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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM - FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO

A ARTE DE LIDERAR PESSOAS

Francine da Glória Rodrigues dos Santos

ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro 2016

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM - FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA Pedagogia Empresarial. Por: Francine da Glória Rodrigues dos Santos

GESTÃO

A ARTE DE LIDERAR PESSOAS

Rio de Janeiro 2016

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AGRADECIMENTOS

A Deus que me capacita a cada dia da minha vida

e me permite superar os obstáculos e desafios,

aos amores da minha vida, meu esposo e minha

filha que compreendem a minha ausência, me

ajudam e torcem para que eu continue investindo

na conquista dos meus sonhos e objetivos.

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DEDICATÓRIA

A meus familiares, em especial meus pais e minha

irmã que em vários momentos de decisões da

minha vida me estendem a mão e me

impulsionam a não desistir.

A meu esposo José Mauricio Vieira dos Santos e

minha filha Mirella Rodrigues dos Santos que

estão comigo desde o inicio, sempre me

apoiando, sem vocês e sem a direção de Deus

nada seria possível.

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RESUMO

As empresas buscam por pessoas motivadas, produtivas e

comprometidas, mais para que isso ocorra é essencial termos lideres

capacitados para lidar com as situações adversas do dia a dia, hoje quando o

funcionário é contratado não temos como identificar de fato quais serão os

desafios que seu líder irá ter no futuro para seu desenvolvimento.

Para isso é necessário que nos preocupemos mais com pessoas, assim

como é feito com as outras metas e resultados, pois elas só serão possíveis

serem alcançadas se tivermos pessoas motivadas, atuando e trabalhando em

time. Desta forma, o objetivo deste trabalho é o de apoiar e orientar lideres a

desenvolver seus colaboradores através de uma gestão próxima, efetiva com

apoio e direcionamento. Os velhos conceitos do líder foram concebidos para

uma realidade que já não existe mais, sendo assim, através de conceitos de

alguns autores, será possível demonstrar o estilo de líder para todos que

desejam desenvolver novas formas de exercer a liderança, seja em casa, no

trabalho ou em qualquer lugar, pois abrange qualquer área da vida.

Trabalhando neste aperfeiçoamento, embora não existam regras fixas

para se atingir o sucesso, existem atitudes comuns que permeiam as histórias

dos líderes vencedores, é possível fazer a correlação com qualquer estilo de

liderança e apoiar como enfrentar desde problemas vinculados aos meios

corporativos, como por exemplo, a de um líder que não esta conseguindo

integrar membros de sua equipe de forma produtiva, até a de um pai que não

esta tendo sucesso em ajudar seu filho que passa por problemas na escola, ou

seja, dois estilos de liderança diferentes. Desta forma, trabalhamos com ideias

úteis para enfrentar qualquer situação e estilo de liderança, com uma nova

forma de pensar sobre como um líder pode inspirar pessoas, além de ter que

lidar com o exercício diário pela busca em seu aperfeiçoamento, pois antes de

pretender liderar os outros, deve aprender a liderar a si mesmo.

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METODOLOGIA

O motivo que levou a escolha do tema se dá propriamente os problemas

que estão em torno do mesmo, como os estudos realizados, pesquisas e

leituras estão ligados diretamente à dificuldade que o mercado enfrenta que

lideres e gestores possuem em lidar com determinadas situações com seus

subordinados e liderados, principalmente quando esta relacionada a assuntos

que envolvem o pessoal e profissional.

De acordo com Souza (2007), para ter sucesso, você terá que decifrar

os enigmas da liderança, não existe receita pronta, se quiser realmente se

tornar um líder integral, terá por si mesmo de encontrar as respostas para suas

perguntas, ou correrá o risco de desperdiçar a vida. Mais decifrar esses

enigmas é perfeitamente possível, pode ter sido a razão do êxito de vários

líderes no mundo inteiro. Essa não é uma missão fácil, exigirá muita

determinação para superar obstáculos.

Além de dar visibilidade sobre como desenvolver o perfil de

competências do “novo” líder exigido pelo ambiente corporativo, se faz

necessário identificar as posturas e atitudes que favorecem a prática da boa

liderança, de fornecer informações e ferramentas necessárias para uma

atuação eficaz, especialmente no que diz respeito à Gestão de Pessoas, às

rotinas da empresa e ao retorno financeiro que espera e também a

possibilidade de ter uma visão ampla sobre liderança e utilizar os métodos para

todo estilo de líder, independente de sua área de atuação, inclusive no meio

pessoal e profissional. Assim como contextualizar o processo de coaching para

apoio e suas aplicações no auxilio para o crescimento de pessoas, destacar o

desenvolvimento como parte essencial do exercício da liderança e apresentar

as técnicas e ferramentas de coaching que podem ser utilizadas na gestão.

Além de contribuir com a reflexão sobre a importância de líderes

preparados para tomarem decisões, com seus respectivos impactos e também

destacar a influência da capacidade de análise do líder no processo decisório,

na opinião de Souza (2007), é possível fornecer uma causa, não apenas tarefa,

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formar outros líderes, não apenas seguidores, liderar em 360 graus, não

apenas a sua equipe, fazer acontecer, não apenas planejar e inspirar pelos

valores, não apenas pelo carisma.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Gestão, o desafio de transformar pessoas 10

CAPÍTULO II

Líder Coach 21

CAPÍTULO III

Acolher, cuidar e desenvolver 32

CONCLUSÃO 00

BIBLIOGRAFIA 00

ÍNDICE 00

ÍNDICE DE FIGURAS 00

ANEXOS 00

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INTRODUÇÃO

Na opinião de Rezende (2006), deve-se exigir mais de quem tem

mais a dar, é fundamental conhecer as pessoas para motivá-las. Para o líder é

importante compreender a importância da instrução no desenvolvimento,

dedicar-se com obstinação na busca de um objetivo, entender a paixão como

fator essencial de motivação, superar as limitações pessoais pela disciplina,

nunca esquecer que a vaidade é inimiga do espírito de equipe e buscar o brilho

da vitória no olhar de seus colaboradores.

É possível encontrar inúmeras definições para liderança, no entanto

a mais próxima no contexto pelo qual estamos abordando foi identificada no

site significados, que relata que o líder tem a função de unir os elementos do

grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo e que a

liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como

motivar os elementos do seu grupo ou equipe, e é uma pessoa que dirige ou

aglutina um grupo, podendo estar inserido em qualquer contexto. Existem

vários tipos de líder, que mudam em função das características do grupo,

essas e outras abordagens serão apresentadas nos capítulos a seguir.

