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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM - FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO
A ARTE DE LIDERAR PESSOAS
Francine da Glória Rodrigues dos Santos
ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO P
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LEID
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EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM - FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA Pedagogia Empresarial. Por: Francine da Glória Rodrigues dos Santos
GESTÃO
A ARTE DE LIDERAR PESSOAS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
A Deus que me capacita a cada dia da minha vida
e me permite superar os obstáculos e desafios,
aos amores da minha vida, meu esposo e minha
filha que compreendem a minha ausência, me
ajudam e torcem para que eu continue investindo
na conquista dos meus sonhos e objetivos.
4
DEDICATÓRIA
A meus familiares, em especial meus pais e minha
irmã que em vários momentos de decisões da
minha vida me estendem a mão e me
impulsionam a não desistir.
A meu esposo José Mauricio Vieira dos Santos e
minha filha Mirella Rodrigues dos Santos que
estão comigo desde o inicio, sempre me
apoiando, sem vocês e sem a direção de Deus
nada seria possível.
5
RESUMO
As empresas buscam por pessoas motivadas, produtivas e
comprometidas, mais para que isso ocorra é essencial termos lideres
capacitados para lidar com as situações adversas do dia a dia, hoje quando o
funcionário é contratado não temos como identificar de fato quais serão os
desafios que seu líder irá ter no futuro para seu desenvolvimento.
Para isso é necessário que nos preocupemos mais com pessoas, assim
como é feito com as outras metas e resultados, pois elas só serão possíveis
serem alcançadas se tivermos pessoas motivadas, atuando e trabalhando em
time. Desta forma, o objetivo deste trabalho é o de apoiar e orientar lideres a
desenvolver seus colaboradores através de uma gestão próxima, efetiva com
apoio e direcionamento. Os velhos conceitos do líder foram concebidos para
uma realidade que já não existe mais, sendo assim, através de conceitos de
alguns autores, será possível demonstrar o estilo de líder para todos que
desejam desenvolver novas formas de exercer a liderança, seja em casa, no
trabalho ou em qualquer lugar, pois abrange qualquer área da vida.
Trabalhando neste aperfeiçoamento, embora não existam regras fixas
para se atingir o sucesso, existem atitudes comuns que permeiam as histórias
dos líderes vencedores, é possível fazer a correlação com qualquer estilo de
liderança e apoiar como enfrentar desde problemas vinculados aos meios
corporativos, como por exemplo, a de um líder que não esta conseguindo
integrar membros de sua equipe de forma produtiva, até a de um pai que não
esta tendo sucesso em ajudar seu filho que passa por problemas na escola, ou
seja, dois estilos de liderança diferentes. Desta forma, trabalhamos com ideias
úteis para enfrentar qualquer situação e estilo de liderança, com uma nova
forma de pensar sobre como um líder pode inspirar pessoas, além de ter que
lidar com o exercício diário pela busca em seu aperfeiçoamento, pois antes de
pretender liderar os outros, deve aprender a liderar a si mesmo.
6
METODOLOGIA
O motivo que levou a escolha do tema se dá propriamente os problemas
que estão em torno do mesmo, como os estudos realizados, pesquisas e
leituras estão ligados diretamente à dificuldade que o mercado enfrenta que
lideres e gestores possuem em lidar com determinadas situações com seus
subordinados e liderados, principalmente quando esta relacionada a assuntos
que envolvem o pessoal e profissional.
De acordo com Souza (2007), para ter sucesso, você terá que decifrar
os enigmas da liderança, não existe receita pronta, se quiser realmente se
tornar um líder integral, terá por si mesmo de encontrar as respostas para suas
perguntas, ou correrá o risco de desperdiçar a vida. Mais decifrar esses
enigmas é perfeitamente possível, pode ter sido a razão do êxito de vários
líderes no mundo inteiro. Essa não é uma missão fácil, exigirá muita
determinação para superar obstáculos.
Além de dar visibilidade sobre como desenvolver o perfil de
competências do “novo” líder exigido pelo ambiente corporativo, se faz
necessário identificar as posturas e atitudes que favorecem a prática da boa
liderança, de fornecer informações e ferramentas necessárias para uma
atuação eficaz, especialmente no que diz respeito à Gestão de Pessoas, às
rotinas da empresa e ao retorno financeiro que espera e também a
possibilidade de ter uma visão ampla sobre liderança e utilizar os métodos para
todo estilo de líder, independente de sua área de atuação, inclusive no meio
pessoal e profissional. Assim como contextualizar o processo de coaching para
apoio e suas aplicações no auxilio para o crescimento de pessoas, destacar o
desenvolvimento como parte essencial do exercício da liderança e apresentar
as técnicas e ferramentas de coaching que podem ser utilizadas na gestão.
Além de contribuir com a reflexão sobre a importância de líderes
preparados para tomarem decisões, com seus respectivos impactos e também
destacar a influência da capacidade de análise do líder no processo decisório,
na opinião de Souza (2007), é possível fornecer uma causa, não apenas tarefa,
7
formar outros líderes, não apenas seguidores, liderar em 360 graus, não
apenas a sua equipe, fazer acontecer, não apenas planejar e inspirar pelos
valores, não apenas pelo carisma.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Gestão, o desafio de transformar pessoas 10
CAPÍTULO II
Líder Coach 21
CAPÍTULO III
Acolher, cuidar e desenvolver 32
CONCLUSÃO 00
BIBLIOGRAFIA 00
ÍNDICE 00
ÍNDICE DE FIGURAS 00
ANEXOS 00
9
INTRODUÇÃO
Na opinião de Rezende (2006), deve-se exigir mais de quem tem
mais a dar, é fundamental conhecer as pessoas para motivá-las. Para o líder é
importante compreender a importância da instrução no desenvolvimento,
dedicar-se com obstinação na busca de um objetivo, entender a paixão como
fator essencial de motivação, superar as limitações pessoais pela disciplina,
nunca esquecer que a vaidade é inimiga do espírito de equipe e buscar o brilho
da vitória no olhar de seus colaboradores.
É possível encontrar inúmeras definições para liderança, no entanto
a mais próxima no contexto pelo qual estamos abordando foi identificada no
site significados, que relata que o líder tem a função de unir os elementos do
grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo e que a
liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como
motivar os elementos do seu grupo ou equipe, e é uma pessoa que dirige ou
aglutina um grupo, podendo estar inserido em qualquer contexto. Existem
vários tipos de líder, que mudam em função das características do grupo,
essas e outras abordagens serão apresentadas nos capítulos a seguir.
