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Administração Estratégica CursosOnlineSP.com.br

Carga horári 60a: hs

Histórico de Administração Estratégica ................................................................ Pág. 8

Alguns conceitos iniciais ...................................................................................... Pág. 12

Planejamento Estratégico .................................................................................... Pág. 13

Mantendo o foco na organização ......................................................................... Pág. 16

Os pontos vitais de uma organização .................................................................. Pág. 19

Fatores mais importantes ..................................................................................... Pág. 23

Método de Gestão ................................................................................................ Pág. 30

O pensamento sistêmico ...................................................................................... Pág. 34

Desempenho Organizacional ............................................................................... Pág. 37

Conceitos básicos de análise e síntese ............................................................... Pág. 48

A análise por meio de modelos ............................................................................ Pág. 51

Conduzindo a análise ........................................................................................... Pág. 55

Envolvendo as pessoas na análise ...................................................................... Pág. 62

Mudança e Melhorias ........................................................................................... Pág. 67

Atacando os custos .............................................................................................. Pág. 70

Cuidados com o Capital ....................................................................................... Pág. 73

A Execução das melhorias ................................................................................... Pág. 74

Mantendo o Gerenciamento ................................................................................. Pág. 76

Gestão e Aprendizado na Organização ............................................................... Pág. 79

O Processo de Aprendizado ................................................................................ Pág. 80

Gestão do Conhecimento ..................................................................................... Pág. 84

Conteúdo

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1.1 – Histórico de Administração Estratégica

Você já sabe que hoje vivemos numa época de profundas mudanças, que vêm se acentuando desde o final do Século XX. Também é notório que essas mudanças, cada vez mais frequentes, geram muita turbulência para as organizações e para todos nós.

Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administração têm que raciocinar através de uma bagagem de conceitos e idéias que trazem como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenário, e por que não dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de conhecimentos e habilidades se torna fundamental.

Ao longo da história, desde que se organizou em grupos e depois em sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para que pudesse sobreviver. Esse padrão de comportamentos, desenvolvido ao longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da estratégia.

Recuando no tempo, notamos que os primórdios da estratégia desenvolveram-se através das atividades militares. Temos inúmeras situações nas quais a estratégia foi fundamental para a sobrevivência de determinadas culturas. Um exemplo é a Batalha de Maratona, na qual 11 mil gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma técnica de combate

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desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200 gregos.

Na antiga China, há 2.500 anos, um filósofo chamado Sun Tzu, criou

um dos clássicos da estratégia, estudado ainda hoje por praticamente todos os especialistas dessa área. A Arte da Guerra.

Hoje, esse livro tornou-se uma referência para políticos,

administradores, gerentes de marketing, técnicos de futebol. Para atingir uma meta, o autor ensina que é necessário, primeiro a energia da vontade para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a ser vencido e, é claro, conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos.

Dizia Sun Tzu:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as batalhas..."

No mundo empresarial, a aplicação da estratégia se faz pela analogia

com o campo de batalha onde a vitória é o sucesso no disputado ambiente dos negócios.

Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experiência dos

estrategistas militares na condução de seus exércitos em muito lhes poderia ser útil.

O estudo da estratégia é muito antigo, mas sua aplicação no campo

dos negócios é bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos Estados Unidos, na Fundação Ford e na Cornegie Corporation, através de uma pesquisa realizada em 50 escolas de negócios.

O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negócios

deveria ter uma natureza mais ampla, ao invés de apresentar aos estudantes problemas em áreas específicas como Marketing ou Finanças. Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e importantes áreas ligadas aos negócios.

Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratégico.

Nessa época, havia apenas o controle financeiro nas organizações. A alta direção aprovava um orçamento e monitorava seu desempenho nos negócios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande estrategista da empresa.

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Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento

Financeiro e uma de suas principais características foi a administração por objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker.

Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando

regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente através de seu monitoramento contínuo. Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo.

As empresas procuravam projetar cenários futuros e, nessas

projeções, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeção e os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico, uma extensão de planos anteriores, sendo implementado tal como concebido.

Na década de 70, a expressão estratégica apareceu nas ações e na

linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional.

Associadas aos grupos estratégico, tático e operacional, estão as

seguintes variáveis - chave:

Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis, mais ligadas ao operacional.

Sistema de Dados e Informações.

Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e Eficácia ligada ao operacional.

Evolução e Sobrevivência.

Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a organização em níveis hierárquicos e valorizava a análise financeiro-contábil.

Na década de 80 iniciou-se a fase da Escola da Administração Estratégica, que se caracterizou por:

A administração estratégica tornou-se processo na tomada de decisões em ambientes futuros;

Planejamento da postura estratégica;

Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter;

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Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e meio ambiente;

Estratégias genéricas para a competição;

Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco;

Criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas;

Forte contribuição ao pensamento estratégico.

Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter.

Nos anos 90, o ritmo de mudança tornou-se cada vez mais acelerado. Isso causou a valorização da gestão estratégica, aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de planejamento.

Nessa época, o conceito de pensamento estratégico centralizado caiu por terra, pois mostrou ser inadequado, já que ficou clara a necessidade de focar as atividades internas e externas da organização, bem como adotar ações reativas às mudanças que ocorrem no ambiente interno e externo.

A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta década?

O que se observa é a valorização da chamada economia intangível, que pode ser chamada de capital intelectual, área de conhecimentos. Isso significa a perda da relação direta entre o valor das empresas e as coisas tangíveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que não têm fábrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon.

Outro aspecto que reforça o conceito de capital intelectual é a

existência cada vez maior de bons produtos com preço cada vez mais baixo como, por exemplo, na área de celulares e computadores. Também entra em campo a existência de produtos que podem ser gratuitos, como o Sistema Linux.

A estratégia das empresas está se voltando a medir, desenvolver e

avaliar seu capital intelectual e à forma como administra o conhecimento. O valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangível e não ao seu valor tangível.

Hoje o grande desafio dos estrategistas é saber como fazer a

empresa sobreviver num mercado com esse cenário. Como atuar nesse cenário com tantas variáveis em constante mutação.

É uma questão de se considerar todo problema como um problema

estratégico. Um problema estratégico é aquele ligado às metas de longo prazo da organização e, portanto, ligado à sua sobrevivência e à

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sobrevivência das pessoas que nela atuam. Só isso já justifica o despertar do interesse de todos os envolvidos num negócio.

Um dos grandes desafios é obter-se o envolvimento das pessoas nas

atividades da organização e não apenas sua participação. Isso se faz com comunicação e transparência em relação aos problemas que afetam seus resultados.

De qualquer forma, nota-se, até como reação a tanta mudança, a

tendência à valorização da racionalização, do método e do sistema de gestão.

1.2 – Alguns conceitos iniciais

Em primeiro lugar, é importante deixar claro que Administração Estratégica não é a mesma coisa que Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial voltado a formular objetivos, selecionar programas de ação e formas de executar esses programas. Isso, levando-se em consideração as condições internas e externas da empresa. E, também, a evolução esperada. A Administração Estratégica é muito mais ampla e engloba o Planejamento Estratégico. Cabe a ela criar formas de administrar a organização como um todo, tendo por base ações estratégicas em todas as suas áreas.

Na prática, ambas se complementam. Não pode haver administração estratégica se não tiver sido feita, inicialmente, uma análise da situação atual da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas fraquezas e pontos vulneráveis, das ameaças internas e externas e oportunidades.

A partir daí começam a ser selecionadas prioridades em função das metas a serem atingidas e, então, entra em cena a Administração Estratégica.

Quando nos referimos a estratégia, estamos nos referindo a uma visão de futuro e uma organização, privada ou pública, precisa ter sua visão voltada para o futuro. Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir simplesmente porque não tinham essa visão. Achavam que sua meta era manter o sucesso até então obtido.

A Administração Estratégica precisa manter o que podemos chamar de “vigilância”, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar sempre o horizonte, o tempo e o espaço à procura de possíveis riscos e

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oportunidades que necessitem de ações antecipadas para garantir que a missão da empresa seja atingida.

Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administração

Estratégica precisa apurar todos os seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento, diferenciação competitiva e sua perpetuação. Vamos ver agora o início da análise da organização, conhecendo um pouco sobre o Planejamento Estratégico.

1.3 – Planejamento Estratégico Quando falamos em Planejamento Estratégico, é importante saber

que há três atividades principais a considerar: 1. Análise Estratégica.

2. Formulação da Estratégia.

3. Implementação da Estratégia.

A Análise Estratégica deve ser realizada, pois se constitui na base de

todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos: - Objetivos Estratégicos, - Forças, - Fraquezas, - Oportunidades, - Ameaças. Uma ferramenta importante para realizar essa análise é o chamado

diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

A Análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do

ambiente interno para a formulação de estratégias. Permite identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando, então, Oportunidades e Ameaças internas para a organização.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise.

Segundo a literatura moderna em administração, a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.

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Por outro lado, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos, conforme um comentário de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" .

Apesar de bastante divulgado e citado por autores, é difícil encontrar

uma literatura que aborde diretamente esse tema. De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Forças e

Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T)

são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A

análise SWOT é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização e as oportunidades e ameaças externas que surgem como consequência. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007).

O modelo da análise SWOT normalmente é realizado com a

utilização de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo e da interação entre as partes) e a relação entre cada um dos fatores:

Forças Fraquezas

Força 1 Força 2

Fraqueza 1 Fraqueza 2

Oportunidades Ameaças

Oportunidade 1 Oportunidade 2

Ameaça 1 Ameaça 2

Feita uma boa Análise Estratégica, passa-se à fase seguinte, que é a

formulação da Análise Estratégica. A Análise Estratégica vai abordar quatro níveis: Negócio, Funcional, Empresarial e Internacional.

Entendemos que as empresas são compostas por seus negócios, que

são formados por funções. O nível internacional vai existir somente se as empresa opera em mais de um país.

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O nível dos negócios é o mais importante, pois é nesse cenário que as empresas competem por sua sobrevivência, lutam por aumentar sua participação no mercado e enfrentam a concorrência.

Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negócios

cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, então toda a sua estratégia deve se concentrar num só ponto. Porém, se tiver mais que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se encaixam.

Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser

agrupados em uma Unidade de Negócios. Se cobrem diferentes mercados, devem ser criadas diferentes unidades de negócios.

Quando nos referimos às vantagens competitivas que tornam possível

o sucesso dos negócios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu Nível Funcional. A evolução e crescimento dos negócios de uma empresa dependem da imagem e do valor que a organização apresenta a seus clientes.

Esse valor é demonstrado pelas várias áreas que compõem o negócio. Exemplos: Produção, Marketing, Vendas, Serviços. Essas áreas podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez que todas elas são capazes de produzir valor para os clientes. Algumas áreas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por isso, são chamadas funções primárias.

Outras áreas, como Sistemas de Informações, Recursos Humanos.

também produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por esse motivo, são chamadas funções secundárias. Um ponto importante para qualquer empresa é o seu crescimento. Uma empresa cresce diversificando os seus negócios. Para fazer isso, deve definir essas áreas e focar sobre elas seus conhecimentos, específicos. São conhecimentos que praticamente só a empresa detém. Essas competências contendo os conhecimentos específicos dessas áreas são chamadas de competências fechadas. Numa empresa onde algumas de suas forças sejam competências fechadas numa determinada área, há uma ótima oportunidade de diversificar os negócios nessa área. Implementando a estratégia

A implantação de uma estratégia não significa que ela seja realizada. Para que uma estratégia seja bem sucedida é necessário integrar e ligar as operações das diversas áreas. Porém, o mais crítico é conseguir integrar os

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objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo, descritos na missão e visão da organização.

Também para a implementação de uma estratégia são necessários alguns requisitos básicos, como delegar responsabilidades, abrir canais de comunicação, etc. Tendo por base esses requisitos, os gestores organizam a estrutura necessária para implementar a estratégia.

Durante o processo de implantação veremos que é preciso controle por duas razões: Manter os esforços focados no mesmo objetivo e fazer os ajustes sempre que for necessário, principalmente em função do aparecimento de imprevistos.

Outro aspecto refere-se à importância de desenvolver a liderança, pois os líderes são os arquitetos da estrutura que se quer criar. Eles são a força que faz com que uma estratégia avance. Usam a cultura da empresa para disseminar conceitos e idéias de forma a influenciar a mudança de comportamentos na organização. Também devem zelar pela ética, um dos princípios mais importantes de qualquer cultura empresarial, fundamental para sua sobrevivência.

1.4– Mantendo o foco na organização

Toda a ação de gerenciamento naturalmente é voltada para a finalidade de satisfazer necessidades de seres humanos. Satisfazer essas necessidades é o objetivo de qualquer organização, seja ela privada ou pública.

Numa organização, podemos dizer que há quatro grupos de pessoas

que estão no foco dos objetivos e constituem as partes interessadas em seus resultados. São eles:

1) Os clientes, 2) Os empregados, 3) Os acionistas/proprietários, 4) A sociedade em geral. Para garantir sua sobrevivência a longo prazo, a organização deve

satisfazer as necessidades desses grupos ao mesmo tempo. O problema é que podem ocorrer conflitos de interesse entre esses

grupos.

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Assim, temos, por exemplo, os empregados, que muitas vezes têm necessidades contrárias às dos acionistas ou os próprios clientes têm necessidades que podem não ser percebidas pela organização.

Como avaliar se a missão da organização está sendo atingida? Há

um fator que pode nos indicar isso: o desempenho financeiro da organização, que é também uma forma de se medir o grau de satisfação dos acionistas.

A “saúde financeira” é fundamental, pois, como sabemos, sem ela não

existe vida na organização. Essa é a necessidade mais importante na escala de prioridades. Uma vez satisfeita a necessidade de saúde financeira da organização, as ações e processos de trabalho podem, então, se voltar para as necessidades de satisfação dos clientes, dos empregados e da sociedade.

O fator financeiro tem a vantagem de permitir que todos os demais

objetivos sejam traduzidos para uma unidade de medida única. Dessa forma é possível comparar cada um deles e definir mais claramente as prioridades.

A esta altura podemos dizer: Isso vale para a empresa privada, mas e

para a empresa pública? O fator financeiro pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, até às entidades religiosas, uma vez que sabemos que nada acontece sem o dinheiro, que é o que possibilita as relações de trabalho.

Se perguntarmos a qualquer prefeito, governador ou dirigente de um

país se ele teria interesse em ter mais recursos para investimentos, todos certamente afirmariam que sim. Também, cada organização, para atender às necessidades que já mencionamos, deve ter bons níveis de produtividade, que podem ser definida como “fazer cada vez mais com cada vez menos despesas”.

Esse mesmo raciocínio deve ser praticado por todas as áreas e níveis

de uma organização, ou seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco no cliente, foco no funcionário e foco na sociedade. Isso, hoje, não é fácil de se encontrar, mas é como deve ser. Vamos agora detalhar um pouco cada um desses focos. Foco financeiro

Os níveis de liderança mais baixos de uma organização,

frequentemente ignoram o fator financeiro. Ao receberem orientações sobre redução de custos, muitas vezes desconhecem o custo dos materiais com os quais trabalham, bem como o custo do processo adotado para utilizar

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esses materiais. Adotam, muitas vezes, processos que resultam em perdas de matéria-prima ou mesmo geram retrabalho por erros de confecção.

A área de vendas, em seu nível mais operacional, costuma cobrar às

pessoas por volume de vendas e pela positivação (vendas confirmadas pelo número de visitas realizadas) e acabam por agir de forma a prejudicar os resultados financeiros da empresa, dando descontos indevidos ou aumentando indevidamente o volume dos pedidos para “positivar” as vendas.

Com esses exemplos podemos perceber que todos os indicadores

físicos deveriam ter os correspondentes valores em dinheiro para que sensibilizem mais os gestores e suas equipes. Foco no Cliente

Esse é um dos fatores que mais atenção tem recebido hoje em dia.

Um dos mais importantes pontos do capital de uma empresa é a percepção das preferências de seus clientes.. Entretanto, na prática, isso não tem ocorrido como deveria. As pessoas repetem e concordam com essa afirmação, mas poucas iniciativas têm sido tomadas para a sua implantação.

Foco no cliente, além de ser um comportamento, é uma prática

científica. Uma dos métodos existentes e que deve ser dominado pelos gestores das organizações é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD-Quality Function Deployment). Esse método é uma ferramenta poderosa para focar o cliente, especialmente nas organizações de produtos ou serviços, e serve para manter um alinhamento contínuo dos produtos com as necessidades do cliente, aumentando o valor agregado e reduzindo custos de coisas que não agregam valor. Foco no funcionário Um dos pontos importantes a se considerar é a rotatividade de pessoal (turnover). Diversos estudos têm demonstrado que um índice elevado de rotatividade prejudica diretamente a produtividade e é fatal para a qualidade dos produtos e serviços.

