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JULIANA ALVES VAZ SAMPAIO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO
ENTRE AS METODOLOGIAS TRADICIONAL E ÁGIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Danielle Barbosa Paoliello
BAHIA – SALVADOR
2020
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento de Projetos: Uma Comparação entre as Metodologias Tradicional e
Ágil
elaborado por (Juliana Alves Vaz Sampaio)
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Salvador, 30 de abril de 2020.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Danielle Barbosa Paoliello
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Juliana Alves Vaz Sampaio, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP 39, do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da FGV Salvador, no período de 4/5/2018 a 14/04/2020, declara
que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gerenciamento de
Projetos: Uma Comparação entre as Metodologias Tradicional e Ágil é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.
Salvador, 30 de abril de 2020.
Juliana Alves Vaz Sampaio
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por mais essa conquista na minha vida, a realização
de mais esse sonho.
À minha Mãe, a pessoa que mais acredita em mim e me incentiva nessa vida. Àquela
que se privou de muito desde o meu nascimento em função do meu crescimento
pessoal e profissional.
Ao meu namorado Ricardo, pelo incentivo diário e por ser alguém tão disciplinado com
os estudos. Tem toda a minha admiração.
Aos meus colegas de turma, André, Josué, Sérgio, Simão e Wagner pelo
companheirismo e apoio ao longo do MBA em Gerenciamento de Projetos. Não teria
conseguido sem vocês.
RESUMO
Para que os projetos das organizações tenham sucesso na atualidade é fundamental recorrer a uma metodologia de gestão eficaz. Para isso, tem-se os métodos tradicionais já consolidados no mercado, todavia a depender da necessidade da organização a prática ágil pode ser uma solução viável a ser aplicada. Com isso, o objetivo deste trabalho é comparar os métodos tradicional e ágil para, a partir do perfil do projeto, ter embasamento e fundamentação de qual deve ser adotado. Vale salientar que a metodologia aplicada para esse estudo é baseada em uma pesquisa bibliográfica de abordagem exploratória e qualitativa, dessa maneira pôde-se identificar as principais diferenças entre as práticas ágeis e tradicional que são: uma delas é apoiada em documentação e na tripla restrição, enquanto a outra tem como foco o cliente no centro e pode sofrer alterações ao longo do projeto. Em suma, o sucesso de cada prática depende do conhecimento individual de cada uma individualmente e a sua adequada aplicação de acordo com o retorno pretendido do projeto.
Palavras-Chave: Project management; Agile Methodology; Traditional Methodology;
Scrum.
ABSTRACT
For organizations' projects to be successful today, it is essential to use an effective management methodology. For that, we have the traditional methods already consolidated in the market, however, depending on the organization's need, agile practice can be a viable solution to be applied. Thus, the objective of this work is to compare the traditional and agile methods so that, based on the profile of the project, have a basis and justification of which should be adopted. It is worth mentioning that the methodology applied for this study is based on a bibliographic research with an exploratory and qualitative approach, in this way it was possible to identify the main differences between agile and traditional practices, which are: One of them is supported by documentation and the triple restriction, while the other focuses on the customer at the center and may change over the course of the project. In short, the success of each practice depends on the individual knowledge of each one individually and its proper application according to the intended return of the project.
Keywords: Project management; Agile Methodology; Traditional Methodology;
Scrum.
LISTA DE ABREVIATURAS
SM – SCRUM MASTER
TD – TIME DE DESENVOLVIMENTO
MVP – PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PMBOK® – PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PO – PODUCT OWNER
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Definição de Projetos............................................................................ 14
Figura 2: Contexto de Iniciação do Projeto......................................................... 15
Figura 3: Conceito Gerenciamento de Projetos.................................................. 15
Figura 4: As Quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto de Gestão de
Projetos................................................................................................................... 17
Figura 5: Fase 1: Iniciar o Projeto........................................................................18
Figura 6: Fase 2: Organização e Preparação...................................................... 18
Figura 7: Fase 3: Execução do Trabalho............................................................. 19
Figura 8: Fase 4: Encerramento do Projeto........................................................19
Figura 9: Tripla Restrição...................................................................................... 21
Figura 10: Benefícios do Business Agility.......................................................... 27
Figura 11: 3-5-3 do Scrum..................................................................................... 32
Figura 12: Time Scrum.......................................................................................... 32
Figura 13: Time-boxed, Sprints. ............................................................................35
Figura 14: Product Backlog.................................................................................. 38
Figura 15: Interações entre as Atividades Scrum............................................... 39
Tabela 1: Interações entre as atividades do Scrum........................................... 42
Tabela 2: Aderência do Scrum aos processos tradicionais descritos no PMBOK
................................................................................................................................. 43
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................10
2. OBJETIVOS DA PESQUISA.................................................................................
Erro! Indicador não definido.2
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................
Erro! Indicador não definido.
3.1. Conceitos e Definições 13
3.1.1 Projetos 13
3.1.2 Gerenciamento de Projetos 15
3.1.3 Ciclo de Vida dos Projetos 16
3.1.4 Medidas de Sucesso do Projeto 19
3.2. Metodologias de Gerenciamento de Projetos 21
3.2.1 Metodologia Tradicional 21
3.2.2 Metodologia Ágil 24
4. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA......................................................................... 40
5. METODOLOGIA ÁGIL VERSUS METODOLOGIA TRADICIONAL .................... 41
5.1. Ciclo de Planejamento 45
5.2. Avaliação de Resultados 45
5.3. Feedbacks 47
5.4. Colaboradores 48
6. CONCLUSÃO........................................................................................................ 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 51
10
1. INTRODUÇÃO
No passado as empresas ditavam a tendência de produtos e serviços para o mercado,
contudo, hoje em dia, essas demandas partem de clientes cada vez mais exigentes,
que sabem o que querem, e de certa maneira querem entregas cada vez mais
personalizadas de acordo com os seus desejos e necessidades.
Antes o consumidor atentava-se a uma diferença de preço, a pequenos diferenciais.
Hoje, os consumidores buscam soluções que tenham valor agregado e estejam
conectadas a um propósito. Com isso as empresas precisaram e ainda precisam se
adequar a esta revolução do mercado, e o caminho para essa transformação são os
seus projetos.
As empresas buscam através desses projetos alcançar as suas metas a partir de uma
estratégia definida em um período previamente estabelecido, com início, meio e fim
contemplados em um cronograma que não poderia ser atingido por um processo de
gestão. O modelo de gerenciamento escolhido se não for acertado pode resultar no
fracasso deste.
Tais demandas de projetos, exigem modelos de gerenciamento que tenham a
velocidade adequada de atendimento às necessidades das partes interessadas e
priorizem a geração de valor.
No atual cenário empresarial, agilidade tornou-se uma característica essencial para a
sobrevivência de uma companhia (CAMEIRA, 2017). Os consumidores estão cada
vez mais ávidos por novidades e com isso as empresas buscam ferramentas que
atendam às suas expectativas na agilidade necessária para manter-se competitiva no
mercado.
Além da rapidez, a flexibilidade para atender às contínuas modificações também se
transforma em atributo necessário para a efetividade de um projeto na empresa
11
(CAMEIRA, 2017). Com isso, é imprescindível contar com uma metodologia de gestão
eficiente que se adapte rapidamente às mudanças agregando valor para a companhia.
Em métodos tradicionais de gestão, entende-se que o produto só faz sentido
quando é entregue em sua totalidade, ou seja, apenas com 100% do projeto
cumprido é que o cliente perceberá algum valor. Por outro lado, métodos ágeis
podem ser usados em projetos que permitem que um conjunto mínimo de
funcionalidades já servirá para solucionar parte da necessidade do cliente e, ao
ser entregue em parte, já representa uma diferença valorosa para ele (BUILDER,
2017).
