PSICOLOGIA Y DEPORTE 215

5/13/2018 PSICOLOGIA Y DEPORTE 215 - slidepdf.com

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EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DEPORTIVOS:

DiNA.MICA EXTERNA E INTJLRNAYLIDERAZGO

DEPORTIVO

Alexandre Garcia-Mas

EI autor de este capitulo quiere agradecer la inest imable

coop era cio n de Eva Garcia Quinteiro, en el tema de la

cohesion deportiva, y de Aurelio Olmedilla y Francisco

Ort fn, en el tema de la cooperacion depor tiva.

INTRODUCCION

Ala hora de iniciar un capi tu lo de este l ibro de Psicolog ia del Deporte (PD) sobre las d ina -

micas de los equipos deportivos, incluyendo el tema del liderazgo, se deben tomar una ser ie de

decisiones que afectaran a Iaestructura , los contenidos, y -en definitiva=- a las sugerencias que

se pueden plantea r en cuanto a l tema en la mente de la pe rsona que l leve a cabo la lec tura.

En primer Iuga r, e lp lan teamiento que -con permiso de los coordinadore s de esta obra- se

ha decidido pa ra e ste cap itulo no es e l c la sico que apa rece en las excelen te s obra s mas0 menos

re cientes que ha n cubierto el tema desde una perspectiva de manua l clasico de la PD, como

pueden se r la de Jaume Cruz (1997a ); de Olmedi lla, Ga rces de los Fayos y Nieto (2002); 0 deJoaqu in Dosi l (2004), s ino que se ha op tado por una pre sentac ion mas enga rzada, que no fuera

exclusivamente una relacion de las caracterfsticas descubier tas e identif icadas mediante la ex-

perimentacion 0 el analisis, y recogidas exhaustivamente por la literatura cientif ica del campo,

s ino que ofrecier a a la persona que 10 leyera una vision mas global antes que parcelada.

En segundo Ingar, tambien nos interesaba presentar y destacar los aspectos menos conocidos

de la mecanica interna de los equipos deportivos, separandonos en1 0 posible de los elementos mas

repe tidos -que se deben ind icar igua lmente- yendo a los factores de e sta comple ja d inamica

que puedan ofrecer visiones nuevas, menos trabajadas, y que ofrezcan sentido a Ia observacion

y deteccion de diversos fenomenos relacionados con el rendimiento deportivo de esos grupos

especiales que son los equipos deportivos.

Estos objetivos, que nos parecen tan claros en el punto de salida del trabajo, nos implican en

una serie de consideraciones practicas para su desarrollo que iremos destacando puntualmente,



206 Alexandre Garcia-Mas

y que a fectan de forma de fini tiva , en op inion del autor , a los puntos c rft icos de la eva luacion

y la intervencion en los equipos. AI ser tra tados extensa y excelentemente en otra parte de

esta obra, nos limitaremos, a l f inal del capitulo, a indicar aquellos aspectos diferenciales mas

destacables 0 remarcables que se deba n tener en cuenta a la hora de llevar a cabo ese tipo de

actuaciones en el equipo.Y por ultimo, el autor se ha autoimpuesto el criterio de la brevedad y la parsimonia a la

hora de redactar y pre sentar los hechos que cons ti tuyen e l micleo de la compleja dinamica de

los equipos deportivos.

Como f inal iz ac ion de esta int roduccion, vamos a p lantea r t re s cuest iones ace rca de unospuntos rara vez examinados en profundidad, a pesar de ser , en nuestra opinion, determinantes

en el campo del deporte y que creemos podrian contestarse tras Ia lectura de este capitulo:

a. ( ,La Dindmica es unproceso Interno 0Externo de los Equipos Deportivos?

