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Gestão de Pessoas - A importância da gestão de pessoas nas organizações em mudança.
Por Edson Satoru Kimura
A sociedade contemporânea, esta que conhecemos, globalizada, competitiva ao extremo,
com acesso impressionantemente veloz a informação, em constante processo de mudança
de cenários cada dia mais rapidamente, não pode ser dominada, isso significa que as
empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida,
baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e
posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É
nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações,
atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a
liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de
Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a
estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos,
atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais,
otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam
para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser
o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser
realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua
colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por
paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de
treinamento, implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do
desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração, o
compartilhamento de conhecimento.
Aspectos intangíveis devem ser considerados sempre que se tratam de pessoas, uma vida
em equilíbrio tem diferentes áreas a serem buscadas: sucesso profissional, saúde física,
relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal, a pirâmide
de Maslow, apresentada em Motivation and Personality (1970) classificou as necessidades
humanas em níveis de importância e influenciação da seguinte forma: necessidade de auto-
realização, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e
necessidades fisiológicas. Na busca da satisfação mútua, traçando objetivos comuns aos
colaboradores e a empresa atua a Gestão de Pessoas. Quando a organização vê as
pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em
relação à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a
cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar e como
reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os
indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças. Desenvolver uma cultura
organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa,
precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante,
pode ser facilitada com a correta visão de liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é
a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las.
É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos
de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas
pessoas. Portanto faz-se necessário que as empresas apresentem uma proposta
transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se
espera dos colaboradores.
Investir em pessoas dá retorno líquido e certo, como prova a pesquisa feita pelo Great Place
to Work Institute Brasil, em parceria com o Centro de Estudos Financeiros da Fundação
Getulio Vargas, que em um levantamento sobre o desempenho das ações das empresas
que estão na Bovespa e que foram eleitas como as melhores para se trabalhar. Se um
indivíduo comprasse as ações delas, teria, no período de 2000 a 2005, duas vezes mais
rentabilidade do que quem optasse por ações de outras empresas.
De fato a Gestão de Pessoas pode facilitar ou dificultar a evolução do processo de mudança
nas organizações, pois a atenção devida às redes informais sociais e de poder dentro da
organização tem fundamental importância no sucesso de programas de mudança
organizacional. A transição do modelo sócio-econômico industrial para o pós-industrial, fez
com que a Gestão de Pessoas esteja profundamente associada ao tema Gestão de
Mudanças.
Referências bibliográficas:
-VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e André Ofenhejm Mascarenhas e Flávio
Carvalho de Vasconcelos; Gestão do paradoxo: “Passado versus Futuro”: uma visão
transformacional da gestão de pessoas – RAE eletrônica, v.5, n.1, art.2, jan./jun 2006.
-BATISTA, Andréa Clara Freire; artigo: “O tripé das organizações: pessoas, cultura e
comunicação
GESTÃO DE PESSOAS: Conceito,importância, relação com os outros sistemas de organização
Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização.
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as caracteristicas do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Dicas
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último ítem e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre este tema especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que leu na sua apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas. Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa e à organização.O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.As competências classificam-se em:a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; eb) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organização como um todo ou de suas unidades produtivas.As competências humanas ou individuais serão classificadas como:a) fundamentais,aquelasque descrevem comportamentos desejados de todosos servidores;b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos osservidores que exercem funções gerenciais; ec) específicas,aquelasque descrevem comportamentos esperados apenas degrupos específicos de servidores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.A adoção do método de diagnóstico com base no
modelo de gestão de pessoaspor competências requer, em primeiro lugar, a definição do dicionário decompetências que será utilizado como referência do processo – o dicionário decompetências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversossistemas técnicos, tais como gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maior dos processos de trabalho para serem mapeadas.
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A importância da gestão de Recursos Humanos nas organizaçõesKarina Rochido SilveiraIntrodução
A Era Industrial marca o início do desenvolvimento do capitalismo industrial. Foi a era da
inserção da máquina na produção e na produtividade das empresas e foi responsável por
mudanças radicais na relação capital versus trabalho.
