GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS

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Marcel Lima Ribeiro DantasEmpresário no ramo de clí-nicas e hospitais, graduado em Farmácia pela Universi-

dade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) e em Administração pelo Centro Universitá-rio do Rio Grande do Norte (UNI-RN). Pos-sui mestrado em Administração pela Univer-sidade Potiguar. Atua como professor da Uni-versidade Potiguar (UnP).

O que vemos, desde a criação do primeiro curso de Farmácia, é a formação de um profi ssional com alto nível de tecnicismo, voltado para os conhecimentos do medicamento, da atuação em saúde e análises clínicas. O mercado farmacêuti-co torna-se cada vez mais competitivo, exigindo do profi ssional um conhecimento mais holísti-co de suas possibilidades de atuação, onde o domínio das habilidades que extrapolam sua formação curricular é imprescindível.Particularmente, o grande desafi o do farmacêu-tico moderno é imergir no mundo da gestão, fazendo uso do conhecimento para potencializar as possibilidades de atuação clínica e voltadas para a cadeia de suprimentos do medicamento (produção, atacado e varejo). O conteúdo, aqui apresentado, possibilitará que farmacêuticos, e demais profi ssionais que atuam nesse mercado, entendam o que é gestão estratégica e como aplicá-la em seu escopo de atuação. Apresentamos um sólido embasamen-to teórico sobre o conteúdo estratégico que terá sua aplicabilidade em farmácia demonstrada com exemplos práticos, todos voltados para o dia a dia do farmacêutico.

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARM

ACÊUTICOS

Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • M

arcel Lima Ribeiro Dantas

Leonardo Doro PiresEmpresário, fundador do grupo “O Farmacêutico Gestor”, con-sultor e palestrante. Farmacêu-

tico pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), especialista em tecnologia industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e mestre em Gestão, Pesquisa e Tecnologia pela Pontifícia Universidade Católica (PUC). Professor do Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade (ICTQ) e da escola de Gestão e Negócios da UnP. Executivo na rede Farmafórmula e coordenador de consultoria do EMPREENDE.

Lenin Cavalcanti Brito GuerraAdministrador, mestre e doutor em Administração pela Univer-sidade Federal do Rio Grande

do Norte (UFRN). É professor do Instituto Fe-deral de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN).

Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas

Prefácio assinado por Dirceu Raposo de Mello, ex-presidente da Anvisa

Gestão Estratégicapara Farmacêuticos

por

Leonardo Doro Pires

Lenin Cavalcanti Brito Guerra

Marcel Lima Ribeiro Dantas

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOSLeonardo Doro Pires

Lenin Cavalcanti Brito Guerra


1ª edição revista e atualizada

2ª tiragem

© desta edição [2016]

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ISBN 978-85-65036-13-9

2016 Leonardo Doro Pires,

Lenin Cavalcanti Brito Guerra e


GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS. SÃO PAULO: CONTENTO, 2016.

2016 GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS – SÃO PAULO: CONTENTO, 2016.

A farmácia brasileira e mundial vem mudando ao longo dos anos. Historicamen-

te, ela se estabeleceu como uma botica que manipulava medicamentos. Naquele

contexto, o farmacêutico exercia plenamente seu conhecimento e provia à socieda-

de a mitigação de males e, muitas vezes, a cura por meio do exercício de sua arte.

Atendia à prescrição de modo correto e na medida certa para cada paciente. Esse

tratamento individualizado conferia ao profissional valor e importância fundamen-

tais nas questões de saúde.Com a evolução do processo industrial, o medicamento passou a ser um produto,

sujeito a fortes interesses econômicos. Se por um lado a produção em larga esca-

la aumentou o acesso por meio de preços mais baixos, por outro, o fabrico deixou

de ser individualizado. Nesse ponto, ocorreu uma inflexão importante para a pro-

fissão, já que o farmacêutico quase desapareceu como profissional de saúde para

se tornar um vendedor de medicamentos.

Por sorte, este cenário está mudando. Os farmacêuticos estão resgatando sua ha-

bilidade essencial e estão voltando seu foco na direção do cuidado e para o trata-

mento da população, agregando atividades até então esquecidas e abandonadas,

entre elas, a prática de serviços clínicos nas farmácias e a prescrição farmacêutica.

Afinal, ele é o profissional que mais entende sobre medicamentos. Claro que, para

isso, ele deve se qualificar e está se empenhando nesta tarefa.A população, por sua vez, tem dado a contrapartida: ela tem confiado, cada vez

mais, nesse profissional. A confiança do brasileiro no farmacêutico como prescri-

tor, em 2013, era de 42%. Em 2014, este índice subiu para 72%, de acordo com

uma pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa e Pós-Graduação para o Merca-

do Farmacêutico (ICTQ).

O novo farmacêutico: novos papéis, novos desafios

Prefácio

No entanto, eu gostaria de resgatar alguns marcos importantes na história da

farmácia em nosso País. O primeiro deles foi a criação da Agência Nacional de Vi-

gilância Sanitária (Anvisa), em 1999. Outro destaque fica por conta da publicação

da RDC 33/00 e posteriormente da RDC 67/07 cujo objetivo foi regulamentar as

Boas Práticas de Manipulação em Farmácias. Há ainda a publicação da RDC 44/09,

que versa sobre as Boas Práticas de Dispensação em Farmácias e Drogarias. Essas

resoluções destacam as ações de gestão da qualidade em farmácias, obrigando o

profissional farmacêutico a tomar conhecimento de técnicas de normalização e de

administração de processos.

A recente publicação da Lei 13.021, de 8 de agosto de 2014, diz que a farmácia

é uma unidade de prestação de serviços destinada a prestar assistência farmacêu-tica, assistência à saúde e exigindo a presença de farmacêutico responsável duran-

te todo o horário de funcionamento.

A grande maioria das farmácias independentes do País tem o farmacêutico como

proprietário e gestor. Esse profissional já se firmou como responsável pela manu-

tenção da saúde da comunidade em que atua. No entanto, sua farmácia tem de

prosperar para que ele possa continuar prestando importantes serviços à sociedade.

Assim, é fundamental que ele conheça, de maneira competente, o que é gestão e

como implementá-la, para que a saúde financeira do seu negócio seja preservada.

Para isso, é preciso buscar qualificação por meio de técnicas e empreender estra-

tégias para gerir adequadamente a farmácia. Dessa forma, o farmacêutico poderá

continuar atuando na melhoria da saúde da população.

Assim, estimulo e recomendo a leitura de Gestão Estratégica para Farma-cêuticos. O livro servirá de subsídio para que os farmacêuticos possam profissio-

nalizar seu negócio, utilizando estratégias apropriadas para sua gestão financeira

e operacional.

Dirceu Raposo de MelloPresidente do Conselho Científico do ICTQ e ex-presidente da Anvisa

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Tenho atuado no mercado farmacêutico há quase dez anos. Sou adminis-

trador de empresas e empresário do setor de pesquisas e cursos de pós-gra-

duação para o mercado farmacêutico. O meu conhecimento em gestão de

negócios me permitiu manter uma empresa saudável e próspera – o Institu-

to de Pesquisa e Pós-Graduação para o Mercado Farmacêutico (ICTQ) – e,

com ela, disseminar conhecimento aos quase cinco mil alunos que já passa-

ram em nossas salas de aula – na sua grande maioria, farmacêuticos bus-

cando qualificação em diversas áreas de sua atuação.

Um dos autores deste livro, Leonardo Doro Pires, é um dos mais importan-

tes professores de minha instituição e ele – assim como eu – sabe muito bem

da importância de o farmacêutico aliar conhecimento técnico e humanístico

ao de gestão para otimizar a obtenção de sucesso no exercício da profissão.

Não se questiona mais a relevância do farmacêutico como profissional de

saúde nas suas mais diversas áreas de atuação. Haja vista a publicação da

Resolução 586, de 29 de agosto de 2013, que instituiu no País a prescrição

farmacêutica, e a Lei 13.021, de 8 de agosto de 2014, que instituiu a farmácia

como um estabelecimento de saúde e o farmacêutico como seu principal ator.

No entanto, é fundamental perceber que a gestão é uma ferramenta que

dá suporte a todas essas áreas. O conhecimento puramente técnico se per-

derá se não forem tomadas as decisões estratégicas apropriadas e se não

forem desenvolvidos mecanismos de controle eficientes que garantam o su-

cesso dos processos implementados.

Eu sempre defendi que qualquer profissional que deseja empreender, in-

dependentemente de sua área de atuação, deve mergulhar no tema estraté-

gia. O farmacêutico empreendedor precisa se conscientizar da importância

ApresentaçãoFarmacêutico de alta performance

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do conhecimento de gestão estratégica para tomadas de decisões importan-

tes no decorrer do exercício de sua profissão.

Eu pergunto: quais os objetivos em curto, médio e longo prazos que uma

farmácia deve ter para gerir seu negócio de forma satisfatória, mantendo a

saúde financeira e o fôlego para o crescimento? Essa pergunta não terá uma

resposta muito simples, é claro, mas ela provocará uma análise profunda e

extensa sobre o que se deseja.

Esta obra – Gestão Estratégica para Farmacêuticos – servirá para

que o farmacêutico abra seu horizonte e aposte no desenvolvimento de es-

tratégias que o levem a atingir seus objetivos de negócio. Os autores ofere-

cem informações consistentes sobre o assunto e ensinam o leitor a pensar

na gestão de sua farmácia de forma estratégica e a tornar-se um profissio-

nal farmacêutico de alta performance.

Marcus Vinicius AndradeProprietário do ICTQ e administrador de empresas

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CAPÍTULO 1O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO FARMACÊUTICO GESTOR .....................................13

CAPÍTULO 2GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES FARMACÊUTICAS .................................182.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA ..................................................................................182.2 O QUE NÃO É ESTRATÉGIA ....................................................................................242.3 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES ........................................................252.4 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ...................................272.5 ELEMENTOS ENVOLVIDOS NA ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÕES FARMACÊUTICAS .........282.6 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE EMPRESAS FARMACÊUTICAS ......................312.7 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E SUAS ETAPAS .......................................32

CAPÍTULO 3ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL FARMACÊUTICO......................................343.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE .............................................................................343.2 ANÁLISE SETORIAL ................................................................................................373.2.1 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes ..................................373.2.2 Concorrentes potenciais ......................................................................................373.2.3 Pressão dos produtos substitutos ........................................................................383.2.4 Poder de negociação dos compradores ...............................................................383.2.5 Poder de negociação dos fornecedores ...............................................................393.3 ESTABELECIMENTO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL ...........................................403.3.1 Missão organizacional .........................................................................................413.3.2 Visão ..................................................................................................................413.3.3 Objetivos organizacionais ....................................................................................423.3.4 Estabelecimento das diretrizes organizacionais ....................................................43

CAPÍTULO 4MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA .........................................................................444.1 ANÁLISE SWOT ......................................................................................................444.1.1 Estudo de caso de uma farmácia de manipulação de Cascavel (PR) ......................454.2 MATRIZ BCG ..........................................................................................................474.2.1 Estratégias para as UENs .....................................................................................494.2.2 Aplicação da Matriz BCG na farmácia XYZ ..........................................................494.3 MATRIZ GE ............................................................................................................51

CAPÍTULO 5ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM FARMÁCIA ..............................................................53

Sumário

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5.1 O MODELO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER .........................................545.1.1 Liderança em Custo .............................................................................................545.1.2 Diferenciação ......................................................................................................555.1.3 Foco (Enfoque) ....................................................................................................575.1.4 Estratégias Genéricas de Porter e o Mercado Farmacêutico ..................................585.2. O MODELO DE MILES E SNOW ..............................................................................605.3 O MODELO DE CERTO E PETER ..............................................................................615.4. O MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL ..........................................................63

CAPÍTULO 6IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM EMPRESAS FARMACÊUTICAS ........................67

CAPÍTULO 7SISTEMAS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA APLICADOS À FARMÁCIA ..............................727.1 O BALANCED SCORECARD.....................................................................................73

CAPÍTULO 8SIMULANDO UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................788.1 A EMPRESA ...........................................................................................................788.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ............................................................................798.2.1 Missão ................................................................................................................798.2.2 Visão de Futuro ..................................................................................................798.2.3 Valores ...............................................................................................................798.3 ANÁLISE SWOT ..................................................................................................... 808.3.1 Ameaças .............................................................................................................808.3.2 Oportunidades ....................................................................................................808.3.3 Fraquezas ...........................................................................................................818.3.4 Forças .................................................................................................................828.4 ANÁLISE DO PRINCIPAL CONCORRENTE ...............................................................838.4.1 Análise Comparativa de Desempenho (Empresa x Concorrente) ..........................848.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA O PERÍODO 2016-2018 ..................................... 868.6 PLANO DE AÇÃO (5W2H) ......................................................................................878.7 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD ......................................88

NOTA DOS AUTORES ................................................................................................92REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................94

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13

Capítulo 1

O que vimos desde 1925, quando foi criada a primeira Faculdade de Farmácia

do Brasil (vinculada à Universidade do Rio de Janeiro), é a prática de um ensino

prioritariamente tecnicista, direcionado para o restrito conhecimento do medica-

mento. Mais recentemente, ocorreu um afloramento da preocupação com a for-

mação humanística do farmacêutico, voltada para discussão de temas relacio-

nados à saúde coletiva, pauta que vem tomando cada vez mais corpo dentro da

profissão. O objetivo deste livro é começar a preencher uma lacuna deixada en-

tre estes dois polos: o tecnicista e o humanístico – a formação do profissional

“farmacêutico gestor”.

É notória a carência do profissional de farmácia em conhecimentos na área

de gestão. Essa deficiência vem cerceando, durante décadas, o pleno desenvol-

vimento profissional de grande parte desses graduados, que muitas vezes em-

preendem em seu mercado balizados basicamente por algum instinto empresa-

rial ou ascendem a cargos de chefia dentro de organizações sem conhecimento

de técnicas administrativas capazes de garantir seu desempenho profissional.

Essas deficiências têm, sistematicamente, levado empresários farmacêuticos a

decretar a falência de seus negócios, e profissionais, que ocupam cargos estra-

tégicos, a ser dispensados de suas funções. A falta de conhecimentos gerenciais,

relacionados à estratégia e aos processos, impede a organização do trabalho e a

entrega de bons resultados aos pacientes (em se tratando de estabelecimentos

de saúde), clientes comerciais e clientes internos.

Como exemplo de oferecimento de serviços de baixa qualidade por falta

de conhecimentos de gestão, podemos citar a prestação de Atenção Farma-

O processo de construção do farmacêutico gestor

14

Gestão Estratégica para Farmacêuticos

cêutica (AF) em algumas farmácias comunitárias: a não sistematização de

processos de triagem adequados acaba delegando para o paciente a avalia-

ção e a real necessidade do mesmo receber o serviço, visto que, na maioria

das vezes, a prestação da AF é vista como uma atividade que deve ser de-

mandada pelo usuário.

Um dos princípios básicos de gestão é traduzido na célebre frase dos adminis-

tradores David Norton e Robert Kaplan: “If you can’t measure it, you can’t mana-ge it” (“Se você não conseguir mensurar, não conseguirá administrar”, em tradu-

ção livre), e nos mostra como padronizar um método de triagem eficiente, como

criar e identificar pré-requisitos para oferecimento do serviço, como elaborar ma-

nuais para as tarefas e, principalmente, como implantar indicadores que nos per-

mitam medir a qualidade do serviço oferecido.

É inegável que estamos vivendo uma nova realidade profissional – acreditamos

que, neste novo contexto, o farmacêutico precisa incluir, no seu leque de habili-

dades, os conhecimentos administrativos, pois aquele terá atribuições na gestão

de pessoas e processos e será, muitas vezes, o tomador de decisão, responsá-

vel por pautas estratégicas dentro do ambiente profissional em que se encontra.

Antes de compreendermos com mais detalhamento a nova realidade da pro-

fissão, precisamos entender o contexto histórico da prática farmacêutica no País.

A primeira “farmácia” ou botica surgiu ainda na época do Brasil Colonial, onde

o boticário manipulava e produzia o medicamento diante do paciente, de acordo

com a farmacopeia e a prescrição médica.