En una precoz a la vez que relevante precision, Widmeyer, Brawley y Carron (1992), se pre-

guntan el porque, desde un principio, se han descartado en el analisis de los equipos deportivos,

las cuestiones correspondientes a las relaciones externas del grupo, para -en cambio- focali-

zarse de forma prior itar ia en las interre laciones internas de los grupos. Parece ser que se asume

directamente y sin demasiadas pruebas empir icas 0 experimentales que son las de mas peso a la

hora de valorar el equipo. l ,Porque se han descartado en la investigacion, y asf se demuestra enlos manuales al usa , aspectos como las interre laciones entre equipos; e l concepto de identidad;

las re laciones del mismo equipo deport ivo con sus c lubes, sus di rect ivos y las fi losoffa s 0 la

directiva de juego; la seleccion de jugadores; 0 las mas complejas interacciones derivadas de

la existencia de cooperacion entre los oponentes en relacion con la cornpetic ion intema de los

equipos? Nosotros tra taremos de mantener a 10largo de este capitulo un cierto equilibrio entrelas dos explicaciones, externa e interna, en cuanto al devenir del equipo.

b. , fC6mo se debe poner en relaci6n el concepto de eficacia, productividad, relacion ganan-

cia-perdida, 0 cualquier equivalente del resultado deportivo, con la dindmica interna?

No hay apenas referencias que hablen de la consideracion de la eficacia 0 de la efectividad

de l equipo como una de las va riables mas re levantes , ya que la mayor parte de orientac iones,tal como veremos un poco mas tarde, se di rigen a t ra ta r los factore s que de te rminan en parte

e l p roce so dinamico del equ ipo, no su re sul tado ni su e fect ividad. Ni siquier a en los modelos

de liderazgo se especif ica claramente si los resultados obtenidos son los que se corresponden a

los determinados por los miembros, e l lfder 0 los necesar ios para considerar eficaz al equipo. Y

existen menos estudios aiin que relacionen estos procesos internos con variables controlables-en el estudio- 0 con aplicaciones Miles para el psicologo que debe intervenir en los equipos.

Es te tema 10t ra ta remos como uno de los factore s d ife renc iadore s de los equipos re specto de

los grupos.

c. ,f Se deben destacar las caracteristicas del lider, del director del equipo 0 del entrenador,

tal como ha s ido y es actualmente la orientacion predominante en la actualidad de las inves-

tigaciones y los resumenes, 0 bien tratar de resaltar las caracteristicas de los miembros - los

jugadores- del equipo 0 de las propiedades emergentes de lapropia estructura grupal?

Este es un tema asimismo critico. En la psicologia aplicada, considerada de forma general,

el tema de Iide razgo y di recc ion de equ ipos e sta dejando paso cada vez mas a estudios en los

que se e studia la adaptac ion de las carac tens tica s de los miembros de los equipos a los reque-

r imientos de los equ ipos y de las tareas , con 10que gana va lo r la aprox imacion ind ividual a Ia

cuestion, frente a la grupal , en la que Ia influenc ia de l Ifder, 0 e l di rector del equ ipo, posee un

efecto multiplicador , 0 de reaccion en cadena, sobre las conductas de los miembros. Si bien en

los modelos multidimensionales de liderazgo (el clasico de Chelladurai, 1984; 0 los mas recientes

e inter ac tivos de Alves, 2001 ; 0 de Dosil , 2004) la pe rcepc ion de los miembros ace rca de los

Elfuncionamicnto de los equipos depor tivos: d indmica externa e interna liderazgo depor tivo 207

dernas factores del modelo es relevante , en las investigaciones actualmente a nuestro alcance se

tra tan de establecer relaciones causales mas directas entre las caracteristicas mas relevantes de

los miembros y las consecuencias respecto del rendimiento del equipo. Una buena indicacion

de esta linea nos la ofrece Nieto (2002) respecto de los estilos de Iiderazgo preferido, aunque

pos iblemente sea uno de los temas punte ros en la inves tigacion en los prox imos t iempos: e lde sa rro llo de las capacidades de los jugadore s 0 a tletas en su maxima expre sion pos ible en e l

seno de un equipo, aunque pensamos que la maxima expresion de esta preocupacion es el punto

primero de nuestro capitulo, en el que tra tamos de establecer las caractensticas de los propios

equipos, que no sus Ifderes 0 sus miernbros, los jugadores 0 deportistas, y que no se muestranhabitualmente en este tipo de manuales.

