estoques são os seguintes:
custo de espaço para armazenagem: o custo de espaço para armazenagem
corresponde ao custo do espaço físico necessário para armazenar o material,
que pode ser alugado ou próprio. Seus componentes estão associados ao valor
operacional do armazém ou aluguel, recursos utilizados na movimentação e
armazenagem, pessoas necessárias, energia elétrica, ar condicionado, água,
entre outros;
custo de capital: o custo de capital está relacionado ao custo do dinheiro
aplicado no estoque. Dada a sua complexidade, esse custo é bastante subjetivo
40
ainda que represente um percentual extremamente alto na composição dos
custos totais de estoque;
custo de serviço: o custo de serviço está diretamente associado ao volume de
estoque, o custo de serviço é uma parte importante do custo de manutenção dos
estoques, e se relaciona à proteção dos estoques contra roubos, incêndios e
outras características que possam danificar o produto ou de alguma forma
inutilizá-los em quantidade e qualidade;
custo de risco: o custo de risco está relacionado basicamente à obsolescência
do material;
c) custo por falta de estoque: a falta de estoque, em geral, traz conseqüências
econômicas sérias para a empresa e provoca um impacto externo e interno. Os
impactos externos incluem atrasos de pedidos e perdas de lucros provenientes das
perdas de vendas, que podem, ainda, interferir na reputação da empresa, o que
trará impactos futuros nas vendas. Os impactos internos incluem perdas de
produção, reprogramações e atrasos no atendimento das datas;
d) custo total de estoques: o custo total de estoque é representado pela soma dos
custos de aquisição e os custos de manutenção de estoques.
Ao analisar os custos dos estoques, percebemos a importância de se fazer uma análise
cuidadosa desses custos de maneira que a empresa trabalhe com um nível adequado de
estoque, sem que haja falta de materiais ou estoque em excesso, visando a redução de custos.
5.3 Parâmetros de Ressuprimento de Materiais
Os parâmetros de ressuprimento são ferramentas utilizadas para um melhor
gerenciamento dos estoques, mantendo-os em níveis adequados conforme as necessidades da
organização.
Viana (2010, p. 149) conceitua os seguintes parâmetros de ressuprimento:
a) estoque real: o estoque real refere-se à quantidade de material em estoque dentro
da empresa;
41
b) estoque virtual: o estoque virtual é o estoque real acrescido das quantidades de
encomendas em andamento;
c) estoque de cobertura: o estoque de cobertura refere-se à relação entre estoque e
consumo, indicando por quanto tempo o estoque suportará o consumo sem que
haja reposição;
d) intervalo de cobertura: o intervalo de cobertura é o intervalo de tempo, em meses,
programado para duas compras consecutivas, para o qual pretende-se cobrir o
consumo com a quantidade de uma aquisição. Para o cálculo do intervalo de
cobertura, devem ser levadas em consideração a imobilização financeira, a
capacidade de armazenamento, a perecibilidade do material e as condições de
mercado;
e) estoque máximo: o estoque máximo refere-se à quantidade máxima de estoque
permitida para o material. O nível máximo pode ser atingido pelo estoque virtual,
quando há a emissão de um pedido de compra. A finalidade principal do estoque
máximo é indicar a quantidade de ressuprimento, por meio da análise do estoque
virtual, sendo que no cálculo de sua quantidade, também é considerado o intervalo
de cobertura;
f) estoque de segurança: o estoque de segurança é a quantidade mínima possível
capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou um
consumo desproporcional;
g) nível de reposição: o nível de reposição é a quantidade na qual, ao ser atingida pelo
estoque virtual em declínio, indica-se o momento de ser providenciada a emissão
do pedido de compra para reposição normal do material. Essa quantidade deve
garantir o consumo do material durante o tempo de ressuprimento, de tal forma
que o estoque real em declínio não atinja o estoque de segurança;
h) ponto de ruptura: o ponto de ruptura refere-se ao ponto em que o estoque torna-se
nulo. Ocorre quando o consumo faz com que o estoque chegue ao seu nível zero e,
ainda, continua a demanda do material. Na prática, o ponto de ruptura ocorre
quando o usuário requisita um material no almoxarifado e não pode ser atendido
devido o estoque encontrar-se em nível zero;
i) tempo de ressuprimento: o tempo de ressuprimento é o intervalo de tempo
compreendido entre a emissão do pedido de compra e o efetivo recebimento,
42
gerando a entrada do material no estoque. O tempo de ressuprimento representa
um importante fator na determinação do nível de estoque.
5.4 Ponto de Pedido
O ponto de pedido refere-se à quantidade de determinado item no estoque que
garantirá o processo produtivo, sem que haja interrupções, até a chegada do lote de compras,
durante o tempo de reposição. Dessa maneira, quando um determinado item do estoque atinge
o ponto de pedido, deverá ser feito o ressuprimento do seu estoque, através do pedido de
compra.
De acordo com Dias (1993, p. 60) “o ponto de pedido é uma quantidade e que quando
o estoque virtual alcançá-lo, deverá ser reposto o material, sendo que a quantidade do saldo
em estoque suporta o consumo durante o tempo de reposição”.
O ponto de pedido é de grande importância para o controle de estoque na organização,
pois através dele, a empresa terá condições de saber o momento certo para o ressuprimento de
determinado item do estoque, sem que haja rupturas no processo produtivo.
5.5 Estoque de Segurança
O estoque mínimo ou estoque de segurança é o estoque mínimo necessário para
garantir o processo produtivo em uma empresa.
Segundo Dias (1993, p. 62) “o estoque mínimo destina a cobrir eventuais atrasos no
suprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo
produtivo, sem o risco de faltas.”
Atualmente muitas empresas, com o objetivo de reduzir custos, mantêm níveis
baixíssimos de estoque, onde muitas vezes há a falta de insumos necessários ao processo
produtivo. Porém não adiante a empresa reduzir seus custos em relação ao estoque e com isso
prejudicar o bom andamento da organização. Por isso é necessário a empresa manter um
estoque de segurança para garantir o seu funcionamento caso ocorra situações inesperadas.
43
De acordo com Viana (2010, p. 149)
Além de otimizar, o gerenciamento também objetiva evitar a ruptura do estoque, ou seja, impedi-lo de atingir o nível zero, programando o abastecimento de modo que haja uma reserva. Essa reserva, o estoque de segurança, aparentemente excesso de material, previamente calculada, formará um lastro de emergência, que será utilizado após o nível de estoque ter atingido seu ponto mínimo.
Dessa forma, se houver imprevistos como o atraso na entrega dos insumos necessários
ao processo produtivo ou oscilações na demanda de determinado produto, o estoque de
segurança garantirá a continuidade do processo produtivo na empresa.
5.6 Giro de Estoque
O giro de estoque refere-se ao número de vezes em que os itens de um estoque se
renovaram em um determinado período de tempo.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 203) “o giro de estoques mede quantas vezes, por
unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. Giro de Estoques = Valor Consumido no
Período/Valor do Estoque Médio no Período”.