Será abordado o desafio de transformar pessoas, pois quando o
assunto é gestão é um desafio, já que pessoas são diferentes, possuem suas
opiniões e precisam ser conquistadas, não existe uma receita, e sim métodos,
troca de experiência, melhores práticas que podem ser utilizadas e ajudar no
liderar gente. O apoio é continuado através dos assuntos que serão tratados
nas técnicas do líder coach e quando trabalhamos a inspiração na liderança, é
uma forma de apoiar na formação de líderes eficazes que transformam e
desenvolvem pessoas a se tornarem novos lideres e não a formam seguidores.
Durante o desenvolvimento de todo conteúdo, veremos abordagens
para apoiar lideres a serem eficazes e a aprender que liderança não é apenas
uma questão técnica para a atividade profissional ou pessoal, o líder eficaz
lidera durante 24 horas, no trabalho, em casa, na vizinhança, no clube.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO, O DESAFIO DE TRANSFORMAR PESSOAS
...Deus é maior que todos os obstáculos.
Tradicionalmente o líder é descrito como alguém que vai a frente dos
seus seguidores, mostrando o rumo que deverão seguir, tomando decisões,
fazendo ajustes, controlando resultados, zelando para que as pessoas se
mantenham motivadas, punindo erros e premiando sucessos.
Essa forma de ver tem como base uma concepção individualista de
mundo, que vem sendo substituída por outra, mais centrada na participação
coletiva e na definição do líder, como um facilitador dos processos
organizacionais, em particular aqueles que garantem que a organização se
destaca entre as demais por meio da pose de competências essenciais e
duradouras. As rápidas mudanças na tecnologia e as verdadeiras revoluções
na gestão de pessoas estão fazendo com que o alto de liderar venha a passar
por uma série de adaptações à nova realidade. (TONET, 2009, p. 27).
“Será bom notar que existem alguns papéis que são disfuncionais e prejudica o andamento do grupo, perfil diferentes, como o detalhista, o falador incansável, que fica preso num tópico exaustivamente, o humorista do grupo que com suas piadas distrai e desvia a atenção, o organizado que se preocupa demais com as regras de funcionamento do grupo, o pulador de tópicos, dispersivo, que teme também voltar a temas já superados.” (COHEN, 2003, p.110)
Os problemas associados com formas inadequadas de liderança
resultam em perdas e uso incorreto do conhecimento disponível na
organização, gerando processos burocráticos, distorcidos de criação e
aquisição de conhecimentos, o que aumenta custos e reduz o desempenho
organizacional. Grande parte dos obstáculos à criação e compartilhamento de
conhecimento pode ser atribuída aos próprios gestores, que assumem
11
comportamentos incompatíveis com as condições necessárias para uma
inadequada gestão do conhecimento.
Por isso é de grande importância que o líder de equipe assuma
comportamentos que facilitem e estimulem o desempenho das pessoas. Ou
seja, que assuma o papel de facilitador do trabalho em equipe. Nesse papel
caberá o líder evidenciar comportamentos e procedimentos que irão contribuir
para que sua equipe se desenvolva mais prontamente e encontre maiores
facilidades na execução de suas atividades. (TONET, 2009, p. 43).
1.1 O líder no papel motivador
Os líderes precisam transformar a forma como as pessoas pensam
sobre a empresa e sobre si mesmas. Podemos motivar as outras pessoas?
Não, podemos estimular a motivação.
Motivação é interno e individual. Líder estimula a motivação através de:
reconhecimento, respeito, fazendo justiça, bom relacionamento, feedback,
acompanhamento, desenvolvimento, por outro lado os colaboradores se
desmotivam: quando não tem um objetivo, líder não realiza seu papel.
Na responsabilidade de ser motivador, é importante o líder conhecer o
colaborador, sua história, sua vida familiar, seus valores, o que é importante
para ele.
Tipos de reconhecimento:
a) Reconhecimento do dia-a-dia: frequente, específico e oportuno;
b) Reconhecimento por realizações acima e além das atribuições: valor /
impacto, personalização;
c) Reconhecimento pela carreira: prêmios, promoções, recrutamento internos;
d) Eventos comemorativos: cultivam compromisso e fidelidade dos
funcionários, momentos de destaque;
12
Porque as pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas:
1. Falta de reconhecimento
2. Falta de compensação adequada
3. Poucas folgas
4. Mudanças na direção
5. Equipamentos desatualizados
6. Metas fora da realidade
7. Pouco apoio dos gestores
8. Necessidade de desafios
9. Ambiente pouco agradável e alegre
10. Falta de plano de carreira
Onde esta o problema em relação a esses pedidos de demissão:
1. Não usa o mesmo peso e a mesma medida
2. Não me apoia quando assumo riscos
3. Não me ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais
4. Não cumpre o que promete
5. Não ouve minhas críticas e sugestões
Fonte: Guia Você S/A - As Melhores Empresas para Você Trabalhar - Ed. 2007
A motivação é como um motor que nos impulsiona para a realização.
Existem pessoas que se mostram sempre motivadas desde o instante em que
acordam, a cada dia, parecem estar “plugadas” em uma fonte de energia que
as alimenta continuamente. São realizadoras, apreciam desafios e se mostram
felizes sempre que alcançam algum objetivo, mesmo que seja pequeno. Mas
13
quantos são capazes de agir assim? Quantos são estimulados por essa
motivação e por sentimentos de realização? Parece ser a minoria, Mas o que
faz esta minoria tão motivada enquanto a maioria arrasta-se apenas na busca
da sobrevivência?
Figura 1
De acordo com Goleman (1995, p. 48), que tenta buscar respostas com
cerca de 700 homens e mulheres na faixa de 60 anos, todos bem sucedidos ao
final da carreira. Declaram que o desafio criativo, o estímulo do próprio trabalho
e a oportunidade de continuar aprendendo eram os principais fatores de
motivação. Em seguida, o orgulho de fazer as coisas, as amizades e a
oportunidade de ajudar as pessoas. Muito depois vinha o status e, mais
adiante, com boa distância, o ganho financeiro.
14
“Não se monta o melhor time sem grandes jogadores, não se constrói uma máquina sem as peças certas, não se chega ao topo sem que as partes se completem. No fim das contas, são as pessoas que fazem a diferença.” (REZENDE, 2006, p. 22)
A pesquisa coloca o ganho financeiro muito além do que supostamente,
se imaginava. Afinal, não é o ganho financeiro o principal motivo de trabalho
para a maioria das pessoas? Isso nos remete a uma boa questão: será que
estamos priorizando nossa escala de valores adequadamente? Mais do que
isso: será que temos plena consciência dos nossos valores? Por fim a questão
fulminante: será que estamos vivendo os nossos valores? Essa é a questão
chave.