Será abordado o desafio de transformar pessoas, pois quando o

assunto é gestão é um desafio, já que pessoas são diferentes, possuem suas

opiniões e precisam ser conquistadas, não existe uma receita, e sim métodos,

troca de experiência, melhores práticas que podem ser utilizadas e ajudar no

liderar gente. O apoio é continuado através dos assuntos que serão tratados

nas técnicas do líder coach e quando trabalhamos a inspiração na liderança, é

uma forma de apoiar na formação de líderes eficazes que transformam e

desenvolvem pessoas a se tornarem novos lideres e não a formam seguidores.

Durante o desenvolvimento de todo conteúdo, veremos abordagens

para apoiar lideres a serem eficazes e a aprender que liderança não é apenas

uma questão técnica para a atividade profissional ou pessoal, o líder eficaz

lidera durante 24 horas, no trabalho, em casa, na vizinhança, no clube.

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CAPÍTULO I

GESTÃO, O DESAFIO DE TRANSFORMAR PESSOAS

...Deus é maior que todos os obstáculos.

Tradicionalmente o líder é descrito como alguém que vai a frente dos

seus seguidores, mostrando o rumo que deverão seguir, tomando decisões,

fazendo ajustes, controlando resultados, zelando para que as pessoas se

mantenham motivadas, punindo erros e premiando sucessos.

Essa forma de ver tem como base uma concepção individualista de

mundo, que vem sendo substituída por outra, mais centrada na participação

coletiva e na definição do líder, como um facilitador dos processos

organizacionais, em particular aqueles que garantem que a organização se

destaca entre as demais por meio da pose de competências essenciais e

duradouras. As rápidas mudanças na tecnologia e as verdadeiras revoluções

na gestão de pessoas estão fazendo com que o alto de liderar venha a passar

por uma série de adaptações à nova realidade. (TONET, 2009, p. 27).

“Será bom notar que existem alguns papéis que são disfuncionais e prejudica o andamento do grupo, perfil diferentes, como o detalhista, o falador incansável, que fica preso num tópico exaustivamente, o humorista do grupo que com suas piadas distrai e desvia a atenção, o organizado que se preocupa demais com as regras de funcionamento do grupo, o pulador de tópicos, dispersivo, que teme também voltar a temas já superados.” (COHEN, 2003, p.110)

Os problemas associados com formas inadequadas de liderança

resultam em perdas e uso incorreto do conhecimento disponível na

organização, gerando processos burocráticos, distorcidos de criação e

aquisição de conhecimentos, o que aumenta custos e reduz o desempenho

organizacional. Grande parte dos obstáculos à criação e compartilhamento de

conhecimento pode ser atribuída aos próprios gestores, que assumem

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comportamentos incompatíveis com as condições necessárias para uma

inadequada gestão do conhecimento.

Por isso é de grande importância que o líder de equipe assuma

comportamentos que facilitem e estimulem o desempenho das pessoas. Ou

seja, que assuma o papel de facilitador do trabalho em equipe. Nesse papel

caberá o líder evidenciar comportamentos e procedimentos que irão contribuir

para que sua equipe se desenvolva mais prontamente e encontre maiores

facilidades na execução de suas atividades. (TONET, 2009, p. 43).

1.1 O líder no papel motivador

Os líderes precisam transformar a forma como as pessoas pensam

sobre a empresa e sobre si mesmas. Podemos motivar as outras pessoas?

Não, podemos estimular a motivação.

Motivação é interno e individual. Líder estimula a motivação através de:

reconhecimento, respeito, fazendo justiça, bom relacionamento, feedback,

acompanhamento, desenvolvimento, por outro lado os colaboradores se

desmotivam: quando não tem um objetivo, líder não realiza seu papel.

Na responsabilidade de ser motivador, é importante o líder conhecer o

colaborador, sua história, sua vida familiar, seus valores, o que é importante

para ele.

Tipos de reconhecimento:

a) Reconhecimento do dia-a-dia: frequente, específico e oportuno;

b) Reconhecimento por realizações acima e além das atribuições: valor /

impacto, personalização;

c) Reconhecimento pela carreira: prêmios, promoções, recrutamento internos;

d) Eventos comemorativos: cultivam compromisso e fidelidade dos

funcionários, momentos de destaque;

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Porque as pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas:

1. Falta de reconhecimento

2. Falta de compensação adequada

3. Poucas folgas

4. Mudanças na direção

5. Equipamentos desatualizados

6. Metas fora da realidade

7. Pouco apoio dos gestores

8. Necessidade de desafios

9. Ambiente pouco agradável e alegre

10. Falta de plano de carreira

Onde esta o problema em relação a esses pedidos de demissão:

1. Não usa o mesmo peso e a mesma medida

2. Não me apoia quando assumo riscos

3. Não me ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais

4. Não cumpre o que promete

5. Não ouve minhas críticas e sugestões

Fonte: Guia Você S/A - As Melhores Empresas para Você Trabalhar - Ed. 2007

A motivação é como um motor que nos impulsiona para a realização.

Existem pessoas que se mostram sempre motivadas desde o instante em que

acordam, a cada dia, parecem estar “plugadas” em uma fonte de energia que

as alimenta continuamente. São realizadoras, apreciam desafios e se mostram

felizes sempre que alcançam algum objetivo, mesmo que seja pequeno. Mas

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quantos são capazes de agir assim? Quantos são estimulados por essa

motivação e por sentimentos de realização? Parece ser a minoria, Mas o que

faz esta minoria tão motivada enquanto a maioria arrasta-se apenas na busca

da sobrevivência?

Figura 1

De acordo com Goleman (1995, p. 48), que tenta buscar respostas com

cerca de 700 homens e mulheres na faixa de 60 anos, todos bem sucedidos ao

final da carreira. Declaram que o desafio criativo, o estímulo do próprio trabalho

e a oportunidade de continuar aprendendo eram os principais fatores de

motivação. Em seguida, o orgulho de fazer as coisas, as amizades e a

oportunidade de ajudar as pessoas. Muito depois vinha o status e, mais

adiante, com boa distância, o ganho financeiro.

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“Não se monta o melhor time sem grandes jogadores, não se constrói uma máquina sem as peças certas, não se chega ao topo sem que as partes se completem. No fim das contas, são as pessoas que fazem a diferença.” (REZENDE, 2006, p. 22)

A pesquisa coloca o ganho financeiro muito além do que supostamente,

se imaginava. Afinal, não é o ganho financeiro o principal motivo de trabalho

para a maioria das pessoas? Isso nos remete a uma boa questão: será que

estamos priorizando nossa escala de valores adequadamente? Mais do que

isso: será que temos plena consciência dos nossos valores? Por fim a questão

fulminante: será que estamos vivendo os nossos valores? Essa é a questão

chave.