Através do cálculo do giro do estoque as empresas terão condições de adotar métodos
para melhor gerenciá-lo, ou seja, manter um nível adequado de estoque de forma que não
prejudique os processos dentro da empresa e não traga custos desnecessários para a
organização.
De acordo com Koxne, Haussmann e Beuren (2006, p. 03) “quanto maior o giro dos
estoques, menor será o prazo que as mercadorias permanecem estocadas, em conseqüência,
maiores serão suas vendas.”
Se a empresa possui um alto giro de estoque, significa que os itens do seu estoque
permaneceram pouco tempo nos depósitos da empresa. Isso pode ser considerado uma
vantagem para a organização, pois níveis elevados de estoques, por longos períodos de tempo,
significam custos para a empresa.
44
5.7 Estoque Médio
O estoque médio refere-se ao nível médio de estoque que a empresa utiliza durante o
seu processo produtivo.
Segundo Dias (1993, p. 61) “o estoque médio é o nível médio de estoque em torno do
qual as operações de compra e consumo se realizaram.”
As empresas precisam delimitar o seu estoque médio tendo em vista que o estoque
médio determina o nível médio de estoque que a empresa necessita durante um determinado
período de tempo.
De acordo com Koxne, Haussmann e Beuren (2006, p. 03) “a empresa precisa
delimitar um estoque de segurança para poder delimitar o estoque médio. Calcula-se pela
seguinte fórmula: Estoque Médio = (Estoque Inicial + Estoque Final)/2”.
Segundo a fórmula acima descrita, o estoque inicial refere-se ao valor das mercadorias
no início do período e o estoque final é o saldo da conta estoque no final do período.
5.8 Lote Econômico de Compra
O lote econômico de compra é utilizado com o objetivo de reduzir os custos de pedido
de compra, o custo por unidade comprada e os custos relacionados com mão-de-obra e
manuseio. Porém é necessário observar os níveis de estoque, de maneira que não se torne
excessivo e não traga custos para a organização, como armazenagem, juros, obsolescência,
deterioração, entre outros.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 348) “o lote econômico de compra tem o objetivo
de minimizar os custos de aquisição e os custos anuais de ter estoque, buscando um equilíbrio
entre as vantagens e desvantagens de se manter estoque”.
Dessa maneira, o lote econômico de compra refere-se ao lote de compras realizado
pela empresa de modo que haja um equilíbrio entre as vantagens e desvantagens na
manutenção de estoque e redução nos custos de aquisição.
45
Figura 02: Gráfico Padrões de Custos em Função do Lote Econômico
Fonte: POZO, Hamilton (2010, p. 149)
De acordo com Pozo (2010, p. 149) “a linha x representa os custos crescentes, a linha
z representa os custos decrescentes, a linha y os custos totais e o ponto LE representa o lote
econômico, ou seja, a quantidade a encomendar ou a produzir”.
Através da análise do gráfico temos uma melhor visualização do que o lote econômico
representa na empresa e a importância do equilíbrio entre os custos crescentes e os custos
decrescentes relacionados à manutenção dos estoques.
Bertaglia (2009, p. 348) relaciona as seguintes premissas em que se baseia a utilização
do método do lote econômico:
a) o consumo do item não deve apresentar muitas distorções, mantendo-se constante;
b) o item é produzido e comprado em lotes;
c) os custos incidentes são: custo relacionado à manutenção do item em estoque e o
custo de preparação do pedido ou da produção
d) não deve existir incertezas com relação à demanda, tempo de entrega ou
suprimento;
e) faltas não são permitidas.
46
5.8.1 Restrições do Lote Econômico
O cálculo do lote econômico de compras apresenta algumas restrições. Ele não
considera as variações na demanda, porém na maioria das empresas a demanda por
determinadas produtos variam pelos mais diversos motivos.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 350)
O cálculo do lote econômico pressupõe que não haverá variação na demanda, e, na maioria das situações, a demanda não é uniforme, os descontos sofrem variações e afetam os custos totais de estoque. Contudo, a utilização do método é razoável para se obter uma primeira aproximação do tamanho do lote. Além do mais, pequenas distorções não afetarão profundamente os resultados.
Portanto essas restrições não deverão impedir o cálculo do lote econômico de compra,
pois essas pequenas distorções não prejudicarão os resultados de uma maneira significativa.
5.9 Just in Time
O sistema Just in Time é um método que procura minimizar os níveis de estoque
dentro de uma empresa de modo a evitar custos desnecessários relacionados ao estoque sem
prejudicar a operacionalidade da empresa.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 127) “o sistema Just in Time é um método de
produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas
quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor”.
O Just in Time surgiu no Japão no início da década de 1950 com o objetivo de reduzir
os espaços físicos relacionados com a armazenagem de estoques de forma a coordenar a
produção com a demanda dos produtos. Com o passar do tempo esse sistema começou a ser
adotado por diversos países e atualmente é utilizado por diversos tipos de empresas ao redor
do mundo.
Segundo Lima (2008, p. 03)
47
Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.
Para que o Just in Time seja aplicado de forma correta na organização, é necessário
que haja uma integração entre a empresa, os clientes e os fornecedores, de forma que exista
uma relação de confiabilidade entre as partes envolvidas para que a organização atinja os
objetivos pretendidos.
De acordo com Lima (2008, p. 01)
O Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
Dessa forma, as empresas utilizam esse sistema visando uma otimização em seus
processos, de forma a alinhar produção e demanda com o objetivo da redução de estoques
sem que haja rupturas no processo produtivo.
5.10 Gráficos de Estoques
Os gráficos de estoques são também chamados de “gráfico dente de serra”, devido a
semelhança com os dentes de uma serra. Eles são uma representação gráfica da variação do
estoque de um ou mais itens em função do tempo.
De acordo com Galvão (2004, p. 03) “no gráfico dente de serra, a abscissa (centrada
no eixo x) representa o tempo decorrido da demanda do estoque e o eixo das ordenadas
(centrada no eixo y) representa as quantidades de unidades consumidas ou adquiridas”.
48
Figura 03: Gráfico Dente de Serra
Fonte: TADEU, Hugo Ferreira Braga (2010, p. 03)
De acordo com Tadeu (2010, p. 03) o ponto 1 representa o estoque máximo; o ponto 2
refere-se ao nível de ressuprimento, ou estoque médio; o ponto 3 representa o estoque virtual,
onde considera-se o estoque real armazenado e as encomendas; o ponto 4 representa o estoque
de segurança e o ponto 5, refere-se ao ponto de ruptura.
Dessa forma, o gráfico “dente de serra” é uma ferramenta eficaz e de grande utilidade
para um correto gerenciamento dos níveis de estoque dentro de uma empresa, pois fornece de
uma forma clara e de fácil entendimento as informações necessárias para um eficiente
controle de estoque.
5.11 Curva ABC
A curva ABC é um método utilizado na área administrativa em diversos setores tendo
em vista auxiliar a tomada de decisões dentro da empresa.
