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7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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Renato Soares de Aguilar
Gestão da
Produção
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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Renato Soares de Aguilar
GESTÃO DA PRODUÇÃO
Belo HorizonteNovembro de 2015
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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COPYRIGHT © 2015
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte deste livro, sem prévia autorizaçãopor escrito da detentora dos direitos, poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios
empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográcos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de ProduçãoGislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
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Conheçao Autor
Renato Soares de Aguilar é graduado em
Engenharia Mecânica pelo Centro Federal
de Educação Tecnológica de Minas Gerais
(CEFET-MG) (2000) e mestre em Engenharia
de Produção pela Universidade Federal de
Minas Gerais (2004). Exerceu atividades como
engenheiro nas empresas General Electric,
Jabil Circuit e Fiat Automóveis. Experiênciana área de Engenharia, com ênfase em
Desenvolvimento de Produtos, Qualidade,
Métodos de Produção e Logística. Coordenou
o curso de Engenharia de Produção na
Universidade Salgado Filho - Universo (2005-
2007) e coordenou os cursos de Engenharia
de Produção e Engenharia Mecânica do
Centro Universitário UNA (2008-2011). É
professor nos cursos de graduação do Centro
Universitário UNA e IBMEC. Professor da
pós-graduação em Fisioterapia do Trabalho
na Faculdade de Ciências Médicas de Minas
Gerais, MBA Pós-graduação na UNA, MBA na
FAMINAS e MBA na FEAD. Atua nos cursos
de capacitação de engenheiros e de Trainnedo Grupo Vale desde 2010. Professor autor e
tutor dos cursos de EaD do Uni-BH e do Centro
Universitário UNA.
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Essa disciplina tem como objetivo apresentar os conceitos e discutir o
objetivo da gestão produção da produção em empresas em geral. Visa
proporcionar uma visão sobre a função produção, seu papel dentro
da organização, o relacionamento dessa área com as demais. O foco
principal da disciplina consiste em fornecer ao aluno os conceitos
relacionados as atividades da produção, o conhecimento sobre as
variáveis envolvidas nessa atividade, a apresentação de métodos e
técnicas para manipulação e determinação dessas variáveis e, por m,a análise de situações reais em planejamento e a discussão sobre as
soluções adotadas por empresas.
Apresentaçãoda disciplina
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UNIDADE 1 003O Papel da produção 004A Função Produção 006A Definição da estratégia da produção 011Revisão 017
UNIDADE 2 019Produção: produtos, processos e instalações 020Operações de manufatura e serviços 021Arranjo físico ou fluxo 027Revisão 036
UNIDADE 3 038Como atender a demanda 039Previsão da demanda 040Planejamento e controle de estoques 044Revisão 057
UNIDADE 4 060Técnicas de controle de suprimentos 061Cadeia de suprimentos 062ERP / MRP II 067Revisão 075
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UNIDADE 5 077Planejamento e controle do chão de fábrica 078JIT (Just in Time – No tempo Justo) 079Kanban 085Revisão 089
UNIDADE 6 092Apoio da função qualidade 093Conceito de qualidade total 094Ferramentas básicas da qualidade no apoio à produção 098Revisão 111
UNIDADE 7 113Melhoramento contínuo 114Melhoramento da produção 115Prevenção e recuperação de falhas 119Revisão 125
UNIDADE 8 127Controle de processos e projetos 128Como controlar os processos e projetos 129Ferramentas básicas de controle 133Revisão 148
REFERÊNCIAS 150
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O papel da
produção
• A função produção
• A definição da estratégia da
produção
• Revisão
Introdução
Você está iniciando os estudos na disciplina de Gestão da Produção.
Primeiramente, para sua compreensão a respeito de vários assuntos
que permeiam a disciplina, é necessário ter uma visão geral do que
será tratado ao longo da mesma.
Diante disso, nesta primeira unidade, será feita uma análise sobre a
ideia da função da produção em diferentes tipos de organizações.
Você estudará a produção como um sistema, como uma função
organizacional e as estratégias a serem utilizadas para influenciar
as organizações a satisfazer as expectativas dos clientes.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
005
A função Produção,entendida comoum conjunto de
atividades que levamà transformação de
um bem tangível em
um outro com maiorutilidade, acompanhao homem desde sua
origem.
A função Produção
A função Produção, entendida como um conjunto de atividades que
levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior
utilidade, acompanha o homem desde sua origem.
A Produção exerce um papel estratégico nas organizações, o qual
precisa ser compreendido claramente.
Fonte: Acervo Institucional..
FIGURA 1 - Produção
A conguração dos processos produtivos depende de características
de produtos e mercados, sendo fortemente impactada pelos
avanços tecnológicos.
As possibilidades de combinação de tecnologia de produto e
processo devem então, ser dominadas para uma melhor denição e
operação do sistema produtivo.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
006
A função produçãona organização
representa areunião de recursos
destinados àprodução de seus
produtos e serviços.
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 2 - Robôs amarelos que soldam
carros em uma linha de produção
A função produção na organização representa a reunião de recursos
destinados à produção de seus produtos e serviços. Qualquer
organização possui uma função produção porque produz algum
tipo de produto e/ou serviço.
Produção na organização
A função produção é central para a organização porque produz os
produtos e serviços que são a razão de sua existência, mas não
é a únicae nem, necessariamente, a mais importante.Todas as
organizações possuem outras funções com suas responsabilidades
especícas.
Funções principais: em termos dos papéis fundamentais que
exercem na organização:
• A função Marketing
• A função Contábil-nanceira
• A função Desenvolvimento de produto/serviço
• A função Recursos humanos
• A função Compras
• A função Engenharia/suporte técnico
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
007
Fonte: Slack (2007).Adaptado
FIGURA 3 - Fronteiras da função produção
ENGENHARIA
SUPORTE / TÉCNICO
MARKETING
COMPRASRECURSOS
HUMANOS
CONTABILIDADE
E FINANÇAS
ADMINISTRAÇÃO DEPRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO /SERVIÇO
QUADRO 1- Atividades Típicas Funcionais
ATIVIDADES FUNCIONAIS
TÍPICAS
CADEIA DE FAST-FOOD UNIVERSIDADE
Marketing
Contabilidade e fnanças
Desenvolvimento de produto/serviço
• Propaganda
• Preparação de materiaispromocionais
• Pagamento de fornecedores
• Recebimento de vendas
• Pagamento de funcionários
• Desenvolvimento dehambúrgueres, pizzas etc.
• Design dos restaurantes
• Desenvolvimento de folhetosexplicativos
• Despacho de folhetos pelo
correio• Preparação de feiras de
recrutamento
• Pagamento de professores efuncionários
• Monitoramento dos gastos
• Recebimento de anuidades
• Desenvolvimento de novoscursos
• Desenvolvimento deprogramas de pesquisa
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
008
Produção
Recursos Humanos
Compras
Engenharia/suporte técnico
• Preparação dehambúrgueres, pizzas etc.
• Atendimento deconsumidores
• Limpeza de mesas, lavagem
de louça etc.• Manutenção de
equipamentos
• Treinamento de funcionários
• Preparação de planossalariais
• Compra de alimentos
• Compra de pratos, embalagens,guardanapos etc.
• Desenvolvimento ou comprade equipamentos, fornos etc.
• Instalação de equipamentosfornos etc.
• Transmissão deconhecimento
• Condução de pesquisas
• Administração de cursos
• Treinamento de funcionários
• Administração de contratos
• Avaliação de desempenho
• Compra de equipamentos
• Compra de material deconsumo
• Compra de equipamentoaudiovisual
• Manutenção deequipamentos e instalações
Fonte: Slack (2007)
Processo de transformação
A produção envolve um conjunto de recursos de Entrada (inputs)
usado para transformar algo ou para ser transformado em Saídas
(outputs) de produtos e serviços. Qualquer atividade de produção
pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output.
“Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme modelo
input-transformação-output.”
(SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON,R., 2007)
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
009
Recursos a
serem
transformados
Recursos de
entrada (inputs)Processo de
transformação
Recursos de
entrada de
transformação
Recursos de
saída (outputs)Consumidores
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 4 - Exemplo de inputs e outputs de um processo
GÁS NAFTA QUEROSENE RESÍDUOSCOMBUSTÍVELDOMÉSTICO
COMBUSTÍVELINDUSTRIAL
OUTRAS OUTRASBUTADIENO PENTANO ETILENO TOLUENO XILENOBENZENO
CARBURANTE
ESTIRENO ÁGUA
POLIESTIRENO
EXPANSÍVEL
Polimerização
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
010
Processo da produção
O papel da produção é criar a riqueza para a sociedade por meio da
agregação de valor no processo de transformação de insumos em
produtos.
FIGURA 5 - Processo de produção
Fonte: Acervo Institucional.
Fonte: Acervo Institucional.
A M B I E N T E
A MB I E NT E
Mão de obra
Matéria-prima
Capital
Tecnologia
Energia
Outros insumos
Empresa
Fronteira do Sistema
Produtos
Serviços
I n put
Out put
FUNÇÕES DETRANSFORMAÇÃO
O que se espera que a produção desempenhe dentro da empresa?
• Implementadora da estratégia empresarial
• Apoiadora da estratégia empresarial
• Impulsionadora da estratégia empresarial
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
011
A definição da estratégiada produção
• Saber o seu papel no negócio;
• Determinar os objetivos de desempenho que denem sua
contribuição para a estratégia.
O que é estratégia?
“A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e
ações estratégicas que dene o papel, os objetivos e as atividades
da produção.” SLACK (2007).
A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um
conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento
ideal, não haveria necessidade de estratégia (Porter, 2008).
As decisões de estratégia geralmente signicam decisões que:
• Têm efeito abrangente na organização;
• Denem posição da organização frente ao ambiente;
• Aproximam a organização dos objetivos de longo prazo.
Cinco objetivos de desempenho
Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a
longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela
dá à organização uma “vantagem baseada em produção”. Mas,
precisamente, como a função produção contribui para se atingir essa
ideia de vantagem baseada em produção? Isso é possível através
de cinco “objetivos de desempenho” básicos. Portanto, a produção
contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de
desempenho”.
“A estratégia daprodução diz
respeito ao padrãode decisões e ações
estratégicas quedene o papel,os objetivos e
as atividades daprodução.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
012
Objetivo qualidade
Qualidade signica “fazer certas as coisas”, mas as coisas que a
produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de
operação.
Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas
leva à satisfação de consumidores externos. Quanto menos erros
em cada micro-operação ou unidade de produção, menos tempo
será necessário para a correção e, consequentemente, menos
transtornos.
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 6
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
013
Conabilidadesignica fazeras coisas em
tempo para osconsumidores
receberem seus bense serviços quandoforem prometidos.
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 7
Objetivo conabilidade
Conabilidade signica fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem seus bens e serviços quando forem
prometidos.
Objetivo rapidez
Rapidez signica quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou serviços. O principal benefício da
rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é que
ela enriquece a oferta.
É muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais
rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável
que este venha comprá-los. Para algumas operações, a rapidez é
particularmente importante.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
014
A maioria dasoperações precisa
estar em condições demudar para satisfazer
às exigências de seusconsumidores.
FIGURA 9
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 8
Fonte: Acervo Institucional.
Objetivo flexibilidadeFlexibilidade signica ser capaz de mudar a operação de alguma
forma. Pode-se alterar o que a operação faz, como faz ou quando
faz. Mudança é a ideia-chave.
A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para
satisfazer às exigências de seus consumidores. Especicamente, a
mudança exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigências:
1. Flexibilidade de produto/serviço
2. Flexibilidade de composto (mix de produtos/serviços)
3. Flexibilidade de volume
4. Flexibilidade de entrega
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
015
Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a três questões:
EMPRESA LHI
LHI (Lausitz-HolitzIng) é uma rma de engenheiros consultores, com a
matriz na Alemanha e escritórios nos Estados Unidos e Cingapura. São
especialistas em projetos de plantas de processos químicos. Embora seja
uma empresa relativamente pequena, já se estabeleceu como inovadorano campo de projeto de processos. A empresa estava especialmente
entusiasmada com uma nova técnica de projeto recentemente
desenvolvida por um de seus jovens engenheiros. Ela achava que, usando
essa nova técnica, poderiam ser conseguidas economias signicativas
de custos de construção em quase qualquer tipo de planta química. A
técnica foi revisada pelos engenheiros mais experientes da empresa e
parecia estar teoricamente correta, mas, até o momento, nenhuma planta
real havia sido projetada usando a técnica e nenhum equipamento piloto
experimental havia sido construído para testes de vericação.
FIGURA 10
Fonte: Acervo Institucional.
Objetivo custo
Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo
será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo
de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a ser
repassado aos seus consumidores.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 21/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
016
Enquanto os engenheiros mais experientes estavam decidindo se
aprovavam o investimento em um equipamento piloto para testar a nova
técnica, a empresa ganhou um pedido para projetar uma planta química
na China. Duas equipes de projeto imediatamente começaram a produzir
os projetos preliminares, uma usando técnicas convencionais de projeto
e a outra usando a nova técnica. Esses projetos caram conhecidos
como Projeto 1 e Projeto 2, respectivamente. Ao mesmo tempo, foram
feitas estimativas de custo para denir o custo total de montagem de
um equipamento piloto experimental para testar algumas das hipóteses
envolvidas no novo projeto, Projeto 2, antes que os desenhos nais
fossem submetidos à aprovação. Na realidade, a equipe do Projeto 2
produziu dois projetos – um usando a nova técnica e outro, que poderiaser usado se o projeto não tivesse sucesso.
Quando todas essas informações foram reunidas, os engenheiros
dispunham do seguinte resumo nanceiro:
• Custo do teste piloto: R$ 800.000,00
• Projeto 1 (projeto convencional) - Lucro da empresa: R$
1.000.000,00
• Projeto 2 (projeto experimental) - Lucro da empresa se for bem-
sucedido: R$ 4.000.000,00 - Lucro da empresa se for necessária
modicação: R$ 500.000,00
Os dois projetos foram relativamente fáceis de construir, embora o Projeto 2
precisasse de mais envolvimento dos engenheiros da empresa alocados ao
projeto durante sua construção. Isto poderia limitar a capacidade da empresa
de aceitar outros projetos grandes. O desempenho da planta seria quase
certamente idêntico, se construída conforme o Projeto 1 ou 2, mas o Projeto 2, se
bem-sucedido, seria concluído em cerca de 80% do tempo que seria necessário
para construir a planta convencional segundo o Projeto 1. Isto poderia dar
à empresa uma vantagem considerável para ganhar pedidos posteriores.
Contudo, se o Projeto 2 fosse usado, mas precisasse de modicações
subsequentes, a reputação da empresa poderia sofrer temporariamente.
Os engenheiros seniores então avaliaram as probabilidades de os
projetos serem bem-sucedidos. Concordaram que o Projeto 1, usando
Os engenheirosseniores entãoavaliaram asprobabilidades de os
projetos serem bem-sucedidos.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
017
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
A FUNÇÃO PRODUÇÃO
• A função Produção na organização representa a reunião
de recursos destinados à produção de seus produtos
e serviços. Qualquer organização possui uma função
Produção porque produz algum tipo de produto e/ou
serviço.
PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
• A função Produção é central para a organização porque
produz os produtos e serviços, que são a razão de sua
existência, mas não é a única e nem, necessariamente, a
função mais importante.
teorias convencionais testadas e comprovadas, era seguro para ter
sucesso. Estavam menos seguros, entretanto, do projeto experimental.
A teoria parecia boa, mas não havia sido tentada anteriormente, logo,
sem informações adicionais avaliaram as chances de o projeto ser bem-
sucedido em cerca de 60%.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2 ed. SãoPaulo: Atlas, 2007.
Questões:
1.Dentro dos limites de informação de que você dispõe, cite os
méritos relativos aos dois projetos. Qual deles você adotaria?
2.Cite três objetivos de desempenho que você considera de maior
importância para uma empresa de projetos. Justique sua
resposta.
3.Cite quatro inputs de uma empresa de projetos.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 1
018
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
• A produção envolve um conjunto de recursos de Entrada
(inputs) usado para transformar algo ou para ser
transformado em Saídas (outputs) de produtos e serviços.
PAPEL DA PRODUÇÃO
• O papel da produção é criar a riqueza para a sociedade por
meio da agregação de valor no processo de transformação
de insumos em produtos.
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
• O que é Estratégia? A estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa que engloba um conjunto diferente de
atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal,
não haveria necessidade de estratégia. (Porter, 2008)
OS CINCO OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
• A produção contribui para a estratégia empresarial atingir
cinco objetivos de desempenho: Qualidade, Rapidez,
Conabilidade, Flexibilidade e Custo.
O papel da produçãoé criar a riqueza
para a sociedade pormeio da agregação
de valor no processode transformaçãode insumos em
produtos.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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Produção:
produtos,processos einstalações
• Operações de manufatura e
serviços
• Arranjo físico
ou fluxo
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você estudou a importância da função
Produção numa organização e conheceu os ideais almejados para
o sucesso perante aos clientes de uma organização.
Agora você poderá identicar em qual processo de manufatura e
serviços as empresas se encontram e qual o melhor arranjo físico (ideal)
necessário para potencializar as ações visando melhores resultados.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 26/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
021
Operações demanufatura e serviços
Cada tipo de processo em manufatura ou serviços implica em
uma forma diferente de organizar as atividades das operações
com diferentes características de volume, variedade, variação de
demanda e contato com o consumidor.
Como utilizar os vários modelos de processos?
Alguns dos seguintes aspectos devem ser levados em consideração:
• O tipo de processo de transformação utilizado;
• As características do output;
• A estratégia principal da empresa com a qual a função de
produção deve contribuir.
MATERIAIS
PESSOAS
INSTALAÇÕES
MANUFATURA
Tipos de processos
PROJETO JOBBING LOTES MASSA CONTÍNUO
PRODUTOS
Implicações
Resposta ao mercado
Características e competências da manufatura
Nível de investimento requerido
Custo unitário envolvido
Tipo de controle e estilo de gerenciamento
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 10
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
022
Tipos de processos em manufatura e
serviços
Na manufatura, há os seguintes tipos de processos (em ordem de
volume crescente e variedade decrescente):
• De Projeto
• De Jobbing
• Em lotes ou bateladas
• De produção em massa
• Contínuo
PROJETO
PROJETO
JOBBING
LOTES
JOBBING
CONTÍNUO
CONTÍNUO
MASSA
MASSA V A R I E D A D E
V O L U M E
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 11
Processos de Projeto
Processos de Projeto são os que lidam com produtos discretos,
usualmente bastante customizados. Com muita frequência, o
período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente
longo como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou
serviço.
Ex: construção civil, indústria naval, grandes operações de
fabricação, instalação de um sistema de computadores.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
023
Os processos deJobbing produzem
mais itens,usualmente menoresdo que os processos
de projeto, mas,
como acontece paraos processos deprojeto, o grau derepetição é baixo.
Características:
• Alta flexibilidade de mix
• Alta qualicação de mão de obra
• Facilidade de supervisão do produto nal
• Os recursos devem ser movidos até o local onde o produto
será construído
• Baixo volume de produção
FIGURA 12
Fonte: Acervo Institucional.
Processos de Jobbing
Os processos de Jobbing produzem mais itens, usualmente
menores do que os processos de projeto, mas, como acontece para
os processos de projeto, o grau de repetição é baixo. A maior partedos trabalhos provavelmente será única.
Ex: alfaiate, ferramentaria, restauração de móveis.
Características:
• Alta flexibilidade de mix
• Alta qualicação de mão de obra
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 29/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
024
Como o nome indica,cada vez que um
processo em lotesfaz um produto, é
produzido mais doque um produto.
• Facilidade de supervisão do produto nal
• Compartilhamento de recursos na produção
• Itens usualmente menores do que os de processo de
projeto
FIGURA 13
Fonte: Acervo Institucional.
Processos em lotes ou bateladas
Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes faz um
produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma, cada
parte da operação tem períodos em que se repete, pelo menos,
enquanto o “lote” ou a “batelada” está sendo processado.
Ex: manufatura de máquinas-ferramenta, algumas autopeças,
confecções.
Características:
• Média flexibilidade de mix
• Divisão de atividades em operações que irão compor a
produção nal
• Média qualicação de mão de obra
• Supervisão da produção mais complexa
• Balanceamento de tempo de produção
• Prazos normalmente mais curtos
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
025
Processos deprodução em
massa são os queproduzem bensem alto volume
e variedaderelativamente
estreita. Isso sedá em termosdos aspectos
fundamentais doprojeto do produto.
FIGURA 14
Fonte: Acervo Institucional.
Processos de produções em massa
Processos de produção em massa são os que produzem bens
em alto volume e variedade relativamente estreita. Isso se dá em
termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto.
Ex: montadora de automóveis, manufatura de eletrodomésticos,
indústria alimentícia.
Características:
• Baixa flexibilidade de mix
• Divisão de atividades em operações que irão compor a
produção nal
• Produtos padronizados
• Baixa qualicação de mão de obra
• Necessidade de controle de qualidade através de testes e
indicadores percentuais
• Supervisão da produção mais complexa
• É importante ter um bom balanceamento de tempo de
produção
• Baixo tempo de produção de item
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
026
Processos contínuossituam-se a umpasso além dos
processos deprodução em
massa pelo fatode operarem em
volumes aindamaiores e, em geral,têm variedade ainda
mais baixa.