A luta pela sobrevivência faz com que as pessoas posterguem ou
anulem seus valores. Isso é como a morte em vida. Afinal, os valores são a
nossa força emocional, a origem das nossas motivações, nosso credo mais
íntimo, a razão da nossa existência.
1.2 Da formação ao desenvolvimento
Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados
esperados pelas organizações e pelos próprios integrantes da equipe, é
importante a existência de algumas condições individuais e de contexto. Entre
as principais características individuais estão as competências para trabalhar
com outras pessoas, para trabalhar em equipes. Ou seja, trabalhar com outras
pessoas é uma competência importante, mas que poderá ser insuficiente
quando as pessoas são membros de uma equipe, o que pressupõe o
atendimento a exigências particulares, decorrentes dos propósitos e das
condições do contexto da equipe. (TONET, 2009, p.62).
O desenvolvimento de equipes diz respeito aos gestores que têm o
importante papel de estimular o desenvolvimento das pessoas com quem
trabalham, em particular as suas equipes. Se no passado era importante que
as equipes estivessem empenhadas em melhorar sempre o seu desempenho,
hoje, mais do que nunca, é exigido que aprendam e se desenvolvam
15
continuamente. O trabalhador contemporâneo precisa renovar a cada três ou
quatro anos toda a massa de conhecimento que utiliza como profissional,
cabendo aos gestores criar o suporte organizacional necessário para que
indivíduos e equipes de trabalho se mantenham atualizados e continuamente
desafiados a aprender mais. (DOOLEN 2006, p.95).
1.3 Equipes de alto desempenho
São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e
surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas
elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que
possuem e servem como balizadores de performance que apresentam.
Perseguem padrões de desempenho elevados, por essa razão precisam de
conhecimento, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho
que realizam.
As pessoas que integram essas equipes tem clara noção do potencial
que possuem e buscam desenvolvimento em todas as dimensões humanas:
racional, sensorial, emocional, cultural, espiritual. Distinguem-se pelo grau e
pela profundidade do compromisso de cada um com o seu próprio
desempenho e com o sucesso dos demais membros da equipe. Cada um é
elemento estimulador de desempenho dos demais, e deles recebe o estimulo
de que precisa para também continuar a se desenvolver e a apresentar
desempenhos significativos.
As equipes verdadeiras conhecem muito bem o negócio no qual estão,
fato que lhe permite modelar os cenários presentes e projetar os cenários
futuros, e consequentemente, romper e ultrapassar limites atingidos e ousar em
áreas ainda não exploradas.
Além disso, colocam em primeiro planos interesses dos clientes para os
quais trabalham, sejam eles externos, aqueles que são o alvo último da
organização, sejam internos, os que fazem as coisas acontecerem para que a
organização cumpra suas finalidades e objetivos.
16
“O desenvolvimento de equipes compreende técnicas, ações e até mesmo processos não deliberados que agem no sentido de fazer com que um grupo julga importantes para manter ou elevar seu padrão de desempenho. O primeiro passo é a definição do perfil de competências a ser adquirido pela equipe, para então serem escolhidas as estratégias e as ferramentas que poderão levar a esse perfil.” (MOSCOVICI 1985, p.44)
As equipes de alto desempenho experimentam e cultivam sentimentos
de lealdade e solidariedade, mantém clima de abertura, transparência de
propósitos e praticam a amizade. Utilizam a critica como instrumento para a
correção de erros e ajuda mútua; promovem aperfeiçoamento individual e
grupal; valorizam o esforço realizado na direção dos objetivos e festejam
amplamente quando estes são conseguidos; impulsionam uns aos outros com
palavras, gestos e premiações; destacam e reforçam os que obtêm sucesso,
reconhecem e divulgam os êxitos alcançados, incentivam cada um a persistir
sempre, a superar-se, a tornar-se um vitorioso.
Todos alimentam a autoestima dos outros e fazem com que se sintam
fortes e competentes; mostram-se compromissadas entre si e tem claro que a
maturidade das equipes decorre do trabalho coletivo e do empenho individual.
(TONET, 2009, p.72).
Embora cada um tenha a sua parte de responsabilidade, todos são
responsáveis pelo projeto na sua globalidade. Quando alguém se atrasa, outro
vem em seu auxilio, quando um não pode continuar, outro assume a
responsabilidade pela realização da tarefa.
Nessas equipes o trabalho é sinérgico, ou seja, o resultado final
apresenta um diferencial a mais sobre o total da soma do trabalho realizado
pelas partes. Nelas, a aprendizagem é constante a aquisição de conhecimento
e o desenvolvimento de habilidades e atitudes são uma busca continuada.
O treinamento ocorre com extrema frequência, as pessoas estão sempre
se atualizando e mantem o estado de alta competência. Investimentos de alto
desenvolvimento de processos no nível da equipe deverão ser compensados
com esforços para dar suporte ao desenvolvimento de competências e
habilidades no nível individual. (DOOLEN 2006, p. 73).
17
1.4 Estratégicas e ferramentas para desenvolvimento
A formação e o desenvolvimento de equipes de trabalho acontecem por
meio do uso de estratégias e emprego de ferramentas que contribuem para
acelerar e melhorar os resultados que as organizações esperam obter.
Tais estratégias e ferramentas poderão ser empregadas no cotidiano do
trabalho, pelo gestor ou líder desejoso de ter uma equipe bem formada que,
planejada e sistematicamente, age voltada para esse objetivo ao cumprir e
fazer cumprir as rotinas de trabalho de sua área ou setor.
Um aspecto importante diz respeito aos conteúdos e práticas que
integram os programas de desenvolvimento de equipes de trabalho, cuja
abordagem é comportamental por excelência.
Sem reduzir o valor do conhecimento as áreas técnicas, operacionais e
administrativas, a ênfase nos programas voltados a equipes de trabalho tende
a ser aspectos relacionados com atitudes e comportamentos ante o trabalho ou
a tarefa em si, com a tomada de decisão, com a postura diante das atividades
novas ou complexas e, também com habilidades interpessoais, como as
habilidades de comunicação, de negociação, empatia, respeito e valorização
das demais pessoas.
De acordo com Maslow (1961, p. 81), a necessidade de realização é o
desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer
sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e
em obter reconhecimento por suas conquistas.
A partir de estudos empíricos, o autor constata que indivíduos com alta
necessidade de realização escolhem situações que percebem como de riscos
moderados, onde acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as
chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da
tarefa.
