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Professor Amilton Küster Noções de Administração p/ PF: Agente de Polícia Federal

Aulas 01 a 12

Noções de Administração: Administração Geral e Pública

PF: Agente de Polícia Federal - 2014

Professor: Amilton Küster

Aulas 01 a 12



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PLANO DE AULAS

Aula Tema da aula

Aula 01 Aula demonstrativa: (Breve apresentação do Professor; breve descrição da

metodologia e didática da disciplina; Apresentação das estatísticas das

últimas provas). Visão geral da administração. Teoria e questões de

concursos CESPE.

Aula 02 Abordagem Clássica da Administração: Taylor, Fayol e Ford (Fordismo).

Teoria e questões de concursos CESPE.

Aula 03 Abordagem Burocrática da Administração: Visão Weberiana, características e

disfunções. Teoria e questões de concursos CESPE.

Aula 04 Abordagem Sistêmica da Administração: As instituições, públicas e privadas,

planejadas e organizadas como sistemas abertos; conceitos de entropia e de

homeostase. Teoria e questões de concursos CESPE.

Aula 05 Estágio da administração pública no Brasil em 1930: Abandono do modelo

Patrimonialista e adoção do modelo Burocrático. Teoria e questões de

concursos CESPE.

Aula 06 Reformas administrativas na administração pública brasileira: Criação do

DASP, Decreto Lei 200/67; Crise econômica de 1970. Teoria e questões de

concursos CESPE.

Aula 07 A nova gestão pública: Foco na eficácia; Decreto 91.309/85: Democratização,

descentralização e desconcentração da ação administrativa. Teoria e

questões de concursos CESPE.

Aula 08 Princípios e sistemas de administração federal. Teoria e questões de

concursos CESPE.

Aula 09 Funções da administração: planejamento e organização. Teoria e questões

de concursos CESPE.

Aula 10 Funções da administração: direção e controle. Teoria e questões de

concursos CESPE.

Aula 11 Estrutura organizacional. Teoria e questões de concursos CESPE.

Aula 12 Cultura organizacional. Ética no serviço público: comportamento profissional,

atitudes no serviço, organização do trabalho, prioridade em serviço. Teoria e

questões de concursos CESPE.



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Noções de Administração: Administração Geral e Pública

Introdução

Nas atividades: produtiva, de negócios e de prestação de serviços em geral

(públicos ou privados), do esforço de associação surgiram pequenos

empreendimentos bem organizados, desde a época dos assírios, babilônios, fenícios,

egípcios, incas, maias, chineses e outros povos que marcaram a história da

humanidade.

Mas o estudo da administração como “ciência social aplicada” é relativamente

recente. Surgiu com a consolidação das grandes indústrias, a partir da invenção da

máquina a vapor, por James Watt, em 1776, na Inglaterra.

O uso da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme

surto de industrialização, que se estendeu rapidamente para toda a Europa e logo a

seguir para os Estados Unidos da América.

Esse acontecimento disparou um processo de contínuas e intensas mudanças

econômicas, sociais e políticas na vida da humanidade nos últimos 238 anos.

O sucesso das instituições (governamentais, industriais, não governamentais),

passa a depender da capacidade dos administradores lerem essa realidade,

rastrear mudanças e transformações, identificar oportunidades ao seu redor para

responder pronta e adequadamente a elas de um lado, e identificar ameaças e

dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro lado.

À medida que a conjuntura econômica se retrai ou se expande que se alteram as

necessidades dos clientes, consumidores ou usuários, que se alteram os hábitos e

tendências do público, as instituições e as pessoas precisam modificar suas linhas de

ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.



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Aula 1. Conceitos básicos: administração, organização, eficiência, eficácia,

efetividade.

1.1 Conceito de Administração

A palavra ADMINISTRAÇÃO vem do latim, AD (junto de) e MINISTRATIO

(prestação de serviço), e significa a ação de prestar serviço ou ajuda.

ADMINISTRAÇÃO representa não somente o governo e a condução de uma

instituição pública ou privada, mas também todas as atividades relacionadas com:

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO e,

CONTROLE

A Administração compreende o conjunto de atividades organizadas

(intelectuais, mecânicas ou braçais) desenvolvidas por uma pessoa ou por um grupo

de pessoas (físicas ou jurídicas, públicas ou privadas), para obter e utilizar de

forma eficiente, eficaz e efetiva, uma determinada quantidade de recursos

(financeiros, tecnológicos, naturais) e talentos humanos, visando atingir objetivos

econômicos e/ou sociais previamente estabelecidos.

Se, nas instituições a Administração é condição indispensável, também no

comando de cada país a necessidade de bons administradores é decisiva.

Uma boa administração representa a solução da maior parte dos problemas que

afligem um país.

“A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela

instituição e as necessidades de seus clientes ou usuários e estabelecer as maneiras

de alcançá-las através da “ação administrativa”“.

1.2 O que é administrar

Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado; os resultados

dependem da integração (visão global da empresa ou instituição).

Administrar é: fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los; é imprescindível

que os objetivos sejam fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os

indicadores para ações coerentes. Resultam infrutíferos, no entanto, quando não há

motivação para alcançá-los.

Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre à frente dos

acontecimentos, percebendo as transformações, antecipando-se aos fatos.

Administrar é desenvolver Talentos Humanos para a expansão, que é o objetivo

de qualquer atividade e depende das pessoas que a sustenta.



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Portanto, administrar também é educar. Como produto do trabalho educativo da

Gerência participativa e inovadora, obteremos a cooperação espontânea da equipe.

Em síntese: Administrar compreende planejar, obter, organizar, dirigir e controlar

recursos, visando atingir determinados objetivos.

Também encontramos muitas vezes o termo gestão, usado e interpretado

como a ação de administrar.

Gestão deriva do latim ”gestione” e significa gerir, gerência, administração.

O modelo de gestão adotado por uma instituição pública ou por uma instituição

privada representa os princípios básicos que norteiam essa instituição e serve como

referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de

decisões e controle.

Uma instituição, além de maximizar seus resultados precisa também: buscar

melhoria contínua da sua produtividade, satisfazer os anseios, os desejos, as

necessidades e as expectativas de seus clientes, praticar responsabilidade pública,

desenvolver sua equipe de colaboradores, tudo sem correr o risco de se tornar

inviável economicamente.

1.3 A importância da administração e do administrador

Para que possamos conviver em harmonia e com segurança social, a sociedade

está organizada em instituições públicas, comerciais, industriais, educacionais,

religiosas, militares, políticas, esportivas, entre outras.

Cada tarefa social ou econômica importante é desempenhada por grandes e

pequenas organizações – públicas ou privadas – de produção e comercialização de

bens econômicos, de prestação de serviços, de preservação ambiental, de cuidados

com a saúde, de segurança social ou de bem estar em geral.

No comando desse conjunto complexo estão administradores, preparados ou

não, que precisam usar as teorias de administração para fazer funcionar cada uma

dessas instituições.

A Administração é considerada nos dias atuais como uma das principais

chaves para a solução dos mais graves problemas que preocupam o mundo

moderno.

Os administradores decidem diretamente sobre assuntos importantes como

disponibilidade de bens e serviços, qualidade do meio ambiente, avanços

tecnológicos e determinam indiretamente aspectos na vida diária de todos nós.

Ao decidir, um administrador é influenciado pelo meio cultural onde atua. Isso

inclui os valores, crenças e atitudes que prevalecem naquele momento, na sociedade

e na cultura regional, nacional e mundial, a história da instituição, a educação e a

experiência do Administrador.



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1.4 O caráter interdisciplinar da administração

A Administração depende e interage com diversas disciplinas (ou ciências);

esse relacionamento é decorrente do uso que a administração faz de conceitos

estudados em diversas ciências, tais como:

Matemática - Através de cálculos, fórmulas, e outros conceitos matemáticos a

Administração desenvolve estudos gerais principalmente nas áreas financeira e

contábil. Além disso, muitos conceitos da Física e da Lógica, são usados juntamente

com a matemática com o mesmo objetivo, e apoiam o administrador no seu processo

de tomada de decisão.

Sociologia - É a área do conhecimento que estuda o homem como um ser

social e preocupa-se com as causas e os efeitos deste fator na convivência em

sociedade. Esta ciência ajuda muito os estudos administrativos na área das Relações

Humanas, onde a preocupação com o “pessoal” é fator decisivo da própria produção.

Outras ciências também interagem com a Administração sob este mesmo enfoque, é

o caso da Antropologia, Psicologia, Pedagogia e a História.

Geografia - Através de conceitos de localização, ambientes, segmentação de

mercado para marketing, sazonalidade gerada pelas colheitas agrícolas e pela

variação do clima, e períodos de grandes e pequenas produções; a essa ciência

somam-se ainda: Ecologia, Geologia e Estudos do clima.

Direito - Ramo do saber que se baseia na busca da justiça igualitária, neutra,

abrangente e duradoura. A Administração utiliza muitos conceitos da área do Direito,

nas tomadas de decisão, e na elaboração de planos.

Informática - Muitas soluções oferecidas pela Informática podem ser

aplicadas nos processos de administração, principalmente na criação de aplicativos

dos mais variados tipos e capacidades, e também na automação industrial que tem

causado impactos importantes em todas as áreas sociais e econômicas.

Como podemos observar as ideias de segmentos variados do conhecimento

são utilizadas para a formulação de bases de apoio para uma administração próxima

do ideal.

1.5 O conceito de eficiência, eficácia e efetividade.

A administração tem como principais funções:

Proporcionar eficiência às instituições públicas e privadas;

Gerar eficácia nessas instituições.

Ser efetiva quanto aos benefícios oferecidos aos usuários.

A eficiência se refere aos meios: métodos, processos, regras e regulamentos.



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Refere-se a fazer bem feito no sentido mais amplo: aquilo que está sendo feito,

considerando todos os aspectos e suas tendências, mas sem considerar se o que

está sendo feito é realmente o que deveria ser feito.

A eficiência está relacionada aos meios e à forma utilizada para atingir

resultados, sem considerar se estes resultados são válidos ou não.

A eficácia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas. Alcançar os resultados

propostos pela empresa.

Refere-se a fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que sejam

válidos para a organização, isto é, fazer a coisa certa ou correta.

A eficácia não está diretamente ligada aos meios nem à forma, mas sim à

capacidade de se atingir resultados válidos, isto é: o que precisa ser atingido.

A efetividade se refere à mensuração (medição) da utilidade do produto ou

serviço, considerando a sociedade como um todo e não apenas o usuário ou a

instituição.

1.6 As instituições – organização, estruturas e funcionamento.

As instituições são organismos que vivem e palpitam; que crescem e se

desenvolvem; e que precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar cada

vez melhor.

Nas instituições públicas ou privadas, as pessoas, os equipamentos, todos os

recursos são alocados e arranjados de acordo com as suas funções, de uma maneira

lógica e racional.

O papel da organização administrativa é alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o

trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira

possível.

Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que elas trabalhem

melhor em conjunto e alcancem resultados previamente estabelecidos.

A organização existe porque é impossível para uma só pessoa realizar todas as

atividades em uma instituição.

Daí a necessidade de organizar muitas pessoas executando atividades diferentes

em conjunto, o que conduz a um novo problema: o da coordenação entre as pessoas.

1.7 Componentes da organização

Uma organização contém os seguintes componentes:

TAREFAS – Determina a divisão do trabalho, gerando a especialização de atividades

e de funções.



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PESSOAS – Compreende o número de pessoas utilizadas na instituição e

principalmente as habilidades, aptidões, interesses, experiências e o desempenho e

o comportamento de cada pessoa.

ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são agrupadas em órgãos. Os órgãos são

dispostos em níveis hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo

com os critérios de melhor atendimento aos objetivos da organização.

RELAÇÕES – Compreende as relações entre as pessoas e o trabalho, o

relacionamento entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da

instituição, o relacionamento informal entre os participantes em situações fora do

trabalho, e todas as demais situações de interação humana.

1.8 Conceitos e funções das Empresas públicas e privadas.

Empresa (pública ou privada) é um sistema integrado por pessoas, recursos

econômicos, financeiros, materiais e tecnológicos que interage com a sociedade

visando atender suas necessidades, anseios, desejos e expectativas, e é

remunerada, direta ou indiretamente, para exercer essa interação.

Uma empresa, além de maximizar seus resultados precisa:

Buscar melhoria contínua no seu desempenho.

Satisfazer os anseios, os desejos, as necessidades e as expectativas de seus

clientes (usuários).

Praticar responsabilidade pública.

Desenvolver competências com sua equipe de colaboradores.

1.9 Origem da Administração moderna.

A moderna administração começa no final do século XVIII. Esse evento, que

trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, é conhecido

como revolução industrial.

A revolução Industrial teve inicio na Inglaterra, com a invenção da maquina a

vapor por James Watt, em 1776.

A aplicação da maquina a vapor no processo de produção provocou um enorme

aceleração na industrialização, que se estendeu rapidamente a toda Europa e

Estados Unidos.

A revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de

1780 a 1860. É a revolução do carvão como principal fonte de energia, e do ferro

como principal matéria-prima.

A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados de

petróleo como as novas fontes de energia, e do aço como a nova matéria prima.



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1.10 Funções Administrativas

O processo de Administração compreende interpretar os objetivos propostos pela

instituição e as necessidades de seus clientes ou usuários e estabelecer as maneiras

de alcançá-las através de quatro “funções administrativas”.

Planejamento: Planejamento é a função administrativa que estabelece os

objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-los.

Organização: Organização é a função administrativa que agrupa as atividades

necessárias para a instituição atingir seus objetivos.

Direção: Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na

execução das atividades planejadas e organizadas.

Controle: Controle é a função administrativa que verifica se o que está sendo

executado obedece ao que está planejado e organizado, para identificar erros ou

desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.

2. Administração pública

2.1 Conceitos

Administração pública é o conjunto das entidades que compõem o Estado,

voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do

cidadão e da coletividade.

É constituída pela administração direta e pela administração indireta, esta formada

por autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e organizações

sociais.

É subdividida em poderes - Executivo, Judiciário e Legislativo - e em esferas -

federal, estadual e municipal.

A Administração pública direta – é composta pelos órgãos internos da

administração pública.

A Administração pública indireta – é constituída por outras pessoas jurídicas –

autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e

organizações sociais – a quem é delegada uma competência privativa do Estado.

Empresa pública – pessoa jurídica de direito privado, de capital público, criada

ou assumida pelo Estado para a prestação de serviço público ou para a exploração

de atividades econômicas. Só pode ser criada ou extinta por lei.

Autarquia – pessoa jurídica de direito público de capacidade meramente

administrativa, sem poder para legislar. Criada e extinta por lei, fica sujeita ao

controle da administração direta e do Poder Legislativo.

Fundação – pessoa jurídica voltada para a realização de atividades sem fins

lucrativos e de interesse coletivo tais como ensino, cultura, pesquisa científica e

serviço social.



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As fundações de direito público são criadas e extintas por lei e estão sujeitas ao

controle da administração direta e do Poder Legislativo.

Sociedade de economia mista – pessoa jurídica de direito privado, composta

por capitais públicos e privados que só pode assumir a forma de sociedade anônima.

Não está sujeita à falência, mas seus bens são penhoráveis, e a entidade que as

institui responde subsidiariamente pelas suas obrigações.

2.2 Principais modelos de administração pública

2.2.1 Administração patrimonialista

Surgiu na Idade Média e predominou nas monarquias absolutistas do Século XV

ao XVIII, confunde patrimônios públicos e privados e é típica dos Estados pré-

capitalistas

Quando o capitalismo e a democracia se tornaram dominantes no Século XIX, o

mercado e a sociedade civil passaram a se distinguir do Estado, e a administração

patrimonialista tornou-se inaceitável.

2.2.2 Administração burocrática

Surge na segunda metade do século XIX como forma de combater a corrupção e

o nepotismo patrimonialista.

Seus princípios são:

A profissionalização,

A ideia de carreira,

A hierarquia funcional,

A impessoalidade,

O formalismo.

