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• Internacionalização
CADERNOS TÉCNICOS
AIMinhoAssociação Industrial do Minho
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• Internacionalização
CADERNOS TÉCNICOS
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1. Introdução à internacionalização1.1 O que é internacionalizar...........................................................................................31.2 Estratégias de internacionalização............................................................................41.3 Investimento estratégico financeiro ..........................................................................51.4 Mercados alvo............................................................................................................7
2. Efeitos de uma estrtégia de internacionalização2.1 Alterações na organização.........................................................................................82.2 Efeitos na cultura de empresa ..................................................................................92.3 Certificação e reconhecimentos ................................................................................9
3. Estratégias de marketing global3.1 O mercado e as empresas .........................................................................................113.2 Orientações estratégicas ...........................................................................................123.3 A selecção do destino ................................................................................................143.4 Modos de entrada .....................................................................................................143.5 Avaliação do grau de internacionalização.................................................................15
4. Estratégias do marketing global4.1 Selecção de mercados ...............................................................................................164.2 Pesquisa de mercados ..............................................................................................17
5. Estratégias de expansão5.1 Princípios da expansão ..............................................................................................185.2 Fases de exportação...................................................................................................195.3 Preparação da expansão ............................................................................................19
6. Instrumentos de cooperação6.1 Enquadramento .........................................................................................................216.2 Instrumentos comunitários ......................................................................................216.3 Programas nacionais.................................................................................................24
7. Marketing internacional7.1 Perspectivas de marketing internacional ..................................................................257.2 Escolha dos mercados alvo.......................................................................................297.3 Formas de acesso aos mercados internacionais e políticas de marketing .............307.4 Segmentação em marketing internacional...............................................................317.5 Políticas de marketing no contexto internacional ....................................................32
8. Novas ferramentas de internacionalização8.1 O que são eMarketplaces ..........................................................................................358.2 O papel dos eMarketplaces.......................................................................................368.3 Cooperação científica ................................................................................................368.4 Como preparar e gerir uma reunião .........................................................................36
9. Apoios à internacionalização9.1 Programas nacionais .................................................................................................379.2 Programas comunitários ..........................................................................................389.3 Outros programas .....................................................................................................40
ÍNDICE
1. Introdução à Internacionalização
Cada vez mais as pressões competitivas sobre as empresas portuguesas vêm não de outras empresas da mesma região, mas
da concorrência estrangeira, competindo de acordo com outras regras e, muitas vezes, perseguindo objectivos diferentes. Neste
ambiente competitivo, em que a produção industrial vem crescentemente tornando-se uma actividade internacional, as empresas
necessitam desenvolver novas competências estratégicas.
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1.1 O que é internacionalizar
A internacionalização significa a actuação em diferentes
nações conduzindo movimentos de factores de produção como
transferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação
com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando
os seus produtos e/ou prestando serviços noutros países.
A internacionalização, no sentido macro-económico, tem a
ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matérias-primas,
produtos acabados e semi-acabados e serviços, ideias e pessoas,
efectuadas entre dois Estados-Nação.
As modalidades de internacionalização podem agrupar-se
em três categorias distintas:
. Transacções: comercialização de produtos, serviços, pa-
tentes e marcas;
. Investimento directo: instalação de operações nos mercados
externos, inclusive através de joint-ventures e subsidiárias;
. Projectos: projectos específicos e limitados no tempo,
nomeadamente projectos chave-na-mão e projectos BOT
(Build-Operate-Transfer).
RAZÕES PARA INTERNACIONALIZAR
Os custos de transporte são elevados? Existem barreiras
significativas à importação? Os custos de produção do país de
destino são significativamente menores que no país de origem?
Então pode muito bem acontecer ser vantajoso empreender
uma estratégia de investimento nesse país em vez de procurar
previamente exportar.
Por exemplo, é sabido que se tornou uma certa moda para
as empresas portuguesas instalarem-se no mercado brasileiro
e mais recentemente em Espanha que se torna no principal país
de destino de exportação (dados de Janeiro a Março 2003). No
Brasil são 170 milhões de pessoas, com uma predisposição
social muito consumista, com um rendimento per capita cerca
de metade de Portugal.
Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir
a produção in loco à exportação:
1. Barreiras alfandegárias elevadas e outras formas de pro-
teccionismo;
2. Custo do factor trabalho significativamente menor.
São consideradas duas importantes mudanças recentes
com repercussão na internacionalização:
1. O protagonismo adquirido pelas PME’s que, através de
metodologias diversas, estendem a sua actividade através
das fronteiras, mostrando que o comercio externo não é um
exclusivo das grandes multinacionais;
2. A proliferação de novas fórmulas institucionais de acesso
aos mercados internacionais, que deixa para trás o predomínio
da relação empresa-mãe/filial, característico da década de 60,
para se estender por fórmulas mistas e contratuais que permitem
um melhor aproveitamento das vantagens competitivas.
O processo de internacionalização deixou de se apresentar
como uma aventura solitária para a empresa. Internacionalizar-se
é, cada vez mais, integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais
erigidos por cima das fronteiras políticas. Por esta razão, a selecção
de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto
chave na estratégia internacional da empresa.
Num contexto de crescente abertura das economias nacio-
nais, a internacionalização de uma indústria ou de uma empresa
moderna deixou de ser uma questão de opção para se tornar
numa questão de sobrevivência.
Pode dizer-se, pois, que a internacionalização das economias
e das empresas em particular apresenta-se como um assunto cada
vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundas
alterações no posicionamento dos países e das condições em que
as empresas, grandes e pequenas, têm de exercer a sua actividade.
ETAPAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
O processo de internacionalização parece seguir uma se-
quência de estágios, sendo que a passagem de um estágio a
outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva
dos mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que
mais são mencionadas em diversos estudos são as seguintes:
a) Exportação ocasional;
b) Exportação por intermédio de um agente;
c) Exportação por intermédio de uma filial comercial;
d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcial-
mente ao fluxo de exportação.
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4 1.2 Estratégias de internacionalização
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
É importante montar um sistema de vigilância a nível
internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços
geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão
ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase
complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente con-
correncial internacional, que pode ser apresentada da seguinte
forma:
análise daatractividade
identificaçãode
oportunidades
agressividadeconcorrencial
factores chavede sucesso
1. Análise da atractividade da indústria – a definição da
dinâmica internacional do sector, das pressões externas
(regulamentares, sócio-económicas, tecnológicas, grau de
proteccionismo, etc.) e da segmentação da indústria internacional
(identificação e selecção dos critérios de segmentação).
2. Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das
características do sistema concorrencial internacional e as
reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder
à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça
de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder
negocial dos fornecedores e dos clientes).
3. Definição dos factores críticos de sucesso da indústria –
deverá analisar estes factores, quer do ponto de vista da oferta
quer da procura nos mercados internacionais. De seguida,
deverá criar cenários de evolução possíveis e quais as estratégias
vencedoras em cada um dos cenários.
IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em
vista a sua internacionalização. Podem-se definir três níveis de
diagnóstico:
1. Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa
para desenvolver relacionamentos negociais duradouros
com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de
adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos
mercados internacionais.
2. Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é
de avaliar as condições para se poder criar e implementar
uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada
à capacidade para gerir e controlar o negócio à distância.
3. Internacionalização – análise da capacidade de concorrer
globalmente.
CLASSIFICAÇÃO DAS MODALIDADES
DE INTERNACIONALIZAÇÃO
As formas de internacionalização vão diferir em função da
necessidade ou não de investimentos directos no exterior ou
de corresponder ou não a uma deslocalização das operações
produtivas para outros países. Com base nestas duas variáveis,
apresenta-se a seguinte classificação das modalidades de
internacionalização:
internacionalizaçãoinicial
identificaçãode pontosfortes e fracos
implementação
internacionalização
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. Operações comerciais sem investimento directo no exterior:
exportação indirecta de produtos; exportação directa de
produtos, exportação de serviços; exportação de know-how,
contratos de gestão, venda de tecnologia;
. Operações produtivas sem investimento directo no estran-
geiro: licença, franquia, contrato de fabricação;
. Operações comerciais com investimento directo no exterior:
filiais de promoção de vendas, unidade de stockagem,
unidades de serviço, filiais de venda;
. Operações produtivas com investimento directo no exterior:
unidade de montagem e unidade de fabricação (em
propriedade total, conjunta, participações minoritárias,
subcontratação internacional).
INCENTIVOS À INTERNACIONALIZAÇÃO
A empresa quando internacionaliza as suas actividades, é
como resposta a um incentivo recebido. Pode-se identificar os
seguintes tipos de incentivos:
1. Perspectivas de crescimento do mercado interno são
inferiores ao potencial de crescimento da empresa;
2. Reduzir a dependência do mercado doméstico, especial-
mente se ele estiver em declínio;
3. Aproveitar as economias de escala;
4. Disponibilidade de produtos, cuja atractividade para o
mercado doméstico tende a se esgotar em breve;
5. Explorar competência única da empresa;
6. Enfrentar competidores domésticos que actuam em
mercados externos.
1.3 Investimento Directo Estrangeiro
O investimento directo estrangeiro (IDE) consiste na posse
e no controlo de activos no exterior. Distingue-se do investimento
de carteira (portfolio investment) cujo objectivo se resume a obter
um ganho dessas participações, frequentemente obrigações
públicas ou privadas.
O IDE, por sua vez, pode ser através de investimentos de
índole comercial ou de índole industrial, podendo estes assumir
três formas distintas:
1. Joint-venture de distribuição e marketing – empresa de
capitais mistos criada no exterior destinada a desempenhar,
apenas, funções de carácter comercial;
2. Joint-venture integrada – de capitais mistos como a
anterior, mas para desempenhar a totalidade das operações;
3. Subsidiária – empresa de capitais próprios que pode ser
apenas de distribuição e marketing ou integrada, ou seja,
para desenvolver todas as operações.
As razões para efectuar o IDE podem, entre outras, ser o
aumento dos lucros e das vendas, quando o mercado interno
se revela exíguo para as possibilidades da empresa em gerar
lucros; a rápida entrada em mercados com forte crescimento;
e a redução de custos, nomeadamente com salários mais baixos,
melhores fornecimentos de matérias-primas, redução de custos
de transporte e ganhos de produtividade.
Podem ser identificados quatro tipos diferentes de IDE:
. IDE baseado na busca de recursos (factores de produção)
– que pode constituir-se em filiais extractoras e proces-
sadoras.
. IDE baseado na redução de custos (efficiency seekers) - pode
concretizar na forma de fábricas offshore, constituídas para
aproveitar locais baratos, nomeadamente mão de obra. Caso
das designadas fábricas de montagem.
. IDE motivado pelo mercado (market seekers) - pode desdo-
brar em meros importadores/distribuidores, fábricas abas-
tecedoras locais, fábricas especializadas em termos horizon-
tais, i.e. que produzem uma ou duas linhas de produtos
para venda nacional e internacional, complementadas por
outras linhas produzidas por outras filiais geralmente insta-
ladas em outros países.
. IDE em busca de activos/capacidades estratégicas (strategic
asset or capability seekers)
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vantagens
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS DIFERENTES MODOS DE ENTRADA
exportaçãodirecta
Barato, já que prescinde de grandes investi-
mentos e permite alcançar eventuais econo-
mias de escala a nível do estabelecimento e
contacto c/ clientes.
exportaçãoindirecta(através de agentese distribuidoresresidentes no paísdo exportador)
licenciamento
desvantagens
Falta de controlo sobre os canais de dis-
tribuição locais. Exposição aos riscos cambiais
e a eventuais medidas proteccionistas.
Ainda mais barato que a modalidade anterior
(p.ex. não precisa de tomar a seu cargo as
formalidades do processo de exportação).
Cobertura extensa do mercado.
Baixo risco.
Além das desvantagens acima mencionadas:
Falta de controlo sobre operações.
Agentes podem sofrer de falta de lealdade
quando comercializam produtos em regime
de não-exclusividade (produtos da concorrên-
cia e/ou mais lucrativos).
Investimento/custo limitado.
Permite acesso rápido a mercados protegidos
contra importações, através de tarifas, ou de
canais de distribuição cativos e onde os aflu-
xos de IDE são dificultados.
Limitações técnicas e de marketing por parte
do licenciado. Subaproveitamento dos lucros
potenciais, até porque têm de ser partilhados.
Perca de controlo sobre a tecnologia e o
mercado para potenciais concorrentes. Custos
de contrato e acompanhamento. Risco de
dissipação doutras vantagens proprietárias,
tais como a imagem da empresa.
equityjointventure
ide de raiz
Riscos e investimento partilhados. Menor con-
corrência, sinergias e aprendizagem entre par-
ceiros. Superação de ineficiências nos mercados
de inputs intermédios. Economias de escala.
Facilidade de adaptação às características am-
bientais nos países dos parceiros.
Diluição/diminuição do controlo. Partilha de
lucros ou prejuízos. Dificuldades de comuni-
cação, coordenação e organização. Divergências
quanto aos objectivos e empenhamento de
recursos dos parceiros. Reversibilidade dos
acordos e comportamento de oportunidade.
Efeito de presença directa no mercado alvo.
Escala da operação pode ser adaptada aos
recursos disponíveis, à cultura da empresa-
-mãe e ao mercado alvo. Controlo facilitado.
Acesso a subsídios e incentivos fiscais.
Compromisso com relativa/ elevados investi-
mentos à cabeça. Risco elevado de não acei-
tação por parte dos clientes potenciais e
outros riscos. Penetração lenta no mercado.
fusões eaquisições
Potencial/ mais barato e menos arriscado no
longo prazo que o IDE de raiz. Entrada mais
rápida e fácil (barreiras à entrada) nos (novos)
mercados (diversificação). Ganho de poder
de mercado e eliminação da concorrência.
Substituto da inovação.
Preço e tipo dos activos podem ser pouco
adequados. Sinergias por vezes sobreavalia-
das. Complexidade da procura de alvo e das
negociações. Herança dos problemas da em-
presa adquirida e dificuldades com integração
de duas culturas organizacionais. Necessidade
de reestruturação.
formas contratuaiscooperativas:aliança/consórcio/rede
Flexibilidade, rapidez de entrada, partilha de
riscos, de conhecimentos e de outros recur-
sos, empenho mútuo, sinergias, eliminação
de potencial concorrente.
Limitações à expansão para certas linhas de
negócio. Indefinição / Partilha de lucros. Perca
de controlo. Risco de dissipação. Custos de
transferência. Custos do contrato, coorde-
nação e acompanhamento.
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71.4 Mercados alvo
Para a selecção dos mercados são geralmente utilizados os
seguintes dois critérios – número de mercados a serem atendidos
e grau de similaridade entre os mesmos.