Posto isso, na Fundamentação Teórica discorrer-se-á no primeiro capítulo sobre
gerenciamento de projetos e os seus conceitos, em seguida será descrito sobre a
metodologia tradicional e métodos ágeis com as suas definições a partir das literaturas
existentes e, assim, será realizada uma comparação entre tais metodologias, bem
como as suas aplicações.
Ao discorrer sobre esses pontos, tem-se o embasamento necessário para
desenvolvimento das conclusões após o estudo realizado.
12
2. OBJETIVOS DA PESQUISA
2.1 OBJETIVOS GERAL
O objetivo deste trabalho é comparar as metodologias tradicional e ágil de
gerenciamento de projetos, utilizando-se como meio de estudo o PMBOK – que é um
guia de boas práticas e divide-se em grupos e processos e o Scrum – que nada mais
é que uma estrutura que permite adições e exclusões ao longo do seu ciclo de vida.
Apoiado nesse estudo ter-se-á o embasamento necessário para apontar qual
metodologia é mais viável para aplicação em determinado projeto, conforme a
necessidade da empresa.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Apresentar as principais metodologias de gerenciamento de projetos na
atualidade;
b) Avaliação qualitativa do processo;
c) Realizar a revisão da literatura sobre as metodologias ágeis e tradicional; e
d) Realizar um estudo comparativo entre ambas os métodos.
13
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo será abordado, através do referencial teórico, o tema desta monografia:
Aplicação de Metodologias Ágeis em Gerenciamento de Projetos.
3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
3.1.1 PROJETOS
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único. Sabendo-se de sua transitoriedade,
que não significa necessariamente brevidade na duração, os projetos têm início, meio
e fim, e são concebidos a partir de uma demanda que precisa ser atendida a qual está
alinhada a estratégia do solicitante, empresa, pessoa física, etc..
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara
e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2014, p.3)
Já a SBCoaching (2017) define que um projeto é uma espécie de força-tarefa que
engloba uma série de atividades pontuais, realizadas em grupo e de forma temporária.
Projetos têm por característica geral sua temporariedade, com início e término definidos, visando a criação de um produto, serviço ou resultado
exclusivo, geralmente alocando recursos materiais e humanos temporariamente para se atingir o objetivo estabelecido. Outra característica importante de um projeto é seu foco estar ligado à estratégia da empresa, com a finalidade de expandir seu negócio e mercado (RECCHIA, 2015)
14
Figura 01 – Definição de Projetos
Fonte: SITEWARE, 2017.
Um projeto é uma prática que tem o objetivo de produzir um produto ou serviço
exclusivo. Assim sendo, atividades rotineiras que não possuem fins programados não
podem ser classificadas como projeto.
Importante salientar que transitoriedade não aplica-se ao produto ou serviço resultante
do projeto. O projeto, sim, é finito, tem data programada para acabar, o que não pode-
se dizer da consequência deste.
15
Figura 02 - Contexto de Iniciação do Projeto
Fonte: PMI, 2017, p. 08.
Hoje em dia, os projetos envolvem grande complexidade técnica, além de requererem diversidade de habilidades. Para lidar com essas características
bem como com as incertezas inerentes aos projetos, novas formas de gestão se desenvolveram e o gerenciamento de projetos é uma delas (REIS, 2011, p. 17).
3.1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o PMI (2017), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de cumprir os seus
requisitos.
Figura 03 – Conceito Gerenciamento de Projetos
Fonte: MONTES, 2018.
16
O gerenciamento de projetos quando realizado de forma eficaz ajuda a atender:
a) As expectativas dos stakeholders;
b) A estratégia das companhias privadas e públicas, grupos e indivíduos;
c) O índice de sucesso esperado (Aumento de produtividade, otimização de um
processo, aquisição de novos ativos, etc.);
d) Gerenciamento das mudanças;
e) Resposta a riscos de forma rápida, quando gerenciadas dentro dos projetos;
f) Entre outros.
Todavia se o projeto não é gerenciado da forma adequada pode resultar em uma
entrega:
a) Sem a qualidade esperada;
b) Fora do prazo estipulado;
c) Acima do orçamento;
d) Gerar retrabalho;
e) Ir contra os interesses dos stakeholders;
f) Não atingir o objetivo para o qual foi iniciado;
g) Ter incidentes/acidentes durante a sua realização;
h) Entre outros.
Projetos têm vários componentes-chave que, quando gerenciados de forma eficaz,
resultam em uma conclusão bem-sucedida (PMI, 2017, p. 17).
3.1.3 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
O ciclo de vida de um projeto refere-se a uma sucessão de fases as quais o projeto é
sequenciado desde o seu início até a sua finalização. Estas fases são em sua
totalidade: O início, que é onde tudo começa, a organização e preparação, a execução
das atividades, quando tudo que foi planejado efetivamente acontece e o
encerramento do projeto.
Segundo o PMI (2017), os nomes, a quantidade e a duração das fases do projeto são
determinadas pela necessidade de gerenciamento e controle das organizações
envolvidas no projeto, pela natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
17
É importante salientar que as fases de um projeto têm prazo de conclusão, orçamento
e qualidade definidos com verificações sucessivas para validação se o ciclo de vida
está acontecendo em conformidade com o plano de gerenciamento de projetos.
O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto,
independentemente do trabalho específico envolvido (PMI, 2017, p. 548).
Ainda segundo o PMI (2017), embora os projetos variem em tamanho e complexidade
que contém, um projeto típico pode ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de
vida do projeto:
• Fase 01: Iniciar o projeto;
• Fase 02: Organização e preparação;
• Fase 03: Execução do trabalho; e
• Fase 04: Encerramento do projeto.
Figura 04 – As quatro fases do Ciclo de Vida de um Projeto Gestão de Projetos
Fonte: PINAZZA, 2017.
Seguem as atividades relativas aos projetos a partir de suas respectivas fases:
18
Figura 05 – Fase 1: Iniciar o Projeto
Fonte: PINAZZA, 2017.
Figura 06 – Fase 2: Organização e Preparação
Fonte: PINAZZA, 2017.
19
Figura 07 – Fase 3: Execução do Trabalho
Fonte: PINAZZA, 2017.
Figura 08 – Fase 4: Encerramento do Projejto
Fonte: PINAZZA, 2017.
3.1.4 MEDIDAS DE SUCESSO DO PROJETO
Um dos desafios mais comuns no gerenciamento de projetos e determinar se um
projeto é ou não bem-sucedido (PMI, 2017, p. 34).
Existem diversas formas de medir se um projeto obteve o índice de sucesso esperado.
Segundo o PMI (2017), tradicionalmente, os indicadores de prazo, custo, escopo e
qualidade do gerenciamento de projetos são os fatores mais importantes para definir
o sucesso de um projeto. Mais recentemente, os profissionais e estudiosos
20
determinaram que o sucesso do projeto também deve ser medido considerando-se a
realização dos seus objetivos.
Um ponto importante a ser sinalizado é que cada stakeholder pode ter uma ideia
diferente no que concerne ao êxito do projeto. Logo, é de suma importância
documentar os objetivos e classificar àqueles que são mensuráveis.
O projeto deve atingir os objetivos de modo a resolver à problemática da empresa de
modo eficiente (tempo, custo, qualidade, segurança, etc.) e eficaz (objetivos atingidos)
(BORBA, 2015).
