A MUITO SE FALA EM LEAN MANUFACTURING OU SISTEMA T OYOTA DE PRODUO

MUITAS EMPRESAS BUSCAM IMPLANTAR EM SUA GESTO OS CONCEITOS DA TO SONHADA MANUFATURAENXUTA, O QUE DEVERIA SER UMA NECESSIDADE, PORM NA PR`TICA T ORNA-SE APENAS UM MEIO DEMELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NO UMA FORMA OU MTODO DE SE ELIMINAR OS

MELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NO UMA FORMA OU MTODO DE SE ELIMINAR OSDESPERDCIOS E ALCANAR RESULTADOS FINANCEIROS MELHORES. O CONCEITOS TODOS DIZEMCONHECER, MAS PR`TICA-LOS POUCOS SABEM, O QUE COM O DECORRER DO TEMPO VIRA FRACASSO ETORNA UMA EMPRESA SOMENTE ENXUTA MAS NO VERDADEIRAMENTE LE AN.

O QUE UMA MANUFATURA ENXUTA?

Uma empresa onde se ocupa pouco espao fsico, poss ui baixo estoque, usa de forma adequada os

Uma empresa onde se ocupa pouco espao fsico, poss ui baixo estoque, usa de forma adequada os seus recursos dentro de sua disponibilidade, possui um ambiente limpo e claro, atende a demanda de

seus clientes e aplica os conceitos Lean de forma pontual atravs de projetos dedicados .

O QUE UM SISTEMA LEAN DE PRODUO?

Um sistema gerencial em todos os nveis e reas, onde se busca maximizar o uso de seus recursos

Um sistema gerencial em todos os nveis e reas, onde se busca maximizar o uso de seus recursos tcnicos e humanos, que reconhece a todo instante um desperdcio e promove ao para elimina-lo, que visa o melhoramento contnuo sempre, desde o nascimento de um novo produto, que atende e

supera as expectativas dos clientes e que aplica de forma sistmica os conceitos e ferramentas Lean.

VAMOS ENTENDER UM POUCO DE CONCEITOS APLICADOS A G ESTO INDUSTRIAL.

Uma empresa quando vislumbra encarar o desafio de tornar-se uma empresa mais competitiva, buscapor entender ou mesmo ir j copiando o Sistema Toyota de Produo, parte por contratar umaconsultoria, treina seus funcionrios,define alguns objetivos e faz o start up da implantao, porm

consultoria, treina seus funcionrios,define alguns objetivos e faz o start up da implantao, pormmuitas nem se quer estudam os conceitos e variaes, para iss o precisamos entender um pouquinhosobre algumas diferenas conceituais de gesto para defini rmos nossa estratgia, vamos ento veralgumas destas diferenas entre:

SEIS SIGMAS

LEAN MANUFACTURING

TEORIA DAS RESTRIES

COMPARATIVO ENTRE CONCEITOS DE SISTEMAS

O IMPACTO CULTURAL EM UMA GESTO INDUSTRIAL

O trabalho enobrece o homem, todos sabemos, mas um homem nunca igual a outro, um estado no igual a outro, uma pais no igual a outro, um continente no igual a outro e uma empresa nunca igual a outra, temos o fator cultural e ns ocident ais no somos disciplinados, isso torna -se ento nosso

igual a outra, temos o fator cultural e ns ocident ais no somos disciplinados, isso torna -se ento nosso maior problema e paradigmas devemos quebrar a todo instante.

Pequena reflexo sobre porque falhamos na implanta o de um Sistema Lean:No basta estudar o Sistema Toyota de Produo, de vemos estudar a cultura Japonesa

Lean Manufacturing

Deming Juran Taylor Crosby Pareto Fayol

Taiichi Ohno

Koru Ishikawa

Shingeo Shingo

Sistema Toyota de Produo

YamashimaWCM Grupo Fiat

Kaneyoshi Kusunoki

A Toyota no inventou o Lean Manufacturing, ela apr imorou.

AO CONTR`RIO DO QUE MUITOS PENSAM, LEAN MANUFACTURI NG NO NASCEU COM A TOYOTA, NASCEU DO FRUTO DE PROFISSIONAIS OCIDENTAIS , QUE LEVARAM AO JAPO

PS GUERRA OS CONCEITOS DE PRODUO EM MASSA.

Os japoneses e orientais, que sabemos possuir uma capacidade disciplinar muito superior a dos ocidentais, que buscam o aprendizado constante, que praticam o benchmarking da forma correta,

aprenderam com estes profissionais, melhoraram os conceitos e ferramentas e criaram ento com a Toyota este modelo to sonhado e copiado.

Toyota este modelo to sonhado e copiado.

Depois do sucesso da Toyota, muitas empresas tentar am em vo copiar este sistema e todas enfrentam a mesma dificuldade, a falta de disciplin a e a cultura ocidental que torna-se ento um

verdadeira paradigma a ser quebrado.

Mais recentemente o melhor resultado visto, vem sen do o WCM difundido dentro do Grupo Fiat, que conseguiu desenvolver junto com o Prof. Yamashi ma um modelo de sucesso visto em

comprovado em algumas plantas, seguramente em um fu turo prximo veremos estes nomes sendo lembrados como modelo a ser seguido.

Introduo ao Lean Manufacturing

Muitos processos de fabricao e especialmente os ligados a pro duo em srie, onde envolvem toda uma cadeia deproduo desde o fornecedor para matria prima, componentes, insumos, os fornecedores que geram fontes dealimentao para o funcionamento de mquinas, ferramentas, dispositivos e equipamentos que de uma forma ou de outraagrega valor a um determinado produto em um dos pontos de fabricao, ai entende-se onde se executa uma operao,existe uma oportunidade enorme para a ineficincia, tais como Buffers, gargalos, excesso de produo, falta de matriaprima ou componente, falhas de Qualidade, avarias em mquinas ou ferramentas, etc...

Um Sistema Lean Manufactoring (Enxuto de produo) no deve po ssuir ou permitir estas ineficincias e deve aospoucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso no to simples pois em pases ocidentais especialmente ns

poucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso no to simples pois em pases ocidentais especialmente nsda Amrica do Sul temos muitas restries em assimilar uma cultur a que regida pela disciplina, coisa que os orientaisso extremamente rigorosos quanto a seguir uma ordem, uma ori entao, seguir um fluxo lgico e principalmente o zelopelo que faz e com o que faz, o que possibilita uma verdadeira compreenso de como as coisas funcionam e desejamsempre melhorar sua tarefa, reduzir seu desperdcio e aumentar sua eficincia.

Muitas empresas hoje buscam uma forma de reduzir seus custos de transformao, para isso esto sempre em buscadas melhores prticas disponveis no mercado em termos de tecnologia, informao e GESTO, friso este ltimo poisdevemos entender e aceitar que somos muito deficientes neste ponto, ns sempre estamos preocupados mais com olucro, ganho ou crescimento mas nem sempre nos preocupamos com o bsico que deveramos estar fazendo dentro denossa casa e tambm da empresa, pecamos sempre pela falta do bsico, o que devemos entender como bsico?Organizao, Limpeza, Disciplina, Rigor, Trabalho em Equipe , Seguir normas e procedimentos, seguir as Instrues deFabricao, Cumprir com todos os Controles especificados, Cuid ar de nossos equipamentos como se fossem nossos,etc...:

Hoje o mais comum termos a TOYOTA como exemplo, muitas empresa de certa forma tentam copiar o modelo degesto utilizado pela mesma, as vezes pegam as literaturas di sponveis, trocam o nome dando uma cara ou um enfeitepara dizer que possuem ou esto em fase de implantao do Sistema Tal... de Produo e nem ao menos se do ao luxode entender realmente do que se trata este sistema, eu costumo sempre interpretar que um bom sistema de gesto ondese cumpre e pratica o bsico, entretanto vale ressaltar que existem muitas ferramentas e conceitos sobre este tema como:Kanban, tempo Takt, Jidoka, Poka Yoke, Gemba, Heijunka, 3Ms de trabalho, 5S, Manuteno Produtiva Total, controleVisual, Smed, Just in Time, etc... e o maior erro que as empresa cometem que querer ter um Sistema Toyota deProduo implantado muito diferente de ter, e o grande erro comea na Alta Administrao onde ao invs dos CEOsaprenderem estes preceitos, pagam para que seus colaboradores aprendam, depois eles mesmo no permitem aos seusgestores de praticar o que aprenderam, logo mais uma empresa fracassa na tentativa, e para provar esta teoria simples,pergunte a um Plant Manager se ele conhece uma das ferramentas acima? Com certeza ele dirKanban, Takt Time, Poka

pergunte a um Plant Manager se ele conhece uma das ferramentas acima? Com certeza ele dirKanban, Takt Time, PokaYoke, Just in Time e com muito custo mais uma ou outra ferramenta, as principais ele no saber e se no sabe comocobrar? LEAN MANUFACTURING CULTURA, DISCIPLINA, RIGOR, ORGANIZAO, LIMPEZA, O B`SICO.