A luta pela sobrevivência faz com que as pessoas posterguem ou

anulem seus valores. Isso é como a morte em vida. Afinal, os valores são a

nossa força emocional, a origem das nossas motivações, nosso credo mais

íntimo, a razão da nossa existência.

1.2 Da formação ao desenvolvimento

Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados

esperados pelas organizações e pelos próprios integrantes da equipe, é

importante a existência de algumas condições individuais e de contexto. Entre

as principais características individuais estão as competências para trabalhar

com outras pessoas, para trabalhar em equipes. Ou seja, trabalhar com outras

pessoas é uma competência importante, mas que poderá ser insuficiente

quando as pessoas são membros de uma equipe, o que pressupõe o

atendimento a exigências particulares, decorrentes dos propósitos e das

condições do contexto da equipe. (TONET, 2009, p.62).

O desenvolvimento de equipes diz respeito aos gestores que têm o

importante papel de estimular o desenvolvimento das pessoas com quem

trabalham, em particular as suas equipes. Se no passado era importante que

as equipes estivessem empenhadas em melhorar sempre o seu desempenho,

hoje, mais do que nunca, é exigido que aprendam e se desenvolvam

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continuamente. O trabalhador contemporâneo precisa renovar a cada três ou

quatro anos toda a massa de conhecimento que utiliza como profissional,

cabendo aos gestores criar o suporte organizacional necessário para que

indivíduos e equipes de trabalho se mantenham atualizados e continuamente

desafiados a aprender mais. (DOOLEN 2006, p.95).

1.3 Equipes de alto desempenho

São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e

surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas

elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que

possuem e servem como balizadores de performance que apresentam.

Perseguem padrões de desempenho elevados, por essa razão precisam de

conhecimento, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho

que realizam.

As pessoas que integram essas equipes tem clara noção do potencial

que possuem e buscam desenvolvimento em todas as dimensões humanas:

racional, sensorial, emocional, cultural, espiritual. Distinguem-se pelo grau e

pela profundidade do compromisso de cada um com o seu próprio

desempenho e com o sucesso dos demais membros da equipe. Cada um é

elemento estimulador de desempenho dos demais, e deles recebe o estimulo

de que precisa para também continuar a se desenvolver e a apresentar

desempenhos significativos.

As equipes verdadeiras conhecem muito bem o negócio no qual estão,

fato que lhe permite modelar os cenários presentes e projetar os cenários

futuros, e consequentemente, romper e ultrapassar limites atingidos e ousar em

áreas ainda não exploradas.

Além disso, colocam em primeiro planos interesses dos clientes para os

quais trabalham, sejam eles externos, aqueles que são o alvo último da

organização, sejam internos, os que fazem as coisas acontecerem para que a

organização cumpra suas finalidades e objetivos.

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“O desenvolvimento de equipes compreende técnicas, ações e até mesmo processos não deliberados que agem no sentido de fazer com que um grupo julga importantes para manter ou elevar seu padrão de desempenho. O primeiro passo é a definição do perfil de competências a ser adquirido pela equipe, para então serem escolhidas as estratégias e as ferramentas que poderão levar a esse perfil.” (MOSCOVICI 1985, p.44)

As equipes de alto desempenho experimentam e cultivam sentimentos

de lealdade e solidariedade, mantém clima de abertura, transparência de

propósitos e praticam a amizade. Utilizam a critica como instrumento para a

correção de erros e ajuda mútua; promovem aperfeiçoamento individual e

grupal; valorizam o esforço realizado na direção dos objetivos e festejam

amplamente quando estes são conseguidos; impulsionam uns aos outros com

palavras, gestos e premiações; destacam e reforçam os que obtêm sucesso,

reconhecem e divulgam os êxitos alcançados, incentivam cada um a persistir

sempre, a superar-se, a tornar-se um vitorioso.

Todos alimentam a autoestima dos outros e fazem com que se sintam

fortes e competentes; mostram-se compromissadas entre si e tem claro que a

maturidade das equipes decorre do trabalho coletivo e do empenho individual.

(TONET, 2009, p.72).

Embora cada um tenha a sua parte de responsabilidade, todos são

responsáveis pelo projeto na sua globalidade. Quando alguém se atrasa, outro

vem em seu auxilio, quando um não pode continuar, outro assume a

responsabilidade pela realização da tarefa.

Nessas equipes o trabalho é sinérgico, ou seja, o resultado final

apresenta um diferencial a mais sobre o total da soma do trabalho realizado

pelas partes. Nelas, a aprendizagem é constante a aquisição de conhecimento

e o desenvolvimento de habilidades e atitudes são uma busca continuada.

O treinamento ocorre com extrema frequência, as pessoas estão sempre

se atualizando e mantem o estado de alta competência. Investimentos de alto

desenvolvimento de processos no nível da equipe deverão ser compensados

com esforços para dar suporte ao desenvolvimento de competências e

habilidades no nível individual. (DOOLEN 2006, p. 73).

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1.4 Estratégicas e ferramentas para desenvolvimento

A formação e o desenvolvimento de equipes de trabalho acontecem por

meio do uso de estratégias e emprego de ferramentas que contribuem para

acelerar e melhorar os resultados que as organizações esperam obter.

Tais estratégias e ferramentas poderão ser empregadas no cotidiano do

trabalho, pelo gestor ou líder desejoso de ter uma equipe bem formada que,

planejada e sistematicamente, age voltada para esse objetivo ao cumprir e

fazer cumprir as rotinas de trabalho de sua área ou setor.

Um aspecto importante diz respeito aos conteúdos e práticas que

integram os programas de desenvolvimento de equipes de trabalho, cuja

abordagem é comportamental por excelência.

Sem reduzir o valor do conhecimento as áreas técnicas, operacionais e

administrativas, a ênfase nos programas voltados a equipes de trabalho tende

a ser aspectos relacionados com atitudes e comportamentos ante o trabalho ou

a tarefa em si, com a tomada de decisão, com a postura diante das atividades

novas ou complexas e, também com habilidades interpessoais, como as

habilidades de comunicação, de negociação, empatia, respeito e valorização

das demais pessoas.

De acordo com Maslow (1961, p. 81), a necessidade de realização é o

desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer

sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e

em obter reconhecimento por suas conquistas.

A partir de estudos empíricos, o autor constata que indivíduos com alta

necessidade de realização escolhem situações que percebem como de riscos

moderados, onde acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as

chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da

tarefa.