Outra vez conforme o PMI (2017), O sucesso do projeto pode incluir critérios
adicionais vinculados a estratégia organizacional e a entrega de resultados do
negócio. Esses objetivos do projeto podem incluir, mas não estão limitados a:
• Concluir o plano de gerenciamento de benefícios do projeto;
• Atender os indicadores financeiros acordados e documentados no business
case. Esses indicadores financeiros podem incluir, mas não estão limitados a:
o Valor presente líquido (VPL);
o Retorno do investimento (ROI);
o Taxa interna de retorno (TIR);
o Período de reembolso (PDR); e
o Relação de custo-benefício (RCB).
• Atendimento dos objetivos não financeiros do business case;
• Conclusão do movimento de uma organização de seu estado atual para o futuro
estado desejado;
• Cumprimento dos termos e condições do contrato;
• Atendimento das estratégias, metas e objetivos organizacionais;
• Atingimento da satisfação das partes interessadas;
• Adoção aceitável pelo cliente/usuário final;
• Integração das entregas no ambiente operacional da organização;
• Atingimento da qualidade de entrega acordada;
• Atendimento dos critérios de governança; e
• Atingimento de outras medidas ou critérios de sucesso acordados (por
exemplo, produtividade do processo).
21
3.2 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.2.1 METODOLOGIA TRADICIONAL
O princípio do Gerenciamento de Projeto refere-se às abordagens de gestão de projetos estruturadas por processos seguindo o modelo proposto pelo
PMI, através do PMBOK. O PMI defende que o gerenciamento de projetos envolve a identificação das necessidades do projeto, o estabelecimento de objetivos claros e plausíveis, busca por equilíbrio entre demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo (SARMENTO, 2015).
A tripla restrição (Figura 09) é uma modelo de ações e reações muito difundida na
metodologia tradicional de gerenciamento de projetos. Pode-se dizer que é um modelo
de ação e reação em projetos entre os requisitos de custo, prazo e escopo. Uma vez
que estes sejam corretamente gerenciados contribui para a satisfação dos
stakeholders atendendo as suas expectativas e a qualidade requerida, garantindo-se
o sucesso na entrega do projeto.
Em contrapartida uma má administração do escopo, por exemplo, pode levar a uma
reação negativa no custo e cronograma do projeto, impactando a sua entrega.
Figura 09 – Tripla Restrição
Fonte: BUSSACARINI, 2018.
Com o objetivo de maximizar a eficiência de cada um desses três pontos o Guia
PMBOK (2017) apresenta um ciclo de vida baseado nos grupos de processos abaixo:
a) Iniciação: Definição de um novo projeto ou de uma nova fase de um projeto
existente (DIAS et al., 2016).
22
b) Planejamento: Definição do escopo do projeto, refinamento dos objetivos e
definição da linha de ação necessária para alcançar os objetivos do projeto (DIAS
et al., 2016).
c) Execução: Realização do trabalho planejado para cumprir as especificações do
projeto (DIAS et al., 2016).
d) Monitoramento e Controle: Acompanhamento, análise e controle do progresso
e desempenho, além da identificação da necessidade de ajustes no plano (DIAS
et al., 2016).
e) Encerramento: Finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processos (DIAS et al., 2016).
O Guia PMBoK® (PMI, 2017) agrupa dez áreas de conhecimentos que, de acordo com
este, são âmbitos de especialização que comumente são aplicadas em gerenciamento de
projetos.
Como mencionado por Baracat (2016), cada área é um conjunto de conceitos, termos e
atividades que compõem um campo profissional, de gerenciamento de projetos ou de
especialização. As dez áreas de conhecimento são: Integração, Escopo, Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas.
A seguir é apresentado uma breve descrição de cada:
• Gerenciamento da Integração: O gerenciamento da integração do
projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento
dentro dos Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto (PMI, 2017,
p. 553).
• Gerenciamento do Escopo: O escopo descreve todas os entregáveis do
projeto, com as suas premissas e restrições.
• Baseia-se no detalhamento de todo o trabalho necessário para a
concretização do objetivo proposto para entrega do produto, serviço ou
resultado e finalizar com sucesso.
• Gerenciamento do Tempo: Processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto (MACHADO, 2019).
• Gerenciamento dos Custos: O projeto desde a sua concepção até a sua
conclusão consome recursos e a sua estimativa é primordial para o
23
gerenciamento de custos. Assim sendo, a partir da definição desses
recursos tem-se a classificação das expensas total do projeto.
• Com a visão sistêmica do escopo e necessidades, obtém-se, então, os
orçamentos que diferente da estimativa traz com exatidão o investimento
necessário para a conclusão do projeto. É de suma importância que o
projeto seja entregue dentro do orçamento previsto e validado pelos
clientes.
• Gerenciamento da Qualidade: O Gerenciamento da Qualidade do
Projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da
organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos
requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as
expectativas das partes interessadas (PMI, 2017, p. 553).
• Gerenciamento de Recursos Humanos: O gerenciamento dos recursos
humanos delimita as atividades que serão executadas por cada membro
do time de projeto. Nessa importante área de conhecimento tem-se como
objetivo usar a experiência dos integrantes para a realização de suas
atividades, bem como motivar e capacitar para que as entregas sejam as
mais proveitosas possíveis.
• Gerenciamento da Comunicação: Processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas,
criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira oportuna e
apropriada (MACHADO, 2019).
• Gerenciamento de Riscos: O Gerenciamento dos Riscos do Projeto
inclui processos de condução de planejamento, identificação e análise de
gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de
resposta e monitoramento de risco em um projeto (PMI, 2017, p. 553).
• Gerenciamento de Aquisições: De acordo com Marketing (2018), os
processos desta área de conhecimento têm como premissa determinar: O
que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, selecionar o fornecedor e
gerenciar contratos.
• Gerenciamento das Partes Interessadas: Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto inclui os processos necessários para identificar
24
todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as
suas expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto, e
desenvolvendo estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do
projeto (PMI, 2017, p. 553).
As áreas de conhecimento contribuem para o gerenciamento eficaz do projeto. Ao usar
todas as técnicas e ferramentas tem-se uma garantia maior de atender o objetivo ao qual
foi proposto e satisfazer aos seus stakeholders, ou seja, gerar os resultados esperados.
3.2.2 METODOLOGIA ÁGIL
Considerando-se o mercado altamente competitivo, a necessidade de executar
entregas rápidas para atender as necessidades do consumidor, um orçamento
desafiador, prazos curtos, recursos escassos e a tecnologia que evolui rapidamente,
entendeu-se na década de noventa que o modelo tradicional de gerir projetos já não
respondia a esse novo contexto na velocidade esperada, com isso surgiu a
metodologia ágil.
A metodologia ágil é um modelo e uma filosofia que propõe alternativas à gestão de projetos tradicional e tem a função de aprimorar o processo de desenvolvimento de um produto ou serviço. O objetivo final é fazer entregas com rapidez e com maior frequência, conforme surgem as necessidades do
cliente (CAMARGO, 2019).
Gerenciamento ágil de projetos é um termo que vem ganhando força nas últimas
décadas, baseado em um conjunto de práticas, ferramentas e técnicas chamado de
métodos Ágeis. Agilidade ou ser ágil, não é simplesmente um adjetivo ou um método
pronto, é uma competência de equipes em ambientes de gerenciamento de projetos
(BENZECRY, 2017).
Em tempo de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA) a ideia é
eliminar as burocracias que tornam os processos mais morosos e ganhar tempo, que
é dinheiro nas circunstâncias atuais.