Pela falta do bsico em nosso dia a dia, acabamos pagando um preo muito alto, frequentemente somos taxados comoincompetentes ou relapsos com nossos colaboradores e perdemos o foco de GESTO de nossa manufatura, onde quandopressionados acabamos descobrindo que a soluo implantar um S istema Lean e ai comea o nosso desafio, pois logono incio nos deparamos com problemas difceis de serem resolvidos, por isso uma implantao deste sistema nemsempre bem sucedido ou abandonado ou se perde em curto espao de tempo.

Se formos sinalizar os pontos onde normalmente as empresas falham, iremos mais uma vez falar sobre o que todos jsabem e no querem enxergar, e ai vale aquele ditado, O pior ce go aquele que no quer enxergar ou um outro ditadoque sempre podemos utilizar quando ouvimos lamentaes e de sculpas, Voc j olhou para o seu umbigo?, ento aoinvs de apontar falhas, devemos apontar aes, logo as condie s bsicas de uma sistema Lean Manufacturing develevar em conta:

1. Identificar onde esto os gargalos em sua empresa e promover aes para eliminar estes gargalos e para isso existevrias ferramentas j disponveis, mas se voc ainda no sabe onde esto os seus gargalos, ou no sabe o que estfazendo ou no quer evoluir em seu processo de GESTO.

2. Com os gargalos identificados, uma reviso completa em sua po ltica de estoque deve ser efetuada visando reduzir aomximo o mesmo, sem colocar em risco o abastecimento de seu cliente oua demanda do mercado, para isso tambmexistem ferramentas boas e sofisticadas que lhes possibilitam monitorar toda sua cadeia de suprimentos, de seuprocesso interno at a entrega dos produtos aos seus clientes.

3. A empresa deve ser capaz de assimilar as oscilaes de mercado ou de demanda com muita flexibilidade, deve sercapaz de produzir em um mesmo local vrios produtos diferentesutilizando ao mximo sua mo de obra, permitindosua movimentao de acordo com a demanda ou oscilao de mercado, para isso alm de clulas ou linhas de

sua movimentao de acordo com a demanda ou oscilao de mercado, para isso alm de clulas ou linhas demontagem com alto grau de flexibilidade faz-se necessrio, bemcomo uma mo de obra extremamente qualificada emultifuncional.

4. Uma poltica de GESTO focada nas pessoas deve ser bem implant ada e consolidada pois ter uma equipe coesa extremamente importante para formao de um ambiente favor vel para possibilitar aos mesmos Capacidade,Habilidade, Disciplina e consequentemente teremos uma equipe MOTIVADA.

5. Seguindo os itens acima, teremos uma empresa capaz de interpretar o conceito ou melhor talvez a filosofia do LeanManufacturing, pois ai saberemos como atingir ao principal fundamento da mesma: Produzir certo, na hora certa, naquantidade certa, no tempo certo, ocupando o menor espao po ssvel, utilizando o menor nmero de pessoas possvel,no melhor fluxo possvel, seguindo o One Piece Flow, com linhas ou clulas balanceadas, efetuando set ups no menortempo possvel, efetuando as manutenes preventivas e predi tivas cabveis, com mquinas e ferramentas sendocuidadas como se fosse um mvel da casa do operador, em um ambient e agradvel para se trabalhar tanto que ooperador sinta orgulho de trabalhar nesta empresa.

VISANDO UMA REFLEXO SOBRE OS FRACASSOS E SUCESSOS NA IMPLANTAO DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING, ESTUDEI POR MAIS DE UM ANO ALGUNS REGISTROS DE

SUCESSOS E INSUCESSOS, BEM COM MUITO DA CULTURA JAP ONESA.

BVIO QUE QUERER IMPLEMENTAR A CULTURA ORIENTAL EM EMPRESAS OCIDENTAIS NO FACTVEL E SER` AT UM GRANDE EQUVOCO PARTIR PAR A ESTA AO, ENTRETANTO

CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA , COM CERTEZA IR` AJUDAR

CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA , COM CERTEZA IR` AJUDAR EM NOSSAS ESCOLHAS DURANTE OS AJUSTES NECESS`RIOS N AS FASES DE

IMPLANTAO.

FRENTE A ESTA NECESSIDADE, FOI ELABORADO ESTE ESTUD O CUJO OBJETIVO PRINCIPAL APRESENTAR ALGUMAS FERRAMENTAS QUE SO DE CARATER CULTURAL E QUE SE

PONDERADAS IRO COM CERTEZA AJUDAR NO PROCESSO DE I MPLANTAO E MANUTENO DE UM BOM SISTEMA LEAN.

OUANDO PENSAMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUO NO BRASIL, PEN SAMOS EM UM:

Primeiro momento Kanban 5S / Housekeeping Kaizen Poka Yoke Clulas U

Clulas U

Segundo momento Muri, Mura, Muda Smed Heijunka Jidoka

Tercerio momento Gargalos Etc...

OUANDO PENSARMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUO, DEVEMOS PEN SAR ANTES EM UM:

Primeiro momento

Conhecer a Disciplina de Nagara Entender o que Enryo Praticar o Shoshin Planejar seu Hoshin Kanri Promover seu Nemawashi Usar muito do Ringisei

Segundo momento

Planejar com Yamazumi Usar e abusar do Yokoten Pregar e praticar o Jikotei Kanketsu Investir em Jidoka Desenvolver processos com Chaku Chaku Programar a produo com Heijunka

Usar muito do Ringisei Cultivar o preceito do Hansei

Programar a produo com Heijunka Acreditar que o Misuzumashi bom Identificar a necessidade e aplicar o Jishuken Sempre que preciso ir ao Gemba Desenvolver bons Kamishibais para os operadores

Terceiro momento

Ver a todo instante Warusa kagen Promover Kaikaku quando necessrio Identificar e aplicar Muri, Mura, Muda Usar e abusar do Dantotsu Usar de forma sistmica Mizemboushi Formar bons Mkerus

Genba escrito com M devido a adaptao gramatical a nossa lngua

A espcie que se adapta melhor s mudanas aespcie que no extinta.

A Identificao de perdas depende dos seus

A Identificao de perdas depende dos seusolhos... as pessoas melhoram seus olhos tal comoelas aprendem, YAMASHINA, Hajime (1988).

Prof. Hajime Yamashina

The discipline of Nagara - Excelente informao para poderm os entender melhor a cultura Japonesa e porqueeles so muito mais disciplinados que ns Brasileiros.

O Nobre Caminho ctuplo , nos ensinamentos de Buda, um conjunt o de oito prticas que correspondem quarta nobreverdade do Budismo. Tambm conhecido como o "Caminho do meio" porque baseado na moderao e na harmonia,sem cair em extremos. Essas oito prticas esto assim descritas:

1. Entendimento correto;2. Pensamento correto;3. Linguagem correta;4. Ao correta;

4. Ao correta;5. Modo de vida correto;6. Esforo correto;7. Ateno plena correta;8. Concentrao correta.

A Roda do Dharma, frequentemente usada para representar o Nobre Caminho ctuplo. O Nobre Caminho ctuplo uma tcnica usada para erradicar a ganncia, o dio e a iluso. E m todos os elementos do Nbre Caminho ctuplo apalavra "Correto" uma traduo da palavra samyac (Snscrito ) ou samm (P li), que denota plenitude, e coerncia, eque possui o sentido de "perfeito" ou "ideal".

No simbolismo Budista, o Nobre Caminho ctuplo frequentement e representado pela Roda do Dharma, cujos oito arosrepresentam os oito elementos do caminho e isso torna-se para ns valores a serem buscados em todos os nossoscolaboradores:

1. Compreenso correta: Conhecer as Quatro Nobres Verdades de maneira a entender as coisas como elas realmenteso, e com isso gerar uma motivao de querer se liberar e ajudar os o utros seres a fazerem o mesmo.

2. Pensamento correto: Desenvolver as nobres qualidades da bondade amorosa, no te ndo m vontade em relaoaos outros, no querendo causar o mal (nem em pensamento), no ser avarento, e em suma, no ser egosta.

3. Fala correta : Abster-se de mentir, falar em vo, usar palavras speras ou caluniosas, e ao invs disso, falar averdade, ter uma fala construtiva, harmoniosa, conciliadora.

4. Ao correta: Promover a vida, praticar a generosidade e no causar o sofriment o atravs de prticas moralistas.

5. Meio de vida correto : Compreender e respeitar o prprio corpo, olhar os outros com am or, compaixo, alegria eequanimidade, que so as quatro qualidades incomensurveis, ena prtica do dia-a-dia, praticar os seis paramitas dagenerosidade, tica, paz, esforo, concentrao e sabedoria. Tam bm inclui ter uma profisso que no esteja emdesacordo com os princpios.

6. Esforo correto: Praticar autodisciplina para obter a quietude e ateno da ment e, de maneira a evitar estados demente malficos e desenvolver estados de mente sos.