FIGURA 15
Fonte: Acervo Institucional.
Processos contínuos
Processos contínuos situam-se a um passo além dos processos
de produção em massa pelo fato de operarem em volumes ainda
maiores e, em geral, têm variedade ainda mais baixa.
Ex. : petroquímicas, siderúrgicas, fábricas de papel.
Características:
• Alto volume e facilidade de ser movido entre um processo
e outro
• Baixíssima flexibilidade
• Produtos padronizados
• Baixa qualicação de mão de obra
• Necessidade de controle de qualidade através de testes e
indicadores percentuais
• Supervisão da produção mais complexa.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
027
O arranjo físicode uma operação
produtiva preocupa-se com a localização
física dos recursosde transformação.
FIGURA 16
Fonte: Acervo Institucional.
Arranjo físico ou fluxoO arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a
localização física dos recursos de transformação. Colocado de
forma simples, denir o arranjo físico é decidir onde colocar todas
as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.
O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma
operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É
aquilo que notaríamos em primeiro lugar ao entrar pela primeira
vez em uma unidade de operação. Também determina a maneira
segundo a qual os recursos transformados — materiais, informação
e clientes — fluem através da operação.
Seleção de arranjo físico básico
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo
básico de arranjo físico deve ser denido. O tipo básico
de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos
produtivos da operação.
Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de
apenas quatro tipos básicos que são:
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
028
Também conhecidocomo arranjo
físico de posiçãoxa - os recursos
transformadosnão se movem
entre os recursostransformadores,mas o contrário.
• Posicional
• Por processo
• Celular
• Por produto
Arranjo físico posicional
Também conhecido como arranjo físico de posição xa - os recursos
transformados não se movem entre os recursos transformadores,
mas o contrário. Em vez de materiais, informações ou clientes
fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento
ca estacionário; enquanto equipamento, maquinário, instalações
e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida
do necessário.
Vantagens:
• Pode-se trabalhar com produto muito grande/ volumoso/
frágil/ perigoso para ser movido;
• Produto ou cliente não são movidos/ perturbados.
Desaos:
• Alocação de espaço suciente para mão de obra;
• Local de armazenamento;
• Alto custo;
• Acessibilidade a todos;
• Minimizar transportes.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
029
No arranjo porprocesso, processos
similares (ouprocessos com
necessidades
similares) sãolocalizados juntosum do outro.
FIGURA 16 - Construção de uma rodovia
Fonte: Acervo Institucional.
Arranjo físico por processo
O arranjo físico por processo é assim chamado porque as
necessidades e conveniências dos recursos transformadores que
constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o
arranjo físico.
No arranjo por processo, processos similares (ou processos com
necessidades similares) são localizados juntos um do outro.
Quando produtos, informações ou clientes fluírem através da
operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de
acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes
terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes
roteiros através da operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na
operação será bastante complexo.
Vantagens:
• Alta flexibilidade de mix e produto;
• Facilidade de supervisão de equipamentos e instalações.
Desaos:
• Correta alocação de tempo/máquina;
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
030
• Balanceamento de tempo de produção;
• Gerenciamento da diversidade de produtos em uma mesma
linha.
FIGURA 17 - Biblioteca – mostrando o caminho de um único cliente
Fonte: Acervo Institucional.
Arranjo físico celular
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados,
entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-
se a si próprios) para movimentar-se para uma parte especíca da
operação (ou célula), na qual todos os recursos transformadores
necessários a atender a suas necessidades imediatas de
processamento se encontram.
Vantagens:
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
031
• Equilíbrio entre custo x flexibilidade;
• Trabalho em grupo – motivação;
• Fácil visualização de gargalos;
• Atividades especializadas por qualicações prossionais.
Desaos:
• Volume moderado e produtos customizados;
• Balanceamento do tempo de produção;
• Profundo conhecimento das etapas do processo.
FIGURA 18 - Fábrica de componentes eletrônicos
Fonte: Acervo Institucional.
Arranjo físico por produto
O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos
transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
032
recurso que está sendo transformado.
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um
roteiro predenido no qual a sequência de atividades requerida
coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados
sicamente. Por esse motivo, às vezes, este tipo de arranjo é
chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”.
Vantagens:
• Baixo custo unitário para alto volume;
• Fácil movimentação de clientes e materiais;
• Permite alto conhecimento de equipamento.
Desaos:
• Baixa flexibilidade de mix;
• Robustez à interrupções.
FIGURA 19 - Manufatura de papel
Embobinamento Secagem Rolos depressão
Alinhamento
Sequência de processos na manufatura de papel; cada processo será arranjadofisicamente com a mesma sequência.
MisturaRefinamentoLimpezaCozimento
Fonte: Acervo Institucional.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
033
Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a três questões:
Malharia Santa Gemma
A Malharia Santa Gemma, sediada em São Paulo, produz tecidos para
confecção de peças de vestuário, tendo um faturamento anual de cerca
de R$120 milhões. Em 2004, ela produzia cerca de 900 produtos nais
diferentes, entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo
da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o
acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que
a grande variedade de produtos nais é decorrente da variedade de cores
para cada tecido, cerca de 10 a 12 cores diferentes.
Estes produtos atendiam diversos mercados, alguns deles priorizavam
preço baixo (confecções médias e grandes que compravam alto volume
de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam
variedade, inovação e flexibilidade (confecções menores que compravam
pequenas quantidades de vários produtos diferentes).
Após um processo de decisão estratégica, no nal de 2004, a empresa
decidiu focar seus esforços para competir nos mercados que requeriam
alto volume e baixo preço. Infelizmente isso não poderia ser feito de uma
hora para outra, pois a empresa ainda não se considerava apta para
competir ecazmente em preço nestes mercados. No início de 2005 foi
então iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor
de tinturaria, desativando máquinas de porte médio e pequeno, mais
flexíveis mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte,
mais produtivas mas requerendo lotes mínimos maiores. A troca foi feita
progressivamente e nalizada em meados de 2005.
Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia
apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direção avaliou
em 6 meses o período necessário para que a troca dos equipamentos
gerasse a esperada redução de custos e a empresa rmasse sua posição
competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou
que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que caria ociosa
A empresa produzcerca de 70 tecidosdiferentes, sendo quea grande variedadede produtos naisé decorrente davariedade de cores
para cada tecido,cerca de 10 a 12cores diferentes.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
034
para produzir produtos para os mercados de baixo volume e variedade.
Estes produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade
disponível, não parecia fazer sentido abandoná-los de imediato. A empresa
deniu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque,
a partir de um processo de previsão de vendas, enquanto que os demais
seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de 15
dias.
No nal de 2005, a Santa Gemma viu-se em diculdades. Sua fatia de
mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado como era o
esperado.
Pior que isso, o mercado estava descontente com o seu desempenho nasentregas, já que o objetivo de entrega imediata nesses produtos não havia
se concretizado, ocorrendo, frequentemente, falta de produtos em estoque
por atrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume
havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os
estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de
redução, já que muitos produtos (cores) eram praticamente exclusivos
de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nível de serviço a
clientes ruim e baixa produtividade eram os resultados da inadequação do
novo setor produtivo aos mercados que a empresa estava efetivamente
atendendo. Uma análise mais detalhada da situação mostrou, entre outros
aspectos, o seguinte:
- O departamento de moda, criado em meados de 2004, havia cado fora
das discussões referentes às mudanças na manufatura e continuava a
lançar novos produtos, aumentando a variedade de tecidos e cores “em
cartela” (produtos de baixo volume);
- Os representantes comerciais, responsáveis pela venda dos produtos em
todo o Brasil continuavam vendendo aquilo que o mercado queria comprar,
sendo que a base existente de clientes continuava a solicitar produtos de
baixo volume;
- No dia a dia, o setor de programação de produção era obrigado a decidir
sobre a prioridade de diversas ordens de produção, algumas referentesa produtos de alto volume para estoque e outras para produtos de baixo
No nal de 2005, aSanta Gemma viu-se em diculdades.Sua fatia de mercadonos produtos de alto
volume não haviaaumentado comoera o esperado.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
035
volume, com pedidos já em carteira. Por pressão da área comercial e
dos clientes que já tinham pedidos colocados, as ordens de produção de
produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que gerava
atrasos na produção para estoque, dicultando a pronta entrega de
produtos que a empresa originalmente pretendia priorizar.
O que cou patente para a direção da empresa foi que a Santa Gemma
não havia conseguido implementar sua nova estratégia, pois no dia a
dia, as decisões operacionais, seja do planejamento da produção, da
área comercial ou do departamento de moda, não refletiam a estratégia
denida. Foi então, no início de 2006, que a empresa iniciou a implantação
de um processo formal de planejamento de produção de longo prazo em
famílias de produtos, buscando integrar os principais setores da empresa
em torno das decisões de produção. Em abril daquele ano foi realizada a
primeira reunião de S&OP- Sales and Operations Planning (Planejamento
da área operacional e área comercial).
Ao longo de 2006 a empresa conseguiu reverter a situação, rmando seu
lugar no mercado de alto volume e abandonando progressivamente o
mercado de baixo volume, como era desejado. O processo de S&OP passou
a estabelecer diretrizes mais claras para o departamento de moda, na sua
função de desenvolvimento de novos produtos, cujo planejamento passou
a ser discutido e negociado com os demais setores, sem perder de vista os
objetivos estratégicos da Santa Gemma. A área comercial começou a elaborar
um plano de vendas que refletia não só as necessidades do mercado (por meio
da previsão de vendas), mas também os objetivos da empresa, estabelecendo
cotas máximas para os produtos de baixo volume, o que possibilitou que o
gerente comercial desenvolvesse um sistema de incentivo aos representantesque induzisse o esforço para o cumprimento do plano de vendas estabelecido.
A desagregação do plano agregado no planejamento de produtos nais passou
a ser feita de forma que as prioridades do dia a dia cassem bastante claras:
poderia ser tolerado um atraso de entrega para os produtos de baixo volume,
mas não deveria faltar produto de alto volume em estoque para entrega
imediata. Assim a Santa Gemma conseguiu reduzir seus custos e melhorar o
atendimento a clientes nos mercados que havia decidido priorizar.
CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N. Planejamento,programação e controle da produção: MRPII/ERP – conceitos, uso e implantação.3.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Ao longo de 2006 aempresa conseguiureverter a situação,rmando seulugar no mercadode alto volumee abandonandoprogressivamenteo mercado de baixovolume, como eradesejado.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
036
Questões:
1. Em qual processo de manufatura a malharia se enquadrou
melhor? Justique sua resposta.
2. Qual foi o principal problema que levou a Santa Gemma a não
conseguir implantar sua nova estratégia na primeira tentativa?
3.Que vantagem o processo de S&OP trouxe à Santa Gemma?
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
OPERAÇÕES DE MANUFATURA E SERVIÇOS
• Cada tipo de processo em manufatura ou serviços
implica em uma forma diferente de organizar as
atividades das operações com diferentes características
de volume, variedade, variação de demanda e contato
com o consumidor.
TIPOS DE PROCESSOS EM MANUFATURAS E SERVIÇOS
• Na manufatura, os tipos de processos são (em ordem
crescente de volume e variedade decrescente):
• Processos de Projeto
• Processos de Jobbing
• Processos em Lotes ou Bateladas
• Processos de Produção em Massa
• Processos Contínuos
ARRANJO FÍSICO OU FLUXO
• O arranjo físico é uma das características mais evidentes
de uma operação produtiva porque determina sua ‘forma’ e
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 2
037
aparência.
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO:
• Básico
• Posicional
• Por processo
• Celular
• Por produto
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Como atender
a demanda
• Previsão da demanda
• Planejamento e controle de
estoques
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você compreendeu os tipos de Operações
de Manufaturas e seus arranjos físicos. Nesta nova unidade você
conhecerá sobre a importância de se prever a demanda da empresapara o ajuste da produção e controle dos seus estoques.
É necessário ou não ter estoques?
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
040
A previsão dademanda é a
principal informaçãoempregada pelo PCP
na elaboração desuas atividades.
Previsão da demanda
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da
produção, vendas e nanças de qualquer empresa. Ela permite que
os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas ações.
As previsões são usadas pelo PCP (Planejamento e Controle da
Produção) em dois momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
• Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,
etc.
• Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,
seqüenciamento, etc.
A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda,
normalmente, é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existemdois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta
atividade é realizada.
• A previsão da demanda é a principal informação empregada
pelo PCP na elaboração de suas atividades.
• Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda
uma especialização muito grande das atividades, cabendo
ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas)
elaborar estas previsões.
• Atualmente as empresas estão buscando um
relacionamento mais eciente dentro de sua cadeia
produtiva.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
041
Quanto maisdados históricos
forem coletados eanalisados, mais
conável a técnicade previsão será.
Modelo de previsão de demanda
Monotiração domodelo
Obtenção das
previsões
Coleta e análise
dos dados
Seleção da técnicade previsão
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 20
A primeira etapa consiste em denir a razão pela qual necessitamos
de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto,
com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que
recursos estarão disponíveis para esta previsão. Visa identicar e
desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns
cuidados básicos:
• Quanto mais dados históricos forem coletados e
analisados, mais conável a técnica de previsão será.
• Os dados devem buscar a caracterização da demanda real
pelos produtos da empresa, que não é, necessariamente,
igual as vendas passadas.
• Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções
etc.) devem ser analisadas e substituídas por valores
médios, compatíveis com o comportamento normal dademanda.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
042
Existem técnicasqualitativas e
quantitativas. Cadauma tendo o seu
campo de ação e suaaplicabilidade.
• O tamanho do período de consolidação dos dados
(semanal, mensal...) tem influência direta na escolha da
técnica de previsão mais adequada, assim como na análise
das variações extraordinárias.
Técnicas de previsão de demanda
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o
seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem
destaque na escolha da técnica de previsão:
• A disponibilidade de dados históricos.
• A disponibilidade de recursos computacionais.
• A experiência passada com a aplicação de determinada
técnica.
• A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar
os dados e a previsão.
• O período de planejamento para o qual necessitamos daprevisão.
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes
grupos:
• As técnicas qualitativas privilegiam principalmente
dados subjetivos, os quais são difíceis de representar
numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos
ou nos mercados onde atuam estes produtos.
• As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos
dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou
palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar
a demanda futura.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
043
Quanto maiorfor o horizonte
pretendido, menora conabilidade nademanda prevista.
Técnicas qualitativas:
• Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos
produtos, cenário político/econômico instável.
• Questões estratégicas – em conjunto com modelos
matemáticos e técnicas quantitativas.
Técnicas quantitativas:
• Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura
relacionando dados históricos de vendas do produto com o
tempo.
• Causais – associar dados históricos de vendas do produto
com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda.
Obtenção da previsão
Com a denição da técnica de previsão e a aplicação dos dados
passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos
obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o
horizonte pretendido, menor a conabilidade na demanda prevista.
• Na medida em que as previsões forem sendo alcançadas
pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro
entre a demanda real e a prevista, para vericar se a técnica
e os parâmetros empregados ainda são válidos.
• Em situações normais, um ajuste nos parâmetros domodelo, para que reflita as tendências mais recentes, é
suciente.
Manutenção e monitorização do
modelo
Uma vez decidida a técnica de previsão e implantado o modelo,
há a necessidade de acompanhar o desempenho das previsões e
conrmar a sua validade perante a dinâmica atual dos dados. Esta
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
044
Permitir a escolhade técnicas, ou
parâmetros, mais
ecientes.
monitorização é realizada através do cálculo e acompanhamento
do erro da previsão, que é a diferença que ocorre entre o valor real
da demanda e o valor previsto pelo modelo para um dado período.
A manutenção e monitorização de um modelo de previsão conável
buscam:
• Vericar a acuracidade dos valores previstos.
• Identicar, isolar e corrigir variações anormais.
• Permitir a escolha de técnicas, ou parâmetros, mais
ecientes.
Planejamento e controlede estoques
Uma das mais importantes funções da administração de materiais
está relacionada com o controle de níveis de estoques. Lógica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas ações de
resolução de problemas que afetam os estoques. É notório que
todas as organizações de transformação devem preocupar-se
com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de
maneira bem denida o resultado da empresa.
O termo controle de estoques é em função da necessidade
de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que aorganização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. Esses
materiais e produtos que compõem os estoques são: matéria-
prima, material auxiliar, material de manutenção, material de
escritório, material e peças em processos e produtos acabados.
A razão pela qual é preciso tomar uma decisão acerca das
quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques está
relacionada com os custos associados tanto ao processo quanto
aos custos de estocagem. Deve-se preocupar e determinar
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
045
O administradorirá se deparar comum terrível dilema,
que é o causadorda inadequada
gestão de materiais,
percebida eminúmeras empresas.
quais são os níveis de estoque de cada item para que o mesmo
seja economicamente viável. Portanto, a função principal da
administração de estoques é maximizar o uso dos recursos
envolvidos na empresa, e com grande efeito dentro dos estoques.
Porém, o administrador irá se deparar com um terrível dilema, que
é o causador da inadequada gestão de materiais, percebida em
inúmeras empresas.
Procura-se manter um volume de materiais e produtos em
estoque para atender à demanda de mercado, bem como suas
variações,servindo o estoque como um pulmão e, por outrolado, buscar a minimização dos investimentos nos vários tipos
de estoques, reduzindo assim os investimentos nesse setor.
Elevados estoques, para atender plenamente a demanda, acarreta
a necessidade de elevado capital de giro que produzem elevados
custos.
No entanto, baixos estoques podem acarretar, se não forem
adequadamente administrados:
• Custos difíceis de serem contabilizados em face de atrasos
de entrega
• Replanejamento do processo produtivo
• Insatisfação do cliente
• Perda de cliente
A boa administração de materiais signica coordenar a
movimentação de suprimentos com as exigências de produção:
• Prover o material certo, no local de produção certo
• No momento certo e em condição utilizável
• Com um custo mínimo e com a plena
• Satisfação do cliente e dos acionistas
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
046
A função deplanejar e controlar
estoques são fatoresprimordiais para uma
boa administraçãodo processo
produtivo
Políticas de estoques
A função de planejar e controlar estoques são fatores primordiais
para uma boa administração do processo produtivo. Cabe a esse
setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do
processo produtivo.
São objetivos do planejamento e controle de estoques:
• Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima,
material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação;
• Manter o estoque o mais baixo possível para atendimentocompatível às necessidades vendidas;
• Identicar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para
eliminá-los;
• Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
• Manter as quantidades em relação às necessidades e aos
registros;
• Fornecer bases concretas para a elaboração de dados
ao planejamento de curto, médio e longo prazos das
necessidades de estoque;
• Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando
em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu
efeito sobre o custo de vendas do produto.
Custos de estoques
A mais importante função do controle de estoque e dos materiais
está relacionada com a administração de níveis de estoques. Lógica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resolução dos
problemas de estoque. Os métodos analíticos mais importantes na
introdução de custos na formação dos estoques são: custos do pedido,custos de manutenção dos estoques e custos por falta de estoque.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
047
Os custos xossão os associados
aos salários dopessoal envolvido
na emissão dos
pedidos e não sãoafetados pela políticaexistente de estoque.
Custos do pedido:
Cada vez que uma requisição ou um pedido é emitido, incorrem
custos xos e variáveis referentes a esse processo.
Os custos xos são os associados aos salários do pessoal envolvido
na emissão dos pedidos e não são afetados pela política existente
de estoque.
Os custos variáveis consistem nas chas de pedidos e nos
processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como,
todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto,está diretamente determinado com base no volume das requisições
ou pedidos que ocorrem no período.
Custos de manutenção de estoques:
É óbvio que as empresas preferem manter os estoques mínimos.
Frequentemente, em tempos difíceis ou em diculdades de capital
de giro, as empresas começam a fazer cortes em seus estoques.
Por que isso ocorre?
Resposta: os estoques são investimentos, o capital da empresa está
imobilizado em materiais e bens, e se esse capital estiver disponível
para uso alternativo e não em estoques? Por exemplo: a empresa
aplica no mercado nanceiro.
Os custos de manutenção de estoque incorporam também
as despesas de armazenamento, tais como: altos volumes,
demasiados controles, enormes espaços físicos, sistemas de
armazenagem e movimentação e pessoal alocado, equipamentos e
sistemas de informações especícos.
Custos associados também aos impostos e aos seguros de
incêndio e roubo decorrentes dos material estocado. Além disso, os
itens estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescência, aumentando
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
048
Não entregarou atrasar um
produto por faltade um item causa
enormes transtornosao cliente
(imagem, custos,conabilidade,
concorrência etc.).
ainda mais os custos de mantê-los em estoques.
Custos por falta de estoques:
Os materiais imobilizados em estoque oneram drasticamente
uma empresa e têm custo elevado e, em razão disso, as empresas
buscam reduzir ao máximo seus estoques, pois isso poderá fazer
com que ela não cumpra o prazo de entrega de seu produto, o que
proporcionará, possivelmente, uma multa por atraso ou, o que é pior
ainda, o cancelamento do pedido pelo cliente.