A mecanização trouxe ganhos elevados de produtividade e de lucratividade. As
organizações passaram a operar como máquinas e, portanto, esperava-se que os
funcionários se comportassem essencialmente como se fossem partes das máquinas. O
comportamento-máquina esperado das organizações deveria responder ao conceito: rotina,
eficiência, confiabilidade e presivibilidade.
Empiricamente, pode-se afirmar que esta concepção de administração restritiva ainda
predomina na maioria dos ambientes de trabalho do século XXI. Este comportamento, de
certa forma, explica a padronização da emocionalidade, a apatia, a desmotivação, a falta de
alegria, o desprazer, o descuido e a falta de dignidade encontrada nas empresas.
As Emoções Humanas
Emoção não é um conceito que se possa definir com precisão. Refere-se a estados como
alegria, amor, orgulho, raiva, ciúme, medo. A emoção tanto pode ser construtiva como
destrutiva, tanto fortalecedora como debilitadora.
As emoções são indispensáveis à nossa vida. São elas que nos fazem únicos, é o nosso
comportamento emocional que nos diferencia uns dos outros. A natureza e a extensão do
nosso repertório de respostas emocionais não dependem exclusivamente do nosso cérebro,
mas da sua interação com o corpo, e das nossas próprias percepções do corpo.
O ser humano é um indivíduo eminentemente dado a emoções e as emoções têm um papel
importante em nossas vidas. Elas dão cores a nossos sonhos, lembranças e percepções, e
quando perturbadas, contribuem de forma significativa para as desordens psicológicas.
Satisfação no trabalho é um sentimento agradável. A satisfação não esta somente
relacionada à renda, mas também ao crescimento pessoal. Através do trabalho o ser
humano desenvolve sua capacidade de pensar, sentir e se relacionar, ampliando e
aperfeiçoando sua inteligência e suas relações sócias.
A maioria das organizações não esta no “ramo da satisfação no trabalho”. A
insatisfação e o stress do empregado levam a um baixo rendimento, falta de motivação, falta
de desejo de colaborar e de trabalhar em equipe, além de outros efeitos que atingem
diretamente as empresas, tais como elevação dos custos de assistência média e alta
rotatividade.
Fica claro que as organizações têm que se conscientizar da importância da satisfação para o
alcance dos objetivos organizacionais, do contrário as emoções geradas pela insatisfação
tomarão conta do ambiente das empresas, baixando sua produtividade, diminuindo a
qualidade e aumentando o retrabalho.
Construindo a Gestão de Recursos Humanos Com o objetivo de integrar as necessidades
individuais e organizacionais, uma nova teoria organizacional vem surgindo, mostrando
como as estruturas burocráticas, estilos de liderança e a organização de trabalho de maneira
geral podem ser modificados gerando motivação.
Estas ações têm como objetivo fazer com que os trabalhadores sintam-se mais úteis e
importantes, dando-lhes mais autonomia, responsabilidade e reconhecimento.
Algumas medidas podem ser tomadas a fim de influenciar o comportamento dos
trabalhadores, com vistas a otimizar o funcionamento eficaz e eficiente da empresa, através
de uma padronização de posturas e comportamentos, tais como:
- Descrição e estrutura de cargos e salários;
- Definição de organograma;
- Definição de matriz de responsabilidades;
- Avaliação de desempenho.
Estas ações têm como objetivo fornecer ás empresas e aos trabalhadores maior estabilidade
e segurança. Além destas medidas, as empresas devem ter suas “Políticas”
bem definidas, tais como:
- Política de processos seletivos e/ou de sucessão da organização privilegiando a
competência;
- Ter um programa de treinamento e desenvolvimento muito bem articulado, todo voltado
para o
crescimento profissional e pessoal;
- Ter ações estruturadas de qualidade de vida, medicina do trabalho, ações de bem-estar
social,
serviço social, apoio psicológico, desenvolvimento de equipe, responsabilidade social e
empresarial;
- Ter uma política de reconhecimento e recompensa ajustada às práticas do mercado, bem
como compatíveis à realidade da empresa e as necessidades dos trabalhadores;
- Estimular um programa de comunicação empresarial transparente e eficaz de tal forma que
todos os colaboradores sintam-se seguros e informados de todos os “passos”
e ações que a organização está tomando e/ou irá tomar;
- Estimular a gestão participativa, como uma prática em todos os níveis;
- Ter uma política de benefícios ajustada às expectativas do trabalhador. Tal política de
gestão de benefícios deve ser atrativa e que retenha talentos;
- Ter, na política de RH, instrumentos eficazes de “entrevistas de
desligamento” a fim de estudar possíveis erros de percurso na gestão de pessoas.