7. Ateno correta: Desenvolver completa conscincia de todas as aes do corpo, fala e mente para evitar atosinsanos, atravs da contemplao da natureza verdadeira de toda s as coisas.

8. Concentrao correta: A partir da concentrao, a mente entra em estado contemplativo e em seguida vem onirvana.

Enryo ( )

um dos conceitos mais quintessenciais japoneses. O dicion rio japons K jien fornece a defini o "restringir a fala/a espara as pessoas" (" "). Enryo a ideia central para a imagem do Japocomo uma sociedade passiva, onde as pessoas trabalham para evitar o conflito por meio de auto-conten o.

Enryo significa no usar seu telefone celular no trem, no jogar o seu lixo na rua, no acender o cigarro onde quiser e simonde permitido, eles simplemsnte no desobedecem as leis e procedimentos coletivos.

Na verdade, eles tm muito pouca dificuldade em se recusar a fazer essas coisas que lhes so impostas, pois soincentivados desde criana a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua prpria casa e isso a custa de duras

incentivados desde criana a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua prpria casa e isso a custa de duraspenalizaes, est a razo de tamanha disciplina e tudo gra as a enryo mostrado e cobrado pelos pais. Atrav s doenryo, eles esto restringindo-se de fazer algo de diferente (o u seja, no faz-lo) em prol da coletividade.

Da mesma forma, go-enryo kudasai ("Por favor eu peo") uma maneira educada para manter as pessoas na linha. Emvez de dizer-lhes para no fazer algo, o que implicaria perder tempo com nai (por exemplo tabako wo suwanaide kudasai"Por favor, no fume"), voc pode apelar para a sua natureza superior e pedir-lhes que se abstenham de forma proativa(por exemplo, Kitsuen wa goenryo kudasai "Por favor, abstenha-se de fumar neste recinto"). Isso aceito e semcontestao pois eles reconhecem e obedecam a uma hierarquia sem m uito esforo, bem como o tom rspido de seusuperior tambm no contestvel, eles aceitam com naturalidade, uma vez se tratar de algo j lhe foi informado que aliera proibido fumar.

Visando uma exemplificao mais simplista, existe o enryo bom que so os bons exemplos e o enryo mau que so osmaus exemplos, logo praticar o enryo dar exemplo sempre, vocpreservar a coletividade, seguir um ritual dirio deetiqueta, norma, regulamentaes, procedimentos, ter discipli na.

Shoshin

Termo Japons para "Mente de principiante", onde esta cultura procura manter as pessoas sempre atentas e a se mantercom os pensamentos de pessoas principiantes.

Se analisarmos a fundo este conceito, veremos que muito interessante pois se conseguimos nos manter com o mesmoesprito de um principiante, teremos sempre vontade de melhorar, de crescer e de encontrar resultados melhores deficarmos apaixonados pelo que fazemos. E ns como pensamos? Como e nsinamos aos nossos colaboradores?

Hoshin Kanri

Mtodo para elaborao de um bom Planejamento Estratgico e que nossa cultura reluta em no utiliza-lo da formaadequada por puro capricho ou orgulho dos profissionais.

Hoshin Kanri - um mtodo desenvolvido para capturar e consolidar os objetivos estratgicos, bem como flashes deinsight sobre o futuro e desenvolver os meios para p-los em rea lidade. Tambm chamado de Poltica de Implantao ouPlanejamento Hoshin, um planejamento estratgico / metodologia de gesto estratgica, baseada em um conceitopopularizado no Japo pelo professor Kaoru Ishikawa em 1950, qu ando ele disse que "cada pessoa o especialista emseu prprio trabalho e TQC japons (Total Quality Control) projetado para usar o pensamento coletivo de todos osfuncionriospara fazer da sua organizao o melhor em seu campo. Este o princpio fundamental da Hoshin Kanri e

funcionriospara fazer da sua organizao o melhor em seu campo. Este o princpio fundamental da Hoshin Kanri enas palavras do Professor Ishikawa, em seu livro "O que Controle da Qualidade Total" "gestores de topo e gerentes denvel mdio devem ser ousados o suficiente para delegar a autoridade tanto quanto possvel. Essa a maneira deestabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de gesto .

um sistema de gesto em que todos os funcionrios participam, d e cima para baixo e de baixo para cima, e ahumanidade plenamente respeitada. "As adaptaes do conceit o, desde ento, foram desenvolvidos por muitos,incluindo o Dr. Yoji Akao, que usam um ciclo de Shewhart ( Plan-Do-Check-Act) para criar objetivos, escolher pontos decontrole (marcos mensurveis) e atividades dirias de controle de link para a estratgia da empresa.

A disciplina de Hoshin Kanri se destina a ajudar uma organizao, pa ra isso:1) Concentre-se em um objetivo comum2) Comunique que o objetivo de todos os lderes3) Envolva todos os dirigentes no planejamento para alcanar a meta4) Segure os participantes responsveispara alcanar a sua parte do plano de metas

Nemawashi

Conceito japones que ajuda na tomada de decises e tambm a iniciar um processo de mudana. Como ns preparamosuma mudana ou um novo projeto? Ser que estamos fazendo o certo?

Nemawashi ( ) significa um processo informal de estabelecer as bases de alguma proposta de mudana ou projeto,falando com as pessoas envolvidas, conseguindo apoio e feedback e assim por diante. considerado um elementoimportante em qualquer grande mudana, antes de quaisquer med idas formais, sendo que o Nemawashi bem sucedido aquele que possibilita mudanas com o consenso de todos os lados envolvidos. Ele normalmente realizado empequenos grupos, vrias vezes e com diferentes pessoas, a fim de captar os elementos chaves que podem influenciar oprojeto em questo .

projeto em questo .

Nemawashi pode ser traduzido literalmente como dando voltas na raiz. Seu significado original era literal: cavar ao redordas raizes de uma rvore para prepar-la para um transplante.

Nemawashi frequentemente citado como um exemplo de palavra japonesa que difcil de traduzir efetivamente, pois muito intrnseca cultura japonesa, apesar de muitas vezes ser tra duzida como lanando as bases.

Ringisei

Ringi ou Ringui, pode ser traduzida como "Memorando Interno" ou um tipo de Recomendao Escrita com a finalidadeespecfica para a tomada de deciso em uma organizao de orige m japonesa. Este processo conhecido como Ringisei,que o processo japons de tomada de deciso, onde as propostas ediscusses circulam internamente organizaopara o envolvimento e comprometimento dos participantes. Este um exemplo do processo tradicional japons de tomadade deciso "Botton-up" via consenso.

Segundo este sistema, todas as mudanas nos procedimentos, roti nas, tticas e at mesmo das estratgias sooriginadas pelas pessoas diretamente envolvidas com os efeitos dessas mudanas.

A deciso final tomada somente aps uma anlise minuciosa e sucessiva da proposta elaborada pelos mais elevadosescales da estrutura de gesto.

Devemos ns entendermos que compartilhar conhecimento antes d e se tomar uma deciso uma forma sadia deenvolvimento interpessoal com toda a equipe e isso sempre possibilita uma lio aprendida pois por mais simples queseja uma tarefa ou uma deciso a ser tomada, sempre nos possibilita ap render alguma coisa nova.

Hansei ( ?, "alto-reflexo")

uma ideia central na cultura japonesa. Seu significado admi tir o prprio erro e garantir a melhoria. (Similar ao provrb ioalemo: "Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung" cuj a traduo mais prxima seria "a conscincia o primeiropasso para a melhoria").

Um bom exemplo do Hansei so os polticos japoneses envolvido s em corrupo. Eles aparecem em pblico e pedemdesculpas, consequentemente desaparecem do cenrio poltico poralguns anos. Depois de algum tempo, eles retomam acarreira porque existe a crena de que eles aprenderam a lio.

Nas empresas japonesas prtica comum que o gerente espere pelo Hansei de seus subordinados no caso de erros. Ogerente toma a responsabilidade em pblico, ao passo que a rea trabalha para resolver o problema.

Hansei tambm significa sucesso com humildade. Parar o Hansei significa parar o Aprendizado. Com o Hansei, ningumnunca se torna totalmente convencido de sua prpria superior idade de que no h necessidade de reunies ounecessidade de melhoria.