Esses indivíduos tendem a evitar situações de baixo risco, pois

consideram que um sucesso na sua realização não seria autêntico, e situações

de alto risco, onde sua percepção os leva a crer que têm menores chances de

sucesso. Esses indivíduos buscam trabalhos em que possam obter um

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feedback regular, para monitorar seu desempenho em direção aos objetivos, e

onde lhes é exigida muita responsabilidade, para exercitar suas habilidades.

Além disso, pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar

sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras

pessoas que também tenham alta necessidade de realização.

Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a

buscar tarefas fáceis, evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam

tarefas reconhecidamente muito difíceis, de forma que o insucesso se torne

menos constrangedor. (http://motivacao-blog.blogspot.com.br/p/teoria-das-

necessidades-adquiridas-de.html).

Parte do desenvolvimento do colaborador esta ligado a sua motivação e

a necessidade que o individuo possui e espera no dia a dia, onde podemos

abordar que cada pessoa possui algo que te motive e também as necessidades

que classificam com a prioridade de acordo com seu perfil.

De acordo com Maslow (1961, p.81), todas as pessoas têm as 3

necessidades motivadoras: necessidade de realização, necessidade de

afiliação e necessidade de poder, estas necessidades podemos observar nas

próximas figuras que exemplifica a teoria da necessidade, esta teoria é um

modelo motivacional que procura explicar como é que as 3 necessidades

(realização, poder e afiliação) interferem nas ações das pessoas a nível

organizacional e de gestão.

Estas necessidades são aprendidas, ou seja, são adquiridas através da

experiência, ao longo da vida de cada pessoa.

Para cada pessoa, uma das necessidades motivadoras será sempre

mais dominante do que as outras duas e depende muito da cultura e

experiências de vida.

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Figura 2

As três necessidades motivadoras em detalhe:

a) Necessidade de realização: reflete a vontade de atingir objetivos que

apresentam algum desafio; de fazer alguma coisa melhor do que

anteriormente;

b) Necessidade de afiliação: tal como o nome indica, traduz o desejo de

estabelecer relações pessoais próximas;

c) Necessidade de poder: vontade de controlar, influenciar e se tornar um

responsável pelas outras pessoas.

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Figura 3

Esta teoria pode ajudar a identificar qual é a necessidade motivadora

dominante em si, nos seus colegas, nos seus subordinados (caso os tenha),

permitindo assim melhorar a definição de objetivos, a maneira como o feedback

deve ser dado, qual a melhor maneira de motivar as pessoas e de

recompensá-las.

Depois de ter compreendido quais as necessidades motivadoras

dominantes em cada membro da sua equipa, torna-se mais fácil estruturar qual

o estilo de liderança mais apropriado, bem como a quem devem ser atribuídos

certos projetos, atividades.

Desta forma consegue assegurar-se que as pessoas se sentem

motivadas, envolvidas e felizes com o trabalho que estão a realizar.

(https://www.portal-gestao.com/artigos/7391-teoria-das-necessidades-de-

mcclelland.html).

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CAPÍTULO II

LIDER COACH

O coaching é considerado uma estratégica para o desenvolvimento de

indivíduos e de equipes de trabalho e tem origem no campo das práticas

esportivas, onde o coach, termo inglês que é traduzido como técnico ou

treinador acompanha e orienta o desempenho dos jogadores e atletas,

levando-os a desenvolver procedimentos de autodiagnostico e aprimoramento

de suas capacidades pessoais e profissionais, ajudando-as a definir metas e

prioridades de desenvolvimento.

O gestor, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um

relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem desenvolvimento,

seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do seu desempenho,

seja visando a aquisição de novas competências ou outros objetivos afins.

(TONET, 2009, p.87).

“Líder Coach é aquele que gera o desenvolvimento e o amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os a pensar como líderes, para que eles aumentem sua responsabilidade e criatividade.” (STEFANO, 2007, p. 88)

O processo de coach estimula a equipe a identificar valores que possam

nortear o desempenho, orienta a forma de aquisição e desenvolvimento de

posturas profissionais compatíveis com esses valores, da mesma forma,

orienta definição e a busca de metas e resultados de trabalho e apresenta

desafios que possam estimular tanto as pessoas quanto a equipe como um

todo a se superar. Ou seja, o coaching é uma relação que visa romper padrões

existentes e estabelecer novos paradigmas e conquistas cada vez mais

significativas.

O papel do líder coach envolve:

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a) Aconselhamento: por meio do qual o gestor auxilia os integrantes da

equipe a melhorarem a conscientização sobre duas atitudes e

comportamentos e a mudarem ideias e formas de agir consideradas

inadequadas a uma dada situação ou ao alcance de certo objetivo;

b) Ensinamento: ação que implica o repasse à equipe de conhecimentos que

o coach domina, aprendidos com a prática e vivência profissional, ou de

fontes que utiliza para o seu próprio processo de aprendizagem;

c) Monitoria: inclui orientações sobre aspectos relacionados com a cultura

organizacional, com a rede de relações que a equipe deve manter

intraorganização ou entre organizações, e com o planejamento da carreira

dos indivíduos e da equipe;

d) Confrontação: diz respeito às análises das deficiências de desempenho

que a equipe apresenta, visando a superação das mesmas.

O coach exige que o gestor exige que o gestor possua algumas

características fundamentais, sem o que não conseguirá assumir o papel de

coach. Entre elas estão habilidades como: ouvir, analisar e compreender o

comportamento humano, identificar conflitos, focalizar o acerto, identificar e

clarificar erros, fazer a leitura de cenários presentes e futuros, e também

atitudes tais como ser empático, solidário, apoiador, confidente e amigo. A

seguir será descrito o portfólio do desempenho, uma ferramenta de avaliação

que enfatiza o desenvolvimento e reduz muito as possibilidades de conflitos

entre avaliadores e avaliados e justamente por isso se torna de grande

utilidade como suporte para o desenvolvimento de equipes de grande utilidade

como suporte para o desenvolvimento de equipe de trabalho. A forma de

concepção e uso do portfolio é descrita como exemplo de ferramenta útil no

processo de formação e desenvolvimento de equipes de trabalho.