Com a industrialização em ritmo crescente, ocorrido após a Primeira Guerra

Mundial, o medicamento tornou-se um produto industrial, objeto de fortes inte-

resses econômicos. Como consequência dessa mudança, a farmácia no Brasil se

descaracterizou como estabelecimento de saúde e tornou-se um simples ponto

de comercialização de medicamentos. Nesse período, o farmacêutico se distan-

ciou muito da sua verdadeira vocação profissional, seja por negligência ou des-

motivação, fazendo com que os estabelecimentos farmacêuticos perdessem o

status de ambiente de saúde.

15

Esse cenário começou a mudar em fevereiro de 1999 quando, com a Lei n.º

9.797, a presidência da República estabeleceu o medicamento genérico no Brasil,

permitindo a intercambialidade do mesmo com o medicamento de referência. O

tema “medicamento” volta para a discussão nacional e junto com ele, o farma-

cêutico, único profissional habilitado a fazer a troca do medicamento prescrito

pelo genérico, iniciando-se assim a retomada da farmácia como estabelecimen-

to de saúde.

Por outro lado, naturalmente, essas modificações alteraram as condições de

mercado de diferentes setores produtivos e fomentaram a consolidação de no-

vas bases estruturais para o funcionamento da indústria nacional, que fez dos

medicamentos genéricos uma alavanca para se posicionar em um novo patamar

competitivo, fornecendo estes medicamentos à população e ao Sistema Único de

Saúde (SUS). Estratégias de fusões, aquisições, parcerias, integrações em variado

grau tornaram-se fundamentais à manutenção e ampliação das bases de atua-

ção das empresas que se dedicavam à manufatura farmacêutica.

O ano 2000 foi um marco importante na história da farmácia. A então recém-

-criada Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) publicou a RDC 33/00,

trazendo a regulamentação do setor com a publicação do Manual de Boas Prá-ticas de Fabricação. Essas mudanças intensificaram as ações de gestão da quali-

dade em farmácias de manipulação e requereram um alto grau de rastreabilidade

em todos os processos, obrigando o profissional farmacêutico a tomar conheci-

mento de técnicas de normalização e de gestão de processos.

O resgate da farmácia como estabelecimento de saúde ganhou projeção

com a publicação da RDC 44/09, a qual regulamenta a prestação da Atenção

Farmacêutica em farmácias e drogarias. Podemos afirmar que essa regulação

inaugurou uma nova fase para a profissão farmacêutica no Brasil, abrindo ca-

minhos para a efetiva implantação do oferecimento de serviços farmacêuticos

e da troca de informações em um sistema multiprofissional, preparando, des-

ta forma, o terreno para que o farmacêutico atuasse plenamente como profis-

sional de saúde.

16


Mais recentemente, entrou em vigor a Resolução n.º 586, de 29 de agosto

de 2013, que instituiu no País a prescrição farmacêutica, elemento fundamen-

tal para o resgate, pleno e definitivo, da farmácia como estabelecimento de saú-

de. Finalmente, em 2014, tivemos a aprovação da subemenda aglutinativa ao PL

4385/94, determinando a presença de farmacêutico responsável durante todo

o horário de funcionamento; destaca-se ainda a publicação da Lei 13.021, de 8

de agosto de 2014, que expressa em seu artigo 3º: “Farmácia é uma unidade de

prestação de serviços destinada a prestar assistência farmacêutica, assistência à

saúde e orientação sanitária individual e coletiva”.

Por fim, após uma grande mobilização de todos os farmacêuticos brasileiros,

tivemos a perda da validade, por decurso de prazo, da Medida Provisória n.º

653/14, que visava, de forma irresponsável, dar tratamento diferenciado às mi-

croempresas e empresas de pequeno porte, desobrigando as mesmas de funcio-

narem com a presença do profissional farmacêutico.

Estamos presenciando uma transformação profunda na farmácia brasileira,

em que está ocorrendo a oficialização do que já vem sendo praticado por gran-

de parte da população brasileira, ou seja, a atuação das farmácias como canal

de atenção primária à saúde, decretando, definitivamente, que as farmácias do

Brasil são mais do que comércios varejistas, e devem prestar um serviço de exce-

lência à população brasileira, estas resoluções são a ponta do iceberg da NOVA

FARMÁCIA BRASILEIRA.

Não há nenhuma dúvida sobre a importância do farmacêutico como pro-

fissional de saúde nas suas mais diversas áreas de atuação, como, por exem-

plo: administração de laboratório clínico, administração hospitalar, análises clí-

nicas, auditoria farmacêutica, farmácia clínica, farmácia comunitária, farmácia

hospitalar, farmácia industrial, farmácia magistral, farmácia oncológica, geren-

ciamento de resíduos dos serviços de saúde, saúde pública, vigilância sanitá-

ria, entre outras. No entanto, é preciso que todos entendam que a gestão per-

meia todos essas áreas e que de nada adiantará o conhecimento estritamente

técnico se não tomarmos as decisões estratégicas corretas e implementarmos

17

mecanismos de controle eficientes que garantam a reprodutibilidade dos pro-

cessos instituídos.

Dito isso, o intuito é ingressar o farmacêutico no tema estratégia, mostrar a im-

portância do conhecimento de gestão estratégica para tomadas de decisões im-

portantes no decorrer do exercício da profissão.

Sabemos da impossibilidade de exaurir o tema, mas este será um guia para des-

pertar a necessidade de aprofundamento no assunto e servir de balizador para a

criação de um profissional farmacêutico de alta performance, capaz de somar os

conhecimentos tecnicistas, humanísticos e de gestão, a fim de mudar a socieda-

de a sua volta por meio do exercício pleno da profissão.

Podemos dividir a administração em três níveis, a saber: Estratégico, Tático e

Operacional. Trataremos aqui do nível estratégico, o mais alto da hierarquia, em

que os gestores decidem os temas que afetam a organização de modo global, ana-

lisam tendências na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes,

a mudança nos hábitos dos consumidores/pacientes e o clima e a cultura organi-

zacionais. Os temas táticos e operacionais serão aprofundados em outras obras.

18


Capítulo 2

2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

O termo “estratégia” tem suas origens na Grécia Antiga e significava “a arte

do general”, ou seja, as habilidades que o comandante do exército possuía de

organizar e executar as campanhas militares. Os dicionários acompanham esse

aspecto bélico do conceito e costumeiramente conceituam a estratégia como a

arte de conduzir exércitos de forma a atingir seus objetivos, vencer ou derrotar

seus oponentes.

No âmbito organizacional, apesar de não lidarmos com exércitos, tropas e ini-

migos, muitos dos elementos originalmente presentes no ideal da estratégia ain-

da permanecem. Vejamos alguns conceitos de Estratégia Empresarial:

Chandler Jr. (apud, Serra, Torres e Torres et al. 2012, p. 5) afirma que “a estra-

tégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos

no longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alo-

cação dos recursos necessários à consecução dessas metas”. Esse conceito deve

servir como bússola, no que se refere à gestão, para exercício da farmácia. Por

exemplo: quais os objetivos de curto e longo prazo de uma farmácia hospitalar?

Você já se fez essa pergunta? Em caso positivo, essa pergunta já foi respondida?

Provavelmente você não havia pensado nisso com a profundidade que o assun-

to merece, mas podemos afirmar que o objetivo de curto prazo de uma farmácia

hospitalar deve ser atender 100% das demandas de atendimento e dispensação.

Como atingir esse objetivo? Estrategicamente, antes de definirmos como atingir

um objetivo, é preciso padronizarmos como medir se este objetivo foi atingido,

Gestão estratégica nas organizações farmacêuticas

19

ou seja, quais são os indicadores que utilizaremos para tal verificação. Temos al-

gumas possibilidades: o número de rupturas de estoque, o número de substitui-

ções terapêuticas causadas por estas rupturas, o número de descontinuidade de

tratamentos causados por faltas no estoque, o número de compras emergenciais

que tiveram como causa essa falha na gestão.

Após definidos esses indicadores, definiremos as metas, exemplo: 0% de rup-

tura de estoque em produtos não substituíveis e 5% de ruptura de estoques para

produtos substituíveis e de compra local. Entenda que quando falamos substituí-

veis, estamos tratando de insumos ou medicamentos que podem ser substituí-

dos por outros, mesmo que estes não sejam de primeira escolha e não apresen-

tem o mesmo desempenho do item substituído.

Com as metas definidas, temos de criar mecanismos para atingi-las, estas são

atribuições táticas e operacionais, que passam por implantação de planos de

ação que são criados de acordo com a realidade de cada empresa, neste caso,

farmácia hospitalar. Para exemplificar, podemos citar a implantação de um novo

software de gestão de estoques, a revisão da lista de medicamentos padroni-

zados no hospital, o desenvolvimento de novos fornecedores, etc. O importante

é poder, por meio dos indicadores, monitorar a eficiência do plano de ação im-

plantado e, em caso de não atendimento às expectativas, traçar novos planos

para garantir o atingimento das metas. O mesmo deve ser feito aos objetivos de

longo prazo: criar indicadores, definir metas, implantar plano de ação, monitorar

atingimento das metas e, se necessário, fazer correções.

Dando continuidade ao assunto, você saberia traçar os objetivos de longo pra-

zo de uma farmácia hospitalar? Vamos a alguns exemplos:

a) qualificar 100% do corpo técnico;

b) não exceder o planejado no centro de custo do setor;

c) criar uma Comissão de Farmácia e Terapêutica; d) implementar procedimento para inclusão/exclusão de produtos pelo corpo

clínico na relação de medicamentos padronizados;

e) ter 100% dos fornecedores qualificados;

20


f) aumentar em 20% o número de atendimentos/hora com a implantação de

sistema de logística enxuta.

Veja que o importante não são as respostas e sim, as perguntas. Esse é

o primeiro passo da gestão estratégica, definir as metas a ser alcançadas.

Mas, para isso, é preciso que o profissional farmacêutico desenvolva uma visão holística de todo o processo, entender como todos os atores envol-

vidos naquela atividade impactam no resultado final da operação. Como

a alta rotatividade do corpo médico no hospital impacta no número de in-

clusões no arsenal terapêutico da farmácia? Seria interessante agirmos

junto aos recursos humanos, padronizando treinamentos de entrada para

que os novos médicos contratados entendam a importância da padroniza-

ção dos medicamentos?

Não pretendemos responder essas perguntas, mas mostrar como é importante

nos atentarmos para o “macro”, pois as decisões estratégicas têm impactos pro-

fundos nas operacionais e, muitas vezes, a falha de um processo deriva de um

erro estratégico que pode ter levado, até mesmo, à implantação de um processo

desnecessário para a atividade foco do negócio.

Ainda em relação ao conceito de estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2010, p. 17-20) definem a estratégia por meio de 5 Ps: plano (plan), padrão

(pattern), posição (position), perspectiva (perspective) e truque (ploy). Para me-

lhor compreensão do conceito, tenha como exemplo um grande laboratório far-

macêutico de capital nacional a fim de ilustrar a estratégia conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Este laboratório é um dos líderes no Brasil em núme-

ro de unidades vendidas e em faturamento. Seus complexos industriais estão lo-

calizados no estado de São Paulo, tendo sido um dos pioneiros no País a produ-

zir medicamentos genéricos. a) “Estratégia é um plano (plan), ou algo equivalente – uma direção, um guia

ou curso de ação ao futuro, um caminho para ir daqui até ali”, ou seja, relacio-

na-se como olhar para frente, com a estratégia pretendida ao alcance de um de-

terminado objetivo.

21

Um laboratório brasileiro de grande porte traçou planos ambiciosos

para 2015 que preveem o aporte de cerca de R$ 600 milhões em quatro

novas fábricas e unidades de embalagens. Uma delas está sendo cons-

truída no estado do Amazonas e entrou em operação em 2014. Outras

três unidades devem começar a funcionar ainda em 2015 e estão sendo

projetadas em Brasília (DF). Uma produzirá hormônios, outra, antibióticos

e a restante, produtos oncológicos.

b) “Estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência em comportamento

ao longo do tempo” – assim, a estratégia está mais relacionada com o passa-

do, ou seja, com o histórico da organização, que pode fazer dela mais agressi-

va ou mais defensiva.

No caso do exemplo, o mesmo laboratório é amplamente conhecido por

seu pioneirismo no que diz respeito aos medicamentos genéricos. Em 2000,

foi a primeira indústria a produzir esse tipo de produto no Brasil. Distingue-se

por colocar no mercado brasileiro, em tempo recorde, versões genéricas de

importantes medicamentos que tiveram sua patente expirada, como o citrato

de sildenafila e a atorvastatina, em 2010.

c) “Para alguns gerentes, estratégia é posição (position), isto é, localização de

determinados produtos em determinados mercados”, o que é bastante comum

quando percebemos certa empresa que trabalha no segmento de produtos de

custo significativamente altos e não abaixa o preço dos seus produtos para não

correr o risco de confundir seu consumidor. Alguns medicamentos de referência

utilizam essa premissa, praticando um preço mais alto a fim de conotarem um

status de maior credibilidade.

22


No tocante ao posicionamento, o mesmo laboratório brasileiro de grande

porte, que estamos tomando como exemplo, está intimamente ligado aos

genéricos. Assim, o seu posicionamento é voltado para mercados que buscam

produtos com preços justos que garantam a qualidade dos medicamentos.

Outros posicionamentos são clientes que exigem medicamentos de referência,

sabidamente com preços mais altos, e clientes que buscam exclusivamente

preços atrativos; estes tendem a optar por medicamentos similares.

d) “Para outros, estratégia é uma perspectiva (perspective), isto é, a maneira fun-

damental de uma organização fazer as coisas”, que se relaciona mais fortemen-

te com o conceito da visão organizacional do que com a estratégia de um pro-

duto apenas – o autor compara a posição como sendo mais externa, ou seja, no

ponto onde o produto encontra o cliente, enquanto que, na perspectiva, busca-

-se algo mais interno, num olhar voltado às cabeças dos estrategistas, mas vol-

tado à realização da visão da instituição como um todo.

A estratégia do mesmo grande laboratório brasileiro como perspectiva visa

unir qualidade, tecnologia, inovação e empenho para seguir em primeiro lugar

entre as farmacêuticas com atuação no Brasil. Tal estratégia está alinhada

com a visão de futuro da empresa: “Ser reconhecida como a maior empresa

do setor farmacêutico da América Latina, tornando-se modelo de eficiência

e confiança para os nossos colaboradores, consumidores, fornecedores pro-

fissionais de saúde, sociedade e acionistas”.

e) “Uma quinta definição diferente de estratégia, também está em uso: estraté-

gia é um truque (ploy), isto é, uma ‘manobra’ específica para enganar um opo-

nente ou concorrente.”

23

Um exemplo dessa estratégia seria uma rede de drogarias adquirir farmácias

menores e praticar preços baixos para determinadas classes de produtos. O

objetivo desta ação seria desencorajar um concorrente a abrir uma nova loja,

ou seja, a verdadeira estratégia é a ameaça.

Para Porter (2008, p. 52), um dos pais da estratégia empresarial, “o lema

da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher, de forma de-

liberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix

único de valores. (...) A essência da estratégia está nas atividades – a op-

ção de desempenhar as atividades de forma diferente ou de desempenhar

atividades diferentes em comparação com os rivais”. Ainda segundo o au-

tor, a estratégia é uma combinação dos fins (metas) que a empresa bus-

ca com os meios (políticas) utilizados. Porter (2008) recorre à “roda da es-

tratégia competitiva” para apresentar os aspectos básicos da estratégia

de uma organização: no centro, estão as metas que representam o modo

como ela quer competir e seus objetivos financeiros e não financeiros; os

raios da roda são as políticas operacionais que serão utilizadas para atin-

gir as metas – como em uma roda, os raios devem estar conectados entre

si e com o centro para que a roda gire.

Assim, de acordo com todos os autores citados, a estratégia, desde a sua concepção, está diretamente relacionada com a ação e permite definir o po-

sicionamento da organização no mercado, evidenciando seus objetivos e sua

linha de ação.

O que a sua empresa faz diferente e melhor do que os seus concorrentes? Por

exemplo, o seu laboratório de análises clínicas oferece exames que os outros

não oferecem? Disponibiliza os resultados em site próprio e mais rápido que a

concorrência? Os seus colaboradores de atendimento são notadamente mais

corteses e eficazes? O seu preço está de acordo com o seu posicionamento? E

a localização de seu ponto comercial está adequada às necessidades de seus

24


Linha de produtos

Mercados-alvos

Marketing

VendasPesquisas e

Desenvolvimento

Finanças e controle

Distribuição

FabricaçãoMão de obra

Objetivos

Definição do

modo como

a empresa irá

competir

Objetivos para

o crescimento

da rentabilidade,

parcela de

mercado, resposta

social, etc.

