UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DIOGO JOS COELHO

ANLISE ESTRATGICA DA CIDADE PEDRA BRANCA BASEADA NO REFERENCIAL TERICO DE HENRY MINTZBERG

FLORIANPOLIS 2009

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DIOGO JOS COELHO

ANLISE ESTRATGICA DA CIDADE PEDRA BRANCA BASEADA NO REFERENCIAL TERICO DE HENRY MINTZBERG

FLORIANPOLIS 2009

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Lus Moretto Neto, Dr.

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DIOGO JOS COELHO

ANLISE ESTRATGICA DA CIDADE PEDRA BRANCA BASEADA NO REFERENCIAL TERICO DE HENRY MINTZBERG

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado

em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de

Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 25

de junho de 2009.

Prof. Rudimar Antunes da Rocha

Coordenador de Estgios

Apresentada Banca Examinadora formada pelos professores:

______________________________

Prof. Lus Moretto Neto, Dr.

Orientador

_____________________________

Prof. Lus Salgado Klaes, Dr.

Examinador

_____________________________

Prof. Mrio de Souza Almeida, Dr.

Examinador

4

Aos meus pais, que me

indicaram o melhor caminho.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, a meus pais, que sempre dedicaram seus

esforos ao meu crescimento, tanto como um profissional quanto como um ser

humano.

Aos meus familiares, com seu carinho e apreo, em especial minha tia

Vanilde, que, com sua dedicao e cobrana me proporcionou melhores

condies para a realizao deste trabalho.

Aos meus amigos, fonte de ateno e apoio nos melhores e tambm nos

mais difceis momentos.

Ao meu orientador, Prof. Lus Moretto Neto, que me auxiliou e me

forneceu valorosos ensinamentos relevantes para a realizao deste trabalho e

para a minha vida profissional.

A toda a equipe do Cidade Pedra Branca, que cedeu tempo, espao e

informaes teis para a execuo deste estudo.

Aos professores e colaboradores da Universidade Federal de Santa

Catarina, em destaque queles que fazem parte do Curso de Administrao,

que propiciaram condies para o meu aprendizado.

6

O planejamento de longo prazo no lida

com decises futuras, mas com o

futuro de decises presentes.

Peter Drucker

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RESUMO

COELHO, Diogo Jos. Anlise estratgica da Cidade Pedra Branca

baseada no referencial terico de Henry Mintzberg. Florianpolis, 2009.

80p. Trabalho de Concluso de Estgio. Curso de Administrao, Universidade

Federal de Santa Catarina.

Este trabalho tem como objetivo analisar as estratgias adotadas pela Cidade Pedra Branca segundo as escolas de Posicionamento, Aprendizado e Configurao luz da teoria de Henry Mintzberg. O estudo buscou pesquisar informaes que permitem compreender que aes a empresa toma visando atender seus objetivos estratgicos. Em face a tais informaes, houve a relao entre o referencial terico e as prticas encontradas na organizao. Para a realizao deste estudo, a metodologia utilizada foi a de forma qualitativa atravs do modelo de estudo de caso. Para levantamento dos dados foram utilizadas pesquisa bibliogrfica, entrevista semi-estruturada, questionrio, anlise documental e observao. Este estudo est dividido em cinco captulos, sendo que o primeiro apresenta a introduo, o segundo a fundamentao de temas relevantes ao trabalho, o terceiro demonstra a metodologia utilizada, o quarto captulo caracteriza a organizao e mostra a anlise feita a partir das dimenses de anlise estabelecidas por Henry Mintzberg, e o ltimo captulo apresenta as concluses obtidas. Como resultados da pesquisa, pode-se entender que h uma forte influncia dos conceitos oriundos da Escola do Posicionamento, alm de fatores que vo ao encontro das teorias que fazem parte da Escola do Aprendizado.

Palavras-chave: Estratgia. Cidade Pedra Branca. Escola do Posicionamento.

Escola do Aprendizado. Escola de Configurao. Henry Mintzberg.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Cadeia de Valor genrica de Porter.............................................

29

Figura 2 Planta Geral da Cidade Pedra Branca.........................................

55

Figura 3 Novo Centro do Bairro Cidade Pedra Branca.............................. 57

9

SUMRIO

1. INTRODUO.......................................................................................... 11

1.1. OBJETIVOS........................................................................................... 12

1.1.1. Objetivo Geral.................................................................................... 12

1.1.2. Objetivos Especficos....................................................................... 13

1.2. JUSTIFICATIVAS................................................................................... 13

2. FUNDAMENTAO TERICA................................................................ 15

2.1. CONCEITOS DE ESTRATGIA............................................................ 15

2.2. ESCOLA DE POSICIONAMENTO......................................................... 16

2.2.1. Origens e Premissas......................................................................... 16

2.2.1.1. Origens............................................................................................. 16

2.2.1.2. Premissas......................................................................................... 19

2.2.2. Mudana............................................................................................. 21

2.3. ESCOLA DO APRENDIZADO............................................................... 31

2.3.1. Origens e Premissas......................................................................... 31

2.3.1.1. Origens............................................................................................. 31

2.3.1.2. Premissas......................................................................................... 31

2.3.2. Mudana............................................................................................. 34

2.4. ESCOLA DA CONFIGURAO............................................................ 41

2.4.1. Origens e Premissas......................................................................... 41

2.4.1.1. Origens............................................................................................. 41

2.4.1.2. Premissas......................................................................................... 43

2.4.2. Mudana............................................................................................. 44

3. METODOLOGIA....................................................................................... 48

3.1. TIPO DE PESQUISA.............................................................................. 48

3.2 COLETA DE DADOS.............................................................................. 49

3.3 LIMITAES DA PESQUISA................................................................. 50

4. ANLISE................................................................................................... 51

4.1 CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO..................................... 51

10

4.2 RELAO TEORIA-PRTICA................................................................ 60

5. CONSIDERAES FINAIS...................................................................... 67

5.1 CONCLUSES....................................................................................... 67

5.2 RECOMENDAES............................................................................... 68

REFERNCIAS.............................................................................................. 71

APNDICES...................................................................................................

74

ANEXOS.........................................................................................................

78

11

1. INTRODUO

A estratgia pode ser definida como a funo mais ampla e bsica de

uma empresa. Atravs da definio de uma estratgia, a empresa possui uma

diretriz, que permite definir as aes operacionais necessrias para a obteno

dos resultados almejados.

Kotler (apud ALDAY, 2000) afirma que o planejamento estratgico uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela

organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Ou seja, as

aes que a organizao ir executar em seu plano estratgico contemplam as

medidas traadas pelo caminho indicado pelos objetivos futuros da

organizao.

A formao de uma estratgia depende do entendimento dos fatores

internos e externos da organizao. Como fatores internos considera-se a

estrutura da empresa, os produtos oferecidos, a inovao tecnolgica, sade

financeira, marca, logstica. Isso inclui as foras e fraquezas da organizao.

Como fatores externos, esto inclusos os clientes, fornecedores, fontes

financiadoras, concorrncia, governo, ou seja, os stakeholders que afetam

direta ou indiretamente a organizao. Cabe empresa identificar nestes

stakeholders as oportunidades e ameaas a sua operao.

Henry Mintzberg, em seus estudos sobre a estratgia concretizados no

livro Safri de Estratgia classificou a evoluo do pensamento estratgico

em dez escolas distintas, caracterizadas pela forma como entendem o

processo de formulao da estratgia (pontos de vista dos autores). Estas

escolas abordam a forma como os pontos de vista so relacionados realidade

do meio em que esto inseridos, bem como as teorias dos principais autores de

cada escola.

A realidade atual do mercado globalizao, mostra a fora ainda maior

que o planejamento estratgico possui dentro da organizao. As

necessidades de atender um maior nmero de consumidores, em diversos

pases, com culturas distintas fazem com que as aes previstas no

planejamento estratgico sejam mais elaboradas, como forma de superar seus

concorrentes e criar um diferencial (vantagem competitiva) para seus clientes.

12

Um dos mercados que apresenta uma prova deste dinamismo e da

necessidade de formao de estratgias o mercado imobilirio. O

crescimento da populao e da rea urbana das cidades exigiu a criao de

novos produtos no setor. Alm disso, h uma necessidade de criao de

empreendimentos com caractersticas diferenciadas, onde haja uma maior

preocupao com o bem-estar social.

Devido ao grande dficit imobilirio existente no Brasil, no h por parte

das construtoras uma preocupao neste sentido. Motivadas por um esprito de

tudo o que produzo consigo vender, as empresas realizam seus projetos

levando em conta, basicamente, fatores internos, como a facilidade na

execuo (estratgia adotada pela construtora MRV, onde as plantas so

padronizadas) ou a rentabilidade por m de rea construda (prtica comum na

maioria das construtoras do pas).

Alguns empreendimentos surgem visando mudar esta caracterstica. A

partir de um conceito denominado urbanismo sustentvel, onde h, ainda na

preparao do projeto, uma maior preocupao com os aspectos ambientais e

sociais da populao, foi lanado no ano 2000 o Cidade Pedra Branca.

Localizado em Palhoa (SC), o empreendimento (loteamento) atende a

uma srie de normas e conceitos adotados por organizaes no-

governamentais que atuam em prol do desenvolvimento ambientalmente

responsvel das cidades.

Em correlao com a teoria, quais escolas de administrao estratgica

se adequam ao caso da Cidade Pedra Branca?

1.1. OBJETIVOS

Neste item sero abordados os objetivos geral e especficos que

norteiam este trabalho.