O processo de coaching é uma parceria de pensamento provocador

com os clientes e um processo criativo que os inspira a maximizar seu

potencial pessoal e profissional. (ICF - International Coach Federation)

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2.1 Portfólio do desempenho

A avaliação e a gestão do desempenho, com suas diferentes

metodologias são recursos úteis no contexto organizacional. Avaliar o

desempenho da equipe e dos indivíduos significa compreender tanto as

relações que se estabelecem entre as pessoas e o produto ou resultado

dessas relações, quanto as formas de fazer com que as equipes melhorem

os seus processos e se desenvolvam continuamente. A natureza do

desempenho da equipe pode depender de muitos fatores, como as

estratégias definidas para atuação, a natureza da tarefa, a tecnologia

envolvida, o relacionamento entre as pessoas. (De Nisi, 2000, p.88)

Figura 4

Nas equipes, as pessoas precisam aprender a disponibilizar o que

sabem fazer e aprender rapidamente os conhecimentos disponibilizados por

outros, devem saber conviver com a diversidade, necessitam desenvolver

competências que facilitem a produtividade conjunta e canalizem os saberes

existentes para atender aos objetivos e as demandas organizacionais.

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O desempenho da equipe é bem mais do que a simples soma de

desempenhos individuais. A coesão grupal, a decisão gerada em uma

discussão, a comunicação estabelecida entre pessoas, a sinergia emanada de

um trabalho conjunto, a busca de metas significativas, a exigência no

cumprimento dos padrões definidos, o direcionamento dos esforços de todos

para os objetivos, a confiança recíproca e a cooperação mútua, o

compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, a disseminação de

conhecimento, a disposição para estabelecer alianças, o respeito às pessoas, a

moral do grupo são aspectos que podem caracterizar o desempenho da equipe

e que sem dúvida integram um programa contínuo de formação e

desenvolvimento. (TONET, 2009, p.89).

2.2 Da formação ao desenvolvimento

Embora a formação de equipes seja tradicionalmente vista como uma

atribuição dos gestores, na verdade são poucos os que estão preparados para

desempenhar o papel de formadores de pessoas, uma vez que eles próprios

carecem de formação básica para o papel. Por outro lado, como a formação de

equipes supõe a existência de oportunidades de práticas constantes de

habilidades e atitudes, até bem mais do que a aquisição de informações, é no

dia a dia que as equipes são formadas, muitas vezes seguindo um modelo de

ensaio e erro.

A palavra coach foi emprestada do meio esportivo e significa técnico ou

treinador do time, nas equipes esportivas, o coach tem a função de incentivar e

ajudar os atletas a alcançarem os melhores resultados, através do

desenvolvimento de novas habilidades.

Coach (técnico, treinador) através do processo em parceria com o

coache (cliente) visa maximizar o potencial do outro, através de um processo

criativo (de provocação), estimula olhar de outro modo, saindo de um lugar e

indo para outro lugar.

Para cada momento em que o colaborador enfrentar é possível aplicar

uma técnica de coaching para orientar e desenvolver o liderado, assim é

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possível que o colaborador tenha o direcionamento assertivo, considerando o

momento em que ele estiver passando.

Modelos e exemplos de técnicas que podem ser aplicadas:

1. Pedido de orientação: Peak Performance + Plano de Ação

2. Sucesso: Feedback Positivo Efetivo + Registro do Comportamento

3. Fracasso: Feedback Honesto + Peak Performance + Plano de Ação

4. Adversidade: Peak Performance + Plano de Ação

Figura 5

26

Como utilizar as técnicas:

PEAK PERFORMANCE

Quando no passado você enfrentou uma situação parecida com essa e foi bem

sucedido?

O que você fez? Melhores práticas;

É possível praticar essas mesmas ações (ou semelhantes) diante da situação

atual?

O que mais você poderia fazer para repetir esse comportamento?

Performance Elevada, alto desempenho, Utilizar o que deu certo com o

comportamento que vivenciou no passado e praticar a melhor prática para o

que esta vivenciando no presente. (Extração da fórmula de sucesso - Registro

do plano de ação)

PEDIDOS DE ORIENTAÇÃO

Esta é uma grande oportunidade para o líder coach ajudar o liderado a

pensar por si mesmo e treinar a sua capacidade de tomar decisões baseadas

nas suas metas e não em reações emocionais ou em modelos neutros

inefetivos. Este exercício favorece a autonomia, a criatividade e o

desenvolvimento.

Aplicação da Técnica de Coaching: peak performance, extração da fórmula de

sucesso, registro do plano de ação, acompanhamento e feedback.

MOMENTOS DE SUCESSO

Oportunidade de ajudar o liderado a refletir sobre o que funcionou, ou

seja, a “fórmula” que usou e a capacidade repetí-la quando precisar. O sucesso

deixa de ser intuitivo e se torna mais palpável. O liderado deve observar que

ele foi o agente que fez diferença, em vez de achar que foi sorte. Quem acha

que teve sorte não percebe quais os comportamentos que levaram ao sucesso,

dificultando a possibilidade de replicá-los. Sucesso não é sorte.

Aplicação da Técnica de Coaching: feedback positivo efetivo, registro do

comportamento/fórmula de sucesso e reconhecimento.

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MOMENTO DE FRACASSO

Uma conversa de coaching neste momento é crucial, pois contribui para

que o liderado consiga sair da mentalidade de fracasso e culpa, colocando foco

na solução e se abrindo para outras alternativas. Isto quebra o círculo vicioso

que acontece na mente de algumas pessoas, onde um fracasso gera tamanha

reação que a e pessoa fica distraída com as emoções que a dominaram,

perdendo o foco de suas metas. Parar de focar no problema e olhar para a

solução.

Aplicação da Técnica de Coaching: feedback honesto efetivo, peak

performance, registro do plano de ação e acompanhamento.

MOMENTO DE ADVERSIDADE

Considerando que resiliência está relacionada à capacidade de lidar com

adversidades de maneira eficiente, estes momentos são grandes

oportunidades para o liderado se desenvolver e praticar um modelo de

abordagem do problema que gere os resultados que ele quer. Este exercício

favorece a autonomia, a criatividade e o desenvolvimento. Está paralisado e

não sabe qual caminho seguir.

Aplicação da Técnica de Coaching: peak performance, registro do plano de

ação, acompanhamento e feedback.

“Ser líder é dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando ao objetivo comum.” (REZENDE, 2006, p.81)

É parte do papel do gestor a formação e o desenvolvimento de equipes de

trabalho. Mesmo quando isso é atribuído a consultoria, concluída a tarefa do

consultor, seja ele externo ou interno, caberá ao gestor dar continuidade e

manter o processo estabelecido. Assim, o modelo tradicional de gestão

controladora deverá ceder lugar a uma forma de gerir focalizada mais na

facilitação do que no controle. Ou seja, quando se busca trabalhar com

28

equipes, o gestor deverá assumir uma forma de agir compatível com essa

intenção.