25
Se pudéssemos usar uma metáfora para definir a metodologia ágil, poderíamos pensar em um maratonista de alta performance, que tem o objetivo máximo de cruzar uma linha de chegada depois de uma grande trajetória, mas vai atingindo metas aos poucos que o fazem vencedor em etapas (CAMARGO, 2019).
A metodologia de gerenciamento ágil vem se destacando principalmente pelo enfoque
no escopo do projeto: o produto (RODRIGUES et al., 2017). Além disso, o que
provocou o crescimento do uso deste tipo de metodologia é a constante mudança de
requisitos que pode acontecer durante a execução de um projeto (CONCATTO, 2017).
Outro ponto que pode ser destacado desse procedimento é a utilização mínima de
documentação, flexibilizando-se o gerenciamento do projeto garantindo-se assim uma
melhor interação entre os indivíduos e entregas com maior valor percebido para os
consumidores.
Ao contrário da metodologia tradicional que possui um planejamento longo com
prazos detalhados, avaliações de resultados espaçadas, semestral ou até mesmo
anual, feedbacks em períodos específicos, bem como colaboradores com cargos
definidos, o padrão ágil tem planejamento curto, avaliação mensal ou trimestral,
feedbacks constantes e os integrantes dos projetos são multidisciplinares.
O padrão ágil valoriza as diferenças, estas são enaltecidas, pois trazem ganhos ao
longo das entregas.
Vale destacar, também, segundo Concatto (2017) que as metodologias adaptativas utilizam-se do conceito de desenvolvimento incremental. Este método instrui que sejam feitas várias entregas parciais ao cliente ao invés do software já concluído em uma única apresentação. Este método permite
que as mudanças nos requisitos não causem um atraso excessivo ao projeto, pois o mesmo está em constante desenvolvimento. Além disso, esta maneira também promove maior comunicação com o cliente, visto que cada incremento é entregue e apresentado ao cliente.
As entregas nesse método de gestão de projetos são centradas no cliente. Nesse
caso, tem-se uma mudança de mindset onde não vende-se apenas um produto
isolado para o consumidor, o “resultado final”, mas a experiência.
26
3.2.2.1 BUSINEESS AGILITY
No mundo dos negócios, agilidade é definida como a capacidade de uma organização
responder rapidamente e efetivamente as mudanças de demandas no mercado
(BROWN E BESSANT, 2001).
Agilidade nos negócios é a capacidade e a disposição de uma organização de se
adaptar, criar e alavancar mudanças para benefício de seus clientes (LEITE, 2019).
Business agility ou business agile é uma estratégia que incentiva as empresas a
pensarem de maneira mais ágil tornando-as mais efetivas, além de responderem com
mais velocidade frente aos desafios do mercado, para isso, é preciso revisitar os seus
processos e “papelocracias”, destravando-os. Importante, também, não se perder nos
modelos tradicionais de gestão e por essa razão perderem competividade por
respostas tardias.
A ideia desse novo conceito empresarial é tornar os processos mais ágeis e com
menos burocracias, evitando desperdícios e ganhando tempo na resposta dos
produtos e serviços.
Os atributos que caracterizam uma empresa agility são: Adaptabilidade, velocidade
no time to market, que é o tempo usado para o desenvolvimento de um produto a
partir de um projeto, desde a sua concepção até o seu lançamento, flexibilidade na
tomada de decisões e execução com foco em valor com o objetivo de ganho na
qualidade e a satisfação dos clientes.
27
Figura 10 – Benefícios do Business Agility
Fonte: PRÓPRIA AUTORA, 2020.
Em suma, business agility deixou de ser uma opção de escolha e passou a ser uma
necessidade para que as empresas se mantenham competitivas no mercado, e para
que isso aconteça é preciso adotar-se uma nova cultura nas companhias, a qual deve
iniciar pela liderança e desdobrar para todo o time.
Outro ponto importante a salientar é que para que a metodologia ágil seja efetiva e
aplicada em projetos com o resultado esperado, as partes interessadas precisam
adotar o business agility em seus processos, em seu comportamento, ter novos
mindsets e o cliente precisa estar no centro, deste modo a chance de índice de
sucesso na sua entrega, que nesse caso é feita em fases, é grande.
3.2.2.2 GESTÃO BOTTOM-UP
Os métodos mais tradicionais de gerenciamento — identificados com a
metodologia top down —, nos quais os gestores estabeleciam completamente todas as etapas de planejamento, foram corroídos pelas inovações tecnológicas e as mudanças recentes dos ambientes de negócio. A importância de capacitar os membros da equipe e a necessidade de extrair o melhor de cada colaborador levou à implantação da metodologia bottom-
up. Nela, as metas de negócios são estabelecidas pela equipe, e a responsabilidade de planejar os detalhes exatos fica a cargo dos profissionais que atuarão efetivamente no projeto (SITEWARE, 2017).
28
Bottom-Up, ao contrário de Top Down, é uma forma de decisão que abre espaço para
a participação dos demais colaboradores nas tomadas de decisão (IEEP, 2020).
Em concordância com Holanda et al. (2005), bottom-up, trata-se basicamente de uma imagem da gerência top-down refletida. Esse modelo foi desenvolvido por críticos a teoria científica de Taylor. Nele a organização tem um formato plano e horizontal e, com a eliminação da hierarquia e da divisão do trabalho,
passa a ter apenas três ou quatro níveis gerenciais entre o topo e a linha de frente. Os altos gerentes dão poucas ordens e instruções, tendo como função patrocinar os funcionários empreendedores da linha de frente.
Com esse modelo de gestão, a equipe tem uma maior responsabilidade nas atividades
em que estão envolvidas, maior senso de pertencimento e sentimento de dono do
negócio/projeto, que são fatores fundamentais para aumentar o comprometimento, a
autonomia, por conseguinte, a entrega e produtividade.
O que percebemos é um consequente aumento da autoestima, motivação, e do
engajamento dos colaboradores, pois se sentem mais participativos nas decisões
estratégicas da organização (IEEP, 2020).
A gestão Bottom Up tem uma série de vantagens, dentre elas: Muitas pessoas podem
contribuir com ideias e pontos de vista diferentes, aumentando-se assim o índice de
sucesso e a possibilidade de acerto. Com isso, os profissionais são instigados a serem
criativos, a trazerem novas ideias e as empresas podem utilizar todo o seu potencial
ao invés de apenas ditar as suas atividades, com escopo de trabalho apenas ditado
pela área de recursos humanos.
Além disso, esse método tem como benefício o protagonismo da equipe de
trabalho/projeto, multidisplinaridade que é um fator gerador de inovação, bem como
desperta a criatividade dos colaboradores trazendo-se assim a inovação nos projetos.
3.2.2.3 GESTÃO TRANSPARENTE DE PROJETOS
Na gestão transparente de projetos os seus resultados, itens de controle, bem como
a sua estratégia do negócio estão disponíveis para os membros da equipe através de
gráficos e dados que podem ser facilmente verificados, alimentados, atualizados e
entendidos.
29
Dessa maneira o alinhamento entre o time de projeto é mais eficiente corroborando
para uma maior acessibilidade as informações e mudanças de planejamento que
podem ocorrer sucessivamente em projetos ágeis.
A administração visível tem vários benefícios, dentre eles:
• Maior engajamento do time de projeto: Devido ao fácil acesso às
informações, gestão à vista, os colaboradores se sentem mais envolvidos,
conectados ao propósito do projeto e empresa, consequentemente tornam-se
mais comprometidos com os resultados, concluindo as tarefas em menor tempo
e com maior qualidade.