Formando e Retendo Talentos Outro desafio enfrentado pelas organizações tem sido como
formar e reter talentos. As organizações não podem mais se permitir investir em projetos de
recursos humanos que não dêem retorno.
Treinar não é dar informação. Treinar é formar. É fazer com que os profissionais aprendam
novas atitudes, desenvolvam novos conhecimentos, estejam mais atentos e preparados na
relação direta e indireta com os clientes, sejam eles internos ou externos.
Ainda, treinar significa fazer com que os colaboradores consigam modificar alguns hábitos
impróprios ao ambiente que estão inseridos e que se tornem mais eficazes no que fazem,
enfim treinar significa preparar a pessoa para o cargo.
O conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informações são
compartilhadas, maior é o seu retorno, tanto para o colaborador quanto para as
organizações.
Desta forma podemos modelar e gerenciar a cultura de uma organização, estabelecendo
novas maneiras de trabalho e construindo um quadro de pessoas que realmente queiram
trabalhar neste ambiente criado pela organização. Esses são fatores críticos para o sucesso
de uma organização a
longo prazo.
Talentos buscam em empresas nas quais desejam trabalhar não apenas o salário, mas
também as oportunidades disponíveis, o tipo de trabalho que a empresa desenvolve, bem
como o ambiente no qual eles irão trabalhar. Estes itens refletem a cultura de uma empresa.
As empresas têm que ser um lugar atrativo para os talentos, assim como os talentos são
atrativos para as empresas. Ser um modelo pode ser um importante diferencial para o
mercado. Considerações Finais A análise destas estratégias gerenciais tem como objetivo
apontar, em linhas gerais, que a Gestão de Recursos Humanos é complexa, sensível e
estratégica e requer das organizações muita atenção para prever/antever o que sua
empresa e funcionários precisam para desenvolver um bom trabalho.
Mudança, inovação, geração de valor passam por pessoas preparadas e motivadas. As
organizações têm que ter a consciência que gerir pessoas não é só cuidar de técnica,
métodos e instrumentos racionais de trabalho e controle. É entender que a família dos
trabalhadores atua de forma direta e indireta na sua produtividade. È entender que o homem
é corpo, mente e espírito, e que estes três elementos interagem no meio social.
A Gestão de Recursos humanos tem que sair do discurso ilusório e partir para a prática. Isto
requer mais conteúdo profissional, mais assertividade, mais interlocução e uma postura mais
humanista, sem, contudo, abolir o raciocínio prático e lógico.
Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais.
Se planejarmos para uma década, devemos plantar árvores.
Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e ensinar o Homem.
Confúcio.
Referências BibliográficasANDRADE, Cecília e RIELLI, Maria Ercília in “Emoções: Dimensão Diferencial pratransformação das organizações”.
Gestão de Pessoas nas Organizações do Século XXI
Angélica Patrícia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa
Engenheira Eletricista e pós-graduada em Engenharia da Produção pelo Ietec. Engenheira de Processos Senior da Jabil do Brasil
Matemático e pós-graduado em Engenharia da Produção pelo Ietec. Gerente de Produção da Cromic Calçados.