E, se mesmo com o atraso, o cliente não cancelar o pedido, aimagem da empresa estará desgastando-se, e isso tem um custo
elevado e difícil de medir. Tal fato, normalmente, ocorre por falta de
um adequado planejamento e controle de estoque.
Não entregar ou atrasar um produto por falta de um item causa
enormes transtornos ao cliente (imagem, custos, conabilidade,
concorrência etc.).
Objetivos de custo:
O volume de estoque e sua localização são apenas uma das ações
do sistema logístico.
Equilíbrio entre: Custos de armazenagem X Custos de pedidos X Custos
de falta. Esses custos são conflitantes, pois quanto maior a quantidadeestocada maior será seu custo de manutenção.Maior estoque requer
menor quantidade de pedidos com lotes de compras maiores, o que
implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou
atraso e, consequentemente, menores custos de pedidos e de faltas.
Somando-se os três tipos de custos que incorrem no planejamento
de estoque, iremos obter uma curva de custos. O importante
é minimizar o custo total, que é o somatório dos três custos que
incidem sobre a manutenção do estoque.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
049
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 21 - Gráco do custo total
Custo Total
Custo Ideal
Custos
$
Quantidades
Custo deManutençãodos estoques
Custo de Pedido
Avaliação dos níveis de estoque
Um problema importante é a determinação do nível de estoquemais econômico possível para a empresa. Sabemos que os custos
de estoques são influenciados por diversos fatores, tais como
volume, disponibilidade, movimentação, mão de obra e o próprio
recurso nanceiro envolvido, e, dependendo da situação, cada
variável tem pesos que podem ter diversas magnitudes em razão
da situação especíca.
Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do
lote econômico para manutenção de níveis de estoques
satisfatórios e que denominamos sistema máximo-mínimo.
O funcionamento do sistema máximo-mínimo tem a seguinte
ação: cada produto ou material receberá quatro informes básicos
– estoque mínimo, o momento em que novasquantidades da peça
devem ser compradas (PP), o tempo necessário para repor a peça
(TR), a quantidade de peças que devem ser compradas, ou seja, olote de compras (LC) e quando este lote comprado chega à fábrica.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
050
Isso nos possibilitará a manutenção dos níveis de estoques
estabelecidos e que congurem um sistema automático de
suprimentos da manutenção de estoques onde novas ordens são
emitidas, em função das variações do próprio nível de estoque.
Assim, toda vez que o estoque car abaixo do nível de ponto de
pedido é emitida uma requisição de compras para a peça em
especíco.
• TR = Tempo de reposição
• PP = Ponto de colocação de um Pedido de Compra
• LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque
• Emax = Volume máximo de peças em estoque
• Emin = Volume mínimo de peças em estoque
Características do sistema de
controle de estoque máximo-mínimo
(Dente de Serra):
Q U A N
T I D A D E
Emax
LC
2 7 12 17 22
TEMPO
TR
PP
FIGURA 22
Fonte: Acervo Institucional.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
051
Duas variáveisdo TR (1 e 3) sãodependentes deações de nossaempresa, e que
poderemos reduzi-loao máximo possível,tendendo-o a zero.
Tempo de reposição:
Quando emitimos um pedido de compra, decorre de um espaço
de tempo que vai desde o momento de sua solicitação no
almoxarifado, colocação do pedido de compra e passando pelo
processo de fabricação em nosso fornecedor até o momento em
que o recebemos e o lote estiver liberado para produção na fábrica.
Portanto, o TR é composto de três elementos:
1. Tempo para elaborar e conrmar o pedido junto ao
fornecedor;
2. Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido;
3. Tempo para processar a liberação do pedido em nossa
fábrica.
Duas variáveis do TR (1 e 3) são dependentes de ações de
nossa empresa, e que poderemos reduzi-lo ao máximo possível,
tendendo-o a zero. Quanto ao item 2, variável do fornecedor,depende de uma boa negociação que devemos manter com ele
para, também, reduzi-lo ao menor tempo possível.
Ponto de pedido:
É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante o
processo produtivo para que não sofra problemas de continuidade
enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o
tempo de reposição. Isso quer dizer que quando um determinado
item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o
ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra:
PP=(C x TR) + ES
Onde:
• PP = Ponto de pedido
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
052
Também conhecidopor estoque mínimoou estoque reserva.
• C = Consumo normal da peça
• TR = Tempo de reposição
• ES = Estoque de segurança
Lote de compra:
É a quantidade de peças especicadas no pedido de compra, que
estará sujeita à política de estoque de cada empresa.
Estoque máximo (Emax):
É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de
compra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado
de forma que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do
estoque de segurança com o lote em um valor que seja suciente
para suportar variações normais de estoque em face de dinâmica
de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote,
que o nível máximo de estoque não cresça e onere os custos de
manutenção de estoque.
Emax = ES + LC
Estoque de segurança (ES):
Também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva. É uma
quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com afunção de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser:
eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR), rejeição do lote
de compra ou aumento na demanda do produto.
Sua nalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente,
não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,
consequentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.
Um fato importante é ressaltar que o ideal é termos esse estoque
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
053
igual a zero. Porém, sabemos que dentro de uma organização, os
materiais não são utilizados em uma taxa uniforme, e que, também,
o tempo de reposição para qualquer produto não é xo e garantido
por nossos fornecedores em razão das variáveis de mercado. Sob
esses aspectos, ca muito difícil estabelecer como zero o estoque
de segurança, porém, não impossível.
A situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança que
supra toda e qualquer variação do sistema; porém, isso implicará
custos elevadíssimos, que talvez a empresa poderá não suportar.
Então, a solução é determinar um estoque de segurança que possaotimizar os recursos disponíveis e minimizar os custos envolvidos.
Assim, teremos um estoque de segurança que irá atender os fatos
previsíveis dentro de seu plano global de produção e sua política de
grau de atendimento.
Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questão proposta a você:
McCall Diesel Motor Works
McCall Diesel foi uma empresa pioneira na manufatura de um particular
tipo de motor de combustão interna. A fábrica é localizada no litoral, no
estado de New Jersey, porque a empresa originalmente produzia motores
marinhos para barcos de pesca e lazer. Subsequentemente, passou a
produzir motores estacionários para pequenas usinas geradoras de
eletricidade de pequenas comunidades, para uso industrial e em fazendas.
Durante os primeiros anos de operação da empresa, seus motores eram
todos feitos sob encomenda. Mesmo hoje, em torno de 60% de seus
motores ainda são produzidos dessa forma. Entretanto, tem havido, em
anos recentes, uma tendência no sentido da padronização de peças e
componentes, e até mesmo da redução da variedade de motores produzidos.
O departamento de engenharia seguiu a linha de padronizar o uso de
itens pequenos como porcas, parafusos, molas, entre outros, no sentido
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
054
de permitir certo grau de intercambialidade entre os vários produtos. Os
tamanhos de motores marinhos foram até certo ponto padronizados,
embora diferentes requisitos, de clientes variados,demandassem alguma
diferença nos projetos. Nos motores pequenos para uso em agricultura
tem havido um esforço genuíno no sentido de concentrar as vendas em
três tipos padronizados: 20, 40 e 60 HP.
A empresa sempre foi avançada em termos de sua engenharia de
produto. Por outro lado, a fase de produção não tem sido tão avançada.
A herança de produção por Jobbing ainda persiste, e, apesar da tendência
por padronização, a manufatura ainda continua trabalhando na lógica
‘sob encomenda’. A popularidade crescente de motores a diesel fez com
que a concorrência se acirrasse, trazendo muitos novos concorrentes ao
mercado.
Altos custos de produção e baixo nível de serviço a clientes têm se refletido
na perda de pedidos. Reclamações de clientes junto com pressões do
departamento comercial zeram com que um engenheiro consultor fosse
contratado para fazer um diagnóstico do setor de manufatura e indicar um
plano de ações de melhoria.
O relatório do engenheiro enfatizava os seguintes aspectos:
1. Métodos de manufatura, ainda que com um caráter
marcadamente de Jobbing, em geral são bons e nenhuma
mudança radical deve ser feita. Como a produção ainda é 60% de
pedidos sob encomenda, uma completa mudança para produção
em linha ou a especialização de setores por produto não são
opções viáveis.
2. Máquinas e equipamentos são, em linhas gerais, universais, em
conformidade com as necessidades de manufatura. Algumas
máquinas-ferramenta se aproximam da obsolescência e, para
algumas operações, máquinas de altos volumes,mais dedicadas,
podem ser indicadas. Uma reposição ampla das máquinas
não é prioritária agora, mas um uso ampliado de dispositivos é
necessário já.
Há vários gargalos na fábrica, mas ao contrário do que acreditam o
Altos custos deprodução e baixonível de serviçoa clientes têm se
refletido na perda de pedidos.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
055
supervisor e outras pessoas do staff , não há nenhuma falta de capacidade
produtiva relevante. O problema é o mau uso do tempo disponível.
3. O controle de produção é o principal foco de fraqueza e melhorias
são essenciais. A falta de controle de produção manifesta-se de
várias formas:
• Alto nível de estoque em processo, evidenciado por altas
quantidades de semi-acabados, por toda a fábrica;
• Ausência de qualquer registro sobre a localização dos materiais
dos pedidos, desde que entram na fábrica até o momento em que
são entregues para montagem;
• Grande número de ordens críticas, urgentes, não só na montagem,
mas também na manufatura;
• Muitos funcionários de ordens apressando vários pedidos ao
longo do processo produtivo por métodos baseados em pressão;
• Manufatura em pequenos lotes – um lote de 20 peças é
usualmente quebrado em quatro ou cinco lotes menores antes de
ser terminado;
• Custos excessivos de setup resultantes da produção em lotes
pequenos, assim como o não uso de lotes produtivos de tamanho
adequado, mesmo quando não quebrados em sublotes;
• Falha no fato das peças e componentes de um pedido não chegar
à montagem ao mesmo tempo. O chão do setor de montagem
está constantemente cheio de peças esperando por outras aindaatrasadas para que todas,juntas, permitam a montagem do
pedido;
• Falta de denição de roteiros produtivos para uma dada peça. A
responsabilidade pela denição dos roteiros é inteiramente do
supervisor dos setores; estes funcionários são ferramenteiros
experientes, mas têm de lidar com um excesso de detalhes,
fazendo com que nem sempre sua memória garanta que cadapeça seja feita da melhor forma;
Grande númerode ordens críticas,urgentes, não sóna montagem,
mas também namanufatura;
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
056
• No caso de algumas peças pequenas e padronizadas, ordens são
liberadas para produção seis ou até oito vezes por mês;
• Falta informação a partir da qual se poderia estimar, com qualquer
grau de precisão, o tempo de manufatura global para um motor.
O resultado é a impossibilidade de cumprimento de prazos ou
altos custos de produção devido à necessidade de expedição
constante;
• Peças que se destinam à montagem são constantemente
retiradas de seu roteiro normal para atender a pedidos urgentes
de peças de reposição. A questão não é discutir quem deveria ter
a prioridade, se alguém com o barco ocioso, dependendo de umapeça de reposição ou alguém que ainda não tem um barco, mas
está aguardando a efetivação do pedido para ser comprado. A
questão é: por que tem que haver constantemente a diculdade
de atender a ambos - o cliente que espera pela entrega de seu
barco e o cliente que precisa de uma peça para consertar o seu?;
• Todas as informações encontram-se só na cabeça das pessoas;
• Prazos de entrega são,normalmente, estipulados apenas pelo
setor de vendas e, no geral, atendendo à solicitação do cliente;
• O superintendente geral mostra pouco entusiasmo por adotar
um sistema de controle de produção; de fato ele se opõe à ideia.
Ele é da opinião que resultados razoavelmente bons podem
ser obtidos colocando a responsabilidade nos supervisores e
facilitando a sua comunicação com os funcionários, que por
sua vez, serão responsabilizados pelo cumprimento de prazos.
Ele crê que nenhum sistema pode substituir a habilidade das
pessoas e a experiência dos supervisores e funcionários.Além
disso, acredita que a implantação de um sistema de controle de
produção requeira análises de tempo de todas as atividades, o
que considera muito difícil para as particularidades da fábrica. Ele
também crê que um sistema de controle da produção traria muita
burocracia, o que ele considera contraproducente.
O superintendentegeral mostra poucoentusiasmo poradotar um sistemade controle deprodução; de fato elese opõe à ideia.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
057
O estado de coisas que o consultor encontrou deve-se, segundo ele, a
duas causas:
1. À forte influência da mentalidade tradicional de Jobbing e a
lenta migração para sistemas de volume mais alto.
2. Ao fato de que a alta direção da empresa está excessivamente
direcionada a vendas.
Suas recomendações, portanto, teriam de ser no sentido de um programa
simples, que representasse controle adequado da produção e pudesse ser
implantado de forma lógica e gradual.
Adaptado de CORREA, Henrique Luiz; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G. N.Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP – conceitos, usoe implantação. 3ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Questão:
Imagine que você foi selecionado para fazer parte da equipe
da McCall Diesel e ocupará um cargo de gerência na área de
produção. Já exercendo sua nova função, cite pelo menos três
principais melhorias que seriam necessárias na empresa paraajustar seu sistema de planejamento, programação e controle de
produção.
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
PREVISÃO DA DEMANDA
• A previsão da demanda é a base para o planejamento
estratégico da produção, as vendas e nanças de qualquer
empresa.
• As previsões são usadas pelo PCP (Planejamento e Controle
da Produção) em dois momentos distintos:
• para planejar o sistema produtivo (longo prazo). Ex.:
produtos/serviços, instalação, equipamentos.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
058
Uma das maisimportantes funções
da administraçãode materiais está
relacionada aocontrole de níveis de
estoques.
para planejar o uso desse sistema produtivo (curto
prazo). Ex.: planos de produção, armazenagem e
compras, sequenciamento.
MODELO DE PREVISÃO DE DEMANDA
• Etapas:
• Coleta e análise dos dados
• Seleção da técnica de previsão de demanda
• Técnicas Qualitativas:
• Pouco tempo para a coleta de dados, introdução
de novos produtos e cenário político-econômico
instável;
• Questões estratégicas - em conjunto com modelos
matemáticos e técnicas quantitativas.
• Técnicas Quantitativas:
• Séries Temporais – modelo matemático da
demanda futura que relaciona dados históricos de
vendas do produto com o tempo;
• Causais – associa-se dados históricos de vendasdo produto com uma ou mais variáveis relacionadas
à demanda.
• Obtenção da previsão de demanda
• Manutenção e monitorização do modelo
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS DE ESTOQUES
• A produção envolve um conjunto de recursos de Entrada
(inputs) usado para transformar algo ou para ser
transformado em Saídas (outputs) de produtos e serviços.
PAPEL DA PRODUÇÃO
• Uma das mais importantes funções da administração de
materiais está relacionada ao controle de níveis de estoques.É notório que todas as organizações de transformação
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
059
A boa administraçãode materiais
signica coordenara movimentação de
suprimentos comas exigências de
produção.
devem preocupar-se com o controle de estoques, visto que
estes desempenham e afetam de maneira bem denida o
resultado da empresa.
• A boa administração de materiais signica coordenar a
movimentação de suprimentos com as exigências de
produção, isto é, prover o material certo, no local de produção
e momento correto, em condição utilizável, com um custo
mínimo e plena satisfação do cliente e dos acionistas.
POLÍTICAS DE ESTOQUES
•
Objetivos do planejamento e controle dos estoques: • Assegurar o suprimento adequado de matéria-
prima, material auxiliar, peças e insumos ao
processo de fabricação;
• Manter o estoque o mais baixo possível para
atendimento compatível às necessidades vendidas.
CUSTOS DE ESTOQUE
• Métodos analíticos mais importantes na introdução de
custos na formação dos estoques:
• Custo de Pedido
• Custo de Manutenção de Estoques
• Custo por Falta de Estoques
OBJETIVOS DE CUSTO
• Equilíbrio entre: Custo de Pedido X Custo de Manutenção de
Estoques X Custo por Falta de Estoques.
AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE
• Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do
lote econômico para manutenção de níveis de estoques
satisfatórios, e que é denominada de Sistema máximo-mínimo.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 3
060
• O funcionamento do Sistema máximo-mínimo tem a
seguinte ação: cada produto ou material receberá quatro
informes básicos – estoque mínimo, o momento em que
novas quantidades da peça devem ser compradas (PP), o
tempo necessário para repor a peça (TR) e a quantidade de
peças que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras
(LC). Além disso, será fornecida a informação de quando
este lote comprado chegará à fábrica.
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Técnicas de
controle desuprimentos
• Cadeia de suprimentos
• ERP / MRP II
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você compreendeu a importância de se prever a
demanda da empresa e o seu estoque para atender as expectativas
do cliente sem onerar o custo da corporação.
Nesta nova unidade, você entenderá a importância das parcerias no
processo produtivo e alguns sistemas que auxiliam este trabalho
para manter um bom fluxo de informações, máquinas, materiais e
pessoas para o sucesso da empresa e dos seus parceiros.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
063
Cadeia de suprimentos
As empresas estão buscando métodos que contribuam para um
melhor atendimento às necessidades dos clientes.
A cadeia de suprimentos consiste em todos os estágios envolvidos,
direta ou indiretamente, em suprir a necessidade de um cliente.
Fornecedor de
Matéria-prima
Varejo
Montadora de
Equipamentos
Consumidores AtacadoFabricante de
Componentes
FIGURA 23
Fonte: Acervo Institucional.
Gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Gerenciamento da cadeia de suprimento pressupõe,
fundamentalmente, que as empresas devem denir suas estratégias
competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto
como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias
produtivas nas quais se inserem.
Preocupa-se com a competitividade do produto perante o
consumidor nal e com o desempenho da cadeia produtiva como
um todo.
A organização ágil não somente procura colocar os clientes
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
064
Principal passo édeterminar o que a
empresa faz bempara diferenciá-la no
mercado.
no centro do negócio como projeta todos os seus sistemas e
procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e
a conabilidade da resposta.
A organização orientada pelo mercado
As empresas estão buscando se orientar no sentido de melhor
atender as necessidades dos clientes.
A empresa pretende construir uma posição de vantagem através de
um relacionamento mais estreito com o cliente.
Principal passo é determinar o que a empresa faz bem para
diferenciá-la no mercado.
Outra maneira é criar equipes multifuncionais com o apoio da alta
gerência, de modo a carem motivadas para apresentar soluções.
Os problemas reais que a organizaçãocria e que impedem o gerenciamento
da cadeia de suprimentos
• A estrutura rígida e entrincheirada é organizada em
bases funcionais, elas procuram uma divisão das
responsabilidades por função.
• Cada uma das funções verticais da organização é cheada
por gerentes que tratam sua área funcional como seu
território.
• A falta do gerenciamento logístico integrado, pelo qual os
fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário
são coordenados e gerenciados como um sistema.
• O estoque avoluma-se nos limites funcionais.
• Os custos do fluxo logístico não são transparentes.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
065
Reestruturaçãodas organizações
verticais econduzam ao tipo
de companhiahorizontal orientada
pelo mercado.
• Cada uma das funções verticais da organização é cheada
por gerentes que tratam sua área funcional como seu
território.
• Grandes estoques no decorrer da cadeia.
Como desenvolver a organização da
cadeia de suprimentos?
• Criação de um nível mais alto de autoridade, na forma de
função logística, que faça a ligação entre as tarefas das
funções de compras, produção e distribuição.
• Reestruturação das organizações verticais e conduzam ao
tipo de companhia horizontal orientada pelo mercado.
• Objetivo de qualquer organização deveria ser o de
assegurar que a produção gerasse somente o que o
mercado necessitasse e que as compras fornecessem para
produção aquilo que ele precisasse para satisfazer suas
necessidades imediatas.
• Um sistema de gerenciamento de pedido do cliente,
planejamento e que faz a ligação do sistema de informações
com o fluxo físico de materiais necessários para atender à
demanda.
• Prossionalização e Especialização: a gestão logística se
considera como uma fonte importante de oportunidades
competitivas e se destinam recursos a ela.
• Aparição de Novos Modelos de Organização: há tempos tem
se introduzido uma mudança substancial nos conceitos
logísticos a partir da teoria de que o estoque é sempre um
sinal de problemas a serem resolvidos.
• A única maneira pela qual tão signicativa transformação
pode ser alcançada é através da iniciativa do nível de topo
da organização.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
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A qualidade é umadas primeiras coisas
que sofre, quandoo relacionamento é
baseado somenteem negociações
sobre o preço.
A necessidade de integração de toda a
cadeia de suprimentos
O maior desao para que uma organização seja ágil é a integração
- não somente à integração interna como também com seus
fornecedores, distribuidores e clientes nais. Os Sistemas de
Informação representam a força motriz que impulsiona as
companhias a reconsiderarem seus relacionamentos com clientes
e fornecedores.
A vantagem competitiva real somente é alcançada quando o fluxo
como um todo é mais eciente e mais ecaz que o dos concorrentes.Existe um reconhecimento cada vez maior por muitas companhias
de que a parceria e a cooperação proporcionam melhores resultados
do que o interesse próprio e o conflito.
