Fundamentos de Pr ojetos · mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela Universidade ... A importância das fases do projeto no sucesso da ... Fundamentos de Projetos

2009

Fundamentos deProjetos

Fernando Baracho MartinelliEsse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

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Todos os direitos reservados.

M385 Martinelli, Fernando Baracho. / Fundamentos de Projetos. / Fernando Baracho Martinelli. — Curitiba : IESDE Brasil

S.A. , 2009.116 p.

ISBN: 978-85-387-0761-5

1. Administração de Projetos. 2. Administração. I. Título.

CDD 658.404

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Especialista em Análise de Investi-mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algu-mas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador de empresa de treinamento e desenvolvimento de pes-soas, Diretor Executivo do Conselho de Administração de Instituto Educacional e de Desenvolvimento Pessoal. Pro-fessor universitário de pós-graduação.

Fernando Baracho Martinelli



SumárioPlanejamento estratégico em projetos ...........................................................9

Planejamento estratégico ....................................................................................................................... 9Projeto: a ferramenta estratégica .......................................................................................................13Análise SWOT .............................................................................................................................................15O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto ...........................................19A formulação de estratégias .................................................................................................................20Desenhando o projeto ...........................................................................................................................21Gestão estratégica X Gestão de projetos .........................................................................................21O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................22A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia .................................................24

Definição e planejamento de escopo ............................................................29

A importância do escopo em um projeto .......................................................................................29Planejamento do escopo .......................................................................................................................30O ciclo de vida do projeto .....................................................................................................................32Definição do escopo ...............................................................................................................................35Escopo: a estratégia para atingir o sucesso ....................................................................................37Estrutura Analítica do Projeto ..............................................................................................................39Verificação e controle do escopo .......................................................................................................41

O controle do tempo em projetos ..................................................................47

Definição das atividades específicas do projeto ...........................................................................47Sequenciamento das atividades .........................................................................................................50Estimativa de recursos das atividades ..............................................................................................53Estimativa de duração das atividades ...............................................................................................54Desenvolvimento do cronograma .....................................................................................................57O controle do cronograma do projeto .............................................................................................58


Fornecedores e prestadores de serviço ........................................................65

A importância dos processos das comunicações .........................................................................65Os requisitos e a distribuição das comunicações .........................................................................67A interação com fornecedores e prestadores de serviço ...........................................................69O planejamento das compras, aquisições e contratações ........................................................71Seleção de fornecedores .......................................................................................................................72Administração e encerramento do contrato ..................................................................................74Os riscos e vantagens da terceirização .............................................................................................75

Gerenciamento de custos em projetos .........................................................83

Identificação e alocação dos custos em um projeto ...................................................................83Estimativa de custos ................................................................................................................................87Orçamentação ...........................................................................................................................................89Projeção e elaboração do fluxo de caixa..........................................................................................89Controle de custos e análise de desempenho ...............................................................................93


Apresentação

Neste livro você irá encontrar, de maneira prática e aplicável, os principais fundamentos da gestão de proje-tos de todos os tipos e portes. O processo de globalização exige que empresas e pessoas se reinventem a cada dia para sobreviver em meio a um ambiente cada vez mais competitivo, em que o simples fato de fazer a diferença não garante mais o futuro das empresas e tão pouco dos indivíduos.

A constante necessidade de mudança faz com que os projetos ganhem mais espaço dentro das organizações. Neste livro você poderá compreender o papel dos pro-jetos como ferramenta estratégica para se atingir os ma-cro-objetivos de uma organização, além de conhecer um pouco melhor os principais fundamentos que asseguram a gestão de projetos com sucesso.

Diferentemente de processos, os projetos não são ati-vidades contínuas, mas sim, esforços temporários, ou seja, com começo, meio e fim que produzem algum resultado ou produto específico. Assim, o acompanhamento das ati-vidades envolvidas em um projeto são fundamentais para garantir que nada aconteça e impeça o projeto de atingir os objetivos desejados. Por isso, também abordamos neste livro, os principais pontos de conflito em um projeto, como o gerenciamento de escopo, o controle do tempo, a comu-nicação interna e externa e o controle efetivo dos custos.

Através de exemplos práticos e estudos de caso reais, este livro trará uma visão global da importância de um pro-jeto em uma organização, até mesmo em sua vida pesso-al. Além disso, Fundamentos em Projetos irá lhe preparar para compreender a velocidade das mudanças no mundo corporativo atual e certamente irá aguçar o seu interesse pelo tema.