Em função do primeiro critério, pode-se ter uma concentração
ou diversificação de mercado, de acordo com situações
relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, sendo:
FACTORES QUE FAVORECEM A CONCENTRAÇÃO FACTORES QUE FAVORECEM A DIVERSIFICAÇÃO
FACTORES PRODUTO
a) produto requerendo uma adaptação aos diferentes
mercados.
b) compras repetitivas.
c) produto no meio de seu ciclo de vida.
a) produto podendo ser vendido em muitos países
sem adaptação.
b) compras não repetitivas.
c) produto no começo ou no fim de seu ciclo de vida.
FACTORES MERCADO
a) número limitado de mercados comparáveis.
b) mercados/segmentos com volume elevado.
c) mercados estáveis.
d) fidelidade de compra elevada.
e) fraco risco de reacção dá concorrência:
em cada mercado geográfico.
a) muitos mercados similares.
b) pequenos mercados segmentos estreitos.
c) mercados instáveis.
d) fraca fidelidade de compra.
e) risco importante de reacção da concorrência em cada
mercado geográfico.
FACTORES DE MARKETING
a) necessidade de adequado um conhecimento aprofundado
do mercado e/ou dos intermediários.
b) Investimentos importantes para atingir a massa critica
de cada país (em actividades promocionais,
serviço após -venda).
c) insuficiência de recursos para se ocupar de novos
problemas de gestão.
a) poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos
intermediários.
b) poucos investimentos são necessários para atingir a
massa critica de cada país.
c) recursos adequados para gerir novos problemas.
O grau de semelhança entre os mercados refere-se à opção
de procurar mercados que apresentem características
semelhantes ao mercado doméstico ou a empresa deve procurar
uma complementaridade entre mercados. A vantagem do
primeiro enfoque é a possibilidade de a empresa obter redução
nos problemas de coordenação e controlo do seu programa de
marketing, assim como de obter economias no custo de produção
(devido ao menor nível de adaptação requerido) e de marketing.
A escolha de mercados não semelhantes pode reflectir a vontade
da firma de equilibrar flutuações cíclicas ou de reduzir os riscos.
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2. Efeitos de uma estratégia de internacionalização
2.1 Alterações na organização
Existem vários aspectos importantes que alteram o
desempenho da organização quando começa um processo de
expansão para o estrangeiro. São alterações de processo
industrial, novas matérias-primas, novas embalagens, novas
rotinas, etc.
Impacte na organização
Alguns dos exemplos mais frequentes e imediatos dos
impactes nas empresas são os seguintes:
. Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos
técnicos, ensaios e boletins de análises tem de ser emitidos
no idioma do país de destino;
. Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países.
Para exportar mobiliário de criança para muitos países,
sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas têm de ser em
base aquosa, o que implica a montagem de linhas específicas,
com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
. Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia
da europalete força as empresas exportadoras dentro da EU
a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que
dentro dos respectivos países as medidas possam ser muito
diferentes.
Muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a
arquitectura dos seus armazéns para armazenarem os seus
produtos acabados em paletes homogéneas nas medidas,
tal como os seus clientes no estrangeiro;
. Alterações de embalagens. A partir do momento que a
Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto Verde, em
1992, todas as empresas presentes neste país tiveram de
se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem
vender os seus produtos. Também devido às diferentes
legislações que regulam a utilização de aditivos alimentares,
a exportação de produtos alimentares pode implicar, e
implica muitas vezes, a alteração dos ingredientes nas
embalagens, assim como, em alguns casos como o Japão,
a alteração dos próprios materiais;
. Alterações nas condições dos transportes. Há países onde
os camiões não podem circular com cargas cujo peso seja
superior a 15 t, (Suiça) e outros onde se admitem cargas
até 30t (Suécia), contra o normal de 24t da restante Europa;
Através destes exemplos, pode-se verificar que existem
muitas alterações que implicam custos, alterações de procedi-
mentos, e até, admissão de pessoal especializado.
Como fazer face às mudanças
Em primeiro lugar as empresas devem ter bem claro se
querem avançar na direcção dos mercados externos de uma
maneira consistente ou não.
Uma vez mantida esta opção, devem ser criados os
mecanismos adequados para ultrapassar estas contrariedades.
a) A primeira fase consiste em recolher informação relevante
sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural,
esta função torna-se responsabilidade do departamento
comercial, uma vez que são os vendedores a charneira entre o
mercado e o resto da organização. É aqui que se sente, em
muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nível
das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados
quase imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas.
Insistir na recolha de toda a informação, deixando claro que
este é um ponto muito importante do qual pode depender o
sucesso do negócio.
b) A segunda fase vai ser o tratamento da informação na
empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os
diferentes requisitos e, imediatamente, tomar uma atitude que
permita ultrapassar o problema. É muito importante dar uma
resposta rápida. As empresas nos outros países aceitam que
hajam problemas, não aceitam é que não sejam resolvidos, e
rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados
elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade,
e um da produção. Em alguns casos, pode ser incluído um
elemento da logística.
c) Por fim deve ser implementada a mudança, e informados
os clientes das alterações introduzidas.
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92.2 Efeitos na cultura da empresa
Desde que as empresas se começaram a expandir para o
além fronteiras, (e podemos recuar aos Fenícios, 2000 anos
a.C.) fizeram-se representar por elementos conhecedores do
“modus operandi” da empresa, e o contrário também foi, desde
sempre, prática corrente, ou seja, o envio de novos colaboradores
da empresa, nos países para onde esta se deslocou, de maneira
a promover a troca de conhecimentos e mais rapidamente se
implantar. Existem diferentes factores que influenciam os fluxos
normais de informação (sem perdas nem distorções) entre a
empresa e o mercado, ou até, diferentes filiais de uma mesma
empresa. Podem ser a diferença de níveis de desenvolvimento
dos dois países, as diferenças culturais, o nível de educação,
os processos negociais e os diferentes idiomas.
Todos estes factores são culturais, e ainda que inerentes a
um indivíduo, podem ser alargados a toda uma empresa.
Deve ser preocupação da empresa proporcionar as
ferramentas que permitam ultrapassar os desníveis acima. Os
diferentes métodos utilizados, têm como finalidade facilitar a
comunicação entre as empresas, com os benefícios inerentes
ao criar melhores mecanismos para fazer negócio.
Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa,
são apresentadas de seguida.
a) Alterações da gestão da empresa. Tornam-se fundamentais
para adequar a empresa a um mundo mais profissional e
evoluído, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gestão
torna-se menos autocrática e mais fluida, criam-se novos
modelos de organigramas com o objectivo de se tornarem mais
eficazes.
b) Alterações na responsabilização de todos os elementos
da empresa, de molde a responder aos novos desafios dos
novos mercados. Um dos efeitos mais notórios são as normas
de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de
exportação, onde se tornam factores críticos do sucesso de
uma empresa exportadora.
c) Inclusão de elementos de outros países nos quadros da
empresa. Isto traz aos funcionários a consciência da sua presença
global, e melhora a transferência de informação sobre o mercado.
2.3 Certificação e reconhecimentos
Actualmente, e dada a concorrência, o utilizador tem à sua
disposição uma oferta variada quando pretende escolher um
produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de informação
clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nível de
qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire.
A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque
fornece a prova da conformidade de um produto com uma
referência, indicando que o produto é seguro e desempenha
com qualidade as funções para as quais foi concebido.
A certificação é, para além de uma ferramenta de marketing
essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu
posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado
externo.
A Certificação de Produtos é a avaliação da conformidade
do produto com os requisitos definidos em documentos
normativos através de ensaios e auditoria ao controlo de fabrico.
Dá lugar à emissão de um certificado e concessão de uma
licença para o produto certificado passar a ostentar uma marca
de conformidade, ou seja, é reconhecida a confiança.
O processo de certificação consiste na realização de ensaios
e auditoria ao sistema de controlo do fabrico, para que possam
utilizar nos produtos certificados a Marca Produto Certificado,
Marca Nacional de Conformidade.
2.3.1 Certificação de produtos
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A certificação do sistema de gestão de uma empresa requer
a intervenção de um organismo externo acreditado ao nível
nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo este ser
reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado
emitido tenha valor no mercado destino.
O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo
com a exigência do mercado destino, estar situada ao nível da
qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar, entre outros.
A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de
um certificado de conformidade que comprova que a entidade
tem em funcionamento um sistema de gestão, que lhe permite
garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os
requisitos pré-estabelecidos.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela
certificação podem caracterizar-se por:
. Melhoria na organização interna;
. Melhoria da imagem;
. Aumento satisfação / confiança dos clientes;
. Aumento da motivação / envolvimento no sistema, por
parte dos colaboradores internos;
. Confiança no sistema;
. Melhoria da posição competitiva;
. Aumento da produtividade;
. Redução de custos;
. Acesso a determinados mercados e concursos;
. Facilidade de acesso a informação, entre outros.
O reconhecimento através da certificação é efectuado com
base em referenciais normativos sendo:
Ao nível da qualidade:
. NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade.
Requisitos.
Podendo, para indústrias específicas serem utilizados os
referenciais seguintes:
. ISO TS 16949:2002 – no âmbito da indústria automóvel
. ISO 13485:2003 – Medical devices – Quality management
systems – Requirements for regulatory purposes – no âmbito
da fabricação de dispositivos médicos
Modelos de sistemas de Gestão Ambiental definidos na norma:
. ISO 14001: 1996 - “Environmental management systems
– Specification with guidance for use”.
. Verificação EMAS - Sistema Comunitário de Eco-Gestão e
Auditoria - Regulamento (CE) n°761/2001 de 19/03/2001
Modelos de sistemas HACCP definidos na norma:
. DS 3027 E: 1998 – Food safety according to HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Points) – Requirements to be
met by food producing companies.
Modelos de sistemas de Gestão Saúde e Segurança no
Trabalho definidos na norma:
. OHSAS 18001:1999 (NP 4397) – “Occupational Health
and Safety Management System”.
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global
a Qualidade assume um papel preponderante no funcionamento
e êxito de uma entidade.
É, assim, consensual, considerar vital para uma organização
a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. A
sua posterior certificação, permite a avaliação contínua da sua
implementação, adequabilidade e eficácia, por profissionais
independentes e de reconhecida competência técnica.
O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem
várias vantagens, quer a nível interno, quer a nível externo.
A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria
da empresa, proporcionando organização e disciplina, definição
correcta de funções e de objectivos de cada um dos utilizadores
do sistema.
Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma
vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades indepen-
dentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante
do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.
A nível externo, a certificação confere às empresas um maior
prestígio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem
evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à concorrência,
conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes
e uma significativa redução dos conflitos com os mesmos.
Também a Certificação dos Sistemas de Gestão Ambiental
assume uma importância crescente. O desenvolvimento da
economia, torna evidente a necessidade de proceder a uma
integração cada vez maior das questões ambientais nos sistemas
de gestão, de forma a satisfazer as necessidades sócio-
económicas, optimizando a utilização de recursos, protegendo
o ambiente e prevenindo a poluição. A Certificação de Sistemas
de Gestão Ambiental permite evidenciar, com credibilidade, que
a organização dispõe de um sistema de gestão do ambiente
em conformidade com os requisitos da norma ISO 14001. A
organização é, pois, capaz de demonstrar a qualidade dos seus
processos tecnológicos, de um ponto de vista de protecção
ambiental e de prevenção da poluição.
2.3.2 Certificação de Sistemas de Gestão
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3. Estratégias de Marketing Global
3.1 O mercado e as empresas
O MERCADO
A caracterização da abordagem à exportação bem como as
suas consequências são os aspectos relevantes de apoio à
decisão de exportação. Assim, a situação mais simples é a de
exportação que traduz o alargamento do mercado geográfico
da empresa que exporta, sendo na situação inversa, a importação
acarreta, indirectamente, a extensão do mercado geográfico das
empresas domésticas que vêem aparecer, através do seu produto,
um novo concorrente no mercado.
Ambas as situações mantêm a natureza da competição, que
se processa no mesmo mercado do produto, embora com
concretizações diferenciadas da abrangência geográfica. A
exportação atinge potencialmente novos clientes situados fora
do país, configurando uma concorrência localmente acrescida
que as empresas do país de destino terão de defrontar. Em
contrapartida e reciprocamente, a importação diminui poten-
cialmente os clientes locais devido ao acréscimo de competição
doméstica imposta pelo produto importado.
De um ponto de vista de gestão estratégica é indispensável
entender a natureza potencialmente agressiva da exportação,
impondo a sua concretização um estudo prévio e cauteloso não
só dos potenciais clientes e das condições concorrenciais
prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por
estudo de mercado), mas também das possibilidades de re-
taliação no mercado de origem das empresas (ou até dos
“produtos”) que se vêem confrontados com um novo desafio.
Quer isto dizer que perspectivar uma exportação na lógica
tradicional e exclusiva do estudo do mercado destino é falhar
rotundamente a definição de base do novo mercado geográfico
aumentado (potencialmente nos dois sentidos – exportação e
importação) pela nova estratégia cujas consequências devem
ser estudadas a priori no novo mercado. Na verdade, perspecti-
vando as possibilidades de “retaliação”, o que estamos a
descrever é um mercado “doméstico” alargado, se não existirem,
é claro, qualquer tipo de entrave fronteiriço, como é o caso da
União Europeia (e daí a designação de Mercado Interno ou
Mercado Único). No caso de entraves fronteiriços, o estudo
alargado é não menos relevante, incorporando ainda a avaliação
institucional das condições aduaneiras entre os países de origem
e destino, que podem, eventualmente, beneficiar um ou outro
dos intervenientes.
Clarificadas as características destes movimentos de inter-
nacionalização, importa salientar:
. a manutenção da natureza da competição que as empresas
já defrontavam previamente aos movimentos efectuados;
. o alargamento do mercado geográfico relevante para a
empresa que faz o movimento e para as empresas que ven-
dem no país de destino;
. a possibilidade de aumento de competição no país de ori-
gem em resultado de movimentos de sentido contrário.
AS EMPRESAS
A internacionalização das empresas portuguesas, com a
subjacente necessidade de criação de Grupos Portugueses com
crescente implantação no estrangeiro, assumiu contornos de um
paradigma para a sociedade portuguesa, deixando na sombra,
alguns aspectos relevantes que se devem examinar atentamente.
Num mundo em grande mutação, desencadeada pela di-
fusão crescente da Tecnologia e dos Sistemas de Informação,
é fundamental verificar se alguns conceitos aceites como norma
não estarão a ser sujeitos a uma usura provocada por esta
aceleração da mudança e, em consequência, se todos continuam
a atribuir o mesmo conteúdo a termos que até agora pouca
controvérsia levantava.