• Otimização do tempo: A transparência nos dados corrobora para que a equipe
identifique com maior fluidez qual o caminho crítico do projeto e quais
atividades estão demorando para acontecer, estabelecendo-se, assim,
prioridades para o cumprimento dos prazos.
• Eficiência na tomada de decisões: A visão sistêmica do projeto, bem como a
percepção do seu andamento permite tomada de decisões mais acertadas
baseadas em dados e indicações, tornando possível o índice de sucesso ao
fim das etapas.
Quando as informações são descentralizadas qualquer pessoa dentro do time pode
trazer ideias e isso torna a equipe autônoma com sentimento de dono. Deste modo,
isso faz com que haja uma mudança de mindset de que as ideias criativas devem
partir sempre do gestor fazendo com que todos possam colaborar com as metas da
companhia, contribuindo-se com soluções voltadas a qualidade e evolução contínua.
Outro ponto a ser destacado é que uma gestão transparente em que a estratégia da
empresa está disponível para todos torna o objetivo do negócio o objetivo de todos e
as relações tornam-se ainda mais harmônica entre todos os colaboradores.
Para que uma gestão seja realmente transparente, além da boa vontade dos
envolvidos, o uso de ferramentas que viabilizem a consulta de informações de maneira
ágil e eficiente também é fundamental (SOUZA, 2016).
O modelo Kanban – gestão visual através de post its coloridos que são usados como
sinalizadores ou dashboards – painéis que reúnem informações sobre indicadores
podem ser utilizados para desdobramento das informações e andamento das
atividades para o time do projeto.
30
3.2.2.4 TIMES AUTÔNOMOS
Também faz parte do conceito por trás de uma metodologia ágil o incentivo ao trabalho
em equipe e que esses times sejam autônomos para detectar e promover a evolução
do produto ou serviço que está sendo desenvolvido (GROUP, 2019).
Times autônomos como bem diz o nome possuem autonomia para a realização das
suas atividades, participam nas tomadas de decisões, são engajados e de alta
performance. A construção desse time ágil é papel do líder que deve incentivar o
compartilhamento de conhecimento continuamente entre a sua equipe, empoeirando-
a.
Além disso, existem três competências que esses profissionais precisam ter e
construir para obter-se a autonomia nos processos em que estiverem envolvidos:
• Competência: Consiste na qualificação da equipe para a realização das suas
atividades.
• Compreensão compartilhada: Alinhamento entre o time de trabalho, ou seja, o
objetivo do projeto precisa estar claro para todos.
A equipe precisa estar conectada ao mesmo propósito.
• Confiança: O time tem a necessidade de sentir-se confortável em assumir
riscos e cometer erros ao longo do projeto.
O líder tem o papel em particular de empoderar os seus liderados que precisam
justificar a confiança a partir de entregas cada vez mais melhores, mais disruptivas.
3.2.2.5 SCRUM
O Scrum foi criado por Jeff Sutherland e Ken Schwaber, em 1993, com o propósito de
ser um método mais veloz, efetivo e confiável no nicho da tecnologia. É um método
que destaca-se dentre as estratégias ágeis pela característica de monitorar e
acompanhar diariamente os entregáveis do projeto buscando a evolução contínua.
Diferente da metodologia tradicional, Scrum não segue um padrão, ou seja, etapas
pré-definidas com a finalidade de unicamente atender o escopo, custo e tempo para
garantir que as expectativas dos stakeholders sejam atendidas. De maneira oposta, o
31
Scrum é um framework com o objetivo de organizar e gerenciar projetos de alta
complexidade.
Assim, como mencionado acima, Scrum é um framework – conjunto de técnicas,
ferramentas ou conceitos pré-definidos usados para resolver um problema
(DAVILLAR, 2019) – usado na gestão de projetos a partir da metodologia ágil.
O conceito propõe a divisão do projeto em pequenos ciclos de entregas com reuniões
frequentes para alinhamento entre o time para melhoria contínua das atividades
intrínsecas ao projeto.
Além disso, conforme Paula (2016) essa metodologia propõe que o projeto seja
acompanhado sempre bem de perto e passe por mudanças de planejamento o tempo
todo, de forma livre e pouco engessada.
No Guia do Scrum (2013), Jeff Sutherland e Ken Schwaber baseiam o Scrum em três
pilares:
• Transparência: Aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos
responsáveis pelos resultados. Esta transparência requer aspectos definidos
por um padrão comum para que os observadores compartilharem um mesmo
entendimento do que está sendo visto.
• Inspeção: Os usuários Scrum devem, frequentemente, inspecionar os
artefatos Scrum e o progresso em direção a detectar variações. Esta inspeção
não deve, no entanto, ser tão frequente que atrapalhe a própria execução das
tarefas.
• Adaptação: Se um inspetor determina que um ou mais aspectos de um
processo desviou para fora dos limites aceitáveis, e que o produto resultado
será inaceitável, o processo ou o material sendo produzido deve ser ajustado.
O ajuste deve ser realizado o mais breve possível para minimizar mais
desvios.
3.2.2.5.1 O “3-5-3” DO SCRUM
O 3-5-3 do Scrum é a base fundamental da metodologia que são consistem em três
papéis ou funções, cinco eventos e 3 artefatos ou saídas representados pela figura
abaixo:
32
Figura 11 – 3-5-3 do Scrum
Fonte: MINDMASTER, 2020.
3.2.2.5.1.1 PAPÉIS DO SCRUM
Uma equipe Scrum é representada pelos seguintes papéis: Product Owner, Scrum
Master e Time de Desenvolvimento.
A equipe deve ser relativamente pequena, de três a nove a nove pessoas no máximo.
Figura 12 – Time Scrum
Fonte: MINDMASTER, 2020.
33
Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais. Times auto-organizáveis escolhem qual a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outros de fora do Time. Times multifuncionais possuem todas as competências necessárias para completar o trabalho sem depender de outros que não fazem parte da equipe. O modelo de time no
Scrum é projetado para aperfeiçoar a flexibilidade, criatividade e produtividade (SUTHERLAND et al., 2013).
• Product Owner (PO)
O Product Owner, ou dono do produto, é o responsável por maximizar o valor do
produto e do trabalho do Time de Desenvolvimento. Como isso é feito pode variar
amplamente através das organizações, Times Scrum e indivíduos (SUTHERLAND et
al., 2013).
É responsabilidade do PO manter e comunicar a todos os outros participantes uma
visão clara do que a equipe Scrum está buscando alcançar no projeto. Como tal, ele
é responsável pelo sucesso global da solução (MINDMASTER, 2020).
Além disso, o PO tem o papel de dar a visão sistêmica e os limites do projeto para a
equipe Scrum, bem como avaliar os riscos, priorizar as execuções e selecionar a
equipe de trabalho que deve ter as habilidades e multidisciplinaridade para tal.
• Scrum Master (SM)
Segundo Sutherland et al. (2013), o Scrum Master é responsável por garantir que o
Scrum seja entendido e aplicado. Essa atividade é realizada para garantir que o Time
Scrum adere à teoria, práticas e regras do método.
O Scrum Master também atua como facilitador. Tem o papel de auxiliar o time na
resolução de problemas, bem como realizar otimizações no desempenho do Scrum.
Ele assume o papel de líder destravando as burocracias com o objetivo de tornar o
ambiente mais produtivo, além disso protege a equipe contra as manifestações que
porventura possam ocorrer provenientes do ambiente externo.
Outros pontos que precisam serem salientado é que o SM atua como gerente do
projeto, é responsável por treinar a equipe de trabalho, além de garantir o
cumprimento da metodologia.