Grande parte dos gestores até calcula esse índice, mas ele geralmente é desconsiderado pelas lideranças. Comentários como “Ninguém é insubstituível“ ou “Esse índice é comum neste segmento de mercado ou nesta região” são muito comuns.

Um alto índice de rotatividade indica com clareza a insatisfação das pessoas com as condições de trabalho e, na maioria das vezes, não é fácil para as lideranças nas organizações admitirem que sua equipe esteja insatisfeita.

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A perda acentuada de funcionários implica na perda do conhecimento, mas não propriamente o conhecimento que pode ser reposto em pouco tempo com treinamentos conceituais. O conhecimento que deve ser valorizado é aquele decorrente da vivência, das experiências acumuladas ao longo dos anos. Esse conhecimento é, na maioria das vezes, impossível de repor. Vamos lembrar que dissemos que para tudo deve ser atribuído um valor financeiro. Pois bem, no que se refere à rotatividade, isso pode ser medido (encargos, indenizações, custo da admissão e treinamento do novo funcionário, custo relativo à produtividade que se reduz, etc.) e esse custo é muito elevado. Rotatividade baixa, treinamento no trabalho e, em síntese, bom gerenciamento são fundamentais para reduzir a rotatividade. Foco na Sociedade

Há diversos pontos diretamente ligados ao relacionamento da organização com a sociedade e, entre outros, destaca-se a questão ambiental. Esses pontos de relacionamento, na verdade, baseiam-se na ética. O conceito de ética não é bem percebido pela maioria das pessoas e muitas vezes é ligado a questões específicas, mas não a um entendimento amplo ligado ao respeito ao próximo.

Se queremos, de fato, ser éticos, não devemos praticar nada que

possa prejudicar nosso semelhante hoje ou em qualquer momento futuro. Dessa forma, define-se todos os comportamentos que devem ser adotados pela organização em relação a seus acionistas.

Os quatro indicadores citados, Foco Financeiro, Foco no Cliente, Foco

no Funcionário e Foco na Sociedade, são desdobrados em vários outros e, interligados, dão origem ao chamado Gerenciamento pelas Diretrizes. Se todos eles estiverem alinhados por meio da relação causa-efeito, teremos o alinhamento da empresa para garantir sua sobrevivência.

1.5 – Os pontos vitais de uma organização Neste aspecto, como já enfatizamos anteriormente, o principal ponto a

se considerar é o aspecto financeiro. Os indicadores financeiros revelam como anda o gerenciamento geral da organização.

Fica claro que, juntamente, com esses indicadores, os indicadores

referentes a Clientes, Funcionários e Sociedade também devem ser acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam elevados de forma a prejudicar os outros indicadores.

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Exemplo: Podemos elevar os preços e vamos melhorar os resultados, mas a empresa, com isso, pode perder mercado.

Vamos agora ver os principais indicadores financeiros que

demonstram a quantas anda a organização:

EBITDA. Essa é a abreviação em inglês de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa Lucros menos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização.

Esse indicador reflete a capacidade da empresa em gerar caixa, a

eficiência de seus equipamentos, a capacidade de sua equipe operacional, da equipe de vendas, da eficiência de seus sistemas, de sua localização, do nível de gastos com quadro de pessoal, a capacidade de seu sistema de compras, etc.

Ele não considera o nível de endividamento e a eficiência da gestão

financeira e, principalmente, a gestão do capital empregado. Em resumo, ele talvez seja o indicador mais importante, pois mostra como está a organização quanto a seu aspecto operacional.

Margem de EBTIDA. O EBTIDA serve para acompanhar o desempenho da organização ao

longo do tempo, mas não permite comparar a empresa com outras. Para isso usamos este indicador, que é o valor do percentual do EBTIDA em relação à Receita Operacional Líquida.

Lucro Líquido. Esse indicador é o indicador financeiro final da empresa. Ele reflete o

desempenho da empresa levando em conta todos os fatores, menos o capital empregado. Porém, ele considera a empresa como um todo. Não temos o lucro líquido de produção ou de vendas, por exemplo.

Margem Líquida. É o percentual do Lucro Liquido comparado com a Receita

Operacional Líquida. Ele permite comparar empresas entre si, mas também não indica quais os pontos fortes e fracos da empresa. Serve somente para demonstrar se a empresa está bem ou não em relação a outras empresas do mesmo segmento.

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Valor Econômico Adicionado.

Este indicador mostra uma comparação entre o rendimento do Capital Empregado na empresa e o Capital empregado no mercado de capitais.

Fluxo de Caixa Livre.

O Fluxo de Caixa Livre mostra como estão evoluindo os recursos financeiros que estão no caixa da empresa a cada momento. Isso pode ser muito importante em situações de restrição de crédito.

Na verdade, existem diversos outros indicadores, derivados destes,

que também é importante acompanhar. Mas o mais importante é que não é apenas a alta gerência e diretoria que devem acompanhar os indicadores financeiros. É muito importante que eles sejam do conhecimento de toda a organização, de forma a permitir que possam ser feitas ações sobre eles.

Como exemplo, as pessoas que trabalham em manutenção precisam

ter um bom conhecimento da necessidade de se obter o máximo do capital empregado, mas também precisam buscar o menor custo.

Podemos usar os equipamentos até que quebrem para diminuir o custo de peças, mas certamente teremos muitas quebras e menor utilização do capital empregado nesses equipamentos. Também podemos fazer trocas preventivas, com maior custo de peças, mas, em compensação, usaremos mais o capital empregado nos equipamentos.

Para fazer essas escolhas, as pessoas envolvidas devem acompanhar o mercado e ter consciência de que o Capital Empregado e os Custos são muito importantes para uma organização. E precisam saber qual deles é importante em cada momento.

Além do aspecto financeiro, há outros pontos vitais na organização. Os pontos vitais são todos os fatores que realmente contribuem para que resultados desejados sejam alcançados. Custo e capital serão sempre pontos vitais para qualquer organização, mas sua importância varia de acordo com o tipo do negócio. O custo e o capital serão mais importantes para uma empresa que produz bens de consumo como eletrodomésticos, do que para uma empresa que produz sapatos femininos.

Numa empresa de sapatos femininos, a capacitação no desenho, a

inovação e a marca são fatores que fazem verdadeiramente a diferença. Uma vez que tenham sido definidos os focos da organização, é

fundamental divulgar os pontos vitais para todos na empresa. As seguintes perguntas devem servir de reflexão para a alta direção para a definição dos focos da organização: “O que é realmente importante na organização?”;

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Quais os aspectos do seu negócio nos quais você tem que ser o melhor do mundo para garantir a sua sobrevivência em qualquer situação?”

Além dos pontos vitais citados, o cuidado em selecionar fornecedores

é muito importante. Também nesse caso a importância pode variar. Numa empresa montadora, por exemplo, o fornecedor é vital.

Com relação a fornecedores, hoje a tendência não é mais procurar tirar o máximo de uma negociação. As empresas procuram atualmente buscar a colaboração visando melhorar a competitividade de toda a cadeia de valor para benefício de todos. Muitas empresas montadoras levam essa prática a ponto de se tornarem sócias de seus fornecedores.

É fundamental que todos numa empresa tenham conhecimento e pratiquem a melhoria desses pontos vitais para que exista a consciência permanente de que todos têm que investir e se dedicar a eles, mesmo com algum sacrifício de outras áreas.

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2.1 – Fatores mais importantes Há inúmeros fatores que pesam para que possamos obter resultados em qualquer iniciativa, seja em empresas privadas, públicas, fundações, escolas, hospitais, etc. São eles:

Liderança

Conhecimento Técnico

Método

Se queremos que nossa administração seja realmente estratégica, esses três pontos devem ser continuamente desenvolvidos com atenção, para que possam crescer.

Esses três pontos não são possíveis de adquirir já prontos para serem

instalados. São três frentes que precisam ser alvo de trabalho contínuo e permanente. É para o resto da vida. Vamos detalhar um pouco cada uma delas.

Liderança

Esse é o mais importante dos três pontos a serem desenvolvidos para o sucesso de uma organização. Não basta ter conhecimento técnico e

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métodos de trabalho se não existe liderança para fazer as coisas acontecerem.

Como já ressaltamos, a liderança, assim como os outros pontos precisa ser continuamente cultivada, no sentido de “trabalho para fazer crescer”.

Há inúmeras definições para liderança e incontáveis abordagens sobre como deve ser o líder, mas, para as organizações, a definição de liderança que realmente interessa é a que tem s concepção de que “liderar é atingir metas de forma consistente com a equipe e fazendo certo”.

Sendo práticos, quem não bate metas pode ser chamado de chefe, gerente, diretor, mas nunca pode ser denominado líder. Se um bom líder atinge resultado através de pessoas, entende-se que uma boa parte de seu tempo deve ser dedicado ao desenvolvimento de sua equipe. Isso porque, quanto mais seus subordinados forem preparados, mais facilmente o líder atingirá os resultados. Portanto, o tema Recursos Humanos é ponto central no tema Liderança.

Um “programa” para o líder é fácil de elaborar, mas sua implantação é mais difícil.

O aspecto mais importante é a paciência, porque essas coisas levam

tempo para serem conseguidas e, mais importante, não pode haver retrocesso. Por isso, deve haver o gerenciamento continuo. Afinal, é por isso se diz que a liderança deve ser cultivada.

O líder pode e deve guiar-se por um “programa” ou agenda, como a apresentada a seguir:

Alcançar Metas

1. Atribuir metas baseadas em gaps entre situação atual e desejada. 2. Promover o domínio do método pela equipe. 3. Facilitar a aquisição do conhecimento técnico do processo pela equipe.

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Liderança

Com a equipe

1. Recrutar e Selecionar. 2. Treinar 3. Motivar 4. Fazer coaching 5. Promover a meritocracia. 6. Eliminar zonas de conforto para desenvolver as pessoas. 7. Avaliação de desempenho honesta e construtiva. 8. Demitir quando preciso. 9. Ter sistema de incentivos alinhados a metas.

Fazendo certo

1. Promover uma única cultura na empresa. 2. Cultura de alto desempenho. 3. Cultura de fatos e dados. 4. Cultura de honestidade pessoal e intelectual. 5. Cultura de enfrentamento dos fatos. 6. Alinhamento dos valores da empresa.

Vamos agora detalhar cada um dos itens dessa agenda:

1) Criar um sistema que estabeleça metas a todas as pessoas, mas metas possíveis de atingir e que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras. Essas metas são a diferença dos “espaços” entre a situação atual e a meta desejada.

2) Promover o domínio do método pela equipe, obtendo o crescimento constante entre as técnicas e recursos de análise. Manter um perfeito gerenciamento da rotina diária.

3) Promover a contínua evolução da equipe pela aquisição e desenvolvimento do conhecimento técnico.

4) Padronizar o sistema de recrutamento e seleção e garantir sua melhoria contínua. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe. Procurar admitir pessoas excepcionais e assumir a responsabilidade pelo crescimento mais rápido delas conforme seu potencial. Como afirmava Maslow, “algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferença numa organização”.

5) Promover e participar de várias formas de treinamento da equipe e, algumas vezes, atuar como instrutor. Desenvolver programas especiais para

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pessoas excepcionais. Essas pessoas devem ser mantidas a todo custo, pois podem afetar os rumos de uma organização. Também é importante entender como funciona o processo de aprendizado e compreender que o conhecimento de uma empresa é o resultado da soma do aprendizado das pessoas.

6) Procurar inspirar e motivar as pessoas. Sabemos que não trabalhamos somente pelo dinheiro. Todos têm um sonho que gostariam de realizar. O líder deve sonhar grande (o que dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno) e inspirar as pessoas.

7) Fazer coaching continuamente. Acompanhar e supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O coaching deve ser focado sobre o trabalho.

8) Promover a meritocracia. Implantar e desenvolver um sistema de avaliação de desempenho de forma construtiva e honesta, dando retorno ao avaliado. Promover a demissão para os 5% a 10% dos mais mal avaliados no ano, abrindo espaço para a contratação de novos valores.

9) Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um sistema de incentivos.

10) Cuidar da cultura da organização, procurando fixar valores que vão garantir o futuro da mesma. Esses valores devem estar incluídos nos itens da avaliação de desempenho.

11) Promover uma cultura de alto desempenho, ampliando gradualmente as metas e valorizar os que superam suas metas.

12) Promover a cultura de decisões com base em fatos e dados. Incentivar a prática da análise e da síntese como fator principal do planejamento e do processo de aprendizado. Valorizar a honestidade intelectual e a busca da verdade demonstrada nos fatos e dados.

13) Promover o enfrentamento dos fatos. Fazer com que isso seja parte da cultura. As pessoas devem valorizar a verdade e não ter medo de ver os fatos como são. Os gerentes devem comunicar a seus subordinados o que vai bem e o que vai mal para que possam ser tomadas as medidas corretivas. Sobre a liderança é importante frisar que o líder é o único agente de mudanças numa organização. As áreas de suporte ajudam, criando e divulgando novos padrões para que o líder possa atuar.

Entretanto, a implantação e as mudanças e correções de rumo não podem ser delegadas. As mudanças ocorrem através da capacitação da equipe, que cabe ao líder promover. As empresas com lideranças pouco

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atuantes ou mal preparadas normalmente são muito lentas e não se capacitam para vencer a competição do mercado. Um aspecto muito importante no desenvolvimento do conteúdo da liderança é a questão da cultura interna. A avaliação de desempenho deve levar em conta o grau de atingimento das metas e também os fatores culturais desejados, que devem ser continuamente discutidos e valorizados.

Um dos aspectos culturais mais importantes é o que se pode chamar de “busca pela excelência”. Ele pode existir em pessoas de diferentes origens, formação cultural e posição hierárquica. Podemos definir esse “traço” como a atitude, em tudo o que faz, de querer o melhor do mundo. Talvez não se consiga, mas vale tentar.

Aqui há um ponto importante a comentar. Existem muitas pessoas

que não gostam do que fazem e tendem a livrar-se do problema tão logo seja possível. O líder deve identificar também pessoas com esse perfil e procurar ajudá-las a encontrar na organização o que gostam de fazer ou, se isso não for possível, substituí-las por outros profissionais. É comum as organizações no Brasil terem dificuldade em selecionar pessoas que tenham o espírito da excelência devido ao aspecto cultural da amizade e camaradagem ou pela vontade de não fazer inimizades que podem atrapalhar a carreira no futuro, ou mesmo de demitir alguém que não tem bom desempenho, mas que apóia o líder sempre. Temos que refletir que isso é bastante prejudicial, pois pode prejudicar, primeiro a própria pessoa com mau desempenho, que será infeliz no seu trabalho e, segundo, para seus colegas, que de alguma forma terão de compensar o mau desempenho corrigindo falhas, e também pode prejudicar o líder, que terá seus resultados comprometidos, uma vez que não poderá ter a contribuição necessária para seu próprio desempenho. Isso sem contar o prejuízo para a própria organização, que também poderá ter seus resultados comprometidos. As experiências em organizações que adotam o modelo de excelência em suas atividades demonstraram que, de fato, é necessário um período de cinco a sete anos para que se tenha um sistema de recursos humanos funcionando de forma satisfatória e para que as pessoas consideradas como valores, que tenham sido bem selecionadas e treinadas, possam chegar ao nível de liderança adequado. Após esse período de cinco a sete anos, normalmente a formação da liderança chega a um estágio de consolidação e, a partir daí, não é mais necessário ter um líder carismático, uma vez que a empresa passa a ter uma liderança institucionalizada. É importante abordar a escolha de dirigentes (gerentes e diretores).