Na área de administração dos recursos materiais, a curva ABC é utilizada para a
classificação dos itens do estoque de acordo com a sua importância dentro da organização.
Esse método foi elaborado inicialmente por Vilfredo Pareto, economista, sociólogo e
engenheiro italiano, por volta do ano de 1897, quando elaborava um estudo sobre a
distribuição de renda e riqueza da população local.
49
De acordo com Pozo (2010, p. 80)
No estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-se nas mãos de uma pequena parcela da população, numa proporção de aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da população. Esse princípio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e passou a ser uma ferramenta muito útil para os administradores.
A curva ABC deve ser utilizada pelas empresas como uma forma de melhor
gerenciamento do seu estoque, pois ela classifica os itens do estoque segundo o grau de
importância do produto e de acordo com o valor que ele representa para a organização.
A análise ABC também permite às empresas uma melhor forma de armazenagem dos
itens do estoque, pois a partir do momento em que é estabelecido o grau de importância de
determinado item do estoque, é possível armazená-lo de uma maneira que atenda as
necessidades da organização.
Segundo Martins e Alt (2006, p. 211)
A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens da classe C.
A curva ABC vem sendo utilizada cada vez mais pelas organizações, pois a partir
dessa ferramenta as empresas têm condições de manter um estoque reduzido, sem prejudicar a
operacionalidade da organização. Essa análise também permite que a empresa controle de
uma forma mais rígida os itens da classe A e mais superficialmente os itens pertencentes à
classe C.
Figura 04 – Modelo de uma curva ABC Fonte: NEGRÃO, Celso (2011, p. 02)
50
De acordo com Martins e Alt (2006) cerca de 10% a 20% do total dos itens do estoque
de uma empresa são da classe A, sendo que são os mais significativos e representam algo em
torno de 35% a 70% do valor movimentado dos estoques. Os itens da Classe B referem-se a
cerca de 30% a 40% dos itens do estoque, sendo que representam 10% a 45% do valor
movimentado dos estoques. Já os itens da Classe C representam cerca de 50% dos itens do
estoque e representam o restante do valor do estoque.
O fundamento da curva ABC é a sua aplicabilidade em situações em que seja preciso
estabelecer prioridades. Essa análise não é feita somente para o gerenciamento de estoques
dentro da empresa, mas em qualquer setor em que seja preciso identificar as prioridades para
a correta tomada de decisões.
Segundo Pozo (2010, p. 81)
Dentro da logística empresarial e mais especificamente na administração de materiais, a curva ABC tem seu uso mais específico para estudos de estoques de acabado, vendas, prioridades de programação da produção, tomada de preços em suprimentos e dimensionamento de estoque. Toda a sua ação tem como fundamento primordial tomar uma decisão e ação rápida que possa levar seu resultado a um grande impacto positivo no resultado da empresa.
Dessa forma, a curva ABC é uma ferramenta de extrema importância para as
organizações, pois além de sua utilização para um correto gerenciamento de estoques, ela
também é utilizada em outros setores da área administrativa no processo de tomada de
decisões que envolvam grande volume de dados e que exijam ações imediatas.
51
6 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS
MATERIAIS
A logística refere-se a todas as atividades relacionadas com o fluxo de materiais, que
envolvem desde a realização do pedido ao fornecedor até a entrega do produto ao consumidor
final.
De acordo com Pozo (2010, p. 16)
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e, também, seus fluxos de informações através da organização e seus canais, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena satisfação do cliente.
A logística é de extrema importância para as organizações, pois determina o nível de
qualidade dos produtos ou serviços prestados pelas empresas.
Atualmente, o grande desafio das organizações é a entrega do produto ao consumidor
no menor tempo possível e ao mesmo tempo garantir qualidade e preço baixo. É nesse
contexto que surge a logística, pois ele é uma ferramenta que quando bem utilizada,
proporciona à organização o recebimento do produto certo, na quantidade certa, no local
especificado, no momento certo, em condições adequadas para o cliente e com preço justo.
6.1 Histórico da Logística
Nos últimos anos, a logística se tornou uma ferramenta essencial para todo tipo de
organização, principalmente no que diz respeito à satisfação das necessidades dos clientes.
Porém, o desenvolvimento e crescimento desse conceito se deram, principalmente, a partir da
década de 1990.
De acordo com Pozo (2010, p. 03): “até aos anos 50, os mercados, bastante restritos,
estavam em estado de tranqüilidade, e o nível de serviço, a plena satisfação ao cliente não
existiam. Filosofia dominante para guiar as organizações e traduzi-las em fator de vantagem
competitiva, também não existia”.
52
Antigamente não havia uma preocupação por parte das empresas no atendimento ao
cliente devido não existir o interesse pela vantagem competitiva, pois não havia tanta
concorrência como nos dias atuais. Portanto, a maioria das empresas não conheciam o
conceito da logística e a sua importância para uma eficiente administração dos recursos
materiais.
De acordo com Strassburg (2003, p. 02)
A história conta que a logística teve origem militar, designando estratégias de abastecimento aos exércitos enquanto nos campos de guerras, visando suprir as necessidades de armamentos, munições, medicamentos, alimentos, vestuários adequados, nas quantidades certas e no momento certo, evitando que o exército no campo de batalha ficasse sem suprimentos suficientes para manter as estratégias de guerra.
A aplicação da logística na área militar foi essencial e decisiva, principalmente pelas
Forças Armadas dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial. Porém, a aplicação
do conceito nessa época não influenciou diretamente as empresas.
Nesse sentido, Pozo (2010, p. 04) comenta que “esse sucesso militar do uso logístico,
inicialmente, influenciou somente as atividades logísticas das firmas governamentais, no
início dos anos 50”.
No período compreendido entre 1950 e 1970, houve um rápido crescimento da
economia dos Estados Unidos e, conseqüentemente, um rápido crescimento e modernização
das empresas. A partir desse período, o conceito de logística tornou-se conhecido e praticado
por diversas empresas.
Diante da análise desse período, Ballou, citado por Pozo (2010, p. 05) relaciona as
seguintes condições-chaves para o desenvolvimento da logística:
a) alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: durante os anos
de formação da Logística Empresarial existiram mudanças populacionais com
substancial impacto nos custos logísticos. Houve migração das áreas rurais com
direção aos centros urbanos já estabelecidos. Ao mesmo tempo, populações
começaram a migrar do centro das cidades para os subúrbios circundantes.