34
• Time de Desenvolvimento (TD):
O Time de Desenvolvimento refere-se a equipe que executa o trabalho propriamente
dito. Em poucas palavras, são pessoas que transformam os itens do Backlog do
Produto em um incremento do produto com grande potencial de ser entregue.
Comumente a equipe é multidisciplinar, o que traz muitos ganhos ao projeto, que tem
como principal responsabilidade de realizar entregas prontas ao final de cada sprint.
Os Times de Desenvolvimento são focados, auto gerenciáveis e auto organizados o
que potencializa as tomadas de decisões de forma rápida, gera sinergia e sentimento
de dono em todo o time.
Ademais, o TD tem autonomia para a realização de suas atividades com o objetivo de
cumprir as metas de cada sprint sem a necessidade apoio externo.
3.2.2.5.1.2 EVENTOS DO SCRUM
Eventos prescritos são usados no Scrum para criar uma rotina e minimizar a
necessidade de reuniões não definidas no Scrum. Todos os eventos são eventos time-boxed, de tal modo que todo evento tem uma duração máxima. Uma vez que a Sprint começa, sua duração é fixada e não pode ser reduzida ou aumentada. Os eventos restantes podem terminar sempre que o propósito do evento é alcançado, garantindo que uma quantidade adequada de tempo
seja gasta sem permitir perdas no processo (SUTHERLAND et al., 2013, p. 08).
Estes eventos são sempre curtos, havendo um limite máximo de tempo. No início
da Sprint, sua duração é predeterminada e não pode ser alterada. Já os demais
eventos podem terminar quando o seu propósito for alcançado.
Como mostrado na figura 11, fazem parte dos eventos Scrum: O planejamento,
execução, revisão e retrospectiva da Sprint, bem como a reunião diária.
• Sprint:
No Scrum, o trabalho é realizado em iterações ou ciclos de até um mês de calendário
chamado de Sprints (MINDMASTER, 2020).
O coração do Scrum é a Sprint, um time-boxed de um mês ou menos, durante o qual
um “Pronto”, versão incremental potencialmente utilizável do produto, é criado. Sprints
tem durações coerentes em todo o esforço de desenvolvimento. Uma nova Sprint
inicia imediatamente após a conclusão da Sprint anterior (SUTHERLAND et al., 2013,
p. 08).
35
Figura 13 – Time-boxed, Sprints
Fonte: MINDMASTER, 2020.
Um novo sprint é iniciada quando concluído o sprint anterior.
Cinco principais eventos compõem as sprints: Uma reunião de planejamento, as
reuniões diárias para follow up do projeto, a execução, revisão e retrospectiva da
Sprint.
Durante a Sprint, de acordo com SUTHERLAND (2013):
• Não são feitas mudanças que possam pôr em perigo o objetivo da Sprint;
• As metas de qualidade não diminuem; e,
• O escopo pode ser clarificado e renegociado entre o Product Owner e o Time
de Desenvolvimento quanto mais for aprendido.
• Reunião de Planejamento da Sprint:
A reunião de planejamento da Sprint acontece, em regra, no início de cada sprint para
definição do objetivo do sprint, assim como a priorização das atividades que serão
realizadas nesse período.
O trabalho a ser realizado na Sprint é planejado na reunião de planejamento da Sprint.
Este plano é criado com o trabalho colaborativo de todo o Time Scrum (SUTHERLAND
et al., 2013, p. 09).
• Reunião Dária:
A Reunião Diária do Scrum é um compromisso que ocorre diariamente em um curto
período de 15 minutos. O objetivo dessa reunião é o alinhamento do que foi realizado
36
no dia anterior, ajudar nos pedidos de ajuda, se houverem e planejar as próximas vinte
e quatro horas.
Outrossim, a reunião é realizada com o objetivo de identificar se há algum
impedimento para a realização de alguma atividade, avaliar o progresso do objetivo
da sprint e priorização do que será realizado ao longo dia.
Todo o time Scrum deverá participar desta. Outras pessoas também podem participar,
todavia apenas como ouvintes.
Outro ponto mencionado pelo Mindmaster (2020) é que este compromisso também é
muitas vezes chamado de Stand-Up Meeting, por causa de uma prática recomendada
para que a reunião seja feita em pé (com a intenção de fazer com que a reunião seja
rápida).
Importante salientar que a reunião normalmente ocorre no período da manhã no
mesmo horário e local para evitar complicações.
• Revisão da Sprint:
O objetivo desta atividade é verificar e adaptar o produto que está sendo construído
(MINDMASTER, 2020).
É uma reunião informal que tem como principal objetivo promover a colaboração entre
a equipe de trabalho e a motivação, além de comentários que agreguem valor a sprint
realizada.
• Retrospectiva da Sprint:
Buscando a melhoria contínua do processo, a retrospectiva da sprint tem o objetivo
de identificar possíveis aspectos a serem aprimorados para uma próxima sprint. Os
itens levantados podem tratar de diversos assuntos, tais como o trabalho em equipe
e ferramentas utilizadas, por exemplo (CONCATTO, 2017).
A Retrospectiva da Sprint é uma oportunidade para o Time Scrum inspecionar a si
próprio e criar um plano para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint
(SUTHERLAND et al., 2013, p.11).
Segundo o mesmo autor, seguem os propósitos desse evento:
• Inspecionar como a última Sprint foi em relação às pessoas, aos
relacionamentos, aos processos e às ferramentas;
37
• Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as potenciais
melhorias; e,
• Criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu
trabalho.
3.2.2.5.1.3 ARTEFATOS DO SCRUM
Os artefatos do Scrum representam a transparência no processo. Através deste
assegura-se que a comunicação está sendo clara a toda a equipe e as informações
são fluidas e concisas promovendo-se assim uma entrega do produto, serviço ou
resultado com sucesso garantindo a satisfação dos seus clientes.
Os principais artefatos são: Backlog do Produto e Sprint Backlog.
• Backlog do Produto:
O Backlog do Produto é uma lista itens primordiais para a concepção do produto. Essa
lista deve ser utilizada em caso de necessidade de mudanças no produto.
O Product Owner possui poder de decisão, é responsável por determinar o Product
Backlog e tem o poder de decisão final.
De mais a mais o Product Owner tem o apoio do restante da equipe Scrum e os
stakeholders do projeto. Tem autoridade frente as deliberações e gestão do
sequenciamento de atividades na configuração da lista de prioridades que é o Product
Backlog.
38
Figura 14 – Product Backlog
Fonte: MINDMASTER, 2020.
É função do PO definir os itens de maior prioridade, conforme figura acima. A
priorização é considerada a partir do custo da entrega, qualidade, valor para as partes
interessadas, etc.
O Product Backlog pode sofrer modificações ao longo do projeto uma vez se tenha
mais informações sobre o produto, cliente e negócio.
Importante salientar que quanto mais prioritários são os requisitos, mais detalhados e
colocados em visibilidade para toda a equipe Scrum estes são.
Outro ponto que pode ser adicionado é que qualquer membro da equipe Scrum tem
autonomia para fornecer ideias que podem colaborar para a concepção do Product
Backlog, contudo a priorização é sempre efetivada pelo Product Owner.
• Sprint Backlog:
É como se chamam as tarefas específicas que serão realizadas e desenvolvidas em
cada ciclo, ou sprint (PAULA, 2016).
O Backlog da Sprint é um agrupamento de elementos da Backlog do Produto
designados para a Sprint, tal como a entrega do incremento do produto para alcançar
o propósito da Sprint.