Compras

clientes? Lembre-se de que os processos empresariais devem estar alinhados

com estratégia escolhida pela organização. Pense nisso.

2.2 O QUE NÃO É ESTRATÉGIA

É bastante comum a confusão a respeito do que, efetivamente, é a estratégia.

Para Porter (2004, p. 46), não se pode confundir estratégia empresarial com:

a) Eficácia operacional: significa o desempenho de atividades melhor

do que os rivais; a estratégia abrange a eficiência, mas não se limita ape-

Figura 1: A Roda da Estratégia CompetitivaFonte: Porter (2008, p. 26)

25

nas a esse aspecto. “A eficácia operacional diz respeito a quaisquer práti-

cas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo,

a redução dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores

produtos com maior rapidez.” Compreende-se que a eficácia operacional,

ou seja, atingir os resultados esperados, é consequência da aplicação de

estratégias, mas não a mesma coisa;

b) Ferramentas de gerenciamento: outro autor dá a sua colaboração

para complementar Porter (2004). Para Daft (2013), a estratégia empresarial

está ligada a um conjunto de atividades que possam proporcionar um plano de

ações único e coeso – ou seja, uma organização pode adotar uma ferramenta

de gerenciamento com o Balanced Scorecard (que será discutido mais adian-

te), um programa de Qualidade Total, 5S, entre outros, como forma de auxiliar

ou complementar a consecução da estratégia, mas a estratégia empresarial é

algo mais amplo e irá requerer a participação de mais setores e pessoas envol-

vidas que a adoção de uma ferramenta de gerenciamento.

2.3 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o conceito de estratégia está re-

lacionado à construção de cenários e à construção de planos de ação que ga-

rantam um posicionamento da organização em relação a estes cenários. As-

sim, estratégias deliberadas são aquelas planejadas pela organização para ser

implantadas em um determinado contexto. Entretanto, nem sempre é possível

adotar estratégias planejadas previamente, visto que o ambiente em que as or-

ganizações atuam é mutante.

Assim, a estratégia deliberada adotada por uma organização pode estar basea-

da em um planejamento que pode não fazer mais sentido em decorrência de uma

grave crise econômica mundial, por exemplo. Na estratégia emergente, o ambien-te possui importância máxima, já que o próprio desenvolvimento da organização

é produto de sua relação com o meio e das constantes mudanças trazidas por ele.

26


Ainda Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as organizações não devem

trabalhar apenas com estratégias deliberadas, pois pode haver demasiado apego

ao cenário construído previamente, nem apenas com estratégias emergentes, situa-

ção em que a organização será apenas reativa às condições ambientais, podendo

causar a impressão de que está perdida. As estratégias, assim, são um filtro entre

o planejamento formal e as possibilidades de atuação no curto prazo.

Suponhamos que um farmacêutico especialista em homeopatia idealiza e im-

planta uma farmácia de manipulação com o propósito de comercializar somen-

te fórmulas homeopáticas – esta seria a sua estratégia deliberada. Entretan-

to, após alguns meses, percebe uma grande demanda também por fórmulas

alopáticas. Seus clientes afirmam frequentemente que seria mais convenien-

te encomendar e resgatar em um mesmo estabelecimento fórmulas alopáticas

e homeopáticas prescritas em suas receitas médicas. Dessa forma, diante de

uma oportunidade oferecida pelo mercado, o farmacêutico e gestor da empre-

sa decide passar a oferecer também fórmulas alopáticas. Tal estratégia, agora

denominada estratégia emergente, faz com que suas vendas cresçam sensivel-

mente, assim como a sua lucratividade.

Figura 2: Estratégias deliberadas e emergentesFonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)

Estratégia desejada

Estratégia não realizada

Estratégia emergente

Estratégia deliberada

Estratégia realizada

27

2.4 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A administração, tal como a concebemos atualmente, iniciou-se após a

Revolução Industrial. Já no século 20, depois dos trabalhos de Frederick

Taylor e Henry Ford, a Teoria Organizacional se aproxima dos pressupos-

tos da Gestão Estratégica, por meio de pesquisas que enfocam o papel do

gerente, como as desenvolvidas por Chester Barnard, em que o autor afir-

ma que o executivo não pode desconsiderar os elementos estratégicos em

sua ação. Drucker (apud Serra, Torres e Torres et al. 2012, p. 16) afirma

que “gerenciar significa ter habilidade para moldar o ambiente econômi-

co, e para planejar, iniciar e executar as mudanças neste ambiente, a fim

de neutralizar constantemente as limitações de circunstâncias econômicas

sobre a liberdade de ação da empresa”.

Um dos marcos para o estudo acadêmico da Gestão Estratégica foi a

pesquisa patrocinada pela Fundação Ford e a Carniege Corporation, nos

anos 50, sobre o currículo dos cursos oferecidos nas escolas de negó-

cios. A conclusão da pesquisa gerou o Relatório Gordon-Howell que re-

comendou que o ensino de negócios possuísse uma área chamada de

política de negócios, de forma que o estudo fosse enfocado não apenas

em áreas específicas, como marketing, produção ou finanças, mas que o

estudante fosse desafiado com problemas reais do universo corporativo.

Dessa forma, o estudante desenvolveria a capacidade de analisar cená-

rios complexos, aprimorando seu senso de julgamento. Essa ênfase mais

recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudar o nome do cur-

so para Administração Estratégica.

Já na década de 1960, a utilização do planejamento estratégico, concei-

to que será discutido mais adiante, estava consolidada nas grandes empre-

sas e ele era usado, inclusive, na Administração Pública em vários países.

A seguir, a figura mostra os elementos principais da Estratégia organiza-

cional, que serão apresentados detalhadamente nas seções subsequentes.

28


2.5 ELEMENTOS ENVOLVIDOS NA ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÕES

FARMACÊUTICAS

Até agora, apresentamos os principais conceitos da Estratégia Empresarial.

Porter (2004) nos apresenta alguns dos elementos envolvidos em uma estratégia:

a) posicionamento: a adoção de uma estratégia pressupõe um posiciona-

mento no mercado, em relação aos concorrentes, clientes, fornecedores, etc.;

Figura 3: Elementos da Gestão EstratégicaFonte: Chiavenato (2008, p. 531)

O que há no ambiente?

Missão, Visão e Objetivos O que temos

na empresa?

Análise ambiental

Análise organizacional

Estratégia empresarial

O que fazer?

Ameaças e oportunidades no ambiente;

mercados, clientes,

concorrentes, riscos.

Forças e fraquezas da organização;

recursos disponíveis,

capacidades e reconhecimento, potencialidades.

29

b) posições excludentes (trade-offs): a estratégia requer escolhas e es-

colher significa adotar uma opção em detrimento de outra;

c) sinergia: para garantir a aplicação da estratégia, é necessária a colabo-

ração de diversas atividades da organização.Daft (2013) também nos apresenta alguns dos elementos envolvidos em

uma estratégia:

a) massa crítica de conhecimentos;

b) capacidade de juntar, integrar e examinar o conhecimento;

c) recursos finitos;

d) incerteza quanto às intenções e habilidades dos adversários;

e) necessidade de coordenação de ações;

f) natureza crítica das percepções mútuas dos adversários sobre cada um.Trazendo para o universo da Gestão Farmacêutica, imaginemos que o far-

macêutico é o gestor de um hospital particular. A opção (trade-off) é feita, por

exemplo, na oferta de consultas voltadas à qualidade ou aos preços econômi-

cos. Na primeira opção, as consultas são mais cuidadosas, mais longas, o esta-

belecimento e/ou o profissional possuem ótima reputação. O retorno financei-

ro por cada consulta é maior e as expectativas dos clientes são mais elevadas.

Por outro lado, consultas com preços econômicos são realizadas em estabele-

cimentos localizados em regiões menos valorizadas, com estrutura física mais

simples e profissionais menos renomados.

Se o farmacêutico gestor optar por praticar preços econômicos ao oferecer aos

pacientes estrutura ampla e moderna, em localização nobre, com profissionais

renomados e consultas mais detalhadas, será difícil manter financeiramente o

hospital e ainda auferir lucro. Por sua vez, caso o farmacêutico gestor decida

praticar altos preços ao oferecer aos pacientes consultas rápidas, em localiza-

ção periférica, com profissionais pouco renomados e com estrutura obsoleta,

dificilmente conseguirá pacientes dispostos a pagar por este serviço. No mais,

o farmacêutico gestor também não alcançará o sucesso se quiser oferecer no

mesmo estabelecimento consultas voltadas para a qualidade e com foco em

30


preços econômicos. É necessário que faça uma escolha (trade-off) que alinhe

a estratégia escolhida com a oferta voltada ao seu público-alvo.

Traçar uma boa estratégia, que garanta sustentabilidade financeira e mer-

cadológica para uma organização, é algo complexo, uma vez que os elemen-

tos apresentados anteriormente servirão como base para tomar uma série de

decisões, como: a introdução de um novo produto ou serviço, a inauguração

e funcionamento de uma nova instalação, expansão de operações para entrar

em um novo mercado; descontinuar um produto ou retirá-lo de um mercado

que não foi efetivo o suficiente, adquirir ou fundir-se com outra empresa, etc.

Essas decisões requerem, além de conhecimentos nas áreas de Farmácia e

Gestão, uma série de habilidades por parte do gestor, apresentadas por Porter

(2008). Segundo ele, um bom estrategista deve ser capaz de:

a) dimensionar rápida e acuradamente a situação apresentada: um estrategista deve ter uma grande capacidade de percepção e leitura das si-

tuações que se apresentarem, estabelecendo prioridades;

b) analisar fatos para identificar oportunidades e riscos no am-biente e pontos fortes e fracos da organização: o gestor deve além de

identificar ameaças e oportunidades, conseguir relacioná-las e adaptar às for-

ças e fraquezas de sua organização;

c) identificar estratégias apropriadas a cada situação e avaliar al-ternativas por seus critérios relevantes: o estrategista deve ser capaz de

dosar as soluções, aplicando alternativas viáveis em cada contexto, tanto do

ponto de vista financeiro, quanto operacional;

d) recomendar cursos de ações específicos (quando apropriado) por meio de estratégias e planos detalhados: as estratégias propostas

devem ser desmembradas em um conjunto de ações interligadas e compreen-

síveis para todos na organização; e) aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais

no tratamento de problemas de toda organização: a estratégia deve ser

construída como uma soma de esforços e considerar a realidade de cada funcional;

31

f) unir teoria e prática, desenvolvendo um entendimento das fer-ramentas de administração e de suas limitações: muitas estratégias

não funcionam por desconsiderar aspectos mais cotidianos das organizações

ou por ser demasiadamente abstratas.

2.6 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE EMPRESAS FARMACÊUTICAS

Segundo Oliveira (2013), Planejamento Estratégico é o processo administra-

tivo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa – ou seja, não pode haver Gestão Estraté-

gica sem Planejamento Estratégico. Geralmente, é de responsabilidade dos ní-

veis mais altos da empresa, que formula seus objetivos e ações de acordo com

as condições internas e externas à organização. Um plano estratégico deve se-

guir quatro princípios gerais, que segundo Oliveira (2013) são:

a) o princípio da contribuição aos objetivos: no planejamento, os ob-

jetivos organizacionais estabelecidos devem ser hierarquizados e, na medida

do possível, alcançados em sua totalidade;

b) o princípio da precedência do planejamento: as demais funções

administrativas (organização, direção e controle) acompanham o planejamen-

to, apesar de não ser tão fácil separá-las na dinâmica das organizações;

c) o princípio da maior penetração e abrangência: visto que o plane-

jamento pode forçar a organização a modificar vários de seus processos inter-

nos, como descentralização, treinamento, gestão da informação, etc.;

d) o princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o plane-

jamento deve ser desenvolvido buscando sempre maximizar a utilidade dos re-

cursos e minimizar as deficiências.

Apesar de compreender com clareza a importância do Planejamento Es-

tratégico, etapa fundamental no processo da Gestão Estratégica, Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2010) apresentam alguns elementos sobre os quais o ges-

tor deve lançar um olhar crítico quando da confecção de um plano estratégico.

32


Primeiramente, referem-se à falácia da predeterminação: mesmo utilizando

modernas técnicas de construção e análise de cenários, a previsão de elemen-

tos futuros tende a ser muito imprecisa, mais ainda considerando a dinâmica do

mercado atual. Não que os autores estejam recomendando o abandono do pla-

nejamento; para eles, o planejamento deve deixar a organização preparada para,

de modo geral, reagir rapidamente uma vez que ocorra certa descontinuidade.

Como segundo elemento crítico, se menciona a falácia do desligamento: o

planejamento estratégico geralmente é desenvolvido por gente “de cima” das

organizações, para que os “de baixo” possam operacionalizar; “gerentes desliga-

dos, juntamente com planejadores abstraídos, não somente fazem más estraté-

gias, mas, na maioria dos casos, não fazem estratégia nenhuma” (MINTZBERG,

AHLSTRAND, LAMPEL, 2010, p. 59). Assim, os gestores desligam-se dos deta-

lhes na construção de um planejamento, quando, na verdade, deveriam mer-

gulhar nestes, sendo capazes de extrair dos detalhes mensagens estratégicas.

Uma terceira falácia está ligada à formalização: não existe uma fórmula clara

sobre a criação de estratégias de sucesso; “a geração da estratégia, como a cria-

tividade, precisa funcionar além das caixas, para criar novas perspectivas, assim

como novas combinações (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2010, p. 64)

2.7 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E SUAS ETAPAS

Diversos autores dividem a Estratégia em um processo, como Serra, Torres e

Torres et al. (2012) e Oliveira (2013). Utilizaremos uma mescla, propondo um

modelo de processo que seja mais adequado à Gestão Farmacêutica, que será

detalhado nos capítulos a seguir:

a) Análise do Ambiente Externo: está relacionada ao processo de mo-

nitorar o ambiente organizacional para mapear riscos e as oportunidades pre-

sentes e futuras; b) Estabelecimento da Diretriz Organizacional: determinar aonde a

organização quer chegar em seu ramo de negócio. Dois indicadores principais

33

são fundamentais para isso: a missão (é a finalidade de uma organização ou a

razão pela qual ela existe) e os objetivos organizacionais;

c) Formulação da Estratégia: a partir da leitura de mercado, a organização

formula estratégias que possibilitem a consecução dos objetivos determinados;

d) Implementação da Estratégia Organizacional: após a formula-

ção, a estratégia organizacional precisa ser implementada, o que traz desafios

para as empresas em questão, visto que as condições mercadológicas podem

modificar-se rapidamente, tornando difícil a operacionalização da estratégia;

e) Controle Estratégico: é o tipo especial de controle organizacional que

se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração (ges-

tão) estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

34


Capítulo 3

Segundo Serra, Torres e Torres et al. (2012), as organizações são sistemas

abertos, que interagem com o ambiente, tanto influenciando o meio externo,

quanto, principalmente, sendo influenciadas por ele. A relação entre as compe-

tências e capacidades organizacionais e as exigências do mercado é bastante

complexa, sendo fundamental que o gestor desenvolva uma adequada leitura

do ambiente externo para, a partir daí, formatar uma alternativa estratégica

adequada ao entorno da organização. Assim, a análise do ambiente externo

diz respeito a como a organização mapeia e analisa as forças competitivas in-

tervenientes em seu negócio, para, a partir daí, avaliar as ameaças e oportuni-

dades, a fim de se maximizar ou diminuir sua força.

3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

No processo de monitoramento do ambiente externo, o farmacêutico gestor

deve perceber que determinados elementos não estão sob o controle das or-

ganizações, mesmo as maiores que investem em pesquisa e desenvolvimento,

ou possuem um poder de lobby junto a legisladores. Um exemplo foi a proi-

bição, por parte da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), de far-

mácias e drogarias incluírem medicamentos em seus programas de fidelidade.

Depois dessa proibição, somente os itens de perfumaria estariam autorizados

a fazer parte dos programas de fidelidade.

Uma rede de farmácia que monitorasse essa possiblidade e entendesse que a mesma era uma variável fora do seu controle não construiria uma estraté-

Análise do ambiente organizacional farmacêutico

35

gia de fidelização unicamente baseada na comercialização de medicamentos.