Varejistas seguiram a população para os subúrbios. Servir com entregas uma maior
área metropolitana e manter maiores os estoques totais requeridos pelas filiais
adicionais incrementaram o custo da distribuição;
53
b) pressão por custos nas indústrias: a nova situação econômica do pós-guerra, e
principalmente no início dos anos 50, era um forte instrumental para fomentar o
interesse em Logística. O crescimento econômico substancial que decorreu das
novas atitudes e concepções após a Segunda Guerra foi seguido de recessão e um
período de prolongada pressão nos ativos das empresas e de seus lucros. Os novos
conceitos logísticos, que começaram a aflorar na mente dos administradores,
ofereciam a oportunidade de melhorar os resultados das empresas;
c) avanços na tecnologia: com o desenvolvimento da tecnologia, os problemas
logísticos tornam-se cada vez mais complexos, exigindo maior visão sistêmica da
organização e do mercado. Os diversos sistemas de serviços de transporte e seus
custos e, principalmente, o nível de serviço esperado direcionam-se para uma
seleção adequada de seu projeto. A proliferação de variedade de produtos leva a
uma grande diversidade e quantidade de itens que nos conduz a uma situação
complexa de administração dos estoques e da demanda dos consumidores por
melhores níveis de serviço, que muitas vezes resulta em maior quantidade de
depósitos no sistema logístico. Essa complexidade deve ser tratada, efetivamente,
por novas tecnologias que emergiram em meados da década de 50 e da de 60;
d) influências do trato com a logística militar: as forças armadas americanas, por
intermédio de seus estrategistas, foram as primeiras organizações a utilizar as
atividades logísticas de forma abrangente e como um todo dentro de sua estrutura.
Esses estrategistas sabiam da importância de uma atitude coordenadora integrada
das atividades logísticas. Essa logística, utilizada pelos militares nas décadas de 40
e 50, incluía atividades de compras e aquisições, armazenagem, especificações e
codificações, transportes e distribuição, planejamento e administração global.
Através da análise dessas condições-chaves, pode-se perceber como se deu o avanço
do conceito da logística no período compreendido entre 1950 e 1975 e como essas condições
influenciam o conceito de logística aplicado nas organizações na atualidade.
A partir da década de 1980 até os dias atuais, houve grandes avanços na área
empresarial. Novas empresas surgiram e a concorrência aumenta cada vez mais. Portanto
torna-se imprescindível a utilização do conceito da logística para a satisfação das
necessidades dos clientes e a garantia de vantagem competitiva da organização.
54
6.2 Logística como Vantagem Competitiva
Atualmente as empresas buscam cada vez mais o aperfeiçoamento dos seus produtos e
serviços e uma resposta cada vez mais rápida às necessidades e desejos de seus clientes. É
nesse contexto que a logística desempenha papel fundamental, pois ela facilita e agiliza o
fluxo de materiais conforme as especificações da empresa.
De acordo com Ballou, citado por Viana (2010, p. 45)
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Nos dias atuais estão surgindo cada vez mais empresas no mercado e a
competitividade torna-se um grande desafio a ser enfrentado pelas organizações. Oferecer
produtos e serviços de qualidade não é mais uma garantia de sucesso para a empresa. É
preciso buscar sempre inovações e meios para atender as necessidades e desejos dos
consumidores, com produtos de qualidade, no menor tempo possível e com preço
competitivo.
Nesse contexto, Pozo (2010, p. 16) comenta que
Podemos afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, através da logística. As bases do sucesso estão muito além da boa estrutura organizacional. A base da vantagem competitiva fundamenta-se, primeiramente, na capacidade de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, oferecendo maior satisfação ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negócio.
Portanto cabe às organizações a utilização da logística como um meio de obter
vantagem competitiva frente aos seus concorrentes e, conseqüentemente, proporcionar à
organização melhores resultados em suas atividades.
55
6.3 Atividades Primárias e de Apoio
Para o desenvolvimento da atividade logística, são necessárias algumas ações que são
classificadas em atividades primárias e atividades de apoio.
6.3.1 Atividades Primárias
As atividades primárias referem-se às atividades consideradas de grande importância
para se alcançar os objetivos logísticos e garantir o nível de serviço da organização.
Nesse sentido, Pozo (2010, p. 09) relaciona as seguintes atividades primárias:
a) transporte: é uma das atividades logísticas mais importantes, simplesmente porque
ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial,
porque nenhuma organização moderna pode operar sem providenciar a
movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados para serem
levados, de alguma forma, até o consumidor final. Ele refere-se aos vários modelos
disponíveis para se movimentar matéria-prima, materiais, produtos e serviços;
b) manutenção de estoques: é a atividade para atingir um grau razoável de
disponibilidade do produto em face de sua demanda, e é necessário manter
estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso de
estoques, como regulador de demanda, resulta no fato de que, em média, ele passa
a ser responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos.
Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor
de tempo. A grande preocupação da administração de estoques envolve manter
seus níveis os mais baixos possíveis, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade
desejada pelos clientes;
c) processamento de pedidos: é um elemento crítico em termos do tempo necessário
para levar bens e serviços aos clientes, em relação, principalmente, à perfeita
administração dos recursos logísticos disponíveis. É também a atividade primária
56
que dá partida ao processo de movimentação de materiais e produtos, bem como a
entrega desses serviços.
Essas atividades são essenciais para garantir o correto fluxo de materiais na
organização e, conseqüentemente, o bom desempenho da empresa.
6.3.2 Atividades de Apoio
As atividades de apoio são aquelas que dão o suporte necessário às atividades
primárias, fazendo com que tais atividades contribuam para o sucesso da organização.
Pozo (2010, p.11) descreve as seguintes atividades de apoio:
a) armazenagem: é o processo que envolve a administração dos espaços necessários
para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na fábrica, como
em locais externos, mais próximos dos clientes. Essa ação envolve fatores como
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação de estoque, necessidades de recursos financeiros e
humanos;
b) manuseio de materiais: está associado com a armazenagem e também à
manutenção dos estoques. Essa atividade envolve a movimentação de materiais no
local de estocagem, que pode ser tanto estoques de matéria-prima como de
produtos acabados. Pode ser a transferência de materiais do estoque para o
processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acabados. Pode ser
também a transferência de um depósito para outro;
c) embalagem: a logística tem como objetivo movimentar produtos com toda a
proteção e sem danificá-los. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a
garantir perfeita e econômica movimentação sem desperdícios. Além disso,
dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem
eficientes;
d) suprimentos: é a atividade que proporciona ao produto ficar disponível, no
momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o procedimento de
avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, da definição das quantidades a
57
serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é
comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de
obtenção de enormes reduções de custos da organização;
e) planejamento: refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser
produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É a base
que servirá de informação à programação detalhada da produção dentro da fábrica;
o evento que permitirá o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado;
f) sistemas de informação: é a função que permitirá o sucesso da ação logística
dentro de uma organização para que ela possa operar eficientemente. São as
informações necessárias de custo, procedimentos e desempenho essenciais para o
correto planejamento e controle logístico. Portanto, uma base de dados bem
estruturados, com informações importantes sobre os clientes, sobre os volumes de
vendas, sobre os padrões de entregas e sobre os níveis dos estoques e das
disponibilidades físicas e financeiras que servirão como base de apoio a uma
administração eficiente e eficaz das atividades primárias e de apoio do sistema
logístico.
6.4 Lead Times
O termo lead times refere-se ao tempo decorrido desde o início até o fim de um
processo, sendo que quanto menor o lead time, mais eficiente é o processo.
