Empresa Familiar:Conceitos, Armadilhas e Gestão

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Empresa Familiar: conceitos, armadilhase gestão

Empresa Familiar:Conceitos, Armadilhas e Gestão

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Sumário

Introdução 3

O que são empresas familiares? 4

Então, a gestão da empresa familiar não precisa ficar na família? 7

Que armadilhas de gestão a empresa familiar precisa tomar cuidado? 9

Como gerenciar uma empresa familiar? 12

Como profissionalizar a gestão da empresa familiar? 16

Uma ajuda para empresas familiares 19

Conclusão 22

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Introdução

Conforme pesquisa divulgada pela PwC em 2016, das 19 milhões de com-panhias existentes no Brasil, 80% eram classificadas como empresa fa-miliar. A partir dessa afirmação já deu para entender o quão relevante as organizações controladas por famílias são para nossa economia, não é mesmo?

Apesar de existirem em maior número e serem tão importantes para a economia nacional, as empresas familiares são cercadas por uma estatís-tica nada boa: apenas 12% sobrevivem após a terceira geração fa-miliar. Justamente pela importância desse tipo de organização para fazer girar a roda da economia no país, e pelo fato de que o legado, na maioria dos casos, encontra a morte antes de chegar na terceira geração, é que as empresas familiares merecem nossa atenção.

Mas, afinal, o que caracteriza esse tipo de organização? Quais são as arma-dilhas de gestão que uma empresa familiar precisa tomar cuidado? Como garantir a longevidade do negócio? Como esse tipo de organização deve ser gerenciada?

A resposta para essas e outras perguntas você encontra neste que é o primeiro e-book da série “Empresa Familiar”.

Boa leitura!

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O que são empresas

familiares?

Capítulo 01

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Uma empresa familiar é a conexão entre família e negócio. Para melhor caracterizá-la, imagine três dimensões: família, propriedade e gestão. A seguir detalhamos melhor:

• Família: logicamente, se estamos falando de empresas familia-res precisamos ter membros de uma família no negócio. Contudo, como veremos esses membros podem ou não ser funcionários, as-sim como podem apenas estar preocupados com o capital social ou integrar o quadro de diretores.

• Propriedade: aqui, um negócio familiar pode incluir membros da família que podem ser tanto proprietários investidores, proprietá-rios gestores/diretores e/ou proprietários empregados.

• Gestão: uma organização familiar não precisa possuir em seu qua-dro de colaboradores apenas membros de uma mesma família. Além disso, apesar de a empresa ser de uma família, ela não precisa que seus gestores também o sejam.

Figura 1 – 3 círculos do sistema da família empresária (Fonte: Three-circles Model of the Family Business System, Renato Tagiuri e John Davis, 1978)

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Sobre o último ponto, destacamos que empresas familiares podem ser constituídas por membros familiares ocupando diferentes funções e/ou atuando como acionistas e/ou fazendo parte da diretoria. Portanto, perceba que para ser classificada como um negócio familiar seus mem-bros não precisam necessariamente atuar como colaboradores.

Isso significa que mesmo quando uma pessoa de fora do ciclo da fa-mília assume a gestão ou a sociedade da companhia, ela continua sendo caracterizada como familiar se possuir figuras familiares no quadro de diretores ou no de acionistas. Para você não ficar com dú-vida, anote que:

É denominada empresa familiar todo tipo de organização que uma Fa-mília detém o controle, em termos de nomear a gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa. Ela pode ou não ter profissionalizado a gestão.

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Então, a gestão da empresa familiar

não precisa ficar na família?

Capítulo 02

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Exatamente! Geralmente, os negócios em fase inicial tendem a centra-lizarem a gestão com membros familiares. Por consequência, os pro-cessos são mais engessados. Todavia, à medida que crescem surge a necessidade de profissionalização.

Profissionalizar a gestão não significa tirar a família do quadro de ges-tores e trazer profissionais de fora. Muitas vezes, isso não é necessário. No entanto, uma gestão profissionalizada é aquela que, dentre outras coisas, observa o quadro de funcionários e alinha competências com cargos. Isso pode significar abrir a gestão da empresa para profissio-nais mais qualificados e que não compartilham do mesmo sobrenome.