O desenvolvimento de equipes feito em serviço implica o uso de

estratégias de orientação que exige participação, cooperação e vontade de

construir o trabalho em equipe, tanto dos gestores quanto dos empregados. É,

na verdade um processo em que todos precisam aprender, independente do

nível hierárquico, nele, cada membro da equipe é sujeito e objeto de sua

própria aprendizagem.

Figura 6

Os gestores e lideres de equipes devem assumir que serão facilitadores,

já a eles cabe essencialmente orientar a busca de objetivos e metas, solucionar

problemas, fornecer informações necessárias ao trabalho a ser feito, apoiar

como suporte para solucionar duvidas, auxiliar no processo decisório ou decidir

e ajudar as equipes a solucionarem os seus conflitos pessoais e interpessoais.

29

Moscovici (1994) compara o papel do líder de equipe ao do técnico de

equipes esportivas, dizendo que a liderança exercida nessa circunstância

deverá ser sutil, caracterizando-se mais como arte do que técnica.

Para Tonet (2009) o relacionamento entre o gestor e os componentes

da equipe é um dos fatores mais relevantes da facilitação de um clima de

confiança, respeito e afeto, e que tais relações interpessoais irão determinar as

possibilidades de trabalho conjunto produtivo.

“Definir liderança não é tarefa simples. Talvez seja mais fácil reconhecer quem a possui do que defini-la. A definição mais corrente refere-se a capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Ao longo dos tempos, o conceito de liderança vem passando por transformações, em função do contexto cultural social e ambiental.” (CAVALCANTI 2009, p.15)

Entre as ações que o gestor poderá realizar, visando o

desenvolvimento de suas equipes de trabalho, estão: delegação de tarefas

significativas, apresentação de desafios crescentes, rodizio ou troca de

pessoas na execução das tarefas, realização de avaliação do desempenho dos

executores e oferta de feedback, criação de espaços físicos e de tempo para

discussão de ideias, sugestões e críticas sobre os trabalhos realizados,

planejamento comunitário das atividades e metas a alcançar, avaliação

comunitária dos resultados obtidos, demonstração de trabalhos, das melhores

práticas adotadas e a discussão dos insucessos e erros cometidos, estímulo

para que a equipe tenha um plano de desenvolvimento e cada membro tenha o

seu plano individual.

Sempre que a organização decide trabalhar em equipe ou realizar as

suas atividades por meio de equipes de trabalho, haverá a necessidade de se

formar a equipe, ou equipes, já que elas não surgem só porque se decidiu por

essa forma de trabalho, e nem nascem prontas, ao contrário, exigem

investimentos calculados e geralmente extensos. Daí a necessidade de serem

estabelecidos planos de ação para otimizar os resultados dos investimentos

30

que serão feitos e acelerar pelo menos parte do tempo necessário para o

objetivo pretendido.

Alguns indicadores internos sugerem que as organizações e os

gestores estabeleçam planos para o desenvolvimento de suas equipes, entre

eles poderão estar:

• Baixa produtividade ou queda da produtividade já apresentada;

• Erros constantes, perda de qualidade;

• Clima tenso, conflitos e hostilidades entre os empregados;

• Clima apático, de aparente desmotivação;

• Falta de iniciativa, problemas repetidos, morosidade no trabalho;

• Ações continuamente postergadas falta de decisões.

Já entre os indicadores externos da necessidade de equipes de trabalho

atuantes estão:

• Acirramento da competição;

• Entrada de novos concorrentes no mercado;

• Queixas e reclamações de clientes e usuários;

• Aumento da complexidade dos insumos e da tecnologia usada pela

organização;

• Crescimento e expansão da organização;

• Ingresso da organização em novos mercados;

• Alianças e parcerias estabelecidas;

• Aquisições de outras empresas.

Após o diagnóstico da situação especifica de cada organização e a definição

das metas a serem alcançadas, deverá ser adotado um roteiro para o

desenvolvimento do plano de ação focado nas habilidades e competências

especificas a serem desenvolvidas em cada liderado, seu gestor deve ter

descrito o perfil e saber o que é necessário para realizar um plano de

31

desenvolvimento individual para seu colaborador atingindo a equipe como um

todo.

O líder coach trata primeiramente o individuo, assim sua atuação em

atingir e atender sua equipe se torna eficaz e direta, tratando a causa mais

rápida em beneficio ao funcionário e a organização. (TONET 2009, p.96)

32

CAPÍTULO III

ACOLHER, CUIDAR E DESENVOLVER

Neste capitulo será abordado alguns temas essenciais que um gestor

precisa praticar para desenvolvimento de seus colaboradores, assim como,

retorno para a Companhia.

3.1 Motivação

Quando um individuo assume o cargo de gestão, imediatamente

depara-se com uma nova realidade. Seus resultados não depende mais,

predominantemente e de forme direta, de seus próprios esforços, mas sim do

desempenho de cada um dos funcionários de sua equipe. E o desempenho de

cada um, tão importante para a produtividade e qualidade, é função não

apenas da capacidade de cada funcionário, se sim fosse, bastaria investir em

programas de capacitação para alcançar maior desempenho, mas também de

sua motivação, pois os indivíduos podem atuar eficaz ou ineficazmente, ou

mesmo não trabalhar.

Motivação refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam

o comportamento de individuo, a motivação de um funcionário reflete-se na

quantidade de tempo e na atenção dedicadas as suas atividades, porém,

indivíduos podem agir de diferentes formas para atender a uma mesma

necessidade.

Por exemplo, preocupado com a segurança da empresa, um individuo

pode reter o máximo de informações, não repassar a ninguém seu

conhecimento, de forma a se tornar, em sua visão “peça essencial”. Outra

pessoa, na mesma situação, pode cursar uma pós-graduação para se atualizar

e proporcionar novas contribuições à organização.

Deve-se, também, contextualizar a necessidade que esta sendo

atendida. Se as necessidades sociais têm um peso importante para o individuo

e o setor em que ele trabalha tem uma norma implícita de desempenho

33

moderado, no sentido que “produzir muito não pega bem”, o individuo tenderia

a reduzir o seu desempenho para ser aceito pelo grupo.

Por isso, considerar a motivação envolve considerar também as

dinâmicas que ocorrem em uma equipe. A figura 7 demonstra o nível de

maturidade do colaborador na empresa e que a liderança deve ser alterada de

acordo com cada nível.

Figura 7

Nível de Maturidade Profissional. Colaborador quando ingressa nova

função ou primeiro emprego é um M1 (deverá aprender novos processos e

procedimentos, como funciona as regras naquela organização, quais

indicadores são importantes ou não.