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Na maioria das vezes, as empresas escolhem gerentes e diretores porque são bons técnicos. Entretanto, o principal fator que deve orientar a escolha em um processo seletivo desse nível é a capacidade de liderança, seu envolvimento na construção do sistema de liderança e seus valores. O processo de recrutamento e seleção normalmente aumenta a probabilidade de a empresa recrutar e selecionar os melhores potenciais, mas devemos considerar que esse processo não é 100% perfeito e a verdadeira seleção vai ocorrer ao longo do tempo, pela observação de cada um no trabalho. Isso deve ser realizado e registrado pela Avaliação de Desempenho, que deve analisar a capacidade de cada pessoa em atingir suas metas e verificar o alinhamento de cada um aos valores definidos pela empresa. À medida em que a pessoa amadurece e se desenvolve na empresa, é continuamente avaliada até que a indicação para cargos de gerência e diretoria possa ser feita com maior segurança. Isso, entretanto, não impede que se recrutem pessoas do mercado para que ocupem cargos com necessidades específicas, mas a maior garantia do acerto só pode ser obtida com a promoção dos valores internos. Outro ponto a considerar é que as pessoas têm velocidades de aprendizado diferentes e haverá as que necessitarão de um treinamento especial, mais concentrado, e devem ser testadas em novas posições mais cedo. Para atuar estrategicamente, uma empresa deve montar uma verdadeira central de formação de líderes, para que possa desenvolver-se de forma segura e certa de que terá os valores necessários à sua expansão. Conhecimento Técnico Outro fator importante para se atingir resultados é o conhecimento técnico. É comum uma certa confusão entre conhecimento técnico e conhecimento do método. Vamos, então, definir cada um deles. Conhecimento técnico é o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha. Se alguém, por exemplo, trabalha em vendas, deve ter conhecimentos profundos que são específicos dessa área. Da mesma forma existem conhecimentos específicos da área financeira, recursos humanos, outros específicos do processo de produção, manutenção e assim por diante. Toda organização deve cuidar para que esteja sempre atualizada em conhecimento técnico de forma global. Buscar o conhecimento técnico em todas as fontes possíveis deve ser uma prática constante para que se tenha a garantia de que a organização seja competitiva em seu mercado e mesmo

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em nível mundial, que por sinal é o nível de competência desejado nos dias de hoje. Uma vez que o conhecimento técnico pode ser adquirido, uma boa forma de trazê-lo para a empresa, além de cursos, seminários e leituras específicas é convidar como palestrantes ou mesmo como consultores temporários pessoas que dominam o conteúdo teórico e prático de determinada área para trabalharem junto com o pessoal da organização na solução de seus problemas. É importante destacar que o conhecimento técnico é melhor absorvido pela prática do método gerencial. Um dos seus pontos principais é a agregação do conhecimento por meio da análise, como será demonstrado no decorrer deste curso. Conceito de Método Este é o terceiro fator para que se possa atingir resultados. Método é uma palavra de nosso vocabulário que tem origem grega e significa “caminho para o resultado”. Método pode ser entendido também como “uma série de ações em sequência, necessárias para se atingir um resultado desejado”. Se sabemos que gerenciar é obter resultados, logo, não existe gerenciamento sem método. O método é, então, o ponto essencial do gerenciamento. Gerenciar é colocar o método em prática. O método a que estamos nos referindo é o método Cartesiano, proposto por René Descartes no Século XVII. O método Cartesiano é baseado no que se denomina ceticismo metodológico, ou seja, duvida-se de cada ideia que pode ser duvidada. De forma contrária ao pensamento antigo, que acreditava que as coisas existem porque precisam existir ou porque deve ser assim, Descartes introduziu a dúvida, ou seja, só se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado. Descartes conseguiu provar a existência do próprio conceito de Eu, através da célebre frase: Penso, logo existo. Demonstrou que o Eu é consequência de alguma coisa (pensamento). Segundo Descartes, seu método é formado por quatro tarefas básicas: Verificar – Se existem evidências reais e que não despertem dùvidas sobre a coisa ou fenômeno a ser estudado.

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Analisar – Dividindo ao máximo as coisas em suas unidades fundamentais e estudando essas unidades mais simples. Sintetizar – Agrupando novamente as unidades estudadas em um todo verdadeiro. Enumerar – Todas as conclusões e princípios utilizados a fim de manter a ordem do pensamento.

Essa busca de Descartes pela verdade está contida na gestão organizacional de hoje e fornece as bases para uma boa tomada de decisão, uma vez que tomar decisões sobre opiniões e sentimentos tem demonstrado ser muito caro e, às vezes, produz resultados desastrosos.

Uma vez que o trabalho numa organização visa atingir resultados,

fazer com que as pessoas dominem o método é essencial. Isso vale para todas as pessoas de uma empresa, de seus dirigentes até o nível operacional. Todos devem ser envolvidos no método de solução de problemas para que possam atingir os resultados necessários.

Qualquer que seja o nível educacional de um funcionário numa

organização, o método que deve ser utilizado é o mesmo. Isso para que se crie uma linguagem comum e permita uma participação natural de todas as pessoas na condução dos negócios da empresa.

O método permite uma maneira racional e organizada de participação

e passa a ser do interesse de todos elevar continuamente o nível de conhecimento de todas as pessoas, de tal forma que se possa atingir resultados cada vez melhores.

Sabemos que os funcionários operacionais irão praticar um nível de

análise e síntese bem mais simples que um gerente, mas independente da posição, todos estarão seguindo o mesmo pensamento.

A palavra inteligência é usada hoje não só por governos ou órgãos de

segurança, mas também pelas áreas de marketing para descrever uma forma de coleta e análise de informações. O método adiciona inteligência à atividade gerencial.

2.2 – Método de Gestão Como diz Peter Drucker, território, mão de obra e dinheiro, devido a sua transitoriedade, não garantem vantagem competitiva a nenhum país. O gerenciamento hoje é o fator decisivo do sucesso.

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Podemos iniciar o assunto sobre Método e Sistema de Gestão com uma pergunta: “O que é um problema?” A resposta a essa questão parece simples, mas talvez uma das melhores respostas seja a de que um problema é um resultado que não desejamos. Todos nós, em todos os sentidos, temos problemas, uma vez que nada é perfeito. O mesmo ocorre com as organizações. Há muitas resistências em reconhecermos que temos problemas. Eles nos incomodam e pensamos que podem dar aos outros uma imagem negativa nossa. Isso vale para qualquer pessoa e não é diferente para os dirigentes de organizações. Quando perguntamos a alguém numa empresa, “qual o seu principal problema”, podemos ouvir como resposta: “não tenho nenhum problema e tudo está sob controle”. Poucos gerentes fazem uma reflexão semestral ou anual sobre seus problemas, quer seja via pesquisa informal com colegas, subordinados, mercado, análise de deficiências, etc. Na verdade, analisar problemas resulta em oportunidades de se obter evolução, corrigir falhas, criar oportunidades de ganhos, que podemos chamar de gaps ou lacunas. O gap ou lacuna é o espaço entre o resultado indesejado que temos hoje e o resultado desejado que deveríamos ter.

Todo gerente tem duas grandes responsabilidades, que são:

Fazer com que os processos que suportam suas operações sejam estáveis e confiáveis, ou seja, consistentes. Isso vale para qualquer organização, seja um banco, uma fábrica, uma pizzaria, um hospital.

Identificar, priorizar e solucionar os problemas da área sob sua responsabilidade.

Podemos encarar os problemas de duas formas. a) O “bom problema”, que é obtido quando analisamos nossos

resultados, levantamos os gaps de nossa área de responsabilidades e procuramos contribuir para melhorar os resultados da organização. O bom problema é estabelecido a partir da meta.

b) O “problema ruim”, que aparece quando descobrimos resultados

inesperados e imprevistos, como, por exemplo quebra de equipamentos, reclamações por mau atendimento, etc.. São problemas que ocorrem a partir de desvios de metas.

O problema inesperado é ruim porque precisa ser resolvido

imediatamente e também porque ocorre sem aviso e nos pega de surpresa, sem que tenhamos planejamento para solucioná-lo. Não dá para eliminar os problemas ruins, mas todo gerente deve procurar fazer com que ocorram cada vez menos.

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O que podemos fazer para identificar e analisar bons problemas ou oportunidades de ganho e prevenir e diminuir a frequência de problemas ruins? Precisamos usar um método. O método Gerencial (método de solução de problemas).

Diversas consultorias propõem métodos para solucionar problemas,

mas, no fundo, o método é um só. Ele tem recebido diversos nomes em diversos países e, no Japão, foi denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esse método é bem conhecido no Brasil e no mundo.

Representação do Modelo PDCA.

Muitas pessoas dizem que esse método já é conhecido porque, na verdade, a figura é familiar e está em inúmeros artigos e livros de administração. Mas utilizar o método no dia a dia de uma organização por todos os funcionários é um aprendizado de muito tempo. O método PDCA é simples, mas quem o utiliza percebe que quanto mais o utiliza e mais se aprofunda em seu uso, mais fica evidente que é, na verdade, complexo. Para se ter uma idéia de sua importância, ele é a coluna mestra do sistema de produção da Toyota. Esse método permite:

A melhoria e alinhamento dos resultados através da participação de todos na organização.

Melhorar e uniformizar a comunicação e a linguagem.

O claro entendimento do papel de cada um no trabalho organizacional.

Aprender de forma contínua.

A P

C D

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Utilizar várias fontes da ciência para obter resultados.

Maior capacidade de absorver as melhores práticas gerenciais.

O método PDCA demonstra que o aprendizado é a alma da sua utilização. Ele permite a quem o utiliza aprender, criar, copiar e divulgar conhecimento. Esse método transforma a organização numa escola, pois a busca de resultado vai em paralelo com a busca de conhecimentos.

Podemos utilizar o PDCA tanto nos resultados que queremos

melhorar quanto nos resultados que queremos manter. Qualquer resultado que se melhore deve ser mantido no dia a dia através da padronização e do treinamento no trabalho. Porém, não se deve aplicar o PDCA para manter como o aplicamos para melhorar.

O PDCA para manter chamamos de SDCA, porque, na operação, o

plano (P) é substituído por (S) de Standadize. Não existe solução de problemas sem que o novo resultado seja adotado na operação via SDCA.

Veja a seguir o modelo a ser adotado em qualquer solução de

problemas.

Modelo PDCA para solução de problemas.

Anomalias

Crônicas P

DC

A

DC

SA

Meta de

Melhoria

Tratamento

de Anomalias

Resultados

da

Organização

1.Nova meta

p/manter.

2.Novo padrão

Melhoria da

Operação da

Organização

Operação da

Organização

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2.3 – O pensamento sistêmico O conceito de sistema está presente em nossa realidade, em cada momento de nossa vida. Tudo neste mundo é ou faz parte de um sistema.

O próprio ser humano é um exemplo de sistema que contém vários subsistemas como o circulatório, nervoso, respiratório, digestivo, etc. Compreender o conceito de sistema é muito importante para entendermos as relações organizacionais. Nossas organizações são sistemas, assim como tudo que as rodeia. Há várias definições de sistemas, mas podemos defini-lo como “um conjunto de fatores interligados com funções específicas”. O conceito de sistema se diferencia do conceito de processo. Processo pode ser entendido como a “sequência de valores agregados, visando a produção de um produto”.

Podemos perceber que o conceito de sistema é mais amplo e preciso e é o que diretores e gerentes enfrentam em seu trabalho. Outro ponto a considerar é que todo sistema tem pelo menos uma função e cada função gera pelo menos um indicador. Dessa forma, podemos dizer que temos um Problema quando o sistema não cumpre sua função. Inversamente, podemos também dizer que por traz de cada Problema existe um sistema que chamamos “Alvo”. Podemos classificar os sistemas de duas formas: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados. Um sistema é chamado de Aberto quando troca energia, materiais e informações com outros sistemas. Um sistema Fechado, como o próprio nome indica, nada troca com o exterior. Na realidade, não existe um sistema totalmente fechado. O que varia é o grau em que o sistema faz trocas com seu exterior. Por exemplo, uma organização é o exemplo de um sistema aberto, embora existam empresas com diferentes graus de abertura. Um relógio é um sistema quase totalmente fechado. Uma empresa que se fecha e recusa trocar informações com outros sistemas adquire pouco conhecimento e pode atrofiar-se e desaparecer. Quanto mais aberta for uma organização, maior a sua chance de sobreviver. Atuar com o foco em sistema permite descobrir outras implicações. Por exemplo, uma linha de produção é um sistema mais fechado, portanto, as reações são mais previsíveis e as variáveis do sistema são mais controladas. Por outro lado, a área de vendas é um sistema bem mais aberto, sendo as reações mais imprevisíveis e as variáveis mais incontroláveis. Ex: Reações do cliente, do mercado e da concorrência. As

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ações das interfaces (cliente, concorrência, etc.) afetam rapidamente o desempenho. Em consequência, num sistema aberto, a rapidez de iniciativas é essencial, pois quando as outras partes começam a reagir você já vem com nova iniciativa. Outra coisa importante sobre os sistemas é que todos eles têm uma estrutura, seus processos e funções. Também existe uma hierarquia de sistemas. Vamos lembrar que temos sistemas que existem em nível atômico, em nível de células, dos órgãos, dos organismos, dos grupos, das organizações, da sociedade, dos países e do mundo. O que afirmamos sobre sistemas é para exemplificar que dentro das empresas também existe uma hierarquia de sistemas, que algumas vezes até se sobrepõem. Dentro de uma empresa temos departamentos, que são sistemas com funções próprias. A gestão organizacional trata das funções do sistema organizacional e se sobrepõe às áreas de autoridade que são os outros sistemas. Não é possível falarmos sobre gestão estratégica sem entender esses relacionamentos, pois, como já afirmamos, tudo no mundo é sistema. Os sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo está interligado Não há como gerenciar uma empresa desconhecendo essas relações. Isso é o que constitui o pensamento sistêmico e um sistema de gestão. Sistema de Gestão Imaginemos uma reunião de uma empresa que tem uma Diretoria que não está conseguindo atingir seus objetivos, que são responsabilidade de seu Diretor. A pedido deste, foi contratado um consultor que participa de uma reunião na qual estão presentes o Diretor e todos os seus Gerentes. Na reunião, os gerentes apresentam suas metas e resultados e demonstram estarem cumprindo todas elas. Aparentemente as coisas funcionam bem para cada um deles, até que o consultor diz: Não consigo entender como podem estar atingindo suas metas se os resultados desta Diretoria estão no vermelho”. Essa situação é mais comum do que se imagina e demonstra que nesse caso não há um Sistema de Gestão confiável. As metas dos gerentes deveriam estar ligadas às metas do Diretor de forma que para que as metas do Diretor fossem atingidas, as metas de cada gerente também deveriam ter sido alcançadas. As metas são estabelecidas sobre as funções dos sistemas (cada gerência) e há uma hierarquia de sistemas que interagem (metas das gerências subordinam-se às metas da Diretoria).

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Cada gerente, no esforço para atingir suas metas deveria efetuar modificações nos procedimentos operacionais padronizados e, portanto, treinar os funcionários no trabalho. Para melhorar qualquer coisa em qualquer nível na organização deve-se produzir mudanças nos padrões dos procedimentos operacionais. Essa é a base de um processo de sistemas operacionais. Quando falamos em Sistema Gerencial nos deparamos com centenas de modelos e denominações existentes no mercado. Entretanto, precisamos desenvolver nosso juízo crítico e não nos impressionar com nomes em outro idioma.

A primeira coisa que precisamos saber é se o modelo proposto é composto por partes que se interligam (e como se interligam). Em segundo lugar precisamos verificar se cada uma delas segue o método (como mencionamos anteriormente), pois sem ele não pode haver Sistema de Gestão. O Sistema de Gestão, na verdade, é um mapa que mostra onde o trabalho de cada um se posiciona. Se, por exemplo, uma empresa consegue envolver todos que nela trabalham ao longo do tempo na prática de um Sistema de Gestão, essa empresa terá formado uma equipe de alto nível e difícil de superar, pois cada um é competente naquilo que faz. O método, que é a origem do sistema de gestão é o que permite esse envolvimento de forma organizada e isso é o que torna a organização cada vez mais desenvolvida e forte. Porém, isso só é possível se houver a participação de todos, 100% do pessoal envolvido na gestão, uma vez que cada um terá suas metas a atingir. Vamos lembrar que sem meta não há gerência. Outro ponto importante quanto ao Sistema de Gestão é que ele deve ser melhorado continuamente por meio da aquisição de novos recursos técnicos. Aqui é importante notar que há no mercado a tendência de dar nomes diferentes as partes dos sistemas. Portanto, ao estudar os modelos disponíveis deve-se analisar friamente e fazer um pequeno check list para responder às seguintes questões:

1. Esse conhecimento vai de fato agregar valor ao meu negócio? Como?

2. O que querem dizer exatamente os termos utilizados (principalmente se estiverem em outro idioma)?

3. Como as diferentes partes do sistema se relacionam?

4. Esse sistema vai possibilitar o aprendizado contínuo e o

desenvolvimento das pessoas?

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5. O sistema é “fechado” ou permite sua expansão e desenvolvimento?

Ao longo do tempo, teremos desafios cada vez maiores e isso vai fazer com que passemos a adotar modelos de análise e recursos técnicos cada vez mais elaborados e avançados, permitindo obter um Sistema de Gestão cada vez mais sólido e melhor. Na verdade, esse é um processo sem fim.

O aprimoramento e o desenvolvimento são uma tendência que existe

em todos os aspectos da organização e nas diferentes disciplinas científicas. Tudo caminha para a evolução, o aprimoramento, a transformação.

Como já ressaltamos, formar e desenvolver um bom sistema de

gestão é um passo estratégico importante. Leva tempo para se consolidar, mas sua principal vantagem é que, quando a concorrência perceber, terá que fazer o mesmo caminho, o que também levará anos. Um exemplo disso é o avanço da indústria automotiva nos países do Oriente em relação as empresas ocidentais.