Esses indivíduos tendem a evitar situações de baixo risco, pois
consideram que um sucesso na sua realização não seria autêntico, e situações
de alto risco, onde sua percepção os leva a crer que têm menores chances de
sucesso. Esses indivíduos buscam trabalhos em que possam obter um
18
feedback regular, para monitorar seu desempenho em direção aos objetivos, e
onde lhes é exigida muita responsabilidade, para exercitar suas habilidades.
Além disso, pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar
sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras
pessoas que também tenham alta necessidade de realização.
Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a
buscar tarefas fáceis, evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam
tarefas reconhecidamente muito difíceis, de forma que o insucesso se torne
menos constrangedor. (http://motivacao-blog.blogspot.com.br/p/teoria-das-
necessidades-adquiridas-de.html).
Parte do desenvolvimento do colaborador esta ligado a sua motivação e
a necessidade que o individuo possui e espera no dia a dia, onde podemos
abordar que cada pessoa possui algo que te motive e também as necessidades
que classificam com a prioridade de acordo com seu perfil.
De acordo com Maslow (1961, p.81), todas as pessoas têm as 3
necessidades motivadoras: necessidade de realização, necessidade de
afiliação e necessidade de poder, estas necessidades podemos observar nas
próximas figuras que exemplifica a teoria da necessidade, esta teoria é um
modelo motivacional que procura explicar como é que as 3 necessidades
(realização, poder e afiliação) interferem nas ações das pessoas a nível
organizacional e de gestão.
Estas necessidades são aprendidas, ou seja, são adquiridas através da
experiência, ao longo da vida de cada pessoa.
Para cada pessoa, uma das necessidades motivadoras será sempre
mais dominante do que as outras duas e depende muito da cultura e
experiências de vida.
19
Figura 2
As três necessidades motivadoras em detalhe:
a) Necessidade de realização: reflete a vontade de atingir objetivos que
apresentam algum desafio; de fazer alguma coisa melhor do que
anteriormente;
b) Necessidade de afiliação: tal como o nome indica, traduz o desejo de
estabelecer relações pessoais próximas;
c) Necessidade de poder: vontade de controlar, influenciar e se tornar um
responsável pelas outras pessoas.
20
Figura 3
Esta teoria pode ajudar a identificar qual é a necessidade motivadora
dominante em si, nos seus colegas, nos seus subordinados (caso os tenha),
permitindo assim melhorar a definição de objetivos, a maneira como o feedback
deve ser dado, qual a melhor maneira de motivar as pessoas e de
recompensá-las.
Depois de ter compreendido quais as necessidades motivadoras
dominantes em cada membro da sua equipa, torna-se mais fácil estruturar qual
o estilo de liderança mais apropriado, bem como a quem devem ser atribuídos
certos projetos, atividades.
Desta forma consegue assegurar-se que as pessoas se sentem
motivadas, envolvidas e felizes com o trabalho que estão a realizar.
(https://www.portal-gestao.com/artigos/7391-teoria-das-necessidades-de-
mcclelland.html).
21
CAPÍTULO II
LIDER COACH
O coaching é considerado uma estratégica para o desenvolvimento de
indivíduos e de equipes de trabalho e tem origem no campo das práticas
esportivas, onde o coach, termo inglês que é traduzido como técnico ou
treinador acompanha e orienta o desempenho dos jogadores e atletas,
levando-os a desenvolver procedimentos de autodiagnostico e aprimoramento
de suas capacidades pessoais e profissionais, ajudando-as a definir metas e
prioridades de desenvolvimento.
O gestor, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um
relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem desenvolvimento,
seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do seu desempenho,
seja visando a aquisição de novas competências ou outros objetivos afins.
(TONET, 2009, p.87).
“Líder Coach é aquele que gera o desenvolvimento e o amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os a pensar como líderes, para que eles aumentem sua responsabilidade e criatividade.” (STEFANO, 2007, p. 88)
O processo de coach estimula a equipe a identificar valores que possam
nortear o desempenho, orienta a forma de aquisição e desenvolvimento de
posturas profissionais compatíveis com esses valores, da mesma forma,
orienta definição e a busca de metas e resultados de trabalho e apresenta
desafios que possam estimular tanto as pessoas quanto a equipe como um
todo a se superar. Ou seja, o coaching é uma relação que visa romper padrões
existentes e estabelecer novos paradigmas e conquistas cada vez mais
significativas.
O papel do líder coach envolve:
22
a) Aconselhamento: por meio do qual o gestor auxilia os integrantes da
equipe a melhorarem a conscientização sobre duas atitudes e
comportamentos e a mudarem ideias e formas de agir consideradas
inadequadas a uma dada situação ou ao alcance de certo objetivo;
b) Ensinamento: ação que implica o repasse à equipe de conhecimentos que
o coach domina, aprendidos com a prática e vivência profissional, ou de
fontes que utiliza para o seu próprio processo de aprendizagem;
c) Monitoria: inclui orientações sobre aspectos relacionados com a cultura
organizacional, com a rede de relações que a equipe deve manter
intraorganização ou entre organizações, e com o planejamento da carreira
dos indivíduos e da equipe;
d) Confrontação: diz respeito às análises das deficiências de desempenho
que a equipe apresenta, visando a superação das mesmas.
O coach exige que o gestor exige que o gestor possua algumas
características fundamentais, sem o que não conseguirá assumir o papel de
coach. Entre elas estão habilidades como: ouvir, analisar e compreender o
comportamento humano, identificar conflitos, focalizar o acerto, identificar e
clarificar erros, fazer a leitura de cenários presentes e futuros, e também
atitudes tais como ser empático, solidário, apoiador, confidente e amigo. A
seguir será descrito o portfólio do desempenho, uma ferramenta de avaliação
que enfatiza o desenvolvimento e reduz muito as possibilidades de conflitos
entre avaliadores e avaliados e justamente por isso se torna de grande
utilidade como suporte para o desenvolvimento de equipes de grande utilidade
como suporte para o desenvolvimento de equipe de trabalho. A forma de
concepção e uso do portfolio é descrita como exemplo de ferramenta útil no
processo de formação e desenvolvimento de equipes de trabalho.