O processo de construção de um conhecimento sólido e sustentável faz com que a sede por conhecimen-to esteja cada vez mais evidente na mente de crianças, jovens e adultos em todos os quatro cantos do mundo. Por isso, desejamos uma ótima leitura e esperamos que as lições tiradas deste livro possam contribuir de forma ativa para este processo, tanto em sua vida pessoal quanto pro-fissional, e mais do que isso, lhe preparem para encarar de frente um mercado de trabalho cada vez mais dinâmico e competitivo.

Fernando Baracho Martinelli


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Planejamento estratégico em projetos

Planejamento estratégicoO planejamento estratégico é uma das principais ferramentas da administração

moderna pois, é através dela que empresas enfrentam as ameaças e aproveitam as oportunidades encontradas em seus ambientes.

As mudanças constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e político forçam as empresas a crescer e progredir para conseguirem se ajustar a determinadas conjunturas. Neste cenário, o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta flexí-vel, adequada à realidade e determinante para o sucesso de um negócio.

Em suma, planejar é construir uma ponte entre o lugar que estamos e aquele em que queremos estar, considerando o impacto que terão as decisões que tomamos hoje no futuro.

“Planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas sim, às implicações futuras de decisões presentes” (DRUCKER, 1962, p.131).

Atualmente, muitas empresas falam de planejamento estratégico, porém é im-portante ressaltar que, planejar o futuro é diferente de projetar, ou seja, planejar é en-xergar adiante aplicando os meios disponíveis e condições favoráveis para se atingir os objetivos.

Apesar de muito se falar em planejamento estratégico nas organizações, de ma-neira geral, ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração.

O planejamento estratégico existente atualmente é uma evolução de algumas es-colas do pensamento estratégico e, para se compreender essa evolução, é necessário retornar algumas décadas atrás e analisar as linhas de pensamentos que originaram o que hoje é a principal ferramenta da gestão estratégica nas empresas.


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A primeira fase do pensamento estratégico remota à década de 1950. O planeja-mento financeiro, como era chamado, não passava de um controle financeiro de orça-mentos, as empresas tinham as decisões tomadas pela alta administração e as estra-tégias eram em grande maioria desenhadas pelo alto executivo da companhia. Esse modelo era conhecido também como Administração Por Objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Ducker, economista e filósofo austríaco, considerado o “pai” da gestão moderna.

A evolução dos conceitos e linhas de raciocínio das empresas e o fato do pensa-mento financeiro não ser mais adequado à nova realidade, fizeram com que em 1960 surgisse aquele que hoje é conhecido como planejamento a longo prazo, baseado na extrapolação das situações passadas de um determinado ambiente através de técnicas, como projeções de tendências, curvas de experiência (desenvolvida pelo Boston Con-sulting Group (BCG)) e estudos de cenários (desenvolvido por Pierre Wack, em 1968).

O planejamento estratégico existente atualmente nas principais organizações do mundo é diferente do planejamento financeiro e do planejamento a longo prazo. O que hoje se conhece por planejamento estratégico, surgiu na metade da década de 1960, no momento em que os planos a longo prazo passaram a ser apenas projeções de lucros sem muita utilidade, limitados quanto ao pensamento estratégico, o que não permite analisar um cenário ambiental futuro real.

Philip Kotler (1997, p.152), considerado um dos principais defensores da utiliza-ção do planejamento estratégico, define que “o planejamento estratégico é uma me-todologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando o maior grau de interação possível com o ambiente”.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente depende do comporta-mento estratégico assumido pela organização perante aquele determinado contexto ambiental.

O aspecto mais importante do planejamento estratégico em um projeto é esta-belecer um comportamento proativo que considere o ambiente atual e futuro em que o projeto está inserido.

“Devemos sempre planejar, não importando o tamanho da organização, pois o sucesso passado não garante o sucesso futuro” (VALLE et al., 2007, p. 47).

Segundo Toffler (1990, p.127), “à medida que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto do que não ter mapa algum”.

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Planejamento estratégico em

projetos

O planejamento estratégico pode contribuir com diversos pontos do projeto, tais como:

prover direção e propósito ao projeto;

aproveitamento de oportunidades;

permitir crescimento ordenado;

entender e definir prioridades;

alinhar decisões;

otimizar alocação de recursos;

controle do negócio.

A elaboração de um plano estratégico adequado, no entanto, exige que o negócio em questão seja avaliado e que algumas condições sejam definidas, como as necessida-des do plano, a utilização, informações internas e externas relevantes, entre outras.

A missão e visão do negócioOs objetivos e a razão de existir de uma organização são demonstrados através da

missão e visão do negócio.

A missão do negócio é a razão de existir da empresa em sua individualidade, ou seja, a missão deve definir o objetivo do negócio, mostrando ao mercado a vocação da empresa para o futuro, deixando claro o que a empresa faz, por que ela existe e qual o diferencial competitivo.