Yamazumi Balancear e controlar seus NVAAs sempre atentos em s eu Takt Time

Estudando um pouco sobre Lean Manufacturing, encontrei esta ferramenta maravilhosa. No incio eu verifiquei que elano me ajudaria em nada, procurei entender melhor o porque esta ferramenta to famosa em empresas japonesas eencontrei uma forma de aplicao em minha rea de atuao, desd e ento comeei e fui aprimorando esta ferramentaem minhas atividades de rotina, posso dizer ento que fiz uma a daptao de sucesso, o que vero mais a frente,entretanto de nada adianta mostrar o resultado final se no en tendermos o conceito antes, para isso mostro abaixo umpouco da origem deste grfico e mais a frente o meu modelo otimizado.O objetivo principal deste grfico mostrar de forma visual um mapeamento completo do processo, estratificando todosos tempos e classificando-os em tempos que agregam valor ao produto e tempo que no agregam valor ao mesmo.GrficosYamazumi so tipicamente encontrados em fbricasjaponesas que utilizam os conceitos de produo enxuta

GrficosYamazumi so tipicamente encontrados em fbricasjaponesas que utilizam os conceitos de produo enxutaque ficou famosa pelo Sistema Toyota de Produo. E um mtodo rev olucionrio, visual de identificar os desperdcios emum processo de negcio. Este exemplo mostra um processo de impresso simpl es em uma loja.

Um grafico Yamazumi apenas um grfico de barras empilhadas. Em japons, a palavra "Yamazumi" significaliteralmente "empilhar". O processo empresarial comea na base da coluna, e cada bloco mostrado por minuto . Oobjetivo mostrar os tempos de ciclo e o processo do operador.Os passos que so necessrios para o processo, mas realmente no "agregam valor" esto em laranja.As etapas que fazem uma diferena real - as etapas de execuo - est o em verde.Os resduos no processo - o bloqueio ou o modo de falha - est em vermelho. Neste exemplo, o problema uma quebrade impresso da mquina que requer tempo e energia.Neste item 3, esto so as falhas que devem ser eliminados atrav s de tcnicas de produo enxuta como kaizen(melhoria contnua) e Poka-Yoke (simples, mas eficaz). Para problemas mais avanados outras metodologias podem edevem ser utilizadas para analisar as causas dos problemas como: Genba, DMAIC, Etc...As cinco vantagens do Yamazumi.

visual, se uma imagem vale por mil palavras, vale a pena cem mil figuras. Com os grficos Yamazumi (tambmconhecidas como placas Yamazumi como eles so literalmente le treiros na "fbrica visual"), os trabalhadores podemimediatamente e intuitivamente ver onde os atrasos so prove nientes. simples, quem precisa de um relatrio detalhado,quando um grafico Yamazumi conta a histria em um nico olhar. i nevitvel, pendurado acima da linha de produo, ografico Yamazumi uma passagem para a melhoria continua ou kaizen. pblico, este no pode ir direto para o arquivo.

O grfico Yamazumi a cu aberto, de modo flagrante. Com equipes de trabalho competitivo, este um grandemotivador para a melhoria do desempenho. Nada motiva mais do que a divulgao pblica das perdas. Aponta as poucasoportunidades vitais que podem mudar tudo. 20% de todas as causas responsveis por 80% dos resultados.

Com um grfico Yamazumi, voc pode ver visualmente, onde esto os principais obstculos, os obstculos-chave.Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta a chave do principio do Seis Sigma.

Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta a chave do principio do Seis Sigma.

Quando resolvi aplicar esta ferramenta, optei por transformar por completo a lgica e mesclar um pouco destaferramenta considerando uma base do WCM, o que me permitiu ter tambm uma viso mais apurada das perdas frenteao Takt Time necessrio e tambm distribuir minha necessidade para com a mo de obra necessria para execuo doproduto.

Para isso, criei um arquivo excel, uma tabela condensando todas as informaes necessrias para uma anlise maisapurada e estratificando todos os elementos com seus respectivos tempos e classificando-os em NVAAs, SVAs eVas.Junto a esta tabela, vinculei as informaes para volumes de produo, identificao clara do gargalo, o clculo doTakt Time e a respectiva distribuio da mo de obra frente com sua respectiva capacidade produtiva por nmero deoperadores e por turno.

Com todas estas informaes, foi criado os grficos que nos perm ite ver de forma bem visual as perdas, as diferenas detempo entre as operaes e o gargalo frente ao Takt Time calculado , mostrando assim as perdas e a ociosidade.

Yokoten Copiar e melhorar as idias kaizen

um conceito de comportamento da vencedora Toyota, podemos int erpretar como Copiar e melhorar as idias kaizenesse trabalho podemos ento trasferir por exemplo as interpr etaes do Lean Manufactoring pregado por alguns que seacham entendidos no assunto mas no so e difundem como "Expandi r as Melhores Prticas", dizendo que no podemosresolver um problema em um produto ou processo e esperar que o mesmo ocorra em outro produto ou outro processopara ento implementar a mesma soluo e que devemos ento como r equerido no QSB praticar as Lies Aprendidas.Devemos Interpretar Yokoten no simplesmente "Copiar" ou "Expanso Horizontal" ou "Expanso para os Lados" que muito diferente e utilizar e mehorar as melhores prticas.

Precisamos entender bem o conceito, ele no uma deciso ou op o vertical (Top-down), ou melhor dizendo no podeser uma exigncia de cpia imposta por algum como Gerente ou Diretor ou mesmo vir atravs de uma visita, umexemplo que pode ser Benchmarking ou Melhor Prtica e simplesmente copia-lo e implant-lo em sua empresa, Yokoten um conceito, Yokoten horizonal, mais peer-to-peer, vem coma expectativa de que as pessoas vo ver por simesmos e aprender com uma outra rea uma soluo ou melhoramento vindo de um Kaizen. Na Toyota Yokoten existeuma expectativa de que uma cpia de um boa idia ser seguida por alguns kaizen adicionando essa idia.

O papel dos Gerentes conscientizar as pessoas sobre a existncia desses exemplos para que eles possam ir ver por simesmos, ganhar o conhecimento e melhorar ainda mais. Simplesmente dizendo aos seus subordinados para copiar eimplantar uma idia no serve e no cabe no Sistema Toyota de Produo, eles preservam o respeito e desenvolvimentode pessoas.

Jikotei Kanketsu

Conceito da cultura japonesa ainda pouco explorado pela nossa cultura, onde devemos assimilar o lado simples do Noreceba defeito, No gere defeito e No envie defeito.

Em junho de 2006, a Toyota atribuiu um diretor responsvel exclusivamente de Qualidade e dois vice-presidentesexecutivos para o Grupo de Qualidade. Alm disso, em janeiro de 2007, o Departamento Jikotei Kanketsu BR2 foiestabelecido. A finalidade deste Departamento incutir, em todos os colaboradores Toyota no Brasil, uma renovadaconscincia de que A Qualidade deve ser incorporada dentro de cadaprocesso. Todos os funcionrios em todas asfases de desenvolvimento, aquisio e produo, s vendas e se rvio ps-venda devem comearam a tomar medidaspara garantir que nenhum defeito ocorra em sua reae que os itens defeituosos nunca so repassados para o prximo

para garantir que nenhum defeito ocorra em sua reae que os itens defeituosos nunca so repassados para o prximoprocesso.

Jidoka

Significa no contexto de produo, a no permisso que peas de feituosas passem para a prxima operao. Trata-se deum conceito que se refere especificamente a mquinas ou linhas de produo que so capazes de parar automaticamentequando ocorre alguma condio anormal no processo, por exempl o quando uma mquina quebra ou quando peasdefeituosas so produzidas, outro bom exemplo imaginarmos uma mquina que trabalha em automtico e efetua junto aociclo de fabricao um ciclo de controle que quando o mesmo encontra uma pea no conforme, a mesma possui umsistema de descarte automtico destas peas. Esta automao permi te que as mquinas trabalhem de forma autnoma eque tenhamos a segurana de que em caso de quebra ou pea defeituo sa a mesma no v para a prxima operao, emuma anlisemais simples, trata-se da transfernciada intelignciahumana as mquinas. Este conceito em tese j

uma anlisemais simples, trata-se da transfernciada intelignciahumana as mquinas. Este conceito em tese jutilizado em nosso dia a dia quando desenvolvemos mquinas ou processos e sempre buscamos alternativas para conterfalhas de qualidade, hoje o mais comum de se ver em empresas, so mquinas objetivadas que frente a uma noconformidade bloqueiam a pea, e o PLC sinaliza a falha e o opera dor deve chamar o Lider que possui a autoridade paradesbloquear a mquina e assegurar que a pea defeituosa foi segregada, para isso tambm utilizamos vincular a mquinavia PLC um sensor em uma caixa tipo Boca de Lobo que lber novo ciclo somente aps o descarte da pea defeituosa.Este conceito tambm pode ser utilizado quando operadores encontram um problema em sua estao de trabalho, param aproduo, so responsveis por corrigir o problema e se no pude rem possuem autonomia para parar a linha em vez dedeixar uma pea defeituosa passar. Neste caso treinamento, Quali ty Gates, Andons e Registros que possibilitem aestratificao dos defeitos e muita disciplina so requeridos, n este caso vale ressaltar a importncia do GEMBA-CHO quedeve assegurar o cumprimento das instrues de trabalho, control e e registros, alm dele prprio efetuar uma anlise dosdados apontados e promover aes de melhoria.Outro ponto importante neste caso a aceitao pela Alta Admin istrao do conceito pois envolve investimentos emprocessos, mquinas, equipamentos, automao, treinamento e mo d e obra bem selecionada.