Neste período o gestor deverá dar um suporte como mãe dá ao seu

bebê... Muito próximo... Atender as suas necessidades (ás vezes colocar um

colega mais experiente para acompanhá-lo).

Conforme o trabalho de desenvolvimento este colaborador vira um M2

(uma criança de 7, 8 anos. Já possui mais independência que um bebê, mas

deve seguir sendo treinado). Após o trabalho de desenvolvimento vira um M3

34

(Adolescente) que deve ser apoiado... Ter reforço de algumas regras... E por

fim M4 é um colaborador Adulto, maduro para delegação de tarefas.

Figura 8

A importância de motivar o M4 delegando tarefas e atividades que ele se

desafie. E sempre que acontecer alguma intercorrência, o colaborador pode

regredir de estágio e principalmente quando muda de área ou setor, volta a ser

M1 para aquele setor, mesmo tendo bastante tempo de empresa.

(CAVALCANTI, 2009, p.85).

Habilidade de Relacionamento Interpessoal é a alavanca para um bom

desempenho na carreira. Com o avanço da tecnologia e da velocidade dos

negócios, aqueles que dominam as habilidades interpessoais não apenas são

destaques no mercado de trabalho, como também alcançam sucesso maior.

Os computadores e os celulares introduziram enormes mudanças em

nossa vida diária, mas a importância das habilidades interpessoais eficazes

não diminuiu, nem nunca diminuirá.

35

Mesmo em profissões técnicas, o sucesso depende da habilidade na

interação eficiente com outras pessoas.

o Liderança transformacional

Transformar pessoas e organizações no sentido literal, tanto no cérebro

como no coração, ampliar a visão, a sensibilidade e o entendimento. Esclarecer

propósitos; tornar o comportamento compatível com as crenças, princípios ou

valores. (Covey, 2002, p. 62)

Composta por 4 dimensões: Carisma, Inspiração Motivacional,

Estimulação Intelectual e Consideração Individualizada.

a) Carisma: Capacidade de despertar confiança, orgulho e respeito dos

seguidores, através da transmissão de um forte senso de missão. Dar

exemplos que gerem orgulho, ir além do interesse pessoal pelo bem do

grupo, Compartilhar crenças e valores mais importantes, obter respeito

ao invés de obediência.

b) Inspiração Motivacional: Articular uma visão positiva e motivadora a

respeito do futuro, expressar confiança de que resultados serão

alcançados, falar de forma otimista sobre o futuro, falar com entusiasmo

sobre o que precisa ser realizado, cuidar constantemente da

comunicação.

c) Estimulação intelectual: Proposição de desafios constantes aos

seguidores, estimulando sua criatividade para o desenvolvimento de

novas ideias e cenários. Tirar o foco do problema e colocar o foco na

solução, procurar alternativas diferentes ao solucionar problemas, fazer

com que os outros olhem para os problemas de diferentes ângulos,

sugerir novas alternativas e maneiras de realizar as atividades.

d) Consideração individualizada: Direcionamento de atenção personalizada

a cada seguidor, fazendo com que ele sinta-se único e acentuando o

relacionamento. Investir tempo ensinando e treinando, tratar os outros

36

como pessoas ao invés de apenas membros do grupo, considerar cada

pessoa com suas próprias necessidades, habilidades e aspirações,

ajudar os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes

3.2 Comunicação

A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade de circulação

da informação e a possibilidade de interatividade com a própria informação são

apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada revolução

da informação.

“São inúmeros os desafios do ambiente atual: globalização, diversidade, responsabilidade social, crises organizacionais, mudanças nas expectativas dos clientes e ascensão do e-business vêm tornando as empresas emaranhadas em redes eletrônicas.” (DALF, 2008, p.4)

Os princípios da comunicação e as formas de melhor verificação

envolvem todo o processo administrativo, considerando que se trata de um

processo eminentemente humano.

O gestor, como pessoa-chave do processo, necessita estar altamente

habilitado nesse aspecto, sob pena de inviabilizar ações geradoras de

resultados. Nunca será bastante o conhecimento sobre comunicação para

quem deve coordenar equipes.

Contudo, há algo determinante para que tudo isso funcione, uma

função essencial, sem a qual o homem provavelmente não teria sequer

inventado a roda, muito menos um sistema capaz de pôr em contato,

simultaneamente, milhões de pessoas, no mundo inteiro: a comunicação.

(TONET 2009, p.102)

Cada um de nós gasta boa parte do tempo se comunicando: ouvindo,

falando, lendo, escrevendo. A maior parte do dia.

37

Figura 9

O líder deve expressar seus sentimentos e pensamentos através do

uso de palavras e frases que permitam uma boa comunicação.

Essa é uma ótima forma de treinar o jeito de chegar às pessoas, a

forma de como se dirigir a cada um. Quando ouvimos mais com a intenção de

compreender os outros do que com a de retrucar, começamos a construir a

verdadeira comunicação e o verdadeiro relacionamento.

As oportunidades para falar abertamente e ser mais bem

compreendido surgem de modo fácil e espontâneo. Procurar compreender

exige consideração, procurar ser entendido requer coragem. A eficácia reside

no equilíbrio das duas coisas.

38

3.3 Feedback

É a comunicação a uma pessoa ou grupo para fornecer-lhe

informações sobre como sua atuação está afetando as pessoas. É um

excelente instrumento de gestão, antes de fornecer um feedback é importante

que o gestor esteja atento aos seguintes aspectos: imparcialidade,

aplicabilidade, especificidade, oportunidade e diretividade. (TONET 2009,

p.114)

a) Imparcialidade

Não deve conter julgamento de valor. Uma comunicação reflexiva é:

o Mais pessoas que geral;

o Mais descritiva que avaliativa;

o Contém mais verdade relativa que verdade absoluta;

o Mais motivadora que impositiva.

Exemplo: “Estou sentindo dificuldade em compreender uma parte do relatório

que você elaborou”. Talvez seja preciso tornar a linguagem mais direta e

concisa. Você acredita que é possível? Gostaria de tentar?

b) Aplicabilidade

O feedback deve enfocar algum aspecto do comportamento que esta

ao alcance do receptor modificar em si mesmo. Exemplo: “ Pessoal. Acho que

vocês estão falando muito alto e isso pode atrapalhar os trabalhos do grupo.

Talvez fosse melhor conversar em outro lugar ou, se possível, falar um pouco

mais baixo. Vocês poderiam fazer esse favor?”. Isso é possível de ser

entendido pelo receptor.