Despues de subrayar la relevancia de estas tres cuestiones, no sufic ientemente abordadas

en nuestra opinion, y en coherencia con su sentido teorico, pasaremos a desarroliar e l capitulo

en dos grandes areas:

- Las caractensticas especff icas de los equipos deportivos; y

- Los fenomenos 0 rnecanicas de la dinamica interna de los equipos deportivos, que incluye

Ia cohesion y la cooperacion deportiva , ademas delliderazgo 0 la direccion de equipos.

LAS CARACTERISTICAS ESPEcIFICAS DE LOS EQUIPOS DEPORTIVOS

Los equipos deportivos comparten sin duda muchas de sus caracteristicas con otros grupos,

tan to aquel los que estan orientados a l rend imien to, como aque llos que no, pero c reemos que

10que debe ser relevante aquf es el establecer las caracteristicas que permiten diferenciar los.Aunque cada vez parece mas evidente la posibilidad de transferencia de conocimientos desde

las distintas «psicologias aplicadas», sobre todo desde el campo de las organizaciones, hacia eldeportivo, y viceversa.

As i, en nuest ro plan teamiento nos un imos a la idea cada vez mas extend ida de que en este

momento del desa rrol lo de la psico log ia del depor te , e s pos ible plan tearse la pos ibi lidad de

transferir conceptos de Ia dinamica de grupos 0 de equipos desde la psicologfa organizacional,ya que esta labor ha s ido demostrada como uti l y fiab le , demostrandose que estos dominios

de conocimiento poseen «mas similar idades que diferencias» (Weinberg y McDermott, 2002,p.282).

En nuestra opinion, despues de revisar multiples definiciones y soportado por Iaexperiencia

descr ita, creemos que un equipo debe descr ibirse de dos maneras que destacan sus mas impor-tantes condiciones y que pueden considerarse como complementarias:

1. Un equipo deportivo es un conjunto de individuos ( jugadores, deportistas, a tletas) quetrabajan conjuntamente para completar alguna tarea, que comparten responsabilidades en cuanto

a los resultados colec tivos, y que son vistos tanto por sf mismos como por los demas como

entidades socia1es (Colquitt , 2004, basado en Cohen y Bailey, 1997); y

2.~es un conjunto de dos 0 mas personas que interactuan de forma dinamica, in-terdependientemente , y de forma adaptativa hacia un objetivo cormin y valorado, teniendo que

realizar cada miembro del equipo, inc1uyendo al director, lfder 0 entrenador, roles 0 funciones

especff icas dentro de un marco temporal limitado de pertenencia a1 equipo (Salas, Dickinson,

Converse y Tannenbaum, 1992).

Desprendiendose de las neces idades teorica s de estas dos de finiciones, que a juicio de l

autor cubren perfectamente el campo de estudio, los equipos deportivos deberfan ser descr itos,_911a~~ evaluados en funcion de las siguienreScIlezearacterfsricas-qIT'e no-spefffiitirfmrLii..

fe renc ia rlos <Ieot rosgfi IPZ'5SY"eqUlpos, tarc~puecreobse rva r enIa Figura I, en la que se

representa una hipotetica relacion entre las citadas caracterfsticas, que van a tratar de explicarsesuficientemente a continuacion,



(

TamanO

del

equipo

FIGURA 1. Representacion hipotetica de las caracterlsticas de los equipos deportivos.