13

1.1.1. Objetivo Geral

Analisar o caso da Cidade Pedra Branca segundo as escolas de

posicionamento, aprendizado e configurao luz da Teoria de Henry

Mintzberg.

1.1.2. Objetivos Especficos

a) Identificar e descrever sobre as escolas de posicionamento, aprendizado

e configurao, com base no referencial terico de Henry Mintzberg;

b) Descrever o caso da Cidade Pedra Branca;

c) Identificar e analisar as aes estratgicas da empresa analisada.

1.2 JUSTIFICATIVAS

A elaborao deste estudo importante para a correlao entre um

tema recorrente no campo da administrao (estratgia) com o caso de uma

empresa que apresenta grande sucesso no mercado onde atua, tendo

conquistado diversos prmios e certificaes de nvel internacional. Tambm

se justifica a importncia do tema ao se analisar os incentivos governamentais

para o desenvolvimento do setor imobilirio.

Independentemente do crescimento generalizado do mercado

imobilirio, para atrair clientes, as empresas precisam manter seu carter

inovador, buscando aprimorar seus produtos, para atrair os clientes e ganhar

participao no mercado. A competitividade no segmento faz com que as

empresas participantes precisem criar estratgias mais complexas e ousadas.

Empresas recm chegadas ou com baixa penetrao no mercado precisam

ainda mais de um diferencial, para que os consumidores percebam a existncia

da mesma.

A Cidade Pedra Branca, com seu crescimento, apresentou

caractersticas inovadoras, que servem como objeto de estudo para a

administrao estratgica.

14

O tema vivel, pois o estudo ocorreu em duas frentes de trabalho:

anlise de referencial terico e de dados de mercado disponveis ao pblico,

que, correlacionados, atendem ao objetivo geral do mesmo.

Com a expanso do mercado imobilirio, existe um maior destaque em

relao a estudos do setor, porm, abordar os fatores estratgicos de uma

determinada empresa algo diferenciado e original. Dada a situao do setor,

este tema tambm mostra-se oportuno, ao caracterizar a estratgia no

momento em que ela aplicada, no uma anlise histrica.

Como fator pessoal que levou escolha do tema existe a identificao

do autor deste estudo com o setor imobilirio, interligado temtica

estratgica, conhecida atravs do aprendizado na disciplina de Direo

Estratgica.

15

2. FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta os conceitos norteadores deste trabalho.

2.1. CONCEITOS DE ESTRATGIA

Daft (1999) coloca que estratgia um plano de ao que descreve a

alocao de recursos e as atividades para lidar com o ambiente e alcanar as

metas organizacionais. Como organizao, o mesmo autor define que

organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so

projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e

coordenados e so interligadas ao ambiente externo. Portanto, para o autor,

existe a importncia do estabelecimento de metas para que a organizao

exista e se posicione no mercado em que atua.

Segundo Mintzberg et al. (2000), estratgia um padro, isto ,

consistncia em comportamento ao longo do tempo. O autor categoriza

estratgia desta forma, pois considera que as aes futuras so reflexos dos

padres das aes empreendidas ao longo dos tempos anteriores, ou seja, o

histrico da empresa.

Porter (1986) classifica estratgia como aes ofensivas ou defensivas

para criar uma posio defensvel em uma indstria, para (...) obter um retorno

sobre o investimento maior para a empresa.

Mintzberg et al. (2000), como forma de classificar os diversos estudos

referentes a estratgia, dividiu os conceitos em dez grupos, aos quais ele

chama de escolas:

a) Escola do Design;

b) Escola do Planejamento;

c) Escola do Posicionamento;

d) Escola Empreendedora;

e) Escola Cognitiva;

f) Escola do Aprendizado;

g) Escola do Poder;

h) Escola Cultural;

16

i) Escola Ambiental; e,

j) Escola da Configurao.

Como objeto de anlise deste estudo, foca-se em trs destas escolas:

posicionamento, aprendizado e configurao. A escolha de tais escolas baseia-

se na importncia que possuem dentro dos estudos de estratgia, bem como a

pluralidade de idias, haja visto que a abordagem que cada uma das escolas

dispe acerca do tema bastante distinta.

2.2. ESCOLA DO POSICIONAMENTO

A Escola do Posicionamento ser abordada a partir da anlise das

origens e premissas que constituem a escola, e, os mecanismos de mudana

organizacional dentro do mbito estratgico.

2.2.1 Origens e Premissas

Neste item sero expostos o processo histrico de formao da escola

origens e as caractersticas que constituem a Escola do Posicionamento.

2.2.1.1 Origens

A Escola do Planejamento foi fundada a partir de 1980, quando Michael

Porter o autor mais influente desta categoria publicou o livro Estratgia

Competitiva. Nesta obra foram estabelecidas as bases de um novo modo de

pensar sobre estratgia. Tomando como base muitos dos conceitos j

existentes nas Escolas do Design e do Planejamento, Porter focalizou o

contedo das estratgias, deixando em segundo plano a criao de modelos

de aplicao. O questionamento importante sobre estratgia deixou de ser

Como fazer? para ser O que ?

Um grande mrito do livro de Porter foi retomar o interesse pelo

desenvolvimento de novos estudos na rea de estratgia. Por apresentar uma

caracterizao diferente de como desenvolvida e aplicada a estratgia nas

empresas uma evoluo em relao aos j amplamente estudados modelos

17

das Escolas do Design e do Planejamento a obra de Porter, ainda hoje

vista como a principal referncia baseando-se no grande nmero de livros e

artigos cientficos produzidos utilizando como base os conhecimentos do autor

no que concerne a administrao estratgica.

Tambm se percebe claramente uma influncia militar no processo de

formao do pensamento da Escola do Posicionamento. As tticas militares

so exemplos clssicos de posicionamento. Os critrios utilizados para

definio de aes so baseados em fatores tangveis, como a fora numrica

(tamanho das tropas militares), localizao, condies do terreno,

caractersticas do inimigo, entre outras, servem de parmetro para que os

comandantes definam como as tropas devero agir.

Mintzberg et al. (2000) considera como livro clssico nessa abordagem a

obra A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Para o autor chins, num processo

metafrico em relao estratgia empresarial, era muito importante que se

estivesse informado acerca do inimigo e do local de batalha. Para tanto ele

ainda enfatizava a definio de posies estratgicas (rios, montanhas),

localizao de exrcitos inimigos e tcnicas de ocupao de terrenos.

Esse pensamento se alinha com a Escola de Posicionamento, pois

define a importncia da informao sobre o mercado em que atua, bem como a

identificao das fraquezas das foras atuantes neste mercado, a partir do qual

se permite aos novos entrantes a explorao de tais deficincias e o ganho de

participao no mercado.

Ainda existe o trabalho do pesquisador von Clausewitz (1780-1831).

Este pensador militar estudou sobre as tticas militares utilizadas por Napoleo

Bonaparte nas suas investidas militares pelo continente europeu. Segundo

Clausewitz, as guerras pr-napolenicas caracterizavam-se por um modelo

ttico comum, baixa motivao das tropas e uma resoluo das batalhas

baseada em diplomacia.

Aps Napoleo investir na expanso militar do territrio francs, as

estratgias utilizadas pelo general francs, demonstraram as falhas no

planejamento militar vigente. Napoleo venceu exrcitos numericamente muito

superiores com um conjunto de aes pr-estabelecidas, que se flexibilizavam

a partir das circunstncias encontradas no ambiente de combate.

18

Mintzberg et al. (2000), com base nos estudos de von Clausewitz,

apresenta o livro On Strategy: The Vietnan War in Context (1981), escrito pelo

coronel americano Harry Summers que aborda como os erros no planejamento

da Guerra do Vietn poderiam ser evitados caso os fundamentos estratgicos

de von Clausewitz fossem aplicados.

Summers (1981 apud MINTZBERG et al., 2000), analisou os princpios

de guerra dos Estados Unidos baseando se nos critrios de Clausewitz,

descritos no quadro a seguir:

Princpios de guerra dos Estados Unidos, com base em

Clausewitz

- O Objetivo: Toda operao militar deve ser dirigida para um objetivo

claramente definido, decisivo e atingvel. O objetivo militar supremo da

guerra a destruio das foras do inimigo e da sua vontade de lutar;

- A Ofensiva: A ao ofensiva necessria para se atingir resultados

decisivos e manter liberdade de ao. Ela permite ao comandante

exercer iniciativa e impor sua vontade sobre o inimigo. A defensiva

pode ser forada sobre o comandante, mas deve ser adotada

deliberadamente apenas como expediente temporrio;

- Massa (algumas vezes chamada de Concentrao): A fora superior

de combate deve ser concentrada no momento e no local crticos para

um propsito decisivo;

- Economia de Fora: O uso hbil e prudente da fora de combate

capacitar o comandante a realizar a misso com o dispndio mnimo

de recursos. Este princpio no significa poupar, mas sim a alocao

medida da fora de combate disponvel;

- Manobra (ou Flexibilidade): O objetivo da manobra dispor de uma

fora de forma tal que o inimigo fique em relativa desvantagem. Uma

19

manobra bem-sucedida requer flexibilidade de organizao, suporte

administrativo e comando e controle;

- Unidade de Comando: A unidade de comando obtm unidade de

esforos pela ao coordenada de todas as foras no sentido de uma

meta comum. Embora a coordenao possa ser conseguida por

cooperao, ela melhor atingida investindo-se em um comandante

com a necessria autoridade;

- Segurana: A segurana alcanada por medidas tomadas para

evitar surpresas, preservar a liberdade de ao e negar ao inimigo

informaes de foras amigas;

- Surpresa: A surpresa resulta de se atingir um inimigo em um

momento, lugar e de uma maneira para os quais ele no est

preparado.