A qualidade é uma das primeiras coisas que sofre, quando o
relacionamento é baseado somente em negociações sobre o preço.
O desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um
número limitado de fornecedores com base na conança mútua.
Os benefícios de uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada são:
• Prazos de entrega mais curtos
• Promessas de entrega conáveis
• Menos quebras de programação
• Níveis de estoque mais baixos
• Menos problemas de qualidade
• Preços competitivos e estáveis
• Maior prioridade dada aos pedidos
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
067
É notório que todasas organizações
de transformaçãodevem preocupar-se com o controlede estoques, visto
que desempenhame afetam de maneira
bem denidao resultado da
empresa.
ERP / MRP II
ERP (Enterprise Resource Planning
/ Planejamento de RecursosEmpresariais)
Os ERPs, em termos gerais, são plataformas de softwares
desenvolvidas para integrar os diversos departamentos de uma
empresa, possibilitando a automatização e armazenamento de
todas as informações de negócios.
É notório que todas as organizações de transformação devem
preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham
e afetam de maneira bem denida o resultado da empresa.
Para que serve o ERP?
Têm como objetivo fundamental: controlar, integrar e fornecer
suporte a todos os processos de uma empresa – operacionais,
produtivos, administrativos e comerciais. O ERP integra várias
funções: controles nanceiros, contabilidade, folha de pagamento,
faturamento, compras, produção, estoque e logística. Possibilita
um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda
a empresa, o que permite administrar os negócios em uma única
base de dados. É um instrumento para a melhoria dos processos
e das informações on-line e em tempo real. Em suma, permite aosgestores das empresas visualizarem as transações efetuadas, o
impacto delas em cada área da empresa, desenhando um amplo
cenário dos negócios.
A melhor escolha de um ERP
O sucesso na adoção de um ERP inicia-se no processo de seleção.
A escolha de uma solução de ERP tem muito mais a ver com a
quantidade de informações que precisam ser sistematizadas do
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
068
É um método para oefetivo planejamentode todos os recursos
de manufatura deuma empresa.
que com o porte da empresa. Grandes companhias como Embraer,
Petrobrás e Nestlé, por exemplo, querem uma solução de ERP
que atenda pelo menos 80% de suas necessidades. As pequenas
empresas não têm essa condição. Para elas é mais fácil aceitar
pacotes de ERP já prontos.
Vantagens do ERP
Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa
empresa são:
• Eliminar o uso de interfaces manuais;
• Redução de custos;
• Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma
dentro da organização (eciência),otimizar o processo de
tomada de decisão eliminando a redundância de atividades
e reduzir os tempos de resposta ao mercado;
• Melhorar a produtividade;
• Melhorar a qualidade das informações e dos processos;
• Melhorar os serviços prestados aos clientes.
MRP II (Manufacturing Resource
Planning / Planejamento dosRecursos de Manufatura)
É um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de
manufatura de uma empresa. Não é exclusivamente uma aplicação
de software, mas um casamento de competências pessoais,
dedicação à exatidão da base de dados e recursos computacionais.
Ele é um conceito de gerenciamento total de uma companhia para
utilizar os recursos humanos com mais produtidade.
O MRP II é um sistema de planejamento “innito”, ou seja, não
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
069
Este procedimentotorna o sistema mais
suscetível a fatorescomo: atrasos,
quebra de máquinase problemas de
qualidade.
considera as restrições de capacidade dos recursos.
Os tempos de reposição (lead times) dos itens são dados de entrada
do sistema e são considerados xos para efeito de programação.
Conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar de
acordo com a situação das las do sistema, como os dados usados
podem perder a validade.
O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula
as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as
atividades de frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-
las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento tornao sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de
máquinas e problemas de qualidade.
As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem
respeito: a sua complexidade e diculdade de adaptá-lo às
necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos
dados; o fato do sistema assumir capacidade innita em todos os
centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão de obra no
processo.
No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II,
dentre os quais pode-se destacar: a introdução dos conceitos de
demanda dependente; ser um sistema de informações integrado,
pondo em disponibilidade um grande número de informações para
os diversos setores da empresa.
Pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha
uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II:
• Possuir uma clara denição dos objetivos do sistema e dos
parâmetros que podem medir seu desempenho;
• Um intenso programa de treinamento da mão de obra sobre
os objetivos e funcionamento do sistema;
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 75/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
070
• Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com
relação a estruturas de produtos, registros de estoques e
lead times.
Pressupostos de uma implantaçãode sucesso:
• O comprometimento da alta direção com os objetivos da
implantação;
• O treinamento intensivo e continuado em todos os níveis;
• O gerenciamento adequado do processo de implantação;
ALTA ADMINISTRAÇÃO
DEMAIS FUNCIONÁRIOS
FORÇAS TAREFA
EQUIPE DE PROJETO
GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA
• Impacto na competitividade
• Entendimento da filosofia
• Necessidade de comprometimento
• Entendimento da filosofia
• Mudança na forma de trabalhar
• Eliminando resistências
• Entendimento da filosofia
• Requisitos da implantação
• Mudanças de processos
• Entendimento da filosofia• Requisitos da implantação
• Difusão dos conceitos
• Entendimento da filosofia
• Necessidade de comprometimento
• Novo processo de decisão
FIGURA 24
Fonte: Acervo Institucional.
Gestão do Processo de Mudança
• Identicar o que tende a segurar as pessoas na situação
atual;
• Explicitar e transmitir as razões da mudança;
• Justicar as necessidades da mudança;
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
071
• Mostrar as relações entre as mudanças no nível estratégico
e no plano individual.
Agentes da mudança
• Criar um clima favorável à mudança;
• Estabelecer canais de comunicação;
• Facilitar fluxo de informação;
• Denir conteúdos a serem divulgados;
• Legitimar a mudança;
• Montar o plano de implantação adequado;
• Operacionalizar as atividades programadas;
• Negociar os recursos.
Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questão proposta a você:
Ford Motor Company: Six Sigma Initiatives Streamline Operations
Desaos da Penske
• Desenvolver, implementar e operar uma rede centralizada de
logística da Ford;
• Canalizar as operações de fornecedores e transportadores para
um melhor desempenho e contabilidade;
• Providenciar à Ford uma Cadeia de Suprimentos em tempo real e
visibilidade nanceira.
Soluções/Resultados
A Penske treinou mais de 1.500 fornecedores com relação a procedimentos
padrão e tecnologias de logística. Requisitos rigorosos e um Sistema de
Classicação de Transportadores foram implementados para medir o
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
072
Em 1999, a Fordconduziu estudospara determinaros benefícios datransição dasoperações logísticas
descentralizadasda empresa parauma abordagemcentralizadora.
desempenho dos transportadores.
A Penske implementou procedimentos rigorosos de conabilidade e
tecnologias de gerenciamento de logística avançadas a m de ganhar
visibilidade, em tempo real, de seu status e calendários de entrega e
produtividade. Um novo sistema de cobrança de frete foi desenvolvido
para, imediatamente, capturar os custos com logística.
Hoje, a Ford possui e produz automóveis sob o nome de oito grandes
marcas: Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Jaguar, Land Rover, Aston Martin
e Volvo. Em 2003, mais de 6,7 milhões de automóveis fabricados pela
Ford foram comprados no mundo.Como resultado, a Ford mantém redes
de fabricação, transporte e distribuição em uma das mais complexasindústrias automobilísticas.
A Penske Logistics iniciou sua parceria com a Ford em 1996 como um
provedor de logística avançada para a unidade de linha de montagem da
Ford em Norfolk, Virgínia. Nessa época, cada uma das 20 unidades de linha
de montagem na Ford localizadas na América do Norte eram gerenciadas
por suas próprias operações logísticas. Uma abordagem descentralizada
forneceu controle total de logística em nível local, mas apresentouredundâncias custosas emmanuseioe transporte de materiais.
Em 1999, a Ford conduziu estudos para determinar os benefícios da
transição das operações logísticas descentralizadas da empresa para
uma abordagem centralizadora. A decisão foi rapidamente aparente - a
centralização das operações logísticas da empresa aumentariam tanto a
visibilidade quanto a velocidade na rede, assim como reduziria os custos
de Cadeia de Suprimentos.
A Ford escolheu a Penske como seu provedor de logística avançada para
suas unidades da América do Norte, em julho de 1999. Sob os termos
do contrato, a Penske centralizaria e gerenciaria todo o manuseio da
importação de materiais para suas 19 unidades de linha de montagem e 7
de estampagem.
Consolidando Operações Logísticas sob um teto
A Penske desenvolveu imediatamente um programa agressivo de transição
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
073
GerenciamentoFinanceiro - melhoraro pagamentodas cobrançasde frete, pedidosde indenizaçãoe resolução portoda a Cadeia deSuprimento.
para a Ford. Ela proveria a Ford com um ponto único de contato para todas
as operações logísticas.
Trabalhando com unidades individuais e gerenciamento corporativo,
a Penske estabeleceu uma base de operações atuais e desenhou as
soluções propostas. O novo programa de logística estabeleceria um Centro
Logístico da Penske que teria as seguintes funções:
• Gerenciamento de Transportadoras e Ágio de Frete - gerenciar
todas as empresas de transporte e logística, reduzindo os custos
de ágios de frete.
• Integração de um Sistema de Tecnologia de Informação -
conseguir visibilidade em tempo real a partir das remessas de
Cadeia de Suprimentos, calendários e pedidos.
• Gerenciamento Financeiro - melhorar o pagamento das
cobranças de frete, pedidos de indenização e resolução por toda
a Cadeia de Suprimento.
A partir do desenvolvimento desse novo plano, a equipe da Penske/Ford
começou a analisar o design da rede existente da Ford. Sob a abordagemque utilizavam, os fornecedores fariam várias entregas de mesmas partes
a unidades diferentes. Um fornecedor pegaria uma pequena carga, a
entregaria em uma unidade, pegaria outra pequena carga das mesmas
partes e a entregaria em uma outra unidade.Transportadores com apenas
50% de sua capacidade de carga geralmente trocariam rotas com outro
transportador para a mesma unidade. Além de ser altamente ineciente,
esse design proporcionava um inventário excessivo e custos de estocagem
altíssimos em nível local.
A m de centralizar o transporte e as operações de distribuição, a Penske
implementou um novo design de rede que consistia em 10 novos DCs
(Centros de Distribuição) - pontos centrais de entrega para fornecedores.
Remessas diversas de fornecedores indo para uma mesma unidade agora
seriam gerenciadas por centros de distribuição sem estoque. Cargas
seriam consolidadas e entregues em uma base agendada a m de reduzir
o número de fornecedores pré-determinados, o número de carregamentos
e as taxas de ágio de frete. A m de satisfazer os novos padrões de
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
074
Com os novosrequisitosrigorosos paratransportadores, aPenske encerroucom as questõesrelacionadas à
conabilidade,implementandoum Sistema deClassicaçãodeTransportadores.
transporte e distribuição estabelecidos pela Penske, 1.500 fornecedores
foram treinados com procedimentos uniformes.
Para gerenciamento de transportadores e ágio de frete, o objetivo
da Penske foi simplesmente maximizar o serviço de transporte e
minimizar seus custos. A Penske renou o processo de licitação de
transportadores estabelecendo mais requisitos rigorosos para parcerias
com transportadores. Os transportadores agora são exigidos a alcançar
padrões de segurança, especicações tecnológicas e de equipamentos;
providenciar motoristas certicados e com experiência; e demonstrar
experiência comprovada em entregas/recebimentos pontuais.
Os novos procedimentos da Penske exigiram que os transportadoressatiszessem os períodos estabelecidos de rotas de entrega e recebimento
com 15 minutos de carência. Além disso, transportadores supervisionariam as
operações de carga e descarga a m de vericar a precisão do pedido, adequar
o empacotamento e etiquetamento e vericar possíveis danos à carga.
Com os novos requisitos rigorosos para transportadores, a Penske
encerrou com as questões relacionadas à conabilidade, implementando
um Sistema de Classicaçãode Transportadores. Todos os incidentesseriam gravados e reportados. Transportadores teriam de emitir relatórios
de ação corretiva para situações que impactassem negativamente
as operações da Ford.Se um transportador acumulasse um número
excessivo de incidentes em seu ‘cartão de pontos’, a Penske emitiria uma
classicação baixa de transportador, o que prejudicaria a habilidade do
transportador em participar de licitações futuras.
A Penske também implementou várias soluções de tecnologia deinformação por meio da rede de logística, incluindo o Sistema de
Gerenciamento Logístico e o RouteAssist como uma ferramenta
avançada de roteamento. Outros programas incluíram um sistema de
relatório métrico baseado na Internet e outro software de rastreio de
pedido. Motoristas receberam scanners PDA e um diário de registro
eletrônico. Transportadores agora eram exigidos a ter comunicação via
satélite e sistemas de monitoramento de motor em todos os caminhões.
DCs receberam scanners integrados com o setor de distribuição que
rastreavam a entrega de partes individuais.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 80/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
075
Antes da abordagem de centralização, a Ford não era capaz de obter
uma visão clara do status nanceiro de suas operações logísticas. Com
aproximadamente 1.500 fornecedores lidando com mais de 20.000
remessas por semana, a cobrança de frete era muito complicada.Como
parte desse sistema de gerenciamento de transportadores, a Penske
agora providenciaria motoristas treinados a lidar com procedimentos
de documentação do transporte, assegurando que a documentação
de entrega tivesse sido coletada e entregue à contabilidade. A Penske
desenvolveu um novo sistema de cobrança de frete que capturaria os
custos de frete e alocaria-os por unidade. Como resultado, a Ford pôde
analisar quais unidades tinham os maiores e os menores custos e quais
transportadores eram mais ecazes em termos de custos. Adaptado de Ford Motor Company: Six Sigma Initiatives Streamline Operations.Disponível em: <http://www.penskelogistics.com/portuguese/casestudies/ford2.html>. Acesso em: 04 jul. 2011.
Questão:
Quais benefícios a Ford pode alcançar com o apoio da Penske na
construção de uma Cadeia de Suprimentos bem estruturada?
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
CADEIA DE SUPRIMENTOS
• Uma cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual
empresas e organizações interligadas entregam produtos e
serviços a seus consumidores.
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
• Gerenciamento da cadeia de suprimento pressupõe,
fundamentalmente, que as empresas devem denir suas
estratégias competitivas e funcionais através de seus
posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como
clientes), dentro das cadeias produtivas nas quais se
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
076
Reestruturaçãodas organizações
verticais queconduzam ao tipo
de companhia
horizontal orientadapelo mercado é umadas propostas.
inserem.
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PELO MERCADO
• As empresas estão buscando se orientar no sentido de
melhor atender as necessidades dos clientes.
Os Problemas Reais que a Organização Cria e que Impedem o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
COMO DESENVOLVER A ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
• Reestruturação das organizações verticais que conduzam
ao tipo de companhia horizontal orientada pelo mercado é
uma das propostas.
A NECESSIDADE DE INTEGRAÇÃO DE TODA A CADEIA DE
SUPRIMENTOS
• O maior desao para que uma organização seja ágilé a integração - não somente à integração interna
como também com seus fornecedores, distribuidores
e clientes nais.
OS BENEFÍCIOS DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS BEM
ESTRUTURADA
• Prazos de entrega mais curtos
• Promessas de entrega conáveis
• Menos quebras de programação
• Níveis de estoque mais baixos
• Menos problemas de qualidade
• Preços competitivos e estáveis
• Maior prioridade dada aos pedidos
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 4
077
O sucesso naadoção de um ERP
se inicia no processo
de seleção.
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING / PLANEJAMENTO DE
RECURSOS EMPRESARIAIS)
• Os ERPs, em termos gerais, são plataformas de softwares
desenvolvidas para integrar os diversos departamentos
de uma empresa, possibilitando a automatização e
armazenamento de todas as informações de negócios.
PARA QUE SERVE O ERP?
• Tem como objetivo fundamental: controlar, integrar e
fornecer suporte a todos os processos de uma empresa –
operacionais, produtivos, administrativos e comerciais.
A MELHOR ESCOLHA DE UM ERP?
• O sucesso na adoção de um ERP se inicia no processo de
seleção.
VANTAGENS DO ERP?
• Melhorar a produtividade
• Melhorar a qualidade
• Melhorar os serviços prestados aos clientes
MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING /
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA )
• É um método para o efetivo planejamento de todos os
recursos de manufatura de uma empresa.
PRESSUPOSTOS DE UMA IMPLANTAÇÃO DE SUCESSO
GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA
AGENTES DA MUDANÇA
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7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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Planejamento e
controle dochão de fábrica
• JIT (Just in
Time - no tempo justo)
• Kanban
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você compreendeu a importância de se
estabelecer uma cadeia de suprimentos a qual possibilitará
empresas e organizações interligadas suprirem a necessidade de
um cliente.
Vimos também que sistemas como os ERPs e MRP II em termos gerais
integram os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando
a automatização e armazenamento de todas as informações
e auxiliam no efetivo planejamento de todos os recursos demanufatura de uma empresa.
Nesta nova unidade você conhecerá sobre duas losoas de
trabalho que tem possibilitado as empresas a controlarem melhor o
chão de fábrica e ao mesmo tempo reduzir os seus custos obtendo
ótimos resultados. É correto armar que JIT (Just in Time) apenas
trabalha com redução de estoques? E que Kanban são apenas
cartões?
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
080
Toda atividade queconsome recursos
e não agregavalor ao produto
é considerada umdesperdício.
JIT (Just in Time - Notempo justo)
O sistema Just in Time foi desenvolvido na Toyota Motor Company,
no Japão, pelo sr. Taiichi Ono. Pode-se dizer que a técnica foi
desenvolvida para combater o desperdício. Toda atividade que
consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada
um desperdício. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e
ocupam espaço, refugos e retrabalhos são formas de desperdício e
consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.
Hoje o JIT é uma losoa gerencial, que procura não apenas
eliminar os desperdícios mas, também, colocar o componente
certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em
tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário
da abordagem tradicional de só produzir nos casos em que sejam
necessárias. O JIT leva a estoques bem menores e melhora a
qualidade dos sistemas convencionais.
Além de eliminar desperdícios, a losoa JIT procura utilizar a
capacidade plena dos colaboradores, pois a eles é delegada a
autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo,
o próximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT, onde
a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de parar
um processo produtivo, se identicar algo que não esteja dentro
do previsto. Deverá, também, estar preparado para corrigir a falha
ou então pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria
impensável nos sistemas tradicionais de produção em massa, onde
a linha jamais poderia ser parada.
A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter
maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente
de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade,objetivo de todos.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
081
Desperdício é“qualquer coisa,
à exceção daquantidade mínima
de equipamento,
materiais, peças,espaço e o tempo dotrabalhador,.
Requisitos para trabalhar com JIT
• Qualidade – alta, caso contrário aparecerão distúrbios na
produção diminuindo o fluxo de materiais;
• Velocidade - rápido fluxo de materiais para atendimento
dos clientes da produção;
• Conabilidade - um pré-requisito para o fluxo rápido (não se
atinge um fluxo rápido se o fornecimento dos componentes
ou os equipamentos não são conáveis);
• Flexibilidade - importante para se produzir em lotes
pequenos atingindo fluxo rápido e lead time curtos.
Filosoa de trabalho JIT
• Eliminar desperdício
• Envolvimento de todos
Qualquer atividade que não agrega valor é considerada desperdício.
Desperdício é “qualquer coisa, à exceção da quantidade mínima de
equipamento, materiais, peças, espaço e o tempo do trabalhador,
que seja absolutamente essencial, para adicionar valor ao produto.”
Shoichiro Toyoda – Presidente da Toyota Motors
Os sete desperdícios do JIT
Superprodução
Produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo
processo na produção é a maior das fontes de desperdício.
Atividades para evitar este desperdício:
• Redução de Setups;
• Coordenar produção-demanda;
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
082
Eciência demáquina e de mão
de obra são duasmedidas comuns e
largamente utilizadaspara avaliar os
tempos de espera demáquinas e
mão-de-obra.
• Arranjo físico celular;
• Padronização.
Transporte
Perda de tempo nos transportes interno e externos da empresa.
Atividades para evitar este desperdício:
• Mudanças no arranjo físico que aproxima os estágios do
processo;
• Aprimoramento nos métodos de transporte e naorganização do local de trabalho;
• Layout celular ou em linha.
Tempo de espera
Eciência de máquina e de mão de obra são duas medidas
comuns e largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera
de máquinas e mão-de-obra. O que não é comum se medir nas
empresas é o tempo de espera da produção daquilo que não é
necessário no momento.
Atividades para evitar esse desperdício:
• Zero defeito;
• Set up zero (reduzir as trocas e paradas na produção)
• Estoque zero;
• Lead time zero.
Processo
No próprio processo pode haver fontes de desperdício. Algumas
operações existem apenas em função do projeto ruim, podendo,portanto, eliminá-las.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
083
Estoques justosmostram os
problemas que sãoresolvidos assim quesão detectados. Isto
gera maior conançana empresa e,
consequentemente,maior satisfação dos
clientes.