O processo de coaching é uma parceria de pensamento provocador
com os clientes e um processo criativo que os inspira a maximizar seu
potencial pessoal e profissional. (ICF - International Coach Federation)
23
2.1 Portfólio do desempenho
A avaliação e a gestão do desempenho, com suas diferentes
metodologias são recursos úteis no contexto organizacional. Avaliar o
desempenho da equipe e dos indivíduos significa compreender tanto as
relações que se estabelecem entre as pessoas e o produto ou resultado
dessas relações, quanto as formas de fazer com que as equipes melhorem
os seus processos e se desenvolvam continuamente. A natureza do
desempenho da equipe pode depender de muitos fatores, como as
estratégias definidas para atuação, a natureza da tarefa, a tecnologia
envolvida, o relacionamento entre as pessoas. (De Nisi, 2000, p.88)
Figura 4
Nas equipes, as pessoas precisam aprender a disponibilizar o que
sabem fazer e aprender rapidamente os conhecimentos disponibilizados por
outros, devem saber conviver com a diversidade, necessitam desenvolver
competências que facilitem a produtividade conjunta e canalizem os saberes
existentes para atender aos objetivos e as demandas organizacionais.
24
O desempenho da equipe é bem mais do que a simples soma de
desempenhos individuais. A coesão grupal, a decisão gerada em uma
discussão, a comunicação estabelecida entre pessoas, a sinergia emanada de
um trabalho conjunto, a busca de metas significativas, a exigência no
cumprimento dos padrões definidos, o direcionamento dos esforços de todos
para os objetivos, a confiança recíproca e a cooperação mútua, o
compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, a disseminação de
conhecimento, a disposição para estabelecer alianças, o respeito às pessoas, a
moral do grupo são aspectos que podem caracterizar o desempenho da equipe
e que sem dúvida integram um programa contínuo de formação e
desenvolvimento. (TONET, 2009, p.89).
2.2 Da formação ao desenvolvimento
Embora a formação de equipes seja tradicionalmente vista como uma
atribuição dos gestores, na verdade são poucos os que estão preparados para
desempenhar o papel de formadores de pessoas, uma vez que eles próprios
carecem de formação básica para o papel. Por outro lado, como a formação de
equipes supõe a existência de oportunidades de práticas constantes de
habilidades e atitudes, até bem mais do que a aquisição de informações, é no
dia a dia que as equipes são formadas, muitas vezes seguindo um modelo de
ensaio e erro.
A palavra coach foi emprestada do meio esportivo e significa técnico ou
treinador do time, nas equipes esportivas, o coach tem a função de incentivar e
ajudar os atletas a alcançarem os melhores resultados, através do
desenvolvimento de novas habilidades.
Coach (técnico, treinador) através do processo em parceria com o
coache (cliente) visa maximizar o potencial do outro, através de um processo
criativo (de provocação), estimula olhar de outro modo, saindo de um lugar e
indo para outro lugar.
Para cada momento em que o colaborador enfrentar é possível aplicar
uma técnica de coaching para orientar e desenvolver o liderado, assim é
25
possível que o colaborador tenha o direcionamento assertivo, considerando o
momento em que ele estiver passando.
Modelos e exemplos de técnicas que podem ser aplicadas:
1. Pedido de orientação: Peak Performance + Plano de Ação
2. Sucesso: Feedback Positivo Efetivo + Registro do Comportamento
3. Fracasso: Feedback Honesto + Peak Performance + Plano de Ação
4. Adversidade: Peak Performance + Plano de Ação
Figura 5
26
Como utilizar as técnicas:
PEAK PERFORMANCE
Quando no passado você enfrentou uma situação parecida com essa e foi bem
sucedido?
O que você fez? Melhores práticas;
É possível praticar essas mesmas ações (ou semelhantes) diante da situação
atual?
O que mais você poderia fazer para repetir esse comportamento?
Performance Elevada, alto desempenho, Utilizar o que deu certo com o
comportamento que vivenciou no passado e praticar a melhor prática para o
que esta vivenciando no presente. (Extração da fórmula de sucesso - Registro
do plano de ação)
PEDIDOS DE ORIENTAÇÃO
Esta é uma grande oportunidade para o líder coach ajudar o liderado a
pensar por si mesmo e treinar a sua capacidade de tomar decisões baseadas
nas suas metas e não em reações emocionais ou em modelos neutros
inefetivos. Este exercício favorece a autonomia, a criatividade e o
desenvolvimento.
Aplicação da Técnica de Coaching: peak performance, extração da fórmula de
sucesso, registro do plano de ação, acompanhamento e feedback.
MOMENTOS DE SUCESSO
Oportunidade de ajudar o liderado a refletir sobre o que funcionou, ou
seja, a “fórmula” que usou e a capacidade repetí-la quando precisar. O sucesso
deixa de ser intuitivo e se torna mais palpável. O liderado deve observar que
ele foi o agente que fez diferença, em vez de achar que foi sorte. Quem acha
que teve sorte não percebe quais os comportamentos que levaram ao sucesso,
dificultando a possibilidade de replicá-los. Sucesso não é sorte.
Aplicação da Técnica de Coaching: feedback positivo efetivo, registro do
comportamento/fórmula de sucesso e reconhecimento.
27
MOMENTO DE FRACASSO
Uma conversa de coaching neste momento é crucial, pois contribui para
que o liderado consiga sair da mentalidade de fracasso e culpa, colocando foco
na solução e se abrindo para outras alternativas. Isto quebra o círculo vicioso
que acontece na mente de algumas pessoas, onde um fracasso gera tamanha
reação que a e pessoa fica distraída com as emoções que a dominaram,
perdendo o foco de suas metas. Parar de focar no problema e olhar para a
solução.
Aplicação da Técnica de Coaching: feedback honesto efetivo, peak
performance, registro do plano de ação e acompanhamento.
MOMENTO DE ADVERSIDADE
Considerando que resiliência está relacionada à capacidade de lidar com
adversidades de maneira eficiente, estes momentos são grandes
oportunidades para o liderado se desenvolver e praticar um modelo de
abordagem do problema que gere os resultados que ele quer. Este exercício
favorece a autonomia, a criatividade e o desenvolvimento. Está paralisado e
não sabe qual caminho seguir.
Aplicação da Técnica de Coaching: peak performance, registro do plano de
ação, acompanhamento e feedback.
“Ser líder é dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando ao objetivo comum.” (REZENDE, 2006, p.81)
É parte do papel do gestor a formação e o desenvolvimento de equipes de
trabalho. Mesmo quando isso é atribuído a consultoria, concluída a tarefa do
consultor, seja ele externo ou interno, caberá ao gestor dar continuidade e
manter o processo estabelecido. Assim, o modelo tradicional de gestão
controladora deverá ceder lugar a uma forma de gerir focalizada mais na
facilitação do que no controle. Ou seja, quando se busca trabalhar com
28
equipes, o gestor deverá assumir uma forma de agir compatível com essa
intenção.