- Simplicidade: Planos diretos e claros e ordens concisas minimizam

mal-entendidos e confuses. Caso os outros fatores sejam iguais, o

plano mais simples o preferido.

Quadro 1: Princpios de guerra dos Estados Unidos, com base em Clauswitz (MINTZBERG et

al., 2000, p. 74)

Tambm se verifica o uso freqente de terminologias militares na vida

corporativa. Expresses do tipo atacar o concorrente, dominar o setor,

consolidar foras, ou ainda A melhor ofensa tambm uma boa defesa

(QUINN, 1996, p. 150) so exemplos de como o pensamento militar est

inserido na mentalidade dos gestores.

2.2.1.2 Premissas

Como processo evolutivo das Escolas do Design e do Planejamento, a

Escola de Posicionamento no foge, a rigor, das caractersticas de suas

20

antecedentes. Mas, ela apresenta um fator preponderante: a empresa limita-se

estratgia escolhida. Mintzberg et al. (2000) afirma que a Escola do

Posicionamento, diferentemente das anteriores, afirma que poucas estratgias-

chave tais como posies no mercado so desejveis em uma determinada

indstria: aquelas que podem ser defendidas contra os concorrentes atuais e

futuros.

Estas poucas estratgias-chave foram formadas a partir da

categorizao de diversas estratgias adotadas pelas empresas. Seguindo um

processo lgico, Porter criou trs estratgias distintas, as quais ele denominou

de estratgias genricas.

Deste modo, a Escola de Posicionamento refuta a tese da Escola de

Design de que cada empresa possui uma estratgica nica e especfica. Para

Porter, o uso de ferramentas analticas para identificao das foras que

influenciam na atuao da empresa so passveis de utilizao em uma srie

de diferentes organizaes.

O conhecimento destas fontes subjacentes da presso competitiva pe em destaque os pontos fortes e fracos crticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indstria, esclarece as reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pe em destaque as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como oportunidades, quer como ameaas. O entendimento destas fontes tambm provar ser til ao considerarmos reas para diversificao, embora o foco principal aqui esteja em indstrias individuais. A anlise estrutural a base fundamental para a formulao da estratgia competitiva (...). (PORTER, 1986, p. 23).

Como resultado de tamanha anlise, os dados passam a ser facilmente

disponveis aos gestores para a tomada de decises e a formulao da

estratgia passa a ser fundamentada em dados estruturados. Com isso, a

aplicao o acompanhamento da estratgia pode ser feito de forma melhor

controlada, pois contm critrios estabelecidos para anlise.

Mintzberg et al. (2000) resume as premissas da Escola de

Posicionamento em cinco fatores:

a) Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e

identificveis no mercado;

b) O mercado (o contexto) econmico e competitivo;

21

c) O processo de formao de estratgia de seleo dessas posies

genricas com base em clculos analticos;

d) Os analistas desempenham um papel importante neste processo,

passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente

controlam as opes; e,

e) As estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura de mercado

dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a

estrutura organizacional.

O posicionamento da empresa, dentro das categorias supracitadas,

permite a organizao compreender qual a sua situao dentro do mercado

onde est inserida e criar mecanismos de mudana para atingir uma posio

de maior destaque no segmento.

2.2.2 Mudana

O processo de mudana na Escola do Posicionamento considerado

gradual. ... a formao de estratgia continuou a ser vista como um processo

controlado e consciente. (MINTZBERG et al., 2000, p. 69)

Para a realizao do processo de mudana, torna-se necessrio o

conhecimento acerca da classificao das diferentes formas de estratgia

(estratgias genricas), dos mecanismos para a determinao de uma

vantagem competitiva e criao de valor, e, ainda, das diferentes ameaas que

atingem a organizao e podem minar a execuo da estratgia.

Porter, no livro Estratgia Competitiva, definiu trs estratgias

denominadas genricas (liderana no custo total, diferenciao e, enfoque),

que classificam as empresas de acordo com o posicionamento adotado diante

do mercado consumidor.

A primeira estratgia a liderana no custo total, que ... consiste em

atingir a liderana no custo total em uma indstria atravs de um conjunto de

polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico. (PORTER, 1986, p.

50)

22

Para Carneiro et al. (1997), a empresa de custo mais baixo, quando

pressionada, ter mais flego para continuar na indstria que seus

concorrentes tambm sob presso. Tal flego ocorre devido s maiores

condies de reduzir as margens de lucro.

Porter (1986) associa a estratgia de liderana no custo total com uma

alta parcela de mercado, pois considera que os altos volumes de produo

permitem a economia nas compras, a diluio de custos fixos e a economia de

escala, em que produtos semelhantes podem compartilhar itens comuns. No

entanto, o autor ainda salienta que a liderana em custo pode vir atravs de

acesso favorvel matrias-primas, tecnologias atualizadas, projetos

simplificados dos produtos ou ainda pela melhoria dos processos produtivos

(otimizao das linhas de produo e reduo de desperdcios).

A segunda estratgia genrica a de diferenciao. Ela visa oferecer ao

consumidor algo nico frente aos seus concorrentes. Porter (1986) ainda afirma

que a diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva por

criar lealdade dos consumidores a determinados atributos, reduzindo a

sensibilidade em relao ao preo.

Similarmente, o poder dos compradores tambm diminui, uma vez que

eles no encontraro no mercado outro produto com as mesmas

caractersticas. (CARNEIRO et al., 1997, p. 10)

Essa estratgia envolve o desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas nicas; qualquer um desses fatores pode justificar preos mais altos. (MINTZBERG, 2000, p. 83)

Nem sempre a diferenciao significa uma alta parcela de mercado.

Quando se deseja diferenciar os produtos pela exclusividade, como no caso

dos automveis de luxo (Mercedes-Benz) ou dos artigos de grife (Armani,

Prada), os volumes de venda sero consideravelmente baixos, mas a aura de

exclusividade permite a cobrana de preos bastante elevados para os

produtos, proporcionando altos lucros para estas empresas.

Por ltimo, existe a estratgia genrica de enfoque, que visa atender de

forma plena a um determinado segmento, caracterizado pela linha de produtos,

regio geogrfica ou perfil de consumidor. A estratgia repousa na premissa de

23

que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito de forma mais

efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de

forma mais ampla.

Esta estratgia procura atender segmentos de mercado estreitos. Uma empresa pode focalizar determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geogrficos. A estratgia pode ser de foco na diferenciao, pela qual as ofertas so diferenciadas no mercado almejado, ou de foco na liderana em custo, pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu conhecimento e suas competncias. (MINTZBERG, 2000, p. 84)

A estratgia de enfoque pode ser considerada aquela que considera os

fatores positivos de desenvolvimento dos outros modelos de estratgia para

atendimento a uma determinada meta estratgica. Ento, a empresa passa a

focalizar o alvo que ela deseja atingir, e no os fatores de desenvolvimento

estratgico do produto. Richers (2000, p.36) complementa tal fato dizendo que

... quanto mais diferenciado for o produto e quanto menor o custo, mais fcil

ser atingir determinado foco, que, em ltima anlise, recomenda-se

concentrar-se apenas em uma parcela do mercado, e no em todo o mercado.

O objetivo de tal classificao determinar a maneira como o processo

de mudana estratgica da empresa deve ocorrer. Quando a empresa define

em qual estratgia genrica ela vai se alinhar, o conjunto de esforos para

implementao da estratgia voltado a atender os requisitos da categoria

escolhida.

Para Richers (2000, p.34) esta categorizao importante porque ...

precisamos de algo mais tangvel, que possamos mostrar aos subordinados e

dizer: Siga este ou aquele caminho, mas decida-se por favor. Ou seja:

precisamos determinar as alternativas de ao a seguir para que abranjam a

empresa como um todo.

Em complementao s trs estratgias genricas de Porter, a

vantagem competitiva corresponde a forma como a empresa pode praticar

cada uma das estratgias.

Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva est no mago do

desempenho de uma empresa em mercados competitivos. Seguindo esta linha

de raciocnio, a empresa necessita de uma vantagem competitiva para se

24

sobrepor s suas concorrentes em algum aspecto de forma a atender a uma

demanda do consumidor.

Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva surge

fundamentalmente do valor que uma empresa tem condies de criar para os

seus compradores. A vantagem competitiva surge a partir do processo de

criao de valor, em que os consumidores tendem a tornar-se clientes da

empresa que fornea uma melhor relao entre o custo e o valor recebido do

produto. Dranove e Marciano (2007), define valor como ...a diferena entre os

benefcios desfrutados pelos clientes de uma empresa e seu custo de

produo. O autor ainda categoriza que uma empresa em um mercado

competitivo pode lucrar apenas se criar mais valor do que suas rivais.

Esse processo de criao de valor, segundo Dranove (2007), ocorre

atravs da relao B-C, descrita abaixo.

Dranove e Marciano (2007), define valor como ...a diferena entre os

benefcios (B) desfrutados pelos clientes de uma empresa e seu custo de

produo (C). Os autores ainda categorizam que uma empresa em um

mercado competitivo pode lucrar apenas se criar mais valor do que suas rivais.