Chaku-chaku

o termo japons para carregar carga. um mtodo de produo e m que as mquinas e os processos necessrios parafabricao de um produto, sejam colocados te tal forma a otimi zar o carregamento de cada componente ou material entreas estaes de trabalho de forma a criar um fluxo mais eficiente. N ormalmente, cada esto de trabalho executa uma fasediferente no processo (Perfurao, Limpeza, Montagem, etc...) e deve possibilitar a entrada e sada de materiais passandoo produto pr processado de uma forma muito fcil para a prxima operao.Este conceito muitas vezes no bem compreendido pelas empresas, que por falta de pleno domnio do LeanManufactoring acreditam que ter um clula em U j o suficientepara atender ao conceito Lean, e no se preocupamcom o balanceamento da linha, com o Takt Time do cliente, com a forma como a mesma ser abastecida de materiais ecomponentes, com o tamanho da rea ocupada e principalmente com a utilizao adequada da mo de obra frente ao TaktTime.

Time.Entender o conceito Chaku Chaku, basicamente saber que em uma linha ou clula, a mesma deve possuir material oucomponente suficiente para atender a uma determinada demanda, para isso precisam de um grande estudo de consumohorrio, por turno ou por dia que possibilite a rea de Logstica acriar uma rota de abastecimento, onde um operadoratravs de carrinho, trolle ou trem que seja, saiba o que, quanto e a que momento o material deve estar em cada posto detrabalho, o Lay Out mesmo sendo em U, deve possibilitar que o ab astecimento dos postos de trabalho seja efetuadossem a necessidade de parada ou interrupo da produo, nem mesmo o deslocamento de um operador para entrada ousada de alguma caixa.Outra grande vantagem pouco compreendida deste conceito, a possibilidade de se trabalhar com uma necessidade demo de obra oscilando conforme a demanda, ou seja, a clula ou linha deve possibilitar que tiremos ou coloquemosoperadores sem atrapalhar o fluxo, para isso o conceito do One Piece Flow fundamental, e o balanceamento de tempoentre as operaes bem alinhados, em resumo, em uma clula U d eve existir uma planilha detalhada com o tempo decada operao e a quantidade de peas capaz de ser produzida de aco rdo com o nmero da mo obra utilizada, e assimo GEMBA-CHO poder administrar de forma mais eficaz sua equipe.Os operadores quando em quantidade inferior aototal de operaes devem trabalhar em mais que um posto de traba lho.

Heijunka

o nivelamento da produo, onde devemos trabalhar para pro duzir somente as partes e produtos que so realmentenecessrios e ao mesmo tempo, possibilitando assim manter todas asmquinas e pessoas to ativos quanto possvel. Isto feito atravs do balanceamento de carga e seqenciamento dos pedidos dos clientes seja interno ou externo em umpadro repetitivo e alinhando as ordens de produo do dia a d ia para corresponder ao longo do tempo a demandarequerida, ou melhor dizendo ao Tackt Time do Cliente.

Heijunka pode ser usado para ajudar no Planejamento da Produo para a criar um sistema de puxar ao invs deempurrar o mais problemtico,contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visvel as

empurrar o mais problemtico,contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visvel asperdas e exige uma reao rpida frente a problemas, assim por exemplo as pessoas podem se mover entre trabalhar emdiferentes operaes e em diferentes linha de montagem ou c lulas de produo, atendendo a diferentes produtos. Paraque isso ocorra importante conhecer todos os tempos de fabricao, operao por operao em uma clula ou linha demontagem, bem como conhecer a Dissaturao da mesma, ou seja a di ferena entre o tempo da operao gargalo comcada operao da clula ou linha de montagem, uma diferena co nsideravelmente aceitvel para a Dissaturao no deveultrapassar a 10% entre as operaes, entendendo-se assim ter uma linha balanceado e possibilitando que o pessoalresponsvel pelo Planejamento da Produo consiga sincronizar as ordens de produo para as reas de fabricao efornecedores, reduzindo assim o estoque interno WIP. Conhecer a Dissaturao de cada clula ou linha de montagem fator preponderante para a Alta Administrao, pois ter uma c lula ou linha balanceada com um estoque mnimo do WIP um dos principais fundamentos de uma Manufatura Lean e a no at uao de forma eficaz nestas perdas vai colocar acultura Lean por terra e esta fadada ao fracasso.

A Palavra japonesa Mizusumashi, tem o seu significado literal de aranha dgua. Para os conceitos do LeanManufacturing, refere-se a um operador de abastecimento interno, que tem como funo de fornecer materiais aosdiversos postos de trabalho. Utilizando-se da sistemtica designada como Milk Run, os alimentadores seguem rotasnormatizadas e transportam pequenas quantidades e em horrios definidos.

Os 10 Mandamentos do MIZUSUMASHI:

1 - Separar a Operao de montagem da Operao alimentao.

2 - Tirar da atividade do operador a operao que no seja contemp lada pelo SST.

3 - O papel do Mizusumashi elevar a produtividade do montador.

Mizusumashi

3 - O papel do Mizusumashi elevar a produtividade do montador.

4 - Distribuio de Peas nas Clulas.

5 - Definir a operao padro do Mizusumashi e um fluxo, rota padr o.

6 - Quantidade de peas e Intervalo de Alimentao.

7 O Mizusumashi tem que pegar as peas no lugar de preparao do kit de materiais (loja) e a reposio entre a loja e

o depsito feito por meio de Kanban.

8 - Todas as peas (da loja e da estao de trabalho), devem ter o fl uxo de entrada e retirada definido.

9 - As peas na frente do montador sempre devem estar em duas por es, no mnimo (a do uso atual e do prximo

uso).

10 - Tornar o fluxo de operao e alimentao contnuo.

Jishuken

Conceito e aplicao desta ferramenta que muitas vezes aplica mos sem saber e que se bem aplicada nos trs grandesbenefcios.

O Jishuken uma atividade conduzida por uma gesto com o propsit o de identificar reas, processos ou atividades quepossuam problemas visivelmente crticos ou necessitem de melhoramento contnuo. Ainda, o Jishuken tido como oprincpio do compartilhamento do conhecimento, pois consiste na aprendizagem no ambiente de trabalho entre grupos detrabalhadores que, independente de nveis hierrquicos, trabalham juntos a fim de que solues sejam encontradas, asvezes confundido com GEMBA.

O ponto de partida do Jishuken est no estabelecimento do escopo do trabalho, onde alguns exemplos da aplicaodesta prtica esto em: eliminao de gargalos, reduo de temp os de setup, melhoria da qualidade de produtos e/ouservios, melhoria da segurana, eliminao de desperdcios entre o utros.

Aps a primeira e a segunda fase (estabelecimento do escopo do tra balho e formao de equipe), a meta e,consecutivamente o prazo de execuo, devem ser definidos de for ma clara a, sem exceo, todos os envolvidos noprocesso, ai encontra-se a grande diferena entre o GEMBA, que n a verdade passa a ser uma das ferramentas utilizadaspelo Jishuken.

Por fim, conhecido que o Jishuken est balizado no Kaizen, ou seja, fundamentado nos princpios de melhoria contnua,o que consiste no avano dos fluxos fabris ou at mesmo na melhora quando da prestao de servios, o que por suavez agrega maior valor ao produto final, seja pelos avanos n os desdobramento das funes ou por menor desperdcio derecursos.

Gemba

De acordo com Masaaki Imai um dos precursores do Lean Manufactoring, GEMBA em japons o lugar onde todas asatividades acontecem, em outras palavras , o lugar onde o valor agregado no caso da industria de transformao,GEMBA ento o piso da fbrica. Para a industria hoteleira, o lugar onde o alimento realmente esta sendo cozido, eno caso da industria de servios o GEMBA esta em toda parte, portanto o lugar mais preciosos para a gesto. Comeste pensamento ele exorta aos gestores a ir ao GEMBA. Esta palavra tambm usada como um prefixo para as coisasque acontecem no piso de fbrica. Imai descreve GEMBA KAIZEN como a melhoria continua no piso de fbrica, assim, achave ser curioso. Se eu como Gerente, Supervisor, Lder ou Operador notar uma vazamento em uma mquina,deve

chave ser curioso. Se eu como Gerente, Supervisor, Lder ou Operador notar uma vazamento em uma mquina,deveser capaz de rastrear o problema, preciso saber que o vazamento por causa de uma lacuna, que a diferena foicausada pela ao de vibrao da mquina e que a vibrao causou d ois parafusos especficos soltos e causar alacuna. A soluo poderia estar em apertar os dois parafusos a ca da manh antes que a mquina seja iniciada e assimevitar a possibilidade de um vazamento. Outro GEMBA o GEMBA-CHO que um Lder, uma espcie de professoratuando diretamente no on the job, cujo trabalho alem de lid erar uma equipe fazer treinar outras pessoas no trabalho.Vale ressaltar que muitas empresas utilizam o Lder de forma conflitante com o Lean Manufactoring, onde muitas vezesvemos Lideres movendo embalagens, correndo atrs de matria prima ou componente, tentando negociar mo de obradevido a absentesmo, este no um Lder Lean, se vemos uma situao como esta, principalmente no nvel da altaAdministrao, devemos imediatamente comear a refletir e id entificar nossas falhas pois todo trabalho em busca deuma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso.