Atividades para evitar este desperdício:
• Zero defeitos;
• Diminuir as trocas e paradas na produção (Setup zero);
• Estoques zero;
• Lead time zero.
Estoques
Dentro da losoa JIT, todo estoque torna-se um alvo para a
eliminação.
Atividades para evitar este desperdício:
• Reduzir flutuações de demanda;
• Sincronizar os fluxos;
• Reduzir os setups;
• Prevenir os defeitos.
Nas guras abaixo o mar representa o estoque. Um alto estoque
encobre os problemas de uma empresa e causam grandes
desperdícios sem se notar. Estoques justos mostram os problemas
que são resolvidos assim que são detectados. Isto gera maior
conança na empresa e, consequentemente, maior satisfação dos
clientes.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 89/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
084
FIGURA 25
FIGURA 26
Fonte: Acervo Institucional.
Fonte: Acervo Institucional.
Movimentação
Um operador pode parecer ocupado, mas algumas vezes nenhum
valor está sendo agregado pelo trabalho. A simplicação do trabalhoé uma rica fonte de redução do desperdício de movimentação.
Atividades para evitar este desperdício:
• Estudos de tempos e movimentos.
Produtos defeituosos
O desperdício de qualidade é normalmente bastante signicativo
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
085
A losoa JIT é vistacomo um sistema
“total”. Ela visafornecer diretrizesque incluem todos
os funcionários etodos os processosna organização.
nas empresas. Os custos totais da qualidade são muito maiores
do que os que tradicionalmente têm sido considerados, sendo
importante atacar as causas do tal custo.
Atividades para evitar este desperdício:
• Responsabilidade pela qualidade;
• Construir qualidade e disciplina;
• Controle de processo e não apenas de produto;
A importância do envolvimento detodos para o sucesso do JIT
A losoa JIT é vista como um sistema “total”. Ela visa fornecer
diretrizes que incluem todos os funcionários e todos os processos
na organização.
Esse enfoque do JIT à gestão dos recursos humanos tem também
sido chamado de sistema “de respeito pelos homens”. Ele
incentiva a resolução de problemas por equipes, o enriquecimento
de cargos, a rotação de cargos e multi-habilidades. A intenção é
encorajar alto grau de responsabilidade pessoal, engajamento e
ownership (propriedade) do trabalho.
KanbanControle Kanban
O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação
do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban
(Kahn + Bahn) signica um marcador (cartão, sinal, placa ou outro
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo sequencial. O Kanban é um subsistema do JIT.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
086
Esses cartõessão usados para
autorizar a produçãoe identicar as
peças em qualquercontêiner/caixa.
Os cartões Kanbanpodem ser feitos depapel, de metal ou de
plástico.
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material
e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo
de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido
puxando-se as partes na direção da linha de montagem.
Somente a linha de montagem nal recebe o programa, que deve ser
aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores
de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que
são os cartões Kanban, dos postos de trabalho subsequentes. Se
a produção parar, qualquer que seja o motivo, por um certo tempo,
o posto parado não mais enviará cartões Kanban para o posto que
o precede, e este também acabará parando tão logo complete oscontêineres/caixas que estava enchendo, e assim sucessivamente.
O Kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões
e contêineres/caixas. Por exemplo, oito contêineres/caixas são
usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada contêiner/
caixa tem capacidade para 20 peças. O estoque máximo que pode
existir entre os dois postos é 160 unidades (8 x 20).
Esses cartões são usados para autorizar a produção e identicar as
peças em qualquer contêiner/caixa. Os cartões Kanban podem ser
feitos de papel, de metal ou de plástico.
Um Kanban é utilizado por um estágio cliente, para avisar seu
estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.
• Kanban de Produção: É um sinal para um processo
produtivo de que ele pode começar a produzir um item para
que seja colocado em estoque.
• Kanban de Retirada: Avisa ao estágio anterior que o
material pode ser retirado do estoque transferido para uma
destinação especíca.
• Kanban de Fornecedor: Usados para avisar ao fornecedorque é necessário enviar material ou componentes para um
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
087
O número decontêineres/caixas
necessárias paraoperar uma linhaé função de sua
capacidade, dademanda e de seutempo de circulação.
estágio da produção.
O aspecto signicativo do sistema Kanban é sua natureza visual.
Todas as peças são colocadas em contêineres/caixas de um mesmo
tamanho. O acúmulo de contêineres vazios indica problemas no
posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal
de que a linha está parada. O lote de produção deve ser igual à
capacidade do contêiner.
Cálculos do Kanban
O número de contêineres/caixas necessárias para operar umalinha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de
circulação. Ou seja:
Onde:
n = número de contêineres/caixas
D = demanda de fabricação
T = tempo gasto para um contêiner completar um ciclo completo,
isto é, encher, esperar, movimentar, esperar, esvaziar e retornar
para ser novamente enchido.
C = capacidade do contêiner em números de peças, usualmente
menor que 100 % da demanda diária.
Obs.: A capacidade do contêiner é também em função do tamanho
e do peso da peça.
O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes
é produzido no posto A. A demanda, devidamente estabilizada, é de
5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar um sistema
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 93/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
088
Preparação 6 8
Transporte 3 2
Operação / unidade 0,2 0,6
Espera 12 24
a. Determine o número de contêineres necessários para
operar o sistema.
b. Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado
uma redução de 40% nos tempos de preparação e de 20
% nos de espera. Qual o efeito no número de contêineres
necessários?
Solução:
A
b
Kanban entre os postos A e B, utilizando um conjunto de contêineres já
disponíveis e que têm capacidade para 160 unidades do componente.
Os tempos, em minutos, de preparação, de operação, de transporte e de
espera são dados a seguir:
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
089
Simulação
Um sistema Kanban será implantado em três postos (A, B e C)
consecutivos, isto é, A alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista,
devidamente estabilizada, é de 20 unidades/min. Em virtude de problemas
de produção, os contêineres que circularão entre A e B têm capacidade
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
JIT (JUST IN TIME – NO TEMPO JUSTO)
• Uma losoa gerencial, que procura não apenas eliminar os
desperdícios mas, também, colocar o componente certo,
no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas
em tempo de atenderem às necessidades de produção,ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos
casos em que sejam necessárias. O JIT leva a estoques
bem menores e melhora a qualidade dos sistemas
convencionais.
REQUISITOS PARA TRABALHAR COM JIT
• Qualidade
• Velocidade
• Conabilidade
• Flexibilidade.
FILOSOFIA DE TRABALHO JIT
• Eliminar desperdício
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
090
A losoa JIT é vistacomo um sistema
“total”. Ela visafornecer diretrizesque incluem todos
os funcionários etodos os processosna organização.
• Envolvimento de todos
OS SETE DESPERDÍCIOS DO JIT
• Superprodução
• Transporte
• Tempo de Espera
• Processo
• Estoques
• Movimentação
• Produtos defeituosos
A IMPORTÂNCIA DO ENVOLVIMENTO DE TODOS PARA O
SUCESSO DO JIT
• A losoa JIT é vista como um sistema “total”. Ela visa
fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e
todos os processos na organização.
CONTROLE KANBAN
O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material
e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo
de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido
puxando-se as partes na direção da linha de montagem.
Um Kanban é utilizado por um estágio cliente, para avisar seu
estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.
• Kanban de Produção
• Kanban de Retirada
• Kanban de Fornecedor
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 5
091
CÁLCULOS DO KANBAN
O número de contêineres/caixas necessárias para operar uma
linha é função de sua capacidade, da demanda e de seu tempo de
circulação.
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Apoio da
funçãoqualidade
• Conceito de qualidade total
• Ferramentas básicas da
qualidade no apoio à produção
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você conheceu duas losoas de trabalho
que tem possibilitado as empresas a controlarem melhor o chão
de fábrica e, ao mesmo tempo, reduzir os seus custos para se
obter melhores resultados. Vimos a importância de se reduzir
os desperdícios, transformando esta ação em uma cultura
organizacional e o uso ferramenta Kanban como suporte para o
resultado do JIT.
Nesta unidade, você conhecerá ainda mais sobre a função Qualidadeque foi mencionada indiretamente em todas as unidades anteriores.
E aprenderá sobre algumas ferramentas básicas da qualidade.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
094
Juntamenteà evolução
individual e grupal,construíram-se os
padrões de valores,desenvolveram-seas relações sociaise as organizações
produtivas.
Conceito dequalidade total
Evolução histórica da qualidade
O conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT) teve suas raízes no
Japão e depois se espalhou para os outros continentes, surgindo
a partir de nomes como os dos gurus, Deming, Juran, Crosby e
Feigenbaun.
Podemos perceber, historicamente, que a avaliação e a percepçãode qualidade surgiram com o homo sapiens no instante em que
este foi capaz de realizar opções, comparando qualidades e
avaliando alternativas e criando métodos que os auxiliassem em
suas manifestações. Este processo acabou tornando-se repetitivo,
agregando-se à cultura e estabelecendo-se habilidades técnicas.
Juntamente à evolução individual e grupal, construíram-se os
padrões de valores, desenvolveram-se as relações sociais e as
organizações produtivas. Desta forma, foram se estabelecendo os
sistemas de avaliação de desempenho do próprio ser humano, dos
instrumentos e dos processos. A avaliação então, pouco a pouco,
se tornou um poderoso dispositivo de controle da qualidade.
As grandes construções e os grandes impérios da antiguidade foram
forjados a partir de princípios de administração fundamentadosnaqueles da avaliação e da qualidade. Os códigos morais e éticos
se tornam recursos norteadores.
No século XX percebeu-se, progressivamente, que a ênfase na
eciência da máquina não bastava como método para intensicar
a produtividade, vendo-se a necessidade de analisar os processos e
educar o ser humano para aumentar a eciência das organizações.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
095
No contexto daQualidade Total
envolve a segurançafísica das pessoasque trabalham na
organização e a dosusuários do produto.
Dimensões da qualidade
Qualidade Total
A Qualidade Total abrange algumas dimensões da qualidade dos
produtos e das pessoas, que afetam a satisfação das necessidades
dos clientes:
• Qualidade intrínseca do produto: são as características
técnicas especícas asseguradas ao produto (bem ou
serviço), que conferem sua habilidade de satisfazer as
necessidades do cliente.
• Entrega/atendimento: prazo certo, local certo, quantidade
certa.
• Moral - Nível médio de satisfação ou motivação de um
grupo de pessoas, segundo Maslow. O MORAL é uma das
dimensões da Qualidade Total e é o item de controle da
motivação. Para que uma equipe tenha o MORAL elevado
(alta motivação) é preciso que as suas necessidades
básicas sejam atendidas.
• Segurança - No contexto da Qualidade Total envolve
a segurança física das pessoas que trabalham na
organização e a dos usuários do produto.
Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de processos ede produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação
às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam
satisfação, insatisfação, eciência e ecácia e podem ser
apresentados em termos nanceiros ou não.
Característica
Qualquer propriedade distinta de um item, de um processo,
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
096
Capacidade de umproduto ou serviço
desempenhar,sem falhas, umafunção requerida
sob determinadascondições por um
dado período detempo.
de um produto ou de um serviço que possa ser diferenciada
quantitativamente ou qualitativamente.
• Características do Produto - Propriedade que um produto
ou serviço possui cujo objetivo é o de atender a certas
necessidades dos clientes.
• Características da Qualidade - Itens que devem ser
medidos no produto para vericar se a qualidade exigida
está sendo cumprida.
Conabilidade
Capacidade de um produto ou serviço desempenhar, sem falhas,
uma função requerida sob determinadas condições por um dado
período de tempo. Termo também utilizado como característica de
conabilidade, signicando uma probabilidade ou taxa de sucesso.
A probabilidade de que o produto irá executar ou cumprir, sem
falhas, sua função planejada sob condições especicadas e por um
período de tempo também especicado.
Controle da qualidade total
Nos últimos anos pode-se vericar que em todo o mundo houve
uma maior conscientização do que realmente é qualidade de um
produto, de um serviço, de um processo, de uma comunicação, de
uma losoa etc. A Qualidade ganhou o status de modelo de gestão
empresarial, indo além das linhas de produção para os processos
gerenciais mais amplos.
A globalização e a abertura econômica do Brasil impulsionaram as
empresas brasileiras em direção à competitividade internacional,
enfatizando o valor da qualidade da gestão e a busca pela
excelência.
QualidadePodemos vericar que existem várias denições e enfoques
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Um produto ouserviço de qualidadeé aquele que atende
perfeitamente, deforma conável, de
forma acessível,
de forma segura eno tempo certo àsnecessidades do
cliente.
diferentes para denir a qualidade:
ISO (International Standard Organizational )
• “A Qualidade é o conjunto das propriedades e características
de um produto, processo ou serviço que lhe fornecem a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou
implícitas”.
AFNOR (francesa)
• “A qualidade é a capacidade de um produto ou serviço
satisfazer as necessidades dos usuários”.
A NORMA JIS-Z-8101 (JAPONESA) DE 1981
• “A gestão da qualidade é um sistema de meios colocados
em prática para produzir de forma econômica, produtos ou
serviços que satisfarão as necessidades dos clientes”.
VICENTE FALCONI CAMPOS
• Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma conável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
Portanto, em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito,
sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no
prazo certo no local certo e na quantidade certa. O verdadeiro
critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.
Todas estas denições podem ser sintetizadas como:
• Satisfação das necessidades e expectativas dos clientes;
• Conformidade com as especicações;
• Adequação ao uso;
• Zero defeito;
• Fazer mais, melhor e mais rápido;
• Melhor relação custo x benefício.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
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A verdade é queo conceito de
qualidade dependede uma série defatores que, na
maioria das vezes,
dependem dascaracterísticas doevento ou produtoque se que avaliar.
Como vimos, os conceitos de Qualidade há tempos dividem opiniões
e linhas de raciocínio nos diversos setores, sejam eles produtivos, de
serviço e outros. A verdade é que o conceito de qualidade depende
de uma série de fatores que, na maioria das vezes, dependem das
características do evento ou produto que se que avaliar. Ou seja,
ao avaliarmos a qualidade de um serviço ou um produto, devemos
analisar estes fatores que, dependendo do grau de importância
que cada um assume, determina-se um critério que avalia o grau
de qualidade. Em outras palavras, podemos dizer que o conceito de
qualidade é relativo, apesar de muitos estudiosos e autores já terem
ousado denir. O que é qualidade para um pode não ser para outro.
Deparamo-nos então com o fato que ao avaliarmos a qualidade deum serviço ou produto devemos antes determinar os critérios que
serão usados nesta avaliação (Mensuração). Estes critérios devem
levar em conta os requisitos dos clientes externos e internos ao
processo. Os requisitos de clientes são as expectativas declaradas
por estes durante todo o processo a ser avaliado.
Ferramentas básicas daqualidade no apoio àprodução
Programa 5S
As palavras japonesas que formam o 5S (“Seiri, Seiton, Seisoh,Seiketsu e Shitsuke”) foram traduzidas para o português como
“senso”, não só para manter o nome original do programa,
mas porque refletem melhor a ideia de profunda mudança
comportamental. Podemos dizer que os cinco sensos citados
constituem um sistema e, como tal, não faz sentido discuti-los
isoladamente. É preciso “sentir” a necessidade de fazer. Através
da execução do programa 5S pretendemos humanizar mais os
funcionários, permitindo a eles sentirem-se bem em seu ambiente
de trabalho, consigo próprio e com aqueles que interagem.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Numa visãomicro, refere-seà identicação,classicação e
remanejamento dos
recursos que nãosão úteis ao mdesejado.
Esses sensos são fundamentais para lubricar as interfaces entre
os subsistemas Máquina/ Procedimento/Homem e constituem
a base do trabalho da rotina diária. Bem conduzido, o 5S pode
representar a preparação do ambiente para a implantação maciça
do trabalho em equipe.
• SEIRI – utilização
• SEITON - ordenação
• SEISOH - limpeza
• SEIKETSU - asseio
• SHITSUKE – autodisciplina
“Seiri” (Senso de Utilização):
Numa visão micro, refere-se à identicação, classicação
e remanejamento dos recursos que não são úteis ao m
desejado. Numa visão macro, refere-se à eliminação das tarefas
desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de recursos
em geral. Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos,
ferramentas, informações e dados. O desenvolvimento deste senso
implica em decretar guerra contra todos os tipos de desperdício.
Plano de ação:
• Descartar equipamentos, ferramentas, materiais e dados
desnecessários;
• Adequação das informações;
• Utilização do tempo / desperdício no dia a dia.
“Seiton” (Senso de Ordenação):
Consiste em organizar os objetos, ferramentas e dados de forma
racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilização dos
mesmos com rapidez e segurança, a qualquer momento.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Estabelecer horáriodenido para que
todos façam suaslimpezas durante
5 ou 10 minutosdiários.
Plano de ação:
• Os itens devem ser guardados de acordo com a frequência
de uso;
• A nomenclatura deve ser padronizada;
• Guardar os objetos de forma que “entra primeiro, sai
primeiro”;
• Usar rótulos e cores vivas para identicar os objetos;
• Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
• Expor visualmente todos os pontos críticos;
• Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida;
• Armazenar adequadamente materiais, documentos e
dados.
“Seisoh” (Senso de Limpeza):
Consiste no propósito da criação e manutenção de um estadopessoal de limpeza e boa aparência; de um ambiente físico agradável
eliminando todo e qualquer traço de sujeira, desenvolvendo a
consciência de não mais sujar.
Plano de ação:
• Denir responsáveis por área;
• Estabelecer horário denido para que todos façam suas
limpezas durante 5 ou 10 minutos diários;
• Educar para não sujar;
• Treinar todos os operários para que sejam capazes de
conhecer completamente o equipamento que usam, de
dentro para fora;
• Elaborar listas de vericação de todos os pontos do
equipamento que mereçam atenção durante a limpeza;
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Esse senso éatingido quando,
sem a necessidadede estrito controleexterno, a pessoasegue os padrões
técnicos, éticose morais da
organização ondetrabalha e da sua
comunidade.
“Seiketsu” (Senso de Saúde):
Consiste na preocupação com a manutenção de um ambiente de
trabalho salutar e da saúde nos níveis físico, mental e emocional,
elevando a autoestima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade
de vida.
Plano de ação:
• Ter os 3S’s implantados;
• Eliminar as fontes de perigo;
• Promover o embelezamento do local de trabalho/ ótimascondições de higiene nos banheiros, copas etc.
• Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas
para restauração do equilíbrio físico, mental e emocional.
“SHITSUKE” (Senso de Autodisciplina ou de MelhoriaContínua):
Esse senso é atingido quando, sem a necessidade de estrito
controle externo, a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e
morais da organização onde trabalha e da sua comunidade. A
pessoa autodisciplinada discute até o último momento, mas, assim
que a decisão é tomada, executa o que foi combinado. Espera-
se que uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de
autodesenvolvimento, do desenvolvimento do grupo, da organização
e da comunidade a quais pertence, exercendo plenamente o seu
potencial como ser humano.
Plano de ação:
• Compartilhar visão e valores;
• Dar recompensa material e moral;
• Educar para criatividade;
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Procedimentoutilizado para auxiliar
um grupo a criar omáximo de ideias
no menor tempopossível.
• Ter padrões simples/ melhorar as comunicações em geral;
• Treinar com paciência e persistência.
Brainstorming (tempestade de ideias)
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo
de ideias no menor tempo possível. O “Brainstorming” pode ser
utilizado das seguintes formas: Brainstorming não Estruturado,
Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e
Programado. No Brainstorming não Estruturado, os participantes
do grupo dão suas ideias na medida em que elas surgem em suas
mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera
mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado,
pode favorecer o risco de dominação por parte dos participantes
mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas
devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue
a próxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de
certa pressão sobre o grupo, podendo gerar eventuais diculdadesdurante os trabalhos. No Brainstorming Estruturado e Programado
marca-se a reunião com conhecimento prévio dos temas a serem
analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas
sugestões.
O Brainstorming em seus termos mais simples é um grupo de
pessoas fazendo uso de seu poder de pensamento coletivo para
criar ideias.
As regras:
• Dizer tudo (variedade, diversidade);
• Dizer quanto mais possível (quantidade);
• Não comentar, nem criticar, nem censurar as ideias
emitidas.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
103
Mostra a relaçãoentre um conjunto de
causas (processo)que provoca um ou
mais efeitos.
Diagrama de causa e efeito
O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído a uma
grande quantidade de fatores e uma relação de causa e efeito pode
ser encontrada entre esses fatores. É difícil resolver problemas
complicados sem que seja considerada uma estrutura que consiste
de uma cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa e
efeito é um método simples e fácil de expressá-las. O diagrama,
usualmente chamado de Espinha de Peixe em virtude de sua
representação gráca se assemelhar a um esqueleto de peixe, é
utilizado não somente para tratar das características da qualidade
de produtos, como também para outros campos. Tem sido aplicadono mundo inteiro.