A gestão de pessoas será o maior desafio a ser vencido pelo Engenheiro de Produção como gestor da indústria do século XXI. Apesar do todo discurso empreendido pelas empresas e especialistas na área de recursos humanos, ao analisarmos o mercado de trabalho, constatamos o aumento de dificuldades das empresas no preenchimento de suas vagas, devido ao alto nível de exigência do perfil dos candidatos. Posteriormente, observamos também a dificuldade em motivá-los e mantê-los em seus quadros. No mundo globalizado, onde as informações estão disponíveis com muita facilidade, vemos pessoas cada vez mais sonhadoras e insatisfeitas com a própria realidade e na maioria das vezes, sem o delineamento claro do seu caminho profissional.
Palavras chaves: gestão de pessoas, paradoxos, motivação, conflitos, mudanças.
Introdução
Conforme Furtado & Neto (2007), desde o início dos anos 1990, o Brasil e o mundo experimentam transformações profundas das relações de trabalho devido a globalização. A maior competitividade do mercado, países e blocos econômicos nos levam como conseqüência, a uma reestruturação produtiva introduzindo novas tecnologias e inovações organizacionais. Como conseqüência desta reestruturação, experimentamos a reengenharia e a terceirização.
Podemos verificar que essa reestruturação está em ampla ascensão. Os profissionais se vêem, cada vez mais, obrigados a se tornarem parte das organizações. As transformações nas relações trabalhistas nos remetem a empresas com novas e mais enxutas relações hierárquicas, a diminuição do trabalho tradicional fordista, do trabalho em tempo integral e por tempo indeterminado e a segurança no emprego. Vê-se um aumento da exigência da participação, capacitação e envolvimento dos trabalhadores.
As empresas procuram reduzir cada vez mais o número de trabalhadores diretos, mesmo que isto signifique perda de sua identidade, de qualidade ou até mesmo de prestígio e confiança perante a opinião pública. O revés da história é que poucos profissionais estão aptos para atendimento das exigências do mercado, os Engenheiros de Produção na posição de gestores, exercem o papel de motivadores, amigos e ao mesmo tempo de autoridade. A cultura é sempre obter uma melhor posição nas organizações, e certamente, não haverá espaço para todos, gerando conflitos cada vez mais freqüentes. A gestão de pessoas neste novo modelo de corporação é um grande desafio ao mesmo tempo em que as pessoas encontram-se cada vez menos motivadas e desinteressadas pelo sentido de sua própria identidade.
Desenvolvimento
Estamos vivendo uma excelente fase produtiva no Brasil e muito se fala sobre a busca incessante das empresas por bons profissionais e suas dificuldades em encontrá-los. CRUZ (2008) divulgou que em pesquisa mensal (Junho/2008) da Fundação João Pinheiro, DIEESE e Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social o emprego formal na região metropolitana de Belo Horizonte chegou a 47, 5% da população ocupada. Porém, existe
uma expectativa que nos próximos 10 anos, as empresas exigirão cada vez mais flexibilidade e capacitação de seus funcionários, que deverão conscientizar-se que será cada vez mais difícil ter um emprego estável.
O cenário atual remete-nos a futuros empregos voltados para tarefas ou projetos de duração definida, já que as empresas estão mais interessadas por produtividade imediata. Trabalhos realizados já não são garantias de emprego. O profissional será selecionado pela aptidão potencial e a capacidade de se adaptar aos diversos desafios de mudanças setoriais em uma empresa, ou seja, ser um multi-especialista. Logicamente, que estamos falando de profissionais para cargos de liderança, porém, dos profissionais para chão-de-fábrica também lhes será cobrado maior capacitação. Com todas as inovações admitidas na empresa do século XXI, é praticamente inadmissível que um operador não saiba trabalhar com informática.
O mercado de trabalho está se tornando cada vez mais voraz. Empresas cada vez mais exigentes, buscando profissionais capacitados para ocuparem seus quadros de liderança com perfil de multi-especialistas, e, profissionais motivados, com boa formação para seu chão-de-fábrica. Por outro lado, os profissionais com suas limitações financeiras e de qualidade do ensino oferecido pelas instituições educacionais.