De acordo com Posseti (2010, p. 01)
A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente. Utiliza-se o lead time para o ciclo produtivo (lead time de produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.
58
Atualmente, com o mercado cada vez mais competitivo, torna-se imprescindível que
as organizações diminuam o tempo de seus processos a fim de torná-los mais ágeis e
eficientes de forma que atendam as necessidades da empresa.
6.4.1 Tipos de Lead Time
Posseti (2010, p. 01) relaciona os seguintes tipos de Lead Time:
a) engineer-to-order: significa que as especificações do cliente requerem um projeto
de engenharia único ou uma personalização/customização significativa. Em geral,
o cliente é altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais
normalmente não será adquirido até que a produção necessite dele. O lead time de
entrega é longo porque inclui não apenas o lead time de compra, mas também o de
projeto;
b) make-to-order: significa que o fabricante não começa a fabricar o produto até que
a encomenda do cliente seja recebida. O produto final é normalmente feito com
itens padronizados, mas pode incluir também componentes feitos sob medida. O
lead time de entrega é reduzido porque se requer pouco tempo de projeto e o
estoque é tratado como matéria-prima;
c) assemble-to-order: significa que o produto é feito com componentes padronizados
que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. O
lead time de entrega é, ainda, mais reduzido porque o tempo de projeto não é
necessário e o estoque de materiais está pronto para a montagem. O envolvimento
do cliente no projeto é limitado à seleção do conjunto de componentes necessários;
d) make-to-stock: significa que o fornecedor produz os bens e os vende com base em
um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor de todos. O
cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.
A partir da análise dos tipos de lead time, conclui-se que em todos os tipos é
necessário o emprenho da organização na busca da redução do lead time, porém com o
cuidado de que não haja redução na qualidade dos produtos ou serviços prestados.
59
A redução do lead time pode ser considerado também uma vantagem competitiva da
empresa frente aos seus concorrentes, pois garantirá uma maior eficiência em seus processos,
fazendo com que a organização consiga atender cada vez mais às exigências e expectativas de
seus clientes.
60
7 ESTUDO DE CASO
7.1 Histórico da Organização
A Panificadora Rei do Pão está localizada à Rua Antônio Joaquim Moura Pimentel, Nº
207, Bairro JK, Paracatu/MG.
A panificadora iniciou suas atividades no dia 15 de Abril de 2008, visando atender a
população local, tendo em vista que não havia empresas nesse segmento nas proximidades de
suas instalações.
A organização trata-se de uma microempresa familiar, composta por três sócias irmãs,
que iniciaram o novo negócio com recursos próprios.
A princípio a empresa contava com poucos recursos, pois trabalhava com uma
quantidade reduzida de máquinas, equipamentos e pessoal, sendo que os processos eram
realizados, em sua grande maioria, manualmente.
Com o passar do tempo, através dos recursos adquiridos com o novo negócio, a
empresa começou a investir em suas instalações e a adquirir máquinas e equipamentos,
tornando o processo produtivo mais ágil, conseqüentemente, diminuindo o tempo de produção
e oferecendo produtos com maior qualidade aos seus clientes.
Atualmente a empresa oferece uma grande quantidade de produtos e atende não só a
população local, mas possui clientes em outros bairros e atende a encomendas para eventos.
7.2 Natureza dos Negócios
A Panificadora Rei do Pão trabalha no setor de panificação e tem como objetivo
oferecer produtos e serviços de qualidade adequados às necessidades de seus clientes.
A maioria dos produtos são produzidos na própria panificadora como pão francês,
bolo, pão de queijo, rosca, torta, pudim, biscoito de queijo, pão de forma, entre outros
produtos.
61
Alguns produtos são entregues por distribuidoras e a panificadora faz a revenda de tais
produtos, como refrigerantes, sucos, salgadinhos, bolachas, margarina, mussarela, presunto,
leite, achocolatado, chicletes, balas, chocolates, entre outros.
A panificadora também atua também na fabricação de produtos por encomendas,
como tortas e bolos para festas.
7.3 Porte das Instalações
A panificadora conta com uma área de 77 m2, sendo três cômodos de porte médio,
onde dois desses cômodos são utilizados para a área de produção e um utilizado para
atendimento aos clientes.
Um dos cômodos utilizados para o processo de produção abriga as máquinas,
equipamentos e insumos. O outro é o local onde está instalado o forno industrial e possui um
armário onde são guardados os utensílios utilizados no processo produtivo.
A área destinada ao atendimento ao cliente é composta por um balcão, um baleiro,
uma câmara fria, duas prateleiras, o caixa, dois congeladores e uma mesa.
7.4 Principais Clientes
O principal cliente da empresa é a população local, pois a panificadora destina-se a
oferecer produtos na área de panificação, atendendo principalmente moradores da região entre
os bairros JK e Alto do Açude. A empresa trata-se de uma panificadora de bairro e não há
outras empresas nesse segmento nas proximidades. Portanto a demanda pelos produtos é
grande, onde a maioria dos clientes procuram pelos produtos mais de uma vez por dia,
principalmente nos períodos matutino e vespertino.
62
7.5 Principais Equipamentos e Tecnologias Utilizadas
A empresa possui atualmente em sua área de produção uma batedeira industrial, um
liquidificador industrial, um cilindro, uma máquina divisora, uma máquina modeladora, um
forno industrial, um processador industrial, um fatiador de frios, quatro armários e outros
pequenos utensílios utilizados no processo produtivo.
O processo produtivo é feito, em sua maioria, mecanicamente, ou seja, através das
máquinas e equipamentos. São poucos os produtos que são fabricados manualmente.
7.5.1 Capacidade Produtiva dos Equipamentos
As máquinas e equipamentos utilizados pela empresa apresentam a capacidade
produtiva conforme a tabela abaixo:
Máquina/Equipamento Capacidade Tempo Médio Quantidade Produzida
Batedeira Industrial 7,5 Kg de Massa 15 Minutos 200 Pães/Roscas
Cilindro 7,5 Kg de Massa 10 Minutos 200 Pães/Roscas
Máquina Divisora 7,5 Kg de Massa 05 Minutos 200 Pães/Roscas
Máquina Modeladora 7,5 Kg de Massa 05 Minutos 200 Pães/Roscas
Forno Industrial 7,5 Kg de Massa 20 Minutos 200 Pães/Roscas
Processador Industrial 30 Kg de Queijo 10 Minutos 272 Pães de Queijo
Liquidificador Industrial 04 Kg de Massa 10 Minutos 08 Rodas de Bolo/Pudim
Tabela 04: Capacidade Produtiva Fonte: Elaborada pelo Autor
O uso das máquinas e dos equipamentos no processo produtivo trouxe um grande
benefício para a empresa, pois a partir da aquisição das novas tecnologias, os processos
tornaram-se mais ágeis, onde os produtos são produzidos em uma menor quantidade de tempo
63
e apresenta uma maior qualidade, atendendo cada vez mais às expectativas e exigências dos
clientes.