Essa empresa estaria mais preparada para absorver o impacto da restrição re-

gulatória; diante da grande competitividade do varejo farmacêutico, é preciso

ter muita velocidade de reação, e a previsão de cenários adversos é uma das

formas de se criar estratégias alternativas. As variáveis do macroambiente in-

fluenciam organizações de todos os portes e que atuam em todos segmentos

– obviamente, dependendo de cada organização, uma variável terá um poder

de influência maior.O objetivo da Estratégia é, então, criar condições para garantir eficácia das

organizações diante de ameaças ou restrições ambientais, bem como aprovei-

tar as oportunidades trazidas pelo ambiente.

Compõem o macroambiente as forças:

a) político-legais: que incluem eleições, legislações, sentenças judiciais,

decisões tomadas por órgãos e agências municipais, estaduais e federais;

b) econômicas: incluem aumento ou diminuição do Produto Interno Bru-

to (PIB), taxas de juros, inflação, variações cambiais, etc;

c) tecnológicas: inovações científicas, descobertas e popularização de fer-

ramentas tecnológicas, novas tecnologias de gestão;

d) socioculturais: tradições, valores e tendências sociais, comportamento

do consumidor e expectativas do público em relação ao mercado;

e) demográficas: tamanho e distribuição geográfica de determinada po-

pulação, composição étnica e religiosa, taxa de crescimento/envelhecimento,

natalidade/mortalidade, nível de escolaridade, etc.;

f) ecológicas: disponibilidade ou não de recursos naturais, índices de po-

luição, condições topográficas, fauna/flora, etc. (WRIGHT, KROLL, PARNELL,

2000; CHIAVENATO, SAPIRO, 2010).

Um importante exemplo de mudança político-legal foi a Resolução da Dire-

toria Colegiada (RDC) nº 52/2011 da Anvisa, que vedou a fabricação, impor-

tação, exportação, distribuição, manipulação, prescrição, dispensação, avia-

mento, comércio e uso de medicamentos ou fórmulas contendo anfepramona,

36


femproporex e mazindol, assim como seus sais e isômeros, bem como interme-

diários (BRASIL, 2011). Estes psicotrópicos possuem finalidade emagrecedora.

Tal resolução foi estimulada por trabalhos científicos, como Nappo e Carlini

(1995), que evidenciam o uso irracional destes anorexígenos, bem como suas

associações com benzodiazepínicos, diuréticos, laxantes, hormônios tireoidia-

nos e antidepressivos. Segundo Relatório de Resultados 2009 do Sistema de

Gerenciamento de Produtos Controlados (SNGPC), emitido pela Anvisa, o con-

sumo estimado de femproporex, anfepramona e mazindol em 2009 foi, respec-

tivamente, 1.046,920 Kg, 3.057,840 Kg e 2,329 Kg (BRASIL, 2010). A RDC nº

52/2011 impactou fortemente em diversas farmácias de manipulação, droga-

rias, fornecedores, fabricantes e usuários destes ativos.

Variáveis econômicas

Variáveis político-legais

Macroambiente Variáveis tecnológicas

Variáveis socioculturais

Variáveis ecológicas

Variáveis demográficas

Você seria capaz de aplicar as forças do macroambiente à organização farmacêutica em que você atua? Mãos à obra!

Figura 4: Variáveis do MacroambienteFonte: Chiavenato (2008, p. 582)

Organização

37

3.2 ANÁLISE SETORIAL

Enquanto, na análise macroambiental, falamos de forças que influenciam to-

dos os ramos de negócios, a análise setorial concentra variáveis que influen-

ciam um setor específico, de forma mais estrita. Para desenvolver essa análise,

utilizaremos o Modelo das Cinco Forças de Porter (2008).

3.2.1 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Para Porter (2008), um dos elementos mais relevantes em cada mercado,

e que impactam na escolha da estratégica mais adequada para cada caso,

está relacionado com a disputa entre os concorrentes de seu segmento de

mercado, e como estes lidam com preços, publicidade, lançamento de no-

vos produtos ou serviços, etc. Ainda para Porter (2008), a rivalidade é con-

sequência da interação de vários fatores estruturais, como: número dos con-

correntes, crescimento do mercado, custos de inovação, altas barreiras a

entradas e/ou saídas.

3.2.2 Concorrentes potenciais

As empresas, que já atuam em um determinado segmento, buscam cons-

tantemente frear a chegada de novos concorrentes, visto que isto significa, na

maioria dos casos, um aumento da concorrência e maior divisão do mercado.

Os elementos que contribuem para elevar as barreiras à entrada são: a) economias de escala: as empresas, que já atuam em um determinado

segmento, forçam as empresas entrantes a ingressar no mercado em larga escala

e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes, ou ingressar em peque-

na escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; duas opções indesejáveis;

b) diferenciação do produto: as empresas já estabelecidas têm sua mar-

ca identificada e desenvolvem, no decorrer do tempo, um sentimento de fide-

38


lidade em seus clientes, advindo de suas vantagens competitivas, ou, basica-

mente, por terem chegado primeiro;

c) necessidades de capital: para que qualquer empresa entre em um de-

terminado segmento, são necessários investimentos em dinheiro, que, depen-

dendo de cada mercado, podem ser maiores ou menores – a simples necessi-

dade de capital pode afastar novos entrantes; d) custos de mudança: para Porter (2008), no momento de entrar em um

novo mercado, a empresa deve arcar, também, com os custos com que se de-

fronta quando muda de um fornecedor de produto para outro, por exemplo,

além da contratação de profissionais, etc.;

e) acesso aos canais de distribuição: ao analisar a possibilidade de en-

trar em um determinado segmento, a empresa deve analisar como será a distri-

buição para o seu produto, sobretudo se os canais de distribuição menos cus-

tosos já estiverem sendo utilizados por empresas que já atuam no mercado,

assim, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitar seu produto por

meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em coo-

peração e coisas semelhantes, o que reduz os lucros.

3.2.3 Pressão dos produtos substitutos

Ao se desenvolver uma análise estratégica do mercado, não se deve focar

apenas nos seus concorrentes diretos; é importante pesquisar outros produ-

tos/serviços que possam desempenhar a mesma função, ou seja, oferecer ao

cliente o mesmo benefício.

3.2.4 Poder de negociação dos compradores

É possível pensar em estabelecer a estratégia de uma empresa ignorando os seus

clientes, suas peculiaridades e preferências? Para Porter (2008), os compradores, ou

clientes, podem forçar os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou

mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. Assim, é fundamen-

39

tal identificar as características do consumidor de cada mercado, de forma a com-

preender as suas inclinações. Alguns elementos, como o tempo ou as mudanças

macroambientais sociais, econômicas ou políticas, podem alterar o perfil dos compra-

dores, modificando, também, a forma como estes exercerão seu poder de barganha.

3.2.5 Poder de negociação dos fornecedores

Para Porter (2008, p. 43), “os fornecedores podem exercer poder de nego-

ciação sobre os participantes de um segmento, ameaçando elevar preços ou

reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos”. Não se pode ignorar que

determinados mercados podem possuir um número pequeno de fornecedo-

res, tornando o seu poder de barganha junto aos compradores ainda maior.

Figura 5: O Modelo das Cinco Forças de PorterFonte: Porter (2008)

Concorrentes potenciais

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Ameaça de substituição

Poder de barganha

Poder de barganha

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes

existentes

Pressão dos produtos

substituídos

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores

40


O Modelo das Cinco Forças de Porter foi usado por Sousa (2012) para avaliar

o mercado farmacêutico de uma cidade do nordeste do Brasil após a chegada

de grandes redes, como Big Ben, Farmácias Pague Menos e Farmácia do Tra-

balhador. Foram identificadas as estratégias competitivas de proprietários de

cinco pequenas drogarias localizadas no centro da referida cidade e com pelo

menos cinco anos de mercado. A escolha dessas cinco empresas se deu pela

proximidade das drogarias de grandes redes recém-implementadas na cidade.

Quanto à ameaça de novos entrantes, os gestores das farmácias pesquisa-

das relatam que houve queda nas vendas e que a resposta para buscar recu-

perar as vendas foram a melhoria no atendimento, a ampliação do mix de pro-

dutos, o aumento nos descontos e a oferta de serviços que as grandes redes

não oferecem, como a entrega em domicílio.

Ao serem questionados se existe um produto ou serviço substituto ofereci-

do pela Big Ben, Farmácias Pague Menos e/ou Farmácia do Trabalhador, os

gestores das pequenas drogarias afirmaram que uma destas vende apenas

genéricos como melhores condições de pagamento; que possuem quadro de

colaboradores que oferecem serviços, como aplicar injeções e aferir pressão;

que oferecem um mix mais variado de produtos e parcerias com médicos.

Os gestores das pequenas drogarias relatam uma melhor relação com

os fornecedores após a chegada das grandes redes no município, inclusive

aumento do prazo de pagamento de 32 para 60 dias, bem como melhores

descontos. Por sua vez, um dos gestores entrevistados aponta que, após a

chegada das drogarias de grandes redes, os clientes fazem comparações e

querem descontos, mas como alguns não possuem cartão de crédito, con-

tinuam a comprar na empresa devido à utilização de notas promissórias.

3.3 ESTABELECIMENTO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL

Para Certo e Peter (2005), o estabelecimento de uma diretriz organiza-

cional é aquela etapa do processo de gestão estratégica que segue imedia-

41

tamente a análise do ambiente. Dois elementos importantes que devem ser

considerados pela administração para estabelecer e documentar a diretriz

que uma organização deve seguir são a missão (estabelece a meta geral da

empresa) e os objetivos organizacionais (que reduzem o enfoque para alvos

mais específicos).

3.3.1 Missão organizacional

É a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. É

uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É normalmente re-

sumida e documentada em uma declaração de missão.

Estabelecer a missão organizacional é parte importante da tarefa da admi-

nistração porque ela formalmente expressa a facilidade de sucesso da orga-

nização. Podem ser citados como alguns dos benefícios trazidos com a de-

claração da missão:

a) ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum;

b) ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;

c) serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;

d) estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro

da organização;

e) atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

A declaração da missão deve incluir informações, como: negócio em que

a organização atua; objetivos da companhia; filosofia da companhia; etc.

3.3.2 Visão

Segundo Serra, Torres e Torres et al. (2012), a visão pode ser conceituada

como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais

uma organização pode satisfazê-las. Pode-se conceituar a visão, também,

como a explicitação do que se visualiza para o futuro da empresa – é a pro-

42


jeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Assim, direciona

todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade. Todo planejamen-

to organiza as ações em função de um futuro esperado ou pretendido e a visão es-

tabelece uma referência de futuro para as estratégias.

Estabelecer a visão organizacional é muito importante já que esta resumi-

rá o elemento norteador e motivador para a organização. A visão serve para

estabelecer constantemente metas competitivas, sobretudo em relação à con-

corrência e ao mercado. A visão pode mudar de acordo com a eficiência da es-

tratégia: se uma empresa tem como visão “ser a líder de seu mercado” e esta

atinge o esperado, naturalmente sua visão deverá mudar para “manter a lide-

rança” ou “ser a maior e melhor empresa do segmento”.

3.3.3 Objetivos organizacionais

Os objetivos organizacionais podem ser de curto prazo (metas para se alcan-

çarem em um ou dois anos) e de longo prazo (metas para ser alcançadas nos

próximos três a cinco anos). As organizações podem definir objetivos em re-

lação a temas ou áreas específicas, como posição de mercado, inovação, pro-

dutividade, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento

do administrador, desempenho e atitude do empregado, responsabilidade so-

cial/ambiental, etc. Independentemente do tema ou área específica, os obje-

tivos precisam: ser específicos, exigir um nível desejado de esforço, ser atingí-

veis, flexíveis, mensuráveis e consistentes a longo e curto prazo.

Os objetivos organizacionais são fundamentais, visto que consistem em metas

para as quais a organização direciona seus esforços. Ou seja, se referem a metas

que a organização está tentando atingir. Os objetivos fornecerão a base para todas

as decisões em termos estratégico, tático e operacional, nas atividades de plane-

jamento, organização, motivação e controle. Sem os objetivos e sua comunicação

efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção, fazendo

a organização perder tempo e recursos financeiros (CERTO E PETER, 2005). Assim,

43

os objetivos servirão como um guia para: fixar diretrizes na tomada de decisões; au-

mentar a eficiência organizacional; para a avaliação de desempenho.

3.3.4 Estabelecimento das diretrizes organizacionais

Segundo Certo e Peter (2005), o processo de estabelecer as diretrizes orga-

nizacionais é composto por três etapas, são elas:

a) reflexão sobre os resultados de uma análise de ambiente: a

análise das informações obtidas de todos os níveis do ambiente deve esta-

belecer a relevância destes níveis ambientais e das várias questões estraté-

gicas para a organização.

b) desenvolvimento de uma missão organizacional adequada: uma missão organizacional adequada é aquela que reflete o ambiente orga-

nizacional e, com isso, aumenta a probabilidade de sobrevivência da orga-

nização a longo prazo.

c) desenvolvimento dos objetivos organizacionais apropriados: devem ser formulados objetivos que sejam consistentes com a missão e a vi-

são organizacional adequada. No desenvolvimento dos objetivos, os admi-

nistradores usam sistematicamente um processo que evolui em três etapas:

a primeira é a análise das tendências significativas do ambiente, a segunda

é o desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo e a ter-

ceira é a criação de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa que pode

ser adicioanda é o desenvolvimento de objetivos individuais.

44


Capítulo 4

A competitividade obriga as organizações a constantes reestruturações, que vi-

sam, sobretudo, acelerar a resposta às mudanças, ou seja, desenvolver uma cul-

tura adaptativa. Para isso, muitas organizações optam por desenvolver diversas

Unidades Estratégicas de Negócios (UENs), buscando diversificar o seu mercado,

ou agregar valor ao seu core business (PORTER, 2004).

Para Oliveira (2013), a estratégia organizacional da diversificação é a mais for-

te ao desenvolvimento de uma empresa, visto que permite o incremento. Wright,

Kroll e Parnell (2000, p. 185) definem unidade estratégica de negócios como “[...]

um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorren-

tes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacionais da empresa”.

Oliveira (2013) aponta características de UEN: a) ser uma unidade, ou seja, um

todo que não se pode dividir; b) possuir uma estratégia própria, já que atua em

um mercado específico, com as respectivas forças macroambientais e setoriais; c)

ter uma gestão de negócios, o que deixa claro certa independência, quase que

uma “vida própria”. Uma UEN pode possuir, inclusive, objetivos, missão e estra-

tégias próprias.

4.1 ANÁLISE SWOT

A Matriz SWOT foi um instrumento desenvolvido nos anos 60 e desde então

tem sido frequentemente utilizada por organizações de todos os tamanhos e es-

tudada nos cursos de Administração pelo mundo. O nome SWOT representa um

acrônimo do inglês para Strenghts, Weakness, Oportunities e Threats (Forças, Fra-

quezas, Oportunidades e Ameaças). O objetivo da matriz é possibilitar a correta

Modelos de análise estratégica

45

interpretação do que o ambiente externo oferece como oportunidades ou amea-

ças, ou seja, os elementos que fogem ao alcance das organizações, já apresenta-

dos nas análises macroambiental e setorial, no capítulo 3.

Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fortes e fracos de uma organiza-ção constituem seus recursos, em que se incluem os seus recursos humanos (nível

de conhecimentos, habilidades e atitudes da equipe), os recursos organizacionais

(sistemas e processos organizacionais, estratégia, estrutura, etc.), os recursos físi-

cos (instalações físicas, equipamentos, maquinário, etc.).

4.1.1 Estudo de caso de uma farmácia de manipulação de Cascavel (PR)

A Natural Farma é uma farmácia de manipulação, localizada na cidade de Cas-

cavel (PR), tem como principal atividade o comércio varejista de produtos farma-

Figura 6. A Análise SWOTFonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 87)

ForçasProteção por patenteInstalações modernasVantagens de custoRecursos financeiros

FraquezasDistribuição falha

Altos custos de produçãoGerenciamento inadequado

Limitações financeiras

OportunidadesNovos mercados

Alianças estratégicasAcesso a novas tecnologiasNovos produtos e serviços

AmeaçasRegulação governamental

Novos concorrentesMudanças no gosto dos

consumidores

Alavancagem

Problemas

Vulnerabilidade

Limitações

46


cêuticos, ortopédicos e drogarias, de artigos de perfumaria, cosméticos e de hi-

giene pessoal. Foi realizada uma Análise SWOT dessa empresa para avaliar o seu

ambiente competitivo, um mercado com grande concorrência, inclusive importan-

tes redes farmacêuticas que possuem preços mais baixos. Concorre também com

outras farmácias de manipulação (Hsu et al., 2013).