A internacionalização das empresas é um desses termos,
a nosso ver, por duas ordens de razões que se imbricam pro-
fundamente:
. em primeiro lugar, por a internacionalização aparecer ainda
frequentemente como uma alternativa estratégica (o que
significa que se pode ou não optar por ela);
. em segundo lugar, porque pressupõe uma separação de
espaços económicos nacionais e, em simultâneo, uma radicação
estrutural e estratégica num desses espaços nacionais.
O elevado irrealismo da primeira alternativa, e o esbatimento
continuado das fronteiras económicas nacionais impõem um
reequacionamento dos movimentos de internacionalização e
sobretudo uma nova terminologia. No entanto, esse reequa-
cionamento não invalida, antes suscita, o conhecimento dos
movimentos "tradicionais" de internacionalização.
Por outro lado, atendendo à dimensão relativamente pequena
da generalidade das empresas portuguesas, há que ter consciên-
cia de que a natureza e a profundidade dos movimentos que
se lhes abrem são diferentes dos concretizados pelas grandes
empresas que desde há muito operam no mercado internacional.
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12 3.2 Orientações Estratégicas
A distinção entre internacionalização "activa" e "passiva"
apenas tem sentido quando nos fixamos numa dada empresa.
É em relação a ela que a internacionalização é activa (sendo ela
o sujeito) ou passiva (sendo ela o objecto alvo). Uma vez que
a passiva não é mais que um resultado de uma prévia estratégia
activa, não tendo existência autónoma, todos os estudos de
internacionalização centram-se quase exclusivamente nas
estratégias activas (autónomas), o que significa estudarem-se
muito mais as causas, motivações e incentivos para a
internacionalização do que as suas consequências ou reflexos
(um dos quais é a internacionalização “passiva”).
Modelos do Instituto de Upsala (U)
Estes modelos são baseados na hipótese de que a
internacionalização de uma empresa se desenvolve em quatro
estádios, hipótese essa originalmente apoiada pela evidência
fornecida por "estudos de casos" de quatro empresas suecas.
. Estádio 1: não há qualquer actividade regular de exportação.
. Estádio 2: as exportações processam-se através de repre-
sentantes independentes (agentes).
. Estádio 3: a empresa abre no estrangeiro um estabelecimen-
to de vendas.
. Estádio 4: a empresa estabelece no estrangeiro unidades
de produção próprias.
Como é evidente, os estádios estão apresentados por ordem
crescente relativamente ao grau de envolvimento internacional,
desde o isolamento completo até à integração total na actividade
de transformação de um país estrangeiro, num processo que
vai da simples movimentação dos seus produtos até à mobilidade
de factores de produção e contratação de factores estrangeiros
para levar a cabo as suas transformações.
Esta cadeia de estádios não esgota todas as modalidades
de envolvimento internacional, fixando-se unicamente nas
estratégias individuais, não cooperativas, das empresas, bem
como em movimentos estritos entre o país de origem da
empresa em internacionalização e um só país de destino.
Na tentativa de explicar a internacionalização para mais de
um país, admitiu-se que as empresas em internacionalização
entrariam em novos mercados em círculos concêntricos de
distanciamento físico crescente. Este ponto de vista materiali-
za-se hoje na defesa da lógica dos mercados regionais, admi-
tindo-se até que os hiatos geográficos de expansão natural das
empresas são expressão da perversão da estratégia natural em
resultado de desvios políticos: a formação da União Europeia,
do MERCOSUL e dos emergentes mercados regionais asiáticos
são evidência empírica assinalável.
Na base do desenvolvimento destes modelos estão dois
conceitos:
. Conhecimento do Mercado – Este apresenta, ainda, duas
variantes de grau diferente de profundidade: o conhecimento
geral e o conhecimento específico. Considera-se que o geral
decorre do domínio das características globais da procura
do produto em causa, que têm grande universalidade,
enquanto o específico é mais exigente, pois releva as
idiossincrasias locais e a influência destas sobre os padrões
(os que decorreriam das características universais);
. Compromisso com o mercado – Em contrapartida, este
conceito é bem mais do que um conhecimento do mesmo.
3.2.1 Nível de internacionalização
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A supressão das fronteiras económicas nacionais abre outras
potencialidades à cooperação e reclama dimensões crescentes
das empresas (bem para além das capacidades da generalidade)
no caso de estas quererem afirmar a sua competitividade nestes
mercados alargados.
Por tal, os modos de entrada mais cooperativos vêm
substituir a lógica tradicional da prevalência dos movimentos.
No fundo, esses movimentos de “internacionalização” já não
existem no “estado puro” tal como foram descritos, porque,
tantas vezes, o “mercado já é único”.
Portanto, não se trata de “se mover de um mercado para
outro”. Trata-se primeiro de sobreviver e depois de triunfar num
mercado integrado – portanto, há que escolher a melhor forma
para o fazer.
A promoção crescente de empresas comuns (joint-ventures)
e sobretudo de alianças estratégicas, justificando estas últimas
exactamente pelo facto de as arenas competitivas terem
assumido uma natureza global e não nacional. No entanto a
estratégia a desenvolver deve assentar não a intervenção
individualizada da empresa mas sim numa associação que
permita uma maior intervenção no mercado global.
3.2.2 Novas orientações de internacionalização
Na mesma linha está C. Freidhem (1998) que, provavelmente
devido a essa maior dimensão do mercado relevante, define o que
chama The Trillion Dollar Enterprise, afirmando basicamente que
será esse novo tipo de empresa fundada em alianças entre grandes
empresas a revolucionar completamente o negócio global.
Na visão da globalização é incluída a nova vertente da
digitalização da economia, que proporciona enormes economias
de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão
alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais
que, com maior rigor, deverão ser substituídos por “mercado
global”.
Há que não esquecer uma espécie de um novo “mercado
geográfico”, a Internet, que pode permitir a um tempo uma
presença mundializada de qualquer empresa e uma mais fácil
concretização das redes ou das alianças desejadas.
Claro que todas estas novas orientações estratégicas criam
novos desafios à organização empresarial, portanto às
modalidades de gestão de projectos, impõe mesmo, que se
arrisque na busca de novas estratégias.
mercadolocal
mercadoglobal
empresas
joint-ventures
aliançasestratégicas
fusões/cruzamentode capitais
estratégia demarketing
orientada parao mercado local
estratégia demarketing
orientada para omercado global
estratégia demarketing
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a) CRITÉRIO DE DECISÃO E INFORMAÇÕES A RECOLHER
Para uma empresa, a decisão de se implantar num novo
país inspira-se geralmente em três critérios principais: o potencial
do mercado, a regulamentação e os riscos políticos.
1.° O potencial do mercado
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
informações a recolher são as seguintes:
. situação e tendências demográficas;
. situação económica geral;
. dimensão e tendências do mercado;
. análise dos factores culturais e sociais;
. análise da concorrência;
. características dos canais de distribuição e de comunicação
existentes.
2.° Regulamentação
Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
. “barreiras à entrada”: eventuais restrições à importação,
à produção ou à venda dos produtos considerados;
. regulamentação respeitante ao preço;
. restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais
e «repatriamenro» dos lucros;
. possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos;
. legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de
pessoal estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições
aos licenciamentos, etc.;
. regulamentação da publicidade.
3.° Avaliação dos riscos políticos
É importante, tratando-se de países cuja estabilidade política
e institucional não está assegurada, avaliar a natureza e a importância
dos riscos aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse
mercado: mudanças sociais susceptíveis de provocar uma crise
económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas
estrangeiras, riscos de alterações desfavoráveis da legislação
existente, etc.
b) AS FONTES E MÉTODOS DE ESTUDO
A maior parte das informações necessárias para avaliar o
interesse da implantação em determinado país pode ser recolhida
por métodos de análise de dados secundários.
Para completar e “confirmar” os dados secundários, a
empresa pode enviar uma missão de estudo ao país considerado,
ou confiar essa tarefa a um gabinete de estudos especializado.
3.3 A selecção do destino
3.4 Modos de entrada
exportação
. directa
. indirecta
produtor
contratação
. licenciamento e transferênciade tecnologia
. franchising
. contrato de gestão
. subcontratação internacional
. consórcio
investimento directo
. joint venture
. propriedade total/parcial
cliente
inte
rmed
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Para avaliação do grau de internacionalização podem ser
identificados diversos indicadores. Seguem-se dois grupos de
indicadores que foram alvo de estudo e análise:
A. CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
(Conceito multidimensional) (Dunning 1993):
1. Número e dimensão das subsidiárias ou associadas que
controla no estrangeiro.
2. Número de países em que desenvolve actividades de
valor acrescentado.
3. Proporção dos seus activos, receitas, lucros ou assalariados
da responsabilidade das suas filiais no estrangeiro,
4. Grau de internacionalização do seu corpo de gestores ou
de proprietários.
5. Extensão da internacionalização das suas actividades de
mais elevado valor acrescentado, p.ex. de investigação e
desenvolvimento (I&D).
6. Extensão e estrutura das vantagens sistémicas que decor-
rem do seu controlo sobre uma rede de actividades eco-
nómicas localizadas em vários países.
B. SULLIVAN (1994) analisa a contribuição de cada um dos
seguintes indicadores para a classificação das empresas de
acordo com o seu grau de internacionalização e chega à
conclusão que os indicadores 2 e 3 podem ser descartados sem
que isso diminua a capacidade classificativa do indicador
composto pelas restantes variáveis:
1. Vendas ao estrangeiro como percentagem das vendas
totais;
2. Exportações como percentagem das vendas totais;
3. Lucros no estrangeiro como percentagem dos lucros
totais;
4. Activos no estrangeiro como percentagem dos activos
totais;
5. Subsidiárias no estrangeiro como percentagem do total
de subsidiárias;
6. Experiência internacional dos gestores de topo;
Dispersão psíquica (cultural) das operações internacionais.
3.5 Avaliação do grau de internacionalização
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4. Estratégias de Marketing Global
No mundo actual existem mais de 200 países, uns mais
ricos e promissores que outros. Utilizando um critério de
proximidade, podemos reduzir o espectro para os 15 países da
CE, com cerca de 380 milhões de consumidores. Mas, quais
são os que nos interessam como possíveis mercados a explorar?
Por onde começar? Quais podem estar interessados nos nossos
produtos? Qual o critério de selecção que devemos usar?
Proximidade? Espanha ou Marrocos. Dimensão? Estados Unidos
ou China. Poder de compra? Alemanha ou Japão. São tudo
decisões a tomar, em função do produto e através de um plano
de marketing de exportação, que permitirá estabelecer a estratégia
e a táctica necessárias para a sua execução.
4.1 Selecção de mercados
A selecção do mercado onde actuar deve ser baseada em
critérios lógicos, mas muitas vezes aspectos como a proximidade
ou a existência de um mercado natural podem facilitar a escolha.
De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado
onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB
per capita, população, índices de poder de compra, distribuição
de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam
a conhecer um país. A sua actualidade é muito importante, pelo
que estes números não devem ter mais do que três anos, e
sempre que possível devem ser comparados com os do nosso
país, para uma análise mais fácil e estabelecer algumas
correlações simples.
Estes elementos acima referidos, assim como muitos outros
necessários para o nosso trabalho podem ser disponibilizados
por diferentes organismos, entre eles, para o caso dos países
da EU o Eurostat. Outra fonte de informação, europeia, é o
“Kompass On-line”, uma base de dados com informação de
mais de 300 000 empresas de 12 países, a Thomas Global Re-
gister Europe com cerca de 200 000 empresas de 17 países e
cerca de 10000 produtos distintos, ou a Planet Business onde
estão presentes cerca de 210 países.
Para quem actua na área do retalho, publicações como “Eu-
ropean Directory of Retailers and Wholesalers”, ou “Store Buyer
International” disponibilizam informação sobre milhares de
empresas, o que fazem, quem compra, etc. Também o nosso
INE e o ICEP dispõem de muita informação geral sobre os
mercados, que fornecem mediante pedido. Dentro de cada pais
existem organismos que também disponibilizam este tipo de
informação. Nos EUA, existem vários como o American Statistics
Index ou o Bureau of the Census Catalog. Por fim não podemos
esquecer a “Dun & Bradstreet”, que possui um serviço alargado
a vários níveis, útil para quem está a começar a exportar e
precisa de apoio na recolha de diferentes tipos de informação.
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174.2 Pesquisa de mercados
ESTUDOS E ANÁLISE DE MERCADOS
O estudo de mercados pode ser definido com “a recolha,
análise e arquivo sistemático de informação relacionada com
o mercado em geral e para o mercado dos nossos bens ou
serviços”.
Este trabalho pode ser dividido em duas fases, ambas
importantes, mas distintas:
1. Pesquisa primária. Trata-se da pesquisa prática, no terreno,
através de entrevistas, visitas a supermercados, mailings,
sampling, etc. Este trabalho é muito mais caro do que a alter-
nativa, mas tem a vantagem de ser actual e, até mais real, uma
vez que se trata da “voz” do mercado ouvida directamente.
Pesquisa secundária. Aqui está incluído todo o trabalho de
secretária como pesquisa na Internet, bases de dados,
trabalhos já publicados, e, no fundo, recolher toda e qualquer
informação existente e disponível sobre o mercado onde
pretendemos actuar.
1a fase
2a fase
3a fase
. selecção dos países
. proximidade coerência cultural,...
. potencial do mercado/país
. análise de indicadores
. análise do potencial
. grau de adequação ao produto
. realização do estudo de mercado
. recolha de informação
. tratamento da informação
pesquisaprimária
4a fase
. pesquisa primária pesquisa prática no terreno
. emissão de relatórios
. tomada de decisões
. definição de objectivos
. elaboração do plano de marketing
pesquisasecundária
. pesquisa secundária recolha e tratamento de dados a partir de diversas fontes
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5. Estratégias de expansão
5.1 Princípios da expansão
Uma empresa para se expandir tem diferentes possibilidades, usando as variáveis que são os produtos, e os clientes.
Num mercado saturado e para uma empresa industrial,
produtora, torna-se difícil e sobretudo muito custoso aumentar
a base de clientes ou o número de produtos. Os custos de
marketing associados são muito elevados. Naturalmente que
o posicionamento está numa empresa que tem uma base de
clientes estável, e com uma linha de produtos estruturada que
preenche a maioria das necessidades dos seus clientes.
Aumentar as vendas através da entrada num novo mercado,
considerando este novo mercado como um novo segmento de
clientes, pode ser, e habitualmente é, uma solução mais fácil e
menos custosa.
Pode-se considerar esse segmento um novo distrito, uma
camada social não atingida ou um novo país. Os dois motivos
mais evidentes para facilitar essa entrada são:
. Nesse segmento escolhido, o nosso produto tem uma
presença nula, pelo que um crescimento, ainda que pequeno
é sempre possível;
. A concorrência não está preparada nem informada sobre
a empresa, facilitando a entrada a novos concorrentes.