Na administração burocrática parte-se de uma desconfiança prévia nos

administradores públicos e nos cidadãos.

2.2.3 Administração Pública Gerencial

Surge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão

das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento

tecnológico e à globalização da economia; ambos deixaram à mostra os problemas

associados à adoção do modelo anterior.



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A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e

aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se

então essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos

valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo

desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

2.3 Governabilidade.

Governabilidade é o poder do Estado para governar, dada sua legitimidade

democrática e o apoio com que conta na sociedade civil.

Ela decorre da imagem institucional favorável junto à sociedade e da confiança

que os cidadãos e outras partes interessadas depositam em sua atuação.

A governabilidade de uma organização está relacionada com a sua capacidade

de assegurar condições sistêmicas e institucionais para que a organização exerça a

sua missão.

Envolve a intermediação e o equilíbrio de interesses. Está, portanto, relacionada

com a atuação das diversas partes interessadas e com a capacidade, especialmente

dos integrantes do sistema de liderança, de exercer a sua autoridade política de forma

a garantir o alcance dos objetivos institucionais e o atendimento ao interesse público.

Governança Pública – É o sistema que assegura um governo estratégico das

organizações públicas e o efetivo monitoramento da alta administração.

A relação entre a coisa pública e a gestão se dá por meio de práticas de medição,

tais como: auditorias independentes; unidades de avaliação; unidades de controle

interno e externo; instrumentos fundamentais para o exercício do controle.

A Governança Pública assegura as partes interessadas: equidade; transparência

e responsabilidade pelos resultados; com obediência aos princípios constitucionais e

às políticas de consequência.

3. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

3.1 Convergências

Segundo Paludo 2010, ao compararmos as gestões públicas e privadas

encontramos mais convergências do que diferenças.



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Ambas utilizam as funções administrativas: planejamento, organização, direção e

controle.

Utilizam também as funções comportamentais: Liderança, motivação e

comunicação.

Assemelham-se na utilização dos conceitos referentes à departamentalização e

divisão do trabalho e ambas utilizam as funções orçamento, finanças, contabilidade e

gestão de pessoas.

As duas são influenciadas por fatores externos de caráter político, social,

econômico e tecnológico.

3.2. Diferenças

As instituições públicas têm como objetivo principal gerar bem estar à sociedade e

as instituições privadas tem como objetivo principal o retorno econômico sobre os

investimentos realizados.

Os princípios do art. 37 da Constituição Federal (legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficiência) são obrigatórios na gestão pública, mas não se

aplicam integralmente à gestão privada.

Na gestão pública o “usuário cidadão” paga os serviços disponibilizados à

sociedade através dos tributos mesmo quando não os utiliza; No relacionamento com

as instituições privadas os clientes pagam apenas pelo bem ou serviço que compram

ou utilizam.

Normalmente os serviços públicos têm caráter monopolista; na iniciativa privada a

livre concorrência gera opções de escolha.

A gestão pública existe para servir aos interesses da sociedade; a gestão privada

serve aos interesses dos acionistas e dirigentes, e em segundo plano, às expectativas

da parcela de consumidores que pode pagar pelos seus produtos e serviços.

A responsabilidade da gestão pública é ampla e irrestrita em relação à sociedade;

a gestão privada está restrita à sua área de atuação.

A gestão pública é complexa, interdependente, tem autonomia limitada pela

legislação pertinente; a gestão privada é mais flexível e independente.

A gestão pública precisa gerenciar conflitos e interesses sociais; a gestão privada

tem foco apenas na solução de seus conflitos societários, estratégicos e operacionais.



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A gestão pública deve prestar contas à população como um todo; a gestão

privada responde apenas aos acionistas e proprietários.

A gestão pública possui poder legal extroverso (capacidade legal de gerar

unilateralmente obrigações para os demais entes sociais) – somente o Estado tem o

poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas que direcionam a ação e o

comportamento dos demais membros da sociedade; A gestão privada tem apenas

poderes de cunho econômico.

A eficiência e a eficácia da gestão pública é avaliada e mensurada pelo

cumprimento de sua missão e pelo atendimento qualificado das necessidades e

demandas do cidadão e da sociedade; A gestão privada é avaliada pela eficiência e

eficácia de sua gestão econômica.

A gestão pública sofre grande influência dos blocos políticos vencedores de

eleições, o que gera descontinuidade gerencial; a gestão privada é mais estável

gerencialmente.

Conclui-se que cada uma das gestões, pública e privada, tem particularidades

gerenciais que impedem a migração de práticas gerenciais de uma para a outra sem

uma adaptação criteriosa.



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Aula 2. Abordagens clássica da administração.

2. Abordagem clássica – início do Século XX.

2.1 Princípios da abordagem clássica

Desenvolvimento de uma ciência de Trabalho: uma investigação científica

pode informar qual a capacidade total de um dia normal de trabalho de modo que:

a) os chefes não possam se queixar da incapacidade de seus operários;

b) estes saibam exatamente o que se espera que eles façam.

Seleção e desenvolvimento científicos do empregado: para atingir o nível de

remuneração prevista, o estudo de tempo determina que o operário ideal precisa

preencher certos requisitos pela seleção.

Combinação da ciência do Trabalho com a seleção do pessoal: os operários

estão dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas os velhos hábitos da

administração resistem à inovação de método.

Cooperação entre administração e empregados: somente uma constante

cooperação possibilitará a observação e medida sistemática do trabalho, que

permitirá a fixação de níveis de produção e de incentivos financeiros.

Quanto mais dividido for o trabalho em uma organização, mais eficiente será a

empresa.

Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critério

da semelhança de objetivos, mais eficiente será a empresa.

Um pequeno número de subordinados para cada chefe e um alto grau de

centralização das decisões, de forma que o controle possa ser forte e completo,

tenderá a tornar as organizações eficientes.

O objetivo da ação de organizar é voltado mais para as tarefas do que para os

operários. Desta forma, ao organizar, o administrador não deve levar em

consideração os problemas de ordem pessoal daqueles que vão ocupar a função.

2.2 Origem da abordagem clássica

A administração no início do Século XX, conhecida como abordagem clássica,

buscava soluções para duas consequências provocadas pela Revolução Industrial:

a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir

uma administração técnica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

b) A busca de maior eficiência e produtividade das empresas, para enfrentar a

concorrência e a competição no mercado.

Dois Engenheiros se destacam nos estudos desses problemas:



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O Americano Frederick Taylor que propôs soluções para aumentar a eficiência da

indústria através da racionalização do trabalho dos operários e o francês Henri Fayol

que detalhou os princípios gerais da administração.

Em 1911, Frederick Taylor (1856 – 1915) publica o livro “Princípios da

administração cientifica”, iniciando-se aí o estudo da Administração como Ciência.

A proposta de Taylor era: “O principal objetivo da administração deve ser o de

assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, simultaneamente, o máximo de

prosperidade ao empregado”.

Taylor propôs: a divisão do trabalho, a padronização dos tempos e dos

movimentos dos operários, a máxima produção com o mínimo de custo através da

seleção cientifica do trabalhador, do tempo padrão, da supervisão e da ênfase na

eficiência.

Taylor compara a organização a uma máquina e considera o salário como

fundamental para a motivação dos funcionários; a organização é vista de forma

fechada (desvinculada do mercado); a qualificação do funcionário nesse modelo é

secundária em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira

repetitiva.

2.3 Fayol – Estruturação organizacional

Em 1916 Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francês publica o livro

Administração Industrial e Geral, defendendo os princípios de administração, com

base em sua experiência como alto executivo, focando a estrutura organizacional das

empresas.

Os cinco deveres dos gerentes segundo Fayol são ações de: Previsão,

Organização, Comando, Coordenação e Controle.

Fayol relacionou 14 princípios básicos para a administração – alguns

semelhantes à visão tayloriana:

1-Divisão do trabalho – Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia

até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção aumentando a

produtividade.

2-Autoridade e responsabilidade – Autoridade é o direito dos superiores darem

ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da

autoridade.

3-Unidade de comando – Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,

evitando contra-ordens.

4-Unidade de direção – O controle único é possibilitado com a aplicação de um

plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.



Aulas 01 a 12

5-Disciplina – Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas

pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6-Prevalência dos interesses gerais – Os interesses gerais da organização devem

prevalecer sobre os interesses individuais.

7-Remuneração – Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e

da própria organização.

8-Centralização – As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser

centralizadas.

9-Hierarquia – Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma

linha de autoridade fixa.

10-Ordem – Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada

coisa e cada coisa em seu lugar.

11-Equidade – A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade

e a devoção de cada funcionário à empresa.

12-Estabilidade dos funcionários – Uma rotatividade alta tem consequências

negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13-Iniciativa – É entendida como a capacidade de desenvolver, sugerir e executar

novas propostas

14-Espírito de corpo – O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação

dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de

classe, para que defendam seus propósitos.

Fayol propõe: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a

manipulação dos trabalhadores, de forma semelhante às propostas de Taylor.

Taylor estudava a empresa a partir das atividades de produção (Visão

mecanicista). Fayol estudava a empresa com foco nos processos de organização

(Visão Normativista).

O foco de Taylor era a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima

divisão de tarefas. O foco de Fayol era a estrutura formal da empresa e a adoção de

princípios administrativos pelos altos escalões.

As normas rígidas e o controle inflexível elevaram enormemente o desempenho

das indústrias que adotaram as propostas de Taylor e Fayol, mas ao mesmo tempo

elas geraram insatisfação e estresse entre os trabalhadores.

2.4 Fordismo

Henry Ford (1863 – 1947) foi o empresário que obteve mais sucesso aplicando as

ideias de Taylor e Fayol. Ele implantou a linha de montagem: As etapas de fabricação

foram distribuídas ao longo de uma esteira rolante e cada operário adicionava ao



Aulas 01 a 12

produto um componente padronizado. A ideia era evitar hesitações e perdas de

tempo.

Ford aplicou em níveis altíssimos os dois princípios básicos da produção em

massa: Padronização e Especialização; Funções segmentadas com conteúdo

técnico praticamente nulo, de uma maneira permanente e rotineira. Dessa forma Ford

criou o trabalhador substituível e intercambiável.

Mas pagava salários relativamente elevados e crescentes, incorporando ganhos

de produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho utilizado.

A especialização do trabalho gerou mais eficiência e diminuiu custos de produção.

Programando tarefas simples e repetitivas que exigiam pouca experiência e

conhecimento do executor, reduziram-se os períodos de aprendizagem, facilitando

substituições de operadores, permitindo melhorias de incentivos no trabalho e

gerando aumento da produtividade.

Em 1913, Henry Ford, implantou na Ford Motor Company as esteiras rolantes -

sistema mecânico com base no movimento contínuo de circulação de peças. A partir

desta data o trabalhador não precisava sair de seu lugar para pegar peças ou

ferramentas. Elas vinham em sua direção. Não havia movimentos supérfluos.

. O trabalhador passou a ser a continuação da máquina e seu trabalho

desqualificou-se.

O modelo fordista era, portanto, caracterizado pela racionalização da produção

com intensificação do trabalho, Princípios estes já desenvolvidos por Taylor. Desta

forma, ao colocar o trabalhador fixo na linha de montagem, Ford obteve aumento da

produtividade.

Outra característica do modelo de Ford, subtraído da teoria taylorista, era a

preocupação com paradas que ocasionalmente poderiam acontecer na linha de

montagem. Na linha de produção fordista, as máquinas supriam todas as

necessidades e o sistema de esteiras mantinha a produção em ritmo constante, o que

aumentava os movimentos mecanizados dos operários.

O fordismo procurava, assim, extrair durante a jornada de trabalho a maior carga

possível do sobretrabalho, subtraindo qualquer encargo improdutivo e aumentando a

taxa de exploração da mão-de-obra.

Sob o ponto de vista da remuneração, ocorreram melhorias. A Ford "assegurou,

entre outros benefícios sociais, uma legislação social referente ao salário mínimo; a

generalização das convenções coletivas de trabalho, um sistema de previdência

social desenvolvido, que permitiu aos assalariados continuar como consumidores até

no caso de estarem impedidos de se integrar à produção por motivos de doença,

velhice, aposentadoria".



Aulas 01 a 12

Os trabalhadores mantiveram estas conquistas em troca de atitude cooperativa

com a linha de produção fordista e empenho na busca da produtividade.

Como política de salário, Ford incorporou os ganhos de produtividade aos

salários relativamente elevados, compensatórios ao aumento da carga de trabalho.

Entretanto, na verdade, ela se restringia a certos setores, onde fosse possível

compatibilizar investimentos em tecnologia de produção em série, com elevado

consumo da produção em massa.

Os trabalhadores eram controlados também fora do ambiente da fábrica. Com a

ajuda de profissionais com formação em áreas sociais, promoveu-se a socialização

controlada e disciplinada da vida privada com a criação de vilas operárias ao redor da

fábrica, clubes e visitas periódicas aos trabalhadores e suas famílias.

O fordismo é o grande paradigma pelo qual a indústria e o processo de trabalho

reafirmaram sua hegemonia junto ao capital, cujos elementos constitutivos básicos

eram dados pela produção em massa, através da linha de montagem e de produtos

mais homogêneos: através do controle dos tempos e movimentos pelo cronômetro

fordista e produção em série taylorista; pela existência de trabalho parcelar e pela

fragmentação das funções; pela separação entre elaboração e execução no processo

de trabalho; pela existência de unidades fabris concentradas e verticalizadas e pela

constituição/consolidação do operário-massa, do trabalhador coletivo fabril, entre

outras dimensões.

O fordismo como o processo de trabalho, junto com o taylorismo, predominou na

grande indústria capitalista ao longo do Século XX



Aulas 01 a 12

Aula 3. A abordagem burocrática

A administração burocrática é uma forma racional e eficiente de organização,

baseada na lógica, na ordem e na autoridade legítima. Foi estrutura pelo intelectual

alemão Max Weber (1864-1920).

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de

maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada sem que suas emoções

interfiram no seu desempenho.

É uma estrutura administrativa que foi proposta para organizar o crescente

tamanho e complexidade das instituições, públicas e privadas.

Surgiu no final do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combate

a corrupção e ao nepotismo patrimonialista.

Seus princípios são: A profissionalização, A ideia de carreira, A hierarquia

funcional, A impessoalidade, O formalismo.

Na administração burocrática parte-se de uma desconfiança prévia aos

administradores públicos e aos cidadãos.

Por isso, são sempre necessários controles rígidos dos processos: na admissão

de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na

própria razão de ser do funcionário.

Com o passar do tempo a administração burocrática levou o Estado a voltar-se

para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.

A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no

controle dos abusos;

Seus defeitos são: a ineficiência, a autossuficiência, a incapacidade de voltar-se

para o serviço aos cidadãos vistos como clientes.

Esses defeitos não eram graves na época do surgimento da administração pública

burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos.

O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os

contratos e a propriedade.

3.1 Características da Administração Burocrática

Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

a) Caráter legal: As normas e regulamentos têm força de lei, prevalecendo sobre

situações particulares.

b) Caráter formal das comunicações: Todas as normas e regulamentos devem ser

escritos. Vale sempre o que está escrito.



Aulas 01 a 12

c) Caráter racional e divisão do trabalho: Determinação precisa das

responsabilidades específicas de cada funcionário.

d) Impessoalidade nas relações: Os cargos ocupados são mais importantes que as

relações de amizade no trabalho.

e) Hierarquia de autoridade: É a essência da burocracia. Cada ocupante de um

cargo tem apenas um chefe, o que gera o formato de pirâmide na estrutura

hierárquica.

f) Rotinas e procedimentos estandardizados (padronizados): Todas as atividades

são claramente definidas e executadas sempre da mesma maneira e não variam de

unidade para unidade operacional ou administrativa.

g) Competência técnica e meritocracia: A escolha do ocupante de um cargo é

sempre fundamentada na sua qualificação profissional, comprovada em concursos,

provas e testes.

h) Especialização da administração que é separada da propriedade: Os diretores

e gerentes são profissionais especializados e não são necessariamente os sócios

investidores e proprietários da instituição.

i) Profissionalização dos participantes: Os funcionários também são profissionais

especializados, são remunerados pelo seu trabalho, tem atribuições e

responsabilidades claramente definidas.

j) Completa previsibilidade do funcionamento: Todas as atividades têm local, data,

hora e forma definida e inflexível de execução.