“Ajudar pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro” (Missão das Lojas Americanas).

A visão da empresa determina aonde a empresa quer chegar, os objetivos a serem alcançados e, consequentemente, para onde devem ser direcionados todos os esfor-ços do projeto.

A visão, ao contrário da missão, não é um slogan que a empresa irá utilizar para estampar nas paredes e corredores dos escritórios e fábricas, a visão deve ser inspira-dora e deve ser sempre revisada, sofrendo alterações conforme forem surgindo novos desafios para a empresa.


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É importante que a visão da empresa seja objetiva, mensurável e factível de ser atingida, afinal, a visão representa os objetivos a serem alcançados. Um dos pontos mais importantes em um projeto de qualquer natureza é a definição de seus objetivos, ou seja, o entendimento dos motivos e justificativas para tal projeto.

Estudo de caso: Microsoft

Fundada em 1975 nos Estados Unidos e com subsidiárias em 103 países, a Micro-soft Corporation começou as suas atividades com a missão de colocar um computador em cada casa e em cada mesa de trabalho.

Numa trajetória de mais de 30 anos tornando a tecnologia e a inovação acessível a milhões de pessoas no mundo inteiro, a Microsoft assumiu então o compromisso de capacitar pessoas e negócios a atingirem seu potencial pleno, trazendo o potencial como elemento fundamental de sua nova missão corporativa.

Para alcançar este objetivo, a empresa atua em três grandes frentes: realizando o potencial de pessoas, realizando o potencial de empresas e profissionais, realizando o potencial de comunidades. Juntas, elas estimulam a criação de oportunidades, incenti-vam o crescimento econômico e apoiam a comunidade com tecnologias inovadoras.

“Capacitar pessoas e negócios para atingirem seu potencial pleno” (Missão da Microsoft).

A missão da empresa, neste caso, é bastante objetiva e representa a razão de exis-tir da empresa, que é justamente prover soluções aos seus clientes no intuito de fazer com que eles consigam dar o máximo de si, entretanto, não define em quanto tempo isso deve acontecer, quanto será investido para que isso aconteça, e quanto espera-se conseguir de retorno com isso.

Estes pontos serão abordados na visão da empresa, que definirá e mensurará os objetivos de forma clara e concisa a todos os stakeholders (ou, partes interessadas). A visão do negócio é o maior meio de orientação da empresa, a visão é o referencial es-tratégico da empresa, os objetivos de longo prazo da companhia.

A visão deve ser revisada de tempos em tempos e, ao contrário da missão, deve sofrer correções para que os objetivos sejam sempre factíveis, possíveis, claros e de acordo com a perspectiva futura da empresa.

No caso da Microsoft, assim como em muitas outras empresas de grande porte, a visão é uma informação para se manter dentro da empresa, todos os envolvidos dire-tamente nas atividades da companhia a conhecem. Fu

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projetos

Projeto: a ferramenta estratégica“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, servi-

ço ou resultado específico” (Guia PMBOK, 2004).

Esforço temporário significa dizer que todos os projetos possuem um início e um final bem-definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, ou por alguma razão, quando se torna claro que tais objetivos não poderão ser atingidos e o projeto dar-se-á encerrado.

Em todos os casos, entretanto, a duração de um projeto é finita, ou seja, projetos não são esforços contínuos.

Todo projeto possui início, meio e fim.

O termo temporário, entretanto, não se aplica ao produto, serviço ou resultado a ser criado pelo projeto. Significa dizer que a maioria dos projetos são criados para gerar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos.

Os projetos são ferramentas estratégicas utilizadas em todos os níveis da organi-zação e podem envolver uma ou milhares de pessoas. A duração de um projeto pode variar de uma semana a vários anos e, os projetos em geral, envolvem várias unidades organizacionais, como parceiros, fornecedores e clientes, os chamados stakeholders.

Assim, os projetos podem incluir, porém não se limitando a eles:

desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

execução de uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma empresa;

projeto de aquisição de um novo equipamento;

construção de um novo prédio ou instalação;

implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;

atendimento a uma cláusula contratual ou exigência legal.

Os projetos podem ser definidos como um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização, o que faz dos projetos a principal ferramenta para se atingir um planejamento estratégico de uma organização.


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Normalmente, os projetos são realizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

demanda de mercado - por exemplo, um município que necessita da constru-ção de uma usina hidrelétrica para atender a população, ou uma região que recebeu novos prédios de escritório, cria-se uma demanda de mercado para restaurantes e prestadores de serviços;

necessidade organizacional - por exemplo, uma empresa de treinamento au-toriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita;

solicitação de um cliente – pode ser cliente interno e/ou externo (por exem-plo, uma grande indústria que contrata um projeto de uma construtora para construção de uma nova fábrica);

avanço tecnológico - por exemplo, empresas de tecnologia que necessitam projetos de novos softwares constantemente;

requisito legal - por exemplo, um restaurante autoriza um projeto de troca das pias e bancadas de madeira ou mármore por equipamentos de aço inoxidável por exigência da vigilância sanitária.