Se se admitir este novo segmento como uma expansão da
empresa na exportação, quais seriam as diferentes estratégias
a utilizar?
aumentarsimultaneamenteprodutose clientes
aumentar o no declientes para osmesmos produtos
aumentar o no deprodutos para osmesmos clientes
Esta última fase surge quase naturalmente, após um período só com vendas, como a
integração de todo o negócio no país de destino.
Os motivos são vários e prendem-se com diferentes razões:
. Interessa desviar para um país com impostos mais baixos a capacidade produtiva;
. Interessa desviar para um país com salários mais baixos a capacidade produtiva;
. É importante ter a fábrica mais perto do mercado de destino dos produtos.ca
der
no
téc
nic
o ·
Inte
rnac
iona
lizaç
ão
195.2 Fases de exportação
O modelo clássico de exportação, (seguido pelas empresas
Japonesas nos anos sessenta como uma regra), passa por 4 fases.
Desta maneira, qualquer estratégia de expansão para mercados
externos pode passar por cada uma das diferentes fases.
É neste momento que algumas decisões cruciais devem ser tomadas, tais como:
. Avaliação dos mercados alvo;
. Definição dos objectivos;
. Selecção do modo de entrada;
. Desenho do plano de marketing.
A empresa decide que vai avançar para mercados externos, e passa à fase seguinte.
Este é o passo que vai condicionar todo o futuro da empresa. A escolha apropriada de
um parceiro comercial (ou até a opção de avançar sem intermediários), vai determinar
a rapidez de entrada num determinado mercado.
Por outro lado, é esta fase que vai determinar como e quando se passa às fases seguintes,
em que condições, etc.
ausência de
actividade de
exportação
exportação
através de
intermediários
estabelecimento
de uma empresa
de vendas
estabelecimento
de actividade
produtiva
Nesta fase, com o conhecimento do mercado adquirido, a empresa opta por vender
directamente através de uma empresa local.
Com este movimento, procura apresentar soluções para alguns dos problemas detectados
ao longo do tempo, como a proximidade com o mercado, a língua e os intermediários.
5.3 Preparação da expansão
O primeiro passo deve ser uma análise profunda das capacidades
da empresa e dos seus produtos. Imediatamente em seguida, dos
mercados para onde tenciona exportar.
Algumas perguntas para iniciar o trabalho são:
. Qual a dimensão do mercado?
. Qual a sua taxa de crescimento?
. Estrutura dos compradores. É de fácil acesso aos clientes?
. Será fácil a entrada nesse sector?
. Como são os produtos da concorrência?
Por fim, é necessário estabelecer uma estratégia para entrar
no mercado seleccionado.
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. problemas ou rupturas técnicas;
. torna-se fácil a entrada de novos concorrentes
e ser copiado pela concorrência;
. grandes investimentos em tecnologia.
. tendência para impor preços demasiado
elevados;
. rápida imitação pela concorrência;
. capital muito intensivo.
. mudança das preferências dos consumidores;
. aparecimento de produtos standard,
canibalizando os produtos da empresa;
. muitos segmentos diferentes, difíceis
de controlar.
. políticas de preços baixos;
. diversidade de oferta;
. forte concorrência.
. vulnerável a ataques da concorrência;
. pouca inovação, empresa seguidora;
. recursos humanos limitados
. pouco conhecimento da empresa, pelo mercado;
. produtos pouco conhecidos, inovadores;
. pouca comunicação sobre os produtos.
. envelhecimento da gama de produtos;
. pouca renovação, de mercados e produtos;
. estrutura de custos acima da média do mercado.
. sem inovação. Copiam o existente;
. sem investimentos em marketing, seguem
os lideres.
1. custos
2. diferenciação
3. focusing
4. ofensivas
5. defensivas
6. estratégiaspara industriasemergentes
7. estratégias paraempresas maduras
8. estratégias paraempresasseguidoras
. esforço interno, produtivo e comercial.
. melhorar continuamente o processo;
. melhorar o produto simples, a sua
funcionalidade;
. melhorar o produto alargado, ou seja o serviço,
o aspecto, a embalagem.
. esforço produtivo para determinados segmentos
de mercado.
. procurar comprar aos melhores fornecedores;
. baixar os preços;
. aumentar os gastos em promoções/ publicidade,
aumentando a visibilidade da empresa;
. dar serviços gratuitos ou mais baratos que a
concorrência;
. comprar as melhores localizações
. introduzir produtos semelhantes à concorrência;
. financiar clientes e distribuidores.
aumentar prazos de cobrança;
. obter contratos exclusivos de distribuição/venda;
. oferecer formação aos clientes e distribuidores
. facilitar o acesso ao produto pelos primeiros
clientes, baixando preços;
. facilitar o acesso ao produto, aumentando a
comunicação, fazendo promoções;
. investir fortemente na qualidade do produto;
. procurar novos clientes, em novas áreas geográficas.
. localizar e abandonar produtos não rentáveis;
. reduzir custos, permanentemente;
. aumentar vendas nos clientes actuais;
. diversificar mercados, exportar.
. apostar na diferenciação;
. atacar clientes pequenos;
. atacar os nichos negligenciados pelos grandes;
. melhorar a imagem: boa qualidade, embalagem,
melhor serviço, baixo preço.
ESTRATÉGIA PONTOS FRACOS TÁCTICA
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6. Instrumentos de cooperação
6.1 Enquadramento
A procura de parceiros externos para alavancar o desenvolvi-
mento e o crescimento das empresas é particularmente impor-
tante para as PMEs, que dispõem de recursos humanos, finan-
ceiros e técnicos limitados. Para contornar essas restrições,
deve ser desenvolvida a interactividade no seu ambiente e devem
ser captados recursos externos. Trata-se aqui de adquirir “activos
complementares” e de desenvolver uma estratégia baseada não
apenas nas suas competências internas mas também na ex-
ploração de competências disponíveis no seu ambiente externo.
A alavancagem das competências internas através da interacção
com actores externos que detêm competências complementares
leva à necessidade de cooperação e, consequentemente, ao
desenvolvimento de redes.
Uma das definições de rede considera-a como um complexo
de relações cooperativas que dinamizam a acção de seus agentes
em torno de objectivos comuns ou complementares. Esta
definição coloca a cooperação, nas suas variadas formas e para
as mais diversas finalidades, como o conceito central na formação
de uma rede.
Várias são as abordagens sobre as redes de empresas. Uma
das mais significativas é a abordagem orientada para a estratégia
de cooperação das empresas.
A cooperação, neste caso, é orientada pela estratégia global
da empresa, que dita o tipo de relações que ela manterá com
outras empresas para a obtenção de sucesso competitivo. A
cooperação com outras empresas é analisada, portanto, do
ponto de vista das vantagens competitivas que poderão ser
obtidas, seja em custos de produção, seja noutros objectivos
estratégicos. A questão de base, consequentemente, é: que tipo
de cooperação (alianças, acordos, parcerias), com quem e para
atingir que objectivo(s) estratégico(s)?
Os objectivos da cooperação deverão focar, evidentemente,
a remoção das deficiências em termos de recursos e competên-
cias necessários à competição internacional, orientados por
uma estratégia de internacionalização.
6.2 Instrumentos comunitários
Após a introdução do euro foi oferecida às empresas a
possibilidade de actuarem num mercado mais amplo, aberto e
competitivo, por isso a Comissão Europeia sempre tratou de
favorecer a cooperação transnacional entre as empresas, facilitando
o acesso a novos mercados, produtos, tecnologia, clientes, etc.
Uma forma directa e demasiado arriscada para internacio-
nalizar as empresas e que é cada vez mais utilizada é a coope-
ração ou associação com outras, alternativa que tem a aceitação
das autoridades comunitárias. Surge assim a Agrupamento
Europeu de Interesse Económico (AEIE), que permite a coope-
ração transfronteiriça entre empresas sem obrigação de se
fundirem ou criar empresas conjuntas. O objectivo destes
agrupamentos é o de fomentar a união entre empresas para
obter melhores resultados do que poderiam obter em separado.
A criação do AEIE fica a dever-se a diversas razões: organizativas,
financeiras, comerciais, técnicas, de desenvolvimento, etc. e
apesar de ser um instrumento jurídico novo e estar formada
por pelo menos dois sócios de dois Estados Membros pode
originar inconvenientes, como o regime fiscal a aplicar, a aplicação
da normativa comunitária em matéria de concorrência e a
dificuldade na redacção do contrato de constituição.
As AEIE's apresentam numerosas vantagens. Facilitam a
saída para o mercado europeu, incrementam o volume de
vendas, potenciam uma maior competitividade, melhoram a
imagem da empresa e a sua criação favorece a participação em
programas comunitários já que muitos deles necessitam que
os projectos de participação sejam apresentados em conjunto
com vários Estados Membros.
6.2.1 Agrupamento europeu de interesse económico
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O reforço da competitividade das PME nacionais num
contexto de globalização crescente e de concorrência acrescida,
passa pela dinamização da cooperação inter-empresarial como
forma de aumentar a sua massa crítica e melhorar o seu posi-
cionamento estratégico no mercado.
Neste sentido, e no âmbito da sua missão, o IAPMEI procura
estimular a criação de uma “rede de competências” susceptível
de assegurar a promoção e o apoio qualificado a projectos de
cooperação em rede e a clubes de fornecedores emergentes.
A actividade do IAPMEI nesta área destina-se a ajudar as
PME a estabelecer contactos de negócios e de relações de
cooperação a nível internacional, designadamente na União
Europeia, de forma a potenciar oportunidades de internacionali-
zação e de reforço da sua capacidade competitiva.
Existem, para além de instrumentos de cooperação comu-
nitários, diversas redes de contactos internacionais através das
quais o IAPMEI coloca, ao serviço das PME, recursos adicionais
para identificar parceiros e oportunidades de negócio e coope-
ração a nível internacional: Destes destacam-se:
. AL-INVEST – Programa de cooperação industrial e pro-
moção dos investimentos em favor dos países da América Latina
. Cooperação e desenvolvimento transnacional das PME
. MEDA – Programa no âmbito da parceria euro-mediterrânica
. Programa PHARE
. Programa TACIS
. UE-JAPÃO – Centro para Cooperação Industrial
AL-INVEST
Programa de cooperação industrial e promoção dos inves-
timentos em favor dos países da América Latina
O Al-Invest foi criado em 1993 pela Comissão europeia, com
o objectivo de promover a cooperação entre PME da Europa e
empresas da América Latina.
Para implementar o programa foi constituída uma rede de
operadores da Europa e da América Latina que cooperam na
organização de encontros (também conhecidos como “encontros
sectoriais”) entre empresas, nos dois lados do Atlântico.
O Al-Invest está aberto a todas as empresas europeias e
latino americanas. Os empresários interessados em participar
de encontros sectoriais devem contactar as organizações da
rede de operadores Al-Invest na Europa e na América Latina.
A rede de operadores económicos participantes no programa
é constituída por Câmaras de Comércio, Associações Profissio-
nais, Federações de Industrias, Instituições de Comércio Exterior,
Agências de Desenvolvimento e Consultores Privados.
O Al-Invest proporciona acordos de distribuição, joint-
ventures, transferência da mais avançada tecnologia, ou simples-
mente informações imprescindíveis sobre o sector que facilitam
a formação de alianças estratégicas. Durante 4-5 anos, mais de
6.000 empresas na Europa e na América Latina foram benefici-
adas com estes contactos. Até ao ano 2004, a Comissão co-
financia cerca de 200 encontros sectoriais para empresas
europeias e latino-americanas que procurem estabelecer relações
comerciais e alianças estratégicas.
Cooperação e desenvolvimento transnacional das PME
As empresas, particularmente as PME, são confrontadas com
o processo acelerado de mudança estrutural, a emergência da
economia digital e a intensificação da concorrência e da globalização.
Tendo em vista a dinamização da cooperação entre empresas
a nível internacional, a Direcção Geral da Empresa criou uma
base de dados específica a Business Partner Search Database
(http://eic.cec.eu.int/psd/), cujo objectivo é promover e dinamizar
a identificação de potenciais parceiros, visando o estabelecimento
de parcerias entre PME a nível internacional, bem como a dis-
seminação e o intercâmbio de informações sobre oportunidades
de cooperação. Esta base de dados é gerida pela DG Empresa
sendo que, do ponto de vista operacional, o seu funcionamento
tem por base a actividade de um conjunto de intermediários
(agências públicas para o desenvolvimento industrial ou regional,
entidades públicas, semi-públicas ou privadas, Câmaras de
Comércio e Indústria, Associações Empresariais, bancos, consul-
tores, etc.) que, operando em rede, são responsáveis pela criação,
divulgação e intercâmbio de informação referente a oportunidades
de cooperação, informação essa que se apresenta sob a forma
de perfis de cooperação (Co-operation Profiles / CP).
Para Portugal, o IAPMEI, cujo interlocutor privilegiado são
as empresas, nomeadamente as micro, pequenas e médias
empresas, na qualidade de correspondente da rede acima
descrita, oferece a todas as empresas interessadas em identificar
parceiros de negócio para o estabelecimento de acordos de
cooperação a nível internacional, os serviços de assistência
necessários à configuração e disseminação dos respectivos
perfis de cooperação (CP) via Business Partner Search Database.
MEDA
Programa no âmbito da parceria euro-mediterrânica
Programa que se destina a incentivar e apoiar a reforma das
estruturas económicas e sociais dos parceiros mediterrânicos,
tendo em vista, nomeadamente, a preparação para o comércio
livre com a Comunidade Europeia.
6.2.2 Cooperação inter-empresas – iniciativas comunitárias
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23O programa destina-se a contribuir, através de determinadas
medidas, para as iniciativas de interesse comum nas três
vertentes da parceria euro-mediterrânica:
. reforço da estabilidade política e da democracia;
. criação de uma zona de comércio livre euro-mediterrânica;
. desenvolvimento da cooperação económica e social, em
função da dimensão humana e cultural.
Na execução dessas medidas de apoio, ter-se-á em conta
o objectivo da estabilidade e prosperidade a longo prazo,
nomeadamente nos domínios da transição económica, do
desenvolvimento económico e sustentável e da cooperação
regional e transfronteiriça.
As medidas a financiar serão seleccionadas, nomeadamente
em função das prioridades e da evolução das necessidades dos
beneficiários, da sua capacidade de absorção e dos processos
efectuados na reforma estrutural. A selecção basear-se-á também
numa avaliação do potencial das medidas adoptadas para atingir
os objectivos de apoio comunitário, de acordo com as
disposições dos acordos de cooperação ou de associação.
Programa PHARE
O programa PHARE constitui actualmente o principal ins-
trumento da cooperação financeira e técnica da Comunidade
Europeia com os Países da Europa Central e Oriental (PECO).
Foi criado em 1989 para apoiar o processo de reforma e a tran-
sição económica e política na Polónia e na Hungria. Actualmente,
o programa engloba 14 países parceiros da região.