O desenvolvimento de equipes feito em serviço implica o uso de
estratégias de orientação que exige participação, cooperação e vontade de
construir o trabalho em equipe, tanto dos gestores quanto dos empregados. É,
na verdade um processo em que todos precisam aprender, independente do
nível hierárquico, nele, cada membro da equipe é sujeito e objeto de sua
própria aprendizagem.
Figura 6
Os gestores e lideres de equipes devem assumir que serão facilitadores,
já a eles cabe essencialmente orientar a busca de objetivos e metas, solucionar
problemas, fornecer informações necessárias ao trabalho a ser feito, apoiar
como suporte para solucionar duvidas, auxiliar no processo decisório ou decidir
e ajudar as equipes a solucionarem os seus conflitos pessoais e interpessoais.
29
Moscovici (1994) compara o papel do líder de equipe ao do técnico de
equipes esportivas, dizendo que a liderança exercida nessa circunstância
deverá ser sutil, caracterizando-se mais como arte do que técnica.
Para Tonet (2009) o relacionamento entre o gestor e os componentes
da equipe é um dos fatores mais relevantes da facilitação de um clima de
confiança, respeito e afeto, e que tais relações interpessoais irão determinar as
possibilidades de trabalho conjunto produtivo.
“Definir liderança não é tarefa simples. Talvez seja mais fácil reconhecer quem a possui do que defini-la. A definição mais corrente refere-se a capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Ao longo dos tempos, o conceito de liderança vem passando por transformações, em função do contexto cultural social e ambiental.” (CAVALCANTI 2009, p.15)
Entre as ações que o gestor poderá realizar, visando o
desenvolvimento de suas equipes de trabalho, estão: delegação de tarefas
significativas, apresentação de desafios crescentes, rodizio ou troca de
pessoas na execução das tarefas, realização de avaliação do desempenho dos
executores e oferta de feedback, criação de espaços físicos e de tempo para
discussão de ideias, sugestões e críticas sobre os trabalhos realizados,
planejamento comunitário das atividades e metas a alcançar, avaliação
comunitária dos resultados obtidos, demonstração de trabalhos, das melhores
práticas adotadas e a discussão dos insucessos e erros cometidos, estímulo
para que a equipe tenha um plano de desenvolvimento e cada membro tenha o
seu plano individual.
Sempre que a organização decide trabalhar em equipe ou realizar as
suas atividades por meio de equipes de trabalho, haverá a necessidade de se
formar a equipe, ou equipes, já que elas não surgem só porque se decidiu por
essa forma de trabalho, e nem nascem prontas, ao contrário, exigem
investimentos calculados e geralmente extensos. Daí a necessidade de serem
estabelecidos planos de ação para otimizar os resultados dos investimentos
30
que serão feitos e acelerar pelo menos parte do tempo necessário para o
objetivo pretendido.
Alguns indicadores internos sugerem que as organizações e os
gestores estabeleçam planos para o desenvolvimento de suas equipes, entre
eles poderão estar:
• Baixa produtividade ou queda da produtividade já apresentada;
• Erros constantes, perda de qualidade;
• Clima tenso, conflitos e hostilidades entre os empregados;
• Clima apático, de aparente desmotivação;
• Falta de iniciativa, problemas repetidos, morosidade no trabalho;
• Ações continuamente postergadas falta de decisões.
Já entre os indicadores externos da necessidade de equipes de trabalho
atuantes estão:
• Acirramento da competição;
• Entrada de novos concorrentes no mercado;
• Queixas e reclamações de clientes e usuários;
• Aumento da complexidade dos insumos e da tecnologia usada pela
organização;
• Crescimento e expansão da organização;
• Ingresso da organização em novos mercados;
• Alianças e parcerias estabelecidas;
• Aquisições de outras empresas.
Após o diagnóstico da situação especifica de cada organização e a definição
das metas a serem alcançadas, deverá ser adotado um roteiro para o
desenvolvimento do plano de ação focado nas habilidades e competências
especificas a serem desenvolvidas em cada liderado, seu gestor deve ter
descrito o perfil e saber o que é necessário para realizar um plano de
31
desenvolvimento individual para seu colaborador atingindo a equipe como um
todo.
O líder coach trata primeiramente o individuo, assim sua atuação em
atingir e atender sua equipe se torna eficaz e direta, tratando a causa mais
rápida em beneficio ao funcionário e a organização. (TONET 2009, p.96)
32
CAPÍTULO III
ACOLHER, CUIDAR E DESENVOLVER
Neste capitulo será abordado alguns temas essenciais que um gestor
precisa praticar para desenvolvimento de seus colaboradores, assim como,
retorno para a Companhia.
3.1 Motivação
Quando um individuo assume o cargo de gestão, imediatamente
depara-se com uma nova realidade. Seus resultados não depende mais,
predominantemente e de forme direta, de seus próprios esforços, mas sim do
desempenho de cada um dos funcionários de sua equipe. E o desempenho de
cada um, tão importante para a produtividade e qualidade, é função não
apenas da capacidade de cada funcionário, se sim fosse, bastaria investir em
programas de capacitação para alcançar maior desempenho, mas também de
sua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou
mesmo não trabalhar.
Motivação refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam
o comportamento de individuo, a motivação de um funcionário reflete-se na
quantidade de tempo e na atenção dedicadas as suas atividades, porém,
indivíduos podem agir de diferentes formas para atender a uma mesma
necessidade.
Por exemplo, preocupado com a segurança da empresa, um individuo
pode reter o máximo de informações, não repassar a ninguém seu
conhecimento, de forma a se tornar, em sua visão “peça essencial”. Outra
pessoa, na mesma situação, pode cursar uma pós-graduação para se atualizar
e proporcionar novas contribuições à organização.
Deve-se, também, contextualizar a necessidade que esta sendo
atendida. Se as necessidades sociais têm um peso importante para o individuo
e o setor em que ele trabalha tem uma norma implícita de desempenho
33
moderado, no sentido que “produzir muito não pega bem”, o individuo tenderia
a reduzir o seu desempenho para ser aceito pelo grupo.
Por isso, considerar a motivação envolve considerar também as
dinâmicas que ocorrem em uma equipe. A figura 7 demonstra o nível de
maturidade do colaborador na empresa e que a liderança deve ser alterada de
acordo com cada nível.
Figura 7
Nível de Maturidade Profissional. Colaborador quando ingressa nova
função ou primeiro emprego é um M1 (deverá aprender novos processos e
procedimentos, como funciona as regras naquela organização, quais
indicadores são importantes ou não.