Mostra a relação entre um conjunto de causas (processo) que
provoca um ou mais efeitos. É uma forma organizada de correlacionar
o efeito com suas causas, agrupando-as em “famílias de causas”
conhecidas como “6M”, tais como: Matéria-Prima, Máquina, Mão
de Obra, Medida, Método e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa
e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele
tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos
(resultados) de um processo.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a
relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que
podem contribuir para tal resultado. O efeito ou problema é colocado
no lado direito do gráco, e os grandes contribuidores ou “causas”são listados à esquerda. É importante notar que, para cada efeito,
existem inúmeros conjuntos de causas.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado terá a forma de uma
espinha de peixe – daí o nome alternativo de “diagrama espinha de
peixe”.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
104
Família de causas
A
Causa 1
Família de causas
B
Família de causas
C
Família de causas
D
Família de causas
E
Família de causas
F
PROBLEMA
Subcausa 1
FIGURA 27 - Diagrama Espinha de Peixe
Etapas para a construção do diagrama de causa eefeito
1. Estabeleça de comum acordo uma denição que descreva
o problema selecionado nos seguintes termos: o que é,
onde ocorre, quando ocorre, e sua extensão.
2. Faça a pesquisa das causas por um dos seguintes métodos:
2.1. um Brainstorming sobre as possíveis causas, sem
preparação prévia;
2.2. uso da folha de vericação pelos membros do grupo,
para detectar causas e examinar as etapas do processo
mais de perto.
3. Construa o diagrama:
3.1. coloque o problema já denido no quadro à direita;
3.2. desenhe as categorias de causa – tradicionais (método,
material, mão de obra e máquina) e/ou outras – que
auxiliem na organização dos fatos mais importantes;
3.3. aplique o resultado do Brainstorming às categorias
principais apropriadas;
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
105
Ferramenta utilizadana denição e
sistematização dePlanos de Ação,
para garantir quea operação seja
conduzida semnenhuma dúvida porparte da chea oudos subordinados.
3.4. para cada causa, questione “por que isso acontece?”,
considerando as respostas como contribuidores da
causa principal.
4. Proceda à interpretação do gráco, no sentido de pesquisar
as causas básicas do problema:
4.1. observe aquelas que aparecem repetidamente;
4.2. obtenha o consenso do grupo;
4.3. colete os dados para determinar a frequência relativa
das diferentes causas.
Sendo assim, o diagrama conduz a uma quantidade de causas, sem
estabelecer exatamente quais as raízes do problema. O diagrama
apresenta como pontos fortes:
• é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;
• é uma boa ferramenta de comunicação;
• estabelece a relação entre o efeito e suas causas;
• possibilita um detalhamento das causas.
5W2H
Ferramenta utilizada na denição e sistematização de Planos de
Ação, para garantir que a operação seja conduzida sem nenhumadúvida por parte da chea ou dos subordinados. Suas denominações
provêm das iniciais das palavras:
• Why (por quê),
• When (quando),
• Who (quem),
• Where (onde),
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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• What (o quê),
• How (como),
• How much (quanto).
Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questão proposta a você:
A QUALIDADE TOTAL E O CASO BRASILEIRO
Mohammad Odeh Husein
“...ciência, em lugar de empirismo; harmonia, emvez de discórdia; cooperação, não individualismo;
rendimento máximo, em lugar de produção reduzida;
desenvolvimento de cada homem, no sentido de
alcançar maior eciência e prosperidade” (F. W. Taylor)
O advento da globalização, aliado à acentuada evolução tecnológica, à
flexibilização das barreiras comerciais e à mudança no comportamento humano,
faz surgir novo cenário mundial, onde se observa a abertura dos mercados, ou
seja, um número maior de empresas disputando espaço e clientes.
Esse processo atinge novo estágio – mais abrangente, veloz e complexo.
Nessa fase atual, a globalização tem o mundo inteiro como cenário e é
decorrente, simultaneamente, da aceleração da integração espacial do
mundo e da livre circulação de capitais nanceiros, dos investimentos, das
mercadorias e serviços e das tecnologias.
Com isso, as empresas, visando a sobreviver e a crescer em ambientede acirrada competição, buscam, de todas as formas melhorar seus
resultados, aumentando sua produtividade e reduzindo seus custos.
Nesse contexto, a qualidade tem surgido como uma ferramenta capaz de
preparar a empresa para concorrer no mercado global, sedimentar sua
imagem no mercado, dar maior conabilidade aos produtos/serviços por
ela ofertados, aumentar a satisfação do cliente e, consequentemente,
gerar maiores ganhos.
Para isso, faz-se necessário forte investimento no treinamento dos
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Entretanto, a losoada qualidade totalnão é um movimentoatual, ao contrário,foi concebidapaulatinamentecom a soma etransformação devárias outras teorias.
recursos humanos, com o intuito de revolucionar a sua maneira de pensar
e prepará-los para a obtenção da qualidade, pois não se obtém qualidade,
produtividade e competitividade sem pessoas competentes e dedicadas à
tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.
Entretanto, a losoa da qualidade total não é um movimento atual, ao
contrário, foi concebida paulatinamente com a soma e transformação de
várias outras teorias.
Para ns didáticos, pode-se indicar, como marco inicial do advento da
busca pela qualidade total, o m da Segunda Guerra Mundial, período
que se caracterizou pela hegemonia norte-americana e sua evolução
industrial. A qualidade total não é apenas um conceito. É um movimento,uma revolução na forma de pensar e agir.
Dessa forma, a qualidade total inicia-se no Japão, nos anos 50,
coordenada por um americano chamado W. Edwards Deming. O intuito
era devolver ao Japão, derrotado pela guerra e arrasado moralmente,
as condições necessárias para retomar o crescimento e viabilizar o seu
desenvolvimento.
De 1950 a 1980, foram trinta anos de obstinado esforço pela melhoria da
qualidade, viabilizando o famoso milagre japonês que foi o milagre da qualidade,
da educação e do investimento nas pessoas para fazer qualidade total.
No início da década de 80, os Estados Unidos viram sua posição hegemônica
de país vencedor da guerra ameaçada, pois perdiam, sistematicamente,
mercado para os produtos japoneses que apresentavam alto padrão de
qualidade. Assim, convidaram Deming e outros gurus da qualidade para
iniciarem o programa nas empresas americanas.
No Brasil, os primeiros passos dados em direção à qualidade, ocorreram
entre 1971 e 1972. Duas empresas disputam a primazia de tê-los dado: a
Volkswagem do Brasil e a Johnson & Johnson. Tratava-se do movimento
dos Círculos de Controle da Qualidade – CCQ.
O CCQ consiste na formação de um grupo de empregados voluntários,
pertencentes à mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente paraidenticar e estudar temas e problemas relacionados com suas atividades.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
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Assim, foi criada aUnião Brasileira deCírculos de Controlede Qualidade –UBCCQ, com sedeem São Paulo, com ointuito de coordenar,em âmbito nacional,os diversos esforçosem busca daqualidade.
As conclusões de seus estudos são encaminhadas ao seu gerente imediato,
sob a forma de sugestões a serem implantadas, e, por vezes, o CCQ poderá
até conduzir diretamente a implantação da sugestão formulada ou mesmo
acompanhá-la e orientá-la, caso seja realizada por terceiros.
O principal objetivo do CCQ, dentro das organizações, pode ser expresso
como sendo o desenvolvimento de uma consciência de qualidade para uma
permanente busca da qualidade global das empresas. Este objetivo é direcionado
para as pessoas, pois é através delas que a qualidade total será obtida.
Tanto a Volkswagem do Brasil quanto a Johnson & Johnson implantaram
os primeiros CCQ em suas áreas, divulgaram-nos para outras organizações,
prestaram inestimável apoio às que desejavam implantá-los.
Com o crescimento do número de empresas que adotavam a losoa dos
CCQ e implantavam os grupos, surgiu a necessidade de troca de experiências
e intercâmbio de informações. Essa necessidade é, então, suprida com
a criação de associações estaduais e regionais de CCQ, entidades sem
ns lucrativos, cuja nalidade era congregar todas as empresas e pessoas
simpatizantes e praticantes do movimento, no sentido de fortalecê-lo, difundi-
lo, acompanhá-lo, registrar suas experiências e fazer dele um instrumentoauxiliar das organizações e do governo, na melhoria da qualidade dos
produtos e serviços, bem como o aumento da qualidade de forma geral.
Assim, foi criada a União Brasileira de Círculos de Controle de Qualidade –
UBCCQ, com sede em São Paulo, com o intuito de coordenar, em âmbito
nacional, os diversos esforços em busca da qualidade.
Foi seguindo essa tendência e considerando a necessidade, cada vez
maior, de aumentar o padrão de qualidade dos produtos brasileiros e
minimizar os custos, que o Governo lançou, em 1990, o Programa Brasileiro
da Qualidade e da Produtividade – PBQP.
No primeiro momento, é com as empresas privadas que o governo
trabalha e com quase todas as maiores empresas brasileiras. Noventa por
cento dos industriais brasileiros sentaram-se nos comitês do PBQP. Várias
indústrias já faziam Qualidade Total, notadamente na área da construção.
O governo criou, então, o Programa Nacional da Qualidade e o Prêmio
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
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Essa defasagemocorre nos váriossetores (indústria,comércio, serviços),mas é na área
industrial queca mais fácildemonstrá-lo.
Nacional da Qualidade, que, em 1991/92, foi ganho pela IBM.
Em 1992, começou também o Programa de Qualidade nas empresas
governamentais, iniciado na Petrobrás, Telebrás e na Empresa Brasileira
de Qualidade Nuclear.
Também em 1992, iniciou-se o Programa da Qualidade nos serviços
públicos, e o Governo o expande para os Ministérios. Entre outros, os
Ministérios da Educação e da Saúde, iniciaram seus trabalhos com o
Programa da Qualidade Total.
Entretanto, apesar de todo esse esforço, o desempenho da empresa
brasileira está abaixo do padrão mundial, resultando em prejuízo e baixa
competitividade.
Como despertou mais tarde para a qualidade, a saída do Brasil é acelerar
esse processo, a m de encurtar a distância dos países de economia
avançada, que já percorreram longo caminho nesse campo.
Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria, comércio, serviços),
mas é na área industrial que ca mais fácil demonstrá-lo.
Os números são impressionantes, quando se compara o desempenho
da indústria brasileira com a média da indústria dos Estados Unidos, da
Europa e do Japão em termos de qualidade e produtividade. Segundo
fontes do INMETRO, a indústria brasileira investe em treinamento menos
de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado. Na indústria
japonesa os empregados passam, em média, 10% do tempo de trabalho
em treinamento, enquanto é de 6% a média nos outros países.
No Brasil, o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação ca entre
23 mil e 28 mil peças em cada milhão produzidas. A média dos Estados
Unidos e da Europa não passa de 200, e a do Japão é de apenas 10 peças
rejeitadas por milhão.
Durante a garantia do produto, os gastos que a indústria brasileira tem
com assistência técnica representam 2,7% do valor bruto das vendas,
enquanto a média dos Estados Unidos e da Europa ca em torno de 0,15%,
e a indústria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
110
Entre a chegada dospedidos à fábrica e aefetiva entrega dosprodutos, a indústria
brasileira gasta, emmédia, 35 dias.
No Brasil, apenas 0,1% dos operários das fábricas apresenta sugestões de
melhoria aos produtos e processos organizacionais. A média dos Estados
Unidos e da Europa é de 60%, e na indústria japonesa 95% dos operários
contribuem com sugestões.
Entre a chegada dos pedidos à fábrica e a efetiva entrega dos produtos, a
indústria brasileira gasta, em média, 35 dias. A média dos Estados Unidos
e da Europa é de apenas três dias. No Japão, apenas dois dias são gastos
entre o pedido e a entrega do produto.
Todavia, esse quadro pode ser mudado desde que todos se responsabilizem
pelo seu cumprimento. No entanto, não basta escrever uma frase bonita e
colocá-la na parede. É preciso divulgar a política da qualidade entre as empresase, mais do que isso, subdividir a política em objetivos e metas mensuráveis e
possíveis, para possibilitar um monitoramento da sua consecução.
Em suma, a qualidade é resultado de um trabalho competente e
participativo, que requer um processo de transformação, envolvendo
aspectos técnicos, mas principalmente humanos e comportamentais,
ou seja, além do conhecimento de novas técnicas, é preciso reconhecer
a necessidade de mudar e se conscientizar de que isso levará aresultados melhores. É preciso partir para a mudança de atitudes até que
elas se constituam em comportamento individual e evoluam para um
comportamento positivo de todo o grupo.
A qualidade passa a assumir papel crucial na vida das organizações e se
tornou uma variável estratégica muito importante na luta pela conquista
do mercado e na xação de uma imagem positiva na comunidade.
Mohammad Odeh Husein é Economista formado pela Faculdade Moraes Junior,em 1999.HUSEIN, Mohammad Odeh. A qualidade e o caso brasileiro. Disponívelem: <www.mackenzie.br/leadmin/.../qualidade_total_caso_brasileiro_.doc>.Acesso em: 27 jul. 2011.
Questão
Quais ganhos o consumidor brasileiro obteve com a adesão das
empresas nacionais no investimento da implantação da cultura da
Qualidade Total que primeiramente foi pesquisada e testada com
tanto desempenho pelos mercados americanos e japoneses?
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
111
Conceito dequalidade (Vicente
Falconi Campos)- um produto ou
serviço de qualidadeé aquele que atende
perfeitamente, deforma conável, de
forma acessível,de forma segura eno tempo certo às
necessidades docliente.
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
• CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL
• Evolução histórica da Qualidade: O conceito da Gestão
da Qualidade Total (GQT) teve suas raízes no Japão e
depois se espalhou para os outros continentes e surgiu
a partir de nomes como os dos autores, Deming, Juran,
Crosby e Feigenbaun.
• DIMENSÕES DA QUALIDADE
• Qualidade Total
• Desempenho
• Característica
• Conabilidade
• CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
• Nos últimos anos podemos vericar que em todo o mundo
houve uma maior conscientização do que realmente é
qualidade de um produto, de um serviço, de um processo, de
uma comunicação, de uma losoa, etc. A Qualidade ganhou o
status de modelo de gestão empresarial, indo além das linhas
de produção para os processos gerenciais mais amplos.
• QUALIDADE
• Conceito de qualidade (Vicente Falconi Campos) - um
produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma conável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
• FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE NO APOIO À
PRODUÇÃO
• Programa 5S: As palavras japonesas que formam o
5S (“Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu e Shitsuke” ) foram
traduzidas para o português como “senso”, não
só para manter o nome original do programa, mas
porque refletem melhor a ideia de profunda mudança
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 6
112
O produto ouresultado de um
processo pode seratribuído a uma
grande quantidadede fatores e uma
relação de causae efeito pode serencontrada entre
esses fatores.
comportamental. Podemos dizer que os cinco sensos
citados constituem um sistema e, como tal, não faz
sentido discuti-los isoladamente:
• SEIRI - arrumação
• SEITON - ordenação
• SEISOH - limpeza
• SEIKETSU - asseio
• SHITSUKE - autodisciplina
• BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDEIAS)
• Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a
criar o máximo de ideias no menor tempo possível.O “Brainstorming” pode ser utilizado das seguintes
formas: Brainstorming não Estruturado, Brainstorming
Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado.
• DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• O produto ou resultado de um processo pode ser atribuído
a uma grande quantidade de fatores e uma relação de
causa e efeito pode ser encontrada entre esses fatores.É difícil resolver problemas complicados sem que seja
considerada uma estrutura que consiste de uma cadeia
de causas e efeitos, e um diagrama de causa e efeito é
um método simples e fácil de expressá-las.
• 5W2H
• Ferramenta utilizada na denição e sistematização
de Planos de Ação, para garantir que a operação sejaconduzida sem nenhuma dúvida por parte da chea ou
dos subordinados.
• Why (por quê),
• When (quando),
• Who (quem),
• Where (onde),
• What (o quê),
• How (como),
• How much (quanto).
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Melhoramento
contínuo
• Melhoramento da produção
• Prevenção e recuperação de
falhas
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você conheceu sobre a importância da
Qualidade e das suas ferramentas para obter resultados nas
empresas e solucionar os seus problemas.
Nesta nova unidade você conhecerá sobre a estratégia de Kaizen
baseia-se em esforços contínuos para melhoria envolvendo toda a
organização, desde colaboradores diretos até gerentes. A losoa
Kaizen não precisa necessariamente ser aplicada somente às
empresas. A busca pela melhoria contínua deve ser utilizada em
toda atividade seja ela pessoal ou do trabalho.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
115
A metodologiaKaizen não deveser considerada
uma religião, massim uma estratégia
operacional, que,se executada
corretamente,fornece uma novadimensão para a
competitividade daorganização.
Melhoramento daprodução
É na busca constante pela melhoria que o Kaizen é uma ferramenta
essencial de controle de qualidade muito respeitada pelas
organizações que a aplicam corretamente e seus resultados são
levados realmente a sério. As atividades de Kaizen envolvem o
TQC (Total Quality Control), Controle de Qualidade Total, que, de
acordo com os padrões industriais do Japão, para ser executado,
é necessário ecazmente a cooperação de todos na organização,
incluindo gerentes, supervisores e trabalhadores em todas as áreasincorporadas, em um esforço totalmente sistêmico e integrado para
melhorar o desempenho de todos os níveis, eliminar os desperdícios,
minimizar os erros, entre outros.
A metodologia Kaizen não deve ser considerada uma religião, mas
sim uma estratégia operacional, que, se executada corretamente,
fornece uma nova dimensão para a competitividade da organização.
O que é o Kaizen?
A expressão Kaizen signica literalmente, MUDE (KAI) para tornar-
se BOM (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada
pelo engenheiro Taichi Ohno e cou mundialmente conhecida e
respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de
Produção, que baseava-se em esforços contínuos para melhoria dosistema.
A metodologia Kaizen aplica algumas estratégias fundamentais
baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar:
• Qualidade: como melhorá-la;
• Custo: como controlá-lo;
• Entrega Pontual: como garantí-la.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
116
O Kaizen tambémpode ser aplicado nosetor administrativo
onde se procuraa otimização do
mesmo, eliminaçãodo sistema
burocrático, tempo
de espera, prazo deentrega.
Em relação à Qualidade do processo, a organização deve sempre
procurar minimizar o tempo entre a ocorrência, detecção e
ação corretiva de um erro. Deve-se também buscar sempre
a eliminação das causas principais do problema ao invés de
apenas corrigí-lo.
Quanto ao Custo, a organização deve se ater à redução dos
prazos de entrega, pois, leva a redução de custos de manipulação,
estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas
cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado
em relação a empresa. A estratégia de Entrega Pontual resulta
em prazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos,maior desempenho na entrega.
Caso ocorra um fracasso na melhoria de todos esses três
pontos significa perda de competitividade, se analisarmos o
comportamento atual dos mercados. Aplicar a metodologia
Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de
melhoria e buscar soluções para ela e implantar os resultados.
A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo
produtivo no qual exista um padrão nas atividades. Pode ser
aplicada em vários setores empresariais como, por exemplo,
automobilístico, produção de alimentos e bebidas, vestuário,
entre outros.
O Kaizen também pode ser aplicado no setor administrativoonde se procura a otimização do mesmo, eliminação do sistema
burocrático, tempo de espera, prazo de entrega.
Também pode-se utilizar a metodologia no desenvolvimento de
novos produtos, no planejamento e estruturação dos processos,
estudando-se detalhadamente cada etapa do projeto.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
117
O que se pretendecom o Mapeamentode Fluxo de Valores
é um fluxo contínuo,orientado pelas
necessidades dosclientes.
Fatores importantes para o sucesso da
metodologia Kaizen
Escolha do tema para Kaizen
Para se obter sucesso em uma aplicação do Kaizen deve-se atentar
muito para a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial
nesta escolha é o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value Stream
Mapping), que é um mapeamento de todo o fluxo do produto, desde
a matéria-prima até o produto nal.
O que se pretende com o Mapeamento de Fluxo de Valores é um
fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes. Ao
mapear deve-se envolver todas as áreas da empresa, para que se
possa obter um mapeamento correto e el do fluxo da organização.
Na metodologia Kaizen os responsáveis pelo Mapeamento do Fluxo
de Valores são os consultores internos, pois já foram treinados
e buscam visualizar os gargalos dos processos, auxiliando os
gestores nas tomadas de decisões.
No Mapeamento do Fluxo de Valores também são apontadas as
oportunidades de melhoria permitindo assim melhor direcionamento
dos esforços e a escolha de um bom tema para a aplicação do
Kaizen.
Escolha do time Kaizen
O time é escolhido com foco no tema e nas metas estabelecidas.
Um time padrão é composto de doze pessoas. Cada time tem
um líder que é escolhido pela sua capacidade de liderança e
gerenciamento de pessoas. O líder não precisa necessariamente
conhecer o processo a ser analisado, entretanto precisa ter um bom
domínio da ferramenta Kaizen.
O colíder é o representante da área ou processo analisado.
Normalmente é a pessoa que detém maior conhecimento sobre
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
118
Consultor de Kaizené um especialistanas metodologiase ferramentas de
melhoria.
o processo que, com auxílio de outros três participantes da área
afetada fornece todas as informações sobre o funcionamento do
processo.