1, La Droximidad f£sica de losjugadores 0 miembros del equipo. La autoorganizacion como

propiedad emergente de un equipo deportivo. .'Si bien en otros equipos 0 grupos esta variable no es tan relevante, en los eqUlpo~ deportivos

se demuestra como relevante en las diversas situaciones (entrenamientos, vestuanos, despla-

zamientos, competiciones) debido a que segun los distintos grados de ~roximidad, est~ puede

actuar de catahzador para la expresi6n de los restantes elementos relacionales del eq~lpo .que

asi t ienen mas 0 menos opor tun idades de pone rse a prueba y -eventua lmente- cns tahzar.

Este concepto se ha puesto de relevancia al considerar la existencia.de u~ cOQ~dinaci6nauto~

organizativa entre los jugadores que mteracnian en una tarea deportiva compartida (Todorov y

Jordan, 2 0 0 2 ) y cuyos comportamientos motores se acoplan en funci6n ~e los objetivos y de lae ficacia que se va obteniendo . En este mismo sent ido, se ha t ra tado i il timamente de extender

el concepto de la auto-organizaci6n en los equipos deportivos, y no soJamente a las conduc~

motoras individuales, sinQtambien a las acciones tacticas (Araujo, 2 00" ' 3 " ;McGarry, Anderson,

Wallace, Hughes y Fiks, 2 002 ). Fina lmente;sehl le stablec ido una conex i6n en e l nive l de. la

coordinaci6n de tareas motoras entre la auto-organizaci6n y el concepto de tarea cooperatIva

(Schmidt , 0 'Brien y Sysko, 1999) aunque e l campo necesi ta aun de una experimentac i6n mas

rigurosa. , . . ., .Pero no debe ria perde rse de vista - en cuanto a l ana li si s de l func ionamien to del equrpo

observado mediante sistemas cuantitativos- que algunas veces podemos hallar que el esquema

dejuego puede seguir e l «blueprint» de la tactic a, por ejemplo, 0 de lad ir ecci6n de juego ~e un

l ide r en e l campo, y en o tra s -en cambio- puede auto-organiza rse por r eglas muy se~Cll la s,

en caso de que e l equ ipo so lamente neces ite en ese momento mantener un esquema de Juego .

Elfuncionamiento de los equipos depor tivos : d inamica externa e inferno J liderorgo deportivo

2._La iC£,!!!.!jgad la_diferenciaci6n del equipo .

. El equipo se apoya en elementos objeiivos (carnisetas, colores, campo de juego, comporta-

rmentos tradlcl~m:les) y s~s, estilo 0 «filosoffa de juego», memoria colectiva)

para obtener mas identidad propia diferenciada de los dernas equipos, que se expresa mediante

la confrontacion y la cornpetic ion intergrupal. En la situacion hipoteticarnente ideal los dos

equipcr$"-ty-todos sus jugadores}senaTIan enSlTIlaci6n especular uno respecto delotro, pero esto

se debe ma tiza r en cada una de las s ituaciones y para cada uno de los jugadore s (Ga rc ia -Mas,

200 I). Esta caracteristica debe ser parametrizada en funcion de conceptos pertenecientes a las

propiedades de sus miembros: sus nacionalidades, el nivel0 grado de amateurismo en la practicaode profesionalizacion, la simbologfa de pertenencia , y -sobre todo- el nivel de compromiso

(y de los factores de mas peso en esa corresponsabilizacion, como elemento motivacional) de

los jugadores.

3. ~1jJ jJ . .YJ i entre los jugadores de un equipo.

Esta s imi li t~d se manife stana mas c la ramente - tal como se ha demost rado repe tidamen-

te- en l~s ac titudes de los jugadores, sus objetivos y e n algunos a spectos socia les, c omo la

pertenencia, que en_lascaractensticas psicol6gicas 0 en sus comportamientos deportivos. Exis-

ten dlst~ntos l1:ecamsmos propuestos para alcanzar esta situacion, aunque el mas aceptado por

las teonas socia les parece ser la llamada desindividualizacion del jugador . Esta consiste en la

perdi?a de autoconcie~cia y la a~rensi6n por la evaluacion, que ocurre en situaciones del grupo

que favorecen e l anommato y dirigen su a tenc ion lejos del individuo (Myers , 1995) y que se

debe poner en relacion con la tension individualizadora (de sentido contrar io) asf como con el

ta~afio del eq~ipo, en cuanto al mimero de jugadores. Desde la perspectiva psicoanalitica, los

pnmeros estudios de Blon (1990) indicaron que existian diversos'motivos para que se produjeraesa desindividualizacion, como la existencia de la preeminencia de aspectos organizativos del