39
Além disso, o Backlog da Sprint antevê quais funcionalidades estarão no incremento
subsequente e quais as atividades serão conduzidas para que esse incremento esteja
concluído.
• Incremento Sprint:
O incremento sprint refere-se à somatória de todos os itens do Backlog do Produto
concluídos na Sprint, além de relacionar-se ao valor dos incrementos das Sprints
realizadas anteriormente.
Completando-se a Sprint um novo incremento deve estar finalizado e disponível para
a utilização do Time do Projeto. Em seguida, o Product Owner irá avaliar e dará o
feedback se este será usado ou não.
Na figura 15 tem-se as atividades e artefatos principais do Scrum:
Figura 15 – Interações entre as Atividades Scrum
Fonte: MINDMASTER, 2020.
Assim sendo, o Scrum se destaca-se frente aos demais métodos ágeis em
gerenciamento de projetos, pois contempla atividades de acompanhamento. Em suas
reuniões rápidas e diárias com a equipe recebe feedbacks constantes, corrigindo com
celeridade quaisquer defeitos que porventura possam acontecer durantes as fases de
desenvolvimento.
40
4. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA
O presente trabalho é resultado de uma revisão bibliográfica de monografias, artigos,
livros e sites com o objetivo de comparar as metodologias tradicional e ágil para
proporcionar ao leitor a melhor solução para condução e gerenciamento dos seus
projetos.
A pesquisa realizada para desenvolvimento dessa monografia tem uma abordagem
exploratória com o objetivo de maior familiaridade, descrição e entendimento das
particularidades de ambas as metodologias ágil e tradicional.
Assim, para um bom e melhor entendimento do tema realizou-se, separadamente, um
estudo qualitativo para desenvolvimento de uma fundamentação teórica bem
estruturada e embasada através de uma ampla pesquisa de diversos estudiosos e
pesquisadores sobre os assuntos aqui abordados.
Usou-se como método, também, as informações citadas por Dias (2018): Para que
um trabalho possa ser reconhecido como científico, precisa ser lógico, sistemático,
coerente e bem argumentado. Isso o diferencia de outros conhecimentos como senso
comum, sabedoria ou ideologia.
Para a conclusão, discorrer-se-á sobre a importância da escolha do gerenciamento
de projetos adequado em concordância com as necessidades dos dias atuais para
atendimento do mercado com geração de valor.
41
5. METODOLOGIA ÁGIL VERSUS METODOLOGIA TRADICIONAL
Nos dias atuais as empresas precisam cada vez mais gerenciar os seus projetos
considerando o tempo com um viés de time to market – que é o tempo para
desenvolver um novo produto e/ou serviço sem perder o timing, além de não
comprometer a qualidade das entregas do projeto. Para isso, as empresas precisam
identificar, a partir das suas necessidades, o melhor o modelo de gerenciamento para
a condução dos seus projetos baseado na estratégia do negócio.
De acordo com Lopes (2017), após definir a examinar as metodologias tradicionais e
ágeis é possível entender as principais semelhanças e diferenças entre elas. Pode-se
dizer que o movimento ágil surgiu em reação aos métodos clássicos de
desenvolvimento de software exatamente por eles possuírem pontos considerados
deficientes para suas necessidades.
As tendências ágeis estão à contrapartida dos métodos tradicionais (ou
prescritivos), visto que estas abordagens buscam veemente o planejamento
do projeto e produto como um todo desde o início. As metodologias ágeis
defendem o processo incremental, ou seja, as entregas são feitas em blocos
de modo que as partes interessadas participem de forma mais ativa no
processo (CONCATTO, 2017).
Pensando no exposto, serão mostrados abaixo as principais diferenças entre ambas
as metodologias:
42
Tabela 01 – Interações entre as Atividades Scrum
Fonte: BARBOSA, 2016.
A tabela a seguir mostra a aderência do Scrum aos processos tradicionais descritos
no PMBOK:
43
Tabela 02 – Aderência do Scrum aos processos tradicionais descritos no PMBOK
44
Fonte: LOPES, 2017, p. 32, 33 e 34.
A tabela 02 refere-se a um confronto entre os processos apoiados nas áreas de
conhecimento do PMBOK versus a abordagem do Scrum.
45
5.1 CICLO DE PLANEJAMENTO
Planejamento e produtividade são fatores relacionados e, por isso, a importância de estarem alinhados às estratégias da organização. O
planejamento mais tradicional trabalha a longo prazo, definindo as metas com maior riqueza de detalhes. Nesse método, os recursos são direcionados de antemão, tendo em vista o calendário proposto pelos coordenadores. Na metodologia ágil, o planejamento possui flexibilidade, analisando cada
ciclo produtivo para poder elaborar os próximos passos. A confiança, nesse caso, é um ponto muito relevante para o planejamento. Ou seja, identificando falhas no gerenciamento e na aplicação das tarefas ou lacunas de comunicação, ele deve ser revisto e reformulado de acordo com os dados coletados (CONSULTING, 2020).
Em poucas palavras, os ciclos de planejamento da metodologia tradicional são longos,
podem levar anos, enquanto os da metodologia ágeis são curtos, duram meses
apenas.
Vale notabilizar que cada sprint do Scrum, por exemplo, tem um período de duração
de duas a quatro semanas para entrega de um produto (ver figura 15) que não
necessariamente trata-se do produto final, mas de um MVP ou produto mínimo viável
– uma versão simplificada do produto final.
Na prática do MVP são realizados os testes de funcionalidade e muitas vezes o
produto é lançado no mercado sem estar totalmente pronto. As melhorias são
realizadas a partir dos feedbacks das partes interessadas.
À vista disso, considerando o cenário e mercado atual, projetos longos perdem o
timing, ou seja, deixam de atuar no período certo, não atendendo as necessidades do
consumidor para aquele momento.
Destaca-se também que na metodologia ágil o cliente está no centro. Melhor dizendo,
conforme Baracat (2016), eles são parte do projeto, participam diariamente da
execução, a cada processo e interage a cada resultado, enquanto na metodologia
tradicional é dispendida grande energia em atender a tripla restrição, escopo,
cronograma e custo, e o cliente fica em segundo plano, com isso as suas
necessidades não são atendidas.
5.2 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
A avaliação de resultados dos projetos na metodologia ágil é feita mensal ou trimestral
em oposição a metodologia tradicional que analisa-os semestralmente ou anualmente.
46
Nesse último caso, essa prática é um grande risco para o projeto, pois não obtém-se
feedbacks nesses longos períodos, seja para identificar se as expectativas dos
stakeholders estão sendo atendidas, verificar se o objetivo do projeto permanece
imutável ou mesmo se mudou devido a um novo direcional estratégico da empresa.
Campanhas de longa duração, como as tradicionais, possuem quadros que
são desenhados desde o início. A tradicional não busca feedbacks durante o processo, deixando para analisar os riscos após a implementação dos projetos. As estratégias do modo ágil preveem testes para avaliar a aplicação de sua campanha, desenhando os tópicos importantes, no primeiro momento, e acompanhando conforme o passo em desenvolvimento
(CONSULTING, 2020).
A metodologia ágil não contempla a avaliação da percepção de valor dos clientes
durante as fases do projeto, mas somente quando este for completamente entregue.
Já os métodos ágeis consideram a percepção de valor em todas as fases, como uma
espécie de mínimo valor viável que irá atender parcialmente as necessidades dos
clientes, mas irá melhorar continuamente.