Na sequência do Conselho Europeu de Essen de Dezembro
de 1994, o programa PHARE tornou-se o instrumento financeiro
da estratégia de pré-adesão que tinha como objectivo a adesão
final dos dez países associados da Europa Central à União Europeia.
Estes países são: a Bulgária, a Estónia, a Hungria, a Letónia,
a Lituânia, a Polónia, a República Checa, a Roménia, a Eslováquia
e a Eslovénia.
Além disso, o programa PHARE ajuda os países não asso-
ciados da região, isto é, a Albânia, a Antiga República Jugoslava
da Macedónia e a Bósnia-Herzegovina, no seu processo de
transição para a democracia e a economia de mercado.
Na sequência da publicação da Agenda 2000 e da intensifi-
cação do processo de alargamento que se lhe seguiu, o programa
PHARE foi reorientado para a preparação dos países candidatos
à adesão. As actividades do programa PHARE concentram-se
doravante em duas prioridades:
. Ajudar as administrações dos países candidatos a adquirir
as capacidades necessárias para aplicar o acervo comunitário.
O programa PHARE ajudará igualmente as administrações
nacionais e regionais e os órgãos de regulamentação e de
controlo dos países candidatos a familiarizarem-se com os
objectivos e procedimentos comunitários.
. Ajustar a sua indústria e as suas infra-estruturas básicas
às normas comunitárias, mobilizando os investimentos
necessários. Este esforço será principalmente consagrado
aos domínios como o ambiente, os transportes, a indústria,
a qualidade dos produtos, as condições de trabalho, etc.,
em que as normas comunitárias são cada vez mais estritas.
Programa TACIS
O programa TACIS nasceu do reconhecimento de que as
iniciativas de reforma económica tomadas pela União Soviética
são importantes para a promoção da paz e da estabilidade na
Europa e no mundo. Constitui uma iniciativa da União Europeia
destinada a ajudar os Novos Estados Independentes a realizar
a transição para a economia de mercado e a fortalecer as suas
sociedades democráticas.
É um Programa que visa estabelecer parcerias e cooperação
entre as organizações dos Novos Estados Independentes e os
membros da União Europeia. Estas ligações devem existir não
só entre os governos, mas também entre organizações públicas
e privadas, bem como entre comunidades e entidades individuais.
O TACIS é o principal programa que garante o fornecimento
de know-how aos Novos Estados Independentes. Inclui 13 países:
Arménia; Azerbaijão; Bielorrússia; Cazaquistão; Geórgia;
Moldávia; Quirguistão; Rússia; Tadiquistão; Turquemenistão;
Ucrânia; Usbequistão; Mongólia.
O apoio consiste na concessão de financiamento que es-
timule a troca de conhecimentos e de experiência técnica
especializada através de parcerias, ligações mais ou menos
generalizadas, estabelecidas a todos os níveis da sociedade.
Os principais sectores prioritários apoiados são a reestru-
turação de empresas, a agricultura, as Infra-estruturas, a seg-
urança nuclear e meio-ambiente, a reforma da Administração
Pública e os serviços sociais e Educação.
UE-JAPÃO - Centro para Cooperação Industrial
Programa no âmbito da parceria euro-Japonesa, que se
destina a incentivar a cooperação industrial entre empresas
Japonesas e Europeias.
Tem como objectivos organizar acções de formação e infor-
mação, com vista a promover uma melhor compreensão das
práticas de gestão no Japão, assim como aumentar as trocas
industriais entre ambas as regiões.
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O Programa SISCOOP consubstancia-se em actividades
operacionais que visam:
. dinamizar e consolidar um sistema integrado de cooperação
empresarial;
. divulgar e assimilar metodologias de suporte aos processos
de cooperação;
. contribuir para a diversificação e sistematização das com-
petências ao nível das entidades facilitadoras dos processos
de cooperação;
. induzir a identificação de oportunidades de cooperação e
o seu desenvolvimento, através dos modelos mais adequa-
dos às necessidades detectadas nos potenciais cooperantes
(mobilização trans-sectorial e/ou regional);
. facilitar o recurso a serviços de consultoria e de assistência
técnica;
. facilitar a articulação com instrumentos de financiamento
(sistemas de incentivos e outros);
. criar um sistema de informação abrangente e integrador
capaz de funcionar como indutor de um relacionamento
inter-activo entre os diversos agentes do sistema.
6.3 Programas Nacionais
COOPERAÇÃO EMPRESARIAL - SISCOOP
A necessidade de potenciar os resultados obtidos e consolidar
a experiência adquirida com a execução do Programa de Dinami-
zação da Cooperação Inter-Empresarial, desenvolvido no âmbito
do PEDIP II, fez com que o IAPMEI conceptualizasse o SISCOOP
– Programa de Reforço e Dinamização da Cooperação Inter-
-Empresarial, inserido no Programa de Incentivos à Modernização
da Economia – PRIME.
O Programa SISCOOP tem como objectivo a dinamização
e consolidação de um sistema integrado de promoção da
cooperação empresarial, por via da consolidação, da divulgação
e assimilação das metodologias de suporte aos processos de
cooperação, da diversificação e sistematização das competências
ao nível das entidades facilitadoras dos processos de cooperação
e do estímulo às empresas de menor dimensão (e/ou sectores
específicos) para utilizarem a cooperação empresarial como
um instrumento de reposicionamento estratégico potencialmente
indutor de ganhos de competitividade.
O Programa SISCOOP tem como principais destinatários
as Pequenas e Médias Empresas (PME), enquanto potenciais
cooperantes, dos sectores do comércio, da construção, da
indústria e dos serviços.
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7. Marketing Internacional
7.1 Perspectivas de Marketing Internacional
O marketing internacional surge como uma das disciplinas
que estuda os aspectos relacionados com os negócios interna-
cionais das empresas.
O contexto empresarial do marketing internacional implica
a compreensão das formas como a empresa reage às oportunida-
des e ameaças, que se lhe deparam em mercados com carac-
terísticas muito diferentes. Em tais circunstâncias, a empresa
responde desenvolvendo novas políticas de marketing (produto,
preço, distribuição e comunicação) ou adaptando as políticas
existentes às necessidades dos consumidores, quer nos merca-
dos internacionais, quer no mercado doméstico. O marketing
internacional está também relacionado com a escolha dos
mercados-alvo, da ordem, do momento e da forma de entrada
no mercado.
MARKETING DE EXPORTAÇÃO
Esta é, em geral, a primeira etapa por que passa uma empresa
quando se envolve em operações internacionais. Nesta óptica o
marketing internacional é praticamente sinónimo de comerciali-
zação para exportação. A empresa utiliza as capacidades produ-
tivas, de marketing e comerciais, entre outras, que possui no seu
país de origem e em geral não desenvolve qualquer esforço de
marketing no mercado de destino. Ao nível mais simples, esta
perspectiva pode traduzir-se apenas na aceitação de encomendas
do exterior e aproveitando o facto de ter capacidade instalada
disponível, faz exportações ocasionais, visando apenas o lucro
de curto prazo, não existindo uma predisposição para interna-
cionalizar.
A um nível mais avançado, a empresa exportadora estuda
os mercados-alvo e procura adaptar os seus produtos às neces-
sidades específicas de cada um deles. O marketing de exportação
estará mais adequado para as empresas que pretendem prolon-
gar nos mercados externos, a sua política comercial do mercado
doméstico. Nesta perspectiva, as empresas procuram no exterior
mercados-alvo semelhantes ao seu mercado de origem, em que
a procura seja semelhante e que tenham aceitação os mesmos
produtos que vende no mercado doméstico. Este posicionamento
permite reduzir ao mínimo os custos de adaptação dos produtos
aos novos mercados, proporcionando uma oferta mais compe-
titiva em termos de preço.
MARKETING INTERNACIONAL
Quando uma empresa reconhece a importância das dife-
renças entre os vários mercados externos e o peso que têm na
sua actividade e procura desenvolver acções em vários países
ao mesmo tempo, tratando cada um de modo diferente ao nível
de marketing, estamos numa perspectiva de marketing interna-
cional. Em geral, nesta situação a empresa desenvolve um plano
de marketing independente para cada mercado, podendo as
diferentes subsidiárias serem autónomas no estabelecimento
dos objectivos de marketing e no planeamento, o que resulta
num marketing-mix diferente para cada mercado.
A empresa não procura semelhanças entre os diferentes
elementos do marketing-mix, incentivando deste modo a
adaptação aos mercados locais. O controlo é geralmente des-
centralizado para reforçar a ideia de que cada mercado é único
e requer planeamento e controlo de marketing local. A empresa
pode todavia continuar a abastecer os vários países em que
está presente a partir da sua base doméstica, de forma a
aproveitar vantagens competitivas, nomeadamente o benefício
de economias de escala, que lhe permitem custos mais baixos.
Quase sempre, a empresa possui uma representação directa
nos vários países, para coordenar a implementação dos seus
programas de marketing, não confiando os seus negócios a
intermediários. A perspectiva de Marketing Internacional é
adoptada frequentemente por empresas fortemente implantadas
no estrangeiro.
A transferência para os mercados externos da política
comercial utilizada no mercado doméstico não é suficiente,
sendo necessário elaborar uma estratégia internacional, baseada
em políticas comercias próprias para cada país. Para as PME´s
portuguesas esta perspectiva poderá tornar-se possível mediante
acordos de parceria ou da implementação de redes de empresas,
que permitam o desenvolvimento da massa crítica necessária
para a internacionalização.
Se analisarmos, por exemplo, o sector do calçado, em que
Portugal, com cerca de 100 milhões de pares, é o quinto maior
produtor da UE, atrás da Itália, da Espanha, da França e do
Reino Unido, verifica-se que um dos maiores problemas é a
imagem de origem pouco desenvolvida, quando comparada
com outros países fornecedores de calçado, como por exemplo
a Itália a Espanha ou a França e a dimensão das empresas no
mercado internacional. A não ultrapassagem destes problemas
conduz as PME nacionais a ficarem condenadas à exportação
por subcontratação e a pequena distância, ficando a interna-
cionalização de grande escala reservada às grandes empresas.
MARKETING GLOBAL
Nesta perspectiva as empresas tratam o mundo como sendo
um único mercado. A postura de marketing global sustenta-se
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26 na globalização dos mercados o que significa vender o mesmo
produto, da mesma forma, em todos os mercados em que a
empresa esteja presente. Esta perspectiva assenta no princípio
de que existe homogeneidade das necessidades dos consumi-
dores, provocada pelo desenvolvimento dos media, com órgãos
de comunicação social verdadeiramente globais, como The
Economist, o Finantial Times, a MTV e a CNN, e com uma
verdadeira revolução nas comunicações, protagonizada pela
Internet, que em segundos permite estabelecer contactos entre
quaisquer pontos da rede.
A globalização não se encontra, no entanto, confinada a
produtos de alta tecnologia, em que a linguagem dos consu-
midores é universal, o que facilita a standardização. Outros
casos de sucesso fora destas áreas surgem cada vez mais,
baseados na existência de segmentos de mercado com cara-
cterísticas de procura semelhantes para o mesmo produto, em
diferentes países. Entre estes contam-se as cadeias de fast-food
americanas, os filmes de Hollywood, os cosméticos, alguns
produtos têxteis, os motociclos e os equipamentos de vídeo e
audio japoneses. Empresas, como a Levi Strauss, Nike, Revlon,
Honda e Sogrape, vendem bens relativamente standardizados
em vários segmentos de mercado globais, que procuram os
mesmos produtos para satisfazer as suas necessidades e desejos.
A estratégia destas empresas está em procurar encontrar estes
segmentos, de forma a conseguirem atingir as economias de
escala de que necessitam para ser competitivas.
Todavia marketing global e globalização não significam
mundialização, ou seja, estar presente em todos os países do
mundo. A decisão de entrar ou não em determinados mercados
externos, depende dos recursos da empresa e das oportunidades
e ameaças de cada mercado no instante da análise. O facto de
empresas, como a IBM e a Coca-Cola, estarem presentes em
mais de 100 países, é justificado pelo facto de terem iniciado
a sua internacionalização nos anos 50 e de ao longo dos anos,
terem disposto de recursos e oportunidades que lhes permitiram
ir entrando sucessivamente em novos mercados.
Os principais obstáculos à globalização são as diferenças
culturais, os hábitos e padrões nacionais e as características
socioeconómicas específicas dos vários países.
Uma comparação entre as perspectivas de marketing de
exportação e marketing global, segundo as componentes tradicionais
do marketing-mix., encontram-se resumidas no quadro seguinte.
. Transferir para o estrangeiro a política comercial
interna.
. Visar o segmento de mercado mais importante.
. Adaptar os produtos.
. Conceber uma gama de exportação.
. Calcular e fixar o preço de venda para exportação.
. Formar uma força de vendas.
. Escolher canais.
. Dar a conhecer a marca no estrangeiro.
objectivos
segmentação
politica deproduto
politica de preço
politica dedistribuição
politica decomunicação
. Conceber uma política de marketing global.
. Procurar segmentos de mercado idênticos
transpondo as fronteiras.
. Desenvolver produtos internacionais ou criar
uma carteira de actividades.
. Estabelecer uma política de preços internacional.
. Constituir uma rede de distribuição
internacional.
. Criar uma imagem internacional homogénea.
MARKETING DE EXPORTAÇÃO MARKETING GLOBAL
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27MARKETING GLOCAL
Este conceito está associado ao marketing global, todavia
em vez da standardização integral, defende a ideia de que as
empresas mais bem sucedidas serão as que adaptarem melhor
os seus produtos e serviços, às situações específicas apresen-
tadas pelos mercados locais.
O sucesso das empresas glocais depende de quatro com-
petências: capacidade para construir um capital intelectual
através da transmissão de poder e de responsabilização aos
colaboradores nos mercados onde actuam (empowerment);
criação de produtos originais de uma forma contínua com
capacidade de costumização às características apresentadas
pelos mercados locais; construção e desenvolvimento de um
capital de informação; e desenvolvimento de um capital ético
através da responsabilização empresarial global e local, isto é,
a empresa glocal não está ligada a nenhum Estado, mas sim à
comunidade em que se insere.
O desenvolvimento recente do Marketing Glocal pode
explicar-se pela cada vez maior flexibilização da produção, que
reduz a importância das economias de escala, permitindo limitar
a dimensão das fábricas, pela melhoria das comunicações,
conduzindo a custos de transporte cada vez mais baixos nos
últimos anos e pela preocupação em satisfazer as necessidades
dos clientes. Nesta perspectiva nenhum produto é universal.
As empresas passam a fazer simultaneamente produtos pa-
dronizados e diferenciados.