E por último são escolhidos três participantes de áreas neutras ao
processo. Estes participantes, apesar de não conhecerem e nem
entenderem o processo, tem a função de estar constantemente
questionando, o que estimula a criatividade do time como um todo
e induz a elaboração de soluções simples de fácil implantação.
Para que os times de Kaizen obtenham a eciência e a ecácia
necessária para a consecução de seus objetivos eles contam com oapoio de um Sponsor ou Padrinho e um Consultor de Kaizen.
O Sponsor é um representante da alta direção que apoiará o time
com os recursos e decisões necessários garantindo, assim, a
ecácia dos esforços do time de Kaizen. A gura do Sponsor denota
claramente o envolvimento e comprometimento da alta direção
com os processos de mudança.
Consultor de Kaizen é um especialista nas metodologias e
ferramentas de melhoria. O consultor acompanha o time durante a
semana fornecendo o know-how necessário para que se obtenha
uma boa eciência nas atividades desenvolvidas pela equipe.
É de essencial importância o comprometimento de todo o time
durante o processo Kaizen. As pessoas devem estar envolvidase concentradas, buscando sempre o melhor para o alcance dos
objetivos traçados e implantação dos resultados.
Comprometimento dos gestores
Para que a metodologia Kaizen traga resultados signicativos para
a organização é necessário que toda a empresa esteja envolvida no
processo. É necessário que a alta administração esteja organizadae que veja a necessidade de se atingir a melhoria contínua.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
119
O resultado maismarcante do
Kaizen é umaprocura constante
para resolver osproblemas da
empresa.
É de extrema importância que os gestores tenham uma visão
crítica do processo, para assim, buscar-se o aprimoramento
e, consequentemente, o aperfeiçoamento da qualidade e
competitividade.Caso o Kaizen não tenha o apoio da diretoria da
empresa a ferramenta fracassará devido a fatores políticos internos
que impossibilitem o seu crescimento e a sua prática.
O resultado mais marcante do Kaizen é uma procura constante
para resolver os problemas da empresa, formando uma cultura na
organização de modo que todos possam admitir livremente essas
diculdades, desde o presidente até o mais humilde funcionário.
Prevenção erecuperação de falhas
Ferramentas para a prevenção e
recuperação de falhas
Para que a metodologia do sistema de custeio Kaizen alcance bons
níveis de qualidade e sucesso é preciso que a empresa utilize-se de
sistemas e metodologias auxiliares que apoiem a sua implantação,
visando sua continuidade, a m de identicar o fluxo da cadeia de
valor do produto. Vamos citar alguns destes requisitos:
a. Estratégia baseada no tempo: é subdividida em foco
exclusivo no tempo em tudo que for feito, melhoria emqualidade, custo e entrega, crescimento das vendas e
do lucro, e tem como objetivo reduzir o prazo de entrega,
possibilitando a redução ou eliminação do Capital de
Giro. A redução no tempo possibilita vislumbrar o foco na
manufatura que tem o prazo de entrega mais longo de
todo o processo produtivo, e que concentra a maior parte
dos ativos da empresa (estoques, equipamentos, espaço),
reduzindo-se o prazo de entrega da manufatura, cria-se
uma cadeia de melhoramentos nos demais segmentos do
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
120
Atividades queagregam e nãoagregam valor:atividades queagregam valor
transformam
recursos em peçasou produtos eserviços que ocliente deseja.
processo produtivo;
b. Atividades que agregam e não agregam valor: atividades
que agregam valor transformam recursos em peças ou
produtos e serviços que o cliente deseja, e as que não
agregam consomem recursos, mas não contribuem
diretamente para o produto;
c. Identicar as causas de desperdícios (muda): podem
ser citadas causas como layout (movimentações
desnecessárias em função do layout), longo tempo de
preparação (setup), processos incapazes, manutenção
deciente, métodos de trabalhos decientes, falta detreinamento, falta de participação, normas antiquadas de
supervisão, medidas de desempenho irreais, planejamento
e controle da produção inecientes, e falta de organização
no local de trabalho e conabilidade no fornecedor;
d. Sistema top de produção: foi desenvolvido pela Toyota,
prevendo a redução de custos através da eliminação
de desperdícios e são compostos por uma base queé o nivelamento da produção e dois pilares que são o
Just In time (JIT) e o Jidoka. Just In Time é um sistema
de manufatura que produz o que o cliente deseja, na
quantidade e no momento em que ele deseja, utilizando-
se do mínimo de matéria-prima, equipamento, mão de
obra e espaço. O objetivo do sistema Toyota de produção
é elevar os lucros por meio de corte de custos e o ideal do
JIT é manufaturar somente o que é necessário, apenas na
quantidade necessária e quando é necessário.
O Jidoka é o mesmo que automação, que separa a relação entre
a máquina e o operador objetivando a melhoria da produtividade,
detecção e prevenção de anormalidades, melhorando a qualidade
e redução do tempo ocioso, ou seja, literalmente, signica a
automação desde que o homem não que sem função, enquanto amáquina trabalha. O nivelamento da produção refere-se a adaptar
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
121
Jidoka está sendoefetivamente
utilizada em todasas empresas e seus
benefícios tem
trago melhoriassubstanciais para asorganizações.
os índices de produção às variações da demanda, sendo a variação
em volume e mix de produtos, e visa determinar a demanda média
diária.
O objetivo da implementação Jidoka é diagnosticar o defeito e
corrigí-lo imediatamente em conformidade. Este conceito também
ajuda na inspeção sequencial de componentes e produtos de
qualidade. A inspeção é realizada pela máquina e quando a máquina
para de funcionar, a pessoa é designada para tentar resolver o
problema. A Jidoka se concentra em investigar a causa raiz desse
problema e tomar as providências necessárias para que esse
defeito não ocorra novamente.
Jidoka está sendo efetivamente utilizada em todas as empresas
e seus benefícios tem trago melhorias substanciais para as
organizações. Benefícios comuns obtidos pela sua implementação
são:
1. Auxilia na detecção de problemas em fases anteriores.
2. Ela ajuda a empresa tornar-se uma organização de
classe mundial.
3. Inteligência humana é integrada as máquinas
automáticas.
4. Produtos sem defeitos são produzidos.
5. Melhora substancial na produtividade da organização.
Ao utilizar a losoa Jidoka, Taiichi Ohno tinha alguns objetivos
especícos desta ferramenta em mente. Mas com o avanço no seu
âmbito, as seguintes metas estão sendo alcançadas através da sua
aplicação:
1. Utilização ecaz dos recursos humanos.
2. Produto produzido será de qualidade superior.
3. Menor tempo de entrega de produtos.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
122
4. Redução na taxa de falha de equipamento.
5. Melhorar o nível de satisfação do cliente.
6. Aumento da qualidade do produto nal.
7. Menores custos (interno, externo e avaliação de custo,
etc.).
São essas metodologias que contribuem para que o Kaizen sempre
mantenha a melhoria contínua e regrada através de conceitos de
motivação e muita disciplina, fatores esses que conrmam a alta
capacidade que o Kaizen tem para reduzir os custos quando falamos
de processos produtivos propriamente ditos, desencadeando
uma ótima reação dos setores de vendas, que são um dos mais
‘preocupados’ com a redução dos custos, para que a empresa
possa obter melhores níveis de rentabilidade nas operações.
O sistema top tem como principal objetivo a redução dos custos
através da eliminação dos desperdícios utilizando os princípios de
sincronizar o tempo: criar fluxo de produção, (produção puxada– sistema pull), sinalizar anormalidades e adaptar os índices de
produção às variações de demanda.
Leia o texto abaixo e, em seguida, responda a questão proposta a você:
JIDOKA
Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área
têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente
quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando
os os longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta
forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante
o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares.
Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
123
A resposta eraque as máquinasna Toyota nãoestavam preparadaspara pararautomaticamentequando o
processamentoestivesse terminadoou quando algode anormalacontecesse.
Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se
à Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para
a Toyota Motor Company Ltda. em 1943. Tendo recebido “carta-branca”
de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir
mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor
Company em 1947.
Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eciência na linha de
fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número
de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado doméstico
japonês na época, era evidente que o incremento na eciência só poderia
ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí,
Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de “L”,
de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo
do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a eciência da
produção de 2 a 3 vezes.
A implementação desta nova forma de organização exigiu de Ohno a
formulação da seguinte questão: “Porque uma pessoa na Toyota Motor
Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica
têxtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos?”
A resposta era que as máquinas na Toyota não estavam preparadas para
parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou
quando algo de anormal acontecesse.
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor
Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou automação, como
também é conhecido. Na verdade, a palavra Jidoka signica simplesmente
automação. Ninben no aru Jidoka expressa o verdadeiro signicado do
conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano.
Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação,
ele não é um conceito restrito às máquinas. No TPS, Jidoka é ampliado
para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste
caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma
anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador
ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que
for detectada qualquer anormalidade.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
124
A relação entre amáquina e o homem,caracterizada pelapermanência dooperador junto àmáquina durantea execução doprocessamento, nãoé tão fácil de serrompida, pois é umaprática característicada indústriatradicional.
A ideia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar
qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando
a máquina interrompe o processamento ou o operador para a linha de
produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador,
aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço
conjunto para identicar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a
reincidência do problema e consequentemente reduzindo as paradas da
linha.
Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de
produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas
iam sendo identicados, o número de erros começou a diminuir
vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se
aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param.
A Separação entre a Máquina e o Homem
A relação entre a máquina e o homem, caracterizada pela permanência
do operador junto à máquina durante a execução do processamento, não
é tão fácil de ser rompida, pois é uma prática característica da indústria
tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes dedetectar anormalidades promoveu a separação entre a máquina e o
homem e contribuiu para o desenvolvimento de funções inteligentes nas
máquinas (automação com funções humanas).
A separação entre a máquina e o homem é um requisito fundamental
para a implementação do Jidoka. Na prática, a separação que ocorre é
entre a detecção da anormalidade e a solução do problema. A detecção
pode ser uma função da máquina, pois é técnica e economicamenteviável, enquanto a solução ou correção do problema continua como
responsabilidade do homem. Desta forma, a transferência das
atividades manuais e funções mentais (inteligência) do homem para
a máquina, permite que o trabalhador opere mais de uma máquina
simultaneamente.
No Sistema Toyota de Produção, não importa se a máquina executa as
funções de xação/remoção da peça e de acionamento, automaticamente.O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 130/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
125
qualquer anormalidade e parar imediatamente.
Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-
producao>. Acesso em: 30 ago. 2011.
Questão:
Quais são os benefícios obtidos pelas organizações com a
implantação da Jidoka?
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
Melhoramento da Produção
• É na busca constante pela melhoria, que as empresas,
junto com a cooperação de todos na organização, incluindo
gerentes, supervisores e trabalhadores, em todas as áreas
incorporadas, em um esforço totalmente sistêmico e
integrado, tem alcançado os seus objetivos.
O que é o Kaizen?
• A expressão Kaizen signica literalmente, MUDE (KAI) para
tornar-se BOM (ZEN).
• A metodologia Kaizen aplica algumas estratégias
fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura
deve considerar:
• Qualidade: como melhorá-la;
• Custo: como controlá-lo;
• Entrega Pontual: como garanti-la.
Aplicar a metodologia Kaizen signica vericar no processo uma
oportunidade de melhoria, buscar soluções para ela e implantar os
resultados.
O Kaizen também pode ser aplicado no setor administrativo onde se
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 7
126
Para que ametodologia Kaizen
traga resultadossignicativos para
a organização énecessário quetoda a empresa
esteja envolvida noprocesso.
procura a otimização do mesmo, eliminação do sistema burocrático,
tempo de espera, prazo de entrega.
Fatores importantes para o sucesso da metodologia Kaizen
• Escolha do tema para Kaizen: Para se obter sucesso em
uma aplicação do Kaizen, deve-se atentar muito para
a escolha do tema correto. Uma ferramenta essencial
nessa escolha é o Mapeamento do Fluxo de Valores (Value
Stream Mapping), que é um mapeamento de todo o fluxo do
produto, desde a matéria-prima até o produto nal. Escolha
do time Kaizen: O time é escolhido com foco no tema e nas
metas estabelecidas.
• Comprometimento dos gestores: Para que a metodologia
Kaizen traga resultados signicativos para a organização
é necessário que toda a empresa esteja envolvida no
processo.
Prevenção e recuperação de falhas
• Para que a metodologia do sistema de custeio Kaizen
alcance bons níveis de qualidade e sucesso é preciso que
a empresa utilize sistemas e metodologias auxiliares que
apoiem a sua implantação.
a. Estratégia baseada no tempo.
b. Atividades que agregam e não agregam valor.
c. Identicação as causas de desperdícios (muda).
d. Sistema top de produção: desenvolvido pela Toyota,
prevendo a redução de custos por meio da eliminação de
desperdícios; composto por uma base, que é o nivelamento
da produção, e dois pilares, que são o Just In Time (JIT) e o
Jidoka.
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7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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Controle de
processos eprojetos
• Como controlar os processos e
projetos
• Ferramentas
básicas de controle
• Revisão
Introdução
Na unidade anterior, você conheceu como a estratégia de Kaizen
baseia-se em esforços contínuos para melhoria envolvendo toda
a organização, desde colaboradores diretos até gerentes. Nesta
nova unidade, você conhecerá sobre as ferramentas para realizar o
controle de processos e projetos de todas as melhorias já realizadas
pelos conteúdos vistos nas unidades anteriores. Como manter o
que foi melhorado? Como continuar atendendo os consumidores
nais sem deixar cair o padrão de qualidade?
O que fazer para sempre acertar o alvo?
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
129
As pessoas sãoinerentemente boase sentem satisfação
por um bom trabalhorealizado.
Como controlar osprocessos e projetos
Por que gestão de processos e projetos?
• Para melhor atender aos requisitos do cliente;
• Obter uma real visão da organização;
• Assegurar a melhoria contínua;
• Medir e avaliar os resultados de desempenho do processo;
• Monitorar a satisfação dos clientes.
Controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma
que o problema nunca mais ocorra. As pessoas são inerentemente
boas e sentem satisfação por um bom trabalho realizado. Quando
um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que
devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma
voluntária.
Controle de Processo/Projeto
Estabelecimento de “Diretriz de Controle” (Planejamento)
a. meta
b. método
Manutenção do nível de controle
a. atuar no resultado (queima o motor - troca o motor)
b. atuar na causa (queima o motor - por que queimou omotor?)
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
130
Estes subsistemaspodem ser
consideradosprocessos ou ainda
serem compostos
por processos.
Alteração da Diretriz de Controle (Melhoria)
a. alterar a meta
b. alterar o método
Sistemas e Processos/Projetos
Um sistema é denido para ns técnicos e especícos, como um
grupo o conjunto de coisas naturais ou articiais, formando um
todo interligado, integrado ou complexo. Quando estes elementos
são simples o sistema é simples e geralmente pode ser visualizado
mentalmente. Quando estes elementos são complexos o sistemapassa a ser complexo e a imagem mental torna-se difícil, se não
impossível.
Toda a operação de uma empresa pode ser considerada um só
sistema complexo, composto de vários subsistemas subordinados,
menos complexos e integrados entre si. Estes subsistemas podem
ser considerados processos ou ainda serem compostos por
processos.
O processo por sua vez é a base para desenvolvermos um controle
de qualidade total. Ao enxergarmos o processo como ele realmente
acontece, podemos então o compreender e entendendo podemos
monitorá-lo, controlá-lo e melhorá-lo.
Processo é um conjunto de atividades, recursos e controle queprovoca um ou mais efeitos (produtos). O processo é controlado
através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo são
índices numéricos (indicadores) estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua qualidade total.
Um “problema” é o resultado indesejável de um processo. Portanto,
problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos.
Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira
instância, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
131
Para monitorar,medir e avaliar umprocesso deve-se
criar indicadores dedesempenho.
resolver estes problemas.
Abordagem de Processos/Projetos
Podemos identicamos três fatores determinantes para a
implantação e gestão de um Sistema da Qualidade:
• É necessário mapear (enxergar) o processo/projeto no qual
queremos implantar, controlar, medir ou avaliar a qualidade
dos eventos ou produtos;
• Para monitorar, medir e avaliar um processo deve-se criar
indicadores de desempenho;
• Para que os dois primeiros fatores sejam ecazes, é
necessário desenvolver uma gestão de pessoas eciente,
que em outras palavras seria não só se preocupar com os
clientes externos, mas também com os internos;
Pode-se vericar que estamos cercados de processos/projetos por
toda parte e a todo o momento. Praticamente tudo que fazemosou participamos é considerado um processo: processo de fazer
compras, de lavar um carro, de fazer café, de viajar etc. Se estamos
cercado por processos/projetos, qual seriam as razões que nos
levariam a gerenciar um processo/projeto?
Gerenciamos um processo/projeto quando:
• Buscamos atender cada vez melhor aos requisitos dosclientes internos e externos;
• Queremos obter uma visão real do processo;
• Quando queremos a melhoria contínua deste processo;
• Queremos medir e avaliar os resultados de desempenho do
processo;
• Queremos informações dedignas que auxiliem nas
tomadas de decisão;
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
132
Ao identicarmoso processo/projeto
o qual queremosgerenciar, devemos
primeiramentemapeá-lo, ou
seja, identicarneste processo
suas entradas,saídas, atividades,recursos, clientes esuas expectativas,
interações econtroles.
• Queremos monitorar a satisfação dos clientes internos e
externos.
Ao identicarmos o processo/projeto o qual queremos gerenciar,
devemos primeiramente mapeá-lo, ou seja, identicar neste
processo suas entradas, saídas, atividades, recursos, clientes e
suas expectativas, interações e controles.
Ao mapearmos o processo devemos denir critérios para avaliar
a qualidade deste processo através da denição dos requisitos
dos clientes internos e externos. Denidos estes critérios, então
é necessário que se implemente ferramentas de mensuraçãoem pontos estratégicos do processo que forneçam dados ou
informações que possam compor indicadores predenidos que nos
ajudem a entender o desempenho do processo.
Indicadores de desempenho
Gerenciar um processo/projeto é fazer com que, a todo o momento,
o processo/projeto cumpra os requisitos do cliente interno e
externo. Para isto, é necessário:
• Quanticar as expectativas dos clientes
• Avaliar a necessidade de efetuar as medições
• Medir o comportamento atual do processo/projeto
• Ajustar o processo/projeto, caso haja discrepâncias
• Medir periodicamente para assegurar o controle
O Indicador é um valor que se obtém comparando dois ou mais
dados, logicamente relacionados, referentes a um comportamento
de uma atividade ou processo/projeto, dentro de um período de
tempo especicado.
Se não posso medir não posso controlar. Não é possível
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
133
Se medirmos estascaracterísticasestaremos em
condições deentender melhor o
que se passa com oprocesso e, portanto,poderemos controlá-
lo e melhorá-lo.
compreender algo que não se pode medir. Se não é possível
compreendê-lo, não é possível melhorá-lo.
TODO PROCESSO TEM CARACTERÍSTICAS MENSURÁVEIS - Se
medirmos estas características estaremos em condições de
entender melhor o que se passa com o processo e, portanto,
poderemos controlá-lo e melhorá-lo.
Ferramentas básicas decontrole
Ciclo PDCA de controle de processo
PLAN – planejar
1. estabelecer metas sobre itens de controle
2. estabelecer método para atingir as metas
DO – executar 1. educar e treinar
2. executar a tarefa (coletar dados)
CHECK – vericar os resultados da tarefa executada
ACTION - atuar correlativamente
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
134
FIGURA 28
ATUAR
CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDUCAR
E TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA(COLETAR DADOS)
DEFINIR
AS METAS
P
(PLAN)
A
(ACTION)
(DO)
D
(CHECK)
C
Fonte: Acervo Institucional.
Ciclo PDCA para melhorias
PLAN
1. identicação do problema
2. observação
3. análise do processo
4. plano de ação
DO
5. ação
CHECK
6. vericação
ACTION
7. padronização 8. conclusão
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
135
FIGURA 29
VERIFICAÇÃO AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
ANÁLISE DO PROCESSO
OBSERVAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA CONCLUSÃO
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO
8 1
2
3
4
56
7
A P
C D
Fonte: Acervo Institucional.
Diagrama de Pareto
Aplicação
O diagrama de Pareto é usado para mostrar, por ordem de
importância, a contribuição de cada item para o efeito total;
classicar oportunidades para a melhoria.
Descrição
Diagrama de Pareto é uma técnica gráca simples para a
classicação de itens desde o mais ao menos frequente. O
Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara
que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior
parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos
importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço.
O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição
relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuição relativapode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
137
Após coletar os dados sobre problemas com telefone, construiu-se o
seguinte diagrama de Pareto:
QUADRO 2 - Planilha de dados coletados no período de observação
Tipo de problemano telefone
Quantidade deproblemas
TotalAcumulado
Percentagem doTotal Geral
PercentagemAcumulada
Linha com ruído
Linha Cruzada
Não responde
Não toca
Outros
Total
241
103
33
12
9
480
241
344
459
471
480
-
50
21
7
3
2
100
50
72
96
98
100
-
FIGURA 30 - Diagrama de Pareto dos dados observados para problemas no telefone
Problemas no telefone
Linha comruído
Linhacruzada
Alarmedispara
Nãoresponde
Nãotoca
Outros
Dados observados em Março, Abril e Maio de 2005
480
360
320
280
240
200
160
120
80
40
0
440
400
100
70
60
50
40
30
2010
0
90
80
Q u a n t i d a d
e d e p r o b l e m a s n o t e l e f o n e
% a c um ul a d a d e pr o b
l em a s
Fonte: Acervo Institucional.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
138
Escolher as escalasapropriadas paraa visualização da
variabilidade doprocesso.