~grupo . (d irigido~_; suopropia supe rvivenc ia ) sobre laper so lla gue l~egra ; ~n aea~ __ ~~ la depostrnc~~n.d~~10~!!!!~rw.:Lgl1lJ;?Q~~<1!1~._"~~_~erte en la representacion a:ersTgmficado del objeto - «grupo» - para los miembros.

4. La especializacion.

. Es evidente~pecializaci6n 0 especif ic idad de las habilidades deportivas de cada

jugador se halla relacionada con la similitud 0 e l g rado de anonima to , Es ta s dos variab le s se

hallan ciertamente relacionadas, aunque no se consideren como simetricas0 complementarias.

;~.~especia lipcion -por otra parte- tal vez puede considerarse como la variable «sustituta» en

.. el eguipo de12o:ti~o del «rob de los -iilIeirll)ms_.~:::~Elfupg..:caaa~jug}:iabr eiren"mayor-omen-or"

grado un especialista en sus condu~tas deportlvas (posiciones, habilidades, experiencia, etc.) que

debe l leva r a cabo dent ,ro de l equipo tan to en e l ent renamien to como en la compe ticion , y que

se hallan relacionadas tundamentalmente con las habilidades tecnicas, ffsicas y tacticas,

Esta conside raci6n - y este e s un aspec to a ltamente re levante para nuest ro punto de vis-ta- puede y debe extenderse hasta el papel del equipo 0 del entrenador, quejio,

.11ene_~-tal como veremos mas adelante- forma autom<'ltica con el

con toda

5. EI o~jetivo comun del equipo.

El o.bjetivo.o la tarea' del equipo esta compartido en mayor 0menor medida por los miembros

del eqmpo, quienes 10pueden hacer de forma explfcita 0 tacita, y que esta muy relacionado con

la especia lizaci6n de los miembros del equipo que traducen asf su irnplicacion fundamental en

e l equ ipo median te la expre si6n de sus hab il idades deport ivas pre fe rentes . En este sen tido la

exis~encia de un grado elevado de adecuacion de objetivos especif icos y de especia lizaci6n de '

los jugadores, podria justificar el fenomeno repetidamente observado de las disminuciones de



210 Alexandre Garcia-Mas Elfundonamiento de los eouipos depor tivos: d inamica externa e internay liderargo depor tivo 211

e ficacia del equipo cuando cambia de tar ea 0 se hal la en una s ituaci6n d is tinta. Es ta c la ro que

de forma continua « levanta la cabeza» e l p roblema de la re so luci6n inc ie rta de la interacc i6n

entre disposici6n y situaci6n.

entre sf, y que normalmente seran inducidos por el director dejuego, 0, como se ha dicho antes,

por la auto-organizacion del equipo:

a) Los comportamientos reactivos a los canlbios. de.sit~(lcic)}l,~- ;- Improvisaci6n: se lleva acabo-unacondUcta-nueva~ sin haberse preparado anter ior-

mente y sin conductas previas que la preparan.

Adaptac i6n de un plan prev io, ent renado , 0 a l menos, e studiado para una ocas i6n

parecida.

Creaci6n de una re spuesta, en base a conduc ta s del equ ipo anter iormente puestas aprueba y funcionales.

Ausencia de respuesta , e l equipo sigue con su funcionamiento haciendo caso omiso

de los cambios que se han dado en la s ituaci6n .

b) Los comoortamientos anticipatorio.§_,que implican que e l equipo es e l que produce los

! cambios en la s ituaci6n , p rovocando -0 no- la r espues ta del equ ipo cont ra rio, y -por

ende- suscitando su necesidad de adaptarse .