MARKETING INTERNACIONAL Versus
MARKETING DOMÉSTICO
O marketing doméstico está direccionado exclusivamente
para os mercados do país de origem da empresa. O marketing
internacional não é mais do que a aplicação de políticas de
marketing ajustadas aos diferentes mercados-alvo.
aspectos adicionais do marketing internacional relativamente ao marketing doméstico
. I&D para ir ao encontro das necessidades produto
. Estabelecimento do preço
. Preços de promoção
. Crédito
. Gestão dos canais
. Canais paralelos
. Countertrade
. Mensagem
. Alvos
. Plano de media
. Focalizada nos mercados domésticos
produto
preço
distribuição
comunicação
organização
. Standardização / adaptação do mercado
. Ciclo de vida do produto I mercado próprio
. Aspectos técnicos próprios
. Legislação
. Aspectos culturais
. Preço de transferência
. Adaptação de preços
. Taxas de câmbio
. Modo de entrada
. Adaptações da mensagem
. Restrições e costumes locais
. Restrições e costumes locais
. Focalizada nos mercados internacionais: sub-
sidiárias, divisões internacionais, etc.
MARKETING DOMÉSTICO MARKETING INTERNACIONAL
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28 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO
INTERNACIONAL DA EMPRESA
Podem ser identificadas cinco etapas no desenvolvimento
de uma empresa, no caminho para o seu processo de interna-
cionalização.
Cada uma delas apresenta diferenças significativas ao nível
de estratégia, abordagem do mercado mundial, orientação e
forma de gestão das diferentes subsidiárias.
A chave do sucesso, em marketing internacional, reside na boa
adaptação às diferentes formas como estes aspectos se manifestam
nos vários mercados e na capacidade de previsão dos acontecimentos.
Para o sucesso desta adaptação é fundamental que o respon-
sável pelo marketing internacional tenha um conhecimento profundo
de cada um dos mercados com que está a trabalhar. É ainda
importante que conheça as instituições económicas internacionais,
como o FMI (www.fmi.org) e a OCDE (www.ocde.org), bem como
os acordos comerciais entre nações, como a OMCI (Organização
Mundial de Comércio) (www.wto.org) o NAFTA (www.nafta-sec-
alena.org), ou o Mercosul entre outros.
Uma leitura atenta deste quadro permite-nos descortinar que
a empresa internacional e a doméstica têm ambas uma orientação
de gestão etnocêntrica. Relativamente à visão do mercado mundial,
ela varia desde a empresa com orientação doméstica, até à
empresa transnacional, que vê mercados globais e recursos,
similitudes e diferenças em cada um dos países.
No que respeita ao papel de cada uma das subsidiárias, este
varia profundamente à medida que a empresa vai evoluindo no seu
processo de desenvolvimento internacional. Na empresa interna-
cional a subsidiária é responsável por adaptar e fortalecer competên-
cias. Na empresa multinacional compete à subsidiária explorar as
oportunidades locais. Na empresa global, a subsidiária é responsável
pelo marketing ou pelo aprovisionamento e na empresa transna-
cional, é responsável pela contribuição das actividades no seu país,
para o sucesso global da organização em que se insere e pela
partilha das suas experiências com toda a organização.
doméstico
país doméstico
etnocêntrica
localizados no país
doméstico
único país
país doméstico
modeloestratégico
abordagemdo mercadomundial
orientação degestão
activos chave
papel dassubsidiárias
know-how
internacional
coordenação
prolongamento de
mercados
etnocêntrica
em geral
centralizados.
por vezes dispersos
adaptar e potenciar
competências
criado centralmente
e transferido
INTERNACIONAL MULTINACIONAL GLOBAL TRANSNACIONAL
multidoméstica
descentralizada
mercados
nacionais
policêntrica
descentralizados e
auto-suficientes
explorar
oportunidades locais
retido em cada uma
das subsidiárias
global
centralizada
mercados
e recursos
globais
mista
todos no país de
origem excepto o
marketing ou os
aprovisionamentos
marketing ou
aprovisionamento
marketing
desenvolvido em
conjunto e
partilhado
global
integrada
rede
mercados e
recursos mundiais
geocêntrica
dispersos
interdependentes e
especializados
todas as funções
desenvolvidas em
conjunto e
partilhadas
todas as funções
desenvolvidas em
conjunto e
partilhadas
DOMÉSTICAETAPAS
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29
. Selecção de mercados potenciais, recolha da informação
e primeira decisão sobre os mercados a estudar
. Estimativa do potencial de vendas da indústria em cada
mercado e do potencial de vendas da empresa em cada
mercado.
. Selecção, decisão e eventual teste dos mercados escolhidos.
Em cada uma das etapas, o número de mercados potenciais
vai sendo sucessivamente reduzido.
7.2 Escolha dos mercados-alvo
Em vez de responder a oportunidades ocasionais de mercado,
a empresa deve adoptar um procedimento lógico para a selecção
do mercado alvo, desde que tenha decidido internacionalizar
as suas actividades ou expandir actividades internacionais já
existentes.
A escolha sistematizada de mercados-alvo pode ser efectuada
seguindo a lógica do esquema que a seguir apresentamos e
que se baseia nas seguintes etapas base:
Modelo de escolha de mercados alvo num processo de internacionalização
incentivo parainternacionalizar
detecção de umaoportunidade específica
num mercado internacional
responder à oportunidadede mercado
comparar a oportunidadecom outras oportunidades
disponíveis
recolherinformação
avaliação e decisão teste demercado
mercadorejeitado
mercadosescolhidos
primeiraselecção
estimativa do potencialda indústria em cada
mercado
estimativa do potencialde vendas da empresa
em cada mercado
Fonte: Frank Bradley, op. cit.
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30
arrisca-se a causar uma imagem desfavorável nos consumidores
potenciais e vir a danificar o potencial de vendas da empresa,
podendo vir a requerer posteriormente esforços adicionais para
renovar a imagem.
As alternativas de formas de acesso são em geral agregadas
em grupos que se baseiam no:
. Investimento I Controlo
. Local de produção:
– Produção no país de origem e exportação para o mercado
de destino
– Produção no mercado de destino
7.3 Formas de acesso aos mercados internacionais e politicas de marketing
Após a escolha e estudo dos mercados-alvo é necessário
determinar qual a melhor forma de entrada nesse mercado. O
processo traduz-se na escolha da forma de acesso ao mercado
e na selecção dos canais de distribuição a utilizar em cada um
dos mercados. A escolha da forma de acesso é uma decisão
crítica em marketing internacional, uma vez que irá influenciar
todas as acções ao nível do marketing-mix. Se a empresa optar
pela utilização de organizações independentes ou pela concessão
de licenças, para abordar os mercados-alvo, limita as suas
possibilidades de controlo sobre preços, políticas de produto,
distribuição e comunicação.
A selecção de um modo de entrada correcto é essencial,
uma má decisão a este nível conduz a eventuais prejuízos e
Fraca ou nula
Fraca, mas função
do contrato
Nulo
Bastante boa
Boa
Excelente
Médio
Parte adaptada
Bom
exportaçãoindirecta
exportação viadistribuidorexclusivo
licenciamento
franchising
contrato gestão
filial comercial
contrataçãoprodução
joint-venture
filial produçãoou integrada a100%
Standardização
Standardização
Adaptação
Adaptação I
standardização
Adaptação
Standardização
Adaptação.
Fraco controlo de
qualidade
Bom controlo, mau
controlo da adaptação
Em parte adaptado
POLÍTICADE PRODUTO
POLÍTICADE PREÇO
CANAIS DEDISTRIBUIÇÃO
POLÍTICA DECOMUNICAÇÃO
Não controlável
Controlo fraco/
razoável
Controlo nulo
Controlo traco
Fraco controlo
Bem controlada
Mal controlada
Controlo médio
Bem controlado
Não controláveis
Controlo fraco/
razoável
Controlo nulo
Controlo bom
Fraco controlo
Bom controlo
Controlo médio
Bem controlados
Não controlável
Controlo fraco/
razoável
Controlo nulo
Controlo bom
Fraco controlo
Bem controlada
Controlo médio
Bem controlada
DOMÍNIO DAESTRATÉGIACOMERCIAL
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31
O estudo do comportamento do consumidor em marketing
internacional deve ser feito com o mesmo rigor que a análise
do consumidor no mercado nacional. A generalização, de um
mercado a outro dos comportamentos observados, ou a hipótese
de comportamentos homogéneos, que caracterizam o consumi-
dor, não pode servir de base à definição de uma política de
marketing no estrangeiro.
Em todos os casos, pesquisas particulares são necessárias,
seja numa base nacional, para identificar o comportamento dos
diferentes segmentos de mercado que constituem um deter-
minado país, seja numa base internacional, procurando através
do espaço internacional constituir segmentos de mercado que
permitam reunir consumidores com comportamentos idênticos
disseminados em mercados mais vastos, que por vezes os dis-
simulam ou escondem.
Posicionamento
Após a escolha dos segmentos-alvo, a empresa deve planear
a melhor forma de os atacar, escolhendo o posicionamento
mais adequado para a sua oferta. Posicionar significa encontrar
uma forma de fixar o produto na mente dos potenciais compra-
dores, desenvolvendo o marketing-mix adequado.
O posicionamento global pode não ser adequado para todos
os produtos. Podemos definir como critérios de posicionamento
genérico produtos com ênfase na tecnologia ou na imagem.
Os produtos com ênfase na tecnologia, de que são exemplos
os computadores pessoais, os equipamentos stéreo e vídeo e
os automóveis, são adquiridos com base em características
concretas, sem que todavia, a imagem deixe de ser importante.
Em geral, os consumidores já possuem ou desejam obter
informação técnica relevante sobre o assunto.
No caso dos produtos com maior ênfase na imagem, existe
igualmente um grande envolvimento dos consumidores, que
partilham uma linguagem comum e um conjunto de símbolos
relacionados com saúde, materialismo e romance.
Alguns produtos podem ser posicionados de várias formas,
quer estejam no grupo de produtos de alta tecnologia quer no
grupo de ênfase na imagem.
7.4 Segmentação em marketing internacional
Os consumidores num mercado global são cada vez mais
numerosos e embora dispersos estão organizados, beneficiam
de mais e melhor informação, possuem poderes de compra
muito variados e a concorrência pode estar em melhores
condições para servir determinados grupos de consumidores
do que a empresa. Estas constatações levam as empresas a
optarem por procurarem satisfazer os grupos de consumidores
mais atractivos e aqueles que podem servir com maior eficiência
em vez de seguirem uma abordagem global.
A segmentação é um dos conceitos fundamentais do mar-
keting, na medida em que ajuda a uma melhor identificação
das oportunidades e grande parte das decisões são tomadas
com base na segmentação (gama de produtos, escolha de meios
e canais de distribuição, política de comunicação, pricing etc).
Em marketing internacional é necessária uma observação
ainda mais atenta da segmentação, porque o mercado interna-
cional é um conjunto vasto que a empresa não pode de forma
alguma servir na totalidade. É necessário fazer escolhas, de
maneira a seleccionar os mercados que possuam a dimensão
e a atractividade desejada e porque o mercado mundial apresenta
uma grande heterogeneidade, muitas vezes incompatível com
uma estratégia de standardização pura.
Os objectivos da segmentação em marketing internacional
são identificar e ajudar a conhecer melhor os segmentos-alvo
de modo a conceber e pôr em prática estratégias adequadas de
marketing.
Em marketing internacional a segmentação pode ser utilizada
para determinar países ou mercados-alvo, segmentar um mer-
cado estrangeiro e segmentar o mercado mundial.
Estudo do comportamento dos Consumidores
A nível internacional, o estudo do comportamento dos
consumidores pode fazer-se de acordo com três concepções:
a universalidade das necessidades e da natureza humana; as
teorias da identidade nacional ou cultural (as fronteiras nacionais
não se sobrepõem forçosamente às fronteiras culturais), o que
supõe a existência de comportamentos-tipo por comunidade
(sociedades ou nações); e a constatação de que as diferenças
de comportamento no interior de um espaço nacional se pro-
longam a vários países.
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os gostos, preferências, diferenças culturais e os aspectos
económicos dos mercados em que o produto será comerciali-
zado. Na escolha da estratégia de produto devem ainda ser
ponderados eventuais custos de adaptação e produção. A análise
conjunta destes aspectos proporcionará a tomada de decisão
da estratégia de produto mais adequada.
POLÍTICA DE PREÇO
Na generalidade das economias desenvolvidas e emergentes,
um elevado número de produtos tornou-se internacional. Exis-
tem, no entanto, poucos produtos em que se observa uma
procura e uma oferta mundial, com um preço mundial, se
exceptuarmos algumas matérias-primas em que o preço resulta
de um acordo de produtores, como o caso da OPEP, ou em que
ele é objecto de cotações em bolsas especializadas, como os
casos do café, cobre e ouro.
Para a maioria dos produtos, a fixação do preço de venda
é da responsabilidade da empresa. Dada a sua influência no
valor das vendas e na rentabilidade da empresa torna-se uma
decisão de grande importância. Tradicionalmente, a fixação de
preços sempre foi efectuada de forma adquirida porque constitui
um dado exógeno à empresa. As empresas produziam e vendiam
nas condições de preço do mercado. Um eventual controlo
sobre os preços pressupõe geralmente, ausência de concorrência
e/ou da escassez da oferta. A secundarização (estratégica) desta
variável de marketing conferiu-lhe um carácter estático e passivo.
Hoje, porém e mercê de alterações externas e internas à empresa,
as decisões relativas ao preço envolvem uma abordagem mais
activa.
Por outro lado a adopção de uma politica de marketing
requer uma harmonização entre o posicionamento de preço e
as outras variáveis do marketing–mix. Torna-se necessário dese-
nhar um quadro que permita determinar uma politica de preço
coerente com o posicionamento adoptado implicando uma
coordenação com as restantes variáveis do mix conforma se
apresenta na figura seguinte.
7.5 Políticas de marketing no contexto internacional
POLÍTICA DE PRODUTO
Pode definir-se produto como uma ideia, um serviço, um
bem ou qualquer combinação dos três conceitos. É um conjunto
de atributos, através dos quais se consegue a satisfação das
necessidades ou o benefício do utilizador ou comprador. O
produto é constituído por atributos tangíveis e intangíveis, que
incluem o produto físico, a marca, a imagem, a embalagem, o
rótulo e os serviços associados. Qualquer um destes atributos
pode ser utilizado como instrumento competitivo.
Num contexto de internacionalização, as decisões relativas
ao produto são de extrema importância, ao nível de características
como design, performance e marca. Por outro lado, a escolha de
produtos e serviços que é feita para os mercados externos
condicionará todo o marketing-mix internacional da empresa.