O valor de venda do produto est estabelecido entre estes dois valores. Cabe

empresa determinar qual o valor adequado, e maximiz-lo (atravs da elevao

dos preos ou da reduo das margens de lucro), como forma de aumentar

seus ganhos e conferir uma posio de maior destaque no mercado.

Essa atribuio de valor (pacote de benefcios) corresponde ao quanto o

cliente est disposto a pagar a mais pela marca X em relao marca Y devido

aos benefcios que ela proporciona. Cabe empresa determinar o quanto custa

esse pacote de benefcios na hora de estabelecer o preo do produto.

Empresas com posio mais slida no mercado podem se permitir estabelecer

preos ligeiramente mais elevados, em patamares que o cliente aceite pagar.

J as empresas entrantes no setor, ou de menor participao, devem atuar

com preos um pouco mais baixos, como forma de atrao de clientes, e a

partir destes, gerar um novo pacote de benefcios que permita a elevao dos

preos (e estabelecimento de maiores margens de lucro) ao longo do tempo.

De forma genrica, o processo de criao de valor corresponde ao

procedimento adotado pela empresa para fazer com que seu cliente perceba

25

um maior valor em seu produto em relao ao custo para sua aquisio,

consumo e manuteno.

Para a manuteno da vantagem competitiva, importante a criao de

barreiras entrada de novos competidores. Tais barreiras podem ser

associadas a impedimentos imitao (patentes, registros de marca,

localizao da empresa, imagem da marca), acesso aos insumos

(verticalizao da produo, parcerias entre fornecedor e empresa) e, na

cultura da empresa (cada empresa possui crenas e valores individuais).

Outra forma de manuteno da vantagem competitiva est relacionada

ao pioneirismo da empresa em determinado setor. Tal fato baseia-se na idia

de que mais fcil criar um mercado do que roub-lo de algum. Essa

vantagem reside no fato de que o pioneirismo apresenta uma maior

credibilidade marca que o adota.

Porm, os riscos tambm so muito elevados. A empresa pioneira tende

a ter fracasso na medida em que os concorrentes fazem anlise de suas

caractersticas (benchmarking) e aprimoram o seu produto, alm da posio de

conforto que os gestores da empresa pioneira tendem a ter calcados no

princpio da confiabilidade na marca que a empresa desfruta.

Como fator positivo, existe a curva de aprendizagem. Quanto maior o

tempo de existncia da empresa, maior a maturao das idias e do

conhecimento adquirido pela organizao. Se esta possuir uma poltica de

aprimoramento constante, o produto mantm-se atualizado e consolidado no

mercado.

Outro fator positivo so os custos de mudana, onde as primeiras

empresas tendem a concentrar um maior nmero de consumidores e for-los

a manuteno deles, gerando uma barreira a uma nova entrante.

(GREENWALD, KAHN, 2006)

O ponto-chave para a criao dos mecanismos acima corresponde

defesa em relao s ameaas advindas dos concorrentes. Porter (1989)

classifica estas ameaas em cinco grandes grupos: ameaa de entrada;

intensidade da rivalidade entre os consumidores existentes; presso dos

produtos substitutos; poder de negociao dos compradores; e, poder de

negociao dos fornecedores.

26

No que se refere s ameaas de entrada, pode-se citar aquelas

referentes vinda de novos concorrentes ao segmento onde a empresa j

atua. Esses novos concorrentes tendem a trazer inovaes visando atingir os

concorrentes j existentes e ganhar destaque junto aos clientes.

O esprito inovador que esse concorrentes trazem consigo faz com que a

empresa tenha que criar constantes e fortes mecanismos aos novos entrantes,

alm de criar polticas de carter inovador em busca de uma imagem de

vanguarda para o mercado consumidor.

A criao de barreiras se faz necessria para diminuir o poder de

inovao que estes novos concorrentes possuem. Para as empresas j

existentes, o uso de mecanismos de economia de escala, diferenciao do

produto, necessidade de grandes volumes de capital para sustentao das

operaes, custos elevados de mudana, e acesso facilitado aos canais de

distribuio so facilitadores para a manuteno da posio de destaque no

mercado onde atua.

Quanto intensidade da rivalidade entre os consumidores existentes, o

acirramento da disputa entre empresas permite uma anlise de como a

empresa e a concorrncia esto posicionadas no mercado.

Em setores altamente competitivos, a guerra por preos mais atraentes

prejudica a rentabilidade das empresas, embora seja benfica ao consumidor.

Porter (1986) considera que as indstrias so mutuamente dependentes. Os

movimentos de ao e reao das empresas com vistas a conquistar clientes

dependem diretamente das aes tomadas por seus pares.

O grau de acirramento da rivalidade varia de acordo com essa

interdependncia das empresas concorrentes. Em setores onde as vantagens

de uma empresa perante as outras so muito pequenas ou imperceptveis aos

olhos do consumidor uma guerra de preos, por exemplo so bastante

prejudiciais para o desempenho operacional das empresas atuantes.

Porter (1986) considera como variveis estruturais de influncia no grau

de rivalidade da concorrncia entre empresas fatores como: concorrentes

numerosos ou bem equilibrados; crescimento lento da indstria; custos fixos ou

de armazenamento altos; ausncia de diferenciao ou custos de mudana;

capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes;

grandes interesses estratgicos, ou ainda, barreiras de sada elevadas.

27

Em relao presso dos produtos substitutos, Porter (1986) considera

que os produtos substitutos so aqueles que cumprem a mesma funo dos

fabricados pela indstria analisada.

Um velho ditado diz que ningum insubstituvel. (MINTZBERG et al.,

2000, p.83) A presso dos produtos substitutos caracterizada pela constante

ameaa de que outros produtos venham a ocupar o espao dominado pela

empresa no mercado.

Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma

indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com

lucro. (PORTER, 1986, p. 39) Porter (1986) ainda cita que os produtos

substitutos no apenas limitam os retornos em perodos normais, mas tambm

ocupam espaos nos mercados durante os perodos de prosperidade, limitando

os ganhos da empresa.

Como forma de defesa da posio do produto no mercado frente aos

substitutos, o autor sugere aes publicitrias coletivas da indstria do setor

para firmar a imagem do produto (de forma genrica, independente da marca)

frente aos seus substitutos.

Segundo Porter (1986), os compradores competem com a indstria

forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais

servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo a custa da

rentabilidade da indstria.

O poder de negociao dos compradores caracteriza-se pela presena

de fatores como o alto grau de concentrao das vendas em um nico

comprador; os produtos que o cliente adquire representam uma parcela

substancial dos prprios custos; o baixo grau de diferenciao dos produtos

que o comprador adquire; baixos custos de mudana; o comprador obtm

baixos lucros; ameaa de integrao para trs (poder de auto-fabricao das

matrias-primas necessrias) por parte dos compradores; baixo grau de

importncia do produto para a qualidade do produto fabricado pelo comprador;

e, alto grau de informao dos compradores.

No caso do mercado de varejo, cabe destacar que os varejistas tambm

podem ter um maior poder sobre o fornecedor quando podem influenciar as

decises de compra entre uma marca e outra.

28

O poder de influncia dos fornecedores est calcado na ameaa de

elevao do preo ou da reduo da qualidade dos insumos. Porter (1986)

considera que as condies que servem de influncia para os compradores

tambm aparecem no relacionamento com os fornecedores.

Como reflexo desta relao, o fornecedor torna-se poderoso frente aos

compradores se o setor dominado por poucas companhias e mais

concentrado que seus clientes; no se obriga a concorrer com produtos

substitutos; o cliente no representa parcela significativa das vendas; o produto

fornecido essencial para o cliente; h um alto grau de diferenciao entre os

produtos dos fornecedores ou altos custos de mudana; e, os fornecedores so

uma ameaa de integrao para frente (capacidade de fabricar os produtos que

seus clientes fabricam com o uso de sua matria-prima). (SILVA, 1988)

Porter (1986) ainda trata a mo-de-obra como fornecedor, ressaltando

que fatores como o alto grau de especializao e a escassez de profissionais

como foras a favor destes fornecedores. Tambm, a sindicalizao da mo-

de-obra configura uma grande dependncia por parte da empresa, dificultando

possveis negociaes e diminuindo os lucros da empresa.

Toda a realizao das atividades acima compreende um grande esforo

de todas as reas da organizao. A obteno de maiores retornos est

diretamente relacionada com a criao de valor. A associao destes dois

conceitos est ligada ao conceito de cadeia de valor.

Porter (1989) define valor como o montante que os compradores esto

dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. Essa definio

categoriza que quanto maior a disposio para o cliente pagar, maior ser o

montante gerado no caixa da empresa.

Mas como gerar um maior montante? Porter (1989) coloca que a

empresa deve criar valor de forma a cobrir seus custos e gerar algum retorno.

O processo de criao de valor passa pelas atividades de valor da empresa.

Essas atividades atuam em conjunto, mas, podem ser aprimoradas

individualmente, de forma a oferecer um maior benefcio ao cliente, alm de

aumentar a eficincia da empresa.

Esse conjunto de atividades exemplificado por Porter (1989) no

modelo da cadeia de valor. A formao de uma cadeia de valor dada atravs

29

de uma estrutura na qual se caracterizam as atividades da empresa em

atividades primrias e de apoio.

As atividades primrias correspondem aquelas que tratam diretamente

do ciclo de produo do produto, desde a vinda das matrias-primas at a

entrega ao consumidor. Nisso incluem-se as atividades de logstica interna

(recebimento de matrias-primas, estocagem), operaes (processo produtivo),

logstica externa (armazenagem de produtos acabados, sistema de

distribuio), marketing & vendas (publicidade, atrao de consumidores, fora

de vendas), e, servio (atendimento ps-venda.)