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Que armadilhas de gestão a empresa

familiar precisa tomar cuidado?

Capítulo 03

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Especialmente pelo fato de estarmos tratando da conta família + negó-cios é que precisamos lembrar que empresas familiares apresentam um desafio: o de gerenciar conflitos familiares. Sabe aquela história de que roupa suja se lava em casa?

Pois bem, é extremamente importante os gestores entenderem da ne-cessidade de separar o papel familiar do papel profissional. Isso não diz respeito apenas aos conflitos familiares que possam surgir, mas também àqueles casos em que são concedidas regalias aos membros da família. Por isso, reforçamos que a separação de papéis é indispensável quando tratamos de gestão profissional de empresas familiares (reco-mendamos o artigo Desafios de empresas familiares (e como superá-los).

A falta de um planejamento sucessório é outra grande armadilha que empresas familiares devem evitar. Principalmente os fundadores precisam entender que todo o esforço e a motivação empenhados para criar o negócio – e mantê-lo – não serão obrigatoriamente com-partilhados por outros membros ou gerações da família. Temos alguns posts sobre sucessão nas empresas familiares que poderão ajudar:

• Planejamento sucessório: sua empresa na próxima geração• Direito das sucessões: você sabe o que isso significa?• A grande confusão entre herdeiro e sucessor

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Conflitos de geração são também problemas enfrentados por em-presas familiares, principalmente em questões que exigem tomada de decisão. Nesse caso, o mais indicado é que seja estabelecida uma estratégia de tomada de decisão com a identificação de processos de governança corporativa para que todos os membros da família este-jam envolvidos.

A Governança Corporativa é uma prática indispensável para empresas familiares que buscam a profissionalização a fim de terem um negócio bem-sucedido. Conforme explica o IBGC (Instituto Brasileiro de Gover-nança Corporativa):

“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, ór-gãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.”

Observe que ao entrarmos no terreno da profissionalização da gestão de empresas familiares teremos, portanto, que passar pela governança corporativa, uma vez que ela estimula:

• A cultura decisória,• A disciplina,• Tomadas de decisão fora da esfera pessoal,• Entrada de expertise de fora do ciclo familiar,• A prestação de contas e• O alinhamento de interesses.

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Como gerenciar uma empresa

familiar?

Capítulo 04

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Gerenciar uma empresa familiar possui os mesmos desafios encon-trados na administração de qualquer negócio, mas com um agravante: os laços de sangue ou familiares. Se sua organização virou familiar por acaso – ou até mesmo se você já está incumbido de gerenciar uma em-presa familiar – confira as dicas que separamos:

Elabore um planejamento

Um planejamento definirá as metas a serem atingidas e permitirá que você consiga fazer os devidos acompanhamentos do previsto x reali-zado. Além disso, com o estabelecimento de objetivos você conseguirá melhor visualizar para onde sua empresa deverá ir, algo que será es-sencial na definição de cargos necessários para atender ao crescimen-to do negócio.

O planejamento dá um senso maior de responsabilidade, pois todos os envolvidos na empresa saberão que exercem papéis fundamentais para o atingimento das metas definidas. Uma dica que damos é que para elaborar o planejamento estratégico seja implantado o pensamen-to estratégico, o qual trata de enxergar as possibilidades da empresa para o futuro, explorando incertezas do amanhã e preparando-se para agir em longo prazo.

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Separe o familiar do profissional

Gerenciar uma empresa familiar é entender que ela possui as três dimensões comentadas no primeiro capítulo deste e-book (família, propriedade e gestão). O importante neste momento é você não cair na armadilha de operar em ambos os níveis (profissional e pessoal) na sua empresa.

A regra aqui é: um negócio tem que ser administrado de uma manei-ra diferente da qual a família é administrada. Assim, entender como gerenciar uma empresa familiar é saber que não se leva problemas profissionais para a mesa de jantar, assim como não se leva questões familiares para uma reunião.

Defina papéis e responsabilidade de acordo com ha-bilidades

Ao selecionar membros familiares para atuarem no negócio, esteja cer-to de que o lado emocional não fale mais alto. O ideal aqui é elaborar um documento elencando as funções na sua empresa, com definição de cargos, salários, competências necessárias e responsabilidades.