Genba escrito com M devido a adaptao gramatical a nossa lngua

Kamishibai Board

Ferramenta que aplicamos sem darmos a devida importncia e qu e se bem aplicada pode nos trazer bons resultado,Trabalho padronizado no QSB ou Instruo de Trabalho em uso norm al

No comeo deste ano ouvi o termo kamishibai ( ) usado no contexto do Sistema Toyota de Produo, pelaprimeira vez de um Americano Todd McCann durante uma pesquisa. Na poca eu pensei que era um uso gratuito de umtermo japons para um storyboard utilizado em treinamento para implantao da gesto visual na fbrica, mas pareceque h mais do que isso. Olhando para a origem do termo kamishibai foi interessante saber que os teatros de papel nosculo 12 pelos budista serviam para ensinar moral e disciplina aosanalfabetos. A audincia do kamishibai servia comouma "auto avaliao individual", o pblicoassistindo a apresentao podiam aprender e ver de forma visual se eles

uma "auto avaliao individual", o pblicoassistindo a apresentao podiam aprender e ver de forma visual se elesestavam vivendo sua vida de uma forma moral. Nos dias moderno, na pr-escola so contadas histrias que ensinamnossas crianas como por exemplo as lies sobre a segurana do trnsito .

No Sistema Toyota de Produo os Kamishibai so o teatro equiva lente s que no sculo 21, porm transformados emInstrues de Trabalho ou Auditorias da cultura kaizen. Carte s Kamishibai so como nossas Instrues de Trabalho paraum processo de fabricao ou check list de auditoria escalonada. Se v oc estiver familiarizado com o TPM (TotalProductive Maintenance), voc pode fazer uma analogia. Pense em como kamishibai os Check List da ManutenoAutnoma (diria, semanal, mensal) realizadas pelas administraes em diferentes nveis que verificam nas mquinas ospontos monitorados ou auditados. Kamishibai impede "o colapso do equipamento por falta de manuteno" no sistemaLean atravs de auditorias, assim como na TPM as verificaes reg ulares nos equipamentos evitam a quebra demquinas, devido a desgaste, superaquecimento, etc... O kamishibai uma ferramenta de gerenciamento visual comoapontamentos de produo hora a hora e que possibilita aos supe rvisores e gerentes de linha ver o status on line de seudesempenho, bem como orientar os operadores no desempenho de uma operao.

Este monitoramento so usados durante o turno e em uma cadncia de hora em hora ou bi-horria, Check List kamishibaiso usados para auditorias semanais, mensais e at trimestrais. Os itens de auditoria kamishibai so colocados emgesto visual prximo ou no ponto de inspeo. Se uma Instruo e ntregue no esta de forma completa obviamenteuma anormalidade. Assim devemos tomar aes corretivas imedia tas. Uma instruo deve permitir ao operador aexecuo completa de uma operao, sem isso no temos um comportam ento Lean. Kamishibai constri-se no princpiogembutsu genchi. Um verdadeiro e bom Kamishibai minimiza a diferena entre a preferncia individual, estilo ou atenoao detalhe entre os operadores e gestores. Isto reduz a variabilidade nos resultados de entre pessoas diferentes e turnosdiferentes. Um bom Kamishibai deve permitir que qualquer pessoa possa executar na perfeio uma operao ao invsde termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento herico para fazer as coisas. As Instrues de

de termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento herico para fazer as coisas. As Instrues deTrabalho tambm chamam a ateno da gesto no gemba. A fim de fa zer o seu trabalho corretamente, voc precisa ir aogemba, v para o processo, pegue as instrues, e siga as orientae s. muito humilhante quando voc faz isso poissempre descobre que no consegue executar a operao. O Diretor es e Plant Managers no costuma dar valor a estesdocumentos e no gosta de fazer as Auditorias peridicas, pois sem pre detectam falhas gestionais, isso nos ltimostempos vem sendo nosso calcanhar de aquiles na implantao de um sistema Lean. Kamishibai como parte do SistemaToyota de Produo deve contemplar fielmente o 5W1H (quem, o qu , onde, quando, porqu e como) bem como levarpara auditoria escalonada e de processo seu respectivo monitoramento. isso Parte da rotina de gesto em umaorganizao enxuta a auditoria detectar anormalidade que po dem ser abordadas e kaizen de ao corretiva ser tomada.

Uma boa Instruo de Trabalho ou Trabalho Padronizado realm ente bom quando um analfabeto consegue interpreta-la,este a sntese do termo.

Warusa kagen

Conceito e aplicao desta mentalidade que se bem consolidada no s trs grandes benefcios. H um termo japons queeu gosto, mas no , infelizmente, usado to frequentemente quanto outros na comunidade Lean, e pode ser indicativode uma falta de foco nesta rea-chave da conscincia. Warusa Kagen ( ) e significa "condio de maldade"ou "como as coisas esto ruins" na condio atual. Isso muitas veze s expressa em pequenas anormalidades que estoao redor do processo, mas despercebido pelo operador, porque eles esta anormalidade ainda no se transformou emproblemas maiores. H um ditado muito antigo que retrata melhor este termo: "Pela falta de um prego uma ferradura foiperdida, pela falta de uma ferradura que o cavalo foi perdido, pela falta de um cavalo a batalha estava perdida, pelofracasso da batalha o reino foi perdido, e tudo por falta de um prego de ferradura. " Logo, no podemos deixardespercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado por

despercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado porcompleto qualquer risco de desperdcio ou perda produtiva. Warusa Kagen uma noo importante no somente quantoa compreenso da condio atual e de como ruim ela hoje, este conc eito deve estar enraizado nas pessoas, nosoperadores pois muitas perdas passam despercebidas e os problemas so anteriores atividade kaizen, ou seja umdetalhe aparentemente muito simples foi ignorado, no podem os interpretar Warusa kagen como uma ferramenta oumetodologia mas sim como uma mentalidade de gesto fundamental ao nosso dia a dia. Mesmo quando as coisasparecem estar correndo muito bem, precisamos de um olhar crtico para Warusa Kagen. Realizar diariamente,semanalmente e mensalmente cheques de diversos padres e proce dimentos um comportamento que ajuda a reforaresta mentalidade. A conscincia de Warusa Kagen refora a noo de kaizen que "agora as coisas esto piores quenunca" e que no importa o quanto de melhoria que voc tenha feito, a condio de maldade grave. Acho que oconceito de Warusa Kagen exige uma revoluo de conscincia, emprestando uma frase de Taiichi Ohno. Ele requer umgrande senso de um processo ideal ou condio ideal, e como distant e a esta condio a condio atual realmente esta.Parte desta revoluo de conscincia est aprendendo a ser muito exigente e exigente sobre a limpeza, organizao,controles visuais, sorrisos, a adeso s normas de segurana e mtodo d e trabalho.

Na ausncia destas normas e visuais, pode ser muito difcil perceberas muitas coisas pequenas que contribuem para o"quo ruim as coisas so" assim que os problemas so vistos como gra ndes problemas, as contramedidas se tornamgrandes e mais robustas, e assim mais e mais apreciadas pelos operadores. Parte do valor do 5S quando usado comoum instrumento de gesto eficaz visual um sinal de alerta precoce de Warusa Kagen.

Na maioria dos locais de trabalho, muito fcil de selecionar um processo ao acaso e encontrar 30 pequenos problemasem 30 minutos que requerem ateno. Parte do objetivo do 5S de ve ser um exerccio para escolher em um grupo aspessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor.

pessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor.Sem a conscincia de Warusa Kagen, h o perigo de que nos acostumamos com os aumentos sempre to pequeno emmaldade da condio atual. Nos relaxar quando as coisas tm melhorado a um ponto, e deixar as coisas desizarem, ouolhar para "peixes maiores para fritar" porque somos recompensados por peixe frito, ao invs de problemas evitados.

No sei se verdade mas dizem que se voc colocar um sapo vivo emuma panela de gua e aquecer a gualentamente, ele no vai saltar para fora e voc pode cozinh-lo.A condio de maldade como a gua, no seja voc osapo.