Alguns dos aspectos a considerar ao nível desta variável são o
número, quantidade e tipo de produtos que se pretende comer-
cializar, o tipo de produtos que é necessário desenvolver de novo
e quais os produtos existentes que se devem adaptar para os
diferentes mercados.Estas adaptações podem incidir sobre o
produto em si ou sobre aspectos, como a embalagem, os canais
de distribuição a utilizar ou o tipo de comunicação a desenvolver.
O estudo do potencial de lançamento de um produto em
mercados internacionais deve atender a cinco aspectos, sempre
na perspectiva do consumidor:
. Utilização funcional primária,
. Uma segunda utilização,
. A sua durabilidade e qualidade,
. A sua funcionalidade e operacionalidade
. E, por último, as suas características no que respeita a as-
pectos ligados à manutenção.
Os níveis de qualidade também podem variar segundo o
mercado, assim como as condições de uso e o nível de ma-
nutenção necessário. Na definição da política de produto inter-
nacional, é necessário identificar e caracterizar o mercado para
cada um dos produtos em causa. Devem identificar-se os
potenciais utilizadores, o momento, o motivo e o modo de
utilização. Para conhecer estes aspectos é necessário estudar
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POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
Uma vez escolhida a alternativa de entrada nos mercados
internacionais ou a combinação de alternativas para entrar nesses
mercados, a empresa deve preocupar-se com a distribuição do
produto. O comprimento do canal de distribuição varia consoante
o país em causa, sendo certo que quanto maior for este, mais
se agrava o preço a praticar junto do consumidor final.
Outro aspecto importante reside no tipo de retalhista que
domina a distribuição. Por exemplo, em Portugal, verifica-se
um crescimento cada vez maior do peso das grandes superfícies,
enquanto em Itália as pequenas lojas de bairro dominam uma
grande fatia da distribuição. Se considerarmos um país como
a Índia, são milhões os retalhistas de rua e os supermercados
praticamente não existem. Nem todas as empresas com
actividade internacional chamam a si a gestão da distribuição
no interior dos mercados.
Para as que o não fazem, o problema encontra-se resolvido
quando escolhem a sua forma de acesso ao mercado. Estão,
entre estas, as empresas que vendem através de exportação
indirecta, licenciamento e as que vendem por exportação directa
via agente ou distribuidor. As empresas que normalmente
chamam a si a gestão da distribuição no interior dos mercados
são as que possuem filiais ou joint-ventures nesses mercados.
O primeiro passo na gestão da distribuição no exterior é
coordenar os objectivos da empresa no mercado estrangeiro
com as suas capacidades. O papel do responsável de marketing
é identificar os actores presentes no mercado, que constituem
a estrutura dos canais existentes. Devem ainda ser identificadas
as tarefas específicas a desempenhar pelo canal de distribuição
no mercado em causa, como sejam inventários, promoções,
crédito, distribuição física e serviços. As necessidades
identificadas são comparadas com as capacidades dos canais
alternativos disponíveis no mercado.
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
O marketing inclui várias actividades desenvolvidas pela
empresa nos seus mercados. A comunicação é no entanto, a
actividade mais visível, assim como a mais influenciada pela
envolvente cultural, pois, enquanto nas outras variáveis a
empresa procura atingir o mercado de uma forma discreta, no
caso da comunicação pretende ser notada.
A evolução das comunicações provocou o incremento das
transacções comerciais internacionais, reduzindo a importância
das fronteiras geográficas. A procura do aproveitamento do
efeito das economias de escala conduziu naturalmente as
empresas a tentar vender produtos o mais standardizados
possível, correndo no entanto o risco de não se adaptarem às
diferentes envolventes nacionais. Deste aspecto ressalta a
importância da variável comunicação nos mercados externos.
Em geral, a comunicação pode incluir as seguintes componentes:
publicidade, venda pessoal, promoção e feiras.
A publicidade é a comunicação paga das mensagens da
empresa através de meios impessoais, tais como o áudio
(Rádio), o visual (outdoors, jornais, revistas), audiovisuais,
como a TV e o Cinema ou ainda pela Internet.
Existem dois conjuntos de factores que condicionam as
campanhas publicitárias nos mercados externos: um relaciona-
se com a situação interna da empresa e o outro com a envolvente
internacional. Na figura, são esquematizados estes factores.
Refira-se que os princípios e requisitos que estão na base da
publicidade são os mesmos em todos os países. São os métodos
e as técnicas bem como os símbolos que têm de variar para
contemplar as condições de cada mercado.
Posicionamento versus Preço
determinar preferênciasdos consumidores
determinarnecessidades dos
consumidores
determinarmercados-alvo
determinarperformance
dos concorrentes
definir ambienteconcorrencial
determinar customarginal das marcas
concorrentes
definir valor
determinar volumede compras
determinar preferênciasdos consumidoresdentro da lista de
marcas que preferem
posionamento preço
determinarlista de marcaspreferidas dosconsumidores
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34 Depois da publicidade a venda por contacto pessoal é, prova-
velmente, a ferramenta de comunicação mais importante. Este
tipo de comunicação assume uma importância tão grande no
mercado internacional como no mercado doméstico, pelo potencial
que desempenha na transmissão boca a boca da mensagem a
passar ao mercado e porque é, sobretudo, uma actividade levada
a cabo por vendedores locais, conhecedores dos comportamentos
e atitudes dos consumidores. A utilização de vendedores interna-
cionais é sempre difícil pelo custo envolvido, pela dificuldade de
recrutamento e pela adaptação cultural que é exigida.
A promoção pode ser interpretada como uma actividade de
venda directa ou indirecta fora da venda pessoal e da publicidade,
como sejam por exemplo; concursos, cupões, amostras, prémios,
reduções temporárias de preços ou ofertas. A importância das
promoções varia de mercado para mercado, interessando à
empresa promotora as formas e canais que melhor persuadam
os consumidores a comprar.
Para além dos aspectos económicos envolvidos, as
promoções como venda a nível internacional são afectadas por
questões legais e culturais. A legislação em determinados
mercados pode restringir a dimensão e o tipo de amostra,
prémio, concurso ou o período durante o qual são admitidos,
por exemplo, os saldos, como é o caso em Portugal.
Ao nível de influência geográfica as feiras podem ser clas-
sificadas em regionais, nacionais ou internacionais. Anualmente
realizam-se mais de 5000 feiras em mais de 70 países. O
encurtamento das distâncias e a proliferação de feiras em todos
os países e dentro destes em vários locais, fez com que
praticamente cada sector elege-se um pequeno numero de feiras
internacionais, que funcionam como uma show rooms das
novidades e das oportunidades de negócio conduzindo à perda
progressiva de importância das feiras regionais que na maior
parte dos caso são utilizadas pela retalho para fazer venda
directa.
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8. Novas ferramentas de internacionalização
8.1 O que são eMarketPlaces
Com a chamada “nova economia” surgiram novas formas
de fazer negócio, entre as quais se destaca o marketplace
electrónico, o qual permite atingir um maior número de desti-
natários e com menor dispêndio de recursos do que no comércio
tradicional. Constitui, por isso, um importante instrumento no
processo de internacionalização.
Um eMarketplace business-to-business (B2B) representa
um ponto de encontro entre vários compradores e vários vende-
dores. O eMarket B2B é uma área da Internet onde um inter-
mediário fidedigno coloca funcionalidades de negócio à
disposição de empresas registadas. O fornecedor do eMarket
não tem qualquer interferência no preço dos bens e serviços
negociados através do eMarket.
Entre as vantagens para as PME na utilização dos emarketplaces
destacam-se a chegada a novos clientes e parceiros, proporcionar
aos clientes um meio conveniente para adquirir produtos, permitir
reduzir custos ao utilizar os serviços disponibilizados pelo emar-
ketplace e obter informação sobre a concorrência.
FERRAMENTAS DE eBUSINESS
Existem diversas ferramentas de apoio ao eBusiness, sub-
stituindo as ferramentas tradicionais de modo a sistematizar
e facilitar as actividades dos processos desde a pré-venda até
ao após venda.
Estas ferramentas cobrem, desde os sistemas mais simples
(Email) até aos mais avançados (eMarkets). Normalmente os
sistemas mais avançados implicam que a empresa tenha em
funcionamento os sistemas mais simples. Isto quer dizer que
a utilização de um eMarketplace terá mais hipótese de sucesso
se a empresa tem já implementada a comunicação directa, o
site na Internet (Marketing) e utiliza o Email.
CATEGORIAS DE eMARKETS
Um eMarket pode ser definido como um website com
funções de transacção comercial, para diversos compradores
e vendedores. O promotor do eMarketplace não tem o domínio
nem o controlo sobre os preços praticados. O comprador e o
vendedor efectuam o negócio entre si e pagam uma taxa ao
eMarketplace.
Exemplos de eBusiness que na verdade não são eMarketplaces:
Directório de empresas – é uma lista de empresas. Normal-
mente não existem ferramentas para a procura de produtos
do catálogo, nem é possível solicitar uma cotação.
Private Exchange – diversas empresas criam a sua plataforma
de negociação com fornecedores ou com cientes
Online distributor – um distribuidor que pode representar
diversas marcas e efectua as suas vendas online. Só o
vendedor é que controla o preço dos produtos.
Os eMarketplaces podem ser divididos em três categorias,
baseadas nos seus principais stakeholders e operadores:
eMarket independente – é gerido por uma terceira parte,
que não é comprador nem vendedor. Está aberto para todos
os comprados e vendedores de uma área de actividade,
indústria ou região.
Consórcio industrial ou eMarket orientado para a venda –
é gerido por um número limitado de empresas para uma
venda mais eficiente a um grande número de compradores.
Consórcio industrial ou eMarket orienado para a compra –
é gerido por um número limitado de grandes compradores
para a optimização do processo de compra. O eMarket está
aberto aos fornecedores.
Existem categorias híbridas, sendo que em alguns casos
grandes empresas criaram um emarket orientado para a compra,
embora para o tornar atractivo para os fornecedores, é criado
um eMarket independente numa empresa autónoma.
Consoante a área de actividade, indústria ou região, actual-
mente foi estabelecida a caracterização dos eMarkets em:
eMARKETS VERTICAIS
Dirigidos a sectores específicos, como por exemplo têxteis,
indústria automóvel. As empresas utilizam estes eMarkets para
comprar ou vender produtos estratégicos para a sua actividade.
Um fabricante de mobiliário de madeira pode adquirir a matéria-
prima base num vertical e pregos noutro vertical.
eMARKETS HORIZONTAIS
São geralmente orientados para uma determinada zona
geográfica, produtos ou serviços. As empresas adquirem produ-
tos que não são considerados estratégicos para sua actividade,
tais como equipamento de escritório, serviços de consultoria
ou sobressalentes.
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anos
36 8.2 O papel dos eMarketPlaces
Um eMarket é uma plataforma para o negócio electrónico.
O Website da empresa é também outro importante canal de
comunicação e informação para e-business. A empresa pode
escolher pela utilização do Website não apenas como um canal
de informação e comunicação, mas também a utilização de
funcionalidades de compra e/ou venda.
Um eMarket pode ser utilizado com funcionalidades tão
diversas como um canal de Marketing, na fase de pré-venda,
assim como um canal de vendas.
O eMarket é uma ferramenta completa de comunicação
directa entre computadores, tal como o EDI (Electronic Document
Interchange) na fase de venda.
A INFORMAÇÃO NO eMARKET
Em inúmeras actividades uma das grandes falhas na divul-
gação é a constante necessidade de actualização dos produtos
que se encontram no mercado, sendo:
. Quais os novos produtos que estão disponíveis
. Quais os fornecedores com capacidade de fornecer
. Quais os fornecedores que possuem determinado produto
em stock para poder fornecer.
Os eMarketplaces têm como objectivo tornar os contactos do
negócio e as consequentes transacções mais fáceis e a um custo
menor.
A vantagem dos eMarketplaces é maior para as actividades onde
existem maiores ineficiências. O quadro abaixo apresenta um resumo
das ineficiências habituais e a vantagem da utilização do eMarketplace.
8.3 Cooperação científica
A cooperação científica é efectivamente uma forma de
participar internacionalmente em projectos de investigação e
desenvolvimento que posteriormente terão aplicação no mundo
empresarial, quer ao nível da inovação quer ao nível das tecno-
logias emergentes.
O Gabinete de Relações Internacionais da Ciência e do
Ensino Superior (GRICES) desenvolve a coordenação das activi-
dades de internacionalização das actividades de inovação
tecnológica e científica, sendo sua vocação:
. Contribuir para a formulação das políticas relacionadas
com a União Europeia e com a cooperação internacional;
. Coordenar as acções de cooperação e as actividades ine-
rentes à participação de Portugal como membro da UE
nas áreas da ciência e tecnologia e do ensino superior;
. Assegurar e desenvolver as actividades do Ministério da
Ciência e do Ensino Superior no que respeita às relações
bilaterais e multilaterais;
. Assegurar, nas áreas da sua competência, a articulação
com o Ministério dos Negócios Estrangeiros e com outros
departamentos da Administração Pública;
. Promover e apoiar a cooperação com os países de expressão
portuguesa nas áreas da sua competência;
. Promover a difusão do potencial português na área da
ciência e do ensino superior no estrangeiro.
INEFICIÊNCIA FUNÇÃO DO EMARKET
Catálogo Electrónico
Leilão ou valor de bolsa
Soluções e-commerce para colocar e receber encomendas
Controlo/segurança das empresas aderentes
Ferramentas de colaboração para conceber e especificar os
produtos
Informação de marketing – É difícil para os vendedores informarem
os clientes e para os clientes procurar potenciais fornecedores
Preço – É difícil para os compradores e vendedores terem
informação do mercado para se conhecer o melhor preço
Processo de encomenda – Muitas compras são efectuadas
sem que exista um sistema eficaz e formal
Confiança – É difícil julgar quando o pagamento e/ou a entrega
são efectuadas por um novo player
Colaboração – Muitas empresas especializadas estão envolvidas
em projectos internacionais, sendo difícil a troca de informação
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9. Apoios à internacionalização
9.1 Programas nacionais
De forma a garantir uma melhor coordenação dos projectos,
o ICEP Portugal tem vindo a desenvolver uma colaboração
sistemática com outros organismos que têm a seu cargo a
gestão de instrumentos de apoio à internacionalização, tais
como a Agência Portuguesa de Apoio ao Desenvolvimento, a
COSEC – Companhia de Seguro de Créditos, o IAPMEI – Instituto
de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento,
a IPE CAPITAL – Sociedade de Capital de Risco, S.A. e o FIEP
– Fundo para a Internacionalização das Empresas Portuguesas,
S.G.P.S., S.A..
Com o objectivo de reforçar os meios de apoio disponíveis,
os empresários nacionais beneficiam ainda do suporte dos
Centros de Apoio aos Investidores Portugueses, serviços que
já são disponibilizados em Espanha, no Brasil e na Polónia, nas
respectivas Delegações do ICEP. Estes Centros visam propor-
cionar apoio local aos investidores, desde a fase de preparação
do investimento até à constituição da empresa e à introdução
daqueles em redes de contactos formais e informais que ajudem
e facilitem os processos de investimento.