7.6 Principais Fornecedores
A Panificadora Rei do Pão conta atualmente com dezoito fornecedores, sendo sete
fornecedores de insumos e onze fornecedores de produtos que são revendidos na padaria.
O quadro abaixo mostra a relação dos fornecedores, os materiais fornecidos e os
prazos de entrega utilizados pela panificadora:
Continua
Fornecedor Produtos Entrega
Fornecedor 01
Farinha de Trigo, Açúcar, Óleo, Sal, Polvilho Doce, Polvilho Azedo, Ovo, Margarina, Amido de Milho, Fubá
Mensal
Fornecedor 02
Creme de Confeiteiro, Corante, Emustab, Essência para Bolo, Recheios Variados para Bolo, Coco, Leite Condensado, Sacola Plástica, Fermento em Pó, Corante, Chocolate
Mensal
Fornecedor 03 Fermento em Barras Mensal
Fornecedor 04 Queijo Semanal
Fornecedor 05 Leite, Mandioca Diário
Fornecedor 06 Lenha Mensal
Fornecedor 07 Gás Mensal
Fornecedor 08 Salgados Fritos Diária
Fornecedor 09 Salgados Assados Diária
Fornecedor 10 Refrigerantes, Suco em Garrafa, Achocolatado Líquido, Cerveja
Mensal
Fornecedor 11 Salgadinhos Mensal
Fornecedor 12 Salgadinhos (Flocos), Pipoca Doce Mensal
64
Fornecedor 13
Bolacha, Achocolatado em Pó, Chiclete, Bala, Doce em Barras, Chocolate, Macarrão Instantâneo, Fósforo, Isqueiro
Mensal
Fornecedor 14 Sorvete, Picolé Semanal
Fornecedor 15 Café 01 Mensal
Fornecedor 16 Café 02 Mensal
Fornecedor 17 Leite para revenda, Iogurte, Manteiga para revenda
Semanal
Fornecedor 18 Biscoito (Peta) Semanal
Quadro 01: Relação dos Fornecedores Fonte: Elaborado pelo Autor
7.7 Problematização
Os principais problemas identificados na empresa foram a falta de um eficiente
controle de estoque e a falta de uma eficiente gestão de compras.
A Panificadora não tem um método para saber a quantidade de insumos a serem
estocados para garantir o processo produtivo, sendo que em diversas ocasiões não foi possível
a fabricação de certos produtos devido à falta de um ou mais insumos necessários ao processo
produtivo.
A empresa enfrenta esse problema desde que iniciou suas atividades, sendo que nunca
adotou um método adequado de controle de estoque, ocasionando, muitas vezes, rupturas no
processo produtivo. Isso faz com que a empresa tenha a sua imagem prejudicada frente aos
seus clientes, pois em muitas ocasiões, os clientes não encontram o que precisam na empresa.
O problema abre espaço também para a concorrência, que aproveita a fraqueza da
organização para atrair os clientes.
De acordo com os problemas diagnosticados, foi realizada uma análise do estoque da
empresa, sendo separados os estoques de itens para revenda e estoques de insumos.
65
7.7.1 Estoque de Itens para Revenda
Para uma melhor análise do estoque da empresa foi utilizado como ferramenta a
classificação ABC, que é um método utilizado pelas empresas como uma forma de melhor
gerenciamento do seu estoque, pois ela classifica os itens do estoque segundo o grau de
importância do produto e de acordo com o valor que ele representa para a organização.
Os itens do estoque de produtos revendidos pela empresa foram agrupados e
classificados de acordo com a análise ABC, conforme o quadro abaixo: Continua
Ordem Descrição Giro Mês
Unid. $ Unit. $ Total % % Acum. Classe
1 Refrigerante 642 Unidade 2,55 1637,10 30,42 30,42 A
2 Salgado 1050 Unidade 0,85 892,50 16,58 47,00 A
3 Leite 300 Litros 1,40 420,00 7,80 54,81 A
4 Cerveja 240 Unidade 1,50 360,00 6,69 61,50 A
5 Picolé 240 Unidade 1,25 300,00 5,57 67,07 A
6 Café 80 Unidade 2,58 206,40 3,84 70,91 B
7 Suco em Pó 480 Unidade 0,37 177,60 3,30 74,21 B
8 Suco em Garrafa
144 Unidade 1,13 162,72 3,02 77,23 B
9 Sorvete 56 Unidade 2,85 159,60 2,97 80,19 B
10 Biscoito (Peta) 60 Unidade 2,33 139,80 2,60 82,79 B
11 Margarina 96 Unidade 1,43 137,28 2,55 85,34 B
12 Salgadinho 300 Unidade 0,25 75,00 1,39 86,74 B
13 Iogurte 120 Unidade 0,59 70,80 1,32 88,05 B
14 Achocolatado Líquido
81 Unidade 0,78 63,18 1,17 89,23 B
15 Chocolate 150 Unidade 0,39 58,50 1,09 90,31 B
16 Bolacha 80 Unidade 0,68 54,40 1,01 91,32 C
17 Bala 1800 Unidade 0,03 54,00 1,00 92,33 C
18 Goma de Mascar
63 Unidade 0,76 47,88 0,89 93,22 C
19 Manteiga 20 Unidade 2,20 44,00 0,82 94,03 C
66
20 Doce em Barras 48 Unidade 0,80 38,40 0,71 94,75 C
21 Mussarela 3 Kg 12,75 38,25 0,71 95,46 C
22 Achocolatado em Pó
24 Unidade 1,53 36,72 0,68 96,14 C
23 Chiclete 900 Unidade 0,04 36,00 0,67 96,81 C
24 Macarrão Instantâneo
50 Unidade 0,70 35,00 0,65 97,46 C
25 Sal de Frutas 24 Unidade 1,40 33,60 0,62 98,08 C
26 Pipoca Doce 40 Unidade 0,75 30,00 0,56 98,64 C
27 Isqueiro 10 Unidade 2,94 29,40 0,55 99,19 C
28 Presunto 3 Kg 7,95 23,85 0,44 99,63 C
29 Fósforo 100 Unidade 0,20 20,00 0,37 100,00 C
Total - - - - 5381,98 100,00 - -
Quadro 02: Classificação ABC dos Itens para Revenda Fonte: Elaborado pelo Autor
7.7.2 Estoque de Insumos
Como o principal problema identificado na empresa foi a falta de um controle
eficiente do estoque dos insumos necessários ao processo produtivo, o presente trabalho busca
dar maior ênfase aos itens relacionados a esse tipo de estoque.