As atividades de apoio so as que atendem as atividades primrias,

dando suporte a execuo das atividades daquelas. Como atividades de apoio,

Porter (1989) classifica a aquisio (sistemas de compra insumos, mquinas,

materiais de escritrio, edifcios), a gerncia de recursos humanos

(recrutamento, contratao, desenvolvimento, remunerao), o

desenvolvimento de tecnologia (esforos para o aperfeioamento do produto e

de seu processo de produo), e, infra-estrutura da empresa (conjunto de

atividades gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, apoio

jurdico, gerncia de qualidade e, relaes governamentais).

Figura 1 Cadeia de Valor genrica de Porter

A Figura 1 representa essa categorizao. As atividades de apoio (parte

superior da imagem) permeiam-se por toda a empresa, enquanto as atividades

30

primrias (parte inferior) obedecem a uma seqencia lgica do processo. Ao

final existe a margem, que corresponde ao lucro que a empresa obter com

todo este processo.

Volberda (2004) entende que a Cadeia de Valor pode ser vista como um

plano de anlise de alternativas produo interna ou contratao externa.

Esse pensamento faz com que o processo de gesto da empresa seja

analisado de forma a compreender quais alternativas so as mais adequadas

aos objetivos estratgicos da organizao.

Cabe empresa, determinar como a estrutura da empresa deve se

comportar para obter uma maior criao de valor, e, ampliando a sua margem,

gerar maiores lucros.

31

2.3 ESCOLA DO APRENDIZADO

A Escola do Aprendizado ser abordada a partir da anlise das origens e

premissas que constituem a escola, e, os mecanismos de mudana

organizacional dentro do mbito estratgico.

2.3.1 Origens e Premissas

Neste item sero expostos o processo histrico de formao da escola

origens e as caractersticas que constituem a Escola do Aprendizado.

2.3.1.1 Origens

Para Mintzberg et al. (2000), a Escola do Aprendizado teve como marco

inicial a publicao do artigo A Cincia de Alcanar o Objetivo de Qualquer

Maneira escrito por Charles Lindblom em 1959. Neste artigo, Lindblom sugere

que a formulao de poltica um processo claro, ordenado e controlado, mas

confuso, no qual seus responsveis tentam lidar com um ambiente

demasiadamente complexo. Esse conceito quebrava todos os conceitos

anteriores, mas mostrava-se aplicvel quando visto na prtica, tanto nas

empresas quanto no poder pblico.

Em seguimento a esta teoria, outros artigos foram publicados, como

Bons Gerentes No Tomam Decises Polticas (1967), de H. Edward Wrapp.

Porm, o livro Estratgias para a Mudana: Incrementalismo Lgico (1980),

de James Brian Quinn, que deu o pontap inicial da Escola do Aprendizado.

Em seguimento a este estudo, outros foram realizados tendo como base o

mesmo tema, e este acabou por ser introduzido na anlise do pensamento

estratgico.

2.3.1.2 Premissas

Dentro desta anlise do ambiente, bem como da sua complexidade,

percebe-se que os colaboradores vo aprendendo a lidar com determinada

situao na medida em que conhecem os efeitos de certas atitudes. Em

32

contraponto aos modelos anteriores de pensamento estratgico, os pacotes

de estratgia no funcionam ou no so, em sua grande maioria, aplicados nas

organizaes.

Como resultado disso cria-se um impasse entre os formuladores da

estratgia e os que realmente a aplicam. Os formuladores no conseguem

compreender todas as variveis inerentes a aplicao da estratgia, bem como

os aspectos culturais referentes aos executantes estratgicos. Devido a essa

falta de sintonia entre as partes, o fracasso ocorre.

A Escola do Aprendizado busca a causa deste problema, ou seja, como

se d a formao da estratgia, e no a sua formulao.

A formao da estratgia precede a sua formulao. A formao aborda

os aspectos a partir de quem a executa, sua capacidade de compreenso dos

objetivos estratgicos da empresa, sua importncia no processo e o grau de

informao acerca da estratgia da organizao. J a formulao aborda os

aspectos inerentes a montagem e definio do plano estratgico, bem como a

indicao de como ele deve ser aplicado.

A sintonia entre as partes (formuladores e executores) acontece quando

os executores esto bem informados sobre o plano estratgico e, quando este

plano elaborado de uma forma simples, de fcil compreenso e que permite

aos executantes a sua aplicao.

Pesquisadores da rea de aprendizado descobriram que grandes

mudanas estratgicas no aconteciam atravs de um esforo formal de

planejamento, mas sim a partir de um conjunto de pequenas aes e decises

tomadas por pessoas dos mais diferentes nveis da organizao. Ao longo do

tempo, estas pequenas mudanas, juntas, constituem-se num grande esforo

estratgico (muitas vezes involuntrio).

Com um maior volume de informaes circulando entre as diversas

partes, o nmero de contribuies teis para a formulao da estratgia cresce

significativamente.

Mintzberg et al. (2000), a partir da anlise de uma srie de estudos,

definiu cinco premissas bsicas para a Escola do Aprendizado:

1. A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao, muitas

vezes associada difuso de bases de conhecimento necessrias

33

estratgia, impede o controle deliberado; a formao de estratgia

precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado

ao longo do tempo, no qual, no limite, formulao e implementao

tornam-se indistinguveis.

2. Embora o lder tambm deva aprender e, s vezes, poder ser o principal

aprendiz, em geral o sistema coletivo que aprende: na maior parte das

organizaes h muitos estrategistas em potencial.

3. Este aprendizado procede de forma emergente, atravs do

comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se

possa compreender a ao. As iniciativas estratgicas so tomadas por

quem quer que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isto

significa que as estratgias podem surgir em todos os tipos de lugares

estranhos e de maneira incomum. Algumas iniciativas so deixadas para

que se desenvolvam ou no por si mesmas, ao passo que outras so

escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem pela

organizao e/ou alta administrao, dando-lhes mpeto. De qualquer

maneira, as iniciativas bem-sucedidas criam correntes de experincias

que podem convergir para padres que se tornam estratgias

emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem ser tornadas

formalmente deliberadas.

4. Assim, o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias

deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico,

pelo qual novas estratgias podem emergir. Portanto, a administrao

estratgica envolve a elaborao das relaes sutis entre pensamento e

ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana.

5. Dessa forma, as estratgias aparecem primeiro como padres do

passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,

como perspectivas para guiar o comportamento geral.

O processo de aprendizado, como ferramenta de auxlio gesto,

estimula a mudana de atitudes dentro da organizao. Esse estmulo permite

que a empresa evolua sua estratgia organizacional.

34

2.3.2 Mudana

A Escola do Aprendizado apresenta diversos estgios evolutivos

(MINTZBERG et al., 2000) que demonstram como os conceitos acima foram

constitudos. Tais estgios so fatores determinantes de como o processo de

mudana determina o elemento estratgico da organizao.

No comeo da dcada de 60, Charles Lindblom, em conjunto com um

colega (tambm professor da Yale University), escreveu um livro com um

conjunto de idias chamado de incrementalismo desarticulado. (MINTZBERG,

2000) Este livro descreveu a gerao de polticas como um processo serial,

teraputico e fragmentado, onde as decises so tomadas mais para resolver

problemas do que explorar oportunidades. Lindblom (apud MINTZBERG, 2000)

afirma que vrios aspectos da poltica pblica e mesmo de qualquer problema

ou rea problemtica so analisados em vrios pontos no tempo, sem

nenhuma coordenao aparente. Resumindo, havia apenas um mecanismo de

ajuste mtuo.

Em obra posterior, Lindblom afirma que esta gerao de polticas um

processo de etapas sucessivas que substituem uma grande ao. As decises

so graduais, sem grande impacto aparente, pois os tomadores de deciso no

conhecem o tamanho do universo ao qual tem o comando.

Tal modelo no pode ser considerado estratgia, pois, como citou

Mintzberg (2000), estratgia um padro, e, estas decises no seguem um

padro pr-determinado. Porm, esta teoria serviu como base para a formao

do incrementalismo lgico.

O incrementalismo lgico surgiu a partir dos estudos de Quinn (1980). O

autor deu prosseguimento aos estudos de Lindblom sobre a natureza

incremental do processo (MINTZBERG et al., 2000), porm usou como objeto

de estudo as empresas, ao contrrio de Lindblom, que utilizou o poder pblico.

Esta mudana no objeto de estudo fez com que um ponto-chave da

teoria de Lindblom fosse questionado e refutado por Quinn: nas corporaes as

decises no so apenas para a resoluo de problemas, mas tambm contm

uma lgica atravs da qual os diversos agentes atuantes uniam as partes e

chegavam a um resultado comum (estratgia final).

35

Quinn (apud MINTZBERG et al., 2000) descreve a organizao como

um conjunto de subsistemas, onde cada subsistema desenvolve um aspecto

especfico que possui importncia ao conjunto da organizao. Cabe alta

gerncia desenvolver um padro convergente de comando e de deciso de

cada subsistema.

A equipe de alta gerncia, assim como nas escolas anteriores, ainda a

responsvel pela formulao da estratgia, porm os subordinados no

necessariamente acatam totalmente as ordens de comando.

