Balanced Scorecard

• 1990 –métodos e indicadores de desempenho focados apenas nas finanças;

• Kaplan e Norton: ‒BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho ‒Proposta de avaliação do desempenho organizacional

englobando quatro perspectivas: 1 – Financeira 2 – Clientes/Mercado 3 – Processos Internos 4 – Aprendizado/Inovação e Crescimento

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Balanced Scorecard – 4 Perspectivas

1) Financeira: ‒Critério definitivo de sucesso; ‒Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de

relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação, etc.

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Balanced Scorecard – 4 Perspectivas

2) Clientes/Mercado: ‒Criar valor de forma sustentável e diferenciada para os

clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção; ‒Escolha da proposição de valor para os clientes é o

elemento central da estratégia.

Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participação de mercado, Satisfação dos clientes, Número de reclamações, etc.

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Balanced Scorecard – 4 Perspectivas 3) Processos Internos:

‒Criam e cumprem a proposição de valor para os clientes; ‒Identificar os processos internos críticos que dão suporte

às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso;

‒Identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos.

Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.

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Balanced Scorecard – 4 Perspectivas

4) Aprendizado e Crescimento (inovação): ‒Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor

sustentável. • Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se

conjugam para sustentar a estratégia; Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcionário, índice de absenteísmo, rotatividade, etc.

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Balanced Scorecard – 4 Perspectivas

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Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratégia em termos operacionais. As 4 perspectivas não são um modelo rígido.

Balanced Scorecard • Três princípios permitem integrar o BSC à estratégia: 1) Relações de causa e efeito; 2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendência); 3) Relação com os fatores financeiros;

1 – Finanças

2 – Clientes/Mercado

3 – Processos Internos

4 – Aprendizado e Crescimento

Caus

a-Ef

eito

Resultado - ocorrência (lagging)

Tendência (leading)

Balanced Scorecard

• Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido porque: “... refletia o equilíbrio entre:

objetivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras,

indicadores de tendência (leading) e ocorrência (lagging), perspectivas internas e externas de desempenho.”

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Balanced Scorecard – 5 elementos

Traduz a Estratégia em termos operacionais: coloca a visão em

movimento

Balanced Scorecard – dica para questões

• Conceito: ‒Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a

estratégia em termos operacionais, permitindo que a organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo.

• O que é Balanced Scorecard? Basta traduzir o nome. ‒4 Perspectivas (dimensões)

• Pra que ele serve? Nome do livro. ‒5 Componentes (elementos)

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BSC na Gestão Estratégica

Balanced Scorecard na Gestão Estratégica Missão é o ponto de partida - a razão de ser;

Valores colaboram com a missão; Visão é temporal e focada no futuro - movimenta a organização;

Estratégia adapta às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

Construção do BSC = Top-Down

Mapa Estratégico e BSC = implementação da estratégia = tradução e mensuração;

Mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos);

BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

O BSC permite identificar um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos.

Cinco princípios da organização focalizada na estratégia

O papel do BSC como

“estrutura de ação para a estratégia”

BSC na Gestão Estratégica - Resumo Traduz a visão e a estratégia por meio de um mapa coerente,

com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas sendo interligados em uma relação de causa e efeito

vinculando os objetivos com indicadores, metas e planos de ação.

• É usado nas organizações para: ‒Esclarecer, traduzir, comunicar a estratégia a toda organização; ‒Estabelecer metas; alinhar as metas de departamentos, equipes e

indivíduos à estratégia; ‒Associar objetivos estratégicos com metas de longo prazo e planos

financeiros (orçamentos anuais); ‒Obter feedback, aprendizado, conhecimento e aperfeiçoamento da

estratégia; ‒Alocar recursos; remunerar pessoas.

Papéis para a construção e incorporação do BSC • Três papéis críticos:

1) Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.

2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratégias aos funcionários e incentiva o fornecimento de feedback.

3) Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

BSC na Administração Pública • Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações

públicas, seja substituindo a perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo. ‒Kaplan e Norton (2000) - caso do Conselho Municipal de

Charlotte: o perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a

perspectiva financeira tornou-se a habilitadora desta. ‒Passos (2004) - perspectiva Fiduciária: relaciona-se com a

redução de desperdícios e de desvios de recursos públicos, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.

‒Pedro (2004) - inclui a Missão da Organização como objetivo final. ‒Muller (2001) – perspectiva Social.

Resolução 198/2014

FCC - 2012 – TRE O modelo de gestão publica gerencial adotado recentemente, deve utilizar-se de técnicas de elaboração de planos alinhando a estratégia aos programas de governo, bem como o desempenho projetado deve ser mensurado, a fim de permitir o controle pelos tribunais de contas. A mensuração depende da escolha de fatores críticos de sucesso e o estabelecimento de indicadores- chave de desempenho. Nas organizações privadas uma ferramenta e sistema de informação atualizados tem utilizado indicadores financeiros e não-financeiros de desempenho em quatro perspectivas: (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), que se inter-relacionam, enfatizando a perspectiva financeira. Nas organizações públicas, essa ferramenta tem sido utilizada com parcimônia e adaptações às características próprias de cada área, ministério, secretaria, prefeitura, ou entidade da administração indireta entendendo que a ênfase não deve ser a financeira. A ferramenta mencionada refere-se a: a) Balanced Scorecard - BSC. b) Plano Plurianual - PPA. c) Lei de Diretrizes Estratégicas - LDO. d) Modelo SPI/MPOG. e) Mapa de Produtos - TCU.

FCC - 2012 – TRE-RS O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

FCC - 2014 - TRT - 2ª REGIÃO (SP) - Técnico

Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:

a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social. b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos. c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais. d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade. e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

FCC – 2011 – TRT-23 (MT)

Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização. b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização. c) implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização. d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima organizacional.

FCC – 2014 - TRT-13 – Técnico

De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC: I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial. II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado. III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial. Está correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) I e III. e) II e III.

CESPE 2014 MEC Balanced Scorecard Balanced scoredcard é uma ferramenta utilizada para descrever e implementar a estratégia de uma organização. CESPE - 2014 - MEC - Analista O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão que possui como limitação não permitir a associação de indicadores de processos aos indicadores financeiros, de clientes, de mercado e inovação e de crescimento. CESPE - 2014 - TC-DF - Analista A utilização do Balanced scorecard deve considerar que a estratégia da organização é uma tarefa diária de cada colaborador.

Projetos – Visão Geral

Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

• Expressões usadas para definir projetos:

‒Empreendimento único, não repetitivo; ‒Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim; ‒Busca atingir um objetivo claro e definido (produto, serviço,

resultado, melhoria, conceito, evento, etc.); ‒É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos

de tempo, custo, recursos e qualidade. 25

Características dos Projetos • Singularidade • Temporariedade • Incerteza • Elaboração Progressiva (planejamento por ondas sucessivas) • Stakeholders • Recursos limitados (materiais, pessoas, $$, etc.) • Responsabilidades • Interdisciplinaridade • Escopo (Abrangência)

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