3.2 Distorções da Burocracia

No Brasil e no mundo a burocracia virou sinônimo de lentidão e fonte de

corrupção.

Isso acontece porque as ideias de Max Weber se desviaram dos objetivos originais

e em alguns casos foram radicalizadas ao serem executadas.

As distorções mais comuns são as seguintes:

a) Despersonalização: Ocupantes de cargos cometem injustiças amparadas pela

força da hierarquia.

b) Internalização das diretrizes: As normas, mesmo quando ultrapassadas, são

utilizadas e o processo passa a ser mais importante que o objetivo.

c) Uso do poder no processo decisório: A decisão passa a ser prerrogativa apenas

do cargo mais alto na hierarquia.

d) Excesso de regras e documentos: Há uma quantidade muito grande de normas

e instruções, todas escritas, e conflitantes entre si.



Aulas 01 a 12

e) Ostentação da autoridade e do poder: Os cargos mais elevados têm privilégios:

espaços especiais (salas confortáveis, uniformes e refeições diferenciadas, entre

outros).

f) Aceitação passiva das normas e regulamentos para se manter na estrutura e

conservar o emprego.

g) Colocar o cargo acima do cliente: Os clientes passam a ser um incômodo em

relação às regras, regulamentos e rotinas burocráticas.

h) Resistência às mudanças: Há uma tendência ao imobilismo e ao

conservadorismo para manter a “zona de conforto” gerada pelas normas e

regulamentos.



Aulas 01 a 12

Aula 4. Abordagem Sistêmica da Administração - Década de 1960

Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de

natureza ordenada e não fortuita.

Segundo a abordagem sistêmica as instituições são definidas como sistemas

sociotécnicos estruturados.

Um sistema sociotécnico abrange:

O subsistema social que compreende as relações sociais (formais e informais).

O subsistema Técnico ou tecnológico utilizado.

O subsistema estrutural que compreende a divisão do trabalho na instituição.

Nessa abordagem as organizações são consideradas como sistemas abertos,

relacionados com outros sistemas, com os quais trocam informações.

Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada

independente, sem referência ao ambiente externo. As atenções estavam

concentravam-se nas operações internas da organização, adotando-se para isso,

enfoques racionalistas.

4.1 Conceito de Entropia

A entropia, um conceito da termodinâmica, refere-se à tendência que todos os

sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório, em que

não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho.

Assim, a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o

passar do tempo, caminhando para a desordem e consequente declínio.

Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema

consiste em quatro elementos básicos:

a) Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do

sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos.

b) Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.

c) Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações internas com

seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relação

entre objetos implica um efeito mútuo ou interdependência.

d) Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afetados pelo seu meio

circundante.

Na abordagem sistêmica empresas e instituições passam a ser consideradas

sistemas dinâmicos, em constante adaptação e mudança, buscando o equilíbrio ou

homeostase.



Aulas 01 a 12

4.2 Homeostase

O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso para realizar certos

movimentos representa o princípio da homeostase, que refere-se a uma tendência

para o equilíbrio.

A homeostase é um conceito sincrônico, isto é, refere-se à manutenção da

constância durante um certo período de tempo.

Como sistemas as instituições recebem insumos (inputs), analisa-os e libera-os

como resultados (produtos/ serviços – outputs).

Em função desses produtos, o sistema é então retroalimentado (por feedback)

segundo suas necessidades.

Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbação

externa.

Partindo das saídas do sistema, o feedback remete às suas entradas, visando

controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orientá-lo

para uma meta específica.

Estabelece-se então um ciclo. Esquematicamente, podemos representar como na

figura a seguir:

A principal limitação dessa teoria é que, por derivar muito das ciências exatas, a

abordagem trata a organização propondo a criação de um modelo.

Mas as organizações são ainda mais complexas do que os sistemas físicos ou

biológicos. A visão da empresa como sistema parece, às vezes, muito mecanizada,

como se esta fosse uma máquina.

Na Abordagem Sistêmica há uma forte tendência em se enfatizar as funções (ou

conjunto de atividades) exercidas pelos indivíduos nos subsistemas.

Esse indivíduo é o chamado Homem Organizacional, sobre o qual deve se dirigir às

metas organizacionais.

Alguns elementos dos sistemas são:

1- Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas;

2- Entrada (input), saída (output), processamento, meio externo, variáveis endógenas,

interface, ambiente externo, variáveis exógenas;



Aulas 01 a 12

3- Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores);

4- Sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, ruído, entropia.

4.3 Princípios da dinâmica de um sistema

1- Todas as partes de um sistema são relacionadas. Assim, uma alteração numa das

partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Isso

significa que a concretização dos objetivos requer uma integração do sistema como

um todo.

2- Face à grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do

sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas, os efeitos das

mudanças que incidem sobre o modelo são muito importantes e devem ser

analisados pela construção e validação de um modelo.

3- Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um

sistema, menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação, e mais rápida

será a volta ao equilíbrio.



Aulas 01 a 12

Aula 5. Estágio da administração pública no Brasil em 1930: Abandono do

modelo Patrimonialista e adoção do modelo Burocrático.

No final do século XIX o Estado brasileiro, uma monarquia até 1889, se

caracterizava como patrimonialista liberal clássico, em razão da sua pouca

participação na economia e na ordem social.

Esse modelo foi mantido no regime republicano até 1930.

Administração Patrimonialista

Na administração patrimonialista o Estado funciona como uma extensão do poder

do soberano ou do líder político, e os auxiliares diretos adquirem status de nobreza ou

elite dirigente.

As regras da administração pública acontecem em razão da vontade do dirigente

principal, aí englobada a vontade do Estado, não havendo preocupação com o bem

estar social.

Por isso a corrupção e o nepotismo são comuns a esse tipo de administração.

Quando o capitalismo e a democracia se tornaram dominantes, o mercado e a

sociedade civil passaram a se distinguir do Estado, e a administração patrimonialista

tornou-se inaceitável.

Características da Administração Patrimonialista

A administração é do Estado, mas não é Pública, não visa ao interesse público.

Predomínio de práticas patrimonialistas e clientelistas.

Nepotismo: trinômio status-parentesco-favoritismo.

O Estado é propriedade do rei ou do ditador.

Os cargos públicos são propriedade da nobreza ou da elite.

A cultura patrimonialista já não existe no Brasil, embora persista como prática em

alguns setores e regiões específicas. São formas atuais do patrimonialismo: o

clientelismo e o fisiologismo, que continuam a existir no país, embora condenados

O Estado brasileiro passou por uma profunda transformação com o início do

processo de industrialização na década de 1930, aparecendo então o Estado

intervencionista que passou a direcionar e fomentar o crescimento econômico

O modelo burocrático no Brasil.

Para viabilizar a intervenção e controle, a partir da Constituição de 1934 até o final

dos anos 1960, predominou um modelo clássico de administração pública burocrática,

que incorporou de forma intensa a racionalidade em suas organizações burocráticas,

através da criação de um conjunto de novas normas e legislações.



Aulas 01 a 12

Questões de concursos

Ministério das Comunicações/CESPE – Administrador 11/2008.

Desde o governo de Getúlio Vargas, diversas modificações ocorreram nas dimensões

estruturais e culturais da máquina administrativa brasileira. Acerca dessas

modificações e da administração pública brasileira, julgue os itens a seguir:

1. Uma das primeiras reformas empreendidas pelo governo de Vargas visando à

racionalização da administração pública foi a criação das primeiras carreiras

administrativas.

2. A implantação da administração pública burocrática é uma consequência da

emergência de um capitalismo moderno no Brasil da época.

3. O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado com o objetivo

de realizar a modernização administrativa no âmbito da administração pública.

4. Nos primórdios, a Administração Pública sofreu influência da teoria comportamental

da administração.

5. No período inicial, foi instituída a função orçamentária como atividade formal,

desvinculada, contudo, do planejamento.

6. No que tange à administração de recursos humanos, foram valorizados

instrumentos importantes como o instituto do concurso público e do treinamento;

deste modo, foi adotada consistentemente uma política de recursos humanos que

respondia às necessidades do Estado.

7. A administração pública burocrática se instalou no Brasil visando a acabar com o

patrimonialismo vigente..

8. O Decreto Lei nº 200/1967 surgiu no bojo de uma reforma que tentou aprimorar o

modelo burocrático vigente na administração pública.

9. O Programa Nacional de Desburocratização (PRDN) buscou revitalizar e agilizar as

organizações do Estado. Suas ações foram voltadas para simplificação das práticas

administrativas e para maior estatização, consolidando assim os esforços estimulados

pelo Decreto-Lei nº 200/1967.

10. As ações rumo a uma administração pública gerencial foram aceleradas com a

transição democrática de 1985 e consolidadas com a promulgação da Constituição

Federal de 1988.

11. CESPE. Agente PF – 2012. Questão 62

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que propiciou a

efetiva implantação do modelo denominado administração pública gerencial, ocorreu

no governo do presidente Juscelino Kubitschek.

Gabarito

1.C; 2. C; 3:C; 4: E; 5:E; 6:E; 7:C; 8: C; 9: E; 10:E; 11:E.



Aulas 01 a 12

Aula 6. Reformas administrativas na administração pública brasileira: Criação

do DASP. Decreto Lei 200/67; Crise econômica de 1970.

Reformas administrativas.

A primeira grande reforma administrativa no Brasil ocorreu com a introdução dos

princípios da administração burocrática clássica através da criação em 1936 do

Conselho Federal do Serviço Público Civil, que em 1938, foi substituído pelo DASP -

Departamento Administrativo do Serviço Público.

Na época a administração pública sofreu a influência da teoria da administração

científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação,

padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de

métodos na definição de procedimentos.

Nessa reforma foi instituída a função orçamentária como atividade formal e

permanente vinculada ao planejamento.

Na administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de

formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito

profissional.

Embora tenham sido valorizados o concurso público e o treinamento, não se

chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que

respondesse às necessidades do Estado.

O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instalara),

embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro

político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

O esgotamento do modelo burocrático no Brasil

A primeira tentativa de reforma da burocracia implantada na administração pública

brasileira desde a década de 1930 aconteceu através do Decreto-Lei 200 de 1967

que documenta o esgotamento do modelo burocrático.

A reforma iniciada pelo Decreto-Lei 200 foi uma tentativa de superação da rigidez

burocrática e é considerada como um primeiro momento da administração gerencial

no Brasil.

O Decreto-Lei nº 200/67 dispõe sobre a organização da Administração Federal e

estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa.

O Decreto-Lei 200/67 flexibilizou as relações de trabalho no setor público,

permitindo a contratação de pessoal em regime celetista.

Art. 6º do Decreto-Lei 200/67: As atividades da Administração Federal obedecerão

aos seguintes princípios fundamentais:

I - Planejamento.

II - Coordenação.



Aulas 01 a 12

III - Descentralização.

IV - Delegação de Competência.

V - Controle.

Art. 10. A execução das atividades da Administração Federal deverá ser

amplamente descentralizada em três planos principais:

a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível

de direção do de execução;

b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam

devidamente aparelhadas e mediante convênio;

c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.

Toda a ênfase foi dada à descentralização mediante a autonomia da

administração indireta, a partir do pressuposto da rigidez da administração direta e da

maior eficiência da administração descentralizada.

O decreto-lei promoveu a transferência das atividades de produção de bens e

serviços para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia

mista, consagrando e racionalizando uma situação que já se delineava na prática.

A crise econômica de 1970

Na década de 1970 o mundo e o Brasil passaram por sucessivas crises e

dificuldades econômicas, o que exigiu uma busca de economicidade nos processos

de modernização administrativa, colocando em questionamento a forma tradicional de

organização e gestão governamental a partir do esgotamento do modelo burocrático

de administração pública vigente (PIMENTA, 1998, MARINI, 2002).

Aula 7: A nova gestão pública: Foco na eficácia; Decreto 91.309/85.

A nova gestão pública

O Decreto 91.309/85 é importante na busca de um novo modelo de gestão

pública preocupado em estabelecer no país a participação da sociedade na vida

política.

O Decreto 91.309/85 estabeleceu:

• a) Restauração da cidadania;

• b) Democratização da ação administrativa em todos os níveis através da redução

do formalismo e dos mecanismos de controle. Controle do Poder Executivo pelo

Poder Legislativo e pela sociedade, e a articulação e proposição de novas

modalidades organizacionais, de decisão, controle e execução.

c) Descentralização e desconcentração da ação administrativa;



Aulas 01 a 12

Conceito de descentralização: A descentralização no setor público pressupõe a

existência de uma instituição, distinta do estado, investida de poderes de

administração para executar uma atividade pública ou de utilidade pública.

As formas de descentralização são:

Concessão: é a delegação da prestação de serviço público mediante concorrência.

Exemplos: rodovias, telecomunicações, energia.

Permissão: é a delegação por ato administrativo, com delegação precária do serviço

público e ocorre por contrato de adesão: Exemplos: transporte público, fornecimento

de gás, serviços funerários, táxi.

Autorização: É um ato administrativo que outorga a alguém o direito de realizar certa

atividade: Exemplo: licença para transporte de escolares.

Conceito de desconcentração: A desconcentração tem como fundamento a

abertura de novas unidades de atendimento para que o serviço oferecido esteja mais

próximo do usuário cidadão.

Na desconcentração a administração central executa o planejamento, a

supervisão a coordenação e o controle das atividades e estabelece critérios, normas,

programas e princípios que devem ser praticados pelas unidades desconcentradas.

d) Revitalização do serviço público e valorização do servidor público;

e) Melhoria dos padrões de desempenho, principalmente no que diz respeito à

utilização de recursos.

Observa-se dessa forma a tentativa do governo em diminuir os gastos com

pessoal; buscar a privatização de instituições governamentais, o desenvolvimento da

automação com o uso de tecnologias na concepção e distribuição do serviço público,

e o desenvolvimento de uma agenda pregando novas formas de gerenciamento e

cooperação intergovernamental.

Em 1988 passa a vigorar a nova constituição brasileira que trouxe, entre outras

mudanças, a consagração do conjunto de reformas desencadeadas a partir de 1985

como, por exemplo, a perda da autonomia do poder Executivo para atuar na

Administração Pública; descentralização de recursos orçamentários; isonomia salarial

entre os poderes; regime jurídico único para todas as esferas de governo; e direito de

livre associação sindical para servidores públicos civis. Se dava inicio assim à

transformação para o modelo de administração pública gerencial.

Outra variável importante que afeta diretamente o Estado e exige um

reordenamento das políticas governamentais é o aumento da população e a

mudança na estrutura demográfica, incluindo o envelhecimento populacional que

acarreta um aumento na demanda por serviços sociais e públicos.



Aulas 01 a 12

Administração Pública Gerencial

Concluímos então que a necessidade de mudanças no modelo de administração

pública surge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado à

expansão das funções econômicas e sociais do Estado e de outro, ao

desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, porque ambas

expuseram os problemas associados ao modelo burocrático.

A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar

a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, torna-se então

essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos

valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo

desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial conserva alguns dos princípios fundamentais

da burocracia, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de

um sistema estruturado e universal de remuneração, os planos de carreiras, a

avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático.

A diferença está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos

para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da

administração pública, que continua um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se:

(1) para a definição precisa dos objetivos a atingir.

(2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão de pessoas,de recursos

materiais e financeiros colocados à sua disposição para que possa atingir os

objetivos contratados; e

(3) para o controle ou cobrança após os resultados alcançados.

Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio

Estado, pela possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas.

No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis

hierárquicos tornam-se essenciais.

A administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes

privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos

procedimentos (meios) para os resultados (fins).

Conclui-se ainda que a partir de 1980 ocorre:

A descentralização política, com a transferência de recursos e atribuições para os

níveis gerenciais estaduais e municipais.

Descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os

administradores públicos regionais.

Diminuição dos níveis hierárquicos no processo gerencial.



Aulas 01 a 12

O pressuposto da confiança limitada no lugar da desconfiança ilimitada.

O controle por resultados, no lugar do controle rígido, passo a passo, dos processos

administrativos, típicos do modelo Burocrático.

A administração focada no atendimento das expectativas e necessidades do usuário

do serviço público.

O Terceiro Setor

Com a adesão ao modelo da administração gerencial o Estado só atua onde o

Poder Público se mostra indispensável.

Mas há a necessidade de que suas funções sejam desempenhadas de outra

forma ou por outras entidades e diante disso, abriu-se espaço para o surgimento das

entidades paraestatais, integrantes do chamado terceiro setor.

O Estado é o primeiro setor, e o mercado, é o segundo setor.

O terceiro setor é constituído por pessoas exclusivamente privadas, sem fins

lucrativos, que exercem atividades de interesse público, mas não exclusivas do

Estado, recebendo fomento do Poder Público, e que não integram a Administração

Pública em sentido formal.

O terceiro setor é composto por entidades privadas da sociedade civil,

responsáveis por exercer atividades de interesse social, por iniciativa privada, sem

fins lucrativos.

Por outro lado, a transferência de funções pela privatização instituída pelo

Governo Federal tem como objetivo estratégico de reduzir o déficit público e sanear

as finanças governamentais.

Para isso o estado transferiu à iniciativa privada atividades que ele exercia,

havendo a necessidade de instituir entidades reguladoras com a função principal de

controlar, em toda a sua extensão, os serviços públicos e as atividades econômicas

prestadas pelo terceiro setor.

Agências Reguladoras: uma forma de gerenciamento do Estado.

Seguindo uma tendência mundial, o Brasil adotou nos anos 1990, uma política

econômica em que a máquina estatal era reduzida por não ser tão eficiente no

desempenho das funções públicas quanto o setor privado.

Mas o Estado não pode se ausentar inteiramente; é necessário que haja controle

do Estado para se certificar de que o terceiro setor cumpre as funções delegadas e

está desempenhando as atividades a contento.

As agências reguladoras têm, portanto, a função de fazer o papel intervencionista

do Estado brasileiro nas atividades em que ele deixou de atuar diretamente.



Aulas 01 a 12

Essa ação é decorrente tanto do abandono da sua postura de Estado-empresário,

como do fim do Liberalismo Clássico, que foi quando se passou a ter ciência de que o

País tem a necessidade de intervir no setor econômico a fim de regular as relações do

mercado e suas possíveis disparidades.

Logo, o fato do Estado ter deixado de atuar diretamente na exploração da

atividade econômica não significa dizer que ele abandonou a sua atuação, mas sim

que ele mudou o modo de realizá-la.

Ao invés de assumir diretamente o exercício da atividade empresarial, ele passou

a intervir ativamente nessas áreas, utilizando instrumentos de autoridade.

As agências reguladoras são autarquias de alto grau de especialização técnica,

integrantes da estrutura formal da Administração Pública, com a função de regularem

setores específicos de atividade econômica ou um determinado serviço público, ou de

intervir em relações jurídicas decorrentes dessas atividades, com a maior autonomia

possível relativamente ao Poder Executivo e com imparcialidade perante as partes

interessadas.

A autonomia, possibilidade de aplicação de sanções e o exercício do poder de

polícia, se dão em virtude das atividades desempenhadas por elas: aplicar de ofício o

Direito, editar normas que possibilitem a implementação de políticas para o setor

sobre a sua competência, fiscalizar a execução de atividades sob a sua competência

e encontrar soluções para conflitos que se dêem entre os interessados na atividade

que é objeto de regulação.

Por fim, com o intuito de assegurar toda essa atividade das agências

reguladoras, ganha destaque o Decreto nº 6.062, de 16 de março de 2007 que

instituiu o “Programa de Fortalecimento da Capacidade Institucional para Gestão em

Regulação – PRO-REG”.

Esse programa tem como principal fundamento traçar diretrizes para fortalecer a

autonomia e a transparência dos serviços desempenhados por elas e contribuir para a

melhoria de todo o sistema de regulatório, que vai desde a participação na prestação

de contas até a regulação na qualidade de mercados.

Conclusão do tema

Sabendo-se que os controles a que estava sujeita a Administração Pública

estavam gerando morosidade, baixa produtividade, desperdícios, ineficiência e que

não se estava conseguindo alcançar o objetivo de atender com presteza os interesses

e necessidades públicas, iniciou-se um período de descontentamento que levou a

uma série e reformas na estrutura administrativa brasileira.



Aulas 01 a 12

Os impulsos dados em meados da década de 1960 em diante desencadearam

em um modelo que buscava a aferição de resultados com a aplicação da autonomia

dos entes administrativos e redução dos controles das atividades-meio

Esse modelo ficou conhecido como gerencial e tem como postulado central o

princípio da eficácia já que o seu objetivo é a busca de resultados.

A reformulação na máquina estatal com o advento da nova estrutura da

Administração Pública fez com que o Estado, antes explorador direto dos bens e

serviços públicos, delegasse essas funções a setores mais eficientes.

Entretanto o Estado não se ausentou da sua responsabilidade de garantidor

social; com a delegação ele apenas mudou o seu prisma de atuação tendo agora uma

postura intervencionista no sentido de regulamentar as atividades desempenhadas

pelo terceiro setor.

Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública –

instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23/02/2005 é o resultado da evolução histórica de

diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de

excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao

cidadão e para o aumento da competitividade do País.

O Programa surgiu em 1991, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade - PBQP, com o propósito de melhorar a gestão das organizações

públicas, tornando-as mais eficientes na administração dos recursos públicos, mais

voltadas para o atendimento às demandas da sociedade do que para os seus

processos burocráticos internos.

Resultou na junção dos Programas PQSP e Desburocratização, passando a se

chamar Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA,

cuja finalidade é de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos

prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.

É coordenado nacionalmente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão.

Missão do programa:

Promover a excelência da gestão pública brasileira, mediante a avaliação continuada

das práticas de gestão e dos resultados das organizações.



Aulas 01 a 12

Visão de futuro:

Ser referência nacional em avaliação da gestão pública. Até 2015, a excelência em

gestão pública deverá ser um valor conquistado e preservado pelas instituições

públicas e requerido pelo cidadão.

Estratégia:

Mobilizar pessoas e organizações voluntárias para a atuarem como agentes

transformadores da gestão pública brasileira.

Iniciativas estratégias:

· Criar valor público para o cidadão

· Garantir fidelidade e conquistar novos usuários

· Construir organizações de alto desempenho

·Ter pessoas motivadas e comprometidas com o GESPÚBLICA

· Garantir a expansão do GESPÚBLICA.

Diretrizes:

1. A adesão é a forma pela qual uma organização passa a integrar o GESPÚBLICA

(PQSP). Uma organização pública somente será considerada adesa ao Programa

após a validação de sua primeira auto avaliação e se manterá nessa condição

enquanto proceder a auto avaliação em ciclos contínuos;

2. A avaliação da gestão, o reconhecimento e a premiação realizada pelo programa

têm como único referencial o Modelo de Excelência em Gestão Pública, seus

fundamentos e os critérios dele desdobrados;

3. A gestão e a execução das ações do Programa são feitas de forma

descentralizada, por delegação a organizações parceiras e colaboradores

voluntários;

4. Todas as pessoas e organizações que participam da Rede Nacional de Gestão

Pública e da Coordenação Nacional do GESPÚBLICA (PQSP), de forma permanente

ou temporária, estão submetidas ao Código de Ética do Programa;

5. As ações do Programa devem promover a valorização e o reconhecimento do

servidor público, assim como, consolidar a consciência dos valores éticos inerentes

ao serviço público.

6. Os produtos e serviços do GESPÚBLICA são produzidos com recursos públicos e

ações voluntárias de pessoas e organizações e oferecidos gratuitamente aos órgãos

e entidades públicos brasileiros. Por esse motivo é proibido, sob qualquer pretexto, a

venda de tais produtos e serviços e a utilização do nome do programa para fins

comerciais.



Aulas 01 a 12

7. Os usuários diretos do GESPÚBLICA são os governos e os órgãos e entidades

públicos que integram a administração pública brasileira;

8. Os resultados diretos do GESPÚBLICA acontecem nos governos e nos órgãos e

entidades públicos;

9. Os cidadãos e a sociedade são usuários diretos dos órgãos e entidades

responsáveis por processos que se posicionam na ponta das cadeias que prestam

serviços públicos;

10. A evidência do bom desempenho do GESPÚBLICA se dará pela demonstração

da melhoria continua da qualidade do sistema de gestão e dos ganhos sociais de

seus usuários.

11. Podem ser avaliados pelo GESPÚBLICA os órgãos e entidades públicas que têm

sistema de gestão pleno, ou seja, que sejam passíveis de avaliação em todos os

critérios e itens de avaliação preconizados pelo Programa.

12. Os órgãos e entidades públicas que se dispõem a implantar um ou mais

“produtos” do GESPÚBLICA – auto avaliação, desburocratização, cartas de serviço,

pesquisa de satisfação de usuários e premiação – são considerados participantes do

programa;

13. As organizações públicas ou privadas e as pessoas, servidores públicos ou não,

que, de alguma forma apoiam o GESPÚBLICA em sua missão de disseminação e

assistência aos órgãos e entidades públicos são considerados voluntários e, por esse

motivo, integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública.

14. Todas as pessoas e organizações que atuam no GESPÚBLICA, de forma

permanente ou temporária, estão submetidas ao Código de Ética do Programa e

15. A gestão e a execução das ações do GESPÚBLICA são feitas de forma

descentralizada, mediante delegação a organizações e pessoas voluntárias.

Orçamento orientado para resultados

O orçamento por resultados propõe um contrato implícito entre o administrador

público e a sociedade, e não apenas uma declaração de intenções de aplicação de

recursos.

Busca-se um rompimento com o modelo burocrático tradicional voltado para os

processos e formalidades e nenhum compromisso com os fins.

O orçamento orientado para resultados busca:

Determinação dos resultados pretendidos e foco gerencial nesses resultados.

Planejamento governamental como orientador das políticas públicas e dos

resultados pretendidos.

Garantia de recursos suficientes para a realização dos planos e projetos e a

cobrança posterior dos gestores com base nos resultados por eles alcançados.



Aulas 01 a 12

Adoção de um novo modelo gerencial visando maximizar a eficiência, aliado a um

sistema de incentivos vinculado aos resultados alcançados.

Mudanças na metodologia de elaboração e de alocação de recursos

orçamentários.

Construção de indicadores que permitam avaliar os resultados.

Obrigatoriedade de prestação de contas quanto à utilização dos recursos.

Criação de sistemas de informações como base para a tomada de decisão, o

monitoramento da execução, a avaliação e o registro dos resultados.

Contrato de Gestão

No contrato de gestão as instituições firmam compromisso para o alcance de

objetivos e recebem um orçamento global para custear a realização das atividades.

O contrato de gestão tem a duração mínima de um ano e estabelece objetivos e

metas a atingir no período contratado e os indicadores que permitirão mensurar o

desempenho na consecução dos compromissos pactuados no contrato.

Normalmente é um compromisso entre o Poder Central e uma entidade pública

de Administração direta ou indireta a ele subordinado e ou entre o Poder Público e

uma organização social.

O artigo 37, § 8º da Constituição prevê esse tipo de contratação: “A autonomia

gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e

indireta poderá ser ampliada mediante contrato a ser firmado entre seus

administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de

desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: o prazo de

duração do contrato; os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos,

obrigações e responsabilidade dos dirigentes; a remuneração do pessoal”.

Em plano mundial os estudos disponíveis mostram que o modelo contratual

sustenta e fortalece a efetividade e os níveis adequados de serviço e qualidade das

agências governamentais e fortalecem ações de avaliação dos resultados.

Os estudos identificam ainda uma mudança cultural nos servidores que passam

a se preocupar mais com o desempenho e a efetividade.

Conclusão do tema

Sabendo-se que os controles na Administração Pública geram morosidade, baixa

produtividade, desperdícios, ineficiência e que não se conseguia alcançar o objetivo

de atender os interesses e necessidades públicas, iniciou-se uma série de reformas

na estrutura administrativa brasileira.



Aulas 01 a 12

Os sinais dados a partir de 1967 desencadearam a adoção de um modelo que

busca a aferição de resultados com a aplicação da autonomia dos entes

administrativos e redução dos controles das atividades-meio

Esse modelo é conhecido como gerencial e tem como postulado central o

princípio da eficácia já que o seu objetivo é a busca de resultados.

A reformulação na máquina estatal com o advento da nova estrutura da

Administração Pública levou o Estado, antes explorador direto dos bens e serviços

públicos, a delegar essas funções a setores mais eficientes.

Entretanto o Estado não se ausentou da sua responsabilidade de garantidor

social; com a delegação ele apenas mudou o seu prisma de atuação tendo agora

uma postura intervencionista no sentido de regulamentar as atividades

desempenhadas pelo terceiro setor.



Aulas 01 a 12

Aula 8: Princípios e sistemas de administração federal.

Princípios da Administração Pública

Princípios são proposições que contêm as diretrizes de determinada área, e pelas

quais seu desenvolvimento deverá se orientar.

O artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 diz que “a

administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos

Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.

Princípio da legalidade.

Legalidade significa estrita obediência à lei.

Nenhum resultado poderá ser considerado bom e nenhuma gestão poderá ser

reconhecida como de excelência à revelia da lei.

A Administração Pública, através de suas autoridades e representantes, só pode

realizar atos ou medidas que a lei ordena fazer. Resulta daí um sentido de garantia,

certeza jurídica e limitação do poder contido nessa concepção do princípio da

legalidade administrativa.

Princípio da impessoalidade

Impessoalidade significa tratar todos os cidadãos sem discriminações. O

tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.

A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos

de um serviço público de qualidade e devem ser prestados a todos os cidadãos-

usuários indistintamente.

Princípio da moralidade administrativa

Moralidade: Exercer a gestão pública com base em um código de princípios

morais de aceitação pública.

Exemplo: em momento de crise financeira, numa época de redução de

mordomias, num período de agravamento de problemas sociais, configura

imoralidade efetuar gastos com aquisição de automóveis de luxo para “servir”

autoridades, mesmo que tal aquisição revista-se de legalidade.

A probidade, que deve caracterizar a conduta e os atos das autoridades e agentes

públicos.

A improbidade administrativa tem um sentido forte de conduta que lesa as

instituições públicas, que resulta em enriquecimento ilícito ou proveito próprio ou de

outros no exercício de mandato, cargo, função, emprego público.



Aulas 01 a 12

Princípio da publicidade

Ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa é uma forma eficaz de

indução ao controle social.

Para Celso Lafer "numa democracia a visibilidade e a publicidade do poder são

ingredientes básicos que permitem um importante mecanismo de controle”.

A Constituição de 1988 alinha-se a essa tendência de publicidade ampla que deve

reger as atividades da Administração, invertendo a regra do segredo e do oculto que

predominava anteriormente.

O princípio da publicidade vale para todos os setores e todos os sistemas da

atividade administrativa.

Um dos desdobramentos desse princípio encontra-se no inc. XXXIII do art. 5º, que

reconhece a todos o direito de receber dos órgãos públicos informações do seu

interesse particular ou de interesse coletivo ou geral.

Princípio da eficiência

Eficiência é fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor

custo possível. Não se trata de redução de custo, mas de buscar a melhor relação

entre a qualidade do serviço público prestado e o correspondente gasto público

exigido.

O princípio da eficiência determina que a Administração deve atuar de forma

rápida e precisa, para produzir resultados que satisfaçam as necessidades da

população.