Segue a Matriz SWOT elaborada para essa farmácia de manipulação, exibida

a seguir.

Forças

• A empresa possui como grande força competitiva

a especialização em manipulação de medicamentos

sob medida, pela qual se torna um diferencial com-

petitivo, visto que a grande maioria da concorrência

não possui tal serviço.

• A localização privilegiada da organização,

perto de hospitais e postos de saúde, se torna

uma grande vantagem nesse setor já abarrotado

de estabelecimentos.

Fraquezas

• Inexistência de produtos da linha de Higiene Pes-

soal, Perfumaria e Cosméticos (HPC), oferecendo

assim menos mix para seus consumidores já exis-

tentes e menor atração de consumidores novos.

Oportunidades

• A empresa pode ser beneficiada pelo grande

crescimento do setor, demonstrando que ainda há

demanda pelos seus produtos.

• Criação de marcas próprias, pois a organização

já possui o know-how em manipulação de medica-

mentos, pode se utilizar desse conhecimento para

suprir a demanda de algum medicamento.

47

Ameaças

• Na região em que a empresa atua, há realmente

excesso de farmácias, algumas das quais possuem

mais poder de negociação, concorrendo a partir de

preços mais baixos. Tal quantidade acaba por diluir

a demanda, prejudicando a empresa.

• Introdução de medicamentos genéricos e pro-

gramas sociais, que influenciam o status quo do

ambiente setorial.

• Possíveis mudanças regulamentárias e/ou proibi-

ções em relação a algum medicamento que possam

influenciar a organização.

4.2 MATRIZ BCG

Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a Matriz BCG foi desenvolvida por Alan

Zakon, da Boston Consulting Group, e William Wommack, da Mead Corporation,

em 1967. A matriz analisa o crescimento de um mercado com a participação de

uma unidade estratégica de negócios nesse mercado.

Assim, como representa a figura 7, a matriz divide as Unidades Estratégicas de

Negócios em: a) estrelas: é uma UEN que possui grande participação em um mer-

cado com altas taxas de crescimento – embora as UENs estrelas sejam lucrativas, a

organização precisa despender muito dinheiro para manter o crescimento e compe-

tir com os muitos concorrentes atraídos pelo crescimento desse mercado; b) sinais

de interrogação: são unidades de negócio com pequena participação em merca-

dos de rápido crescimento, o que geralmente ocorre quando a organização entra

em um determinado mercado – se as UENs conseguirem manter o crescimento e

Quadro 1: Análise SWOT da Natural Farma Fonte: Hsu et al. 2013

48


conseguirem boa participação no mercado, tornar-se-ão estrelas, mas, caso não

atinjam uma boa participação, ocorrerá desinvestimento ou a unidade será liqui-

dada; c) vacas leiteiras: é uma UEN que possui boa participação em um mercado

que cresce lentamente (com taxa de crescimento anual inferior a 10%) – são uni-

dades lucrativas porque dominam um mercado relativamente consolidado e que

não atrai muitos entrantes, necessitando, assim, de menos investimentos em di-

vulgação, promoção de produtos ou descontos ao consumidor, sendo uma gran-

de fonte de recursos financeiros que alimentam pesquisa e desenvolvimento para

lançamento de novas UENs; d) abacaxis ou vira-latas: são unidades que possuem

pouca participação em mercados de baixo nível de crescimento (menos de 10%

ao ano) ou mesmo em declínio – são unidades com pequena lucratividade e su-

jeitas ao fechamento.

Estrelas(alta participação no mercado e alto

crescimento do mercado)

Vacas leiteiras(alta participação

no mercado e baixo crescimento no mercado)

Abacaxis ou vira-latas

(baixa participação no mercado e baixo

crescimento no mercado)

Ponto de interrogação

(baixa participação no mercado e alto

crescimento do mercado)

Alto

Baixo

Grau de crescimento do mercado

BaixaAlta Participação relativa no mercado

Figura 7: A Matriz BCGFonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 167)

49

4.2.1 Estratégias para as UENs

a) Criar participação de mercado: é utilizada quando a organização inves-

te em unidades que ainda são pontos de interrogação para transformá-las em es-

trelas – pode envolver grandes reduções de preço, mesmo significando perdas ou

lucratividade marginal a curto prazo;

b) Manter a participação no mercado: manter a participação gera mais

dinheiro que criar participação, o que converte as unidades vacas leiteiras em fon-

tes de investimento para novos negócios;

c) Colheita: significa extrair o máximo de dinheiro possível a curto prazo, sen-

do esta estratégia geralmente aplicada aos abacaxis ou pontos de interrogação

que apresentam poucas possibilidades de crescimento;

d) Desinvestimento: é a última possibilidade de gerar dinheiro para a orga-

nização, geralmente obtido a partir da venda, para servir de investimento em uni-

dades de negócio mais lucrativas.

4.2.2 Aplicação da Matriz BCG na farmácia XYZ

A farmácia XYZ começou suas atividades há exatos 20 anos na cidade de São

Paulo (SP). O negócio consistia unicamente em importar insumos farmacêuticos

de outros países em grandes quantidades, fracionar e vender para farmácias de

manipulação de todo o Brasil. A empresa goza de grande participação no merca-

do brasileiro, entretanto, suas vendas crescem muito lentamente, o que fez com

que a farmácia XYZ optasse por investir em outros negócios.

Aproveitando uma oportunidade, há dez anos, adquiriu uma rede de farmácias

de manipulação com três unidades na cidade de Recife (PE). No início, as vendas

dessas farmácias cresciam de forma acelerada. Na mesma época, decidiu ampliar

os investimentos no varejo, desta vez, comprou uma rede de drogarias em Por-

to Alegre (RS).

50


Em função das alterações na legislação e da competitividade com outras far-

mácias, as vendas de suas farmácias de manipulação foram reduzidas ano a ano

e hoje são inferiores às dos seus maiores concorrentes. Já a rede de drogarias está

em grande expansão, passou de quatro para 16 unidades. As vendas crescem de

forma acelerada e hoje são superiores às dos principais concorrentes.

Ultimamente, a farmácia XYZ apostou na fabricação de cosméticos. O negócio está prosperando rapidamente. Em seus dois anos de mercado, houve um incre-

mento significativo das vendas. Entretanto, ainda está longe de alcançar as vendas

de seus principais concorrentes. O negócio, apesar de recente, parece promissor.

Foi elaborada a Matriz BCG da farmácia XYZ. Os valores de crescimento de mer-

cado, participação de mercado da farmácia XYZ e participação de mercado do seu

maior concorrente estão no Quadro 2.

Suas Unidades Estratégicas de Negócios: a distribuidora, as farmácias de mani-

pulação, as drogarias e a indústria de cosméticos foram classificadas nos quadran-

tes interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi, exibidos no Quadro 3.

Quadro 2: Subsídios para construção da Matriz BCG da farmácia XYZ

Unidade estratégica de negócio

Crescimento de mercado

(ao ano)

Participação de mercado da farmácia XYZ

Participação de mercado do maior

concorrente da farma XYZ

Distribuidora 3% 34% 27%

Farmácias de manipulação

1% 4% 9%

Drogarias 14% 5% 3%

Indústria de cosméticos

20% 2% 7%

51

ESTRELA PONTO DE INTERROGAÇÃO

Drogarias Indústria de cosméticos

VACA LEITEIRA ABACAXI

Distribuidora Farmácias de manipulação

As estratégias recomendadas para as Unidades Estratégicas de Negócios da far-

mácia XYZ são:

• Criar participação de mercado para a indústria de cosméticos a fim de desenvol-

vê-la, mesmo que no curto prazo envolva redução de preços de seus produtos;

• Manter a participação de mercado da distribuidora e das drogarias. A distribui-

dora, apesar de não apresentar grande crescimento, possui alta participação de

mercado e gera fluxo de caixa para a farma XYZ que possibilita o investimento em

outras Unidades Estratégicas de Negócios;

• Tendo em vista as baixas vendas e participação de mercado das suas farmácias

de manipulação, se recomenda extrair o máximo de dinheiro no curto prazo ou

até mesmo vender essas farmácias e investir em outros negócios.

4.3 MATRIZ GE

Outra estrutura bastante conhecida foi desenvolvida pela General Electric com

auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria norte-america-

na. Diferentemente da Matriz BCG, a Matriz GE avalia as Unidades Estratégicas

de Negócios primeiro na atratividade do setor, em que estão envolvidos aspec-

tos como: taxa de crescimento anual, sazonalidade do setor, oportunidades/res-

trições macroambientais, intensidade da competição, tendência à sindicalização

do mercado e grau de inovação.

Quadro 3: Matriz BCG da farmácia XYZ

52


No segundo eixo de análise, são analisados elementos relacionados à força com-

petitiva da UEN, como: participação/lucratividade no mercado, custo operacional

da UEN, know-how tecnológico, capital humano, crescimento da participação de

mercado e reputação da marca.

A figura 8 exibe a estrutura de negócios de McKinsey/GE e seus multifatores

de avaliação.

O tratamento a ser dispensado às diversas UENs varia segundo suas posições

(alta, média ou baixa) nos eixos força do negócio e atratividade do setor. De acor-

do com Oliveira (2014), aquelas UENs situadas nas categorias “alta” ou “média”

em termos de atratividade do setor são classificadas como investir. Por sua vez, as

UENs situadas num setor pouco atrativo e numa posição não muito forte em ter-

mos competitivos, provavelmente recebem menos investimentos ou são excluídas

do portfólio. Já as UENs que se encontram em categorias intermediárias, chama-

dos negócios seletivos, devem ser investigadas com mais cuidado em termos do

que se pretende e das chances de obtenção de recursos a serem alocados

Figura 8: Estrutura de negócios de McKinsey/GE e multifatores de avaliaçãoFonte: Oliveira (2014, p. 322)

Força do negócio

Alta

Alta

Média

Baixa

Média Baixa

Atratividade do Setor

Investimento e

Crescimento

CrescimentoSeletivo

CrescimentoSeletivo

Selecionar

Selecionar

Selecionar

Desinvestir/Reativar



53

Capítulo 5

Após a análise dos elementos internos e externos às organizações, chega o

momento da escolha da estratégia a ser adotada. Na antiguidade, em que o

conceito de estratégia estava bastante ligado à questão militar, após a identi-

ficação da força do seu exército, das limitações de recursos, do terreno da ba-

talha e das potencialidades do inimigo, o comandante optava pela estratégia

de batalha (intimidação do inimigo, ataque pelos flancos, ataques noturnos,

etc.). Na estratégia organizacional, as companhias, após analisarem suas po-

tencialidades e debilidades, seus objetivos, os recursos disponíveis, bem como

as condições mercadológicas, econômicas e ambientais, devem efetivamente

escolher por um caminho para atingir seus objetivos – a estratégia, assim, se-

ria sua linha de ação.

Segundo Certo e Peter (2005), é importante que as estratégias: correspondam

ao ambiente externo; envolvam uma vantagem competitiva sustentável; sejam

consistentes com outras estratégias da organização; forneçam flexibilidade ade-

quada para a empresa e para a organização; conciliem-se com a missão e com

os objetivos de longo prazo da organização; sejam organizacionalmente factíveis.

Um dos modelos mais populares de categorização das estratégias foi o Mo-

delo das Estratégias Genéricas, desenvolvido por Porter (2004), que enume-

ra as estratégias que qualquer organização pode adotar: a) liderança no custo

total; b) diferenciação; c) enfoque. Segundo o autor, “algumas vezes, pode-se

seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primário, embora

isto seja raramente possível. A colocação em prática de qualquer uma dessas

Estratégias competitivas em farmácia

54


estratégias exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacio-

nais de apoio que serão diluídos se existir mais um alvo primário”. (PORTER,

2004, p. 49)

5.1 O MODELO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

5.1.1 Liderança em Custo

Para Porter (2004), a primeira das estratégias que uma organização pode

adotar consiste em oferecer produtos/serviços a preços mais baixos que a

concorrência – o que significa dizer que o cliente enxergará o preço baixo

como a principal vantagem competitiva. Mas e como conseguir uma vanta-

gem em relação ao custo? Serra, Torres e Torres (2004) afirmam existir dois

modos de ser bem-sucedido na adoção dessa estratégia: ser eficiente nas

operações, conseguindo, consequentemente, a redução dos custos, ou rein-

ventando seus processos.

Para Porter (2004, p. 50), a estratégia da liderança em custo “(...) exige a

construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vi-

gorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e

das despesas gerais, que não seja permitida a formação de custos marginais

dos clientes, e a minimização do custo em áreas como Pesquisa e Desenvolvi-

mento (P&D), assistência, força de vendas, publicidade, etc.”.

Entretanto, o autor argumenta que, apesar de ser o elemento central des-

sa estratégia, o baixo custo dos produtos/serviços deve ser administrado de

forma integrada à qualidade e assistência, além de estratégias operacionais que permitam a uma empresa possuir, por exemplo, uma vasta linha de pro-

dutos relacionados, a fim de diminuir custos de produção. O sucesso des-

sa estratégia depende de investimento pesado de capital em equipamento

atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a

parcela de mercado.

55

Porém, convém destacar que há riscos da estratégia da liderança em custo:

a incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou em seu marketing

pela atenção colocada no custo; a inflação em custos, dificultando a capacida-

de da empresa em manter o diferencial de preço para compensar a imagem da

marca em relação ao preço ou outras formas de diferenciação dos concorren-

tes; o baixo custo que pode não fidelizar os clientes, além de deixar a empresa

muito dependente das questões econômicas macroambientais.

5.1.2 Diferenciação

Para Porter (2004), a segunda alternativa estratégica genérica é diferenciar

o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja conside-

rado único no mercado, ou incrementar peculiaridades, trabalhando a imagem

da marca, a tecnologia, sob serviços encomendados, a rede de fornecedores ou

outras dimensões. Tal estratégia não relega a importância dos custos, mas estes

não são o alvo estratégico primário. Ao adotar qualquer estratégia, o adminis-

trador deve estar consciente de estar perante um trade-off e, em geral, requer

sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos

acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável

para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do

que a liderança de custo. Proporciona isolamento contra a rivalidade compe-

titiva devido à lealdade com relação à marca e a consequente menor sensi-

bilidade ao preço; aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma

posição de baixo custo. A diferenciação produz margens mais altas com as

quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos

compradores (faltam alternativas comparáveis, sendo assim, menos sensíveis

aos preços). Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter lealdade

do consumidor deverá estar bem mais posicionada em relação aos substitu-

tos que a concorrência (PORTER, 2004).

56


No mercado farmacêutico, a estratégia de diferenciação é utilizada pela maio-

ria das indústrias multinacionais, que deslocam grande parte de seu orçamento

para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), obtendo exclusividade com lançamen-

to de uma nova opção terapêutica para determinada patologia. A diferencia-

ção de produtos proporciona a obtenção de ganhos extras com taxas de rendi-

mento de capital superiores à média da maioria dos demais setores industriais.

Outro fato relevante na adoção dessa estratégia é que a empresa não perde o

monopólio da marca após a expiração do prazo de patente, fato este que de-

sencadeia para a corporação elevados gastos com promoção e propaganda do

produto inovador junto aos usuários e prescritores, a fim de poder prolongar

a explosão econômica destes medicamentos com uma taxa de retorno acima

das “commodities” farmacêuticas existentes no mercado.

Ainda exemplificando, ao analisarmos o cenário atual do varejo farmacêuti-

co, com o acelerado processo de expansão das grandes redes, percebemos um

grande otimismo nos “players” do setor, mas apesar de toda essa euforia e bons

resultados, um sinal amarelo se acende para as micro e pequenas empresas do

ramo. O motivo dessa sinalização de alerta para os pequenos empreendimen-

tos é o aumento da eficiência da cadeia de suprimentos das maiores redes de

drogarias e o alto grau de colaboração entre indústrias e estes grandes vare-

jistas, potencializando cada vez mais a expansão destas “mega” empresas e

dando-lhes maior agressividade nas políticas de precificação de seus produtos.