Neste período o gestor deverá dar um suporte como mãe dá ao seu
bebê... Muito próximo... Atender as suas necessidades (ás vezes colocar um
colega mais experiente para acompanhá-lo).
Conforme o trabalho de desenvolvimento este colaborador vira um M2
(uma criança de 7, 8 anos. Já possui mais independência que um bebê, mas
deve seguir sendo treinado). Após o trabalho de desenvolvimento vira um M3
34
(Adolescente) que deve ser apoiado... Ter reforço de algumas regras... E por
fim M4 é um colaborador Adulto, maduro para delegação de tarefas.
Figura 8
A importância de motivar o M4 delegando tarefas e atividades que ele se
desafie. E sempre que acontecer alguma intercorrência, o colaborador pode
regredir de estágio e principalmente quando muda de área ou setor, volta a ser
M1 para aquele setor, mesmo tendo bastante tempo de empresa.
(CAVALCANTI, 2009, p.85).
Habilidade de Relacionamento Interpessoal é a alavanca para um bom
desempenho na carreira. Com o avanço da tecnologia e da velocidade dos
negócios, aqueles que dominam as habilidades interpessoais não apenas são
destaques no mercado de trabalho, como também alcançam sucesso maior.
Os computadores e os celulares introduziram enormes mudanças em
nossa vida diária, mas a importância das habilidades interpessoais eficazes
não diminuiu, nem nunca diminuirá.
35
Mesmo em profissões técnicas, o sucesso depende da habilidade na
interação eficiente com outras pessoas.
o Liderança transformacional
Transformar pessoas e organizações no sentido literal, tanto no cérebro
como no coração, ampliar a visão, a sensibilidade e o entendimento. Esclarecer
propósitos; tornar o comportamento compatível com as crenças, princípios ou
valores. (Covey, 2002, p. 62)
Composta por 4 dimensões: Carisma, Inspiração Motivacional,
Estimulação Intelectual e Consideração Individualizada.
a) Carisma: Capacidade de despertar confiança, orgulho e respeito dos
seguidores, através da transmissão de um forte senso de missão. Dar
exemplos que gerem orgulho, ir além do interesse pessoal pelo bem do
grupo, Compartilhar crenças e valores mais importantes, obter respeito
ao invés de obediência.
b) Inspiração Motivacional: Articular uma visão positiva e motivadora a
respeito do futuro, expressar confiança de que resultados serão
alcançados, falar de forma otimista sobre o futuro, falar com entusiasmo
sobre o que precisa ser realizado, cuidar constantemente da
comunicação.
c) Estimulação intelectual: Proposição de desafios constantes aos
seguidores, estimulando sua criatividade para o desenvolvimento de
novas ideias e cenários. Tirar o foco do problema e colocar o foco na
solução, procurar alternativas diferentes ao solucionar problemas, fazer
com que os outros olhem para os problemas de diferentes ângulos,
sugerir novas alternativas e maneiras de realizar as atividades.
d) Consideração individualizada: Direcionamento de atenção personalizada
a cada seguidor, fazendo com que ele sinta-se único e acentuando o
relacionamento. Investir tempo ensinando e treinando, tratar os outros
36
como pessoas ao invés de apenas membros do grupo, considerar cada
pessoa com suas próprias necessidades, habilidades e aspirações,
ajudar os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes
3.2 Comunicação
A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade de circulação
da informação e a possibilidade de interatividade com a própria informação são
apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada revolução
da informação.
“São inúmeros os desafios do ambiente atual: globalização, diversidade, responsabilidade social, crises organizacionais, mudanças nas expectativas dos clientes e ascensão do e-business vêm tornando as empresas emaranhadas em redes eletrônicas.” (DALF, 2008, p.4)
Os princípios da comunicação e as formas de melhor verificação
envolvem todo o processo administrativo, considerando que se trata de um
processo eminentemente humano.
O gestor, como pessoa-chave do processo, necessita estar altamente
habilitado nesse aspecto, sob pena de inviabilizar ações geradoras de
resultados. Nunca será bastante o conhecimento sobre comunicação para
quem deve coordenar equipes.
Contudo, há algo determinante para que tudo isso funcione, uma
função essencial, sem a qual o homem provavelmente não teria sequer
inventado a roda, muito menos um sistema capaz de pôr em contato,
simultaneamente, milhões de pessoas, no mundo inteiro: a comunicação.
(TONET 2009, p.102)
Cada um de nós gasta boa parte do tempo se comunicando: ouvindo,
falando, lendo, escrevendo. A maior parte do dia.
37
Figura 9
O líder deve expressar seus sentimentos e pensamentos através do
uso de palavras e frases que permitam uma boa comunicação.
Essa é uma ótima forma de treinar o jeito de chegar às pessoas, a
forma de como se dirigir a cada um. Quando ouvimos mais com a intenção de
compreender os outros do que com a de retrucar, começamos a construir a
verdadeira comunicação e o verdadeiro relacionamento.
As oportunidades para falar abertamente e ser mais bem
compreendido surgem de modo fácil e espontâneo. Procurar compreender
exige consideração, procurar ser entendido requer coragem. A eficácia reside
no equilíbrio das duas coisas.
38
3.3 Feedback
É a comunicação a uma pessoa ou grupo para fornecer-lhe
informações sobre como sua atuação está afetando as pessoas. É um
excelente instrumento de gestão, antes de fornecer um feedback é importante
que o gestor esteja atento aos seguintes aspectos: imparcialidade,
aplicabilidade, especificidade, oportunidade e diretividade. (TONET 2009,
p.114)
a) Imparcialidade
Não deve conter julgamento de valor. Uma comunicação reflexiva é:
o Mais pessoas que geral;
o Mais descritiva que avaliativa;
o Contém mais verdade relativa que verdade absoluta;
o Mais motivadora que impositiva.
Exemplo: “Estou sentindo dificuldade em compreender uma parte do relatório
que você elaborou”. Talvez seja preciso tornar a linguagem mais direta e
concisa. Você acredita que é possível? Gostaria de tentar?
b) Aplicabilidade
O feedback deve enfocar algum aspecto do comportamento que esta
ao alcance do receptor modificar em si mesmo. Exemplo: “ Pessoal. Acho que
vocês estão falando muito alto e isso pode atrapalhar os trabalhos do grupo.
Talvez fosse melhor conversar em outro lugar ou, se possível, falar um pouco
mais baixo. Vocês poderiam fazer esse favor?”. Isso é possível de ser
entendido pelo receptor.