Eficiência contrapõe-se a lentidão, ao descaso, à negligência, à omissão -

características tradicionais da Administração Pública brasileira, com raras exceções.

Outros princípios da Administração Pública

Princípio da Indisponibilidade: O detentor da disponibilidade dos bens e direitos

públicos é o estado, e não os seus servidores.

Princípio da continuidade: Os serviços públicos não podem ser interrompidos

porque atendem às necessidades da população.

Princípio da finalidade: Os atos da administração pública devem atender ao

interesse público.

Principio da Razoabilidade: Não cabe à Administração Pública decidir de

maneira irracional, fora dos padrões de normalidade da sociedade;

Principio da Proporcionalidade: Art. 2o, §único, VI da Lei 9.784/99: adequação

entre meios e fins, vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em

medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse

público;



Aulas 01 a 12

Principio da Motivação: A administração Pública tem que expor seus motivos;

Além dos princípios acima temos os princípios listados no Decreto-Lei nº 200 de

1967: Princípio do planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação,

do controle e do procedimento licitatório, entre outros.

Planejamento: estudo e estabelecimento das diretrizes e metas que deverão orientar

a ação governamental, por meio de um plano geral de governo, programas globais,

setoriais e regionais de duração plurianual, do orçamento-programa anual e da

programação financeira de desembolso;

Coordenação: harmonizar todas as atividades da Administração submetendo-as ao

que foi planejado e poupando desperdício. Na Administração Federal a coordenação

é da competência da Casa Civil da Presidência da República. O objetivo é propiciar

soluções integradas e em sincronia com a política geral e setorial do Governo;

Descentralização: objetivo é descongestionar a Administração Federal por meio de:

Desconcentração administrativa: repartição de função entre vários órgãos

(despersonalizados) de uma mesma Administração sem quebrar a hierarquia;

Delegação de execução de serviço: pode ser particular ou pessoa administrativa,

mediante convênio ou consórcio;

Execução indireta: mediante contratação de particulares; precedido de licitação,

salvo nos casos de dispensa por impossibilidade de competição.

Delegação de Competência: as autoridades da Administração transferem atribuições

decisórias a seus subordinados, mediante ato próprio que indique a autoridade

delegante, a delegada e o objeto da delegação. Tem caráter facultativo e transitório,

apoiando-se em razões de oportunidade e conveniência e na capacidade do

delegado. Só é delegável a competência para a prática de atos e decisões

administrativas.

Não pode ser delegado:

Atos de natureza política (sanção e veto);

Poder de tributar;

Edição de atos de caráter normativo;

Decisão de recursos administrativos;

Matérias de competência exclusiva dos órgãos ou Autoridade.

Sistemas de administração federal

No sistema governamental brasileiro, há quatro espécies de Administração

Pública:

Administração Pública Federal: representada pela União, tem por finalidade o dever

de administrar os interesses;



Aulas 01 a 12

Administração Pública do Distrito Federal: representada pelo Distrito Federal, tem

por finalidade atender aos interesses da população ali residente, e de ser responsável

pelo recebimento de representações diplomáticas ao Brasil quando em visita;

Administração Pública Estadual: promove todas as iniciativas para satisfazer os

interesses da população de seu limite territorial geográfico como estado – membro;

Administração Pública Municipal: zelar pelos interesses da população local dentro

dos limites territoriais do município.

Sistemas de suporte

A Administração Pública Federal (APF) tem vários sistemas de suporte para o

andamento e funcionamento das atividades fins dos órgãos e entidades, para a

consecução de uma mesma finalidade.

Sistemas do Poder Público

Sistemas de suporte às atividades fins do Poder Executivo Federal:

Sistema de Controle Interno – SCI;

Sistema de Planejamento e Orçamento – SPO;

Sistema de Administração dos Recursos de Informação e

Informática do setor Público – SISP;

Sistema de Serviços Gerais – SISG;

Sistema de Pessoal Civil – SIPEC;

Sistema de Organização e Modernização Administrativa – SOMAD;

Sistema de Contabilidade Federal – SICON.

Diretrizes estratégicas incluídas na Constituição Federal.

No artigo 3º da Constituição Federal de 1988, temos que os objetivos do Estado

Brasileiro são:

Construir uma sociedade livre, justa e solidária

Garantir o desenvolvimento nacional

Erradicar a pobreza e a marginalização e reduzir as desigualdades sociais e

regionais.

Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e

quaisquer outras formas de discriminação.

O artigo 3º é então a origem das diretrizes estratégicas da moderna administração

pública no Brasil.



Aulas 01 a 12

Proposição das Diretrizes

A organização e estruturação da gestão pública brasileira é uma das funções

principais da Secretária de Gestão do Ministério do Planejamento Orçamento e

Gestão cabendo-lhe:

Propor políticas e diretrizes para a gestão pública. Promover a cooperação

federativa e internacional para a melhoria da gestão pública. Promover, fomentar e

orientar a implantação de projetos e atividades de melhoria e inovação da gestão

pública. Acompanhar e avaliar os sistemas de gestão pública dos órgãos e entidades

do Governo Federal. Propor e orientar a organização da macro-estrutura do Governo

Federal e a modelagem das estruturas dos seus órgãos e entidades e Propor e

orientar o dimensionamento da força de trabalho dos órgãos e entidades integrantes

da estrutura governamental.

Diretrizes Estratégicas atuais da Gestão Pública:

1. Ênfase no papel orientador do Estado: formulação, coordenação, orientação,

regulação e fiscalização, nas relações de parceria com agentes privados e sociais e

na promoção do desenvolvimento nacional.

2. Descentralização Administrativa: para ampliar o alcance da ação estatal, fazendo-a

chegar até os cidadãos.

3. Cooperação Federativa: fortalecer as relações entre as três esferas de governo

para formulação e implementação de políticas públicas: planejamento, orçamento e

gestão.

4. Parcerias com o terceiro setor

5. Participação e Controle Social

6. Profissionalização

7. Gestão por resultados

O Artigo 18 da Constituição: Da Organização Político-Administrativa do Estado.

Art. 18. A organização político-administrativa da República Federativa do Brasil

compreende a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, todos

autônomos, nos termos desta Constituição.

§ 1º - Brasília é a Capital Federal.

§ 2º - Os Territórios Federais integram a União, e sua criação, transformação em

Estado ou reintegração ao Estado de origem serão reguladas em lei complementar.

§ 3º - Os Estados podem incorporar-se entre si, subdividir-se ou desmembrar-se

para se anexarem a outros, ou formarem novos Estados ou Territórios Federais,

mediante aprovação da população diretamente interessada, através de plebiscito, e

do Congresso Nacional, por lei complementar.



Aulas 01 a 12

§ 4º A criação, a incorporação, a fusão e o desmembramento de Municípios, far-

se-ão por lei estadual, dentro do período determinado por Lei Complementar Federal,

e dependerão de consulta prévia, mediante plebiscito, às populações dos Municípios

envolvidos, após divulgação dos Estudos de Viabilidade Municipal, apresentados e

publicados na forma da lei.(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 15, de

1996) Vide art. 96 - ADCT

O Artigo 25 da Constituição: Estados Federados

Art. 25. Os Estados organizam-se e regem-se pelas Constituições e leis que

adotarem, observados os princípios desta Constituição.

§ 1º - São reservadas aos Estados as competências que não lhes sejam vedadas

por esta Constituição.

§ 2º - Cabe aos Estados explorar diretamente, ou mediante concessão, os serviços

locais de gás canalizado, na forma da lei, vedada a edição de medida provisória para

a sua regulamentação. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 5, de 1995)

§ 3º - Os Estados poderão, mediante lei complementar, instituir regiões

metropolitanas, aglomerações urbanas e microrregiões, constituídas por

agrupamentos de municípios limítrofes, para integrar a organização, o planejamento

e a execução de funções públicas de interesse comum.

O Artigo 29 da Constituição: Municípios

Art. 29. O Município reger-se-á por lei orgânica, votada em dois turnos, com o

interstício mínimo de dez dias, e aprovada por dois terços dos membros da Câmara

Municipal, que a promulgará, atendidos os princípios estabelecidos nesta

Constituição, na Constituição do respectivo Estado.

O Artigo 37 da Constituição: Princípios

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao

seguinte: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que

preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na

forma da lei; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em

concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a

complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Emendas/Emc/emc15.htm#art1


http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm#art96adct






Aulas 01 a 12

nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e

exoneração; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

III - o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável

uma vez, por igual período;

IV - durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele

aprovado em concurso público de provas ou de provas e títulos será convocado com

prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira;

V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes

de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de

carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se

apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento;(Redação dada pela

Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

VI - é garantido ao servidor público civil o direito à livre associação sindical;

VII - o direito de greve será exercido nos termos e nos limites definidos em lei

específica; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

VIII - a lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas

portadoras de deficiência e definirá os critérios de sua admissão;

IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para

atender a necessidade temporária de excepcional interesse público;

-------------------------------------------------------

O Artigo 43 da Constituição: Regiões

Art. 43. (Das regiões): Para efeitos administrativos, a União poderá articular sua

ação em um mesmo complexo geoeconômico e social, visando a seu

desenvolvimento e à redução das desigualdades regionais.

§ 1º - Lei complementar disporá sobre:

I - as condições para integração de regiões em desenvolvimento;

II - a composição dos organismos regionais que executarão, na forma da lei, os

planos regionais, integrantes dos planos nacionais de desenvolvimento econômico e

social, aprovados juntamente com estes.

§ 2º - Os incentivos regionais compreenderão, além de outros, na forma da lei:

I - igualdade de tarifas, fretes, seguros e outros itens de custos e preços de

responsabilidade do Poder Público;

II - juros favorecidos para financiamento de atividades prioritárias;

III - isenções, reduções ou diferimento temporário de tributos federais devidos por

pessoas físicas ou jurídicas;

IV - prioridade para o aproveitamento econômico e social dos rios e das massas de

água represadas ou represáveis nas regiões de baixa renda, sujeitas a secas

periódicas.







Aulas 01 a 12

§ 3º - Nas áreas a que se refere o § 2º, IV, a União incentivará a recuperação de

terras áridas e cooperará com os pequenos e médios proprietários rurais para o

estabelecimento, em suas glebas, de fontes de água e de pequena irrigação.

A Reforma e Revitalização do Estado

Os valores e as estratégias de gestão pública de cada país estão fortemente

associados ao seu posicionamento geopolítico.

Nessa realidade os atuais valores e estratégias de gestão pública em uso no

Brasil são influenciados pelo chamado Consenso de Washington, realizado em 1989,

quando foram estabelecidas as propostas de reformas, as quais passaram a ser

implantadas e acompanhadas por instituições internacionais como o Fundo Monetário

Internacional (FMI), O Banco Mundial e o Banco Interamericano (BID).

Entre as estratégias que têm sido seguidas no Brasil estão:

Controle do déficit fiscal.

Cortes nos gastos públicos.

Reforma tributária.

Administração das taxas de juros.

Administração da taxa de câmbio.

Política comercial de abertura do mercado e liberação de importações.

Liberdade para entrada de investimentos externos.

Privatização das empresas estatais.

Desregulamentação da economia.

Garantia dos direitos de propriedade patrimonial, industrial e intelectual.

A essência das reformas propostas no Consenso de Washington é o aumento da

participação da iniciativa privada em várias áreas econômicas que tradicionalmente

eram executadas pelo Estado.

A partir desse direcionamento, o primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso

(1995-1998) incentivou a privatização da infra-estrutura do Brasil (telecomunicações,

energia elétrica, navegação costeira, exploração petrolífera e ferro, indústria

aeronáutica, entre outras), dando o primeiro passo para a grande reforma do Estado.

A reforma do processo de gestão pública brasileira fundamenta-se na Lei Federal n°

8987 de 13/02/1995, que estabelece as condições de concessão e permissão de

serviços públicos em geral.

Para consolidar a reforma e a revitalização da gestão pública brasileira foram

estabelecidas as seguintes alterações constitucionais:

A mudança do conceito de empresa nacional.

A abertura da navegação de cabotagem (costeira) para navios estrangeiros.

O fim do monopólio da Petrobrás em exploração e refino do petróleo.



Aulas 01 a 12

O fim dos monopólios estatais em telecomunicações, energia elétrica e gás

canalizado.

Essas reformas administrativas na Gestão Pública buscaram modernizar o país,

diminuindo a centralização de atividades, a rigidez de procedimentos e padronizações

que estavam impedindo a busca de melhorias em áreas importantíssimas para a

modernização brasileira.

A modernização do país na maioria de suas áreas econômicas, tecnológicas, sociais

e culturais, passa a exigir do serviço público uma modernização de igual qualidade.

E é nessa realidade que novos concursos estão sendo realizados, incluindo a seleção

de pessoas que se disponham a enfrentar uma nova realidade na gestão pública,

caracterizada pela busca da eficácia e da efetividade no desempenho de suas

funções.

Os princípios que devem direcionar a atuação dos servidores públicos frente à

modernização da gestão pública brasileira, são os seguintes:

Princípio da Subsidiariedade: A gestão pública precisa ser objetiva e

descentralizada.

Princípio da Flexibilidade: É necessário o emprego de estratégias éticas de

negociação e a adaptação contínua do Estado às expectativas e aos interesses

comuns e legítimos dos cidadãos que o constituem.

Princípio da oportunidade de participação do cidadão: Esse princípio é a essência

da democracia. Só a igualdade de oportunidades legitima a democracia.

Princípio da Transparência no processo administrativo: A adoção irrestrita e

permanente da transparência dos atos e procedimentos é a forma mais eficaz de

combate à corrupção.

Princípio da Modernização Tecnológica: A rapidez e a exatidão da informação são

instrumentos indispensáveis para a gestão pública se tornar mais eficaz e efetiva,

tanto na melhoria dos serviços prestados como no combate à corrupção.

Princípio da Profissionalização: Este princípio também busca a melhoria dos

serviços prestados e o combate à corrupção e envolve a seleção e admissão de

servidores públicos comprometidos com o processo de modernização da gestão

pública e a contrapartida representada por uma melhor remuneração e oportunidades

de promoções fundamentadas no desempenho profissional.

Princípio da Retroação ou auto-avaliação: A auto-avaliação propõe a busca

individual da melhoria contínua a partir da auto-análise do desempenho e dos

resultados alcançados a cada período.



Aulas 01 a 12

Aula 09: Funções da administração: planejamento e organização.

1. Planejamento

1.1 Conceitos

Planejamento é a função da administração que estabelece os objetivos e as

linhas de ação adequadas para alcançá-los.

A noção mais simples de planejamento é a de não improvisação. Uma ação

planejada é uma ação não improvisada.

1.2 Conceito de Plano

É o documento que resulta de um processo de planejamento. É o instrumento que

detalha um processo de planejamento.

O plano é um instrumento norteador das ações a serem desenvolvidas para a

execução de um planejamento

1.3 Níveis de planejamento

Os níveis de planejamento são os seguintes:

Planejamento estratégico,

Planejamento tático e

Planejamento operacional.

1.4 Planejamento estratégico

É um processo administrativo unificado e integrador, voltado para o estudo de

alternativas e escolha de caminhos, de responsabilidade da alta administração, mas

que gera reflexos em todos os níveis da instituição.

1.5 Palavras Chaves.

Cenários

Valores

Missão

Visão

Análise SWOT (Oportunidades, Ameaças, Pontos fortes, Pontos fracos).

Fatores Críticos de sucesso

Objetivos e Metas

Planejar é escolher direções para se alcançar resultados desejados.

.

Planejamento é a escolha consciente de cursos de ação, com base em

objetivos, em fatos e na estimativa do que poderá ocorrer em cada

alternativa disponível.



Aulas 01 a 12

Estratégias

1.6 Planejamento baseado em cenários

Planejamento baseado em cenários é o exercício de monitoramento e

interpretação destinado a vislumbrar e relacionar todas as situações possíveis que

possam afetar de alguma forma uma empresa ou suas atividades

Cenário é o conjunto de indicadores que representam o ambiente e que

influenciam direta ou indiretamente o desenvolvimento de uma instituição e a

aceitação de seus produtos ou serviços.