PRIME
O PRIME compreende duas medidas de apoio à interna-
cionalização, sendo a primeira dirigida essencialmente às
empresa e a segunda, para além das empresas compreende
uma forte componente de apoio a instituições para promoção
de Portugal de das marcas portuguesas.
Medida 1 – Estimular a Modernização Empresarial
Esta medida do PRIME assume-se como o principal sistema
de incentivos às empresas no quadro do Programa. Tem como
objectivo central apoiar projectos de desenvolvimento empre-
sarial, desejavelmente integrados, resultantes de uma análise
estratégica das empresas nas suas diversas áreas funcionais,
nomeadamente nas áreas da internacionalização, eficiência
energética, qualidade, segurança e gestão ambiental e qualificação
dos recursos humanos
Especificamente na área da internacionalização, a Medida
1 do PRIME contempla a possibilidade de apoio a programas
de Marketing Internacional e Abertura de Escritórios de Repre-
sentação e ao investimento Directo Português no Estrangeiro.
Em paralelo, embora não directamente relacionada com a
vertente de internacionalização, esta Medida contempla também
a possibilidade de apoio a iniciativas de criação e desenvolvi-
mento de marcas próprias.
Medida 8 – Internacionalizar a Economia
O PRIME prevê o apoio a projectos integrados de divulgação
da imagem de Portugal e de promoção de marcas portuguesas,
bem como a projectos de abordagem de mercados sustentados
em acções colectivas de prospecção, presença e/ou demon-
stração da oferta portuguesa.
Benefícios fiscais
As empresas promotoras de projectos de internacionalização
de montante superior a 249399 euros podem beneficiar de um
crédito de imposto correspondente a uma proporção dos
investimentos efectuados.
Não estão previstas limitações relativamente aos países de
destino do investimento, excepto no caso de projectos desen-
volvidos por grandes empresas na União Europeia, que não são
elegíveis.
A taxa de incentivo é de 10% sobre as aplicações relevantes
do projecto, que podem consistir na criação de sucursais ou
estabelecimentos estáveis no estrangeiro, na aquisição de
participações ou constituição de capital em sociedades não
residentes (desde que a participação directa seja de, pelo menos,
25%) ou em campanhas de projecção plurianual para lançamento
e promoção de produtos.
Estão previstas majorações da taxa de apoio em 5% no caso
de projectos desenvolvidos por pequenas e médias empresas
e de projectos que se realizem na UE e nos países de expressão
oficial portuguesa, podendo a taxa máxima de apoio ascender
a 20%.
FIEP – Fundo para a Internacionalização das Empresas
Portuguesas (SGPS)
São destinatários deste programa as empresas portuguesas
de qualquer sector de actividade, excepto financeiro, com signi-
ficativa quota de mercado interno, que promovam investimentos
no estrangeiro ou operações de parceria com empresas
estrangeiras desenvolvidas em território nacional.
A finalidade é facilitar o acesso aos apoios financeiros do
FIEP e financiar complementarmente os projectos de interna-
cionalização.
CDE – Centro para o Desenvolvimento da Empresa
O CDE, é um organismo paritário UE/ACP criado ao abrigo
do Acordo de Cotonou e financiado pelo Fundo Europeu de
Desenvolvimento (FED), com o objectivo de apoiar o desen-
volvimento de empresas e associações profissionais dos países
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38 ACP (África, Caraíbas e Pacífico), visando o reforço do sector
privado.
Em Portugal o CDE é representado pelo ICEP Portugal, inter-
locutor único, com o qual mantém um Acordo de Cooperação
desde 1987.
Podem aceder a estes apoios as pessoas singulares, as
empresas e os agrupamentos, organizações e associações de
promoção do investimento, consultores e sociedades de con-
sultoria portuguesas, instituições financeiras de desenvolvimento.
O promotor do projecto tem de ser detentor da tecnologia
a utilizar; demonstrar capacidade financeira e técnica; possuir
idoneidade comercial; comprovar que a sua situação contributiva
para com o Estado e a Segurança Social está regularizada.
PRO&INVEST - Programa para a promoção do investimento
nos países ACP
Com o objectivo de promover o investimento e a transferência
de tecnologia em empresas, dos sectores-chave, dos países ACP,
o PRO&INVEST é um programa de partenariado UE-ACP elaborado
e implementado pela Comissão Europeia, sendo posto em prática
por uma Unidade de Gestão no âmbito do CDE - Centro Para o
Desenvolvimento da Empresa, sob a supervisão da EuropeAid
(Departamento de Cooperação da Comissão Europeia). O programa
é financiado pelo FED (Fundo Europeu de Desenvolvimento) e
tem como actividades o reforço do ambiente institucional e o apoio
aos sectores-chave / Desenvolvimento de parcerias entre empresas.
9.2 Programas comunitários
Uma das múltiplas atribuições da Comissão Europeia (CE)
é a gestão dos programas comunitários de ajuda ao desenvolvi-
mento nos países terceiros. No âmbito da implementação destes
programas é necessário o recurso aos serviços das empresas
de consultoria. Consequentemente são assim criadas inúmeras
oportunidades para o processo de internacionalização do sector.
Os principais programas comunitários de apoio ao desen-
volvimento são os seguintes:
PHARE
Objectivo: Actualmente o Phare está essencialmente voca-
cionado para apoiar os países da Europa Central e Oriental e
em fase de pré-adesão, na introdução das reformas necessárias
ao alinhamento das normas desses países com as comunitárias
(Critérios de Copenhaga).
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession)
Objectivo: Instrumento financeiro destinado a financiar
projectos nos países PECO candidatos à UE que contribuam
para a implementação das políticas comunitárias em matéria
de ambiente e de transportes.
SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture
and Rural Development)
Objectivo: Apoiar os países PECO em fase de pré-adesão,
na implementação dos ajustamentos estruturais em termos
agrícolas e de desenvolvimento rural, bem como na implemen-
tação do acervo comunitário no que respeita a Política Agrícola
Comum (PAC).
TACIS (Technical Assistence to the Commonwealth
of Independent States)
Objectivo: Assistência técnica ao processo de transição dos
países da Europa Oriental e Ásia Central (ex-União Soviética)
para uma economia de mercado e uma sociedade democrática.
MEDA (Programa de Assistência e Cooperação
com os Países do Mediterrâneo)
Objectivo: Instrumento financeiro para implementação de
parcerias euro-mediterrânica em três grandes vertentes: política,
no sentido de promover uma zona de paz e de estabilidade na
bacia mediterrânica; económica ou financeira, via o desenvolvi-
mento sustentável e de cooperação regional tendo por objectivo
a instauração de uma zona de comércio livre em 2010; social,
cultural e humano, direitos dos trabalhadores e outras questões
sociais. A instituição destas parcerias afirma-se seja via a
celebração de acordos de cooperação bilaterais (UE/país med-
iterrânico) ou regionais (UE/Magrebe).
FED (Fundo Europeu de Desenvolvimento)
Objectivo: Trata-se de um programa de assistência técnica
e financeira e abrange igualmente uma cooperação comercial
e cultural com os países ACP, com vista a alcançar o estabelecido
no Acordo de Cotonu. Os recursos do FED dividem-se, em
ajuda programável caso se trate de financiar acções estabelecidas
nos planos nacionais ou regionais e ajuda não programável,
caso se trate de fundos a utilizar em situações de emergência.
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39ALA (Programas de Apoio aos Países da América
Latina e Ásia)
Objectivo: A cooperação orientada para o reforço das relações
entre a Comunidade e os seus parceiros da Ásia e da América
Latina, a redução da pobreza, o desenvolvimento sustentável,
pretendendo contribuir para a prosperidade, a segurança e a
estabilidade.
Seguro de créditos
Os riscos relacionados com a exportação de bens/serviços
ou capitais, podem ser cobertos através das apólices de seguro
da COSEC, S.A.
Com a apólice de Seguro de Créditos, o exportador português
poderá cobrir os riscos associados à empresa importadora
(riscos comerciais) ou ao país de importação (riscos políti-
cos/extraordinários), quer ocorram na fase de preparação da
encomenda, quer após a sua expedição.
Os créditos abrangidos podem ser de curto ou médio/longo
prazos.
Com a apólice de Seguro de Investimento, o investidor
português poderá proteger-se contra os riscos políti-
co/extraordinários que ameacem a propriedade do seu investi-
mento e a transferência dos rendimentos gerados.
O direito à indemnização decorrente das apólices da COSEC
pode ser cedido à banca, facilitando, deste modo, o financiamento
das exportações.
Os riscos de natureza comercial são assumidos pela COSEC
e pelo seu sistema privado de resseguro, enquanto que os riscos
político/extraordinários beneficiam da garantia do Estado.
Linhas de crédito
A linha de crédito concessional para Marrocos criada pelo
Despacho Conjunto nº 588/2001, dos Ministérios dos Negócios
Estrangeiros e das Finanças (DR nº 154, II Série, de 5 de Julho),
no valor global de 10 milhões de euros, surge no quadro do
desenvolvimento internacional da economia portuguesa, em
particular no que diz respeito ao aprofundamento da cooperação
bilateral entre a República Portuguesa e o Reino de Marrocos.
Os principais objectivos subjacentes à criação desta linha
de crédito, centram-se no domínio da internacionalização da
economia: visando contribuir para o aprofundamento das
relações económicas entre Portugal e Marrocos e para a consti-
tuição e reforço de parcerias empresariais neste país; e no
domínio da política de cooperação: visa o desenvolvimento
económico do Reino de Marrocos, apostando nas PME marro-
quinas e nas empresas mistas luso-marroquinas.
No âmbito desta linha de crédito, poderão ser financiadas
operações de exportação de bens e serviços de origem portu-
guesa, no quadro da criação/desenvolvimento de empresas
mistas e operações de importação de bens e serviços de origem
portuguesa por parte de PME marroquinas.
Encontra-se ainda previsto o financiamento de despesas
locais, relativas à criação/desenvolvimento de empresas mistas
luso-marroquinas, até um máximo de 15% do valor do contrato
entre o exportador e o importador.
O valor global dos financiamentos a solicitar por cada
beneficiário final (PME marroquinas ou empresas mistas) não
poderá exceder o contravalor em euros de 2 milhões de DSE
(Direitos de Saque Especiais) – cerca de 2,85 milhões de euros
à cotação de 30.11.01. As condições de financiamento praticadas
aos beneficiários finais terão de respeitar os seguintes requisitos:
taxa de juro não superior a 6% ao ano e período de reembolso
não inferior a 8 anos, incluindo 2 de carência.
TRADE FACILITATION PROGRAMME TFP
Objectivo
Promoção e apoio ao comércio externo com os países da
Europa Central, Oriental e Ásia Central.
O BERD (Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvi-
mento) criou um programa cujo objectivo é apoiar o comércio
intra-regional e internacional, nos 27 países em que opera,
promovendo o comércio externo com a Europa Central e de
Leste e com os países da Comunidade de Estados Independentes.
De forma resumida, o BERD apoia operações bancárias
ligadas ao comércio externo, garantindo, perante um conjunto
de bancos de confirmação (na sua maioria, bancos da Europa
Ocidental e americanos), os créditos documentários e instru-
mentos afins emitidos por instituições cujo risco aqueles bancos
de confirmação não estariam normalmente dispostos a aceitar.
Base de dados europeia de iniciativas e medidas de apoio
às empresas
A Comissão Europeia disponibiliza a base de dados de medidas
e iniciativas de apoio às empresas, SMIE (Support Measures and
Initiatives for Enterprises), a nível europeu, com destaque para as
melhores práticas neste domínio, que se encontra disponível em
www.europa.eu.int/comm/enterprise/smie/index_pt.htm.
A base dispõe de informação sobre mais de 2500 medidas
de 25 países europeus, proporcionando análises comparativas,
avaliação e benchmarking, transparência no mercado de serviços
de apoio e visibilidade e acesso melhorados aos serviços de apoio
às empresas.
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40 9.3 Outros programas
PROGRAMA LIFE-AMBIENTE
O Programa Life-Ambiente é uma das vertentes do Programa
LIFE e visa o apoio financeiro a acções-piloto e de demonstrações
inovadoras para problemas ambientais importantes.
JEV - JOINT EUROPEAN VENTURE
Esta Iniciativa Comunitária, aprovada pela Comissão Europeia
em 5 de Dezembro de 1997, destina-se a apoiar a criação de
empresas comuns transnacionais no Espaço Europeu, por PME.
EU – CHINA: JUNIOR MANAGERS' TRAINING PROGRAM
Este Programa foi criado pela Comissão Europeia, em con-
junto com o Ministério dos Negócios Estrangeiros e Cooperação
Económica do Governo Chinês, com a finalidade de gerar um
grupo de gestores europeus de elite, que terão a experiência e
os conhecimentos necessários para serem bem sucedidos nos
seus negócios na China.
PROGRAMA INTERREG III
O Interreg III é uma iniciativa comunitária do Fundo Europeu
para o Desenvolvimento Regional (FEDER), destinada a favorecer
a cooperação entre regiões da União Europeia no período de
2000-2006. Tem como objectivo actual o de reforçar a coesão
económica e social na UE, pela promoção da cooperação trans-
europeia, em favor do desenvolvimento harmonioso e equilibrado
do território Europeu, dando especial atenção à questão das
regiões ultraperiféricas e das regiões situadas na linha de fronteira
externa da UE com os países candidatos à adesão.
PROGRAMA LEONARDO DA VINCI
O Programa Leonardo da Vinci é um programa comunitário
de acção em matéria de formação profissional e destina-se a
apoiar e complementar as actividades nacionais para a melhoria
da qualidade das políticas e práticas de formação.
PROGRAMA MEDIA PLUS
Programa de incentivo ao desenvolvimento, à distribuição
e à promoção de obras audiovisuais europeias, dentro e fora
da Comunidade, destinado a reforçar a indústria audiovisual
europeia.
eCONTENT
O Programa eContent tem por objectivo estimular o desen-
volvimento e a utilização de conteúdos digitais europeus nas
redes mundiais e promover a diversidade linguística na sociedade
da informação.
6° Programa-Quadro de Investigação e Desenvolvimento
O 6° Programa-Quadro, abrangendo o período de 2002 a
2006, tem por objectivo a criação do "Espaço Europeu da
Investigação".
PROGRAMA eTEN
O eTEN é um programa comunitário que apoia a implantação
de serviços que utilizam redes de telecomunicações (serviços
electrónicos) com dimensão transeuropeia. Os seus objectivos
estão no centro da missão eEurope – uma sociedade da infor-
mação para todos.