A teoria de Quinn ainda guarda muitos aspectos das escolas

prescritivas, como a deciso de formular a estratgia estar diretamente ligada

ao alto comando, sendo que os subordinados exercem papis menores no

processo. Tambm apresenta um carter prescritivo ao apresentar um rol de

recomendaes para o incrementalismo lgico

Para Quinn (1982, apud MINTZBERG et al., 2000, p. 74) as

recomendaes para o incrementalismo lgico esto categorizadas em 12

itens:

1. Liderar o sistema informal de informao. Raramente, os sinais iniciais

para mudana estratgica provm dos sistemas formais de explorao

do horizonte ou de relato da empresa. Em vez disso, a sensao inicial

de necessidade de grandes mudanas estratgicas frequentemente

descrita como alguma coisa com a qual voc no se sente bem,

inconsistncias, ou anomalias (Normann, 1977 apud MINTZBERG et

al., 2000)... Os gerentes eficazes... usam... redes... para evitar todas as

cuidadosas filtragens que suas organizaes constroem.

2. Criar ateno organizacional. Nos estgios iniciais da formao de

estratgia, os processos gerenciais raramente so diretivos. Ao

contrrio, eles provavelmente envolvem estudar, questionar, perguntar,

ouvir, falar com pessoas criativas fora dos canais comuns de deciso,

gerar opes, mas evitar propositadamente compromissos

irreversveis.

3. Gerar credibilidade, mudar smbolos. Sabendo que no podem

comunicar-se diretamente com os milhares que precisam implementar a

estratgia, muitos executivos empreendem, propositadamente, algumas

36

aes simblicas muito visveis, as quais transmitem, sem palavras,

mensagens complexas que eles nunca poderiam comunicar to bem, ou

com tanta credibilidade, em termos verbais.

4. Legitimar novos pontos de vista. Os altos executivos podem criar,

intencionalmente, foros de debates ou horrios de folga para que suas

organizaes possam discutir questes ameaadoras, determinar as

implicaes de novas solues ou obter uma base melhor de informao

que permita que as novas opes sejam avaliadas de forma objetiva em

comparao com as alternativas mais conhecidas.

5. Buscar mudanas tticas e solues parciais. Os executivos podem,

muitas vezes, conseguir acordo em relao a uma srie de pequenos

programas quando uma mudana ampla e objetiva iria enfrentar muita

oposio... medida que os eventos se desenrolam, as solues para

vrios problemas, inicialmente dissociados, tendem a fluir em conjunto

para uma nova sntese.

6. Ampliar o apoio poltico. A ampliao do apoio poltico para novos

impulsos emergentes , com freqncia, um passo essencial e

conscientemente pr-ativo em grandes mudanas de estratgia.

Comits, foras-tarefa, ou retiros tendem a ser mecanismos teis.

7. Superar a oposio. Os executivos cuidadosos persuadem pessoas na

direo de novos conceitos sempre que possvel, cooptam ou

neutralizam oposies srias, se necessrio... A seleo de pessoal e o

gerenciamento de coalizes so os melhores controles que os gerentes

tem para guiar e coordenar as estratgias das suas empresas.

8. Estruturar conscientemente a flexibilidade. Ningum pode prever a forma

ou o momento precisos de todas as ameaas e oportunidades

importantes que uma empresa pode encontrar. Portanto, a lgica manda

que os executivos incluam intencionalmente flexibilidade em suas

organizaes e tenham recursos prontos para aplicar de forma

incremental na medida em que os eventos exijam. Isto requer... a

criao de amortecedores ou folgas de recursos suficientes para se

responder aos eventos conforme estes se desenrolem... desenvolvendo

e posicionando defensores, que estaro motivados para tirar proveito

de oportunidades especficas medida que ocorram e encurtando as

37

linhas de deciso entre estas pessoas e o topo para uma resposta

rpida do sistema.

9. Desenvolver bales de ensaio e bolses de comprometimento. Os

executivos tambm podem lanar, conscientemente, bales de ensaio...

para atrair opes e propostas concretas.

10. Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento. Os altos executivos

mantm, intencionalmente, as declaraes iniciais de metas vagas e os

comprometimentos amplos e tentativos... Ento, na medida em que se

desenvolvem informaes ou consenso sobre impulsos desejveis, eles

podem usar seu prestgio ou seu poder para forar ou cristalizar um

determinada formulao.

11. Empenhar-se em mudanas constantes. Mesmo quando a organizao

chega ao seu novo consenso, os altos executivos devem providenciar

para que tambm este no se torne inflexvel. Portanto, os executivos

estratgicos eficazes introduzem imediatamente novos focos e estmulos

no topo, para comear a mudar os prprios impulsos estratgicos que

eles acabaram de solidificar um estado psicolgico muito difcil, mas

essencial.

12. Reconhecer que a estratgia no um processo linear. A validade da

estratgia no est em sua clareza cristalina ou em sua estrutura

rigorosamente mantida, mas sim em sua capacidade de captar a

iniciativa, lidar com eventos imprevisveis, redistribuir e concentrar

recursos medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem

e, com isso, usar os recursos selecionados de forma mais eficaz.

Outra perspectiva de anlise do processo de formao da estratgia

dentro de uma organizao conhecida como Empreendimento Estratgico.

Essa linha de pensamento trabalha de uma maneira semelhante ao

incrementalismo lgico desenvolvido por Quinn. Porm, essa perspectiva traz o

conceito de que existem defensores internos em relao idias para

mudanas estratgicas. Esses defensores so formados por agentes

estratgicos, que, de acordo com seus pontos de vista sobre aes tomadas

pela organizao com vistas a atender os objetivos estratgicos.

38

Como, quase sempre, a teoria distancia-se da realidade, os objetivos

pr-estabelecidos tambm no contemplam todas as variveis que possam

influenciar as aes estratgicas da organizao. Esse distanciamento permite

aos colaboradores da organizao criar propostas ou empreendimentos que

possam atingir os objetivos estratgicos, ou ainda, fazer alteraes nestes

objetivos visando a melhoria dos resultados da empresa.

Tal sistema s passvel de ser aplicado quando as pessoas que atuam

na organizao contm as aptides necessrias para tornar-se

empreendedores internos. Estes, assim como os empreendedores externos,

devem buscar os recursos para a aplicao de suas propostas dentro da

organizao, alm de persuadir a alta administrao para a aceitao da idia

(os empreendedores externos utilizam-se de atitudes semelhantes, porm,

para buscar fontes de capital para execuo do projeto).

Normalmente, os empreendimentos internos surgem na base da

pirmide hierrquica da empresa. Profissionais de nvel mdio (gerentes) do

suporte idia e buscam a autorizao dos altos gestores da organizao.

De acordo com Mintzberg et al. (2000), o processo de empreendimento

interno pode culminar em movimentao estratgica, mas no

necessariamente de forma coordenada, ou seja, atravs de um planejamento

estratgico. Um desafio para as organizaes extrair o conhecimento oriundo

do carter empreendedor de seus membros e convergi-lo para os objetivos

estratgicos pr-estabelecidos.

Outra maneira de entender o processo de formao estratgica

atravs da estratgia emergente. Para esta forma de pensamento, existem

duas estratgias, a deliberada, formada atravs de um processo planejado de

desenvolvimento da estratgia e busca o controle do processo, e a emergente,

que surge a partir do aprendizado de situaes vivenciadas pela organizao.

Esse conceito abre a possibilidade do aprendizado estratgico, que o

reconhecimento e anlise das situaes e resultados vivenciados pela

organizao, transformados em conhecimento para posterior aplicao na

formulao e implementao da estratgia. Isto no um processo de tentativa

e erro. Mas sim a utilizao do feedback como fator de influncia nas decises

tomadas pela organizao.

39

O processo de emergncia da estratgia no necessariamente surge

nos nveis hierrquicos mais baixos, nem necessita de um lder. Ele surge a

partir da identificao, por uma pessoa ou um grupo de pessoas, de uma nova

viso estratgica que pode gerar resultados superiores em relao aos

desenvolvidos anteriormente no processo de formao da estratgia.

Esse processo de emergncia tambm no necessariamente algo

planejado. Essa nova estratgia vem para aprimorar a aplicao de estratgia

da empresa. Um exemplo: um vendedor, ao apresentar o portflio de produtos

a um cliente, percebe maior aceitao de um produto que no recebe tanto

destaque por parte da empresa, enquanto o produto em destaque fica,

mercadologicamente, em segundo plano. Naturalmente, o vendedor vai focar

as vendas no item que atinge melhor resultado. Em um segundo momento, a

empresa, ao verificar que a demanda por seus produtos diferente da

planejada, vai fazer as correes na linha de produo para atender a

demanda.

O processo ocorre naturalmente, at algum identificar o erro e fazer a

correo. A empresa, como ferramenta geradora de conhecimento, deve criar

oportunidades para que os colaboradores desenvolvam novas idias que

permitam desenvolver e aprimorar a estratgia da organizao.

No processo de compreenso retrospectiva, entende-se que a anlise

de experincias anteriores permite a aquisio de uma expertise para a

aplicao em situaes futuras. O ponto-chave que faz a compreenso

retrospectiva transformar-se num fenmeno importante para a estratgia da

empresa o constante processo de aprendizagem e retrospeco. Para essa

teoria, o processo de aprendizado e anlise das experincias anteriores deve

ser feito constantemente. A empresa, na figura de seus colaboradores, no

deve deixar de aprender a partir do momento em que comea a executar o

plano estratgico.

Numa juno das teorias da Estratgia Emergente e da Compreenso

Retrospectiva, uma nova perspectiva de anlise se abre. Enquanto para a

Estratgia Emergente ocorre a fuso entre o que foi deliberado e os fatos

ocorridos durante o processo de execuo, para a Compreenso Retrospectiva

ocorre um relacionamento entre a vivncia da empresa e a elaborao e

aplicao do plano estratgico.