Nada funcionará de forma diferenciada e superior se não houver um

gerenciamento de rotinas de trabalho, do dia a dia perfeito. A condição fundamental para a excelência é estabelecer a base de uma boa rotina.

Para concluir, a constatação é que cada empresa, devido a seu nível

de conhecimento técnico e do método pelos seus funcionários, devido a seu nível de liderança e por seus aspectos culturais, está num momento, num estágio de desenvolvimento de sua gestão. Isso é muito importante, pois não adianta tentar queimar etapas.

As pessoas precisam de tempo para aprender e para consolidar esse

aprendizado. Um grande erro é querer copiar a solução encontrada por outras empresas. Nesse caso, a organização pode não estar pronta ou preparada para isso. O desenvolvimento gerencial é um caminho de aprendizado contínuo.

2.4 – Desempenho Organizacional

O desempenho das organizações é a grande meta de um gestor. Num primeiro foco, ele visa atingir as metas relativas às suas responsabilidades, mas mira sempre o foco maior, que são as metas organizacionais. Busca aprimorar suas metas, visando contribuir para atingir a excelência do desempenho organizacional. Nesse sentido, mesmo tendo o pensamento exemplificado acima, é comum o erro de considerar cada processo que se quer melhorar como uma linha simples, seguindo a ideia enganosa de que melhorando operações individuais melhora-se a eficiência global do processo do qual elas são

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parte. Melhorar operações sem considerar seu impacto no processo pode até contribuir para reduzir a eficiência do todo. O desempenho das organizações é melhorado focando-se três pontos, ou horizontes: Estratégico, Tático e Operacional.

As metas definidas em cada um desses pontos deve atingir três níveis da organização: Organização, Processos e Operações.

Para cada um desses níveis temos três necessidades: As metas, o

projeto e o gerenciamento. Vejamos isso exemplificado no diagrama abaixo. Quanto aos níveis, vamos considerar:

1. METAS – Cada nível da organização precisa estabelecer metas que

traduzam as suas necessidades.

2. PROJETO – A estrutura da organização, processos e operações, precisam definir os fatores necessários e clarificados de tal forma que permitam que as metas sejam alcançadas.

3. GERENCIAMENTO – Cada um dos três níveis exige método que

garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas. Diagrama das variáveis de desempenho.

As três necessidades de desempenho

Metas

Projeto

Gerenciamento

Os três Níveis da Organização

Organização

Metas da Organização

Projeto da Organização

Gerenciamento da Organização

Processos

Metas dos processos

Projeto dos Processos

Gerenciamento dos Processos

Operações

Metas das Operações

Projeto das Operações

Gerenciamento das Operações

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O alinhamento dos três níveis da organização e das três necessidades de desempenho dá origem às nove variáveis de desempenho, como mostrado no diagrama de variáveis de desempenho. Um dos cuidados que todo gestor deve ter é revisar e adequar continuamente os projetos da organização e os processos de trabalho, uma vez que as demandas da organização estão em constante mudança em função do meio em que ela atua. Assim, alguns processos de trabalho podem ser automatizados, simplificados ou simplesmente eliminados. Em síntese, os gestores devem ter metas bem definidas, projetos continuamente revistos e gerenciamento constante e metódico nos três níveis de desempenho. É importante comentar que de nada adianta traçar metas, projetos e mesmo montar um gerenciamento constante se não tivermos identificado adequadamente os problemas. Uma análise franca da situação atual da organização, aplicando-se o método cartesiano, é fundamental. Caso contrário, corremos o sério risco de mobilizar pessoas, recursos financeiros, tempo, e não chegarmos a resultado algum. E, o pior de tudo é o descrédito gerado pelo insucesso, inviabilizando novas tentativas por um bom período de tempo. A identificação correta dos problemas nos diversos níveis da organização é tão importante que deve ser, em primeiro lugar, consenso entre as partes e, em segundo lugar, gerar um documento que sirva de “pacto” e referência para todas as ações seguintes, que são funções do problema e que podem custar caro, dependendo da forma como o problema foi identificado. Algumas vezes os problemas são difíceis de identificar e mesmo profissionais experientes gastam muito tempo identificando o problema a ser resolvido. A identificação correta do problema permite conduzir de forma adequada a solução, avaliando-se também o seu nível de impacto na empresa. Atuar no nível organizacional exerce influência não somente na organização, mas afeta os processos e operações. Da mesma forma, uma solução que enfoque os processos afeta suas operações. Por outro lado, soluções que focam somente as operações não afetam os processos e nem a organização. A Meta é o foco Vimos que a meta é uma das três necessidades de desempenho. Os outros pontos são o Projeto e o Gerenciamento. É através do método

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gerencial que as metas são atingidas. As metas (problemas) estarão sempre:

A) Em nível da Organização – Isso é encontrado nos indicadores que refletem a satisfação dos acionistas e no seu desdobramento. Por exemplo: “Aumentar o EBITDA em 10% ao ano”.

B) Em nível do Processo – Podemos ver isso através das características dos resultados do processo (qualidade, custo, condições de entrega). Por exemplo, meta para o processo de entrega: “Entregar pelo menos 90% das encomendas na qualidade, prazo, quantidades e local certos nos próximos 12 meses”.

C) Em nível da Operação – Isso pode ser visto via valores agregados ao processo de produção ou serviço. Esses valores devem estar descritos nos Padrões Técnicos do Processo ou nos Padrões de Gestão e serem detalhados nos procedimentos operacionais. Por exemplo, produção de vasos de cristal, processo de tratamento e fundição da matéria- prima: “Obter a padronização de 100% do processo”. A grande maioria das organizações privadas e públicas são terreno

fértil quanto a problemas mal identificados e mal definidos, gerando um desperdício de recursos, mantendo uma gestão errada e, quase em sua totalidade, com boas intenções.

Identificar corretamente um problema pode ser simples em algumas

situações e muito difícil em outras. A dificuldade está na “sintonia fina”, na capacidade de considerar pequenos detalhes que às vezes fazem grande diferença. De qualquer forma é certo que a identificação de um problema vai direcionar recursos humanos, materiais e financeiros de forma adequada e no rumo certo. Essa é a função de quem dirige. A própria definição de Diretor é “aquele que dá a direção”. Ele é o navegador, é quem define a direção que a organização deverá seguir. Imagine a seguinte situação. Você participou de uma reunião com toda a Diretoria na qual o diretor de vendas mostrou que há um aumento de demanda no mercado, mas argumentou que a empresa não tem a capacidade de atender a essa demanda, o que pode resultar na perda de um percentual de sua participação nesse mercado. Você começa a se perguntar: “Qual o problema real?” Será a falta de capacidade de produção? Se o problema for identificado como “falta de capacidade de atender à demanda de vendas” há várias causas: muitos produtos fora de especificação, falta de matéria-prima, muitas quebras no equipamento, problemas com a energia necessária, etc. No caso, é melhor fazer uma

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análise das informações disponíveis para que se tenha um quadro claro, e tomar as decisões corretas. Se utilizarmos o pensamento sistêmico, os problemas correspondem a “perda da função” de um sistema. Isso quer dizer que ele deixou de cumprir as funções para a qual foi projetado. Do ponto de vista da gestão, o problema são resultados indesejados. Ex: “O custo de minha área é muito bom, mas acho que pode baixar ainda mais. Nesse caso você tem um problema!” (Seu custo ainda não é adequado!). Todo gerente deve sempre se perguntar quais são as finalidades da área que gerencia. As verdadeiras finalidades estão ligadas aos acionistas, aos clientes internos e externos e ao desempenho financeiro. Uma vez que não se atenda a essas variáveis estamos definindo os verdadeiros problemas. Outra coisa importante. Todo problema deve ser estratégico e tratado estrategicamente. Para ajudar na definição, um problema estratégico está sempre ligado a metas de longo prazo da organização e ligado à sua própria sobrevivência. Isso nos ajuda a entender que os problemas estão nos fins e não nos meios. Devemos atentar para os indicadores finais da organização: acionistas, clientes, funcionários, sociedade. São de interesse direto dos dirigentes. Portanto, a organização deve ter um gerenciamento por metas, que garanta às pessoas da organização as suas próprias metas, todas elas interligadas por meio da relação causa-efeito com as metas estratégicas da empresa e bem definidas, tendo por base as divergências (gaps) entre o resultado apresentado e o desejado identificadas previamente. Ter um Gerenciamento por Metas ou Diretrizes é uma enorme vantagem e permite solucionar os grandes problemas. Vamos chamar essa forma de gerenciamento de GPD. Gerenciamento Por Diretrizes. Se conseguirmos identificar e definir bem as metas finais (estratégicas) da organização, é alta a possibilidade de garantir que:

A) Definiremos bem todos os problemas da organização.

B) Todos os problemas serão estratégicos.

C) Vamos obter o alinhamento de todos os empregados.

Cada vez que atingimos uma meta é necessário elaborar os

chamados Procedimentos Operacionais Padrão e treinar os funcionários no trabalho para que o novo conhecimento adquirido possa transformar-se em resultados uniformes e estáveis.

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Isso em algumas empresas japonesas é chamado de “freio contra o retrocesso”, ou seja, o que se faz para evitar que a situação obtida reverta à situação anterior.

Conforme o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) avança numa

organização ao longo do tempo e passa a ser praticado por todas as pessoas, é importante treinar o pessoal de nível técnico e de nível gerencial em recursos de análise e síntese cada vez mais aprimorados, utilizando programas que ajudam na análise, conhecimentos de estatística, etc.

O importante é saber que quanto mais competente em análise de

informação for a equipe, mais conhecimento será desenvolvido e os resultados serão cada vez melhores. A liderança

Outra questão importante no que se refere à identificação de

problemas é relativa às atitudes do líder da organização. Uma vez que esse líder coloque o problema principal (meta principal), ele mobiliza e dirige a atenção, a criatividade e a imaginação de todos. Se uma meta for bem definida, poderá levar a empresa em direção a inovações.

Quando a meta for muito difícil de atingir no momento atual, cabe à

empresa dar o apoio necessário para que um novo processo ou produto possam ser projetados, uma vez que uma inovação requer método, persistência e muito tempo de trabalho.

Temos um exemplo claro na Petrobras. No passado, a estatal tinha

tecnologia para explorar petróleo até a cem metros de profundidade. Havia empresas americanas que chegavam a 300 metros.

Seu dirigente na época lançou o desafio: “Nosso país só tem chance

de encontrar petróleo em grandes quantidades em águas profundas. Nossa meta é chegar a 1.500 metros”. Esse desafio demandou um grande trabalho de planejamento e pesquisa, gerando aproximadamente 250 projetos. Ao final de seis anos, a meta foi atingida. Hoje a Petrobras tem a melhor tecnologia de exploração de petróleo em águas profundas. Para obter o petróleo do Pré-sal precisamos chegar a 7.000 metros.

Esse exemplo demonstra que existem, em todas as organizações,

limites que podem ser superados, novas fronteiras a serem alcançadas. Também é importante saber que uma meta não pode ser impossível

de ser atingida, pois pode desanimar qualquer equipe logo de início. Nem deve ser fácil a ponto de desanimar por não ser necessário nenhum esforço para atingí-la. Uma meta precisa ser estabelecida de tal maneira que provoque sempre a assimilação de novos conhecimentos pela organização.

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Estabelecendo metas As metas se originam do Planejamento Estratégico. Se não houver

um Planejamento Estratégico implantado é preciso que as metas financeiras sirvam de orientação para o que será feito nas demais áreas da empresa. As metas serão a prioridade para escolher os diversos problemas que serão abordados.

Há metas que não são financeiras, mas que produto de uma visão

estratégica ou de princípios, como acidentes do trabalho, melhoria do meio ambiente, satisfação no trabalho, etc.

Porém, há um aspecto cultural que precisa ser desenvolvido na organização. É a procura constante de resultados excelentes, pela realização de um desafio e de pertencer a um grupo de vencedores. Sentimentos como esse são impulsionadores poderosos.

A seguir, veremos algumas práticas gerenciais que devem ser

conduzidas anualmente em todos os níveis da organização para facilitar o estabelecimento de metas. 1. Determinação de lacunas (gaps)

Cada pessoa que atua na empresa e tem cargo em nível de chefia, gerência ou direção deve ser treinada para identificar em suas áreas de trabalho as suas lacunas. Sobre cada uma delas e especificamente sobre seu valor é que podem ser estabelecidas metas. Essas lacunas nada mais são que a diferença entre um valor real de um indicador e o seu valor ideal.

Esse valor pode ser expresso de várias formas. Pode ser um valor

que reflete o melhor índice encontrado num grupo de empresas, pode ser um número ideal como “zero acidentes”, “zero defeitos”, pode ser um dado estatístico como o desvio-padrão. De qualquer forma, é necessário usar uma referência excepcional, ainda que seja teórico atingi-la.

Por exemplo, na área de vendas é possível comparar os

desempenhos dos vendedores, de produtos, de vendas por região, de margem de vendas em regiões diferentes, resultados de gerentes diferentes.

É importante entender que a lacuna (diferença entre o valor real e o

ideal) não é a meta. A função da lacuna é permitir uma maneira criteriosa de se estabelecer uma meta, além de dar uma visão de futuro para o gerenciamento. Pode-se utilizar uma regra que é estabelecer como meta anual 50% da lacuna. Normalmente essa meta é ultrapassada e é melhor que assim seja.

Porém, cada caso deve ser analisado cuidadosamente, pois podem

existir situações em que essa regra não é possível de ser utilizada. De qualquer forma é importante ser ambicioso e acreditar que a há uma grande

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satisfação em atingir as metas em equipe. Isso possibilita a existência do sentimento de que estamos construindo uma empresa superior.

2. Definir prioridades Cada gestor deve ter entre três e cinco metas prioritárias e não mais do que isso, pois, como diz o ditado: “quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma”. As prioridades devem ser estabelecidas por nível de gestão (chefia, gerência, diretoria) e preferencialmente devem ter um critério financeiro. Outra forma é atribuir prioridade a um problema que, embora não tenha um critério financeiro na sua área, é uma prioridade da empresa. Ex: Melhoria do prazo de entrega de um produto, redução de rotatividade de pessoal e outros. 3. Desdobramentos Já vimos que a grande maioria das metas da organização deve ter origem nas metas estratégicas. Por isso é importante utilizar o Gerenciamento pelas Diretrizes, para garantir que o desdobramento seja bem feito, alinhando todas as áreas de cada nível da empresa e realizando as correções mensalmente. A meta pode se desdobrar desde uma diretoria até o piso operacional. Nesse desdobramento, as metas de cada nível devem estar interligadas. Ex: Se as metas das chefias forem atingidas, a do gerente também será. A linguagem muda de nível para nível, saindo de um indicador estratégico (EBITDA), passando por um indicador geral (Eficiência Global) até chegar ao nivel operacional. Os valores numéricos das metas devem estar numericamente interligados também. Veja o diagrama abaixo:

Níveis Metas

Diretoria Aumentar o EBITDA em 15% ao ano.

Gerencia

Aumentar a Eficiência Global da linha de produção de 65% em janeiro para 74% até dezembro.

Chefia

Reduzir horas paradas por falta de matéria prima de 32 hs/mês em janeiro para 16hs até dezembro.

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Ainda sobre metas é importante observar o que segue:

a) As metas devem ser desafiantes em todos os níveis de gestão de tal modo que resultem na aquisição de novos conhecimentos.

b) As metas não podem desanimar a todos os envolvidos mesmo antes que o trabalho comece. As pessoas devem achar que é difícil atingir as metas, mas devem sentir que é possível.

c) Metas são estabelecidas para serem atingidas e isso deve constar dos sistemas de avaliação de desempenho.

d) As metas devem estar alinhadas e constar do orçamento da organização.

Estruturalmente, há dois tipos de metas. As horizontais (referentes a

cada área) e as verticais (referentes a diversas áreas). Vimos que a função de qualquer organização é servir às pessoas, atendendo suas necessidades. Essas pessoas são os acionistas, os funcionários, os clientes, o meio social e ambiental, e assim por diante.

As empresas são normalmente organizadas verticalmente

(departamentos, níveis hierárquicos, etc.). mas funcionam horizontalmente (processos). A gestão das metas horizontais é chamada de Gerenciamento Horizontal. Da mesma forma, a gestão de metas interdepartamentais é chamada de Gerenciamento Funcional. A definição e desdobramento das metas da organização balanceiam e equilibram o trabalho conduzido por esses dois tipos de gerenciamento de metas.

É importante relembrar que implantar essa cultura não é tarefa para

curto prazo. Há, na verdade, um caminho de aprendizagem a percorrer. O processo de Gerenciamento Funcional (cruzamento de metas departamentais e interdepartamentais) deve ser iniciado priorizando-se as funções custo e qualidade para que a organização aprenda e consolide o mecanismo e conceitos do gerenciamento.