Estabelecer claramente limites, papéis e responsabilidades é essen-cial para levar o negócio familiar ao sucesso. Isso inclui, especialmente, os cargos de liderança. Existem profissionais que são excelentes em um nível técnico, mas que não possuem as habilidades para liderarem um time. Nesses casos, antes de dar ao membro familiar um cargo de maior responsabilidade, uma dica é investir em treinamento para que esse profissional consiga se tornar um líder.

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Tenha controle financeiro

Há muitos casos em que o dono do negócio é o responsável pelo fi-nanceiro e por gerir a empresa. Em organizações familiares isso é bem comum, e deve-se evitar a sobrecarga de funções.

O financeiro é uma das engrenagens mais importantes de qualquer negócio. Por isso, tenha um profissional dedicado ao planejamento e controle das finanças, lembrando que o plano financeiro deve apoiar o planejamento estratégico.

Elabore um planejamento sucessório

Para gerenciar uma empresa familiar deve-se entender que desde o início ela deve ter um planejamento sucessório definido. Especialmente como fundador do negócio, você precisa ter em mente que o esforço em criar um plano de sucessão hoje evitará problemas futuros. Fala-mos sobre isso no artigo Sucessão em empresas familiares: o papel do fundador e recomendamos a leitura.

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Como profissionalizar a gestão da empresa

familiar?

Capítulo 05

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Como comentamos, toda empresa familiar possui três dimensões (famí-lia, propriedade e negócio). Reconhecer os diferentes players é funda-mental, uma vez que os interesses dos membros de cada uma destas dimensões podem ser divergentes. Este reconhecimento torna-se mais relevante à medida que os membros do grupo familiar aumentam e o negócio não cresce na mesma velocidade. Como consequência, as pes-soas do grupo familiar começam a ter interesses divergentes e a se dis-tanciarem, surgindo problemas específicos que precisam ser tratados.

Existe ainda a definição dos valores da família e do negócio. No início, o fundador tem estes valores claramente definidos e eles são convergen-tes e inquestionáveis. Com o crescimento da família e do negócio pode ocorrer a falta de compatibilidade de valores.

Entendendo as três dimensões e a importância do compartilhamen-to de valores, o próximo passo para a profissionalização da empresa familiar é definir as regras de convivência das dimensões, evitando a mistura entre assuntos familiares e profissionais no ambiente de negó-cio. Na figura abaixo apresentamos alguns mecanismos utilizados por empresas familiares para administrar e preservar seus interesses. Ob-viamente, a empresa deverá definir estes mecanismos a partir de seu nível de maturidade e porte do negócio.

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Figura 2 – Elementos de gestão e comunicação do modelo 3 círculos do sistema da empresa familiar.

Também é necessário considerar a continuidade do negócio. A isso se-gue-se a definição das competências necessárias para o corpo funcio-nal da empresa, tendo em mente que os elementos norteadores de-vem ser sempre competência, experiência e valores. Capital humano é o maior diferencial competitivo de uma organização. Portanto, investir em políticas de incentivo e desenvolvimento é ponto chave para um crescimento sustentável.

Por fim, a empresa deve definir como organizará suas atividades e os procedimentos que fazem parte das normas de atuação para gestão do negócio, alinhados com as crenças e valores da família. De vital im-portância para a gestão do negócio é também definir critérios de con-trole e desempenho. Transparência na gestão é igualmente essencial em todo negócio familiar que sobrevive no mercado por gerações, por isso, a gestão empresarial deve contar com Governança Corporativa.

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Uma ajuda para empresas

familiares

Capítulo 06

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Muitos fundadores de empresas familiares começaram seus negócios com uma boa dose de intuição e bastante força de vontade. Anos de-pois, esses mesmos fundadores tiveram filhos que hoje são pós-gra-duados, com MBAs e muitas vezes possuem até formação no exterior. São pessoas antenadas, que entendem de boas práticas de gestão e estão por dentro do que acontece no mundo.

Lendo isso, podemos chegar à conclusão de que a segunda geração dos negócios familiares iniciados por fundadores sem tanta bagagem acadêmica vai de vento em popa. Teoricamente, a resposta poderia até ser um sonoro sim. Acontece que na prática muitas vezes a teoria segue por caminhos opostos.