Kaikaku

uma melhoria radical de qualquer atividade, em especial par a remover um dos Sete Desperdcios no processo ou oque iremos ver em mais detalhes quando tratarmos MURI, MURA , MUDA. Assim quando nos aproximarmos de umasituao problema deste nvel, devemos promover atravs de uma Melhoria Radical e comearmos a utilizar oKAIKAKU que em sntese, uma avaliao detalhada envolvendo t odo o fluxo produtivo do sistema identificando asperdas e gerando projetos KAIZENs focados a cada perda identificada, est deveria ser a ferramenta mais requerida pelaAlta Administrao pois foca em uma determinada perda, se conta biliza a mesma, elimina e monitora sua erradicao porcompleto, entretanto poucas empresas possuem uma tratativa para a correta aplicao da ferramenta MURI, MURA,MUDA conseqentemente a aplicao do KAIKAKU fica a segundo plano e este um erro grave para a AltaAdministrao que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring no esto sendo utilizados de modo eficaz

Administrao que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring no esto sendo utilizados de modo eficaze corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso.

Os 10 mandamentos para o Kaikaku

1. Jogue fora o conceito tradicional de mtodos de fabricao.2. Pense em como o novo mtodo vai funcionar, no em como ele no vai funcionar.3. No aceite desculpas, negue totalmente o status quo.4. No procure a perfeio, uma taxa de execuo de 50% bom, desde que seja feito no local.5. Corrigir erros no momento em que so encontrados.6. No gaste dinheiro em Kaikaku.7. Problemas lhe do uma chance de usar seus crebros.8. Pergunte "Por que" cinco vezes.9. Dez ideias de 10 pessoas so melhores do que o conhecimen to de uma pessoa.10.Kaikaku no conhece limites.

Muda, Mura, Muri

Em uma traduo simplificada destas palavras podemos interpret ar as mesmas como:

1. Muda Perda, desperdcio ou atividade que consome recurso da emp resa e no agrega valor ao produto.

2. Mura Perda , desperdcio ou atividade decorrente de uma va riao no processo de fabricao de um produto e quepode gerar uma falha de qualidade.

3. Muri Perda, desperdcio ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricao, seja de movimento pelos

3. Muri Perda, desperdcio ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricao, seja de movimento pelosoperadores, excesso de estoque, movimentao de materiais e que so completamente desnecessrios ao mesmo.

SETE DESPERDCIOS

So as perdas encontradas no processo produtivo, onde so execu tadas atividades que agregam valor ao produto.Reduzindo ou eliminando o desperdcio, claro, um dos objetivos fundamentais de qualquer pessoa orientada para aQualidade e Produtividade. Taichi Ohno da Toyota identificou o que so chamados os Sete Desperdcios ou sete MUDAs,sendo a forma mais comum de muda encontrados e classificados:

Perdas por Super Produo, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espao, juros,

Perdas por Super Produo, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espao, juros,mquinas, defeitos, as pessoas e despesas gerais. Muitas vezes, difcil ver essa perda quando todo mundo pareceocupado. Normalmente isso identificado pela quantidade de peas existente entre as operaes, para uma melhorilustrao desta perda, basta tentarmos aplicar em uma determin ada clula ou linha de montagem o conceito do OnePiece Flow, quando isso for tentado veremos de uma maneira mais fcil onde est o gargalo da linha e entopromovemos aes via um projeto de Kaikaku visando quebrar este gargalo ou promover um balanceamento da clula oulinha de montagem, na linguagem Lean neste caso, falta o GEMBA-CHO pois inconcebvel um Lder treinado epreparado para liderar uma equipe aceitar um desbalanceamento ou gargalo e no sinalizar as perdas.

Dentro com conceito Lean, devemos tratar estas perdas, e um esforo adicional pode ser necessrio em um processoineficiente, porm cuidados devem ser tomados para que uma tentativa de otimizao no se torne um fracasso total:Perdas por Super produo, na tentativa de se tratar estoques e m excesso, podemos cometer toda uma srie depecados, devemos ento reduzir os estoques de forma gradualmen te atravs de um inventrio verdadeiramentecontrolado e confivel (fazer tudo de uma vez vai provocar o colapso total na empresa).

Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentao de pessoas, a partir de aes simples,

Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentao de pessoas, a partir de aes simples,quando em um s lugar temos uma concentrao geogrfica onde os o peradores devem ter tudo mo, na Qualidadecerta, na hora certa e na quantidade certa pois necessrio parareduo do desperdcio de movimento nas operaes ena espera para execuo das mesmas.

Uma outra perda muito importante a ser considera so as perdas pr ovenientes do defeitos nos produto (Falha deQualidade), materiais ou componentes, que podem causar confus o, retrabalho e atrapalhando um conjunto sincronizadode processos. Neste caso mais uma vez a figura do GEMBA-CHO importante pois deve partir dele a iniciativa depraticar um dos principais conceitos do Lean Manufacturing o FTQ (First Quality Time) Qualidade em Primeiro Lugar ouFaa Certo da Primeira Vez e que foi popularizado como No receb a errado, no faa errado e no envie errado.

Uma viso simplificada da muda : Perder tempo desperdiando um recurso de consumo como material, como umrecurso de mo de obra, com um problema de Qualidade que gera in satisfao do cliente interno e externo alm deretrabalho, deve ser erradicado da mentalidade das pessoas em todos os nveis da empresa, um questo cultural ecomo tal deve ser tratada, isso demanda tempo, pacincia, treinamento, disciplina e rigor aplicado no ameaado.No incio falamos sobre os Sete Desperdcios, mas comentamos ba sicamente sobre 3, importante esclarecer que osSete Desperdcios so perdas visveis e invisveis e esto assim e lencadas: Transporte, Inventrio, Espera, SuperProduo, Qualidade, Tempo no Processo, Operaes ou movimentos desnecessrios),atualmente alguns especialistas

Produo, Qualidade, Tempo no Processo, Operaes ou movimentos desnecessrios),atualmente alguns especialistasadicionaram uma um desperdcio ou perda, e tratam a ausncia de Habilidade como uma perda, logo podem ouvir falarem Oito Desperdcios, mas tratar estas perdas significa tratar os 3Ms em um literatura Lean.Mais uma vez cabe a Alta Administrao identificar porque os conce itos do Lean Manufactoring no esto sendoutilizados de modo eficaz e corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e estafadada ao fracasso, onde o momento atual de demanda e mercado no permite mais a sobrevivncia de empresas comgesto ineficiente que nem se quer conhece suas perdas e nem to po uco possui os KPIs necessrios para seuconstante monitoramento e atuao em busca das melhores prticas a tempos disponveis.0

Dantotsu

Palavra japonesa que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", atravs do alto aprimoramento que consiste emprocurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele temproduzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como Benchmarking.

Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, se rvios e prticas empresarias entre os mais fortesconcorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes deprocessos e prticas"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade

processos e prticas"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridadeou vantagem competitiva.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo d e aprender depressa, como corrigir um problemaempresarial.A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuoaprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando ofer ecer alta qualidade com baixo custo e assumir umaposio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dosprocessos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas en volvidas, por estarem elas presas aos seusprprios paradigmas.

Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respe itar e seguir algumas regras e procedimentos paraque os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhori a do mesmo. Neste processo existe um controleconstante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implemen tao (ao do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude,diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou apl icao do melhor mtodo, pois cada empresaindividualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo.Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade paramelhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidospreviamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe,reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes d iretas, e os membros da equipe tornam-se motivadosa se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento i novador a fim de conseguir sua prpria melhoria deprocesso.

necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como um a ferramenta de melhoria, assumam uma posturade "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essabusca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidorde tempo e que requer disciplina. Portanto,benchmarking uma escola onde se aprende aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao po de nos permitir vislumbrar oportunidades e tambmameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectualacumulado por outras organizaes evitando os erros armadil has do caminho.

Mais do que uma palavra mgica, o benchmarking um conceito queest alterando consideravelmente o enfoque daadministrao, onde o mesmo composto de atributos que determina ro o sucesso ou ainda a sobrevivncia dasempresas.

Benchmarking :

Um processo contnuo Uma investigao que fornece informaes valiosas Um processo de aprendizado com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo

Benchmarking no :

Um evento isolado Uma investigao que fornece respostas simples e "receitas Cpia, imitao Rpido e fcil Mais um modismo da administrao

Mizenboushi (GD3) - FMEA

Filosofia desenvolvida e validada com sucesso pela Toyota Motor Company. tambm chamada de cubo GD (GD3),significa "medidas de preveno".

Se refere a um processo disciplinado focado nas fases iniciais do projeto de produtos e processos que suportam leanmanufacturing e geram qualidade robusta. Checklists padronizados de projeto de produto e processo so cruciais paraesse rigoroso processo.

Tudo a ver com nosso to conhecido FMEA, mas vamos dar uma ateno e special a forma de aplicao, podemosaprender um pouco e at otimizar nosso FMEA para eliminar de vez oto conhecido FMEU.

Objetivo

O objetivo de Mizen Boushi descartar a "mentalidade de solucionador de problema" e impedir dificuldades, antes dasmesmas existirem. Isso compreende identificar as possibilidades de falha j durante a fase de desenvolvimento e utilizaro conhecimento do produto precedente e de falhas de processo. Assim, no somente a confiabilidade do produto melhorada, mas, em conseqncia, todos os envolvidos - os departamentos, clientes e fornecedores as relaesinternas e externas do processo de desenvolvimento do produto so adicionalmente otimizados.

Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimizao das relaes organizacionais so

Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimizao das relaes organizacionais soverificadas ainda durante o desenvolvimento do produto. Assim uma alavanca de ajuste crucial fica disponvel, a fim dereduzir os custos decorrentes de falha.

Definies

"O conceito por trs de Mizenboushi consiste no conjunto das trs fases: Good Design, Good Discussion und GoodDissection e, por isso, chamado de Cubo GD (GD3). Nestas trs fases, diferentes ferramentas estabelecidas dodepartamento de gerncia da qualidade so interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os mtodos QM DesignReview Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e anlise de influncia (FMEA), Quality FunctionDeployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultardas alteraes na construo, implementao de demandas de cli entes ou de tecnologias inovadores utilizadas soassim identificadas e evitadas.

Definies

"O conceito por trs de Mizenboushi consiste no conjunto das trs fases: Good Design, Good Discussion und GoodDissection e, por isso, chamado de Cubo GD (GD3). Nestas trs fases, diferentes ferramentas estabelecidas dodepartamento de gerncia da qualidade so interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os mtodos QM DesignReview Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e anlise de influncia (FMEA), Quality FunctionDeployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultardas alteraes na construo, implementao de demandas de cli entes ou de tecnologias inovadores utilizadas soassim identificadas e evitadas.

Conceito

Conceito

O conceito GD3 baseado em um procedimento estruturado, onde os componentes j desenvolvidos e avaliados sodeixados de lado, a fim de concentrar nas alteraes substanciai s do produto. Atravs de exames detalhados dasalteraes do produto - causadas pela situao inicial descrita a cima - possvel analisar as influncias da alterao noproduto como um todo (sistema), assegurando assim a confiabilidade contnua do sistema. Por esse motivo compreensvel que Mizenboushi representa uma adio signific ativa no ciclo de desenvolvimento, especialmente paraempresas que fabricam com o sistema de blocos ou oferecem produtos customizados ao cliente. Mas Mizenboushifornece tambm uma sustentao apropriada para a indstria automobilstica, j que muitos fabricantes de carro iniciamseus novos desenvolvimentos a partir de modelos precedentes.

Histrico

Mizen Boushi foi desenvolvido pelo Dr. Tatsuhiko Yoshimura na Toyota. Atualmente Yoshimura trabalha na General Motorse a auxilia na melhoria da qualidade do desenvolvimento de produtos.

Good Design

Esta primeira fase serve para um projeto robusto de produto, que consiste em componentes provados do produto, a fimde limitar assim as alteraes ao fundamental. Aqui as falhas o cultas so ativamente procuradas dentro do produto, doprocesso de fabricao do produto bem como nas relaes inter nas e externas. Esta fase suportada metodicamente,entre outras coisas, por QFD a fim de reconhecer e traduzir as demandas do cliente. Porque justamente na traduo dasdemandas do cliente nos critrios de qualidade, a nossa experincia mostra que importante que estas demandas sejamprecisamente convertidas. Os fabricantes devem, a cada modificao de produto, analisar com exatido as influnciasdos grupos de construo modificados nos critrios de qualidad e, a fim de evitarem falhas ou no preenchimento dasdemandas do cliente. Uma regra bsica do Good Design para uma confiabilidade elevada no alterar projetos robustosexistentes. necessrioidentificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade.

existentes. necessrioidentificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade.

Good Discussion und Good Dissection

Estas fases auxiliam nos respectivos estgios do processo de desenvolvimento na formulao e converso das medidasaos problemas identificados. Dentro destas duas fases o mtodo DRBFM utilizado, dentre outros. Ele promove aconduo de discusses direcionadas durante todo o processo de de senvolvimento. Seu formulrio prprio serve documentao do resultado e ao acompanhamento adicional das m edidas. Informaes tais como anlise do sistema,anlise funcional e o status das medidas - resultantes de um FMEAou FTA, servem como base de discusso, a fim deanalisar o efeito das alteraes. O objetivo principal destas fa ses garantir o processo de desenvolvimento atravs demonitorao constante da confiabilidade do novo produto bem c omo da habilidade do processo de produo. Alm disso,h tambm a monitorao e a documentao da confiabilidade co m base nos resultados de testes de prottipo e dasinvestigaes de campo. O exame intensivo dos dados de processame nto e o uso eficiente dos dados de campo nodesenvolvimento de novos produtos e processos de produo assegu ram que as falhas conhecidas no causemproblemas de confiabilidade com o cliente, que levem a custos de garantia e servios

Mkeru

Termo japons difcil de traduzir mas que segundo Taiichi Ohno precisamos assimilar antes de melhorarmos. Umamelhor interpretao para este termo : Precisamos estar com o cor ao aberto e termos primeiro um pensamento semfins lucrativos, depois buscarmos resultado, ou seja precisamos primeiro buscar as solues depois pensar noinvestimento necessrio e assim adequar o seu respectivo retorno financeiro.

Debatendo o tema com um colega nos USA, este o qual considero meu sensei, me foi passado 14 habilidades que umEngenheiro Industrial ou de Processo deve ter para gerar lucro:

1) KAIZEN esprito focado na disciplina e pensamento envolvido no Gemba Keiei.2) Esprito de desafio e da disciplina de resistncia a longo prazo.3) As habilidades de um engenheiro industrial

3) As habilidades de um engenheiro industrial4) As discplinas para realizar 3 Gen5) Compreenso detalhada dos 3 M especialmente Muri.6) As habilidades de um investigador que usa o mtodo de pensamento cientfico para produo de contramedidas7) As habilidades de um investigador que usa o mtodo de pensamento cientfico para a preveno da recorrncia.8) Valores de respeito para trabalhar para as pessoas no primeiro Gemba.9) Habilidades tticas e intrnseca de um engenheiro industrialfocado em Gemba Keiei10) A aplicao prtica de todas as planilhas padro.11) Capacidade para realizar estudos de tempo em um nvel bruto e em nveis de preciso que desafia o crebro paraver mais detalhes, novamente e novamente.12) A aplicao prtica para treinamento13) Compreenso qualificada e detalhada do movimento humano co mo na arte marcial do KATA14) A capacidade de ver Warusa Kagen, imediatamente, sem pensar em v-lo

Mkeru = Engenheiro Industrial ou de Processo fazendo lucr o.

Os sete pecados capitais do Lean Manufactoring

A palavra hoje desperdcio, vocs j devem ter percebido que emtodos os artigos sobre Lean Manufactoring at o momento estapalavra presente. Se fala muito dos sete tipos de desperdcios identificados por Taiichi Ohno, Mas vamos aos sete desperdcios oumuda em japons.O conceito bsico de desperdcio qualquer atividade que consome recursos sem criar valor para o cliente, isto , tudo aquilo quevoc faz de forma concreta ou abstrata que o cliente no est disposto apagar.Taiichi Ohno identificou os seguintes desperdcios que podem ser encontrados em qualquer processo, tanto de fabricao comoadministrativo, que so:1) Produo em excesso, ou superproduo: produzir mais cedo do que necessrio ou mais do que preciso, este o piordesperdcio de todos, pois atravs dele geram outros desperdcios, vamos ver como? Se voc produzir mais cedo do que o necessrioou mais do que preciso, vai criar outro desperdcio, o de estoque pois as peas como no so necessriasainda acabam esperando

ou mais do que preciso, vai criar outro desperdcio, o de estoque pois as peas como no so necessriasainda acabam esperandoat serem processadas pelo prximo processo.2) Espera: este desperdcio gerado quando operadores ficam na frente das mquinas, ociosos esperando as peas sendoprocessadas, no muito tempo atrs nas empresas cada mquina tinha um operador, ou quando as mquinas param para manutenesno planejadas e por ltimo quando as peas vindas do processo anterior acabam atrasando.3)Transporte: Este o que podemos chamar do mal necessrio, pois o transporte nocria valor para o cliente, porm os produtosprecisam ser transportados, mas qualquer movimento alm do mnimo necessrio desperdcio.4) Processamento, ou superprocessamento: quando voc realiza um processo tanto de fabricao como de servio que noprecisava ser feito ou no estava programado, ou tambm o processo que foi feito errado e que precisou ser refeito.5) Estoque: Para falar de desperdcio de estoque, vamos esclarecer que estoque pode ser de matria prima, estoque intermedirio(produtos semi-acabados) e estoque de produtos acabados, considerado desperdcio todo o estoque armazenado a mais do que necessrio para o prximo processo, assim como o transporte, o estoque tambm dependendo do processo um mal necessrio.6) Movimentao: este desperdcio muito comum, pois podem ser resultante de pessoas realizando movimentos desnecessriosdurante suas atividades, assim como na movimentao de equipament os, como esteiras e transportadores.7) Defeitos: Tudo o que precisa ser inspecionado, retrabalhado e refugado desperdcio.

FIMe

eOBRIGADO