O foco da organização é conduzido pelo gerenciamento funcional. Dessa

forma as metas da organização devem ser funcionais e o desdobramento dessas metas deve ser inicialmente conduzido horizontalmente em cada departamento e, depois, verticalmente, integrando os departamentos.

Para que ocorra o sucesso da implantação do gerenciamento

funcional é importante observar os seguintes cuidados: a) Desdobrar as metas funcionais.

b) Realizar o planejamento para atingir as metas.

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c) Realizar o planejamento de novos produtos, equipamentos, produção, vendas, etc.

d) Definir os pontos críticos das operações.

e) Elaborar políticas para remover os obstáculos à boa execução.

f) Elaborar ações corretivas e garantir que sejam conduzidas.

g) Assegurar que haja continuidade de ações ao longo dos anos no Planejamento Estratégico.

É também importante selecionar as funções da organização de forma

rigorosa. Deve-se esclarecer quais as funções necessárias para se atingir os objetivos organizacionais e deixar claro qual o papel de cada departamento em relação a essas funções. Esse papel deve ser registrado nos Padrões Técnicos de Processo e nos Padrões Gerenciais.

Não devemos imaginar o processo de Gerenciamento Informal como

alguma coisa conversada informalmente. Ele é baseado em sistemas, padrões, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas para solucionar problemas.

Também é importante não ter dúvidas de que os Comitês Funcionais devem ocupar o mais alto posto quanto à tomada de decisão e devem estar ligados à alta administração. Esses comitês devem ter o poder e autoridade adequados para assumir as responsabilidades junto à alta direção da empresa e junto aos acionistas.

O gerenciamento funcional é responsável pelos problemas funcionais da organização, que são essencialmente interdepartamentais e que normalmente não são tratados adequadamente. Esses problemas são tão importantes que interessam diretamente aos acionistas, funcionários, clientes, e são mais difíceis exatamente porque atingem diversos departamentos, exigindo pessoas bem preparadas em análise. Podemos nos perguntar se as normas dos sistemas de qualidade não seriam suficientes para se obtenha o Gerenciamento Funcional. Não são suficientes, pois se fossem, nenhuma empresa teria problemas de qualidade e nem de satisfação de seus acionistas. A dificuldade em se estabelecer o gerenciamento funcional não é a falta de regras ou normas. O que pesa é a compreensão das pessoas quanto ao conceito de hierarquia dos sistemas e do comportamento a adotar diante do cruzamento do Gerenciamento Departamental e Gerenciamento Funcional.

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Para facilitar a compreensão, podemos entender o Gerenciamento Funcional como um grupo de mentores em nível de staff, que planeja e orienta. O Gerenciamento Departamental pode ser entendido como o Corpo de Bombeiros que age diante dos incêndios do dia a dia. As dificuldades, portanto, são humanas e organizacionais e não de falta de regulamento.

Finalizando, para nossa reflexão, é importante saber que com a operação do Gerenciamento Funcional o desdobramento de como fazer o trabalho (diretrizes) deixa de ser “de cima para baixo” e passa a ser desdobrado para todos os processos nas diversas áreas da empresa.

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3.1– Conceitos básicos de análise e síntese No dicionário Aurélio encontramos como definição de análise “o exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas proporções, suas relações, etc.” A informação, independente de seu volume, não mostra com clareza o seu conteúdo. Vamos imaginar tabelas com milhares de números, guardados em um banco de dados de computador ou mesmo a quantidade de informações existentes na Internet. Todos vão concordar que não valem nada até que sejam analisadas. A análise é um processo muitas vezes complexo de se entender o significado das informações de que dispomos. A análise também está sempre relacionada a um “alvo”.

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Para entendermos o que é alvo vamos definir o termo “Alvo” como o conjunto de meios e fins envolvidos no problema que se pretende resolver. Ou seja, o alvo é o sistema a que se refere o problema com suas estruturas, processos e funções. Um alvo pode ser, por exemplo, uma organização, uma linha de produção, um produto, uma máquina, uma pessoa, um canal de vendas, uma cidade, ou mesmo um país sobre o qual existam dúvidas (lacunas de conhecimento) para que sejam tomadas decisões que resolvam os problemas. Nem sempre é fácil definir o alvo. A delimitação do alvo deve ser feita por profissionais que tenham conhecimento amplo da atividade de forma a aumentar as chances de que as verdadeiras variáveis que causam o problema possam ser percebidas. Como exemplo, vamos imaginar que numa linha de produção é comum encontrarem-se em outro local as causas de um problema num determinado equipamento. Se o alvo for escolhido como sendo o equipamento onde o problema foi localizado, então o problema nunca será resolvido. Se o alvo for a linha de produção como um todo, provavelmente o problema terá solução. Como outro exemplo, há o problema de perda de margem de mercado de um determinado produto. Qual o alvo a definir? O setor de vendas? Marketing? Desenvolvimento de Produtos? Fica aqui uma dica importante. No início da análise, o foco no alvo deve ser escolhido de forma mais ampla e depois ele vai se estreitando à medida em que se conhece melhor o problema. Por esse motivo, o processo de escolha do alvo deve ser interativo. Sabemos que as informações em si não têm forma, ou seja, não permitem que tenhamos uma imagem do problema. Portanto, precisamos usar algum recurso que nos permita entender essas informações. O conhecimento que podemos extrair das informações é o que nos vai permitir tomar determinadas decisões. Veja no quadro abaixo como se transforma informação em conhecimento:

INFORMAÇÃO

Tabelas de dados

ANÁLISE DA INFORMAÇÃO

Gráficos de tendência

Diagramas

Fluxo de Processos

Tratamento Estatístico

CONHECIMENTO

Conclusão da Análise.

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Como podemos perceber, o resultado final é o Conhecimento.

Uma vez que determinamos o verdadeiro problema (ou meta) através da análise, precisamos estabelecer um Plano de Ação para solucionar esse problema. Um plano de ação nada mais é do que um resumo das decisões tomadas. Se dispomos de profissionais com conhecimento sobre determinados problemas, uma vez identificado o problema eles podem recomendar ações que irão solucionar esses problemas sem a necessidade de um plano de ação.

Mas as situações mudam e uma vez que essas recomendações se transformem em resultados, novos conhecimentos precisam ser adquiridos.

Pode ser que não tenhamos na empresa uma pessoa que centralize todo o conhecimento, mas diversas pessoas que sejam especialistas, que tenham partes desse conhecimento e, uma vez reunidos numa sala, possam, depois de algum tempo sair com um plano de ação. Mas logo que isso se transforme em resultados, novamente vamos precisar de mais conhecimento.

Precisamos destacar aqui que uma das condições restritivas para

uma organização alcançar resultados superiores é o conhecimento disponível. Depois de esgotados os conhecimentos de seu pessoal, as organizações recorrem a outras fontes de conhecimento de duas formas:

a) Recursos externos, como consultores, técnicos, cursos técnicos, literatura específica, visitas a outras empresas, participação em congressos.

b) Praticar a análise e síntese da organização, utilizando diversos

modelos como fontes de conhecimento específico para a solução de problemas.

Numa ação militar, é necessário que todo comandante saiba

exatamente onde, quando e como se defender e onde, quando e como atacar. Para a defesa ou o ataque confiável e seguro para as pessoas envolvidas é necessário o perfeito conhecimento do alvo por meio da análise das informações. Isso não é diferente numa atividade empresarial ou mesmo pública. A análise de informações permite conhecer melhor o alvo. Nos dias atuais, é praticamente impossível iniciar um programa de redução de custos numa organização sem que seja feita previamente uma análise da estrutura de custos de forma a se estabelecer uma meta razoável e as principais frentes a serem atacadas, bem como a forma de atacá-las.

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A análise da informação permite conhecer melhor o alvo, de tal maneira que seja possível a síntese. Ainda o dicionário Aurélio define síntese como “a reunião de elementos concretos e abstratos de um todo, fusão, composição”. A síntese procura conhecer, estabelecer um modelo final conhecido do alvo. Uma vez obtido esse modelo, será possível ter um conhecimento razoável de seu comportamento e também será possível atuar com segurança sobre esse alvo para maximizar os resultados. Através do uso de diversos modelos de análise examinamos uma quantidade realmente grande de informações e podemos deixar de lado aquilo que não for importante para, no final, construirmos um rol de informações relevantes que constituem a síntese, o conhecimento final necessário para resolver o problema.

3.2 - A análise por meio de modelos Se examinarmos a natureza, as coisas que a compõe, perceberemos que estamos lidando com variáveis complicadas. Para entender essa complexidade e conhecer seus fenômenos, os estudiosos procuram criar modelos simplificados da realidade. É através desses modelos que se procura ter uma idéia do que realmente ocorre e como ocorre. Temos, então, o conhecimento. Isso também ocorre com a realidade organizacional que, aliás, está inserida na realidade em que vivemos. Os modelos representam a realidade que pode ser explicada matematicamente e através de diagramas e gráficos. A figura abaixo permite ilustrar o processo envolvido na compreensão científica.

Alvo Modelos Observador (Sistema)

Situação

complexa

da

realidade

Síntese

Análise

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Quando analisamos uma disfunção num sistema, precisamos representar isso de forma que as pessoas possam entender melhor. Um modelo deve descrever de forma bem clara como o fluxo do processo que forma o problema se comporta. Na verdade, em nosso dia a dia usamos diversos modelos sem pensar que os estamos usando. Por exemplo, as figuras usadas nesta unidade são modelos que procuram ajudar no entendimento de um conceito. Todos já usamos um fluxograma e mesmo o gráfico simples com X e Y é um modelo que nos ajuda a entender a relação entre duas variáveis. Os modelos são construções mentais que utilizamos para representar a estrutura ou o fluxo de um processo e servem muito bem como meio de comunicação para que possamos entender o funcionamento de um alvo, além de estimular o pensamento criativo. Aquele que realiza uma análise deve esforçar-se para resumir, sintetizar suas conclusões da melhor forma possível, de tal forma que o maior número de pessoas possa compreender o que acontece. Tendo compreendido, todos podem colaborar. Dessa forma, os modelos são muito importantes para que possamos adquirir conhecimento. Um modelo deve representar o conhecimento de tal maneira que “basta olhar para entender”, pois existe um relacionamento direto entre comunicação e aprendizado. O primeiro passo para criar um modelo é definir as partes que formam o todo (no caso, o alvo), de tal forma que o modelo possa refletir e responder ao problema. As questões levantadas visando solucionar o problema devem visar somente o alvo sem que se precise buscar nada além dele. A definição do alvo a que se refere o problema (meta) é o primeiro passo de um processo de planejamento, que passamos a apresentar. Processo de Planejamento Apesar de inúmeras formas de planejamento existentes no mercado, em síntese, há somente um planejamento e ele não depende do tamanho ou do tipo do problema. Esses são os princípios que devem orientar o processo de planejamento:

O planejamento deve sempre ser feito dos fins para os meios por meio da análise e síntese, até que se apresente uma solução satisfatória.

Nesse caminho (dos fins para os meios) devemos usar prioridades que devem obedecer a uma prioridade maior.

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Pode ser que haja muitos fatores atuando sobre determinados resultados, mas em média 20% desses fatores irão mudar os resultados em 80% (princípio de Paretto) e podem resolver o problema.

Planejar é interagir (analista e as pessoas que têm o conhecimento técnico) e visa basicamente buscar o conhecimento necessário para solucionar determinado problema.

Essa interação entre analista e outras pessoas relacionadas vai depender do processo de comunicação de tal forma que o conhecimento, quando for visível, permita a participação de todos.

Em resumo, há três princípios importantes no planejamento: a) Princípio da análise e síntese. b) Princípio da visibilidade e participação. c) Principio da priorização e otimização. No processo de planejamento avaliamos mudanças em um sistema

independente de seu tamanho, para que seus resultados possam ser melhorados para que sua função atenda às necessidades definidas, que são as metas.

Um sistema se caracteriza por suas estruturas, seus processos e

suas funções, logo, um processo de planejamento precisa levar em conta essas três características de um sistema. Assim, quando analisamos um sistema (alvo) temos que fazer três tipos básicos de análise: Análise Funcional – Analisa os resultados do sistema em termos de tempo, local, tipo e “sintomas”. Podem ser feitas comparações com outros sistemas semelhantes para o conhecimento mais detalhado do problema e do seu tamanho, o que facilita o estabelecimento de metas (explorando as lacunas que são as diferenças entre o real e o desejado). Análise do Fenômeno - Analisa as condições que formaram o problema e podem ter dois enfoques:

Análise Vertical (também conhecida como Estrutural). Analisa a estrutura do sistema (alvo) que formou o problema. Não devemos confundir estrutura com estrutura hierárquica. Falamos sobe o que “construiu” o problema. Se o problema for relativo a custos, então analisaremos a estrutura formadora de custos.

Análise Horizontal (também conhecida como Fluxo de Processos) analisa com é o fluxo de energia, materiais, informação, etc., que formam contribuem para formar o problema dentro do sistema e como influenciam esse sistema. Nesse caso, não devemos confundir com Análise de Processo, na qual buscamos a causa de um problema

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menor. Aqui estamos nos referindo ao sistema como um todo. O que queremos ver é o fluxo do processo que forma o problema.

Análise de Processos - Esta é a fase final do processo. Essa análise é conduzida sobre todos os problemas menores, não importando quantos sejam, que são resultantes do desdobramento do problema maior feito nas etapas anteriores. Essa análise busca as causas específicas de cada problema para que sejam feitas ações específicas sobre elas. Veja na figura abaixo a ilustração do Processo Geral de Planejamento.

Análise Funcional Identificação do problema do alvo e da meta Análise do Fenômeno 1.Vertical 2.Horizontal Identificação dos Problemas Menores Análise do Processo de cada problema menor Plano de Ação de cada problema menor

Se utilizarmos esse processo de planejamento com foco de longo prazo teremos, então, o Planejamento Estratégico. Por outro lado, se for utilizado para solucionar um problema funcional, teremos a solução de um problema operacional. Se utilizado por operários, teremos uma situação muito parecida com os Círculos de Qualidade (CCQ). Esse mesmo processo também pode ser utilizado para solucionar problemas de Diretoria no que se refere ao ano e teremos, então, o Gerenciamento por Diretrizes, onde divide-se o problema maior em muitos problemas menores. O desdobramento correto das metas da organização tem como base a análise e a síntese e, do ponto de vista do Pensamento Sistêmico, o

FUNÇÃO

ESTRUTURAS

PROCESSOS

CAUSAS

AÇÕES

PENSAMENTO

SISTÊMICO

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desdobramento de metas como na figura citada é um Desdobramento de Funções. De qualquer forma, um plano nunca é perfeito e representa o que conhecemos do alvo no momento em que foi constituído. O plano pode conter mais ou menos ações que o necessário. Pode também conter coisas erradas, uma vez que a prática da análise nem sempre é perfeita. Ao elaborarmos um plano precisamos ter em mente que ele provavelmente terá que ser corrigido várias vezes durante o percurso para se atingir a meta. Nesse caso teremos maior entendimento do nosso “alvo”. Durante o acompanhamento de metas mensal percebemos que a meta não será atingida, o que requer uma outra análise, agora com mais informação e conhecimento sobre o que está sendo feito, para que se possa propor um alinhamento do plano. Quando se tem um plano, na reunião de metas não se dão desculpas. Elas não constroem nada. Um gestor que não consiga alcançar suas metas deve analisar novamente o problema junto à sua equipe e preparar um plano corretivo para apresentar na reunião. É isso que a Diretoria de uma organização espera de seus gestores.

3.3 – Conduzindo a análise O objetivo geral de se fazer a análise e síntese é reduzir as incertezas para que possamos tomar decisões. Quando nos deparamos com um problema ou quando temos uma meta a atingir, nosso primeiro pensamento é em relação a que ações tomar para solucionar o problema. Muitos gestores acham que têm obrigação de ter resposta para tudo e assim que o problema aparece já opinam com uma solução. Curiosamente, Renée Descartes, criador do Método Cartesiano, aborda e defende o uso da intuição, que vem do conhecimento inconsciente adquirido ao longo da nossa existência. A intuição, na verdade, é uma hipótese, mas para que não se transforme em simples “chute”, precisa ser confirmada por meio da análise e depois pelo teste.