Na prática, muito se houve sobre as novas tendências do mercado de trabalho, o modismo do momento é a Responsabilidade Social Empresarial. Fala-se em combater discriminação, incentivar a inclusão social, promover uma gestão mais participativa. Por outro lado, o que presenciamos são demissões, enxugamento drástico das organizações, sobrecarga de tarefas, pressão por resultados e por capacitação dos profissionais. Já os investimentos do setor empresarial em treinamento, desenvolvimento e capacitação de seus funcionários são extremamente tímidos (Furtado & Neto, 2007). Normalmente, os interessados em seu crescimento profissional, arcam integralmente com os custos de cursos de capacitação e aperfeiçoamento, que nem sempre são valorizados pelas empresas devido à dificuldade de aceitação e adaptação a uma nova posição, principalmente de liderança.
Mussak (2003) no livro METACOMPETÊNCIA - Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal, menciona pesquisa em que 87% das demissões motivadas pelo empregado são por deficiências humanas de aspectos comportamentais (dificuldade de comunicação, organização, convivência, aceitação de liderança, impontualidade, recusa ao comprometimento, etc.) e não técnicas, e que entre os demitidos, somente 20% relatam dificuldades pessoais, os outros 80% descarregam a culpa nas organizações e nas chefias imediatas, nas quais se enquadram os Engenheiros de Produção.
A cultura das empresas normalmente nos remete a um ambiente informal e discriminador entre seus funcionários, sem planos de carreiras definidos, tornando-se regra, buscar no mercado alguém pronto para assumir uma melhor posição na organização.
Deixando de lado o ideal que seria a construção de pessoas capazes de exercer profissões. Fórmulas que davam certo até pouco tempo atrás, como a contratação por indicação, até mesmo pelo grau de parentesco, com pessoas comprometidas não só com as empresas, mas também com quem as indicou, já não servem mais. Permanecer em uma empresa por muito tempo ou até aposentar, não se pensa mais. Justifica-se que alguém que venha de fora, traz motivação, inovação e consequentemente resultados rápidos. Caso isso fosse verdade, teríamos o maior exemplo de insucesso mundial, que chamamos de Toyota.
Correa (2007) afirma que na Toyota, os funcionários têm emprego vitalício, e para subir na hierarquia é preciso além de talento ter também idade. Para se atingir o cargo de vice-presidente a idade mínima é 50 anos e presidente próximo de 60. O investimento em treinamento é levado a sério. Todos os funcionários passam por cinco meses de treinamento ao serem contratados, sendo: um mês aprendendo sobre a cultura Toyota, dois meses dentro das fábricas para aprender como são produzidos os carros e o restante em uma concessionária para saber o que o consumidor quer.
O Perfil das Novas Organizações e dos Novos Profissionais
Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informação, houve mudanças rápidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou uma aldeia global, onde a informação cruza o planeta em milésimos de segundos. Com isto vimos o surgimento da globalização da economia. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. Países como a China se despontam na produção e comercialização de produtos para todo mundo. As organizações necessitam ser ágeis e inovadoras para suportarem as novas ameaças e oportunidades de mercado.
Cargos e funções dentro dessas organizações passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em função das mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços ajustados às demandas e necessidades do cliente, que por sua vez, está cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais exigente. Começaram a surgir equipes multifuncionais de trabalho com atividades muitas vezes, provisórias e voltadas para missões específicas e com objetivos bem definidos.
As organizações interligadas virtualmente entre si e sem papelórios já são realidades. Os escritórios sem salas particulares estão dando lugar a locais coletivos de trabalho e as funções de retaguarda e apoio sendo realizadas em casa, pelos funcionários ou terceirizadas. Estas mudanças ocorridas têm como objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais próximo e focado sempre no cliente, que na cadeia da organização, é quem dá a sustentabilidade aos negócios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova organização.
Atualmente fala-se em gestão de pessoas, ao invés de recursos humanos. O que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organização como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma nova abordagem de seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidades, aspirações, percepções que ajudam a organização a atingir seus objetivos e metas.
Com tantas e diversas mudanças rápidas, o contexto de ambiente de trabalho tornou-se turbulento e imprevisível. Em plena era da informação, as áreas de uma organização devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto, pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades, com iniciativas próprias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. Não se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas, esta é a nova forma e concepção. O recurso mais importante de qualquer organização, um capital muito especial, não pode e não deve ser tratado como mero recurso organizacional.