O diagrama acima mostra que as linhas com ruídos e linhas cruzadas são
responsáveis por 72 % de relatórios referentes a problemas de telefones e
que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria
Gráficos de controle
São grácos sequenciais que demonstram a variabilidade do
processo ao longo do tempo e limites de controle estabelecidos por
estimativa estatística. São aplicados para:
• Monitorar o desempenho de um processo/projeto
• Identicar a necessidade de iniciar ações preventivas
• Identicar ações de melhoria do processo/projeto
Para desenvolver um gráco de controle deve-se:
• Denir o objetivo do gráco
• Denir a característica que se deseja monitorar
• Determinar o tipo de gráco (linha, barras etc.), mais
adequado ao propósito
• Escolher as escalas apropriadas para a visualização da
variabilidade do processo
• Determinar os limites de controle
• Editar e validar o gráco.
A construção dos grácos deve ser tal que possibilite a identicação
de tendências, ciclos e nível de desempenho.
Alguns tipos de gráco:
• Gráco de linha: adequado para mostrar evolução e
comparar resultados;
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
139
O gráco de controleé usado para
pesquisar tendênciase padrões que
acontecem ao longodo tempo.
• Gráco de barras: adequado para apresentar dados
estraticados em categorias, mostrar evolução e
comparações;
• Gráco de setores (pizza): adequado para mostras a
participação relativa de fatores.
Os grácos de controle, usualmente do tipo de linha para
acompanhamento de uma característica na sequência de tempo,
recebem limites de controle estimados estatisticamente. Esta
estimativa é calculada a partir da média e da dispersão do processo
em condições estáveis. Ou seja, os limites de controle estabelecem
um intervalo determinado pela média do processo com três desvios
padrão, para mais e para menos.
O gráco de controle é usado para pesquisar tendências e padrões
que acontecem ao longo do tempo. Usado também para monitorar
um processo, vericando se ele está sob controle estatístico e
indicando a faixa de variação incluída no sistema. Quer dizer, ele
ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudança signicativa noprocesso, bem como as causas de variação no momento em que
essa mudança ocorre.
O gráco de controle é uma ferramenta que ajuda a reduzir ao
máximo as variáveis dentro de um processo. Isso porque ele permite
predizer hora a hora, dia a dia ou mês a mês o quanto se pode
produzir, e com que nível de qualidade, empregando o processo
estudado.
Essa ferramenta pode ser de dois tipos:
a. Gráco de controle para variáveis quantitativas como peso,
altura, comprimento, tempo etc.
b. Gráco de controle para atributos, ou características
qualitativas, como sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
140
A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior
de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem
para indicar que um processo está fora de controle quando existem
pontos fora desses limites.
LSC
M + dia
LIC
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 31
Como o limite de controle é o que se obtém e a especicação é
o que se quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de
especicação.
Por exemplo, uma empresa empacotadora de café foi multada
porque o produto que ela fornecia não tinha o peso indicado na
embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguição do
scal, o gerente coletou dados ao longo de um período e obteve oseguinte gráco de controle
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
141
515 LSC
510 LSE
500 gX
495 gLIE
490 gLIC
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 32
Sabendo que sua especicação cava entre 495 e 505 gramas,
e seus limites de controle entre 490 e 510 gramas, o gráco nos
indica que o processo está sob controle, mas fora de especicação,
por isso a empresa foi multada.
PDCA: ORIGEM, CONCEITOS E VARIANTES DESSA IDEIA DE 70 ANOS
Claudemir Y. Oribe – Mestre em Administração, Consultor e Instrutor da
Qualypro - [email protected]
O PDCA é, provavelmente, o mais conhecido conceito da gestão da
qualidade. Mesmo pessoas leigas costumam conhecer as quatro etapasbásicas que caram famosas depois que ele foi introduzido no Japão e
daí ganhou o mundo. Neste ano, o ciclo PDCA completa 70 anos desde a
primeira vez em que foi apresentada na literatura. Mas os elementos que o
inspiraram antecedem essa data. Esse artigo pretende explorar um pouco
da história e de suas variantes, além de prestar uma homenagem justa ao
mais conhecido e aplicado conceito da qualidade.
Antecedentes do PDCAComo muitos sabem, a origem do PDCA se deu a partir do ciclo de
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
http://slidepdf.com/reader/full/gestao-da-producaopdf 147/156
GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
142
Mais adiante, outroslósofos acabaraminfluenciando acriação do PDCApara se tornar talqual o conhecemosnos dias de hoje.
Shewhart, Engenheiro americano e que foi o introdutor do controle
estatístico para o controle da qualidade. Mas os fragmentos que lhe
deram origem se desenvolveram ao longo de, pelo menos, 300 anos de
pensamento losóco. Desde o período conhecido como revolução
cientíca, no século XVII, os pensadores europeus, como Copérnico, Kepler,
Telésio e da Vinci, já se indagavam sobre a melhor maneira de desenvolver
conhecimentos válidos e que substituíssem os questionáveis dogmas da
Igreja Católica acerca do mundo físico, que eram baseados, sobretudo,
na metafísica aristotélica. Nessa época Galileu Galilei estabeleceu a
primeira sequência de passos para a geração de conhecimentos válidos,
composta pela observação, análise, indução, vericação, generalização
e conrmação. Outros lósofos, como René Descartes e Francis Bacon,também descreveram seus métodos, cada qual fundamentado em sua
própria crença sobre o melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo
ponto: o conhecimento. Como a intenção não era resolver problemas, a
sequência não continha etapas de aplicação do conhecimento adquirido.
Mais adiante, outros lósofos acabaram influenciando a criação do PDCA
para se tornar tal qual o conhecemos nos dias de hoje.
Conforme contam Moen e Norman, autores da área da Qualidade, ainspiração para a criação do PDCA foi atribuída por Shewhart e Deming
aos americanos Clarence Irving Lewis (1883-1964) e John Dewey (1859-
1952), dois dos fundadores da escola losóca do pragmatismo. A ideia
de um “circuito” foi desenvolvida por Dewey ao imaginar como funciona
a relação entre a ação humana e o domínio social ao qual pertence.
Segundo ele a reflexão para a solução de problemas contém cinco
passos logicamente distintos: perceber a diculdade, localizar e denir o
problema, sugestão de possíveis soluções, desenvolvimento por raciocínio
das influências da sugestão, observação posterior e experimentação
que levem a sua aceitação ou rejeição. Embora fossem seguidores de
doutrinas racionalistas e do método cientíco, os pragmatistas acreditam
que o valor do conhecimento depende de sua contribuição como meio
para a obtenção de um resultado concreto e prático para a vida. Esse estilo
de pensamento incorporou na doutrina pragmática as características
racionais e instrumentais.
Assim, ao contrário daqueles precursores da revolução cientíca, uma
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
143
Shewhart percebeuque seu modelotambém é aplicávelpara processosrepetitivosde melhoria,substituindoas etapas dedesenvolvimento
e comercializaçãode produtos poratividades deplanejamento eanálise de melhorias,mantendo o carátercíclico.
mudança radical aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do
pragmatismo para que o PDCA se tornasse, não apenas um modelo para
a geração de conhecimento, mas um modelo voltado fundamentalmente
para a ação prática e geração de benefícios para o homem e a sociedade.
História do PDCA
Moen e Norman, autores da área da Qualidade, relatam que nos primeiros
anos do século passado, as organizações industriais já conheciam os três
processos da produção em massa: especicação, produção e inspeção.
Tanto é, que Ishikawa (1986) também relembra que Taylor recomendava o
plan-do-see (planeje, execute e veja) como referência para o planejamento
das etapas básicas de um processo produtivo. Esses processos se
davam numa sequência linear simples e representavam a estrutura de
funcionamento das indústrias daquela época.
Um pouco adiante, no nal da década de 30, o norte-americano Walter A.
Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the view point of
quality control propõe o modelo de produção visto como um sistema, que
representa os mesmos passos, porém de forma cíclica (Figura 2). Shewhart
argumenta que esses três passos devem fazer um círculo ao invés de
uma linha reta, pois eles constituem um “processo cientíco dinâmico de
aquisição de conhecimento”. Essa pequena modicação transformou o
modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, em que os resultados obtidos
numa passagem são considerados no planejamento da próxima passagem.
Isso realimenta o processo e permite que ele seja aprimorado pela análise
dos erros e problemas do ciclo anterior. Esse modelo, denominado ciclo de
Shewhart, é levado por Deming ao Japão em 1950.
Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a
compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de
produção e no laboratório; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado
por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto à luz da reação dos
consumidores e continuar girando o ciclo.
Shewhart percebeu que seu modelo também é aplicável para processos
repetitivos de melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e
comercialização de produtos por atividades de planejamento e análise de
melhorias, mantendo o caráter cíclico.
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
144
Embora sejabastante popularnos Estados Unidos,essa ideia nunca“pegou” no Japão,pois para eles overbo study, estudarem português, é umadiretriz que não foi
bem compreendida,sendo atéconsiderada como“[...] uma ordempouco signicativa”.
Após sua introdução no Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem
aceito, mas sua ideia original foi alvo de objeções. Ishikawa logo concluiu
que o plan-do-see não era adequado para o povo japonês pois, ao seu ver,
o signicado do verbo see – ver, olhar – “[...] propicia a atitude passiva de
apenas se manter em expectativa” . Moen e Norman contam uma curiosa
história que teria sido relatada pelo Dr. Noriaki Kano. Segundo essa versão,
Deming teria ensinado aos japoneses que o verdadeiro sentido de see
não é apenas ver ou revisar, mas sim tomar uma ação, ou take action em
inglês. Como essa ideia lhes pareceram mais consistente, os japoneses
rapidamente incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme
relembra Kano em seu relato. Assim, o modelo adotado no Japão passou
a ser o plan-do-check-action, que é o PDCA conhecido nos dias de hoje(Figura 5). Em português essas etapas podem ser traduzidas como
planejar-executar-vericar-agir.
Esse modelo passou ainda por novos desdobramentos. Na década de 80,
Deming criou o modelo plan, do, study, action – PDSA – e defende pela
primeira vez a ideia de que o ciclo de Shewhart pode ser utilizado por
qualquer pessoa na organização, não apenas em ambiente industrial,
para buscar melhorias. Deming preferia o ciclo PDSA pois ele incorporariamelhor a idea original de Shewhart . Embora seja bastante popular nos
Estados Unidos, essa ideia nunca “pegou” no Japão, pois para eles o verbo
study, estudar em português, é uma diretriz que não foi bem compreendida,
sendo até considerada como “[...] uma ordem pouco signicativa”.
Mais ou menos na mesma época, Ishikawa desdobra o PDCA em seis
etapas, subdividindo o P – Plan e o D – Do em duas novas etapas cada
uma. A etapa de Planejamento – P – é decomposta nas atividades dedenir objetivos e metas e estabelecer os meios que possibilitarão o
cumprimento da meta. Já a etapa de Execução – D – é decomposta nas
atividades de efetuar educação e treinamento e realizar as tarefas. Mais
recentemente no Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –, vem
utilizando o ciclo PDCL, que substitui a expressão A – Action, por L – Learn,
que representaria melhor o conceito de aprendizado organizacional. A ideia
de transformar o conhecido PDCA por PDCL partiu da proposta elaborada
por autores americanos para quem “[...] A ênfase singular no controle que
caracteriza a abordagem tradicional da implementação do TQM não é bem
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
145
Embora sejabastante utilizadoe referenciado naliteratura, é possívelobservar que o PDCAé, ora chamado
de conceito, orade modelo, ora demétodo, ora detécnica.
seguida em condições de alta incerteza”, como se observa nos dias de
hoje. As condições de instabilidade não possibilitariam complementar os
dados para viabilizar análises e as ambiguidades presentes nos processos
decisórios dicultariam uma implementação clássica do TQM. Daí advém
a proposta de substituir o TQM por TQL, que signica Total Quality
Learning. À luz das novas teorias administrativas e da aprendizagem
organizacional, este seria um modelo mais adequado e em condições de
se ajustar melhor ao contexto competitivo e à dinâmica do ambiente do
trabalho, que caracterizam os dias de hoje.
PDCA: conceito ou método?
Embora seja bastante utilizado e referenciado na literatura, é possível
observar que o PDCA é, ora chamado de conceito, ora de modelo, ora de
método, ora de técnica. Mas o que seria ele de fato?
Os modelos são padrões criados, a partir de algum critério restritivo,
para representar ou desenvolver algum processo ou atividade. São
representações simbólicas com um propósito claro,mas que, ao construí-
lo, se reconhece, ao mesmo tempo, que há uma limitação. Como o PDCA
não é restritivo, mas uma ideia ampla sob o qual métodos especícos
podem ser criados, então ele não se enquadra na denição de modelo.
Já a técnica é uma ferramenta, um artifício para a consecução de um
propósito parcial e temporário que faz parte de um caminho para um
objetivo mais amplo. A técnica se refere à prática direta e, por isso não
serviria como inspiração para a construção de ideias mais abrangentes.
O método possui várias denições segundo a ótica utilizada. Mas uma
denominação geral é um “procedimento regular, explícito e passível de serrepetido para conseguir-se alguma coisa, seja material ou conceitual”.
Os conceitos, por si, são abstrações ou construções lógicas elaboradas
pelo cientista para captar um fato ou fenômeno por eles representado
(simbolismo lógico), expressos mediante um sinal conceitual (simbolismo
gramatical). Os conceitos são captados por meio da percepção para tornar
inteligível os acontecimentos ou experiências que se dão no mundo real.
Isso signica que o conceito é um ordenamento lógico que simboliza umaideia, sendo o método, portanto, um desdobramento daquele, na medida em
7/24/2019 Gestão da Produção.pdf
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
146
Assim, embora essaseja uma discussãomeramenteepistemológica, éincorreto denominardo PDCA de método,pois, trata-se de um
conceito sobre osquais os métodose modelos sãoderivados.
que possibilita uma aplicação prática consistente. Exemplos de métodos
que se utilizaram do conceito do ciclo PDCA são as normas de gestão
da qualidade - ISO 9001 - e meio ambiente – ISO 14.001, o OODA Loop
(Observe, Orient, Decide e Act) que é um conceito aplicável ao processo
de operações de combate e estratégia militar. Há também os métodos
de análise e solução de problemas como o QC Story e o MASP, além do
DMAIC (Dene, Measure, Analyse, Improve, Control) e DMADV (Dene,
Measure, Analyse, Design, Verify) utilizados para solucionar problemas e
desenvolver novos produtos, respectivamente, na metodologia Six Sigma.
Assim, embora essa seja uma discussão meramente epistemológica, é
incorreto denominar do PDCA de método, pois, trata-se de um conceito
sobre os quais os métodos e modelos são derivados.
Onde começa o ciclo PDCA? No “P”? Nem sempre!
A introdução do ciclo de Shewhart no Japão, teve ainda uma outra
objeção: onde se iniciaria de fato o ciclo quando ele estiver sendo utilizado
para resolver problemas? Quando o processo segue um fluxo normal,
como mostrado nas guras 2, 3 ou 4, é fácil relacionar o PDCA ao fluxo,
pois parece bastante razoável se iniciar o trabalho pelo planejamento. No
entanto, quando o PDCA é utilizado para a melhoria, há uma indagação
recorrente sobre como planejar uma correção de algo que não se conhece
muito bem. Essa mesma pergunta foi feita a Deming depois de sua viagem
histórica ao Japão em 1950. Shoichi Shimizu, hoje Professor Emérito da
Universidade de Nagoya, escreveu a Deming para lhe perguntar onde se
inicia o ciclo PDCA quando utilizado para resolver problemas. Shimizu
lhe ofereceu três alternativas e a que Deming indicou foi o Check. Estava
assim criado o ciclo CAPD, que é um modelo bastante aplicado em análisede padrões de falha e na ação corretiva. Esse modelo segue um raciocínio
indutivo, enquanto que o PDCA é mais adequado numa abordagem de
projeto, onde prevalece o raciocínio dedutivo. O CAPD inclui a correção do
efeito do problema, o que na linguagem técnica é denominado de correção,
com a ação corretiva, que trata das causas do problema. Assim, ao resolver
um problema usando o CAPD, o usuário não gira um ciclo, mas um ciclo e
meio, pois precisa avaliar e agir duas vezes: a primeira sobre o efeito e a
segunda sobre a causa.
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
unidade 8
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E é essa simplicidadeque ilumina menteshumanas e mostrao caminho, semse preocupar em
acertar na primeira,mas acertar, maiscedo ou mais tarde.
A aplicação prática do CAPD acontece nos processos de ação corretiva,
popularizados pelo método das 8 Disciplinas, ou 8D, da Ford Motor
Company. Esse método tem como a primeira etapa descrever o
problema em todas as dimensões possíveis. A segunda trata de conter
os problemas, dentro do limite de controle de fornecedor, antes que uma
ação denitiva seja proposta e implementada. Essas etapas se denem
de forma clara como check e act, respectivamente, na denição do PDCA.
O planejamento das ações propriamente dita acontece apenas na quinta
etapa. Parece, portanto, que, embora a indagação sobre onde começa
o ciclo PDCA tenha sido feita pelos japoneses, foram os americanos da
Ford que implementaram o ciclo CAPD na prática. Hoje em dia, muitas
organizações adotam o método 8D, com outra denominação como, porexemplo, Relatório de Ação Corretiva, Relatório de Não Conformidade, ou
algo parecido.
PDCA: um legado
O desenvolvimento do PDCA remonta há pelo menos 400 anos. Nos
últimos 70 anos, após a publicação do ciclo de Shewhart, ele vem ajudando
pessoas e empresas a estruturar o pensamento, a ordenar esforços e a
planejar todo o tipo de projeto ou mudança, dos pequenos aos grandes,dos simples aos complexos, dos rápidos aos plurianuais.
Diante de sua notoriedade, o PDCA tornou-se um conceito universal, um
verdadeiro legado, um conceito cujo proprietário é a humanidade, que
dele tem se utilizado e dele pode depender para a resolução de muitos
problemas que afligem a sociedade moderna. E é na complexidade do
mundo de hoje, que o PDCA mostra seu maior valor: o da simplicidade.
E é essa simplicidade que ilumina mentes humanas e mostra o caminho,sem se preocupar em acertar na primeira, mas acertar, mais cedo ou mais
tarde.
Disponível em: <http://www.ubq.org.br/conteudos/detalhes.aspx?IdConteudo=399>. Acesso em: 10 out. 2011.
Questão:
Como o ciclo PDCA tem transformado o dia a dia das pessoas e
das empresas?
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Manter sobcontrole é saber
localizar o problema,analisar o processo,
padronizar eestabelecer itens de
controle de tal formaque o problema
nunca mais ocorra.
Revisão
Nesta unidade, você estudou sobre:
Por que Gestão de processos e projetos?
• Para melhor atender aos requisitos do cliente;
• Obter uma real visão da organização;
• Assegurar a melhoria contínua;
• Medir e avaliar os resultados de desempenho do processo;
• Monitorar a satisfação dos clientes;
Controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar
o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de
tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas
são inerentemente boas e sentem satisfação por um bomtrabalho realizado.
Controle de Processo/Projeto
• Estabelecimento de “diretriz do controle” (planejamento)
• Manutenção do nível de controle
• Alteração da diretriz de controle (melhoria)
Sistemas e Processos/Projetos
Um sistema é denido para ns técnicos e especícos,
como um grupo o conjunto de coisas naturais ou articiais,
formando um todo interligado, integrado ou complexo.
Indicadores de desempenho
O Indicador é um valor que se obtém comparando dois ou
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Diagrama de Paretoé uma técnica
gráca simples paraa classicação de
itens desde o maisao menos frequente.
mais dados, logicamente relacionados, referentes a um
comportamento de uma atividade ou processo/projeto,
dentro de um período de tempo especicado.
Ciclo PDCA de Controle de processo
• PLAN – planejar
• DO – executar
• CHECK – vericar os resultados da tarefa executada
• ACTION - atuar correlativamente
Ciclo PDCA para Melhorias
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é uma técnica gráca simples para a
classicação de itens desde o mais ao menos frequente.
O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto
que declara que muitas vezes apenas alguns itens sãoresponsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os
itens mais importantes dos menos importantes, maior
melhoria será obtida com menor esforço.
Grácos de Controle
São grácos sequenciais que demonstram a variabilidade
do processo ao longo do tempo e limites de controleestabelecidos por estimativa estatística. São aplicados para:
• Monitorar o desempenho de um processo/projeto
• Identicar a necessidade de iniciar ações preventivas
• Identicar ações de melhoria do processo/projeto
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GESTÃO DA PRODUÇÃO
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