Quando, então, temos uma hipótese para solucionar um problema, podemos ir direto para a identificação de causas (Análise do Processo) para testar a viabilidade da solução proposta. Mas todos sabemos que não é possível administrar uma organização com opiniões. Não havendo uma intuição de fato, é melhor fazer a análise completa. Os diretores e gerentes, na procura por atingir as metas da organização, têm essa tarefa bem mais facilitada se tiverem um método, que é um caminho que sirva de apoio e que seja uma linguagem comum a um

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grupo de pessoas, já que os problemas comuns da organização são resolvidos por muitas pessoas. Cabe à alta administração desdobrar suas metas (seus problemas) de tal forma que toda a sua equipe possa colaborar para que elas sejam alcançadas. No final, as metas desdobradas (problemas menores) serão incorporadas ao Gerenciamento de Rotinas do Trabalho do Dia a Dia de cada um e trabalhadas por todos. Isso deve alimentar o Sistema de Avaliação de Desempenho e Remuneração Variável. Vamos detalhar agora os passos do Método de Análise. Passo 1- Análise Funcional Desde o início dos trabalhos, cabe às pessoas que irão desempenhar o papel de analista começar por preparar a apresentação final da análise de seu alvo. A apresentação deve conter uma sequência de modelos daquilo que se espera que vá acontecer, simulando um Relatório Final. Isso é importante para que possa organizar seu pensamento. Ao longo da análise serão feitas correções e alinhamentos na apresentação, porém, a grande vantagem é que as ideias estarão mais organizadas, assim como o analista estará sempre pronto para mostrar o estágio atual aos outros participantes. A Análise Funcional é o exame das funções do sistema-alvo onde se localiza o problema. Nessa análise são observados os indicadores finais do sistema-alvo, seu histórico, como eles variam e como eles se comparam com outros indicadores de sistemas similares. Cada função do sistema-alvo terá pelo menos um indicador. O principal objetivo desta análise é ter um melhor conhecimento do problema e saber o tamanho da do espaço entre a situação atual e a desejada (lacuna) para que haja condições de definir metas que sejam atingíveis e desafiantes. Identificação do problema e sua meta Podemos nos imaginar assumindo o comando de uma organização. Pode ser um hospital ou mesmo um departamento de uma empresa. O que deveríamos fazer em primeiro lugar? Essa pessoa poderia fazer a seguinte pergunta à sua equipe: Quais as funções de nossa organização? Quais os nossos indicadores? Uma vez identificadas as funções e os indicadores, o próximo posso é analisar cada indicador, suas lacunas e que metas podem ser estabelecidas.

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Esse é o passo inicial para dar uma direção geral aos trabalhos. Um problema bom ou ruim está sempre associado a uma meta.

Por exemplo, se quero que meus produtos tenham alto índice de

qualidade, qualquer divergência de especificações (metas) se traduz em problemas (que podem ser crônicos e até de difícil solução). Se quero aumentar as vendas para aproveitar melhor a capacidade de produção, teremos que declarar como problema “baixo volume de vendas”. Declaramos esse problema mesmo que o desempenho das pessoas de vendas seja ótimo. Definir um problema não deve ser motivo de tristeza e apreensão, ao contrário, deve nos encher de esperança, pois reflete uma grande vontade de melhorar. Como já afirmamos, o problema sempre estará nos fins, na função do sistema. Indicadores – Verificando sua variabilidade Quando fazemos a análise funcional de nossos problemas, precisamos estar conscientes de que tudo nesse nosso mundo é instável e, portanto, variável. Assim, estamos sempre lidando com médias. O mesmo é verdade para todos os indicadores organizacionais, seja em organizações públicas ou privadas. Eles flutuam ao longo do tempo. É só colocar os índices diários e verificar. É importante falar sobre isso, porque muitas vezes acreditamos que um indicador está melhorando quando, na verdade, está somente sofrendo uma variação normal. Para que possamos ter certeza de que um indicador melhorou é necessário usar recursos da estatística, para que se constate que houve de fato uma mudança definitiva. Não se assuste, pois não é difícil de fazer e, certamente, há alguém na organização que sabe como fazer isso. Utilizando a ferramenta da estatística, podemos traçar nem que seja um gráfico simples ou mesmo uma distribuição numa curva normal. Esta primeira análise funcional muito provavelmente nos indicará que temos problemas específicos que devem ser aprofundados e quantificados com mais análise de forma que possamos identificar com mais certeza suas origens.

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Alem da verificação da variação dos indicadores do alvo, podemos

fazer uma outra análise, na qual comparamos nossos indicadores com indicadores semelhantes da própria empresa ou de outras empresas. Isso é o que chamamos de benchmarking e faz parte da análise funcional. Esse tipo de conhecimento sobre a variação de indicadores relacionados a problemas já nos dará uma boa orientação sobre como abordar a próxima fase da análise, que chamamos de análise do fenômeno. A comparação de indicadores ajuda a localizar as oportunidades de ganhos e serve de alerta às pessoas da empresa de que existe “espaço de manobra”. Para que tenhamos o conhecimento do problema ao longo do tempo podemos utilizar um gráfico e acompanhar o indicador do problema através do tempo para que possamos saber se a situação está piorando ou melhorando, se o problema finalmente foi resolvido, se há variações causadas por períodos do ano.

Quando levantamos esses dados, também é proveitoso levantar as oportunidades de ganho, principalmente financeiros, relacionados à solução do problema.

Outra providência é fazer a Verificação da Relação Custo x Benefício.

Na maioria das organizações, a maioria dos problemas está ligada ao desempenho financeiro. Isso vale para a área pública ou privada. Conhecer o retorno financeiro através da solução do problema é importante e esse retorno deve ser atualizado permanentemente por meio da avaliação de seu impacto no EBTIDA da organização.

A esse respeito, é importante que se tenha um simulador do EBTIDA

de forma a observar o efeito das alterações promovidas pela solução dos problemas, isso porque uma mudança inesperada no mercado pode fazer com que a solução do problema adotada deixe de ser produtiva.

Margem

De

Vendas

A B C D X

Lacuna

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Passo 2 - Análise do Problema Os tipos de análise mais importantes para a alta administração da organização são a Análise Funcional e a Análise do Fenômeno, uma vez que são feitas para que a solução dos problemas seja mais precisa. A principal meta da Análise do Fenômeno é conhecer melhor o que compõe o alvo relacionado ao problema e, principalmente, para que seja possível dividi-lo em problemas menores para que sua solução seja mais fácil. Ao se fazer esse tipo de análise obtemos “conhecimentos gerais” sobre o alvo. O foco é o problema e por isso essa análise é conhecida como Análise do Problema.

Neste tipo de análise precisamos responder às seguintes perguntas:

1. Como é a estrutura formadora do problema.

2. Como são organizados os fluxos que formam o problema.

A análise do problema é principalmente do desmembramento do

problema complexo em outros menores e isso nos permite:

Dividir o trabalho maior em partes, o que permite seu melhor gerenciamento.

Estabelecer prioridades para os problemas menores.

Entender a responsabilidade de cada pessoa a quem foi delegada a tarefa de solucionar cada problema menor. Veja o modelo referente ao Processo de Análise do Fenômeno.

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Olhando a figura, você vai notar que há dois pontos importantes. A Estratificação e a Priorização. A estratificação é uma atividade simples, que tem como objetivo desagregar o problema. Para fazer isso, primeiro devemos levantar todas as informações possíveis sobre o problema, dentro e fora da empresa. Uma das formas de fazer isso é entrevistar pessoas da organização, de outras organizações e técnicos e especialistas. Essas entrevistas devem ser previamente preparadas e isso pode acelerar o trabalho de análise. Seguem algumas recomendações básicas para a entrevista, que nunca deve ser improvisada.

Agendar a entrevista com o superior do entrevistado.

Prepare-se. Estude o tema, as referências bibliográficas e pesquise na Internet.

Procure conhecer previamente alguma coisa sobre seu entrevistado.

Prepare as três principais perguntas sobre o que você precisa saber.

Pergunte pouco. Ouça, observe, anote e fale menos. Procure ser rápido.

Levantamento de informações sobre o

alvo via Entrevistas.

Estratificação

Coleta de

Informações

Priorização. Temas mais importantes

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Ao final, pergunte ao entrevistado se ele gostaria de comentar alguma coisa a mais sobre o assunto.

Agradeça a ele pelo tempo e pela colaboração. Quanto à Estratificação, para entender melhor podemos estratificar um alvo de diversas formas: Por tempo, local, tipo, função, etc, Dessa forma teremos: Tempo – Ex: Antes e depois da fusão, dia/noite, inverno/verão, dia de semana/fim de semana. Local – Ex: Dentro/fora, unidades de negócio A/B/C, acima/abaixo; Região A/B/C; Nacional/Internacional, etc. Tipo – Ex: Negócio A/B/C; Matéria Prima A/B/C; Diesel/Álcool; vendas A/B/C; Produto A/B/C. Sintoma – Ex: Negócios Rentáveis/Não Rentáveis; Reclamações por Defeito/Atraso; Claro/Escuro; Seco/Úmido. Esse processo de dividir o problema grande em problemas menores é um desmembramento de metas e é a base do Gerenciamento pelas Diretrizes. Podemos continuar esse desmembramento até chegar a problemas pequenos somente do ponto de vista qualitativo, sem que se estabeleçam metas, deixando esse procedimento para o final. Há casos em que a simples divisão dos problemas grandes em problemas menores leva as pessoas à solução dos problemas, sem que seja necessário fazer a Análise de Processo. Quando os problemas chegam a um tamanho menor, em alguns casos sua solução fica evidente. Mas, ao passo que vamos avançando, essas soluções evidentes desaparecem e Análises dos Fenômenos dos Processos se tornam cada vez mais necessárias e também são utilizados modelos de análises mais complexos. Até aqui, abordamos a análise das características verticais do alvo. Vamos agora apresentar algumas considerações sobre a análise horizontal, ou seja, a Análise do Fluxo de Processos.

Em alguns casos, a estratificação pode ser melhor obtida pela análise das características horizontais do processo, ou seja, analisamos como os processos se organizam. Podemos analisar a cadeia de valores agregados, os processos de suporte a essa cadeia e os processos administrativos, caso esses afetem o problema.

Ao fazer a análise das características horizontais (Análise do Fluxo

dos Processos), buscamos apenas conhecer melhor o problema, como ele ocorre, como esse fluxo afeta o problema e que outros problemas menores

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ocorrem durante o processo, as prioridades para a solução, etc. Não devemos confundir com Análise de Processos, onde estaríamos lidando com fatores na relação causa/efeito com o problema (como X afeta Y).

De qualquer forma, durante as fases da Análise de Fenômeno e

Analise do Processo, são utilizados diversos modelos, que não serão detalhados aqui, pois envolvem conhecimento estatístico e técnico específico. Na verdade, a cada recurso que se usa vamos construindo um modelo de entendimento do alvo, que pode pedir novas necessidades de informação.

O processo de análise implica numa interação entre a busca de

informações e a análise, não importando o modelo que se use. A cada interpretação de informações, novo projeto de coleta de dados pode ser necessário e, portanto, é possível que cada novo recurso utilizado revele novas necessidades de conhecimento.

3.4 – Envolvendo as pessoas na análise Levantar problemas não é, na verdade, tarefa fácil, tanto para as organizações quanto para as pessoas que participam dessa atividade. Da mesma forma que o processo de análise requisita novos conhecimentos, a participação das pessoas é essencial. Nada acontece sem a participação das pessoas. Há diversas razões que dificultam a participação das pessoas, tais como:

O analista não tem autoridade para convocar as pessoas.

As pessoas não têm interesse próprio naquele problema em questão. (Não é a meta delas).

Quando concordam em participar é uma dificuldade juntar os envolvidos numa só data, na mesma hora e num só local (algumas faltam ou mandam “representantes”).

Quando todos estão juntos, é uma dificuldade entenderem o estágio em que está a análise, porque o analista não consegue comunicar.

Podemos, então, nos perguntar: Como participar?

Aparentemente, esses problemas são comuns e todos nós já vivenciamos situações como essa. Há, entretanto, uma abordagem para

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análises que pode ser adotada. Vamos chamar isso de Abordagem Centrada no Alvo.

Essa abordagem tem como alvo fazer com que as pessoas envolvidas

na solução dos problemas participem do processo de análise de forma organizada. Como parte interessada, pode estar até o presidente de uma empresa e, como tal, deve estar incluído nas reuniões programadas.

Esse tipo de abordagem visa criar uma rede de pessoas que

colaborem na solução do problema, construindo um quadro cada vez mais nítido do Alvo.

Nesse modelo, o “dono do problema” a ser resolvido não é necessariamente a pessoa que o analisa. Quem convoca as pessoas que devem participar é o responsável pela meta (ou seu superior), que será orientado pelo analista quanto às necessidades de conhecimento. As reuniões têm dois objetivos:

a) Atualizar os participantes quanto ao estado atual dos conhecimentos sobre o Alvo, o status das pendências, seus resultados e dificuldades. Nesse ponto, o processo de comunicação deve ser bem trabalhado, pois pode inviabilizar os trabalhos. Deve também fornecer sugestões de ações que possam ser executadas, que já foram identificadas no processo de análise.

b) Repassar com os participantes o processo de análise, o desenho do

alvo e ouvir dos participantes novas idéias e necessidades de novas informações e/ou novas análises.

Quanto aos participantes, há os que participam do que pode ser

chamado Ciclo de Análises (conduzem a análise, a coleta de dados e cuidam da comunicação) e os que pertencem ao Ciclo de Participação (agregam conhecimentos esporadicamente, ajudando a definir o contorno do alvo e na necessidade de novas informações, fatos, dados).

Para que haja bom desempenho desse grupo é fundamental que a

comunicação funcione. Aqui cabe um destaque. Somente para problemas mais “pesados” deve-se formar grupos de análise.

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Ciclo de Participação Ciclo de Análise

É importante lembrar que nem sempre é necessário formar grupos de análise. Isso depende da complexidade do problema (alvo), mas à medida que a empresa evolui, os problemas simples vão deixando de existir e sendo substituídos por problemas mais complicados.

Também a configuração dos problemas muda, passando do nível departamental para interdepartamental e, nesse caso, é necessário formar o grupo ou grupos de análise. No modelo de abordagem da análise centrada no alvo, a pessoa que faz a função de analista desempenhará a função de técnico, gerente e comunicador. Segundo essa abordagem, todos são mantidos informados sobre o problema durante o processo de solução e implementação de ações e, além de mais rápida, será mais fácil, pois quem implementa as ações não é o analista. Essa participação organizada de todos, na verdade, é um aprendizado constante de métodos de análise em que as outras pessoas da organização acabam entendendo a sua utilidade e por isso a valorizam cada vez mais. Essa participação das partes interessadas tem dois aspectos positivos.

a) Dosagem das informações – Hoje, temos uma quantidade enorme de informações de várias fontes. Ao delimitar o alvo a cada ciclo, os participantes estarão delimitando a quantidade de informações a serem coletadas. Isso barateia e agiliza a solução do problema.

b) Demanda por detalhes – Se há participação e todos conhecem as

dificuldades que estão sendo encontradas, as partes interessadas

ALVO

Necessidades de novas

informações.

Realinhamento do problema.

(alvo/clientes)

Discussão da análise;

respostas. Propostas possiveis

Nova informação analisada

Levantamento de novas

informações.

Analise- novas necessidades de

conhecimento

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tendem a ser menos exigentes com aspectos que são descartáveis e passam a se concentrar no que é essencial.

É muito importante a escolha das pessoas que irão participar dos

grupos. Ela deve ser feita com muito cuidado e deve levar em conta a necessidade de agregar conhecimento técnico e operacional. Quem vai implantar as ações é quem pode dizer o que é possível de executar ou não.

Outro ponto importante é que o grupo de pessoas não precisa ser

necessariamente fixo. Sendo assim, novos membros podem ser incorporados à medida em que for necessário. A finalidade é incorporar conhecimento e não pessoas.

Apresentação – Diferencial entre vitória e fracasso Como já destacamos, a maneira de trabalhar os problemas depende muito da capacidade de comunicação da equipe que fará a análise. Os analistas deverão comunicar-se com as pessoas que participam esporadicamente dos trabalhos, mas que são importantes por agregarem conhecimento técnico. Este é um ponto crítico, uma vez que não somos profissionais da comunicação e cometemos muitos erros. Normalmente, a comunicação de idéias nas organizações costuma ser problemática. Excesso do uso de ferramentas como o Power Point, pouca preocupação com o tempo dos outros, pouca objetividade, perda de foco, são apenas alguns dos problemas que predominam nas apresentações. Em primeiro lugar, temos que imaginar que uma apresentação é como um filme ou peça de teatro. Tem que ter um roteiro. E o roteiro tem que prender o interesse de quem assiste logo de saída e capturar a mente das pessoas através de um processo de questionamento inconsciente das pessoas, mas que é conhecido de profissionais de comunicação. Uma boa idéia é começar a preparar a apresentação a partir do primeiro dia do trabalho como analista. Todo professor sabe que é preparando as aulas que se aprende. Todo escritor também sabe que é quando se escreve um livro ou um artigo que se amplia conhecimentos. Isso permite à nossa mente organizar e alinhar esse conhecimento. O processo de comunicação é crucial nas organizações e inclui todas as formas, desde uma simples conversa até e-mail, mensagens na intranet, na TV interna, apresentações formais. A dificuldade vem desde nossa formação escolar, que transmite conhecimentos sobre diversas matérias, mas não ensina nada sobre como

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usar a comunicação. Muitas vezes temos poucas oportunidades de “vender” uma idéia e pouco tempo também. Os principais erros nas apresentações são:

Excesso de “slides” (Power Point) para o tempo disponível.