Os Paradoxos das Novas Organizações
Lima (1991) afirma existir uma questão central a ser analisada: os paradoxos existentes na busca desenfreada pela excelência nas organizações “hiper modernas”. É interessante observar que esses paradoxos estão presentes na personalidade das organizações e refletem também nas pessoas presentes nestas organizações. Os traços de responsabilidade exigidos nesses contextos ficam evidentes, quando exige-se das pessoas competitividade, porém, estas mesmas pessoas devem ter um espírito de cooperação em equipe e serem ao mesmo tempo altamente individualistas, inclusive para administrar seu próprio projeto de carreira. Devem ser capazes de tomar iniciativa, porém, adequar-se às regras estabelecidas pela organização; serem flexíveis e ao mesmo tempo meticulosas e perfeccionistas ao extremo.
Enriquez (1989) bem definiu como – “sujeito do seu próprio destino” – “criador da sua história”, mas completamente integrado e identificado aos objetivos e a cultura da organização. Trata-se também de um meio de direcionar as pessoas para serem desconfiadas, mas, ao mesmo tempo incitá-las a ser comunicativas e a estabelecer um vínculo de amizade com colegas de trabalho e seus gestores. No caso do gerente, essas contradições assumem uma dimensão ainda mais grave, pois exige-se que seja justo, sensível, amigo – já que foi destituído do seu antigo papel autoritário e centralizador – e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso quando se trata de fazer cumprir as exigências da organização.
Não podemos nos esquecer de que as organizações atuais são extremamente exigentes e, apesar de oferecerem vários “privilégios”, estabelecem rígidos critérios de produtividade e qualidade. Na medida em que ocorrem mudanças importantes na tecnologia empregada, as organizações se vêem obrigadas a adaptar suas estratégias de gestão.
Messine (1987) relata que as novas relações sociais de produção devem ser adaptadas aos imperativos de uma eficácia técnica inteiramente transformada. Ele admite abertamente que estas mudanças não ocorrem porque as empresas assim o querem e sim porque precisam adaptar-se aos novos tempos e as novas exigências de mercado. Ele propõe a negociação como o pilar que dá acesso à assimilação do progresso técnico e deixa bem clara a relação que percebe entre essas políticas e as novas exigências no âmbito tecnológico. Portanto, temos que nos resguardar do equívoco bastante comum que consiste em considerar certos discursos gerenciais como vazios, totalmente desvinculados da realidade e, portanto, das necessidades materiais da organização.
A Administração de Conflitos
Um grande desafio para o Engenheiro de Produção como gestor atualmente se chama administração de conflitos. O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. O bom gestor deve ter a capacidade de maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Desde que uma parte ou ambas as partes não alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como não acabado e permanecem motivados a iniciar outro episódio em que talvez venham a ganhar.
Já quando há equilíbrio no resultado de uma negociação, o ciclo de continuidade é interrompido e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída. Os gestores devem estar
bem preparados e desenvolver sempre mais sua habilidade de administrar conflitos, pois, nem sempre é possível que os dois lados ganhem, dentro das circunstâncias, principalmente se tratando de conflitos trabalhistas.
Clima Organizacional e Motivação
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social que tenha reconhecida a estima e a auto-realização.
Conforme Chiavenato (2004), o motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e status, receiam o ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima.
Além disto, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta suas energias. Quando há elevada motivação entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, etc.
O contrário causa desinteresse, depressão, apatia, insatisfação, etc. Para o gestor é fundamental tratar as pessoas como seres dotados de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais e não somente como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. É importante perceber o ambiente e tratá-lo de forma a melhorar sempre mais o clima, não se esquecendo do seu papel como autoridade.
Conclusão
Podemos constatar que nas mudanças que ocorrem nas organizações atuais, os profissionais estão sendo cada vez mais exigidos em sua capacitação e comprometimento, porém, não significa que terão melhores salários e segurança no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos níveis da hierarquia da organização são diferentes. Argumentos motivadores a funcionários do chão-de-fábrica certamente não motivará seu gestor ou as pessoas do setor administrativo.