Do outro lado desse campo de batalha, encontram-se as drogarias e farmá-

cias independentes, na maioria das vezes administradas pelo próprio proprie-

tário, geralmente sem formação ou experiência adequada para tal. A maioria

desses pequenos empreendimentos encontra-se na periferia de grandes cida-

des e em cidades menores, principais eixos de expansão das maiores redes do

ramo, que se estabelecem nestas localidades, promovendo uma concorrência

implacável frente à gestão empírica de algumas pequenas farmácias e drogarias.

Você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com a estratégia ge-

nérica de diferenciação? Respondendo a essa pergunta, acreditamos que o

57

caminho a ser seguido pelo pequeno empresário passa pela diferenciação e

humanização dos serviços prestados. É necessário agregar valor ao produto

comercializado e, em se tratando de medicamentos, a Atenção Farmacêuti-

ca (AF) é a estratégia a ser seguida. É preciso tirar o foco da comercialização

do produto para a prestação do serviço, o empresário precisa enxergar a AF

atrelada à prescrição farmacêutica (quando aplicável) como uma maneira de

competir com a impessoalidade das grandes redes que, na sua grande maio-

ria, adotam a estratégia de Liderança em Custo. É inegável que a adoção da

diferenciação por meio do oferecimento de serviço de Atenção Farmacêuti-

ca, reafirmando o papel de estabelecimento de saúde das farmácias, pode

contribuir muito para a melhoria da qualidade de vida da população e lon-

gevidade do negócio.

A estratégia de diferenciação, por outro lado, também traz riscos: o diferen-

cial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada

torna-se muito grande para que se mantenha a lealdade da marca; a necessi-

dade dos compradores em relação ao fator de diferenciação pode diminuir com

o tempo; a imitação reduz a diferenciação percebida, ocorrência comum quan-

do o mercado torna-se mais maduro.

5.1.3 Foco (Enfoque)

Outra estratégia genérica é focar um determinado grupo comprador, um

segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. A estratégia re-

pousa na premissa de que a empresa é capaz de atender a seu alvo estra-

tégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que

estão competindo de forma mais ampla. Mesmo que a estratégia de enfo-

que não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado

como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em rela-

ção ao seu estreito alvo estratégico. A empresa que desenvolve com su-

cesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente retor-

58


nos acima da média para a sua indústria; o enfoque desenvolvido significa

que a empresa tem uma posição de baixo custo como seu alvo estratégi-

co, alta diferenciação, ou ambas (PORTER, 2004).

O foco (ou enfoque) apresenta como principais riscos: o diferencial de cus-

tos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que

adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vanta-

gens de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcan-

çada pelo enfoque; as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o

alvo estratégico e o mercado, como um todo, se reduzem; os concorrentes en-

contram submercados dentro do alvo estratégico e retiram o foco da empresa

com estratégia de enfoque.

Os riscos de seguir estratégias genéricas são fundamentalmente dois: falhar em alcançar ou sustentar a estratégia, e que o valor da vantagem estratégica

proporcionada pela estratégia seja desgastado com a evolução da indústria.

5.1.4 Estratégias Genéricas de Porter e o Mercado Farmacêutico

Segundo Silva, Filho e Mendonça (2006), o mercado farmacêutico é com-

posto pelos segmentos: medicamentos magistrais, OTC (medicamentos sem

necessidade de receita médica), similares, genéricos e medicamentos de re-

ferência. Estes são produtos pioneiros no tratamento de determinada doen-ça, registrados na Anvisa, com segurança, eficácia e estabilidade comprova-

das. Os genéricos são aqueles com bioequivalência quando comparados aos

medicamentos de referência. Por sua vez, os similares possuem os mesmos

princípios ativos que os medicamentos de referência, porém não são subme-

tidos aos testes de bioequivalência. Por fim, o medicamento magistral é pre-

parado a partir de receitas médicas com associações e dosagens específicas

para cada paciente.

Correlacionando os segmentos acima com o modelo de Porter, podemos

afirmar que a estratégia adotada pela indústria que trabalha prioritariamen-

59

te com medicamentos de referência, especialmente as transnacionais, é a

diferenciação, requerendo altos investimentos em marketing e P&D, assim,

são lançados no mercado produtos inovadores. Por outro lado, o maior ape-

lo dos genéricos e similares é o preço, com embalagens padronizadas ou se-

melhantes, evidenciando a estratégia de liderança em custo (SILVA; FILHO;

MENDONÇA, 2006).

Já em relação às farmácias magistrais, sua estratégia inicial era baseada na

diferenciação, em um produto para cada cliente, mas sem investir no desen-

volvimento de novos ativos. Buscava-se produzir o que a indústria farmacêu-

tica não atendia, especialmente por meio de associações de medicamentos e

dosagens feitas sob medida para cada paciente. Mas, com a disseminação do

medicamento genérico e consequente crescimento de receitas médicas usan-

do o nome do princípio ativo em vez da marca registrada, algumas farmácias

passaram a mirar nestas prescrições e a estratégia genérica de Porter adota-

da nestes casos é a liderança em custo (SILVA; FILHO; MENDONÇA, 2006).

Sobre o varejo farmacêutico, acreditamos que o futuro passa pela adoção da

estratégia de diferenciação com base na prestação de serviços farmacêuticos

e humanização dos serviços. No Brasil, estamos presenciando um resgate da

farmácia como estabelecimento de saúde. Esse fato ganhou projeção nacional

com a publicação da resolução 586 do Conselho Federal de Farmácia (CFF) e,

mais recentemente, com a aprovação da Lei Federal 13.021/14.

Ao comentar a aprovação dessa lei, que tramitou por quase 20 anos no

Congresso Nacional, o presidente do Conselho Federal de Farmácia, Walter

Jorge João, afirma “esta é uma vitória dos farmacêuticos e uma contribui-

ção da nossa classe para a saúde do povo brasileiro” (Conselho Federal de

Farmácia, 2014).

Cada vez mais, esses estabelecimentos direcionarão seus esforços para a rea-

lização de um atendimento especializado cujo centro da estratégia será a trans-

formação da farmácia em um posto de atendimento primário à saúde, desca-

racterizando o ambiente comercial que ainda domina o mercado.

60


5.2. O MODELO DE MILES E SNOW

Miles e Snow (1978) desenvolveram um modelo de estratégias baseado em

três ideias centrais: a) o ambiente forma e é formado pelas ações organizacio-

nais; b) escolhas estratégicas adotadas por uma organização modulam as es-

tratégias e estruturas organizacionais; c) os processos e a estrutura de uma or-

ganização condicionam sua estratégia. Para Miles e Snow (1978, p. 121), “a

efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de coalizões

dominantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz res-

peito ao modo como a organização lidará com estas condições”.

CATEGORIA ESTRATÉGICA DESCRIÇÃO

Estratégia Defensiva

Uma empresa seguindo esta estratégia pro-cura localizar e manter uma linha de produ-tos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/ser-viços mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio com a oferta de produtos de melhor qualidade, serviços supe-riores e/ou menores preços. Não procura estar entre os líderes do mercado, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem, ou melhor, do que qualquer um.

Estratégia Prospectiva

Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produ-tos/serviços. Enfatiza a importância de ofere-cer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos pro-dutos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.

61

Estratégia Analítica

Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/servi-ços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem-sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos, é uma posição intermediária entre as estraté-gias defensiva e prospectora.

Estratégia Reativa

A organização que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade.

5.3 O MODELO DE CERTO E PETER

Para Certo e Peter (2005), formular estratégias envolve determinar cursos de

ação apropriados para alcançar objetivos, o que inclui atividades, como aná-

lise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que

os objetivos de uma organização possam ser alcançados.

Os gestores confiam na análise do ambiente para fornecer as informações

de que precisam a fim de iniciar o processo de formulação da estratégia. Por

meio da análise de questões críticas, como:

a) Quais são o(s) propósito(s) e o(s) objetivo(s) da organização?

b) Para onde a organização está indo no momento?c) Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando atualmente?

Quadro 4: O modelo de Miles e Snow (1978)Fonte: Adaptado de Miles e Snow (1978)

62


d) O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma

mais efetiva no futuro?

As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e pro-

jetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Primeiro, as estratégias

gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Depois, devem ser tomadas as

decisões específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da or-

ganização e quantos recursos serão alocados entre eles.

• Estratégia de Concentração: é aquela em que uma organização se

concentra numa única linha de negócios. Usada por empresas para obter uma

vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente e

também para evitar problemas envolvidos na administração de muitos negó-

cios. Cuidado: se a indústria está encolhendo ou se competidores agressivos

dominam o mercado.

• Estratégia de Estabilidade: a organização que adota esta estraté-

gia se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e tenta man-

tê-las. Uma organização que seja grande e domine seu(s) mercado(s) pode

escolher uma estratégia de estabilidade para evitar controles governamentais

ou penalidades por monopolizar a indústria. Outra organização pode achar

que além de dispendioso, o crescimento também pode ter efeitos prejudiciais

sobre a lucratividade. Uma organização numa indústria de baixo crescimen-

to ou sem crescimento que não tenha outras opções viáveis pode ser força-

da a selecionar esta estratégia.• Estratégia de Crescimento: organizações procuram crescimento nas

vendas, lucros, participação no mercado ou mesmo outras medidas como um

objetivo principal, como: Integração Vertical, Integração Horizontal, Diversifi-

cação, Fusões e “Joint ventures”.

• Estratégia de Redução de Despesas: quando a sobrevivência de uma

organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência, frequen-

temente, são necessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos bá-

sicos: Estratégia de Rotatividade, Desinvestimento e Liquidação.

63

• Estratégia Combinada: organizações grandes, diversificadas, normal-

mente, usam diversas dessas estratégias combinadas. Formular uma estratégia

organizacional consistente em companhias grandes é muito complicado, pois

várias estratégias diferentes em termos de negócios precisam ser coordenadas

para se atingir os objetivos organizacionais plenos.

5.4. O MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL

Wright, Kroll e Parnell (2000) desenvolveram o modelo das estratégias cor-

porativas, apresentado no quadro abaixo.

ESTRATÉGIA CORPORATIVA TIPOS DEFINIÇÃO/EXECUÇÃO

Crescimento

InternoAumento das vendas e da capa-cidade de produção da força de trabalho.

Integração Horizontal

Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.

Diversificação Horizontal

Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor externo ao seu campo de atuação atual, mas relacionada às suas competências essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor.

Diversificação Horizontal Não

Relacionada

Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente por motivo de investimento finan-ceiro, para aproveitar oportunida-des de investimento.

64


Integração Vertical de Empresas Relacionadas

Aquisição de empresa por meio da transferência ou partilha de com-petências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical.

Integração Vertical de

Empresas Não Relacionadas

Aquisição de empresa com dife-rentes competências essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha.

Fusões

União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de partilha ou trans-ferência de recursos e ganho em força competitiva.

Alianças Estratégicas

Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto espe-cífico ou cooperam em determinada área de negócio.

Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um mesmo segmento, consiste em não abrir filiais e não entrar em novos seguimentos durante a vigência desta estratégia

ReduçãoReviravolta

(turnaround)

Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resul-tados não lucrativos, diminuir ati-vos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distri-buição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.

65

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segre-gação parcial) de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.

Liquidação ou Fechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.

O franchising é considerado uma forma de aliança estratégica. Um aspecto

crítico nesse sistema de negócios é o relacionamento entre franqueador e seus

fraqueados. Há indícios de que a qualidade dessa relação está intimamente li-

gada aos resultados da rede de franquias. Uma forma de investigar esse rela-

cionamento é usando o Modelo de Avaliação do Relacionamento Franquea-

dor-Franqueado com Base nas Lacunas da Qualidade do Serviço (SERVFRAN),

que permite averiguar a relação entre franqueador e franqueados na ótica de

ambos os envolvidos, bem como no curto e no longo prazo. O SERVFRAN foi

aplicado em uma rede de franquias do setor farmacêutico, que opera nas re-

giões Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Sudeste, na qual o franqueador atua há

mais de 30 anos no comércio varejista, especificamente no segmento de far-

mácias de manipulação e utiliza o franchising há 17 anos. Os resultados desse

estudo mostram que os atributos mais valorizados pelos franqueados no curto

prazo foram aqueles relacionados ao abastecimento das unidades franquea-

das, à análise da viabilidade de implantação da franquia e ao atraso no paga-

mento de royalties. Por sua vez, os atributos no longo prazo mais valorizados

Quadro 5: Tipos de Estratégia Corporativa Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000)

66


por franqueador e franqueados foram competência e honestidade (DANTAS;

CAMPOS; FILHO, 2013).

67

Capítulo 6

Para Serra et al. (2012), o processo de implantação e execução da estraté-

gia empresarial deve ser focado para a ação e relaciona-se fortemente com

as atividades de Gestão de Pessoas e, consequentemente, em atividades,

como desenvolvimento de competências, construção de cultura e liderança.

Várias tarefas são essenciais, como a “construção” de uma organização ca-

paz de atingir objetivos estratégicos, a disposição dos recursos, políticas e

cultura harmonizadas com a estratégia, motivação do pessoal – o que pode

envolver a remuneração variável, disponibilidade e funcionalidade dos siste-

mas de TI, a comunicação organizacional, além de ferramentas de gerencia-

mento, como as chamadas melhores práticas, o melhoramento contínuo, a

normatização de processos, etc.

Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) enfatizam que “qualquer estraté-

gia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao fracasso se não

for implementada com eficácia”. Bossidy (2002, p. 91) acrescenta que “exe-

cutar é uma questão crucial que envolve a articulação de três fatores: a es-

tratégia, as pessoas e a operação em si, que por sua vez é a capacidade de

conduzir o negócio no dia a dia”. Já para Ansoff (1990, p. 177), “não há ne-

nhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”.

No momento da implementação da estratégia, devem-se analisar três ele-

mentos: a) coordenação e integração das áreas ou departamentos, visto que a

sustentabilidade da vantagem competitiva dependerá disto; b) o comprometi-

mento de indivíduos e grupos para realizá-la; todos os envolvidos necessitam

Implementação de estratégias em empresas farmacêuticas

68


se comprometer com o que for estabelecido para realizá-la; c) a competência

técnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a im-

plementação das soluções; a primeira diz respeito ao inventário e disponibi-

lidade do capital intelectual e dos recursos técnicos e financeiros que podem

ser utilizados; a segunda, à sua articulação. Wright, Kroll e Parnell (2000, p.

301) acrescentam elementos determinantes no contexto da implantação da

estratégia: liderança, poder e cultura organizacional.

Quando o gestor atua como líder, acaba desenvolvendo alguns papéis, como

o de alocador de recursos e o de monitor e disseminador de informações.

O trabalho de liderança estratégica consiste em estabelecer a orientação da

empresa, desenvolvendo e comunicando uma visão de futuro – e motivar e

inspirar os membros de uma organização a se movimentarem nessa direção.

Para os autores, no contexto da estratégia, poder é a habilidade de in-

fluenciar o comportamento de outras pessoas. Assim, a implementação es-

tratégica eficaz exige que o gestor consiga exercer influência, seja com base

na autoridade formal ou não. As técnicas de utilização de poder, segundo os

autores, são as seguintes:

a) perícia: habilidade de influenciar o comportamento dos outros porque

esses indivíduos acreditam que seu administrador sabe mais do que eles so-

bre um problema, uma oportunidade ou uma questão;

b) controle sobre informação: acesso e controle que exerce sobre a

distribuição de informações importantes;

c) permuta: um líder faz algo para outra pessoa e pode então esperar

que esta pessoa tenha senso de obrigação para com ele;

d) influência indireta: modificação da situação em que os indivíduos

trabalham, com vistas a obter apoio ou restringir influências. Exemplo: mu-

danças no sistema formal de recompensas, privilegiando aquelas pessoas que

apoiam e implementam estratégias corretamente;

e) carisma: capacidade de influenciar os outros por meio de magnetismo

pessoal, entusiasmo e convicções fortemente estabelecidas; e

69

f) lidar com a incerteza: obter poder de influência pela capacidade de

dar solução a contingências ambientais que afetam uma empresa em parti-

cular, denominada contingência crítica. Exemplificando: a contingência críti-

ca é a eficiência/controle de custos. Os administradores que reduzem a es-

trutura de custos podem conquistar um poder considerável.

Por fim, a cultura organizacional refere-se aos valores e padrões de cren-

ças e comportamento que são aceitos e praticados pelos membros de uma

determinada organização. Para Nascimento e Souza (2010), se os gestores

não conseguem desenvolver eficientes canais de comunicação, as atitudes e

os comportamentos podem ser barreiras que podem impossibilitar a conse-

cução da estratégia. Assim, a capacidade da organização em implementar a

estratégia deve ser atingida por meio da utilização das competências essen-

ciais e distintivas e da gestão de parcerias, bem como de sua cultura – aque-

las mais voltadas à inovação e à mudança aumentam a possibilidade de efe-

tividade na implantação da estratégia.