Excesso de informação no slide. Não devemos colocar num slide o roteiro do que será apresentado como lembrete. É melhor levar anotações para você somente, para não sobrecarregar quem assiste.

Slide confuso, que exige muita explicação do apresentador. Um slide deve falar por si.

Uso de letras pretas sobre fundo azul ou vermelho. Essas cores tem cumprimento de onda próximos, o que dificulta a leitura.

Tamanho da letra. Quantas vezes já ouvimos “ Sei que não dá para ver, mas o que está escrito é o seguinte...”.

O palestrante apresenta tudo o que fez (discurso monótono) e deixa o resultado para o final. Isso é o contrário do que ele deveria fazer. O resultado é uma sessão de sonolência coletiva.

Apresentação de filmes. Apresentar um filme ou vídeo durante a apresentação sem testar antes. Em 70% das vezes ocorrem problemas de incompatibilidade de software ou hardware e os participantes ficam esperando a solução do problema por 20, 30 minutos, até desistirem.

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4.1 – Mudança e Melhorias Uma das características dos seres humanos e que todos podem encontrar em si mesmos é a resistência ás mudanças. Sempre que deixamos nossa “zona de conforto”, nossa rotina, nos sentimos desconfortáveis, nos cansamos e nos estressamos. Mas nosso mundo, queiramos ou não, é caracterizado por mudanças. Como dizia Benjamin Franklin, “Podemos ter somente duas certezas na vida – A morte e os impostos. Tudo o mais é incerto”. De fato, nossa própria vida muda numa velocidade às vezes assustadora e devemos estar preparados para isso.

Numa organização acontece a mesma coisa. A organização existe num mundo em mudança e, assim como nós, é um sistema que deve se adaptar rapidamente aos outros sistemas, que também mudam. Num momento, o governo emite novas leis, novas tecnologias aparecem, novos materiais são desenvolvidos ou o mercado tem variações, etc.

A organização que fica parada morre. O movimento por melhorias

dentro da organização pode ocorrer de forma adaptativa, quando apenas reage às mudanças à sua volta ou agressiva, quando ela mesma provoca

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essas mudanças e se antecipa. Cabe aos responsáveis pela direção das empresas e seus gestores trabalhar com vistas a preparar sua organização para que ela possa executar as ações de melhorias necessárias à sua sobrevivência.

Assim como nós, as organizações são sistemas, ou seja, um conjunto

de partes interligadas. Sendo assim, quando falamos sobre Gestão Estratégica, estamos nos referindo a um sistema no qual uma das partes estabelece as metas (Gerenciamento pelas Diretrizes) e outra envia os novos procedimentos operacionais (Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia). A interligação desses subsistemas e de outros torna estável a operação da organização diante do novo desafio. A conclusão é que podemos fazer com que as melhorias ocorram na intensidade que desejamos se tivermos metas bem colocadas para todos e uma operação padronizada, disciplinada e estável.

Fica claro que as melhorias devem ser conduzidas e suportadas por

um Plano de Ação bem elaborado. Um Plano de Ação bem feito surge depois de realizada uma análise, mesmo que seja feita de forma simples. Porém, há uma dificuldade crônica nas organizações: fazer com que as análises aconteçam.

Os motivos para isso podem ser:

Não sabemos fazer uma análise.

Acreditamos que o bom plano de ação está na nossa mente, ou seja, sabemos o que fazer.

Somos tão autossuficientes que achamos que sabemos tudo. Não precisamos analisar informações.

Resistimos a sair de nossa “zona de conforto”.

Se um gestor quer garantir que sua equipe faça Planos de Ação e que

seja cada vez melhor, aumentando suas chances de atingir suas metas, ele só tem um jeito de conseguir isso: treinar sua equipe em análise e depois cobrar em reuniões uma apresentação da análise realizada para cada plano.

Se, por um lado, isso torna as reuniões mais demoradas, a

apresentação e discussão das análises vai fazer todos procurarem o melhor e todos estarão aprendendo, inclusive o gestor.

As organizações, assim como nós, têm muitas melhorias a fazer em

várias frentes. Há duas formas de fazer isso. Melhores Práticas e Projetos Especiais.

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Quando falamos em Melhores Práticas, estamos nos referindo à promoção de melhorias através da repetição nos diversos departamentos, uma melhor prática desenvolvida na organização ou mesmo copiada de uma outra.

Isso parece fácil de fazer, mas se tentarmos, vamos perceber que é

difícil disseminar uma boa prática, especialmente se a organização for grande. Por outro lado, esse mecanismo será mais facilitado em organizações que tenham sistemas de padronização já implantados e uma boa disciplina operacional (Gerenciamento de Rotinas do Dia a Dia).

O mecanismo de melhoria chamado de Projetos Especiais é o

exercício de abordar os problemas difíceis da organização, utilizando todos os recursos para analisar seus sistemas. É aí que surge a maioria das inovações.

Para conduzir essa prática precisamos contar com pessoas preparadas para isso e que tenham conhecimento para utilizar os recursos existentes e os modelos adequados a cada caso.

Conduzir esses projetos cabe às melhores equipes e profissionais

disponíveis, uma vez que em sua maioria são projetos muito difíceis. Muitos dos processos analisados já são muito bons e o que se procura é a excelência.

É importante considerar duas observações sobre esses mecanismos:

a) Deve-se iniciar os esforços para melhorias sempre pelas Melhores

Práticas e pensando sempre que o que foi uma ótima prática ontem pode não ser em outro momento. Copiar uma prática tem o mesmo valor que inventar alguma coisa nova, uma vez que o que interessa é o resultado produzido pelo esforço.

b) Depois de algum tempo devemos conduzir os dois mecanismos ao

mesmo tempo em toda a empresa.

Com relação a copiar boas práticas de outras organizações, fica muito fácil adotar uma prática no nível de operação. Uma operação é simples e se houver a mínima disciplina não haverá problemas em adotá-la. Vamos agora imaginar como seria adotar uma Melhor Prática a nível de Processo.

As coisas ficam mais complicadas, pois quando alteramos um

Processo podemos estar alterando várias Operações. O nível de padronização e disciplina exigido passa a ser bem maior. Imagine, então, adotar melhores práticas em nível de organização.

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Você provavelmente terá que alterar vários processos. Isso só é possível para empresas com níveis de padronização e disciplina operacional, no mínimo, razoável.

Adotar as Melhores Práticas é o melhor e mais simples modelo de melhoria, pois basta copiar. Mas precisamos antes estar preparados do ponto de vista gerencial para que tenhamos sucesso, uma vez que até para copiar é preciso competência. A maioria das melhorias tem consequências financeiras e o aspecto financeiro é o foco principal de qualquer organização. Um dos principais pontos de atenção refere-se a Custos.

4.2 – Atacando os custos

Quando falamos em resultados de uma organização, um dos focos principais são as vendas. Afinal, é por aí que se consegue a entrada de dinheiro. Mas, nessa área, nem tudo está nas mãos do gestor.

Há diversas variáveis sobre as quais não temos controle. A economia

varia, o concorrente reage, novos produtos são lançados, a tecnologia muda, etc.

Por outro lado, o gerenciamento dos custos e do capital empregado

está em nossas mãos e todo gestor tem a obrigação de ser o melhor nessa área. Se conseguirmos ser o melhor em custos e em como utilizar o capital empregado, teremos muito mais tranquilidade para enfrentar os desafios do mercado. Vamos lembrar que o mercado é um sistema muito aberto.

Um dos principais erros que os gestores cometem é fazer cortes

horizontais de custos. Fazer isso é fácil e não requer muita análise. É simples para o líder dizer: “Vamos cortar dez por cento nos custos.”

Isso é conhecido no mercado como “Corte Burro” e leva a situações

injustas, pois quem trabalhava há muito tempo com custo zero ou próximo a isso será punido e quem nada fazia ganha pontos.

Antes de atacar os custos, devemos fazer a análise de nossos custos,

avaliar as lacunas (espaço entre a situação real e o desejado) e atribuir metas justas a cada pessoa, com base em lacunas bem determinadas.

Outro ponto importante. Na maioria das empresas o gestor

desconhece a natureza e a fonte que gera cada custo. Isso é feito pela contabilidade, que não tem visão gerencial. Cabe ao gestor organizar o lançamento dos custos de tal forma que possa reconhecer e acompanhar cada item.

71

Quando falamos em custos, há uma divisão que devemos fazer, quanto à sua natureza. Dessa forma teremos: Custos Operacionais – São os custos decorrentes das chamadas atividades primárias, nas quais o valor é agregado desde as matérias-primas até o produto final. Num hospital, por exemplo, podemos dizer que “o custo operacional está sempre associado às atividades nas quais haja um doente incluído”. Numa indústria, são as áreas de produção, logística, centros de distribuição, serviços ao cliente. Custos de Overhead – São todos os outros custos referentes às atividades de apoio, ou seja, as atividades tais como o gerenciamento da empresa, a gestão de RH, Marketing, Vendas, Contabilidade, Finanças, Compras, enfim, a infraestrutura da organização.

Uma vez definida a natureza dos custos, podemos estabelecer algumas “regras gerais” de controle que irão facilitar a nossa vida e a de todos na organização. Por exemplo: As “regras gerais” para os custos de Overhead são as seguintes:

a) Devem ser medidos em valores absolutos – R$/Unidade de Tempo.

b) Devem cair sempre.

c) Para que subam, deve haver projeto específico, comprovando que haverá retorno financeiro para que sejam aprovados pela alta direção. Por que estabelecemos regras gerais? Elas são necessárias para que

haja desculpas em reuniões de acompanhamento. Suponhamos que os custos Overhead subam sem que tenha havido projeto específico aprovado. Temos aí um fato grave e nesse caso não há desculpas.

O que o gerente tem que fazer é investigar o que ocorreu e propor

ações corretivas e preventivas de forma a evitar que isso volte a ocorrer. O que deve ser discutido em reuniões são essas ações corretivas e preventivas e não desculpas. As “regras gerais” para os custos Operacionais:

a) São medidos em valores específicos (R$/Unidade de produto).

b) Quando a produção aumenta, eles aumentam em valor absoluto, mas poderão cair em valores específicos.

c) São afetados principalmente por três variáveis: preço das matérias-

primas, consumos específicos e ritmo de produção (pode haver outras).

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d) Vamos gerenciar os preços (compras), então, teremos que estabelecer controle específico, fixando os valores específicos de consumo.

e) Vamos gerenciar os esforços de aumento de produtividade (redução

de consumos específicos), então, teremos que fixar um preço médio (neste caso, os Custos Operacionais devem cair sempre). Podemos estabelecer “regras gerais” como essas para os vários tipos

de custos e, dessa forma, saberemos o que fazer quando forem apresentados gráficos de controle de custos nas reuniões de acompanhamento de metas.

Todos os tipos de custos devem ter regras gerais como estas e devem ser gerenciados sempre, principalmente os custos pequenos e pulverizados, para que se forme a cultura adequada. Todo custo é custo e não devemos pensar em custo pequeno ou grande. Se quisermos combater os custos seriamente devemos dar importância a todos eles.

Existe uma técnica chamada “Análise de Valor” que tem como ponto

básico que todo produto ou serviço tem valor, que é aquele que os clientes/usuários estão dispostos a pagar. A Análise de Valor identifica o valor atribuído a cada característica do produto/serviço de maneira que se possa definir a sua relação custo/benefício.

Isso deve ser feito tanto para os produtos/serviços finais da

organização quanto para os produtos/serviços intermediários, incluindo os administrativos. Ao final, muitas vezes podemos concluir que esses produtos/serviços nem são mais necessários e, por consequência, seus processos também não são.

Finalizada a Análise de Valor, temos que voltar ao processo e juntar

ou eliminar etapas. Isso precisa ser feito constantemente, uma vez que tudo muda. O mundo muda à nossa volta e temos que nos movimentar sempre.

Não só os processos como a estrutura organizacional e operações

devem ser continuamente reprojetadas. Como seres humanos, nossa característica é de nos adaptarmos a tudo. Todo gestor tem que ter disciplina para nunca acomodar-se. Temos que acreditar que tudo pode ser mudado e melhorado sempre.

Os custos desnecessários estão escondidos em muitos lugares e

quando há uma cultura de combate a eles percebemos que podem ser reduzidos de uma maneira incrível. As empresas japonesas têm bem firme essa cultura e combatem o que chamam “as três fontes de perdas” – desperdício, inconsistência e insuficiência.

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4.3 – Cuidados com o Capital Quando nos referimos ao Capital, merece especial atenção o Capital de Giro. Ele é parte importante do Capital Empregado. Um dos principais fatores que afetam o Capital de Giro são os estoques.

Em teoria, uma empresa não deveria ter estoques e uma das coisas que ficam evidentes é que, quanto pior o nível de gerenciamento, mais elevados serão os estoques. Outras variáveis que afetam o Capital de Giro são o prazo de pagamento e o prazo de recebimento. O dinheiro empregado para financiar o cliente está diretamente relacionado à ansiedade em vender.

Concessão de prazos, descontos e ofertas especiais são utilizados para ajudar a vender e, em alguns casos, servem para cobrir as deficiências do vendedor ou do próprio sistema de vendas. O mesmo vale para prazos de pagamentos. A produtividade dos sistemas de produção é outro ponto que deve ser gerenciado com cuidado para que se possa fazer o melhor uso do Capital Empregado. Se avaliarmos a eficiência das linhas de produção, por exemplo, iremos notar que operam em níveis inferiores e que, dependendo do caso, é possível obter valores em torno de 90%.

O índice de mensuração da eficiência, que podemos chamar de “Eficiência Geral”, mede a relação entre o nível de produção mensal atual e uma situação de produção máxima – (24hs/dia x 30 dias/mês x capacidade nominal de produção horária do equipamento). São muito comuns as linhas de produção com Eficiência Total inferior a 50%.

Com relação a vendas, esse é outro ponto que merece um “ataque”. A

área de vendas, por mais contraditório que possa parecer, pode ser um foco de custos elevados. Há algumas observações sobre pontos importantes que merecem atenção, uma vez que são frequentes em empresas de vários segmentos no Brasil e no exterior:

Vendedores procuram mostrar sempre o “Volume de Vendas”.

a) Os vendedores tendem a “positivar” (transformar uma visita ao cliente numa venda). Isso pode provocar o chamado drop size muito pequeno e custos logísticos elevados.

b) Vendedores tendem a dar descontos para vender mais volume.

c) Nem sempre existem controles apurados nas frentes de venda (ex:

rentabilidade por venda, rentabilidade de cada vendedor,

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rentabilidade do gerente de vendas, rentabilidade por rota, rentabilidade por cliente; etc.

d) Não são utilizados controles estatísticos, tais como Média e Desvio

Padrão dos preços praticados.

e) A alta direção desconhece dados estratégicos como custo hora do vendedor; tempo médio gasto por cliente; variação do custo direto de vendas, etc.

Outra variável é histórica e típica de nosso país. Durante muito tempo,

o vendedor era mais um distribuidor de produtos e tirador de pedidos, não tendo que se aplicar muito a vender. O mercado sempre foi do vendedor em função do longo período de controle de preços. O mercado do consumidor é recente no Brasil, assim como é raro o gerenciamento científico de vendas.

Finalmente, os “sistemas de vendas” são muito abertos e exigem

rapidez de ações. Para isso, toda a tecnologia disponível em informática deve ser associada, assim como é fundamental a análise diário do banco de dados. A conclusão é que quando o gerenciamento da empresa não é bom, paga-se o preço por isso, entre outros, com o Capital Empregado.

4.4 – A Execução das melhorias

Um dos principais problemas nas empresas brasileiras refere-se à tomada de decisões. Falta decisão.

Muitas vezes os Planos de Ação não são executados totalmente e a tempo. Todos sabemos que a tendência a adiar soluções existe e muitas vezes temos dificuldades em nos livrar dela.

Além disso, para muitos gestores, quando existe a necessidade de reduzir o quadro de pessoal, de enfrentar fornecedores, de enfrentar a opinião pública, de enfrentar parentes ou “amigos da família”, etc., recuam e deixam de executar coisas muitas vezes para defender seus interesses e não os interesses da empresa.

Todos nós, de uma forma ou outra, em algumas situações, queremos estar bem com todos, que podem eventualmente ser opções futuras, e acabamos por não fazer o que deveria ser feito. Tendemos a manter nossa zona de conforto.

Isso tem uma explicação psicológica. Todo ser humano tem a tendência a manter a sua zona de conforto por temor ao desconhecido.

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Procuramos sempre o equilíbrio, a estabilidade e, uma vez alcançada, tendemos a proteger essa situação contra mudanças.