Todos os fatores externos à instituição, como tendências tecnológicas,

concorrência, tendências sociais e econômicas, influenciam a maneira do consumidor

ou usuário avaliar uma determinada instituição.

Se os cenários forem bem elaborados e antes da concorrência, a instituição

poderá assegurar vantagens competitivas no mercado.

A leitura de cenários não é um evento. É um processo!

O grupo de planejadores precisa ter a leitura de cenários como uma atividade

gerencial quotidiana.

Ao se detectar novas tendências estratégicas é necessário que sejam definidos

os ajustes necessários.

1.7 Exemplos de leitura de cenários:

Aumenta a preocupação com a saúde e qualidade de vida.

O Consumidor do Século XXI é mais esclarecido e por consequência mais

exigente.

Valores (1): Representam as convicções dominantes; as crenças básicas; as

ideias em que a maioria das pessoas da instituição acredita.

Valores (2): São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas

na instituição, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.



Aulas 01 a 12

Exemplos de Valores: Respeito aos contratos; Integridade; Transparência;

Satisfação do Cliente; Qualidade em tudo que é feito; Melhoria contínua; Busca da

Inovação; Confidencialidade; segurança das informações; sigilo.

Valores do Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética;

imparcialidade; modernidade; probidade: responsabilidade Social e Ambiental;

transparência.

Missão: Representa o que a instituição é no presente. É o motivo da existência da

instituição. É o papel desempenhado pela instituição na atualidade.

Representa o propósito orientador para as atividades da organização e para

aglutinar os esforços dos seus membros.

A missão deve responder a estas perguntas: Por que a instituição existe? O que a

instituição faz? Para quem?

Exemplos de missão:

Missão do Poder Judiciário: Realizar justiça.

Visão: É como a instituição quer ser vista pela sociedade no futuro.

A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para

alcançá-las.

As visões que geram mais efeito são aquelas que criam inspiração e essa

inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor.

Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor serviço ou desenvolver o programa

mais consistente, e deve ser sempre inspirado nos valores.

Exemplo de visão:

Visão do Poder Judiciário: Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo

de justiça, equidade e paz social.

1.8 Análise SWOT

O conceito foi criado por Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da

Harvard Business School e estuda a competitividade de uma organização segundo

quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities

(oportunidades) e threats (ameaças).

Oportunidades: São fatos ou situações que ocorrem fora da instituição e que

a favorecem especialmente se forem identificadas e aproveitadas a tempo.

Ameaças: São fatos, situações ou fenômenos, atuais ou futuros, no contexto

externo da instituição, que se não forem eliminados, minimizados ou evitados,

podem dificultar o alcance dos objetivos.



Aulas 01 a 12

As forças desestabilizadoras externas são aquelas identificadas em mudanças no

ambiente externo à organização. Elas podem resultar de mudanças no ambiente

social, político, econômico ou tecnológico onde a organização se encontra.

Pontos Fortes: São aspectos internos à instituição, que podem ser

potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho.

Pontos Fracos: são aspectos internos à instituição que devem ser

minimizadas para evitar influências negativas sobre o seu desempenho.

Fatores Críticos de Sucesso: São as variáveis externas ou internas que podem

influir mais decisivamente no futuro da instituição. Exemplos: Aumento da receita e

do lucro; gestão da carteira de clientes; melhoria dos processos; investimentos em

melhoria da qualidade; desenvolvimento de competências internas; investimento em

capital humano, na arquitetura organizacional, em TICs, entre outros.

Objetivos: Correspondem a alvos que a instituição deverá alcançar.

Determinam para onde os esforços serão direcionados.

Metas: Quantificam os objetivos e definem suas etapas. Também são

entendidas como o passo intermediário para se alcançar um determinado

objetivo.

Exemplo de meta:

Reduzir em 1/3 os acidentes de trânsito, até Dezembro/2016.

1.9 Estratégias

São políticas e formas de alocação de recursos (Financeiros, de Talentos

Humanos e de Tecnologia), selecionados por uma instituição, visando atingir

objetivos específicos.

1.10 Planejamento tático

O planejamento tático adapta-se às restrições determinadas pelos métodos e

procedimentos, às restrições do orçamento e às restrições de tempos para a

execução.

Envolve uma ou apenas algumas áreas da instituição. É elaborado pela

administração média.

1.11 Planejamento operacional

Abrange projetos para serem executados no curto prazo. Envolve uma ou apenas

algumas unidades da instituição.

Normalmente se refere ao planejamento de ações que envolvem contato com o

público.



Aulas 01 a 12

2. Organização

2.1 Conceito e finalidades.

Organização é a função administrativa que estrutura o agrupamento das

atividades necessárias para atingir os objetivos da instituição.

Organizar significa constituir o organismo social e material da empresa ou

instituição, dividir tarefas, montar as sequências das atividades, definir os cargos,

estabelecer níveis de autoridade e responsabilidade.

O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos sob o

comando de um gerente ou administrador.

Um plano de organização bem elaborado utiliza administradores ou gerentes com

capacidade para se relacionar com pessoas e órgãos em bases claras de autoridade

e responsabilidade.

Assim, a finalidade da organização é agrupar os recursos disponíveis para que

eles formem um conjunto eficiente e alcancem resultados previamente estabelecidos.

2.2 Fatores que direcionam um processo de organização.

Os três fatores principais que direcionam um processo de organização são:

Estratégia

Tecnologia

Ambiente.

Estratégia.

Na maioria das vezes quando ocorrem mudanças na estratégia de atuação de uma

instituição é aconselhável que se reveja a sua estrutura.

A premissa então é a seguinte: A estrutura é uma função da estratégia.

Por consequência, se a instituição não tem novas estratégias ou não tem

estratégias definidas, não resolve nada reorganizar a sua estrutura.

Tecnologia

A tecnologia utilizada é fator importante na determinação da estrutura

organizacional de uma instituição pública ou privada.

Ambiente

A terceira variável determinante do modelo de estrutura organizacional de uma

instituição é o ambiente onde a instituição atua ou irá atuar.

Quanto mais estável e previsível for o ambiente mais fácil será para se organizar a

instituição, utilizando-se funções e processos duradouros.



Aulas 01 a 12

Quanto mais instável e imprevisível for o ambiente, maior a importância de estruturar

a instituição em bases flexíveis. Nesse caso a estrutura tem que ser orientada para o

usuário, e não, para os interesses da instituição.



Aulas 01 a 12

Aula 10. Funções da administração: Direção e Controle.

1. Direção

1.1 Conceito e importância da Direção

Direção é a função administrativa que conduz e coordena pessoas na execução

das atividades planejadas e organizadas.

Dirigir significa conduzir, orientar e coordenar a equipe de colaboradores, decidir,

emitir ordens, orientar os esforços dos subordinados visando o cumprimento dos

objetivos.

Dirigir significa também, interpretar os objetivos e os planos para os outros e dar as

instruções de como executá-los.

A Direção é a terceira etapa do processo administrativo, depois do Planejamento e

da Organização.

O Planejamento e a Organização são etapas anteriores à execução dos trabalhos;

a Direção é a etapa simultânea à execução.

A Direção envolve conceitos de comunicação, motivação, uso da autoridade e

poder.

Para dirigir a sua equipe o administrador precisa saber dar ordens ou instruções,

comunicar, motivar, liderar e coordenar as diferentes atividades dos diversos

subordinados.

1.2 Princípio da unidade de comando

Cada colaborador deve subordinar-se a um e apenas um superior. A recíproca

deste princípio é: deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na instituição,

para evitar a duplicidade de ordens.

Este princípio tem como exceção dois modelos de estruturação organizacional:

Gestão por Projetos e Estruturas matriciais.

1.3 Princípio da delegação

É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos

empresariais sejam delegadas a um nível que possa executá-las adequadamente.

A delegação significa a designação de tarefas, a transferência de autoridade e a

exigência de responsabilidade pela execução daquelas tarefas.

1.4 Princípio da coordenação

Também chamado Princípio das Relações Funcionais. Diz ele: Todas as

atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum.



Aulas 01 a 12

2. Controle

2.1 Finalidades da função controle

O Controle é a quarta função administrativa.

O Controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. O

Administrador planeja, organiza e dirige simultaneamente, e também desenvolve

ações de controle.

O Controle mede e corrige o desempenho dos colaboradores e das atividades

para assegurar que os objetivos da instituição venham a ser atendidos.

A tarefa principal da função controle é verificar se o que está sendo executado

obedece ao que foi planejado e organizado, para identificar erros ou desvios, corrigi-

los e evitar sua repetição.

Controlar é estabelecer uma comparação entre o que foi planejado e o que

efetivamente está sendo ou foi executado.

A essência do Controle é a “Ação Corretiva”, que consiste na tomada de decisões

no sentido de corrigir os possíveis desvios ocorridos.

Objetivos da função Controle

A função Controle tem dois objetivos:

Identificar e propor a correção de falhas ou erros – A função controle detecta

falhas ou erros no Planejamento, na Organização ou na Direção e aponta as medidas

corretivas.

Prevenção de novas falhas ou erros – Ao identificar e propor a correção de

falhas ou erros, o Controle aponta os meios de evitá-los no futuro.

2.2 Fases do controle

Fase 1: Fixação de padrões de desempenho: Os padrões podem ser expressos

em tempo, valor monetário, unidades físicas, e outros mais específicos para cada tipo

de atividade.

Fase 2: Observação do desempenho – Para um melhor controle do desempenho é

importante compará-lo com desempenhos anteriores ou com estudos de

desempenho realizados em outras instituições.

Fase 3: Comparação do desempenho atual com o desejado – Localiza-se as

variações, erros ou desvios, e também se projeta os resultados futuros. A

comparação é feita através de inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários,

sistemas informatizados, gráficos, relatórios e mapas.

Fase 4: Ação corretiva – É a essência do Controle. Permite corrigir efetivamente os

erros ou desvios ocorridos.



Aulas 01 a 12

As fases do Controle são cíclicas - não se esgotam com a simples correção dos

erros ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas frequentemente,

2.3 Princípios básicos de controle

A função Controle obedece aos seguintes Princípios Básicos:

Princípio do objetivo - O Controle deve contribuir para que os objetivos sejam

alcançados através da indicação dos erros ou falhas em tempo hábil para permitir

ação corretiva oportuna.

O controle deve propor as correções necessárias para que não haja desvios em

relação aos objetivos.

Princípio da definição dos padrões - O Controle deve basear-se em padrões bem

definidos.

Geralmente, os padrões são definidos no Planejamento, portanto, antes da

execução dos trabalhos e devem servir de critério (parâmetro) para o futuro

desempenho.

Princípio da ação corretiva - O Controle somente se justifica quando gera ação

corretiva sobre os desvios ou falhas apontadas.



Aulas 01 a 12

Aula 11. Estrutura organizacional.

1. Características das organizações

Sob o ponto de vista formal, uma organização é um conjunto de encargos

funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo de produzir e disponibilizar bens

e serviços.

A estrutura de uma organização está condicionada à sua área de atuação, aos

objetivos a atingir, ao ambiente sócio-econômico e à forma de executar a atividade

empresarial.

As principais características da organização formal são:

Divisão do Trabalho;

Especialização;

Hierarquia;

Distribuição da autoridade e da responsabilidade;

Racionalismo.

1.1 Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a

produção.

Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que é a

maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de

pequenas tarefas.

O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente

com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no

conceito de produção, principalmente na confecção de grandes quantidades de

produtos através do uso da máquina, substituindo o artesanato pela linha de

montagem.

O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades

dentro de um padrão aceitável, objetivo só atingível automatizando a atividade

humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes.

1.2 Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica (Taylor,

Fayol e Ford) constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos

de produção.

Atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram

pouca experiência do executor e escasso conhecimento, reduzem-se os períodos de

aprendizagem, facilitando substituições de operadores, permitindo melhorias de



Aulas 01 a 12

métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente gerando aumento da

produtividade.

1.3 Hierarquia

Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação

funcional na organização.

Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma

organização eficiente.

Como decorrência das funções especializadas, surge o conceito de comando,

para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas

harmoniosamente.

A organização passa a precisar de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir

as operações nos níveis que lhes estão subordinados.

Em toda organização formal existe uma hierarquia. Essa divide a organização em

camadas ou escalas ou níveis de autoridade.

À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante

do cargo.

1.4 Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal define a autoridade e a responsabilidade em

cada nível da estrutura.

Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas

em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de

autoridade em relação às demais.

A autoridade deve ser delimitada com clareza. De um modo geral, a generalidade

do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura

hierárquica.

1.5 Racionalismo da Organização

Uma das características da organização formal é o racionalismo.

Uma organização é um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas

prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.

O princípio básico dessa forma de conceber uma organização é que, dentro de

limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo

com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles.

Como regra toda a organização se estrutura para atingir os seus objetivos,

procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a

maximização do rendimento, mantido um grau de qualidade desejado.



Aulas 01 a 12

A organização, portanto, não é um fim, mas um meio para a empresa atingir

adequadamente determinados objetivos.

1.6 Tipos de estrutura organizacional

1.6.1 Organização linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.

A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa

que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que

não a divide com ninguém.

A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos

antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.

Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade

(o que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e

execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de

seguir ordens e executar tarefas). A partir dessas linhas de autoridade e

responsabilidade desenha-se a estrutura hierárquica ou escalar.

1.6.2 Organização funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio

funcional ou princípio da especialização das funções.

À medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna competitivo,

aumenta a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar

inovações diferenciadas.

A organização funcional é mais ágil do que a estrutura linear, que somente

funciona em um ambiente estável e rotineiro.

Taylor e depois Fayol foram os precursores da organização funcional ao se

defrontarem com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos

mestres de produção das empresas que adotavam a organização linear.

Eles entendiam que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela

especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

A estrutura organizacional funcional divide as unidades de uma instituição de

modo que cada unidade tenha um conjunto de deveres e responsabilidades não

semelhantes.

Por exemplo, em uma empresa industrial os departamentos de produção, vendas

e manutenção tornam-se departamentos separados um do outro.

De um modo geral, quando os produtos e serviços executados precisam ser de

qualidade superior, exigindo a presença de profissionais altamente especializados, a

estrutura funcional é a mais indicada.



Aulas 01 a 12

Este tipo de estrutura só é eficiente enquanto o ambiente onde a instituição atua

se mantiver estável.

Se ocorrerem mudanças rápidas que impliquem em aumento no número e na

variedade de produtos e serviços, a estrutura funcional deixa de ser viável.

A principal e importantíssima desvantagem das estruturas funcionais é a

ocorrência de baixa ou nenhuma cooperação entre os departamentos, porque não há

afinidades profissionais e de objetivos entre os integrantes dos diversos

departamentos.

Assim, na maioria das vezes, os interesses corporativistas dos departamentos

funcionais prevalecem inclusive sobre os interesses da empresa e dos clientes.

1.6.3 Organização linha-staff

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas as unidades e

posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance

dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços

especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa.

Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e

tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como

produzir, vender etc.

As unidades e posições da empresa que receberam os encargos descartados

passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços

especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente no trabalho dos

órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de

serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.

Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha utilizando sua

especialização técnica.

Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de

atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da

organização.

Para o bom funcionamento desse modelo deve-se definir, da maneira a mais clara

possível, a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, e a natureza

dessa autoridade.

Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff (apoio) em uma

instituição.

As funções de linha estão diretamente ligadas aos objetivos principais da

instituição, enquanto as funções de staff se encontram indiretamente ligadas àqueles

objetivos.



Aulas 01 a 12

O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos da

instituição e não o grau de importância de uma atividade sobre outra.

1.6.4 Organização por processo

A organização por processo estrutura uma instituição a partir dos processos

operacionais praticados.

Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses

processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos

serviços/produtos.

Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma atividade-fim da

organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e

o acompanhamento das ações institucionais etc.

Processos finalísticos – processos associados às atividades-fins da organização

ou diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos seus clientes ou

cidadãos-usuários. Ex.: industrialização, transportes, distribuição, comercialização,

marketing, pós venda.

1.6.5 Organização por Projetos ou por Período

A característica principal de um projeto é ele ter um tempo de existência pré-

determinado. Por isso essa departamentalização é também conhecida por vários

autores como departamentalização por período.

Normalmente um projeto utiliza profissionais cedidos temporariamente por

departamentos estruturados em um dos critérios já descritos acima, e na alocação

desses profissionais no projeto eles também são distribuídos temporariamente.

1.6.6 Organização matricial

A estrutura matricial idealizada e adotada a partir da década de 1970 combina as

características da estrutura funcional desenvolvida na década de 1950 com a

estrutura organizacional por produto e por cliente desenvolvidas na década de 1960.



Aulas 01 a 12

A estrutura matricial é uma estrutura que utiliza um modelo de comando múltiplo

e que busca anular os pontos fracos da estrutura funcional e das estruturas de

produto e de cliente.

Ela se assemelha à estrutura organizacional por projeto, na qual há um gerente

preocupado com o atendimento específico de uma linha de produtos ou de um grupo

de clientes, e que forma suas equipes buscando especialistas das gerências

funcionais existentes na instituição.

Os especialistas requisitados, por sua vez, não se desvinculam funcionalmente das

suas áreas de origem, e ao manterem este vínculo funcional, podem se beneficiar

das vantagens do aprendizado contínuo, só possível quando se trabalha em grupos

de especialistas.

A diferença em relação ao modelo de estrutura por projetos é as estruturas

matriciais serem montadas para durarem longo tempo.

O modelo matricial se adapta a nova realidade de trabalho, caracterizada por:

Pressões ambientais conflitantes.

Comunicações intensas entre as várias áreas de uma instituição.

Necessidade de uso racional dos recursos de profissionais.

1.6.7 Organização em rede

A organização em rede é uma característica importante das estruturas sociais e

organizacionais contemporâneas.

Uma rede é um conjunto de nós interconectados. Um nó é um ponto de

intersecção.

O engajamento das pessoas e organizações em rede é variável e inclui

interesses, afiliações, recursos, informações, orientações e certo grau de confiança

mútua.



Aulas 01 a 12

O vínculo encontra-se associado tanto a questões éticas e morais quanto a

questões concretas do dia a dia.

Pode ainda fazer parte de uma ação de longo prazo, em busca de alianças

sustentáveis ou como forma de obter poder local ou político.

Outras determinantes que influenciam o engajamento e o comportamento dos

integrantes em rede: imposição legal; busca de segurança e estabilidade; busca de

eficiência; redução de incertezas, legitimação, reciprocidade, cooperação.

Uma rede é uma estrutura de comunicação e de gestão aberta, dinâmica,

moderna e dotada de capacidade ilimitada de expansão

É um espaço virtual em que pessoas e grupos interagem, compartilhando ideias e

recursos de forma ágil e eficiente, para encontrar soluções para os problemas ou

visando alcançar objetivos comuns.

Redes são formas complexas e inovadoras de organização que buscam a

excelência utilizando nessa busca a inovação a flexibilidade, a cooperação e o

envolvimento das pessoas.

Em rede a atividade de cada participante é fortalecida.



Aulas 01 a 12

Aula 12. Cultura organizacional e Ética no Serviço Público

1. Cultura organizacional.

1.1 Conceito de Cultura Organizacional.

Quando alguém fala do “modo como fazemos as coisas aqui”, ela está falando da

cultura da instituição.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças e

valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada

organização.

Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional, sistema dentro do

qual todos os elementos organizacionais estão imersos.

Uma das funções da cultura organizacional é filtrar o ambiente externo, provendo

um foco sobre os itens relevantes e oferecendo soluções pré-definidas, de forma a

controlar a ansiedade dos indivíduos no grupo quanto as ameaças exteriores.

O individuo no contexto social tem três necessidades primárias básicas: (1)

inclusão e identidade, (2) controle, poder e influência e (3) aceitação e intimidade.

A questão da mudança cultural depende da idade da organização, o estágio em

que se encontra, seu ambiente, seu tamanho e complexidade, e a visão dos gerentes

atuais sobre a situação

Cultura é um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou

desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que esse grupo aprende a lidar

com seus problemas de adaptação externa e integração interna.

Inclui o que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ser

ensinado a novos membros, como uma forma julgada “correta” de perceber, pensar e

sentir em relação àqueles problemas.

A cultura organizacional estuda o “padrão compartilhado” de crenças, premissas

e expectativas dominantes entre os integrantes de uma organização e sua maneira

própria de perceber os artefatos e o ambiente da organização (BOWDITCH e

BUONO, 2006).

Segundo Schein (1992) a cultura organizacional é analisada a partir de três

aspectos: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: A marca da instituição ou de seus produtos; o estilo de vestuário

predominante; O uso de espaços ou de estações de trabalho; a distribuição das

vagas no estacionamento, etc.

Valores compartilhados: estilo de liderança; o que as pessoas dizem sobre o

que deve ser feito; valores que a instituição divulga e apoia, etc



Aulas 01 a 12

Os jantares comemorativos, as festas e reuniões mensais; as reuniões de áreas

ou comitês “transmitem” aos funcionários a importância relativa dos valores, das

funções e das atividades da organização.

Pressuposições básicas: Tabus (coisas das quais não se pode falar), “histórias

de quem se deu mal”, ritos e rituais organizacionais e sociais.

1.2 Níveis da Cultura Organizacional.

A cultura organizacional abrange três níveis: (THÉVENET, 1989, p. 27):

- A cultura do meio em que a empresa opera;

- As subculturas da empresa; e

- A cultura da empresa como entidade, grupo social de pleno direito e com contornos

claramente delimitados.

Esses níveis enquadram a organização em três situações na análise de sua

cultura:

Elementos exógenos que influenciam a organização.

Elementos endógenos que modificam a organização.

Elementos relacionais entre os membros da organização que afetam os processos

de comunicação.

Uma das principais funções da cultura organizacional é filtrar o ambiente externo

para oferecer soluções pré-definidas destinadas a controlar a ansiedade dos

indivíduos no grupo quanto às ameaças exteriores.

A Cultura organizacional é o resultado de um processo longo de existência de

uma organização, quanto mais antiga a organização mais forte é sua cultura.

Com o tempo a cultura passa a determinar todas as formas de interações internas

e grande parte do comportamento organizacional em relação às interações com a

área de atuação da instituição.

Conclusão: O grau de dificuldade de um processo de mudança cultural depende

da idade da organização, do estágio em que está seu ambiente, do seu tamanho e

complexidade, e da visão dos gerentes atuais sobre a situação.

1.3 Vantagens da Cultura Organizacional.

A formulação de estratégias, o estilo preferido de liderança, os modos de se

cumprirem as tarefas, são reflexos da cultura de uma organização.

Uma cultura organizacional consolidada pode criar ordem social a partir do caos

potencial que direciona a natureza ilimitada do comportamento e da interação

humana.



Aulas 01 a 12

Costumes e continuidade começam a surgir com o tempo, à medida que os

membros da instituição constroem e internalizam atitudes e comportamentos

“adequados”, socializando os novos integrantes do quadro de funcionários.

O sentido resultante de ideias unificadas realça o sentimento dos membros de

pertencimento e comprometimento.

1.4 Desvantagens da Cultura Organizacional

Os resultados e as consequências de uma cultura organizacional nem sempre

são “positivos”, claros e funcionais porque:

As pessoas muitas vezes desconfiam dos que têm “outras” ideias ou maneiras

de fazer as coisas e os temem ou os detestam.

Pessoas que ingressam na instituição com visões diferentes de mundo e de

forma de executar as atividades tendem a ser rejeitadas.

A cultura forte (densa) pode desencorajar mudanças forçando seus membros a

trabalharem dentro de um mesmo conjunto de crenças.

A mesma cultura que faz de uma organização uma grande instituição, pode

tornar-se disfuncional em etapas seguintes, nesse mundo veloz e inconstante

acelerado pelas TICs.

1.5 Características da Cultura Organizacional.

A cultura organizacional é:

- Coletiva: Gera a criação de um ordenamento e continuidade organizacional.

Emocionalmente carregada: Cria identidade e comprometimento coletivos.

- Historicamente rica: Cria expectativas compartilhadas a partir de histórias anteriores

de sucesso.

- Predominantemente simbólica: Fundamentada no sentimento de grupo.

- Possui desdobramentos em subculturas.

As empresas de uma forma geral influenciam e são influenciadas na evolução de

sua cultura interna pelos valores culturais da área geográfica em que atuam.

A cultura interna tem como primeiro referencial a finalidade de sua criação, muitas

vezes resultante de ideais bem específicos; é o caso das organizações do terceiro

setor (sem fins lucrativos).

Valores empresariais como combate ao uso de trabalho infantil, respeito ao meio

ambiente, transparência nos negócios, existência de projetos de melhoria da

qualidade de vida da população, são aspectos culturais que definem a seleção de

fornecedores de muitas instituições.

A identificação da cultura de uma organização pode ser obtida a partir da análise

dos seguintes aspectos:



Aulas 01 a 12

- A estrutura organizacional é centralizada ou descentralizada?

- As decisões são orientadas para mudanças ou para a manutenção das regras

atuais?

- Quais são os resultados e os comportamentos mais valorizados?

Atualmente os aspectos culturais mais encontrados em empresas de sucesso

são:

- Prática da transparência.

- Orientação para altos desempenhos.

- Ênfase no trabalho em equipe.

- Disposição para correr riscos.

- Encorajamento à busca da inovação.

- A qualidade de vida das pessoas é uma prioridade.

2. Ética no serviço público:

2.1 Comportamento profissional

A ética está diretamente relacionada ao padrão de comportamento do indivíduo e

dos profissionais.

Os códigos de ética servem para orientar o comportamento dos indivíduos frente

às obrigações em relação ao meio social.

Os padrões são necessários para manter o mínimo de coesão e estabilidade na

comunidade. No caso específico do serviço público, o padrão é requisito para garantir

a confiança do público.

Existe uma relação entre a confiança depositada e a eficiência e eficácia do

serviço prestado.

2.2 Atitudes no serviço

As atitudes de um profissional no exercício de suas funções devem ser pautadas

no seu comportamento ético. A prioridade no serviço deve ser a satisfação e o bem-

estar do atendido.

2.3 Organização do trabalho

O conceito de organização do trabalho procura analisar se os diferentes

elementos de uma organização trabalham em conjunto, funcionam de forma eficiente

e focalizam as necessidades de ambos, clientes e prestadores de serviços.

Uma melhor organização do trabalho exige muitas vezes pequenas mudanças

de um processo ou procedimento que resolvem importantes problemas relacionados

ao trabalho.



Aulas 01 a 12

Por exemplo, a redistribuição de carga de trabalho entre vários prestadores de

serviços, a eliminação de passos desnecessários nos procedimentos, ou a realização

de certas tarefas ao mesmo tempo (ao invés de uma de cada vez) podem melhorar o

nível dos serviços e economizar tempo e recursos.

O conceito de organização no trabalho pode ajudar a tratar de alguns elementos

chaves que, se negligenciados, interferirão com a facilidade de acesso e a qualidade

dos serviços.

Os elementos são:

1 – Uso de práticas baseadas em evidências: Aplicar a orientação com base em

impactos já demonstrados e eliminar barreiras desnecessárias nos procedimentos.

2 – Capacidade de adaptação: Ser flexível para enfrentar as mudanças de

condições comuns na prestação de serviços.

3 – Ligações com outros serviços e locais: Melhoria dos sistemas internos e

externos de referência dos usuários do serviço.

4 – Maximização do uso de informações: Coleta, registro, comunicação e aplicação

das informações mais corretas e da forma mais eficaz.

5 – Fatores físicos: Estímulo ao pessoal para ser mais criativo no uso do espaço

disponível nas unidades de serviço e para garantir a existência de suprimentos.

6 – Horário e programa dos serviços: Adaptação do horário de funcionamento do

serviço, da programação e do acompanhamento de forma a atender as necessidades

tanto dos usuários do serviço como dos servidores.

7 – Fluxo dos usuários: Redução dos tempos de espera e melhoria dos esquemas

de circulação, dosando e ajustando o volume e o fluxo dos usuários.

8 – Divisão e definição do trabalho: Definição muito clara das responsabilidades e

funções do pessoal, das linhas de comando e das estruturas de gestão.

9 – Fatores sociais: Exercer liderança, motivar e encorajar o desenvolvimento de

habilidades e relações humanas positivas.

2.4 Prioridade em serviço

As atitudes de um profissional no exercício de suas funções devem ser

pautadas no seu comportamento ético.

A prioridade no serviço deve ser a satisfação e o bem-estar do atendido.

Nesse contexto, o decreto N° 1.171 de 22/ de junho de 1994 (aprova o código de

ética profissional do servidor público civil do poder executivo federal) pontua o padrão

ético do servidor público.

O Código de Ética trás as chamadas Regras Deontológicas, ou seja, os valores

que devem nortear tanto o servidor quanto o serviço público.

As Regras deontológicas são regras fundadas na moral e no tratado dos deveres.



Aulas 01 a 12

2.5 Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo

Federal

CAPÍTULO I

Seção I

Das Regras Deontológicas

I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios

morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício

do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio

poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a

preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.

II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua

conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o

injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas

principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art.

37, caput, e § 4°, da Constituição Federal.

III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem

e o mal, devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O

equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que

poderá consolidar a moralidade do ato administrativo.

IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou

indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida,

que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissociável de

sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência, em fator de

legalidade.

V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve

ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão,

integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu

maior patrimônio.

VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se

integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados

na conduta do dia-a-dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom

conceito na vida funcional.

VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse

superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo

previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato

administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão

comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm#art37

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm#art37

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm#art37§4



Aulas 01 a 12

VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-

la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da

Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder

corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até

mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.

IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço

público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus

tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma,

causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por

descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às

instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram

sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los.

X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete

ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou

qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas

atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral

aos usuários dos serviços públicos.

XI - 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus

superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta

negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às

vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da

função pública.

XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de

desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas

relações humanas.

XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional,

respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora e de todos pode receber

colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento

e o engrandecimento da Nação.

Seção II

Dos Principais Deveres do Servidor Público

XIV - São deveres fundamentais do servidor público:

a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público

de que seja titular;

b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou

procurando prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente

diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo

setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário;



Aulas 01 a 12

c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter,

escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais

vantajosa para o bem comum;

d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão

dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu cargo;

e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de

comunicação e contato com o público;

f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se

materializam na adequada prestação dos serviços públicos;

g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a

capacidade e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem

qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor,

idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-

lhes dano moral;

h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra

qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;

i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes,

interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens

indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las;

j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa

da vida e da segurança coletiva;

l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca

danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;

m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato

contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos

mais adequados à sua organização e distribuição;

o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do

exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum;

p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da

função;

q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação

pertinentes ao órgão onde exerce suas funções;

r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as

tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e

rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;



Aulas 01 a 12

t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam

atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos

usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos;

u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade

com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as

formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei;

v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência

deste Código de Ética, estimulando o seu integral cumprimento.

Seção III

Das Vedações ao Servidor Público

XV - E vedado ao servidor público;

a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e

influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem;

b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos

que deles dependam;

c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou

infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão;

d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito

por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;

e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu

conhecimento para atendimento do seu mister;

f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou

interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados

administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda

financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie,

para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para

influenciar outro servidor para o mesmo fim;

h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para

providências;

i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em

serviços públicos;

j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;

l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer

documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público;

m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu

serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;

n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;



Aulas 01 a 12

o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a

honestidade ou a dignidade da pessoa humana;

p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos

de cunho duvidoso.