No momento da implantação da estratégia, a organização deve formular

estratégias funcionais que permitam sua execução. Para Certo e Peter (2005),

as estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área fun-

cional. Coletivamente, essas estratégias descrevem as tarefas que devem ser

executadas para se implementar a estratégia da empresa. Os administrado-

res de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para

garantir que todas as estratégias sejam consistentes.

• Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento: em muitos mercados,

as organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem novos pro-

dutos. O P&D descobre novas ideias e desenvolve-as até que os produtos en-

trem em produção e sejam colocados no mercado.

• Estratégia de Operações: especialistas analisam a tomada de deci-

sões acerca da capacidade necessária e disposição da fábrica, processos de

manufatura e produção e necessidades de estoque. Como aspectos impor-

70


Estratégia de Marketing:1. Atendimento ao cliente.2. Diversificação dos produtos.3. Parcerias.4. Preços competitivos.5. Qualidade do serviço.6. Vendas.7. Promoções, propaganda e publicidade.8. Pesquisa e sistemas de informação de marketing.

Estratégia de Recursos Humanos:1. Gestão Participativa.2. Administração de Compensação.3. Treinamento e Desenvolvimento.4. Motivação.5. Avaliação do desempenho.6. Células de negócio.

tantes, destacam-se: o controle de custos e a melhoria da eficiência das ope-

rações da fábrica.

• Estratégia Financeira: especialistas são responsáveis por previsão e

planejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garan-

tia de financiamento para os diversos investimentos e pelo controle de re-

cursos financeiros.

• Estratégia de Marketing: especialistas em marketing se concentram

na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e do

desenvolviemnto do mix de marketing efetivo.

• Estratégia de Recursos Humanos: em geral, a função de RH é atrair,

avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para

conduzir o negócio efetivamente.

Moraes et al. (2001) destacam ações relativas às estratégias funcionais:

71

Foi investigada a utilização de estratégias funcionais pelas empresas do

setor varejista de medicamentos de uma importante cidade do nordeste do

Brasil. O estudo contou com sete das oito redes de farmácias do setor vare-

jista de medicamentos da cidade. Nesse contexto, as estratégias funcionais

de marketing e recursos humanos foram as mais utilizadas, mas vale desta-

car que foram implementadas em conjunto com ações ligadas com opera-

ções e finanças (RIBEIRO; FREITAS; MOREIRA, 2010).

7. Contratação.8. Recrutamento interno.

Estratégia de Operações:1. Logística de estoque.2. Logística de distribuição.3. Investimentos em inovação e tecnologia.4. Qualidade do produto.5. Aquisição e/ou compras.6. Desinvestimento.7. Terceirização.

Estratégia de Finanças:1. Diminuição/controle de custos.2. Uso de recursos próprios como fonte de financiamento.3. Administração do Capital de Giro.4. Aplicações financeiras.5. Análise de investimento.6. Análise de crédito.7. Sistema de vendas parceladas.

72


Capítulo 7

Para Certo e Peter (2005), controle estratégico significa monitorar, avaliar e me-

lhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro de organizações, para

fazer com que os eventos aconteçam de forma planejada. Sua finalidade funda-

mental é ajudar os administradores a alcançar os objetivos organizacionais com o

controle da gestão estratégica. Se uma organização investe tempo e recursos fi-

nanceiros para formatar análises mercadológicas e internas, cria e implementa uma

estratégia, mas não é capaz de acompanhar e controlar o desenvolvimento desta,

dificilmente os objetivos estratégicos previamente definidos serão atingidos. Certo

e Peter (2005) apresentam três etapas para o processo de controle estratégico.

Etapa 1É a medição do desempenho organizacional. Usa-se a audi-toria estratégica para determinar o que realmente está ocor-rendo dentro da organização.

Etapa 2

É a comparação do desempenho organizacional com os obje-tivos e padrões. Aqui, a administração monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de ges-tão estratégica é aceitável.

Etapa 3

É a tomada de atitude corretiva, se necessário. Se os eventos esti-verem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de gestão estratégica, prova-velmente não há necessidade de ação corretiva. Se estiverem fora, normalmente é necessário algum tipo de atitude corretiva.

Sistemas de gestão da estratégia aplicados à farmácia

Quadro 6: As etapas para o processo de controle estratégicoFonte: Certo e Peter (2005)

73

As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das atividades

organizacionais são um pré-requisito para o controle estratégico bem-suce-

dido. As empresas devem desenvolver seus sistemas de informações. A alta

administração tem um papel importante na garantia do sucesso do contro-

le estratégico.

Os administradores do alto escalão devem projetar e implementar o pro-

cesso de controle estratégico para que: o comportamento apropriado de con-

trole seja encorajado por meio de incentivos organizacionais; a estrutura or-

ganizacional seja consistente com os objetivos de controle estratégico; e as

informações necessárias para apoiar o controle estejam disponíveis.

7.1 O BALANCED SCORECARD

Trata-se de uma abordagem ou um sistema de Gestão Estratégica desen-

volvido nos anos 90 por Norton e Kaplan. Os autores afirmaram que analisar

a eficácia da estratégia apenas por indicadores financeiros poderia fornecer

uma visão incompleta da realidade. Assim, o modelo BSC acrescenta à pers-

pectiva financeira alguns aspectos importantes como: clientes, processos in-

ternos, aprendizado, crescimento e sua utilização pressupõe que os gestores

estabeleçam objetivos de longo prazo para as dimensões, sempre em con-

sonância com a missão e os objetivos estratégicos.

Para implementar o BSC, Costa (2006) apresenta alguns passos necessários:

a) primeiro passo: transformar a estratégia em objetivos estratégicos

específicos, que sejam facilmente quantificáveis;

b) segundo passo: estabelecer metas financeiras;

c) terceiro passo: definir o segmento de mercado que será trabalhado;d) quarto passo: definir objetivos e ações a ser implementadas em rela-

ção aos seus processos internos;

74


e) quinto passo: definir metas de aprendizado e crescimento, em rela-

ção a programas de treinamento e desenvolvimento dos funcionários, a fim

de desenvolver o capital humano, base para o sucesso de qualquer estraté-

gia; cabe destacar que, neste estágio, também estão a aquisição ou o de-

senvolvimento de sistemas de informação gerencial.

Guimarães et al. (2011) elaboraram o planejamento estratégico para uma

drogaria de pequeno porte na Serra Gaúcha, contendo análise do ambiente,

diretrizes organizacionais, estratégias competitivas, análise das forças, fra-

quezas, oportunidades, ameaças e Balanced Scorecard. Tal empresa nasceu

“Para ter sucesso financeiramente, como devemos aparecer para os acionistas?”

Financeira

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

“Para satisfazer a nossos acionistas e clientes, que processos devemos aperfeiçoar?”

Processos internos

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

“Para cumprir nossa visão, como deveremos garantir nossa habilidade para mudar e melhorar?”

Aprendizado e crescimento

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

“Para cumprir nossa visão, como devemos aparecer para nossos clientes?”

Cliente

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Visão e estratégia

Figura 9: O Balanced ScorecardFonte: Costa (2006)

75

há mais de 36 anos, detém 30% do mercado local e pretende chegar a 45%

em três anos.

O negócio dessa drogaria é oferecer aos clientes bem-estar e confiança. A

visão de futuro escolhida foi “ser referência no segmento de farmácias, ofe-

recendo produtos e atendimento de qualidade, buscando o bem-estar e a sa-

tisfação de nossos clientes” e sua missão, “promover a saúde e o bem-estar

aos nossos clientes por meio da oferta de produtos e serviços, com respon-

sabilidade e tradição, oferecendo diversificação e confiança”. Os princípios

ou valores selecionados para a empresa são: i) o bem-estar e a satisfação do

cliente é uma busca permanente; ii) ética e proatividade em todas as ações

e atitudes; iii) compromisso com a qualidade; iv) tradição nos negócios; v)

trabalhar de forma motivada; vi) justiça nas decisões, baseadas nos princí-

pios e valores da empresa.

As estratégias da empresa foram delineadas utilizando as perspectivas do

Balanced Scorecard. A seguir, um recorte fiel do referido BSC:

Perspectivas Estratégicas Objetivos Estratégicos Indicadores

Financeiro

Crescimento rentável

Aumentar as vendas (20%)Lucro líquido

Receita Bruta (20%)

Expandir a rede (1 unidade) Número de lojas

Maximizar a utilização dos ativos

Faturamento por funcionário

Clientes

Participação de mercadoAumentar a participação de mercado 15%

Participação de mercado

Inovação e conveniênciaPrestar serviços com inovação e conveniência

Satisfação dos clientes

76



RelacionamentoSurpreender clientes por meio de ações de relacionamento


Empresa cidadãSer reconhecida como uma empresa cidadã


Processos

Excelência operacional

Aumentar a produtividade operacional da farmácia

Receita bruta por empregado

Maximizar a eficiência da logística de abastecimento

% custo logístico sobre receita bruta

Aprimorar a gestão de estoque

Giro de estoque

Mix de produtos e serviçosDiversificar o mix de produtos e serviços

Número de itens

Ações sociais e éticasPromover ações sociais e atuar com ética

Valor aplicado com ações sociais

Reter clientesReter os clientes mais rentáveis

% dos clientes do cartão fidelizador

Pessoas

LiderançaCaptar, desenvolver e reter os melhores talentos

Realizar feedback

CulturaCultura de melhoria contínua e atendimento ao cliente

Pesquisa de clima organizacional

% de pessoas treinadas

TecnologiaTecnologia para melhoria dos processos e satisfação de clientes

% de processos automatizados

77


InformaçãoMelhores informações para decisões estratégicas

Pesquisa junto ao cliente

A empresa traçou também seus planos de ação, como, por exemplo, um

plano para Prestação de Serviços com Inovação e Conveniência.

O quê? Prestar serviços com inovação e conveniência

Como? Desenvolver junto aos serviços prestados pela empresa a farmácia de manipulação

Quando? 1º semestre

Quem? Direção

Por quê? Criar um diferencial aos clientes e aumentar o faturamento da empresa

Quanto custa? Avaliar os custos, junto com a diretoria da empresa

Quadro 8: Exemplo de Plano de ação de uma drogariaFonte: Guimarães et al. (2011)

Recomenda-se que todas as empresas façam planejamento estratégico.

Uma nova empresa faz o seu plano estratégico a fim de se posicionar no mer-

cado. Por sua vez, uma organização que já atua no mercado faz seu plane-

jamento estratégico para se preparar melhor. Uma grande empresa prepara

um plano a fim de coordenar suas diversas áreas, como finanças, pessoas,

produção e marketing. Uma empresa pequena faz um plano para aumentar

suas chances de sobrevivência e sucesso.

Quadro 7: Balanced Scorecard de uma drogariaFonte: Guimarães et al. (2011)

78


Capítulo 8

Neste capítulo, utilizaremos uma farmácia de manipulação fictícia (OFG Magis-

tral LTDA) para demonstrar, de forma prática, o passo a passo da construção de

um Planejamento Estratégico (PE). Nosso planejamento abordará o triênio 2016-

2018, em conformidade com a seguinte estrutura.

• A empresa: breve descrição sobre a OFG Magistral.

• Diretrizes organizacionais: determinação da razão de ser da organiza-

ção, onde deseja estar no futuro próximo e valores organizacionais.

• Análise de SWOT: identificação de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades.

• Análise do principal concorrente: verificação de vantagens e desvan-

tagens competitivas frente ao maior concorrente.

• Objetivos estratégicos: o que a farmácia quer alcançar (elaborado com

base na Análise SWOT).

• Plano de ação: o que será feito, quando será feito, quem irá fazer, onde

será feito, por que será feito, como será feito e quanto custará. Neste ponto, é

apresentada uma ação usando a metodologia 5w2h.

• Controle estratégico: mecanismo que permite avaliar se os objetivos estão

sendo alcançados. Nesta etapa, é usado o Balanced Scorecard.

8.1 A EMPRESA

A OFG Magistral LTDA é uma rede híbrida de farmácias de manipulação com

unidades próprias do franqueador e de franqueados. A sede do franqueador se

localiza na cidade de São Paulo (SP). O presente planejamento estratégico diz res-

Simulando um planejamento estratégico

79

peito somente às unidades do franqueador, que atuam no comércio varejista for-

necendo aos seus clientes fórmulas alopáticas e homeopáticas, assim como produ-

tos industrializados e suplementos para atletas. Assim, o negócio da farmácia visto

de forma ampla é oferecer saúde e beleza aos seus clientes. Foi fundada há mais

de 30 anos e atualmente usa o franchising para se expandir para outras cidades e

estados. Empregam nas unidades do franqueador 120 colaboradores entre farma-

cêuticos, administradores, auxiliares administrativos, auxiliares de manipulação, ser-

ventes, auxiliares de almoxarifado, vendedores e propagandistas.

8.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

8.2.1 Missão

Somos uma farmácia de manipulação com foco na produção, desenvolvimento

e venda de fórmulas personalizadas, cosméticos e suplementos nutricionais que

promovam a saúde e a beleza dos brasileiros.

8.2.2 Visão de Futuro

Tornar-se referência em saúde e beleza no estado de São Paulo e, com o sis-

tema de franquias, levar a sua marca e seus produtos para todo o Brasil.

8.2.3 Valores

• Satisfação do cliente em primeiro lugar.

• Tecnologia de ponta.

• Respeito aos colaboradores e ao meio ambiente.

• Ética nos negócios.

80


8.3 ANÁLISE SWOT

A SWOT é uma ferramenta de gestão largamente utilizada para avaliação

simultânea do ambiente interno e externo da empresa por meio de pontos for-

tes e fracos e das oportunidades e ameaças. Destaca-se que as forças e fraque-

zas são fatores que estão sob o domínio da empresa e resultam em vantagens

ou desvantagens perante os seus concorrentes. Por sua vez, as oportunidades e

ameaças são fatores incontroláveis que influenciam no sucesso da organização.

As forças possibilitam que a farmácia aproveite as oportunidades e se defenda

das ameaças, ao passo que as fraquezas fazem com que a farmácia de manipu-

lação não aproveite as oportunidades e se exponha às ameaças.

Foi realizado um diagnóstico estratégico a fim de identificar os principais elemen-

tos dos ambientes externo e interno da OFG Magistral LTDA, descritos a seguir.

8.3.1 Ameaças

• Desvalorização do real: as matérias-primas são importadas pelos forne-

cedores e o preço é atrelado ao dólar. A desvalorização da moeda nacional causa

sérios impactos nos custos dos insumos.

• Dificuldades dos franqueados em obter acesso ao crédito: a empresa

franqueada é uma entidade jurídica distinta da empresa do franqueador. Em geral,

são empreendimentos novos, o que leva a restrições no acesso ao crédito em bancos.

• Concorrência acirrada: há diversas farmácias de manipulação que com-

pram insumos nos mesmos fornecedores e produzem basicamente as mesmas

fórmulas, dificultando a diferenciação.

8.3.2 Oportunidades

• Queda de patentes: a queda das patentes permite que as farmácias de

manipulação produzam fórmulas com os mesmos princípios ativos e concentra-

ções que os medicamentos de referência.

81

• Tendência de maiores cuidados com a saúde e a beleza: os brasilei-

ros estão mais atentos à própria saúde e beleza, o que gera maior demanda por

medicamentos e cosméticos, inclusive em farmácias de manipulação.

• Franchising: este formato de negócios é cada vez mais utilizado no Brasil. Permite que o franqueador expanda sua marca com recursos investidos por fran-

queados e aumente sua lucratividade por meio de receitas referentes aos royalties pagos pelos franqueados.

8.3.3 Fraquezas

• Alta rotatividade de colaboradores do nível operacional: a farmá-

cia apresenta uma rotatividade de 25% dos colaboradores do nível operacional

ao ano, o que pode indicar baixos níveis de satisfação. São considerados colabo-

radores deste nível organizacional: vendedores, auxiliares de manipulação, auxi-

liares administrativos, auxiliares de almoxarifado e serventes.

• Estacionamento: há poucas vagas de estacionamento para os clien-

tes e colaboradores.