Como é possível perceber, os projetos são fundamentais para que uma organi-zação atinja os resultados esperados, seja a construção de um novo restaurante ou simplesmente a troca de um equipamento, ou ainda a introdução de novos processos organizacionais.

Projetos são estratégias para se chegar a um objetivo.

Durante a formulação do processo estratégico em um projeto devem ser conside-radas quatro etapas cíclicas:

análise do ambiente;

formulação da estratégia;

teste e homologação da estratégia;

implementação, liderança e suporte da estratégia.

As quatro etapas do processo estratégico são fundamentais para que os resulta-dos do projeto sejam atingidos com sucesso.

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projetos

Análise SWOTConhecer o ambiente, entender a realidade como ela é, saber aproveitar as opor-

tunidades, minimizar, se proteger das ameaças e consagrar seus pontos fortes são alguns dos desafios para se alcançar o sucesso, ou em algumas ocasiões, simplesmente para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos.

A elaboração de um plano e o estabelecimento de objetivos exige pleno conheci-mento do ambiente mercadológico, em que aquelas ações irão refletir algum impacto.

O monitoramento das importantes forças macroambientais (de caráter econômi-co, político, demográfico, tecnológico e cultural), e dos significativos agentes do micro-ambiente (como os clientes, os concorrentes, os distribuidores e os fornecedores), são fundamentais para se definir uma estratégia.

A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças denominadas análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats1) é a mais impor-tante ferramenta para se analisar o ambiente antes de se tomar a decisão de autoriza-ção de um novo projeto.

Os impactos das variáveis analisadas na SWOT podem definir o destino de um novo projeto, tanto positiva como negativamente. Alguns fatos históricos comprovam o impacto destas forças.

O mais recente e talvez mais importante acontecimento da história contemporâ-nea acontecera no dia 11 de setembro de 2001, é um dos maiores exemplos do impac-to que podem ter as forças externas a que todo e qualquer projeto está exposto.

A data marcou o início de uma nova era. Os impactos e as consequências dos atentados terroristas às Torres Gêmeas, do complexo World Trade Center, na cidade de Nova York, nos EUA, perduram no tempo atual.

Um fato isolado e inesperado que estava fora do controle das empresas e admi-nistradores de todo o mundo, fez com que muitos objetivos fossem revistos e compro-vou a importância de se conhecer exatamente o seu ambiente.

Muitas empresas de capital aberto cotadas na Bolsa de Valores de Nova York, por exemplo, viram suas ações despencarem em questão de minutos, quando as notícias começaram a apontar as causas da tragédia: um atentado terrorista.

As duas principais empresas de aviação civil dos Estados Unidos, a American Air-lines e a United Airlines, que tiveram dois aviões sequestrados cada, sofrem até hoje com a repercussão dos fatos.

1 Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).


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O impacto foi geral no mundo inteiro. Este é certamente o melhor exemplo atual dos impactos que fatos isolados e fora do controle dos administradores e organizações podem ter em uma economia cada vez mais globalizada.

O impacto das variáveis do ambiente externo – oportunidades e ameaças

De acordo com Kotler (1999), um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades. Sob muitos aspectos, um bom marketing é a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a partir de oportunidades.

Há diversas formas de oportunidades no mercado, e é importante que o gestor identi-fique-as, analise-as e atue de forma a transformá-las em pontos fortes para o seu negócio.

A Microsoft, por exemplo, enxergou uma oportunidade no mercado: prover todas as casas e mesas de trabalho do mundo com um computador, e agiu de forma a apro-veitar essa oportunidade para criar um projeto que possibilitasse a organização atingir um determinado objetivo.

Para isso, a empresa criou três frentes de trabalho, potencializando as pessoas, a empresa e, principalmente, a comunidade, ou seja, a empresa tornou um processo de compra mais conveniente e “política e ecologicamente correto” ou eficiente.

As empresas podem usar a Análise de Oportunidades de Mercado (AOM) para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso de uma oportunidade.

Matriz de oportunidades

Figura 1 – Matriz de oportunidades.

Probabilidade de sucesso

Alta Baixa

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Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de oportuni-dades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:

restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;1.

restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de 2. massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;

restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;3.

restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca re-4. presentatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um car-dápio de comida japonesa, porém este público tem baixa representatividade no fluxo do restaurante.

As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muito pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser mo-nitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.

Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam ameaças e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser considerados. Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento des-favorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensiva, a deterioração dos ob-jetivos do projeto.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.

Matriz de ameaças

Figura 2 – Matriz de ameaças.

Probabilidade de ocorrência

Alta Baixa

Gra

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Alta 1 2

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Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz de ameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminen-tes ao negócio:

desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio diferencia-1. do e melhor elaborado;

crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (11 2. de setembro, por exemplo);

altos custos;3.

nova Lei Seca, (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool 4. de dirigir.

As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem prejudi-car seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas, é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mudanças possíveis antes das ameaças ou durante elas.

As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas reque-rem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarem a influenciar o projeto.

O impacto das variáveis do ambiente interno – forças e fraquezas

O fato de existirem oportunidades aparentes não significa que o melhor proveito delas está garantido. Cada negócio e cada projeto têm suas particularidades e precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.

É evidente que um negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, e nem se vangloriar de todas as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. (KOTLER; KELLER, 2007, p. 51)

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projetos

O estabelecimento de metas: definindo as entregas do projeto

O processo de planejamento estratégico de um projeto ou unidade de negócio é composto por sete etapas: missão; análise do ambiente (SWOT); estabelecimento de metas; formulação de estratégias; elaboração de programas; implementação e contro-le (feedback).

Missão Análise SWOT

Estabelecimento de metas

Formulação de estratégias

Elaboração de programa

Implemen-tação

Controle (feedback)

Figura 3 – Estabelecimento de metas.

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O sucesso do projeto está diretamente ligado ao desenvolvimento de cada uma das etapas. Cada etapa tem seu grau de importância dentro do projeto. O estabele-cimento de metas é o momento em que são estabelecidas metas específicas para o período de planejamento do projeto.

Normalmente, as metas de um projeto procuram um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado (market share), contenção de riscos, inovação e reputação.

Essas metas podem ser também chamadas de entregas do projeto, ou seja, são produto, serviço ou resultado de um conjunto de esforços, que devem atender quatro critérios:

devem ser organizadas hierarquicamente, das mais importantes para as menos importantes;

sempre que possível, serem estabelecidos quantitativamente;

devem ser realistas;

devem ser consistentes.


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Um objetivo (projeto) pode conter uma ou mais metas. Os objetivos representam fins genéricos, desejados, para os quais são orientados os esforços, e que faz com que os objetivos se relacionem com a busca do sucesso almejado, enquanto as metas re-presentam o nível ou etapa de desempenho a que se aspira, e origina-se do objetivo, por isso devem ser quantificadas e terem prazos.

De acordo com o Guia de Gerenciamento de Projetos PMBOK, boas metas são for-muladas quando se utiliza o modelo SMART – Specific (específico); Measurable (mensurá-vel); Agreed upon (acordado); Realistic (realista) e Time-constrained (limitado pelo prazo).

A formulação de estratégiasDe acordo com Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2007), as metas indicam aquilo

que o projeto ou unidade de negócio deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias.

Michael Porter (1980) propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferen-ciação e foco.

O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estra-tégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estra-tégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente controla também o grupo VARIG, utiliza duas estratégias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma es-tratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoções de última hora e promoções exclusivas para clientes fidelidade.

A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principais empresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significa dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar par-ticipação de mercado.

A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recentemente passou por problemas sérios e demonstraram como os aspectos do ambiente interno comprometeram a operação da companhia, levando-a à falência. Tenta se reafirmar no mercado e utiliza-se da credibilidade deixada pelos bons serviços prestados até nos

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projetos

piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir um desempenho superior em uma área importante de bene-fícios ao cliente, valorizada pelo mercado.

A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra para começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste segmento es-pecífico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo a diferenciação deste segmento.

Desenhando o projetoProjeto, um meio de transformar a estratégia em ação!

Figura 4 – Desenhando o projeto.

Mudanças,

incertezas,

descontinuidades,

inovações etc.

Para fazer frente a essa

situação, as organizações

definem e planejam suas

estratégias: como atingir

seus objetivos.

Projetos são instrumentos

táticos da execução de ações

estratégicas.

“Do sucesso dos projetos e

do alcance de seus objetivos

individuais depende o sucesso

das estatégias e, em decorrên-

cia, o sucesso da organização”.

(ABDOLLAHYAN, 2008)

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Gestão estratégica X Gestão de projetosO pensamento estratégico é responsável por definir estratégias. A gestão estra-

tégica define os rumos da empresa, o caminho a serem seguidos e a maneira como a empresa deve atuar para alcançar um objetivo.