Os itens do estoque de insumos também foram agrupados e classificados de acordo
com a análise ABC, conforme o quadro abaixo: Continua
Ordem Descrição Giro Mês
Unid. $ Unit. $ Total % % Acum. Classe
1 Farinha de Trigo
1600 Kg 1,38 2208,00 28,18 28,18 A
2 Queijo 120 Kg 7,00 840,00 10,72 38,90 A
3 Açúcar 720 Kg 0,90 648,00 8,27 47,17 A
4 Leite 600 Litro 1,00 600,00 7,66 54,82 A
5 Ovo 2880 Unidade 0,19 547,20 6,98 61,81 A
6 Óleo 144 Litro 2,67 384,48 4,91 66,71 B
7 Mandioca 150 Kg 2,50 375,00 4,79 71,50 B
67
8 Polvilho Doce
150 Kg 2,40 360,00 4,59 76,09 B
9 Sacola Plástica
150000 Unidade 0,02 300,00 3,83 79,92 B
10 Coco 20 Kg 10,50 210,00 2,68 82,60 B
11 Lenha 4 Metro 40,00 160,00 2,04 84,64 B
12 Leite Condensado
32 Litro 4,88 156,16 1,99 86,63 B
13 Polvilho Azedo
50 Kg 2,72 136,00 1,74 88,37 B
14 Margarina 30 Kg 4,53 135,90 1,73 90,10 B
15 Fermento em Barras
20 Kg 6,60 132,00 1,68 91,79 B
16 Chocolate em Pó
10 Kg 9,70 97,00 1,24 93,03 C
17 Amido de Milho
50 Kg 1,88 94,00 1,20 94,23 C
18 Recheios Variados para Bolo
15 Kg 6,00 90,00 1,15 95,37 C
19 Gás 2 Unidade 42,00 84,00 1,07 96,45 C
20 Creme de Confeiteiro
20 Kg 3,30 66,00 0,84 97,29 C
21 Fermento em Pó
6 Kg 7,25 43,50 0,56 97,84 C
22 Emustab 5 Kg 7,40 37,00 0,47 98,32 C
23 Chocolate em Barra
5 Kg 6,80 34,00 0,43 98,75 C
24 Fubá 25 Kg 1,28 32,00 0,41 99,16 C
25 Chocolate Granulado
3 Kg 7,25 21,75 0,28 99,44 C
26 Corante 2 Kg 10,00 20,00 0,26 99,69 C
27 Sal 20 Kg 0,90 18,00 0,23 99,92 C
28 Essência para Bolo
0,3 Kg 22,00 6,60 0,08 100,00 C
Total - - - - 7836,59 100,00 - -
Quadro 03: Classificação ABC do Estoque de Insumos Fonte: Elaborado pelo Autor
68
Através da análise do quadro acima, pode-se concluir que os cinco primeiros itens, os
itens da classe A, representam 61,81% do capital imobilizado pela empresa em estoque; os
dez itens seguintes, os itens da classe B, representam 29,98% e os treze itens restantes, os
itens da classe C, representam 8,21%.
O quadro abaixo mostra o valor do capital imobilizado em estoque e a porcentagem de
cada classe de itens em relação ao estoque total dos insumos da empresa:
Classe $ Total %
A 4.843,20 61,81
B 2.349,54 29,98
C 643,85 8,21
Total 7.836,59 100,00
Quadro 04: Classificação ABC total dos itens Fonte: Elaborado pelo Autor
O quadro mostra que a empresa tem um total de R$ 7.836,59 do capital imobilizado
em estoque, sendo os itens da classe A correspondem ao valor de R$ 4.843,20; os itens da
classe B, o valor de R$ 2.349,54 e os da classe C o valor de R$ 643,85.
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 211) “aos itens mais importantes de todos,
segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens da classe A, aos
intermediários, itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C”.
Portanto, a empresa deverá voltar suas atenções principalmente para os itens da classe
A, pois representam o maior valor monetário empregado pela empresa no estoque.
69
8. PROPOSTA DE MELHORIA
De acordo com o principal problema identificado na empresa, que é a falta de um
eficiente controle de estoque dos insumos, serão apresentados a seguir métodos para um
melhor gerenciamento dos estoques, onde serão abordados os conceitos de giro de estoque,
estoque de segurança e lead time.
O quadro a seguir mostra a relação dos itens do estoque de insumos da empresa, bem
como o giro mês, o estoque atual, o giro dia, o tempo atendido pelo estoque atual e o estoque
de segurança, levando-se em consideração que o estoque de segurança atenderá a empresa
durante cinco dias: Continua
Ordem Descrição Unid. Giro Mês
Estoque Atual
Giro Dia
Estoque de Segurança
Tempo Atendido pelo Estoque Atual
(Em dias)
1 Leite Litro 600 15 20 100 0,75
2 Mandioca Kg 150 5 5 25 1
3 Emustab Kg 5 0,3 0,17 0,83 1,80
4 Açúcar Kg 720 90 24 120 3,75
5 Queijo Kg 120 15 4 20 3,75
6 Recheios Variados para Bolo
Kg 15 2 0,50 2,50 4
7 Corante Kg 2 0,3 0,07 0,33 4,5
8 Leite Condensado
Litro 32 5 1,07 5,33 4,69
9 Sacola Plástica
Unidade 15000 2500 500 2500 5
10 Óleo Litro 144 27 4,80 24 5,63
11 Ovo Unidade 2880 630 96 480 6,56
12 Polvilho Doce
Kg 150 37 5 25 7,40
13 Fermento em Barras
Kg 20 5 0,67 3,33 7,50
14 Farinha de Trigo
Kg 1600 400 53,33 266,67 7,50
70
15 Amido de Milho
Kg 50 15 1,67 8,33 9
16 Chocolate Granulado
Kg 3 1 0,10 0,50 10
17 Fermento em Pó
Kg 6 2 0,20 1 10
18 Essência para Bolo
Kg 5 2 0,17 0,83 12
19 Chocolate em Barra
Kg 5 2 0,17 0,83 12
20 Creme de Confeiteiro
Kg 20 8 0,67 3,33 12
21 Chocolate em Pó
Kg 10 4 0,33 1,67 12
22 Margarina Kg 30 12 1 5,00 12
23 Coco Kg 20 8 0,67 3,33 12
24 Gás Unidade 2 1 0,07 0,33 15
25 Polvilho Azedo
Kg 50 25 1,67 8,33 15
26 Sal Kg 20 12 0,67 3,33 18
27 Lenha Metro 4 2,5 0,13 0,67 18,75
28 Fubá Kg 25 17 0,83 4,17 20,40
Quadro 05: Relação dos Estoques de Insumos Fonte: Elaborado pelo Autor
Os itens no quadro acima foram ordenados de acordo com o tempo atendido pelo
estoque, levando-se em consideração o estoque atual da empresa. A partir da análise do
quadro, conclui-se que a empresa deverá concentrar suas atenções nos primeiros itens
descritos, pois estão próximos de esgotarem e causarem interrupções no processo produtivo.
71
8.1 Giro de Estoque
A partir da análise do quadro acima, é possível estabelecer o giro dia de cada item do
estoque, ou seja, a quantidade diária necessária de cada item para garantir o processo
produtivo na empresa.
De acordo com Koxne, Haussmann e Beuren (2006, p. 03) “quanto maior o giro dos
estoques, menor será o prazo que as mercadorias permanecem estocadas”. É imprescindível
para a empresa calcular o seu giro de estoque tendo em vista um maior controle em relação
aos produtos estocados. O cálculo do giro do estoque permitirá também um maior controle
por parte do departamento de compras da empresa, pois as compras serão realizadas conforme
o nível de estoque e de acordo com a quantidade de itens utilizados pela empresa no período
considerado.