39

c) Especificidade

Ser o mais especifico possível. Por exemplo: “Estou sentindo

dificuldade em compreender o primeiro e o terceiro parágrafo do item III de seu

relatório”. Não mencionar apenas: “Estou com dificuldade de entender parte de

ser relatório”.

d) Oportunidade

o Rapidez

O feedback deve ser dado tão logo você perceba o comportamento ou o fato

ocorrido, porém antes de fazê-lo, considere o local e o momento psicológico.

o Local

Escolha o local adequado para dar o feedback. Se o assunto é particular, o

local requer privacidade.

o Momento psicológico

O momento de fornecer o feedback é muito importante. Respeite o seu

momento psicológico e o momento dos outros. Não tente escrever ou falar,

estando fora do seu equilíbrio emocional. Você certamente transportará seu

estado emocional para dentro da comunicação, o que certamente será

prejudicial. Procure se repor primeiro. O mesmo se aplica ao outro. Não tente

manter uma comunicação com o outro enquanto ele estiver fora de equilíbrio

emocional.

Respeite o momento do outro. Às vezes, até mesmo as tentativas de acalmar

alguém acabam não dando resultado. Para se afirmar que o principio de

oportunidade esta presente em um feedback é preciso que satisfaça as três

condições no mesmo tempo: rapidez, local e momento psicológico.

40

e) Diretividade

No feedback não há delegação de responsabilidade. Se foi você quem

observou o fato, é você quem deve relatar o mesmo à pessoa que provocou o

acontecimento. Esses cuidados precisam, também, levar em conta as

dimensões éticas e psicológicas do feedback.

Figura 10

Feedback = Eu preciso saber se estou indo bem... É importante o

gestor se planejar antes de ir para um momento de feedback, fazendo um

check-list. Usar uma abordagem específica (qual foi o problema?). Pode levar

a evidência do comportamento ou procedimento inadequado (gravação de um

atendimento, mostra no cartão ponto os atrasos, por exemplo).

Focar no comportamento (a pessoa não é assim, ela apresentou tal

comportamento). Se possível, conversar o mais próximo do ocorrido (salvo de

o emocional do gestor está abalado).

41

Feedback Equilibrado = Digo pontos positivos e o ponto negativo a

ser trabalhado.

Capacidade de Ouvir= gestor fala e depois abre para a vez do

subordinado falar.

Elogio em público e Crítica reservado.

42

CONCLUSÃO

Talvez o maior desafio do líder seja manter o potencial motivacional de

seus funcionários, a motivação para o trabalho vai acontecer quando fizer

sentido para as pessoas, é neste contexto que o papel do líder se torna

decisivo, valorizando as necessidades individuais na busca da identidade e

apoio ao colaborador.

A reflexão sobre o tema liderança e motivação é importante mediante as

questões essenciais à gestão de pessoas, ampliando a compreensão para o

papel do líder na condução da organização, pessoas e sociedade, o que nos

leva a identificar a necessidade de elevar os níveis de consciência corporativa

e liderança, do interesse próprio para o bem comum.

Os grandes responsáveis pela efetivação da mudança nas organizações

são os lideres, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes à luz

de valores e crenças que orientem as politicas e estratégicas empresariais, por

meio de um estilo de liderança que conduza a integração, a confiança e ao

respeito entre seus membros.

É necessário, portanto que os gestores exerçam também o papel de

líder, orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao

alcance das metas organizacionais. Ninguém duvida que estamos vivendo em

um mundo cada vez mais complexo e incerto, lidar com esta complexidade e

obter resultado positivo representa o maior desafio para as organizações e

para as pessoas neste momento, para se manter no mercado e ser um

diferencial, em uma sociedade cada vez mais exigente, as empresas não

podem simplesmente voltar a sua forma tradicional de gestão, é preciso

reconhecer que as mudanças que estão acontecendo são fundamentais e

exigem respostas e comportamentos diferentes, na verdade exigem

transformação.

A transformação do profissional vai depender quase sempre da liderança

que esta diante dele, o colaborador precisa ser influenciado e desenvolvido

para inclusive identificar onde pretende chegar, o principal desafio de um líder

é atuar em uma gestão individual, sabendo direcionar suas forças e estratégias

de acordo com o perfil do colaborador, é onde entramos com o modelo de

43

transformar pessoas através de uma gestão assertiva, atuando como um

verdadeiro treinador a partir do momento que é utilizado como coach e aplica

em seu dia a dia as técnicas para cuidar, acolher e desenvolver seu

funcionário.

44

BIBLIOGRAFIA

CAVALCANTI, Vera Lucia. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

COHEN, Allan R. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Campus,

2003.

DE NISI, Angelo. Performance. San Francisco: Jossey Bass, 2000.

DOOLEN, Toni L. Performance e organização. São Paulo: Pioneira, 2006.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. São Paulo: Objetiva, 1995.

MASLOW, L ABRAHAM. Motivação e Personalidade. Nova York: Brandeis

University 2ª edição, 2010.

REZENDE, Rocha Bernardo. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro:

Sextante, 2006.

SOUZA, César. Você é o líder da sua vida. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.

STEFANO, Rhandy Di. O líder coach, líderes criando líderes. São Paulo,

Qualitymark, 2007.

TONET, Helena. Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

https://www.portal-gestao.com/artigos/7391-teoria-das-necessidades-de-

mcclelland.html

http://motivacao-blog.blogspot.com.br/p/teoria-das-necessidades-adquiridas-

de.html

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Gestão, o desafio de transformar pessoas 10

1.1. O líder no papel motivador 11

1.2. Da formação ao desenvolvimento 14

1.3. Equipes de alto desempenho 15

1.4. Estratégicas e ferramentas para desenvolvimento 17

CAPÍTULO II

Líder coach 21

2.1. Portfólio do desempenho 23

2.2. Da formação ao desenvolvimento 24

CAPÍTULO III Acolher, cuidar e desenvolver 32

3.1. Motivação 32

3.2. Comunicação 36

3.3. Feedback 38

CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 00 ÍNDICE 00 ÍNDICE DE FIGURAS 00

46

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Os grandes desafios da liderança 13

Figura 2 – Teoria das necessidades 19

Figura 3 – Fornecendo o estimulo correto 20

Figura 4 – Liderança é mais 23

Figura 5 – Os papéis do líder coach 25

Figura 6 – Feedback de coaching 28

Figura 7 – Liderança situacional 33

Figura 8 – Motivação nas pessoas 34

Figura 9 – Processo de comunicação 37

Figura 10 – Feedback 40