39
c) Especificidade
Ser o mais especifico possível. Por exemplo: “Estou sentindo
dificuldade em compreender o primeiro e o terceiro parágrafo do item III de seu
relatório”. Não mencionar apenas: “Estou com dificuldade de entender parte de
ser relatório”.
d) Oportunidade
o Rapidez
O feedback deve ser dado tão logo você perceba o comportamento ou o fato
ocorrido, porém antes de fazê-lo, considere o local e o momento psicológico.
o Local
Escolha o local adequado para dar o feedback. Se o assunto é particular, o
local requer privacidade.
o Momento psicológico
O momento de fornecer o feedback é muito importante. Respeite o seu
momento psicológico e o momento dos outros. Não tente escrever ou falar,
estando fora do seu equilíbrio emocional. Você certamente transportará seu
estado emocional para dentro da comunicação, o que certamente será
prejudicial. Procure se repor primeiro. O mesmo se aplica ao outro. Não tente
manter uma comunicação com o outro enquanto ele estiver fora de equilíbrio
emocional.
Respeite o momento do outro. Às vezes, até mesmo as tentativas de acalmar
alguém acabam não dando resultado. Para se afirmar que o principio de
oportunidade esta presente em um feedback é preciso que satisfaça as três
condições no mesmo tempo: rapidez, local e momento psicológico.
40
e) Diretividade
No feedback não há delegação de responsabilidade. Se foi você quem
observou o fato, é você quem deve relatar o mesmo à pessoa que provocou o
acontecimento. Esses cuidados precisam, também, levar em conta as
dimensões éticas e psicológicas do feedback.
Figura 10
Feedback = Eu preciso saber se estou indo bem... É importante o
gestor se planejar antes de ir para um momento de feedback, fazendo um
check-list. Usar uma abordagem específica (qual foi o problema?). Pode levar
a evidência do comportamento ou procedimento inadequado (gravação de um
atendimento, mostra no cartão ponto os atrasos, por exemplo).
Focar no comportamento (a pessoa não é assim, ela apresentou tal
comportamento). Se possível, conversar o mais próximo do ocorrido (salvo de
o emocional do gestor está abalado).
41
Feedback Equilibrado = Digo pontos positivos e o ponto negativo a
ser trabalhado.
Capacidade de Ouvir= gestor fala e depois abre para a vez do
subordinado falar.
Elogio em público e Crítica reservado.
42
CONCLUSÃO
Talvez o maior desafio do líder seja manter o potencial motivacional de
seus funcionários, a motivação para o trabalho vai acontecer quando fizer
sentido para as pessoas, é neste contexto que o papel do líder se torna
decisivo, valorizando as necessidades individuais na busca da identidade e
apoio ao colaborador.
A reflexão sobre o tema liderança e motivação é importante mediante as
questões essenciais à gestão de pessoas, ampliando a compreensão para o
papel do líder na condução da organização, pessoas e sociedade, o que nos
leva a identificar a necessidade de elevar os níveis de consciência corporativa
e liderança, do interesse próprio para o bem comum.
Os grandes responsáveis pela efetivação da mudança nas organizações
são os lideres, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes à luz
de valores e crenças que orientem as politicas e estratégicas empresariais, por
meio de um estilo de liderança que conduza a integração, a confiança e ao
respeito entre seus membros.
É necessário, portanto que os gestores exerçam também o papel de
líder, orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao
alcance das metas organizacionais. Ninguém duvida que estamos vivendo em
um mundo cada vez mais complexo e incerto, lidar com esta complexidade e
obter resultado positivo representa o maior desafio para as organizações e
para as pessoas neste momento, para se manter no mercado e ser um
diferencial, em uma sociedade cada vez mais exigente, as empresas não
podem simplesmente voltar a sua forma tradicional de gestão, é preciso
reconhecer que as mudanças que estão acontecendo são fundamentais e
exigem respostas e comportamentos diferentes, na verdade exigem
transformação.
A transformação do profissional vai depender quase sempre da liderança
que esta diante dele, o colaborador precisa ser influenciado e desenvolvido
para inclusive identificar onde pretende chegar, o principal desafio de um líder
é atuar em uma gestão individual, sabendo direcionar suas forças e estratégias
de acordo com o perfil do colaborador, é onde entramos com o modelo de
43
transformar pessoas através de uma gestão assertiva, atuando como um
verdadeiro treinador a partir do momento que é utilizado como coach e aplica
em seu dia a dia as técnicas para cuidar, acolher e desenvolver seu
funcionário.
44
BIBLIOGRAFIA
CAVALCANTI, Vera Lucia. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
COHEN, Allan R. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
DE NISI, Angelo. Performance. San Francisco: Jossey Bass, 2000.
DOOLEN, Toni L. Performance e organização. São Paulo: Pioneira, 2006.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. São Paulo: Objetiva, 1995.
MASLOW, L ABRAHAM. Motivação e Personalidade. Nova York: Brandeis
University 2ª edição, 2010.
REZENDE, Rocha Bernardo. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro:
Sextante, 2006.
SOUZA, César. Você é o líder da sua vida. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
STEFANO, Rhandy Di. O líder coach, líderes criando líderes. São Paulo,
Qualitymark, 2007.
TONET, Helena. Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
https://www.portal-gestao.com/artigos/7391-teoria-das-necessidades-de-
mcclelland.html
http://motivacao-blog.blogspot.com.br/p/teoria-das-necessidades-adquiridas-
de.html
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Gestão, o desafio de transformar pessoas 10
1.1. O líder no papel motivador 11
1.2. Da formação ao desenvolvimento 14
1.3. Equipes de alto desempenho 15
1.4. Estratégicas e ferramentas para desenvolvimento 17
CAPÍTULO II
Líder coach 21
2.1. Portfólio do desempenho 23
2.2. Da formação ao desenvolvimento 24
CAPÍTULO III Acolher, cuidar e desenvolver 32
3.1. Motivação 32
3.2. Comunicação 36
3.3. Feedback 38
CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 00 ÍNDICE 00 ÍNDICE DE FIGURAS 00
46
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Os grandes desafios da liderança 13
Figura 2 – Teoria das necessidades 19
Figura 3 – Fornecendo o estimulo correto 20
Figura 4 – Liderança é mais 23
Figura 5 – Os papéis do líder coach 25
Figura 6 – Feedback de coaching 28
Figura 7 – Liderança situacional 33
Figura 8 – Motivação nas pessoas 34
Figura 9 – Processo de comunicação 37
Figura 10 – Feedback 40