É aí que entra a mentoria em gestão de negócios para empresas familiares: ela faz com que toda essa teoria ganhe corpo na vida real. Em outras palavras, ajuda organizações controladas por famílias a se-rem bem-sucedidas além da primeira geração.

Uma mentoria nada mais é do que um processo de orientação no qual um profissional mais experiente conduz seus mentorados rumo ao crescimento. Ela apoia os mentorados a desenvolverem ações ou tomarem decisões que superem barreiras e dificuldades que estejam bloqueando o sucesso da empresa.

Ao contrário de uma consultoria, que trabalha com questões pontuais, a mentoria empresarial atua de forma mais ampla, pois o mentor ana-lisa todas as esferas da organização para traçar um plano que leve o negócio ao próximo patamar (caso você queira se aprofundar um pou-co mais, sugerimos o artigo O que é mentoria na gestão de negócios?).

Quando falamos em mentoria em gestão de negócios para empresas familiares, podemos trabalhar em diversas esferas. Aqui, trabalhare-mos em dois pontos principais:

• O problema na transferência do bastão• O problema na profissionalização da gestão

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O problema na transferência do bastão

Se filhos, sobrinhos, netos etc., de fundadores possuem toda a baga-gem acadêmica, por que muitas empresas familiares são bem-sucedi-das na primeira geração, mas perdem forças na segunda e morrem na terceira?

A resposta é simples: porque o fundador não consegue passar todo seu conhecimento adiante. Apesar de simples, essa transmissão de co-nhecimento não é feita ao acaso. Existe toda uma metodologia para isso, mais conhecida por planejamento sucessório.

Escolher quem segurará o bastão da empresa não é tarefa fácil. É preci-so que o fundador consiga olhar para a família de forma realista, saben-do discernir os membros familiares com competência e vontade para liderar, daqueles que não possuem interesse nos negócios da família.

Esse distanciamento é praticamente impossível, especialmente porque estamos tratando de família. Para resolver isso é que entra em cena a mentoria em gestão de negócios para empresas familiares.

Os mentores facilitarão todo o processo por meio de questões de pla-nejamento familiar e de sucessão, trabalhando junto ao fundador para que a transição de geração ocorra da forma mais natural possível. Será papel da mentoria auxiliar, inclusive, para que os conhecimentos e know-how do líder atual seja passado para a geração seguinte.

O problema na profissionalização da gestão

Já abordamos o tema neste e-book, mas para você entender o traba-lho de mentoria nessa esfera, ressaltamos que o mentor, trabalhando junto com o líder do negócio familiar, auxilia na definição das práticas de gestão de negócios e melhor entendimento da jornada de evolução para a maturidade dessa gestão.

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Conclusão

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São denominadas empresas familiares aqueles tipos de organizações cujos cargos de direção são ocupados por membros de uma mesma família, ou cujo controle está na família. Isso significa que nesse modelo de negócio não é necessário haver laços de sangue, pois podemos ter uma empresa no controle de um pai e um filho adotivo ou de um ma-rido e de uma esposa.

Neste e-book procuramos dar uma visão geral sobre empresas familia-res. Como você percebeu, gerenciar uma empresa familiar é conviver constantemente com os desafios de administrar qualquer empreendi-mento, com o agravante de que emoções podem falar mais alto. É mui-to comum vermos negócios familiares serem gerenciados de maneira mais informal, sem procedimentos e processos definidos. Esperamos que após a leitura você tenha compreendido a importância de tratar-mos o assunto de maneira mais profissional.

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Empresa Familiar: conceitos, armadilhas e gestão

Curadoria de ConteúdoPatricia C C Sibinelli

Silvio Luiz Zen

RedaçãoRenata Freitas de Camargo

Ilustração/DiagramaçãoJaqueline Oliveira

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A reprodução total ou parcial desta obra depende de prévia autorização ex-pressa e por escrito da Glic Fàs.

As informações contidas na publicação são baseadas em conceitos divulga-dos publicamente e estão sujeitas a alterações de acordo com cada cenário

de mercado e os objetivos de cada empresa.

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