Outrossim, segundo Lopes (2017), é que de forma geral, pode-se perceber que o
método tradicional traz consigo uma grande carga de documentação e “burocracia”
durante todo o ciclo de vida do projeto. Isso pode ser bom, pois aumenta a chance
que todos os processos e métodos sejam seguidos, mas, por outro lado, exige um
tempo maior para que as formalidades sejam aprovadas e os documentos elaborados.
Com isso, tem-se uma iniciação e planejamento superdimensionados tornando o
processo longo e moroso, retardando a análise de resultados uma vez que a execução
começa tardiamente.
Processos muito burocráticos, longínquos, tem a tendência de reduzir a
competitividade da empresa em virtude de um mercado que vem sofrendo mudanças
rápidas.
Logo, nessa era da velocidade o que é imprescindível pode tornar-se prescindível em
um curto espaço de tempo não fazendo mais sentido a sua entrega para a
organização, cliente, etc.
47
5.3 FEEDBACKS
Outra diferença que pode ser mencionada em relação às metodologias ágeis e
tradicional referem-se aos feedbacks ao time do projeto. Enquanto o método clássico
realiza feedbacks em períodos específicos e espaçados, o método ágil realiza-os
constantemente corroborando com uma equipe ainda mais engajada, comprometida
com os resultados e que melhora continuamente.
Outro destaque relativo aos feedbacks, como mencionado no Ciclo de Planejamento
(4.1) deste trabalho, o cliente é o foco na metodologia ágil, com isso, o Gerente de
Projeto recebe feedbacks sucessivos do projeto ao longo do seu ciclo de vida,
possibilitando a sua melhoria contínua e uma maior satisfação dos seus stakeholders.
Os métodos tradicionais têm escopo que condiciona o projeto a acontecer conforme
foi esboçado desde o início. Não busca feedbacks durante a sua execução, além de
não analisar os riscos de uma possível insatisfação dos clientes uma vez que eles
somente terão a interface com o projeto quando este for entregue. Ao passo que as
estratégias ágeis fazem testes consecutivos para avaliar a sua campanha e, se for
necessário, realizar alguma mudança esta será implementada para garantir que o
cliente tenha satisfação plena durante todas as fases do projeto até a sua entrega
final.
Assim sendo, a participação do cliente é de fundamental importância para o sucesso
do projeto, para Rezende (2018) isso ocorre porque a ansiedade do cliente é reduzida
a partir do momento que ele visualiza entregas que garantem que o projeto está
evoluindo e tem a possibilidade de participar de todo o desenvolvimento com
feedbacks constante.
Por último e não menos importante que os demais, tem-se a garantia da qualidade
que também é fundamentada por entregas validadas e também supervisionadas pelas
partes interessadas.
Na metodologia tradicional devido ao recebimento de feedbacks muito espaçados se
houver, por exemplo, a necessidade de alteração do escopo poderá ocorrer
modificações no orçamento com o risco de perda da qualidade tocante com a tripla
restrição.
Em contrapartida no método ágil mudanças podem ocorrer ao longo do projeto e estas
são previstas, pois fazem parte da sua melhoria contínua. Isto é, são testes são
48
realizados a cada fase do projeto e alterações podem ser feitas enquanto este é
implementado.
Para Baracat (2016), a grande diferença entre as duas metodologias quando se
trata de gerenciamento de qualidade é que o Scrum o faz diariamente, mesmo com
cada parte do projeto ainda em produção, diferentemente da metodologia
tradicional, que faz controle de qualidade após cada entrega, como é feito também
no Scrum na Revisão do Sprint.
5.4 COLABORADORES
A abordagem tradicional trabalha com mais enfoque e de maneira mais hierarquizada. Diferente da metodologia ágil, a tradicional opera com modelos de demandas conhecidos como “cascata”, nos quais as etapas são mais rígidas e programadas. Nesses modos, o processo é sequencial e focado no
resultado final, não há abertura para implementações em conjunto com o cliente durante o desenvolvimento. Os requisitos são determinados na fonte, de modo mais específico (CONSULTING, 2020).
Por conseguinte, devido ao modelo cascata adotado pela metodologia tradicional, os
colaboradores possuem cargos e funções pré-definidos, enquanto na metodologia ágil
os times são autônomos, auto gerenciáveis e multidisciplinares. Posto isso, tem-se
uma equipe mais criativa, protagonista e com maior estímulo a inovar, agregando valor
aos produtos e serviços que são o resultado do projeto.
Por essa razão, hoje, no entanto, a adoção de metodologias ágeis está em franco
desenvolvimento. Elas se contrapõem ao conceito tradicional quando defendem o
planejamento adaptativo, times auto organizados e multidisciplinares, melhoria
contínua e desenvolvimento evolucionário (CEDROTECH, 2018).
Vale evidenciar segundo Concatto (2017), a valorização do indivíduo perante a equipe e a organização também distingue a tradicional da ágil. Em uma
abordagem prescritiva, em que a documentação é essencial, as pessoas são dispensáveis pois teoricamente as informações e conhecimento estariam registrados. Nas adaptativas a documentação é a mais enxuta possível e o indivíduo é valorizado acima de qualquer burocracia, ou seja, o relacionamento entre as pessoas é mais importante que um registro.
49
6. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi comparar as metodologias tradicional e ágil, para isso,
realizou-se uma pesquisa bibliográfica robusta e estudo de ambas as práticas para
esse fim.
Através desse estudo pôde-se entender a fundo ambas as metodologias e entender a
aplicabilidade de cada uma considerando as necessidades dos clientes, do negócio e
do mercado.
Com isso, conclui-se que é preponderante que as empresas conheçam os métodos
de gerenciamento de projetos para então determinar qual metodologia aplicar para
atender as suas necessidades, atuar no momento certo, de acordo com o timing, e
assim manter-se competitiva no mercado frente as demais companhias.
Um critério que toda organização deve levar em consideração é que a qualidade da
entrega esteja de acordo com as expectativas dos clientes, pois ela é prevalecente
para o sucesso de um projeto e está alinhada aos desejos dos stakeholders.
Outro fator que deve ser levado em conta é o tempo, este precisa ser tratado como
um divisor de águas e/ou um fator decisivo na escolha de qual estratégia a empresa
deve seguir. Por exemplo, se for preciso celeridade e prazos muito curtos, uma
metodologia ágil tem melhor aplicabilidade, mas no caso de uma máquina ou uma
nova linha de produção é melhor seguir com a metodologia tradicional, conforme o
ciclo de vida do projeto. Nesse caso a probabilidade de atingir o índice de sucesso e
ter efetividade no encerramento do projeto é muito maior.
Além disso, se o cliente tiver a intenção de participar ativamente das fases do projeto
e entregas parciais, a metodologia mais apropriada é a ágil. Comparativamente à
tradicional somente é recebido o feedback do consumidor quando finaliza-se o todo.
Nesse contexto não aplica-se a evolução contínua visto que o projeto já está
encerrado.
Assim sendo, nenhuma metodologia pode ser nomeada como perfeita, o critério de
sucesso para esta, na verdade, é a sua acertada aplicabilidade conforme o nicho do
projeto e a velocidade em que ele precisa ser concretizado.
Outro ponto importante a ser considerado é: Antes de escolher uma das metodologias
é de suma importância avaliar qual área de conhecimento irá valorar o projeto, com
isso, ter-se-á um melhor embasamento para a seleção de qual prática será utilizada.
50
Contemplando todos os pontos citados anteriormente, a tabela 02 inserida nesse
trabalho pode ajudar nesse processo de condução e escolha da melhor metodologia
a ser aplicada em sua empresa ou projeto pessoal.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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