• Controle de estoque: o software utilizado pela farmácia faz uma esti-

mativa de quanto será usada de cada matéria-prima na composição da fórmula.

Entretanto, como não há integração entre as balanças usadas na pesagem des-

sas matérias-primas e o software, acumulam-se distorções entre o que foi esti-

mado e o que realmente foi pesado, resultando em estoques reais divergentes

dos estoques virtuais.

• Precificação: os preços das fórmulas são calculados com base somente

nos preços dos insumos. Dessa forma, há preços incompatíveis com outras far-

mácias de manipulação e drogarias. Fórmulas com preços excessivamente bai-

xos podem gerar desconfiança nos clientes. Por sua vez, fórmulas com preços

demasiadamente altos podem fazer com que parte dos clientes procure com-

prar nos concorrentes.

82


8.3.4 Forças

• Marca: amplamente consolidada na cidade de São Paulo e cada vez mais

reconhecida no País em função da rápida expansão por meio do franchising.

• Recursos financeiros: o investimento para implantação das unidades pró-

prias foi feito somente com capital próprio, isto é, sem necessidade de financia-

mento bancário.

• Inovação: investimento significativo em novos produtos, inclusive com par-

cerias com a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e com a Fundação de

Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp).

• Visitação médica: a farmácia conta com 8 visitadores que realizam cerca

de 1.600 visitas ao mês aos principais prescritores médicos, dentistas, nutricio-

nistas e veterinários.

Tendo em vista as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, foi elaborada

a SWOT da OFG Magistral LTDA, exibida no Quadro 9.

FORÇAS FRAQUEZAS

• Marca• Recursos financeiros

• Inovação• Visitação médica

• Alta rotatividade de colaboradores do nível operacional• Estacionamento

• Controle de estoque• Precificação

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

• Queda de patentes• Tendência de maiores cuidados

com a saúde e a beleza • Franchising

• Desvalorização do real• Dificuldades dos franqueados em

obter acesso ao crédito

Quadro 9: Análise SWOT da OFG Magistral LTDA

83

8.4 ANÁLISE DO PRINCIPAL CONCORRENTE

É importante que a farmácia conheça também os seus concorrentes. O Quadro

10 representa o detalhamento do principal competidor da OFG Magistral LTDA.

INDICADORES DESCRIÇÃO

% das vendas totais 8,2

% dos lucros totais 6,5

Volume de vendas (quantidade de fórmulas/dia)

890

Quota de mercado 7,4

Número de funcionários 87

Resultados líquidos (em R$) 132.000,00

Investimento realizado no último ano (em R$)

97.000,00

Ações estratégicas desenvolvidas

Preços atrativos, maciça visitação médica, amplo mix de produtos, nova linha de cosméticos industrializados

Grau de estabilidade da empresa Alto

Satisfação dos clientes Alta

Produtos e serviçosMedicamentos alopáticos, cosméticos e suplementos

para atletas

Vantagens competitivasAtendimento, entrega rápida e

amplo mix de produtos

Qualidade dos gestoresFormação técnica

e ampla experiência

Quadro 10: Descrição do principal concorrente da OFG Magistral LTDA

84


INDICADORES DESEMPENHO

Volume de vendas (em R$) 4

Quota de mercado 4

Número de funcionários 4

Resultados líquidos 4

Investimento realizado no último ano (em R$) 3

Ações estratégicas desenvolvidas no passado 3

Grau de estabilidade da empresa 4

Posicionamento 4

Satisfação dos clientes 3

Produtos e serviços 4

Vantagens competitivas 4

Competências distintivas 3

Qualidade dos gestores 3

Estilo de gestão 3

Qualidade dos colaboradores 3

Política de remuneração 2

Política de formação (número de horas/ano passadas em treinamento)

3

Ambiente organizacional (bom ambiente de trabalho, conflitos havidos no último ano)

3

8.4.1 Análise Comparativa de Desempenho (Empresa x Concorrente):

Analisaremos o desempenho da OFG Magistral em relação ao seu Concorrente,

Quadro 11, adotando a seguinte escala: Muito superior (5); Superior (4); Equiva-

lente (3); Inferior (2); Muito inferior (1).

85

Controle de qualidade existente 3

Tecnologia utilizada 4

Novos produtos/serviços lançados no último ano 3

Introdução de melhorias nos produtos atuais 3

Notoriedade e imagem das marcas comercializadas 5

Qualidade dos serviços de apoio (pós-venda)

3

Descontos praticados junto ao consumidor final 4

Crédito concedido 3

Circuito de distribuição utilizado 3

Localização dos pontos de venda 3

Horário de abertura 3

Qualidade da distribuição (forma de entrega ao cliente)

3

Qualidade dos serviços praticados junto ao consumidor final

3

Meios utilizados e percentagem do orçamento (publicidade, promoções, relações públicas, etc.)

3

Qualidade e criatividade das ações desenvolvidas 3

Grau de notoriedade e de eficácia das ações desenvolvidas (quantas pessoas viram a publicidade

feita e quantas pessoas adquiriram o produto)3

Número de clientes total 4

Números de clientes conquistados no último ano 4

Número de clientes perdidos 3

Quadro 11: Desempenho da OFG Magistral em relação ao seu Concorrente

86


8.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA O PERÍODO 2016-2018

Aqui estão os objetivos estratégicos para o período 2016-2018 com base nas

ameaças/oportunidades e forças/fraquezas.

PONTOS FORTES QUE SERÃO

EXPLORADOS

OPORTUNIDADES QUE SERÃO

APROVEITADAS

OBJETIVOS DEFINIDOS EM FUNÇÃO DOS PONTOS FORTES E

DAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS

MarcaExpansão da

marca por meio das franquias

Ampliar o número de franquias

Recursos financeiros Queda de patentes Expandir o mix de ativos

Inovação

Tendência de maiores cuidados

com a saúde e a belezaFranchising

Desenvolvimento de novos produtos

PONTOS FRACOS QUE SERÃO

MINIMIZADOS/ELIMINADOS

AMEAÇAS QUE SERÃO

CONSIDERADAS

OBJETIVOS DEFINIDOS EM FUNÇÃO DOS PONTOS FRACOS E DAS AMEAÇAS IDENTIFICADAS

Alta rotatividade de colaboradores de nível operacional

Aumento da concorrência

Aumentar a satisfação dos colaboradores do

nível operacional

Controle de estoque Variação cambial Otimizar níveis de estoque

PrecificaçãoConcorrência

acirrada

Adequar os preços das formulações em relação

ao concorrente por meio da redução dos custos operacionais

87

8.6 PLANO DE AÇÃO (5W2H)

Para cada objetivo estratégico, é desenvolvido ao menos um plano de ação.

Assim, são apresentadas, nos Quadros 12, 13, 14 e 15, quatro ações a ser exe-

cutadas pela OFG Magistral LTDA.

What (O quê)? Aumentar a satisfação dos colaboradores do nível operacional

Who (Quando)? Janeiro a dezembro de 2016 e posterior manutenção dos níveis de satisfação

When (Quem)? Recursos Humanos

Where (Onde)? Na própria empresa

Why (Por quê)? Reduzir rotatividade dos colaboradores do nível operacional

How (Como)? Plano de saúde e remuneração variável em função da produção individual

How Much (Quanto)? R$ 4.000,00 por mês

What (O quê)? Ampliar o número de franquias

Who (Quando)? Janeiro de 2015 a dezembro de 2018

When (Quem)? Setor de Expansão de Franquias

Where (Onde)? Brasil, sobretudo regiões Sudeste e Sul

Why (Por quê)? Expansão da marca e aumento nas receitas de royalties

How (Como)? Divulgação em sites e revistas especializadas, além da manutenção de altos níveis

de satisfação dos franqueados

How Much (Quanto)? R$ 3.100,00 por mês

Quadro 12: Ação da OFG Magistral LTDA para aumentar a satisfação dos colaboradores do nível operacional

Quadro 13: Ação da OFG Magistral LTDA para ampliar o número de franquias

88


8.7 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard traduz a estratégias em objetivos que podem ser ava-

liados por meio de indicadores nas suas quatro perspectivas: financeira, cliente,

processos internos e aprendizado e crescimento. Foi traçada uma meta para cada

What (O quê)? Otimizar os níveis de estoques

Who (Quando)? Janeiro a abril de 2015

When (Quem)? Empresa contratada


Why (Por quê)? Repor estoques de forma racional

How (Como)? Balanças de pesagem de matérias-primas ligadas ao software utilizado pela farmácia para reduzir distorções

entre o estoque real e o virtual

How Much (Quanto)? R$ 11.259,51

Quadro 14: Ação da OFG Magistral LTDA para otimizar os níveis de estoques

Quadro 15: Ação da OFG Magistral LTDA para desenvolver novos produtos

What (O quê)? Desenvolver novos produtos

Who (Quando)? Julho de 2015 a dezembro de 2016

When (Quem)? Setor de inovação da farmácia em parceria com a Finep e a Fapesp


Why (Por quê)? Oferecer aos clientes produtos inovadores de qualidade

How (Como)? Projetos com subvenção econômica, ou seja, com recursos públicos não reembolsáveis

How Much (Quanto)? R$ 1.187.209,51 (50% de recursos da Finep/Fapesp e 50% da OFG Magistral LTDA)

89

objetivo, bem como sua respectiva ação. Os indicadores possibilitam uma ava-

liação quantitativa do cumprimento dos objetivos, ou seja, auxiliam nos meca-

nismos de controle. Os Quadros 16, 17, 18 e 19 retratam os diversos vetores do

Balanced Scorecard da OFG Magistral LTDA.

Quadro 16: Perspectiva financeira da OFG Magistral LTDA

Quadro 17: Perspectiva clientes da OFG Magistral LTDA

CLIENTE/MERCADOObjetivos Indicadores Metas Ações

Expansão da marca

Novas franquias

Ampliar o número de

franquias em 15% ao ano

Divulgação em feiras, universidades e

revistas especializadas

Manter altos níveis de

satisfação de clientes

Pesquisa de Satisfação dos

Clientes

98% de Satisfação

Melhorar a qualidade dos serviços fornecidos

aos clientes

Ampliar participação de

mercadoMarket share

Aumentar em 5% a

participação de mercado

Ampliar visitação médica e abrir

franquias

FINANCEIRAObjetivos Indicadores Metas Ações

Aumento da Receita Bruta

Faturamento Geral Bruto

Crescimento de 0,8% ao mês

Incremento da visitação médica e lançamento de

novos produtos

Redução dos Gastos

Gastos Mensais

Manter gastos inalterados

Utilizar energia verde, redução do desperdício de

EPIs e compra de matérias-primas assertivas

90


PROCESSOS INTERNOS/OPERAÇÕESObjetivos Indicadores Metas AçõesRedução de

falhas na entrega do

medicamento (recepção e em

domicílio)

Atraso na entrega da fórmula ao

cliente

1 falha a cada 100 entregas

Treinamentos de vendedores e entregadores

Inovação em produtos

Quantidade de produtos lançados no

mercado

15 novos produtos ao

ano

Contratação de uma desenvolvedora de

cosméticos e desenvolvimentos de projetos com a Finep

Maximizar o controle de

estoque

Número de itens em falta no estoque

10 itens em falta ao mês

Melhorar o controle de estoque com a

pesagem monitorada

APRENDIZADO E CRESCIMENTOObjetivos Indicadores Metas Ações

Controle de Treinamentos

Tempo de Treinamento/Funcionários

Treinados

4 horas por mês

Intensificação de treinamentos a

todos os colaboradores

Redução do turnover dos

colaboradores do nível

operacional

Número de Demissões/

Número Total de

Funcionários do nível

operacional

Desligamento de 1 funcionário a cada 2 meses

Implantar ações que visam ao aumento da

satisfação dos colaboradores

Quadro 18: Perspectiva processos internos da OFG Magistral LTDA

Quadro 19: Perspectiva aprendizado e crescimento da OFG Magistral LTDA

91

92


Enfim, com essa simulação, simples e direta, de um planejamento estratégico,

esperamos ter mostrado aos profissionais que pretendem atuar na área farma-

cêutica o quão é importante o conhecimento e a utilização de ferramentas admi-

nistrativas para o planejamento e o controle operacional das atividades de uma

empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.

O planejamento é um passo muito importante para o sucesso de uma organiza-

ção, mas, ainda assim, é apenas o primeiro passo, que deve ser seguido de uma

execução comprometida e sistematizada, para que os objetivos traçados sejam

alcançados, mesmo que, para isso, mudanças nas estratégias inicialmente traça-

das tornem-se necessárias.

O segredo do sucesso está no monitoramento contínuo dos indicadores de

desempenho e na avaliação constante das necessidades de correções na traje-

tória corporativa. Vale ressaltar as palavras de Sun Tzu: “O bom estrategista,

para vencer uma batalha, faz antes muitos cálculos no seu templo, pois sabe

que são a chave que o conduzirá à vitória”.

Nota dos autores

93

94


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WRIGHT, P., KROLL, M., PARNELL, J. Administração Estratégica: con-ceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

97

DICIONÁRIO DE TERMOS DO VAREJO FARMACÊUTICOMais de 200 termos de

áreas, como a farmacêu-

tica, marketing, contábil,

logística e administração

de empresas com aplica-

ção no varejo farmacêutico.

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nar e lidar com resíduos em

farmácias e drograrias.


PATOLOGIA DA PELEFacilita o entendimento

dos mecanismos de cada

problema de pele e suas

causas, a fim de orientar

o profissional do varejo

durante o atendimento.


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ponto de venda sobre

uma categoria funda-

mental para o varejo.


LOGÍSTICA FARMACÊUTICA GERALAnálise geral dos processos

de logística dentro do setor

farmacêutico.

Saulo de Carvalho Junior,

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e colaboradores

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tica e objetiva, informa-

ções básicas para melhor

utilização do marketing

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FISIOLOGIA DA PELEConhecimentos básicos para

atendimento no varejo: trata

da fisiologia, seguido por pa-

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ativos cosméticos e dermo-

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principais definições, bene-

fícios e desafios da prática,

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das categorias de higiene

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implementar as novas

regras de boas práti-

cas farmacêuticas para

dispensação e comer-

cialização de produtos

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Marcel Lima Ribeiro DantasEmpresário no ramo de clí-nicas e hospitais, graduado em Farmácia pela Universi-

dade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) e em Administração pelo Centro Universitá-rio do Rio Grande do Norte (UNI-RN). Pos-sui mestrado em Administração pela Univer-sidade Potiguar. Atua como professor da Uni-versidade Potiguar (UnP).

O que vemos, desde a criação do primeiro curso de Farmácia, é a formação de um profi ssional com alto nível de tecnicismo, voltado para os conhecimentos do medicamento, da atuação em saúde e análises clínicas. O mercado farmacêuti-co torna-se cada vez mais competitivo, exigindo do profi ssional um conhecimento mais holísti-co de suas possibilidades de atuação, onde o domínio das habilidades que extrapolam sua formação curricular é imprescindível.Particularmente, o grande desafi o do farmacêu-tico moderno é imergir no mundo da gestão, fazendo uso do conhecimento para potencializar as possibilidades de atuação clínica e voltadas para a cadeia de suprimentos do medicamento (produção, atacado e varejo). O conteúdo, aqui apresentado, possibilitará que farmacêuticos, e demais profi ssionais que atuam nesse mercado, entendam o que é gestão estratégica e como aplicá-la em seu escopo de atuação. Apresentamos um sólido embasamen-to teórico sobre o conteúdo estratégico que terá sua aplicabilidade em farmácia demonstrada com exemplos práticos, todos voltados para o dia a dia do farmacêutico.

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARM

ACÊUTICOS

Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • M

arcel Lima Ribeiro Dantas

Leonardo Doro PiresEmpresário, fundador do grupo “O Farmacêutico Gestor”, con-sultor e palestrante. Farmacêu-

tico pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), especialista em tecnologia industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e mestre em Gestão, Pesquisa e Tecnologia pela Pontifícia Universidade Católica (PUC). Professor do Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade (ICTQ) e da escola de Gestão e Negócios da UnP. Executivo na rede Farmafórmula e coordenador de consultoria do EMPREENDE.

Lenin Cavalcanti Brito GuerraAdministrador, mestre e doutor em Administração pela Univer-sidade Federal do Rio Grande

do Norte (UFRN). É professor do Instituto Fe-deral de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN).

Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas

Prefácio assinado por Dirceu Raposo de Mello, ex-presidente da Anvisa

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