A gestão de projetos é o instrumento da execução de ações estratégicas. Do su-cesso dos projetos depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, da empresa. O guru corporativo norte-americano Tom Peter, um dos maiores filósofos corporativos do mundo contemporâneo, afirma que agora vivemos num mundo de projetos e, para gerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos.


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Pensamento

estratégicoEstratégia

Seleção de

projetos

Projetos

Gestão estratégica

Definindo os rumos da empresa

Gestão de projetos

Transformando ideias em realidade

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O ciclo PDCAO ciclo PDCA de análise, criado na década de 1930 pelo Dr. Walter Shewhart e dis-

seminado pelo mundo por Dr. W. Edwards Deming, é uma importante ferramenta para melhoria dos processos organizacionais e para o alcance de metas e objetivos.

As siglas PDCA provêm do inglês Plan (planejar); Do (executar); Check (controlar) e Action (monitoramento) e significam importantes pontos a serem considerados nas tomadas de decisões por um projeto, pois garantem o alcance das metas necessárias à sobrevivência do projeto.

Planejamento (Plan)O planejamento é a fase de iniciação do projeto, do ponto de partida, do momen-

to em que são estabelecidas metas, estratégias e objetivos do projeto. O planejamento é determinante para o futuro de um projeto, e quando mal feito, pode inviabilizar um projeto.

Seja um projeto de viabilidade de implantação de uma nova indústria ou um pro-jeto de aquisição de um novo equipamento, todos exigem um planejamento, pois sem planejamento não há projeto, e sem projeto não há bons negócios.

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projetos

Esta também é a fase que permite maiores alterações de percurso, uma vez que o planejamento é justamente o momento da tomada da decisão, o momento em que será definido o rumo a ser tomado.

Execução (Do)A execução é o momento da ação, é a etapa em que as medidas definidas no pla-

nejamento começam a ser executadas buscando determinado resultado. O início da operação de uma usina hidrelétrica ou ainda o início de funcionamento de um novo gerador, todos esses momentos têm em comum o início do processo de execução.

Esta etapa é caracterizada pela execução das tarefas de acordo com o previsto no planejamento. Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo é um dos atributos da etapa de execução, porém, o foco, essencial é a educa-ção e treinamento no trabalho.

Controle (Check)A verificação se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi

alcançada dentro do método definido e identificados os desvios da meta ou método a tempo de corrigi-los, são os principais atributos desta etapa.

Nesta etapa os resultados são mensurados e reportados aos tomadores de deci-sões. A velocidade da informação nos dias atuais faz desta, uma das mais importantes etapas do ciclo de vida de um projeto.

Monitorar (Act)Também utilizado com o termo “agir corretivamente”, pois caso sejam identifica-

dos desvios, é necessário definir e programar soluções que eliminem suas causas. Neste momento surgem novos projetos, com objetivos e metas específicas, que podem de-mandar outros projetos e assim por diante, confirmando as teorias de Tom Peter, que estamos definitivamente na era dos projetos.

Quando não são observados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais são os desvios passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, suas soluções etc.


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A importância das fases do projeto no sucesso da estratégia

A metodologia do ciclo PDCA pode ser utilizada em todos os tipos de projeto e atividades organizacionais, permitindo que as estratégias sejam bem sucedidas, ou seja, que os projetos atinjam seus objetivos.

Um projeto de sucesso pode ser definido como aquele que realiza todas as suas entregas, ou seja:

é realizado dentro do prazo e custos previstos;

deixa o cliente satisfeito;

é entregue de acordo com o que fora especificado;

é implementado e adequado ao uso;

deixa a equipe satisfeita;

deixa os stakeholders satisfeitos;

usa recursos eficientemente;

gera aprendizado;

tem o mínimo possível de mudanças.

As fases do projeto são fundamentais para o sucesso do projeto

Texto complementar

Isso se chama sucesso(GUANAES, 2006)

Dizem que conselho só se dá a quem pede. E, se vocês me convidaram para paraninfo, estou tentado a acreditar que tenho sua licença para dar alguns. Portan-to, apesar da minha pouca autoridade para dar conselhos a quem quer que seja,

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projetos

aqui vão alguns, que julgo valiosos. Não paute sua vida, nem sua carreira, pelo di-nheiro. Ame seu ofício com todo o coração. Seja fascinado pelo realizar, que o di-nheiro virá como consequência. Quem pensa só em dinheiro não consegue sequer ser um grande bandido, nem um grande canalha. Napoleão não invadiu a Europa por dinheiro. Hitler não matou 6 milhões de judeus por dinheiro. Michelangelo não passou 16 anos pintando a Capela Sistina por dinheiro. E, geralmente, os que só pensam nele não o ganham porque são incapazes de sonhar. E tudo que fica pronto na vida foi construído antes, na alma. A propósito disso, lembro-me de uma passa-gem extraordinária, que descreve o diálogo entre uma freira americana cuidando de leprosos no Pacífico e um milionário texano. O milionário, vendo-a tratar daqueles leprosos, disse: – Freira, eu não faria isso por dinheiro nenhum no mundo. E ela res-ponde: – Eu também não, meu filho. Não estou fazendo com isso nenhuma apologia à pobreza, muito pelo contrário. Digo apenas que pensar em realizar tem trazido mais fortuna do que pensar em fortuna.