40

As duas teorias mostram-se complementares no momento em que se

entende que as aes emergentes so oriundas de um processo de

aprendizado obtido atravs da vivncia dos colaboradores no decorrer do

processo. Pode-se considerar que esse aprendizado sirva para que se faam

correes de rota nos pontos que no foram muito bem estabelecidos no

plano estratgico.

Num segundo momento, pode-se compreender que a capacidade de

emergir estratgias vai ao encontro da pr-disposio da empresa em

desenvolver capacidades de aprendizagem em seus colaboradores. Senge et

al (1999) refora esta teoria:

Desenvolver capacidades de aprendizagem no contexto de grupos de trabalho e metas reais de negcio pode levar a processos poderosos de estimulao do crescimento. (...) A sustentao de qualquer processo de mudana profunda requer uma mudana fundamental na maneira de pensar. (SENGE, 1999, p. 21.)

Prahalad e Hamel (2005) vo alm no desenvolvimento da tese de que a

criao das condies para o aprendizado dos colaboradores fundamental

para a organizao. Os autores entendem que deve ser criado um desafio, algo

que a empresa deve atingir a partir do processo de aprendizado.

Na ausncia de desafios nitidamente definidos, os funcionrios ficam

mais ou menos impotentes para contribuir para a competitividade.

(PRAHALAD e HAMEL, 2005, p. 160)

O desenvolvimento da capacidade de aprendizado da equipe, o

comprometimento dos colaboradores com a empresa, a disposio das

pessoas em assimilar e aprender com as situaes passadas, e a gerao de

novas idias conseqncia de um aprendizado produtivo so fatores

importantes para a formulao e implementao da estratgia da organizao.

Senge (2002) confirma tal fato ao dizer que o QI da equipe pode,

potencialmente, ser muito maior do que o QI dos indivduos. A inteligncia

coletiva, desenvolvida atravs do aprendizado e da troca de experincias um

fator altamente produtivo.

41

2.4 ESCOLA DE CONFIGURAO

A Escola de Configurao ser abordada a partir da anlise das origens

e premissas que constituem a escola, e, os mecanismos de mudana

organizacional dentro do mbito estratgico.

2.4.1 Origens e Premissas

Neste item sero expostos o processo histrico de formao da escola

origens e as caractersticas que constituem a Escola de Configurao.

2.4.1.1 Origens

Os estudos acerca da escola de configurao tiveram seu comeo na

McGill University, com a chegada de Pradip Khandwalla Faculdade de

Administrao daquela instituio (MINTZBERG et al., 2000, p. 225).

Khandwalla desenvolveu em sua tese de doutoramento uma concepo

emprica desta abordagem. Em sua tese, o autor identificava que o sucesso da

estratgia das empresas no estava em atributos especficos, mas na

combinao de diversos atributos, que, complementares, garantiam uma

estrutura especificamente adequada gesto de determinada empresa.

Tal descoberta levou ao grupo de poltica gerencial da McGill University

a desenvolver melhor tal conceito, concretizado em dois livros escritos por

Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations (1979) e Power in Around

Organizations (1983). Esses dois livros fazem uma anlise das diversas

configuraes de estrutura e poder existentes nas organizaes. Associando

as diversas configuraes existentes de estrutura e poder, Mintzberg et al.

(2000) chega a sete diferentes categorias:

a) Organizao Empreendedora: Estrutura pequena, normalmente

composta pelo patro e o restante do corpo de profissionais da empresa.

Sua configurao de poder compreende pelas decises tomadas pelo

patro, de forma bastante dinmica e flexvel. Essa estrutura encontra-

se comumente em empresa de pequeno porte e/ou recm nascidas;

42

b) Organizao Mquina: Como resultado da Revoluo Industrial, esta

organizao bastante programada, com alto grau de especializao

dos cargos e funes. O trabalho torna-se altamente padronizado, sendo

formado por dois grandes grupos de profissionais: equipe tecnocrtica

formada pelos planejadores, que programam o trabalho de todos e,

quadro de assessoria formado por profissionais que fornecem auxlio

ao corpo tcnico. A organizao mquina visvel em indstrias

estveis e maduras.

c) Organizao Profissional: Aqui, o nvel de descentralizao do poder

elevado, pois este fica delegado a profissionais altamente

especializados. Como conseqncia, o trabalho bastante padronizado,

permitindo aos gestores garantir os resultados da gesto da empresa

atravs dos resultados automaticamente esperados de seus

profissionais. Tal organizao pode ser encontrada em hospitais e

laboratrios.

d) Organizao Diversificada: Essa organizao perde o carter

integrado e mostra-se um conjunto de organizaes independentes,

relacionadas por uma estrutura administrativa comum e por objetivos

estratgicos semelhantes. Organizaes formadas por clulas

independentes de trabalho ou universidades com vrios campi so

exemplos de organizaes deste formato.

e) Organizao Adhocracia: Formao encontrada em empresas que

necessitam de alto grau de inovao, tais organizaes so formadas

por equipes de trabalho de profissionais de diferentes especialidades,

que se coordenam atravs de mecanismos de ajuste mtuo. O poder

baseia-se em conhecimentos, assim, reduz-se a distino entre linha-

assessoria, e entre o alto escalo e os outros colaboradores. Como

exemplo de empresas que atuam com este modelo temos as indstrias

aeronuticas, estdios de cinema e empresas que atuam por projetos.

f) Organizao Missionria: Composta por uma cultura forte, este tipo de

organizao possui um diviso frouxa do trabalho, onde todos os

indivduos cooperam em prol de um objetivo comum. Com isso, h certa

liberdade de ao por parte de seus colaboradores e uma expectativa

coletiva de que os resultados sero atingidos, justificados pelo

43

comprometimento que os colaboradores possuem na organizao.

Clubes e organizaes religiosas so exemplos comuns de

organizaes deste tipo.

g) Organizao Poltica: Essa organizao demonstra nenhuma

definio de sistema de poder estvel, mas mantm sua sobrevivncia

pela interdependncia que seus indivduos possuem para poder atuar.

Essas organizaes caracterizam-se pelo carter temporrio de

atuao, ou, ainda pela dependncia que seus agentes externos

(stakeholders) possuem em relao quela entidade. rgos

governamentais so exemplos claros de organizaes deste tipo, mas,

nos tempos atuais, os grandes bancos norte-americanos e europeus em

crise financeira ou corporaes altamente endividadas como a General

Motors tambm se encaixam dentro desta categoria.

Com a caracterizao das estruturas de poder das organizaes, os

professores da McGill University iniciaram um projeto de pesquisa onde, em um

longo prazo, analisaram as aes estratgicas de grandes corporaes visando

encontrar perodos de estabilidade e grandes sobressaltos estratgicos das

organizaes ao longo de sua histria. Com a identificao de tais estgios, os

pesquisadores puderam identificar como as transformaes ocorriam nas

empresas e como ela se configurava ao longo do tempo.

2.4.1.2 Premissas

Mintzberg et al. (2000) classifica a Escola da Configurao em seis

premissas bsicas, que guardam certas semelhanas com as escolas

anteriores:

a) Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em

termos de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas:

para um perodo distinguvel de tempo, ela adota uma determinada

forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que

faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do

origem a um determinado conjunto de estratgias.

44

b) Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por

algum processo de transformao um salto quntico para outra

configurao.

c) Esses estados sucessivos de configurao e perodos de

transformao podem se ordenar ao longo do tempo em seqncias

padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida das

organizaes.

d) Portanto, a chave para a administrao estratgica sustentar a

estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior

parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de

transformao e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem

destruir a organizao.

e) Assim sendo, o processo de gerao de estratgia pode ser de

concepo conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou

viso estratgica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva,

focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples

resposta s foras do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em

seu prprio tempo e contexto. Em outras palavras, as prprias escolas

de pensamento sobre formao de estratgia representam

configuraes particulares.

f) As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres,

posies ou perspectivas ou meios de iludir; porm, mais uma vez, cada

um a seu tempo e adequado sua situao.

2.4.2 Mudana

Para Mintzberg et al. (2000) existem dois lados importantes da Escola da

Configurao, a configurao e a transformao. Segundo o autor, a

configurao corresponde aos estados da organizao e do seu contexto, e a

transformao relaciona-se ao processo de gerao de estratgia.

Mintzberg et al. (2000) ainda relaciona as duas escolas dizendo que ...

trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organizao adota estados de

ser, ento a gerao de estratgia torna-se um processo de saltar de um

estado para outro.

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Como contraponto, Mintzberg relaciona a relao que a estratgia tem

com o carter da mudana na forma de pensar e agir na organizao e o grau

de estabilizao que a mesma assume aps a adoo de uma estratgia

estabelecida. Como resultado de tal anlise, o autor conclui que a Escola da

Configurao aborda exatamente isso: ... descreve a estabilidade relativa da

estratgia dentro de determinados estados, interrompida por saltos

ocasionais e mesmo enormes para novos estados.

O conceito de ciclos de mudana parece bvio a partir do momento em

que se entende que o indivduo no pr-ativo durante todo o tempo. Faz-se

necessrio o acompanhamento constante do plano estratgico, mas este

acompanhamento tambm sugere um perodo de estabilidade, enquanto tal

estratgia mostra-se bem sucedida.