Isso explica a grande barreira que todos temos e a resistência a mudanças quando enfrentamos uma situação confortável. Quando, então, mudamos? Mudamos quando há algum tipo de pressão ou situação que nos faça procurar novamente o equilíbrio.

No método PDCA que vimos anteriormente, a letra D de “DO” significa Executar. Sem execução, nada acontece. No entanto, como tendemos a adiar as mudanças, se não houver a verificação da execução e a devida cobrança (pressão para mudar), não se consegue atingir as metas.

A letra C de “CHECK” significa verificar o alcance da meta e a

execução das ações. As duas coisas têm que ser feitas. O líder confia, mas verifica.

Há o exemplo de uma empresa onde, num determinado

departamento, ao contrário dos outros, os resultados não evoluíam. Foi verificado que as ações previstas no respectivo Plano de Ação não estavam sendo implantadas porque “a liderança não acreditava nisso”. Evidentemente, a ação da empresa foi trocar a liderança desse departamento.

A nova liderança teve um efeito oposto sobre a equipe. Seus

resultados foram muito positivos. Apesar das diversas teorias sobre liderança, muitas delas excelentes ferramentas, todos concordamos que as organizações estão interessadas nos resultados finais. Assim, de forma simples e objetiva, podemos entender que uma boa definição de liderança é: Liderar é bater metas de forma consistente, com a equipe, e fazendo certo.

Do ponto de vista motivacional, os seres humanos precisam sentir

que o que fazem é importante. Dessa forma, quando somos cobrados pelo resultado de nosso trabalho sentimos que alguém nos nota e que temos uma contribuição a dar aos demais, nossos colegas, que também atuam na organização.

Dessa forma, a cobrança de resultados é muito importante e a

liderança deve fazer isso pessoalmente. Tomando por base o método PDCA, podemos notar que o que o move é o foco na cobrança dos resultados (C de Check).

O verdadeiro líder (notar que não estamos falando de Gerente, Diretor

ou Chefe, que são títulos de cargos) dá o suporte, atua junto na análise e no planejamento, mas é sua prerrogativa cobrar. Esse é o “combustível motivacional” que leva ao sucesso na execução de um Plano de Ação.

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5.1 – Mantendo o Gerenciamento Durante este curso, temos abordado sempre o conceito de sistema. Vamos retornar aqui ao exemplo de nosso corpo. Quanto à parte operacional, ele funciona sozinho.

Enquanto estamos em vigília ou mesmo quando dormimos, nosso coração, pulmões e outros órgãos funcionam de forma autônoma e equilibrada. Cabe à nossa mente a função de fazer o desenvolvimento da pessoa como ser humano por meio do aprendizado. O mesmo deveria ocorrer numa organização. Ela deveria funcionar automaticamente e caberia à administração a responsabilidade de seu desenvolvimento, adquirindo conhecimento para todo o sistema organizacional. Construir organizações que funcionem sozinhas é o mesmo que adotar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Caberia a todo gestor, como primeira prioridade, estabilizar os seus processos. Na realidade, todos querem melhorar resultados, mas prestam pouca atenção à rotina. Com isso, nunca irão atingir os resultados que poderiam atingir, pois operam de forma aleatória. A rotina não é boa e quando isso acontece, há grande consumo de tempo com o apagar de incêndios e a resolução de pequenos problemas pontuais.

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Quando falamos em Gerenciamento de Rotinas, os procedimentos necessários para manter a operação estável são os seguintes:

a) Estabelecer claramente os indicadores operacionais.

b) Estabelecer os Padrões Técnicos dos Processos, Padrões Gerenciais e Procedimentos Operacionais Padrão.

c) Treinamento e certificação dos operadores no cumprimento dos padrões.

d) Supervisão e auditoria para verificação do cumprimento das especificações e do cumprimento dos padrões.

e) Atuação corretiva e preventiva dos desvios.

Sejamos claros. Não é fácil estabelecer uma boa rotina. Um dos maiores inimigos de uma rotina é a rotatividade de pessoal (turnover). Se queremos implantar uma rotina de forma a minimizar os problemas operacionais que tomam o tempo, temos que trabalhar durante muito tempo até que os operadores atuem de forma adequada na ausência da supervisão e consigam manter os resultados.

A consequência disso é, por exemplo, o desaparecimento dos

acidentes. O líder alcança resultados por meio do trabalho de pessoas e não executando o trabalho por elas. Em muitas empresas o líder é valorizado por que resolve muitos problemas no dia a dia e não por capacitar sua equipe para que os problemas não ocorram. Esses líderes têm dificuldade em perceber que os problemas ocorrem porque não foram tratados adequadamente dentro do Gerenciamento de Rotina e, por isso, se repetem.

Como gestores, também é importante entendermos que não existem

melhorias permanentes numa organização sem que se estabilizem as operações por meio do Gerenciamento da Rotina e, mesmo assim, mudanças irão ocorrer.

O Gerenciamento da Rotina de Trabalho no Dia a Dia consta de uma

série de procedimentos necessários para que os sistemas operacionais da empresa funcionem de forma estável e confiável. Em síntese, o faturamento de uma empresa é consequência de um bom processo de controle da rotina.

Como, então, saber se nosso controle da rotina é adequado?

Fazendo um diagnóstico. Esse diagnóstico serve para dar uma visão geral do nível de gerenciamento na organização para mostrar o caminho para avançar e continuar avançando.

Veja a seguir alguns itens que podem compor um check list e avaliar

as atividades de um Sistema Diagnóstico de Rotinas.

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Atividades Avaliadas

1. Identificação dos Problemas. 2. Análise do Histórico do Problema. 3. Desdobramento do Problema. 4. Identificação de Responsabilidades. 5. Levantamento dos Dados. 6. Análise dos Dados. 7. Avaliação no Local da Ocorrência. 8. Definição das Causas. 9. Priorização das Causas. 10. Proposta de Ações. 11. Priorização das Ações 12. Elaboração de Plano de Ação. 13. Treinamento e Capacitação. 14. Execução das Ações. 15. Divulgação dos Resultados. 16. Avaliação dos Resultados. 17. Tratamento dos Desvios. 18. Padronização das Ações de Melhoria. 19. Avaliação da Efetividade do Ciclo de Melhoria. 20. Padronização. 21. Planejamento dos Treinamentos. 22. Planejamento das Auditorias. 23. Treinamento nos Padrões. 24. Cumprimento dos Padrões. 25. Auditoria dos Padrões. 26. Monitoramento dos Resultados. 27. Avaliação dos Resultados. 28. Identificação das Anomalias. 29. Tratamento das Anomalias. 30. Identificação e Priorização dos Problemas Crônicos.

Cada item acima deve ser observado por meio de evidências

objetivas de forma que se possa atribuir a cada uma delas uma nota, por exemplo, de 0 a 100, e dessa forma estabelecer o quadro da situação atual.

Os resultados devem ser lançados num gráfico, que deve ser

autoexplicativo, de forma que reflita perfeitamente os pontos fracos que devem ser reforçados com educação e treinamento. Normalmente, tomando-se como base o PDCA, um bom gerenciamento de rotina, com média geral final acima de 80%, pode ser conseguido em três anos, dependendo da liderança, dos recursos disponíveis e do turnover de pessoal. Não adianta querer cortar caminho, pois o avanço do gerenciamento é um processo educacional e, como tal, leva tempo.

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5.2 – Gestão e Aprendizado na Organização Como dizia Deming, “Não há substituto para o conhecimento”. Na verdade, podemos dizer que uma organização é um mecanismo de acumulação do conhecimento. A organização que acumula mais conhecimentos e que é capaz na utilização desse conhecimento de forma disciplinada terá os melhores resultados. Há alguns fatores básicos que são importantes para a acumulação desse conhecimento:

a) Tempo – O conhecimento é acumulado por meio do ser humano, que tem sua velocidade de aprendizado própria. Existe uma “curva de aprendizado”. É importante avaliar o potencial mental para determinadas posições.

b) Metas – Devem ser bem distribuídas para todos que sejam

impulsionadores para a aquisição do conhecimento. Isto implica um Gerenciamento por Diretrizes muito bem feito.

c) Cultura – Deve ser voltada para o desempenho e busca contínua de

melhorias de resultados, inovação e permanente questionamento do nível atual. Cultura de não conformismo com a situação vigente.

d) Motivação – Deve ser elevada. As políticas de Recursos Humanos

devem estar voltadas para garantir e desenvolver a saúde mental da organização.

e) Padronização – Através de sistemas bem estabelecidos, uma vez

que o padrão é o registro do conhecimento assimilado na prática e visível. Isso implica num Gerenciamento de Rotina Exemplar.

f) Turnover – Deve ser baixo. A mente humana é o registro do

conhecimento.

Outro ponto importante é a questão do Gerenciamento do Aprendizado.

A forma como é feita a gestão do aprendizado contínuo, na verdade, é seu veículo de disseminação. A pré-condição para isso é a prática do método, da seguinte forma:

Metas bem estabelecidas para todos.

Prática da análise e síntese (novos conhecimentos a partir da informação e da aquisição de conhecimento técnico).

Execução.

Acompanhamento dos resultados e da execução.

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Difusão de novas práticas por meio de padronização. (Veja SDCA). Uma organização que consegue disseminar a prática do método por todas

as pessoas é a verdadeira Organização que Aprende. Assim, há quatro pontos importantes no que se refere á aquisição e fixação do conhecimento numa Organização de Aprendizado;

a) Criação do Conhecimento – Ocorre através da análise de informações e dados sobre a meta a atingir e dos intervalos existentes entre a situação atual e a desejada.

b) Assimilação - Via conhecimento interno, externo, via consultorias,

especialistas e literatura específica.

c) Cópia – Via Melhores Práticas internas, (de determinadas áreas) e externas (de outras organizações).

d) Difusão – Via padronização das operações por meio de treinamento

Operacional, Certificação, Supervisão, Treinamento no Trabalho e Auditorias.

5.3 – O Processo de Aprendizado O conhecimento participa do método gerencial se adquirido e difundido na organização. Entretanto, uma das principais alavancas do conhecimento é a participação do ser humano no processo de aprendizagem. Abraham Maslow estudou o processo de aquisição do conhecimento e criou dois conceitos que são fundamentais para se entender o processo de aprendizado humano. O primeiro conceito é o de Potencial Mental. Segundo Maslow, todo ser humano, em qualquer cultura, raça e país no mundo nasce com um potencial mental que é totalmente aleatório, ou seja, cada um tem o seu. Esse potencial mental determina o seu “ritmo de aprendizado” (quantidade de conhecimentos que pode adquirir por dia). Isso nos leva a perceber que cada dia perdido de aprendizado é irrecuperável, uma vez que cada dia tem sua quota. Veja a ilustração desse conceito no gráfico a seguir:

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Como podemos visualizar na figura, devido a uma série de fatores

como escolas deficientes com ausência de desafios, pais desinteressados e empregos melhores ou piores, o individuo hipotético representado no gráfico adquiriu conhecimentos bem abaixo de seu real potencial. A distância entre os dois níveis de conhecimento representa as perdas de aprendizado ao longo de sua vida.

Desse conceito podemos concluir que:

A. O treinamento (aprendizado) deve ser contínuo (diário) e para que

isso possa acontecer é necessário que pelo menos 90% sejam de iniciativa da própria pessoa (isso pode ser estimulado).

B. Uma pessoa com potencial mental mediano pode, depois de alguns

anos, saber mais coisas que uma pessoa de alto potencial mental, dependendo do nível do aprendizado diário.

C. Para posições de trabalho que têm como requisito grande quantidade

de aquisição de conhecimento é adequada a admissão de pessoas com alto potencial mental.

O desperdício de Potencial Mental é tão grande ao longo da vida que

é bem provável que seja muito positivo desafiar todas as pessoas o tempo todo, ao longo de suas vidas na empresa, com metas e cargos diferentes para que elas usem o potencial que já possuem ao invés de simplesmente selecionar pessoas com potencial mais elevado.

Portanto, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar

conhecimento novo e isso é feito por meio da meta ou mudando-se o cargo da pessoa de forma a eliminar a “zona de conforto”. A meta fácil de ser atingida não leva à busca do conhecimento. A meta impossível leva ao desânimo e também não permite atingir o conhecimento.

Quantidade de

Conhecimento

Nível máximo de conhecimento atingível

Tempo de Vida

Nível real de aquisição do

conhecimento

Morte

82

A meta adequada deve ser colocada de forma técnica, de maneira a dar a todos o sentimento de que é difícil, mas pode ser atingida.

O segundo conceito de Maslow é o da Motivação. Para ele, motivação significa saúde mental e não é um momento, um episódio, portanto, não se consegue motivação com um filme, um exercício, um churrasco de fim de semana ou um elogio. Motivação é algo permanente.

Se uma pessoa está descontente com algum aspecto de seu trabalho, ela está apenas descontente, mas continuará motivada. A motivação é adquirida ao longo dos anos de prática de condições de vida que levam a esse estado. Segundo Maslow, temos as já conhecidas cinco condições de motivação que correspondem às cinco necessidades fundamentais das pessoas:

Fisiológicas – Casa, comida, roupa, etc. - Na sociedade, essa

necessidade é suprida com hospitais, escolas, parques, estradas. Segurança – No emprego, na sociedade, na família. Há aspectos que

podem ser atendidos pela empresa e outros pela sociedade. Por exemplo, o salário pode ser garantido pela empresa, mas a segurança física compete à sociedade.

Sociais – O ser humano não existe sozinho. Ele deve pertencer a um

grupo, ter amigos. Parte dessa necessidade a empresa pode suprir promovendo o trabalho em grupo na solução dos problemas organizacionais.

Estima – Refere-se a elogios, reconhecimento. Essas necessidades

podem ser supridas pela empresa através de ações das lideranças, em reuniões, etc.

Autorrealização – Todos temos necessidades de gostar do que

fazemos. Quando o que fazemos é a fonte de nossa satisfação, estamos nos realizando. Alguém que faz algum trabalho apenas pelo dinheiro não está se realizando.

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Quando falamos sobre as necessidades de Maslow, imediatamente

surge em nossa mente o desenho da famosa Pirâmide das Necessidades. Isso sugere uma hierarquia de necessidades. Entretanto, Maslow jamais disse que as necessidades ocorrem de forma hierárquica.

A idéia de desenhos como a Pirâmide não foi dele e transmite uma

noção errada. Para Maslow, não existe uma sequencia de necessidades, o que ele propôs é que elas ocorrem ao mesmo tempo, em graus diferentes, com duas observações:

a) Em casos extremos de privação, como fome, por exemplo, o ser

humano poderá ter uma de suas necessidades profundamente acentuada.

b) Conforme a pessoa avança em seu processo de crescimento, ela tende a dar mais importância à segurança do que a necessidades fisiológicas, às necessidades sociais em detrimento da segurança, ou valorizar mais a estima do que as demandas sociais, e assim por diante, mantendo, entretanto, todas as suas necessidades simultaneamente o tempo todo.

Um dos pontos fundamentais da abordagem de Maslow, visando a

prevenção da saúde mental, é que isso deve ser feito para grupos de pessoas e não para uma pessoa isolada, uma vez que uma das necessidades do ser humano é social.

Os cinco grupos de necessidades citados devem ser atacados

preventivamente para grupos de pessoas e por aí verificamos a importância do emprego no equilíbrio mental das pessoas.

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5.4 – Gestão do Conhecimento Uma empresa que se preocupa, na prática, em buscar cada vez mais resultados melhores por meio de todas as pessoas acaba por gerar uma grande quantidade de conhecimento, que deve ser gerenciado de forma a ser utilizado da melhor forma. Há uma correlação direta entre o conhecimento que a empresa pratica e o nível de resultados que atinge. Esse tipo de conhecimento é adquirido pela prática da análise e da síntese das informações na fase de planejamento e pela assimilação do conhecimento técnico existente dentro e fora da organização para que aquela meta seja atingida. Também, pela simples cópia das melhores práticas existentes. Diversos autores desenvolveram estudos sobre a forma de gerenciar esse conhecimento nas organizações e os estudos revelaram dois tipos de gerenciamento do conhecimento: Codificação e Personalização. A estratégia da codificação é utilizada cada vez que o conhecimento possa ser facilmente padronizado e transferido para manuais, bancos de dados ou softwares e utilizado em várias frentes de forma repetitiva. Esse conhecimento pode ser extraído e torna-se independente da pessoa que o obteve. É utilizado para vários fins. A estratégia da personificação é utilizada quando há dificuldade de partilhar e disseminar o conhecimento. A pessoa que detém o conhecimento deve transferir seu conteúdo para outra pessoa. Finalizando, é importante dizer que as duas estratégias podem ser utilizadas simultaneamente, porém, isso tem que ser feito de forma consciente e dirigida. Dependendo do tipo de negócio, uma delas sempre vai predominar.