Meu segundo conselho: pense no seu país. Porque, principalmente hoje, pensar em todos é a melhor maneira de pensar em si. Afinal é difícil viver numa nação onde a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. O caos político gera uma queda de padrão de vida generalizada. Os pobres vivem como bichos, e uma elite brega, sem cultura e sem refinamento, não chega a viver como homens.

Meu terceiro conselho vem diretamente da Bíblia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É exatamente isso que está escrito na carta de Laudi-ceia: seja quente ou seja frio, não seja morno que eu te vomito. É preferível o erro à omissão. O fracasso, ao tédio. O escândalo, ao vazio. Porque já vi grandes livros e filmes sobre a tristeza, a tragédia, o fracasso. Mas ninguém narra o ócio, a acomoda-ção, o não fazer, o remanso. Colabore com seu biógrafo. Faça, erre, tente, falhe, lute. Mas, por favor, não jogue fora, se acomodando, a extraordinária oportunidade de ter vivido. Tendo consciência de que cada homem foi feito para fazer história. Que todo homem é um milagre e traz em si uma revolução. Que é mais do que sexo ou dinheiro.

Você foi criado, para construir pirâmides e versos, descobrir continentes e mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogações na mão e uma caixa de possibilidades na outra. Não use Rider, não dê férias a seus pés. Não se sente e passe a ser analista da vida alheia, espectador do mundo, comentarista do cotidiano, dessas pessoas que vivem a dizer: “eu não disse?? eu sabia!!” Chega dos poetas não publicados! Empresários de mesa de bar. Pessoas que fazem coisas fantásticas toda sexta de noite, todo sábado e domingo, mas que na segunda não sabem concretizar o que falam. Porque não sabem ansiar, não sabem perder a pose, porque não sabem


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recomeçar. Porque não sabem trabalhar. Eu digo: trabalhem, trabalhem, trabalhem. De 8h às 12h, de 12h às 8h e mais se for preciso. Trabalho não mata. Ocupa o tempo. Evita o ócio, que é a morada do demônio, e constrói prodígios. O Brasil, este país de malandros e espertos, dá vantagem em tudo, tem muito que aprender com aqueles trouxas dos japoneses. Porque aqueles trouxas japoneses que trabalham de sol a sol construíram, em menos de 50 anos, a 2.ª maior megapotência do planeta. Enquanto nós, os espertos, construímos uma das maiores impotências do trabalho.

Trabalhe! Muitos de seus colegas dirão que você está perdendo sua vida, porque você vai trabalhar enquanto eles veraneiam. Porque você vai trabalhar, en-quanto eles vão ao mesmo bar da semana anterior, conversar as mesmas conversas, mas o tempo, que é mesmo o senhor da razão, vai bendizer o fruto do seu esforço, e só o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados não co-nhecerão. E isso se chama sucesso.

Este texto foi escrito por Nizan Guanaes, um dos maiores publicitários do Brasil na condição de

paraninfo de uma turma que se formava pela Faap/SP.

Atividades

Escolha um projeto de sucesso ou fracasso, um monumento histórico, uma 1. construção de destaque, algo que tenha marcado a história da humanidade e descreva o objetivo do projeto, as justificativas para o projeto e os motivos do sucesso ou do fracasso.

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projetos

Você está pensando em abrir um negócio, para isso, precisa avaliar os impactos do 2. ambiente interno e externo (análise SWOT). Descreva o seu projeto e através das matrizes de oportunidades e ameaças de Philip Kotler e Kevin Lane Keller, tente entender quais as oportunidades que podem virar grandes pontos fortes para o seu negócio e quais ameaças podem levar o seu negócio por água abaixo.

Pense em um segmento de negócios que você se interessa. Agora selecione as 3. 10 principais organizações que atuam neste segmento de mercado e identifi-que suas estratégias em liderança total em custos, diferenciação ou foco. Justi-fique a resposta.



Gabarito

Planejamento estratégico em projetos

Exemplo: atentados terroristas de 11 de setembro.1.

Objetivos: atacar a maior potência do mundo, os EUA, como forma de retalia-ção às ações de guerra em territórios do Oriente Médio.