O giro dia dos itens do estoque de insumos da Panificadora foi calculado conforme o
Quadro 05 e a partir desse cálculo a empresa terá um maior controle da quantidade de cada
item a ser estocado, pois o giro dia estabelece a quantidade diária necessária para garantir o
processo produtivo. Com isso a empresa também terá condições de trabalhar com uma
quantidade reduzida de estoque, pois através do cálculo do giro dia , a empresa poderá reduzir
o seu estoque de forma que não haja rupturas no processo produtivo e nem excessos de itens
no estoque.
Outra questão a ser analisada é o fornecimento dos insumos, pois a entrega da maior parte dos
itens do estoque da empresa é feito mensalmente, fazendo com que a empresa tenha um alto
volume de capital imobilizado em estoques. As organizações devem procurar diminuir o
capital imobilizado em estoque, pois o excesso de estoques representa custos operacionais
para a organização. Portanto a Panificadora deverá negociar com os fornecedores a entrega
semanal daqueles itens que atualmente a entrega é feita mensalmente. Com isso a empresa
diminuirá o capital imobilizado em estoque e evitará custos desnecessários relacionados com
sua manutenção. As entregas semanais também permitirão à empresa um melhor controle em
relação ao estoque, pois será mais fácil gerenciá-lo tendo em vista a sua redução.
72
8.2 Estoque de Segurança
O estoque mínimo ou estoque de segurança é o estoque mínimo necessário para
garantir o processo produtivo em uma empresa.
Segundo Dias (1993, p. 62) “o estoque mínimo destina a cobrir eventuais atrasos no
suprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo
produtivo, sem o risco de faltas.”
A Panificadora atualmente não trabalha com o estoque de segurança, sendo que em algumas
ocasiões houve atrasos na entrega de determinados itens, fazendo com que o estoque de tais
itens chegassem ao nível zero e, conseqüentemente, causando rupturas no processo produtivo.
O quadro 05 apresenta o cálculo do estoque de segurança de cada item do estoque de
insumos da empresa, levando-se em consideração que o estoque de segurança atenderá a
empresa durante cinco dias. O cálculo do estoque de segurança foi feito a partir do giro dia do
estoque, sendo que será utilizado em caso de imprevistos no suprimento de materiais da
empresa, garantindo assim o processo produtivo.
8.3 Lead Time
O termo lead time refere-se ao tempo decorrido desde o início até o fim de um
processo, sendo que quanto menor o lead time, mais eficiente é o processo.
De acordo com Posseti (2010, p. 01) “utiliza-se o Lead Time para o ciclo de pedido
(Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de
Ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte”. De
acordo com o conceito de Lead Time, a empresa deve procurar a todo instante a redução do
tempo em seus processos. Ao se considerar o estoque de uma empresa, o Lead Time será
aplicado principalmente com o ressuprimento de materiais, considerando o tempo de resposta
de cada fornecedor em questão.
73
A Panificadora deverá negociar com os fornecedores os prazos de entrega conforme
suas necessidades, de forma que o tempo decorrido entre a realização do pedido e a entrega do
produto seja o menor possível. Com isso a empresa diminuirá o tempo de seus processos e,
conseqüentemente, terá condições de atender melhor às necessidades dos clientes, no menor
tempo possível.
74
9. CONCLUSÃO
A partir da pesquisa bibliográfica realizada alinhada com a realidade prática da
empresa em questão, é possível compreender a importância da administração dos recursos
materiais nos diversos tipos de empresas, principalmente no que diz respeito ao controle de
estoque.
Com o aumento da competitividade no mercado, as organizações necessitam oferecer
produtos ou serviços que sejam atrativos aos olhos dos clientes e que atendam suas
necessidades e expectativas em relação à empresa. Porém, para que a empresa consiga atender
a essas necessidades, é necessário um correto fluxo de materiais em seus processos de forma a
não faltar itens em seu estoque que venha prejudicar o atendimento ao cliente.
Este trabalho teve como objetivo propor métodos de administração dos recursos
materiais na Panificadora Rei do Pão, tendo em vista evitar rupturas no processo produtivo.
Ao se fazer uma análise da empresa, foi constatado que o principal problema é a falta
dos insumos necessários ao processo produtivo, o que ocasiona, em diversas ocasiões,
rupturas no processo produtivo, onde determinados itens deixam de ser produzidos devido à
falta dos insumos necessário à sua produção.
A partir da identificação do problema foram utilizadas diversas ferramentas citadas no
referencial teórico, como a análise ABC, giro de estoque, estoque de segurança e lead time, na
busca de uma proposta de melhoria para a organização.
Através da análise ABC foi possível relacionar os itens do estoque e classificá-los de
acordo com o valor do capital imobilizado que representam para a empresa. A partir dessa
classificação, a empresa terá condições de voltar suas atenções para os itens que apresentam
maior capital imobilizado de maneira que não tragam custos desnecessários para a
organização.
O giro dia dos itens do estoque de insumos foi calculado, tendo em vista a
identificação da quantidade diária necessária de cada item do estoque. O cálculo do giro dia
permitirá à organização um maior controle em relação ao estoque, pois a empresa terá
condições de identificar a quantidade de cada item a ser mantida em estoque.
Foi calculado também o estoque de segurança, de modo a atender a empresa em caso
de imprevistos no suprimento de materiais ou variações na demanda. O estoque de segurança
evitará rupturas no processo produtivo e garantirá a continuidade do processo.
75
Conclui-se que a administração de recursos materiais é de extrema importância para
todo tipo de organização, seja industrial, comercial ou prestadora de serviços. Uma má gestão
de tais recursos pode ocasionar em sérios problemas para a organização, pois a interrupção de
um processo produtivo, além de prejudicar as vendas da empresa, prejudica a imagem da
organização frente aos seus clientes, além de abrir espaço para a concorrência. Portanto, cabe
às empresas a capacitação dos gestores que atuam nessa área, tendo em vista um melhor
gerenciamento desse setor tão importante para as organizações.
76
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78
VIANA, João José. Administração de Materiais: Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2010.
79
APÊNDICE A – Layout da Empresa
Portas Comerciais
Porta Área de Produção
Freezer
Freezer
Mesa
Caixa Baleiro Balcão Câmara Fria
Prateleira Prateleira
80
Porta Área Comercial
Porta
Fogão Industrial Pia
Armário
Mesa
Máquina Divisora
Batedeira Industrial
Cilindro
Mesa
Fatiador de Frios
Liquidi-ficador Industrial
Strado Armário Freezer
Prateleira
Armário
Armário
Máquina Modela-dora
81
Porta Área de Produção
Porta Saída Fundos
Banheiro
Forno Industrial
Armário
82
![RECURSOS MATERIAIS[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fc7f4979599169975d60/recursos-materiais1.jpg)