A relação entre o trabalho e a realização pessoal passou a ser conflituosa. Houve a perda do significado que o trabalho não leva a nada, não desenvolve a pessoa, porém, o ambiente é cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais estão deteriorados. A motivação, a comunicação e a autoridade andam juntas nas relações de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizações se vêem obrigadas a adaptar suas estratégias de gestão, cotidianamente, assim como também, os profissionais que nelas atuam.
Estando os conflitos e as mudanças cada vez mais presentes nas organizações, os Engenheiros de Produção, como gestores da indústria do século XXI, necessitam estar cada vez mais preparados para administrá-los com sabedoria, inclusive seus próprios conflitos, visto que também são parte humana da organização, apesar da posição de liderança.
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A HORA E A VEZ DAS PESSOAS
FRANCISCO LONGO IDENTIFICA OS ENFOQUES ATUAIS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. E DEFENDE A CONVIVÊNCIA, NO EMPREGO PÚBLICO, DO MÉRITO COM A FLEXIBILIDADE POR PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ
Francisco Longo é um dos mais respeitados especialistas em gestão de recursos humanos e desenho organizacional de instituições públicas. É professor e diretor do Instituto de Dirección y Gestión Pública (IDGP) da Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade), de Barcelona. Em 2004, lançou – pela editora espanhola Paidós – o livro Mérito y flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del
sector público. Longo esteve em São Paulo em maio, para abrir o seminário “A gestão de pessoas no setor público”, promovido pelo governo do Estado de São Paulo, pela Seccional SP da Associação Brasileira de Recursos Humanos e pelo Conselho Nacional dos Secretários de Administração. Na ocasião, concedeu à sp.gov a seguinte entrevista, na qual identifica alguns caminhos para o aperfeiçoamento das organizações públicas, crescentemente pressionadas a aumentar sua eficiência e oferecer melhores resultados.
> Qual a importância da gestão de pessoas?
Longo. A gestão de pessoas não pode ser vista de forma isolada dos outros subsistemas de gestão que existem em qualquer organização. O nexo comum entre todos eles é a estratégia. Os resultados obtidos dependem em boa medida do comportamento das pessoas no trabalho. Se esse comportamento atende de forma adequada aos objetivos organizacionais, as probabilidades de sucesso são maiores. Acredito que – tanto no setor privado como no setor público – chegou a hora das pessoas.
> Por que chegou a hora das pessoas?
Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns deles têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano. Nas sociedades contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha – até agora – um baixo custo de reposição, um baixo valor agregado – de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produção, especialmente no setor de serviços, passam necessariamente pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificação. Há um crescimento significativo da contribuiçãoque as pessoas podem dar para que se alcancem resultados.
Na administração pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho qualificado – a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta do emprego público. Isso faz com que a variante “pessoa” esteja cada vez mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas públicos contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao mesmo tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da economia produtiva. Isso está convertendo os sistemas públicos e suas organizações em uma espécie de “panela de pressão”. Alguns pensam que é impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio que seja possível fazê-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderíamos chamar de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já ultrapassado de administração por um modelo de organização pública adaptado às necessidades sociais.
> Qual o papel dos gestores de recursos humanos?
Longo. Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: “se vocês querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizações, vocês têm de estar na quadra, jogando com seus colegas; não podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos vestiários fazendo o resumo do jogo”. O papel dos especialistasde RH é arregaçar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizações tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da racionalidade econômica. Em cenários de austeridade, precisamos de gestores públicos cientes dos custos daquilo que fazem.
> Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes públicos, em termos de gestãode pessoas?
Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por competências, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informação, bons planos de remuneração, adaptados aos diferentes níveis. Eis sua missão como especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar – para os outros – essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a visão do cliente interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos Humanos: “Para melhorar a qualidade da direção”. Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos é perceber que, já que eles têm de obter resultados através de pessoas, gerilas não apenas integra suas tarefas, é a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de encontrar fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relação à qualificação, o mais destacado dos enfoques recentes é o de gestão por competências. É importante perceber que o sucesso no trabalho não depende só do domínio de especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança. São aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados pelos processos de gestão mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento do compromisso, poderíamos listar diferentes tipos de instrumentos. Há a crescente transferência do poder de decisão às pessoas, o empowerment, para que assumam mais
responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e colaboradores. Há, ainda, orientações para incrementar as oportunidades de desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, abrindo diferentes itinerários de evolução profissional que se possam adotar em função de preferências e capacidades.
> É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques?
Longo. Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições maiores, derivadas das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui algumas observações. A primeira é que, evidentemente, algumas das inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rígidos, mantidos por tradição cultural, e que já não respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo, contamos com definições de cargos pouco versáteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de organização do tempo excessivamente rígidos; barreiras que não permitem a mobilidade. Acredito que é possível inovar e melhorar significativamente as práticas de gestão de pessoas. O gestor público obtém legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue, mas não quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na menor inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez – para poder superá-la –, e não utilizar a rigidez como desculpa para a má gestão.
> A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a partir das pessoas?
Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos, porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada. Uma organização pública não pode considerar que tem a melhor gestão de RH possível quando seus funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é muito importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função disso que a gestão de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor estratégia não é capaz de substituir a direção. Um dos problemas que o gestor público enfrenta – e que o diferencia do executivo do setor privado – é o que eu chamo de “dilema da estratégia”. Onde fica a estratégia? Está no programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento, ou quando, em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes as estratégias públicas não estão tão claras. O gestor público deve saber se orientar nessa escuridão. Ele não pode aguardar que as estratégias caiam do céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é a forma correta de exercer a gerência pública. Repito: a gestão pública
não é tarefa fácil. A menos que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso,basta restringir-se às normas e não correr riscos.
> Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas?
Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir garantias próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes mantenham sua função. O mérito é aquela dimensão do emprego público que pressupõe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige determinado grau de independência das pessoas em relação ao poder político, no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a administração de um excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo. Hoje sabemos que os paísesque ordenam seu emprego público pelos princípios do mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econômico. Há pesquisas recentes que fazem uma clara correlação entre a existência de burocracias profissionais baseadas no mérito e um bom funcionamento das transações no mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem sistemas meritocráticos e práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução do emprego público, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer sistemas meritocráticos, burocracias weberianas, e só então desenvolver sistemas flexíveis. Acredito que, nos países em desenvolvimento, em que ainda se observam claramente déficits nos sistemas meritocráticos, é preciso superar as deficiências e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas dimensões retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforçam os arranjos do sistema de mérito e vice-versa.
> O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional...
Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de governo – é a identidade de uma democracia sólida. Não há democracias avançadas sem administrações profissionais. Posso considerar a democracia como um sistema no qual há eleições a cada quatro anos; mas se quero aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito. Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A administração não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o cenário para que funcionários refugiemse por trás de privilégios. É aí que entra a flexibilidade. Nossas sociedades não podem manter burocracias weberianas rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não pelos resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar para a destruição dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda maior.
> O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle social sobre a gestão?
Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de transparência. Qualquer avanço nesse sentido parece-me extremamente positivo. Além disso, devemos ter servidores públicos acostumados à transparência, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a corrente de certas idéias sobre participação social, especialmente na América Latina. Melhorar a gestão pública é tarefa dos governos. Se os governos não o fazem, igualmente não o fará a sociedade civil. Não podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades. Em países castigados pelo mau governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo que estimula um certo tipo de pensamento: “com esses políticos, com esses mecanismos, com essas classes políticas não há nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de pressão”. Defendo que, apesar de tudo, a solução é continuar apostando em melhores governos. O que eu quero dizer é que o contrário de uma má representação política é uma boa representação política, e não a participação social. As democracias modernas são democracias representativas. Os mecanismos de transparência, de prestação de contas e de controle social são extremamente valiosos e importantes, mas não substituem os mecanismos básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites políticas de qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para substituir. < Tradução de Vivian Celia Arango