Segundo Dicionrio Michaelis (2009) mudana significa modificao ou

alterao de sentimentos ou atitudes. A ideia de mudana est associada

rejeio de alguma situao presente. Ento, o ciclo de transformao ocorre

porque acontece uma rejeio em relao configurao anterior da

organizao.

A viso de mudana no pode ser considerada como um ponto negativo.

Talvez seja exatamente o contrrio. A estabilidade como um fator negativo. O

ambiente externo organizao muda diariamente. Cabe empresa identificar

tais mudanas e progredir junto com elas. Evidentemente, o ritmo destas

mudanas no deve ser acelerado durante todo o tempo. Mas fazer a leitura do

mercado e adaptar a empresa a esta realidade fator vital para a sua

sobrevivncia.

Mintzberg et al. (2000) trata a mudana em dois ritmos: revolucionria, e,

gradual. Na primeira forma, revolucionria, pode-se trat-las como sendo parte

do ciclo de transformao das organizaes, atravs da qual uma grande

ruptura com o modelo estratgico atual feita, e, um novo direcionamento

dado organizao.

No ritmo gradual, a mudana est associada aos diversos ajustes de

rota feitos durante o ciclo de configurao. Como o mundo no para e a

empresa no muda sua estratgia todos os dias, as pequenas correes para a

manuteno (ou o alcance) da posio desejada so necessrias e

fundamentais para o alcance dos objetivos corporativos.

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A mudana no pode ser gerenciada. Ela um fator cultural. A pr-

disposio para a mudana faz com que as organizaes evoluam. O

gerenciamento ocorre no direcionamento das mudanas, mas, a partir do

momento em que os membros da organizao mostram-se reativos

mudana, o processo se torna lento e complexo, podendo, inclusive, vir a ser

inviabilizado.

A Escola do Aprendizado mostra como a mudana pode ser feita atravs

da cultura organizacional. As indstrias asiticas tm por hbito propor

melhorias constantes em seu processo produtivo. Isso ocasiona mudanas

graduais, porm contnuas, que fazem com que a organizao esteja sempre

em processo de transformao e adaptao estratgica s mudanas do

entorno.

A Escola da Configurao trata do processo de formao e aplicao da

estratgia, bem como o processo de mudana ou virada estratgica por parte

da organizao. Ento, ela acaba por agregar conceitos oriundos de outras

escolas. Ao analisar os processos de mudana, por exemplo, a Escola da

Configurao retoma conceitos j vistos na Escola do Aprendizado.

Como a Escola da Configurao faz uma anlise temporal da estratgia

da empresa, ela acaba por no estudar os procedimentos de formulao da

estratgia, mas sim o quando ela foi aplicada. Considerando este fato, a Escola

da Configurao no surge como substituta de outras escolas. Dependendo da

tica do analista, outras escolas devem ser utilizadas para complementar o

estudo sobre a estratgia na organizao.

No que se refere aos estudos sobre estrutura organizacional e sua

relao com a estratgia, Mintzberg et al. (2000) retoma os estudos de

Chandler, que analisa o ciclo de vida das organizaes. Chandler classificou

em as organizaes em quatro estgios distintos, de acordo com o momento

que elas estavam vivendo. Essa classificao atravs do ciclo de vida

corresponde aos ciclos de transformao e configurao organizacional

propostos pela Escola da Configurao.

Nos diversos estudos realizados pelos tericos da Escola da

Configurao, verifica-se uma forte relao da empresa com os processos de

mudana. Os autores sugerem a adoo de diversos modelos de

gerenciamento da mudana com vistas a controlar este processo. A

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administrao das mudanas permite organizao um planejamento da

aes efetivas a serem tomadas, buscando ampliar o perodo de estabilidade

estratgica (configurao) da organizao.

Para Mintzberg et al. (2000, p. 238), ... talvez a melhor maneira para

gerenciar mudanas permitir que elas aconteam preparar as condies

pelas quais as pessoas iro seguir seus instintos naturais para experimentar e

transformar seus comportamentos.

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3. METODOLOGIA

A elaborao de um estudo requer a adoo de prticas que permitem a

compreenso, por parte do leitor, de como foi realizado o trabalho. Ao definir as

metodologias utilizadas, o autor permite ao leitor a compreenso do processo e

dos fenmenos ocorridos no estudo.

O uso de metodologias adequadas permite a constatao de todas as

caractersticas que compem este estudo. A correta utilizao das

metodologias de pesquisa permite a um novo pesquisador comprovar os fatos

descritos.

Godoy (1995a) reafirma essa tese ao dizer que a pesquisa se

caracteriza como um esforo cuidadoso para a descoberta de novas

informaes ou relaes e para a verificao e ampliao do conhecimento

existente.

Trs fatores merecem maior destaque: o tipo de pesquisa, a coleta de

dados e as limitaes da pesquisa.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Segundo Godoy (1995a) a pesquisa pode ser classificada como

descritiva, pois ela visa a compreenso ampla do fenmeno que est sendo

estudado, considera que todos os dados da realidade so importantes e devem

ser examinados. No caso desta pesquisa, o fenmeno o prprio caso

analisado.

De acordo com Godoy (1995b), o tipo de pesquisa que melhor se

adequa a este trabalho o estudo de caso. A autora cita que ... se caracteriza

como um tipo de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa

profundamente. Visa ao exame detalhado de um ambiente, de um simples

sujeito ou de uma situao particular.

Essa unidade a ser analisada a Cidade Pedra Branca, local escolhido

como referncia para a pesquisa.

Zikmund (2006) ainda define que o estudo de caso requer uma imerso

total do pesquisador dentro da organizao a ser analisada, e, para que esta

anlise seja executada de uma maneira mais eficiente, interessante que haja

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uma colaborao da empresa sob anlise no fornecimento de dados e

informaes teis resoluo do problema de pesquisa.

O estudo de caso uma tcnica de pesquisa qualitativa de carter

descritivo, pois, segundo Zikmund (2006), o objetivo da pesquisa pretende

obter uma resposta qualitativa, descrevendo um fenmeno. Em contraponto, as

pesquisas quantitativas, segundo o mesmo autor, visam determinar a

quantidade ou a extenso de um fenmeno em forma de nmeros.

3.2 COLETA DE DADOS

Dentre os diversos mecanismos de coleta de dados, foram utilizados

para a realizao deste trabalho quatro tipos: questionrio, entrevista semi-

estruturada, levantamento de dados secundrios e observao.

No que se refere ao questionrio, Mattar (1999) define como um

instrumento de coleta de dados lido e preenchido pelo pesquisado, sem a

figura do entrevistador. Neste trabalho, foi elaborado um questionrio com

questes abertas prvias acerca da organizao com o intuito de adquirir maior

conhecimento sobre a mesma para uma posterior entrevista.

A entrevista foi realizada atravs do mtodo semi-estruturado, onde foi

elaborado um conjunto preliminar de perguntas a partir das quais, com as

respostas do entrevistado, foi desenvolvido melhor o tema da questo-base.

Zikmund (2006) utiliza o termo sondagem para a descrio desta tcnica.

O levantamento de dados secundrios, segundo Zikmund (2006) o

conjunto de informaes anteriormente coletadas e reunidas para algum

projeto diferente daquele em que se est trabalhando no momento. Esses

dados podem ser coletados atravs da Internet, outros trabalhos, matrias

jornalsticas e artigos cientficos. Para a realizao deste estudo, houve uma

pesquisa bibliogrfica prvia, como forma de conhecimento acerca do tema, e

anlise documental, a partir de matrias jornalsticas, contedo disponibilizado

em sites na Internet e material institucional fornecido pela empresa.

Zikmund (2006) descreve a observao como um ... processo

sistemtico de registro dos padres de comportamento de pessoas, objetos e

ocorrncias tais como testemunhados.

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A observao pode ser classificada em disfarada (onde o observado

no est ciente da presena do observador), e no-disfarada (quando h

cincia do processo). Neste trabalho, adotou-se a observao no-disfarada,

onde havia um processo de interao entre o observador e a organizao

estudada.

3.3 LIMITAES DA PESQUISA

Toda e qualquer pesquisa, naturalmente, possui fatores limitantes. Estes

fatores possuem influncia no resultado do trabalho.

Como fatores limitantes deste trabalho, pode-se citar:

a) dificuldade em relao veracidade dos dados;

b) disponibilidade da empresa para fornecimento de informaes;

c) escassez de tempo para analise; e,

d) o pesquisador analisa externamente a organizao.

No que tange a dificuldade na relao com a veracidade dos fatos, est

destacada a viso unilateral, ou seja, h apenas uma perspectiva de anlise

muitas vezes aquela fornecida pela organizao podendo causar um vis de

pesquisa. Para minimizar essa limitao, o fator observao de vital

importncia, at para a realizao de questionamentos mais profundos em

relao empresa.

Quanto ao fornecimento de informaes, isso se deve ao volume de

trabalho que a equipe do Cidade Pedra Branca possua no perodo de

realizao da pesquisa. Essa dificuldade foi ocasionada pela falta de tempo na

agenda profissional dos gestores da empresa para a realizao de entrevistas.

A escassez de tempo para anlise pode ser considerada como

conseqncia da limitao anterior, mas tambm houve uma dificuldade por

parte do pesquisador na definio do caso a ser estudado. Este fator retardou o

comeo da anlise, prejudicando o andamento dos trabalhos.

O ltimo fator limitante justifica-se pelo fato do pesquisador no

participar ativamente da organizao. Esta limitao prejudica na anlise de

fenmenos cotidianos que influenciam no processo de gest