CAPÍTULO II

DAS COMISSÕES DE ÉTICA

XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta,

indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça

atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de Ética,

encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no

tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer

concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura.

XVII -- (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da

execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética,

para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais

procedimentos próprios da carreira do servidor público.

XIX - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

XX - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

XXI - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de

censura e sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os

seus integrantes, com ciência do faltoso.

XXIII - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por

servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato

jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda

que sem retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer

órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as entidades

paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em

qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.

XXV - (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6029.htm#art25








Aulas 01 a 12

DECRETO Nº 6.029, DE 1º DE FEVEREIRO DE 2007.

Vide Resolução nº 10, de 29 de setembro de 2008

Institui Sistema de Gestão da Ética do

Poder Executivo Federal, e dá outras

providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art.

84, inciso VI, alínea “a”, da Constituição,

DECRETA:

Art. 1o Fica instituído o Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal

com a finalidade de promover atividades que dispõem sobre a conduta ética no

âmbito do Executivo Federal, competindo-lhe:

I - integrar os órgãos, programas e ações relacionadas com a ética pública;

II - contribuir para a implementação de políticas públicas tendo a transparência e

o acesso à informação como instrumentos fundamentais para o exercício de gestão

da ética pública;

III - promover, com apoio dos segmentos pertinentes, a compatibilização e interação

de normas, procedimentos técnicos e de gestão relativos à ética pública;

IV - articular ações com vistas a estabelecer e efetivar procedimentos de

incentivo e incremento ao desempenho institucional na gestão da ética pública do

Estado brasileiro.

Art. 2o Integram o Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal:

I - a Comissão de Ética Pública - CEP, instituída pelo Decreto de 26 de maio de

1999;

II - as Comissões de Ética de que trata o Decreto no 1.171, de 22 de junho de

1994; e

III - as demais Comissões de Ética e equivalentes nas entidades e órgãos do

Poder Executivo Federal.

Art. 3o A CEP será integrada por sete brasileiros que preencham os requisitos

de idoneidade moral, reputação ilibada e notória experiência em administração

pública, designados pelo Presidente da República, para mandatos de três anos, não

coincidentes, permitida uma única recondução.

§ 1o A atuação no âmbito da CEP não enseja qualquer remuneração para seus

membros e os trabalhos nela desenvolvidos são considerados prestação de relevante

serviço público.

§ 2o O Presidente terá o voto de qualidade nas deliberações da Comissão.

§ 3o Os mandatos dos primeiros membros serão de um, dois e três anos,

estabelecidos no decreto de designação.

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%206.029-2007?OpenDocument

http://etica.planalto.gov.br/legislacao/etica512

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/DNN/Dnnconduta.htm

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/DNN/Dnnconduta.htm

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm




Aulas 01 a 12

Art. 4o À CEP compete:

I - atuar como instância consultiva do Presidente da República e Ministros de

Estado em matéria de ética pública;

II - administrar a aplicação do Código de Conduta da Alta Administração Federal,

devendo:

a) submeter ao Presidente da República medidas para seu aprimoramento;

b) dirimir dúvidas a respeito de interpretação de suas normas, deliberando sobre

casos omissos;

c) apurar, mediante denúncia, ou de ofício, condutas em desacordo com as

normas nele previstas, quando praticadas pelas autoridades a ele submetidas;

III - dirimir dúvidas de interpretação sobre as normas do Código de Ética

Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal de que trata

o Decreto no 1.171, de 1994;

IV - coordenar, avaliar e supervisionar o Sistema de Gestão da Ética Pública do

Poder Executivo Federal;

V - aprovar o seu regimento interno; e

VI - escolher o seu Presidente.

Parágrafo único. A CEP contará com uma Secretaria-Executiva, vinculada à Casa

Civil da Presidência da República, à qual competirá prestar o apoio técnico e administrativo

aos trabalhos da Comissão.

Art. 5o Cada Comissão de Ética de que trata o Decreto no 1171, de 1994, será

integrada por três membros titulares e três suplentes, escolhidos entre servidores e

empregados do seu quadro permanente, e designados pelo dirigente máximo da

respectiva entidade ou órgão, para mandatos não coincidentes de três anos.

Art. 6o É dever do titular de entidade ou órgão da Administração Pública

Federal, direta e indireta:

I - assegurar as condições de trabalho para que as Comissões de Ética cumpram

suas funções, inclusive para que do exercício das atribuições de seus integrantes não

lhes resulte qualquer prejuízo ou dano;

II - conduzir em seu âmbito a avaliação da gestão da ética conforme processo

coordenado pela Comissão de Ética Pública.

Art. 7o Compete às Comissões de Ética de que tratam os incisos II e III do art.

2o:

I - atuar como instância consultiva de dirigentes e servidores no âmbito de seu

respectivo órgão ou entidade;

II - aplicar o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder

Executivo Federal, aprovado pelo Decreto 1.171, de 1994, devendo:

a) submeter à Comissão de Ética Pública propostas para seu aperfeiçoamento;





Aulas 01 a 12

b) dirimir dúvidas a respeito da interpretação de suas normas e deliberar sobre

casos omissos;

c) apurar, mediante denúncia ou de ofício, conduta em desacordo com as

normas éticas pertinentes; e

d) recomendar, acompanhar e avaliar, no âmbito do órgão ou entidade a que

estiver vinculada, o desenvolvimento de ações objetivando a disseminação,

capacitação e treinamento sobre as normas de ética e disciplina;

III - representar a respectiva entidade ou órgão na Rede de Ética do Poder

Executivo Federal a que se refere o art. 9o; e

IV - supervisionar a observância do Código de Conduta da Alta Administração

Federal e comunicar à CEP situações que possam configurar descumprimento de

suas normas.

§ 1o Cada Comissão de Ética contará com uma Secretaria-Executiva, vinculada

administrativamente à instância máxima da entidade ou órgão, para cumprir plano de

trabalho por ela aprovado e prover o apoio técnico e material necessário ao

cumprimento das suas atribuições.

§ 2o As Secretarias-Executivas das Comissões de Ética serão chefiadas por

servidor ou empregado do quadro permanente da entidade ou órgão, ocupante de

cargo de direção compatível com sua estrutura, alocado sem aumento de despesas.

Art. 8o Compete às instâncias superiores dos órgãos e entidades do Poder

Executivo Federal, abrangendo a administração direta e indireta:

I - observar e fazer observar as normas de ética e disciplina;

II - constituir Comissão de Ética;

III - garantir os recursos humanos, materiais e financeiros para que a Comissão

cumpra com suas atribuições; e

IV - atender com prioridade às solicitações da CEP.

Art. 9o Fica constituída a Rede de Ética do Poder Executivo Federal, integrada

pelos representantes das Comissões de Ética de que tratam os incisos I, II e III do

art. 2o, com o objetivo de promover a cooperação técnica e a avaliação em gestão da

ética.

Parágrafo único. Os integrantes da Rede de Ética se reunirão sob a

coordenação da Comissão de Ética Pública, pelo menos uma vez por ano, em fórum

específico, para avaliar o programa e as ações para a promoção da ética na

administração pública.

Art. 10. Os trabalhos da CEP e das demais Comissões de Ética devem ser

desenvolvidos com celeridade e observância dos seguintes princípios:

I - proteção à honra e à imagem da pessoa investigada;



Aulas 01 a 12

II - proteção à identidade do denunciante, que deverá ser mantida sob reserva,

se este assim o desejar; e

III - independência e imparcialidade dos seus membros na apuração dos fatos,

com as garantias asseguradas neste Decreto.

Art. 11. Qualquer cidadão, agente público, pessoa jurídica de direito privado,

associação ou entidade de classe poderá provocar a atuação da CEP ou de

Comissão de Ética, visando à apuração de infração ética imputada a agente público,

órgão ou setor específico de ente estatal.

Parágrafo único. Entende-se por agente público, para os fins deste Decreto,

todo aquele que, por força de lei, contrato ou qualquer ato jurídico, preste serviços de

natureza permanente, temporária, excepcional ou eventual, ainda que sem

retribuição financeira, a órgão ou entidade da administração pública federal, direta e

indireta.

Art. 12. O processo de apuração de prática de ato em desrespeito ao

preceituado no Código de Conduta da Alta Administração Federal e no Código de

Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal será

instaurado, de ofício ou em razão de denúncia fundamentada, respeitando-se,

sempre, as garantias do contraditório e da ampla defesa, pela Comissão de Ética

Pública ou Comissões de Ética de que tratam o incisos II e III do art. 2º, conforme o

caso, que notificará o investigado para manifestar-se, por escrito, no prazo de dez

dias.

§ 1o O investigado poderá produzir prova documental necessária à sua defesa.

§ 2o As Comissões de Ética poderão requisitar os documentos que entenderem

necessários à instrução probatória e, também, promover diligências e solicitar

parecer de especialista.

§ 3o Na hipótese de serem juntados aos autos da investigação, após a

manifestação referida no caput deste artigo, novos elementos de prova, o

investigado será notificado para nova manifestação, no prazo de dez dias.

§ 4o Concluída a instrução processual, as Comissões de Ética proferirão

decisão conclusiva e fundamentada.

§ 5o Se a conclusão for pela existência de falta ética, além das providências

previstas no Código de Conduta da Alta Administração Federal e no Código de Ética

Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, as Comissões de

Ética tomarão as seguintes providências, no que couber:

I - encaminhamento de sugestão de exoneração de cargo ou função de

confiança à autoridade hierarquicamente superior ou devolução ao órgão de origem,

conforme o caso;



Aulas 01 a 12

II -- encaminhamento, conforme o caso, para a Controladoria-Geral da União ou

unidade específica do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal de que trata

o Decreto n o 5.480, de 30 de junho de 2005, para exame de eventuais

transgressões disciplinares; e

III - recomendação de abertura de procedimento administrativo, se a gravidade

da conduta assim o exigir.

Art. 13. Será mantido com a chancela de “reservado”, até que esteja concluído,

qualquer procedimento instaurado para apuração de prática em desrespeito às

normas éticas.

§ 1o Concluída a investigação e após a deliberação da CEP ou da Comissão de

Ética do órgão ou entidade, os autos do procedimento deixarão de ser reservados.

§ 2o Na hipótese de os autos estarem instruídos com documento acobertado por

sigilo legal, o acesso a esse tipo de documento somente será permitido a quem

detiver igual direito perante o órgão ou entidade originariamente encarregado da sua

guarda.

§ 3o Para resguardar o sigilo de documentos que assim devam ser mantidos, as

Comissões de Ética, depois de concluído o processo de investigação, providenciarão

para que tais documentos sejam desentranhados dos autos, lacrados e acautelados.

Art. 14. A qualquer pessoa que esteja sendo investigada é assegurado o direito de

saber o que lhe está sendo imputado, de conhecer o teor da acusação e de ter vista dos

autos, no recinto das Comissões de Ética, mesmo que ainda não tenha sido notificada da

existência do procedimento investigatório.

Parágrafo único. O direito assegurado neste artigo inclui o de obter cópia dos

autos e de certidão do seu teor.

Art. 15. Todo ato de posse, investidura em função pública ou celebração de

contrato de trabalho, dos agentes públicos referidos no parágrafo único do art. 11,

deverá ser acompanhado da prestação de compromisso solene de acatamento e

observância das regras estabelecidas pelo Código de Conduta da Alta Administração

Federal, pelo Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder

Executivo Federal e pelo Código de Ética do órgão ou entidade, conforme o caso.

Parágrafo único . A posse em cargo ou função pública que submeta a autoridade

às normas do Código de Conduta da Alta Administração Federal deve ser precedida

de consulta da autoridade à Comissão de Ética Pública,acerca de situação que possa

suscitar conflito de interesses.

Art. 16. As Comissões de Ética não poderão escusar-se de proferir decisão

sobre matéria de sua competência alegando omissão do Código de Conduta da Alta

Administração Federal, do Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do

Poder Executivo Federal ou do Código de Ética do órgão ou entidade, que, se

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5480.htm



Aulas 01 a 12

existente, será suprida pela analogia e invocação aos princípios da legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

§ 1o Havendo dúvida quanto à legalidade, a Comissão de Ética competente

deverá ouvir previamente a área jurídica do órgão ou entidade.

§ 2o Cumpre à CEP responder a consultas sobre aspectos éticos que lhe forem

dirigidas pelas demais Comissões de Ética e pelos órgãos e entidades que integram

o Executivo Federal, bem como pelos cidadãos e servidores que venham a ser

indicados para ocupar cargo ou função abrangida pelo Código de Conduta da Alta

Administração Federal.

Art. 17. As Comissões de Ética, sempre que constatarem a possível ocorrência

de ilícitos penais, civis, de improbidade administrativa ou de infração disciplinar,

encaminharão cópia dos autos às autoridades competentes para apuração de tais

fatos, sem prejuízo das medidas de sua competência.

Art. 18. As decisões das Comissões de Ética, na análise de qualquer fato ou ato

submetido à sua apreciação ou por ela levantado, serão resumidas em ementa e,

com a omissão dos nomes dos investigados, divulgadas no sítio do próprio órgão,

bem como remetidas à Comissão de Ética Pública.

Art. 19. Os trabalhos nas Comissões de Ética de que tratam os incisos II e III do

art. 2o são considerados relevantes e têm prioridade sobre as atribuições próprias

dos cargos dos seus membros, quando estes não atuarem com exclusividade na

Comissão.

Art. 20. Os órgãos e entidades da Administração Pública Federal darão

tratamento prioritário às solicitações de documentos necessários à instrução dos

procedimentos de investigação instaurados pelas Comissões de Ética .

§ 1o Na hipótese de haver inobservância do dever funcional previsto no caput, a

Comissão de Ética adotará as providências previstas no inciso III do § 5o do art. 12.

§ 2o As autoridades competentes não poderão alegar sigilo para deixar de

prestar informação solicitada pelas Comissões de Ética.

Art. 21. A infração de natureza ética cometida por membro de Comissão de

Ética de que tratam os incisos II e III do art. 2o será apurada pela Comissão de Ética

Pública.

Art. 22. A Comissão de Ética Pública manterá banco de dados de sanções

aplicadas pelas Comissões de Ética de que tratam os incisos II e III do art. 2o e de

suas próprias sanções, para fins de consulta pelos órgãos ou entidades da

administração pública federal, em casos de nomeação para cargo em comissão ou

de alta relevância pública.



Aulas 01 a 12

Parágrafo único. O banco de dados referido neste artigo engloba as sanções

aplicadas a qualquer dos agentes públicos mencionados no parágrafo único do art.

11 deste Decreto.

Art. 23. Os representantes das Comissões de Ética de que tratam os incisos II e

III do art. 2o atuarão como elementos de ligação com a CEP, que disporá em

Resolução própria sobre as atividades que deverão desenvolver para o cumprimento

desse mister.

Art. 24. As normas do Código de Conduta da Alta Administração Federal, do

Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal e

do Código de Ética do órgão ou entidade aplicam-se, no que couber, às autoridades

e agentes públicos neles referidos, mesmo quando em gozo de licença.

Art. 25. Ficam revogados os incisos XVII, XIX, XX, XXI, XXIII e XXV do Código de

Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, aprovado pelo

Decreto no 1.171, de 22 de junho de 1994, os arts. 2o e 3o do Decreto de 26 de maio de

1999, que cria a Comissão de Ética Pública, e os Decretos de 30 de agosto de 2000 e

de 18 de maio de 2001, que dispõem sobre a Comissão de Ética Pública.

Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data da sua publicação.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm#xvii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm#xix

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm#xx

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm#xxi

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm#xxiii

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1171.htm#xxv

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/DNN/Dnnconduta.htm#art2



http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/DNN/2000/Dnn-01-30.08.2000.htm

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/DNN/2001/Dnn9207.htm



Aulas 01 a 12

Referências.

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Janeiro: Elsevier, 2010.

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