Justificativas para o projeto: os EUA são a maior potencia capitalista do planeta e no mundo capitalista, os ricos estão cada vez mais ricos e os pobres cada vez mais pobres; atacar um monumento ou ponto turístico característico do país irá ferir a alma dos norte-americanos; os EUA alimentam a indústria bélica no Oriente Médio, o que estimula guerras entre povos; os terroristas agirão sempre em nome da Terra Santa, custe o que custar.

Motivos do sucesso: as Torres Gêmeas desabaram quando não era o esperado e a repercussão dos fatos foi muito maior.

Seguir exemplo de aula.2.

Probabilidade de sucesso

Alta Baixa

Atr

ativ

idad

e

Alta 1 2

Baixa 3 4

(KO

TLER

; KEL

LER,

200

6, p

. 52)


Em um exemplo hipotético de um restaurante, a utilização da matriz de opor-tunidades auxilia na definição das principais atividades a serem desenvolvidas, de acordo com a probabilidade de seus acontecimentos, conforme exemplo abaixo:

restaurante desenvolve um cardápio diferenciado e melhor elaborado;

restaurante desenvolve um cardápio para cada tipo de cliente: cardápio de massas, cardápio de carnes, cardápio de comida japonesa etc.;

restaurante realiza pesquisa para identificar público-alvo;

restaurante desenvolve cardápio específico para um público com pouca representatividade, por exemplo, um restaurante de massas desenvolve um cardápio de comida japonesa, porém este público tem baixa represen-tatividade no fluxo do restaurante.

As melhores oportunidades para o restaurante estão no quadrante 1, são essas que devem ser perseguidas, enquanto as oportunidades do quadrante 4 são muito pequenas para serem levadas em consideração. As do quadrante 2 e 3 devem ser monitoradas, caso a atratividade ou a probabilidade de sucesso melhorem.

Alguns acontecimentos no ambiente externo, entretanto, representam amea-ças e são fundamentais para a tomada de decisões, e também devem ser con-siderados. Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensi-va, a deterioração dos objetivos do projeto.

As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabili-dade de ocorrência.

Probabilidade de ocorrência

Alta Baixa

Gra

vida

de

Alta 1 2

Baixa 3 4

(KO

TLER

; KEL

LER,

200

6, p

. 52)

Ainda utilizando o mesmo exemplo hipotético de um restaurante, a matriz de ameaças de Kotler permite concentrar esforços para minimizar os riscos mais eminentes ao negócio:Fu

ndam

ento

s de

Pro

jeto

s


Gabarito

desenvolvimento por um restaurante concorrente, de um cardápio dife-renciado e melhor elaborado;

crises econômicas fortes e prolongadas ou acontecimentos de relevância (11 de setembro, por exemplo);

altos custos;

nova Lei Seca (Lei 11.705/2008), que proíbe motoristas que ingeriram álcool de dirigir.

As ameaças localizadas no quadrante 1 são importantes porque podem pre-judicar seriamente o projeto e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com elas, é necessário preparar planos de contingência que detalhem as mu-danças possíveis antes das ameaças ou durante elas.

As ameaças nos quadrante 2 e 3 não exigem planos de contingência, mas re-querem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves e começarem a influenciar o projeto.

Seguir exemplo de aula.3.

O setor aéreo brasileiro proporciona um bom exemplo desses três tipos de estratégia: A TAM linhas aéreas detém a posição de primeira companhia aérea no ranking nacional consolidada a mais de 10 anos na liderança do mercado, e adota uma estratégia atualmente de melhoria dos serviços prestados. A GOL, empresa que atualmente controla também o grupo VARIG, utiliza duas estra-tégias diferenciadas, em uma das companhias oferece tarifas budget, ou seja, tarifas baratas, o que demonstra uma estratégia de custos baixos, enquanto em outro momento utiliza ofertas com promoções de última hora e promo-ções exclusivas para clientes fidelidade.

A GOL, por ter controle acionário e de operações sobre duas das três principais empresas do mercado, adotou uma estratégia de liderança total em custos, significa dizer que a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo a oferecer preços mais baixos que os concorrentes e ganhar participação de mercado.

A VARIG é a empresa aérea mais antiga em atuação no país que recente-mente passou por problemas sérios que demonstraram como os aspectos do ambiente interno comprometeram a operação da companhia e a levaram à falência. Tenta se reafirmar no mercado e utiliza-se da credibilidade dei-


xada pelos bons serviços prestados até nos piores momentos de crise, para se diferenciar das demais empresas concorrentes se empenha em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada pelo mercado.

A TAM identifica uma oportunidade em um segmento potencial e se concentra para começar a conhecê-lo intimamente, buscando se diferenciar neste seg-mento específico, através da liderança de custos deste segmento e até mesmo

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