6. La interacci6n y la interdependenciCl..:

'Los equ ipos poseen d ls tmtos i llVe le s de inter acci6n (acci6n compart ida por dos 0 mas

miembros del equipo) dependiendo de las tacticas desarrolladas y de las decisiones personales

de los jugadore~_l_1ivel superior de la interacci6n es la interdependenci(l!. . es decir , e l grado

en que la acci6n de unJugacrorcrepen~rtamleiito -deportivo de otro jugador. La

interdependencia viene definida, en primer lugar , por el tipo de deporte y su reglamentaci6n;

y , en segundo, por las tac tica s y est ra tegias que los ent renadore s 0 di rectore s del equ ipo est i-

pulan para se lleve a cabo el desarrollo del juego. De esta manera, los distintos equipos pueden

diferenciarse por la naturaleza y profundidad de su interdependencia entre jugadores (Colquitt,

2004)~f1nici6n, los equipos deportivos poseen.._dostipos de interde:e.~~d_~r:c,i(l,:~stEl1gtllE(l1(Wageman, 2001) que son el aspecto visi ble e contexto Ge mutua CfCpenaencIa mterna del

'equlpo.En'prfiTler lugar , e l equipo posee interdependencia por la tarea , que es la traducci6n

inmediata del trabajo deportivo que reqtrrere que los jugadores cooperen entre ellos para com-

p le ta r e l t raba jo. En segundo lugar, e l equ ipo posee la interdependencia para el resultado,es

dec ir , e l gr ado en e l que los benef ic ios 0 las consecuenc ia s se perciben como contingentes a l

r end imiento del con junto de l equ ipo , mas que a l rend imiento de cada uno de los jugadores

(Wageman, 2001).

En este sentido, Cratty y Hanin (1980) ya indicaron muy precozmente el papel de la interac-

ci6n en la dinamica de los equipos deportivos. Segtin ellos, esta interacci6n no era r inicamente

tac tic a 0 f fs ic a, s ino que proponian que los jugadore s compe tian ent re e lIos para ob tene r unJugar determinado en el eCj'iiIj3O;-YCOopeI9llilrullalguri g r a d Q en orden a cumphr eI traoaJodel.~2. Y, siguiendo a su planteamiento, esta interacci6n posee distintos niveleSCIeexphcaci6ri

e interpretaci6n: cornportamentales, comunicacionales, emocionales e inc1uso motivacionales

(Chelladurai, 1984).

Podriamos incluir lo en algun otro punto de esta relacion, pero aqui se muestra relevante un

concepto que ya apa recia en las prime ra s formulac iones de la d inamica grupal : e l tamafio del

g rupo. Es evidente que este tamaf io determina ra en buena medida la can tidad y fr ecuenc ia de

las interacciones (yta l vez algun aspecto cualita tivo) par 10que no sera trivial su consideraci6n.

Por u lt imo, en este sent ido , va le la pena tambien ind icar que a lgunas veces nuest ro ana li si s no

podra restr ingirse a un solo equipo: el de los jugadores. Tendremos que considerar al menos dos:

el equipo tecnico (entrenador, otros entrenadores, preparador/es ffsico/s, medicos, psicologos,

f isioterapeutas) y el equipo propiamente dicho; y esto cuando no tra tamos de poseer una visi6n

mas sistemica <.!....&lo~~yconsideramos a las personas que incorporan la filosoffa del club (di-

rectivos, delegados, politicos) como otro equipo.

Asi, y usando un terrnino que ya se acufio anteriormente para otro campo de estudio, podremostener una galaxia de 6rbitas mas 0 menos concentricas con los distintos equipos interactuando

entre ellos, no siempre con los mismos objetivos, y con valoraciones de estas caracteristicas

muy distintas.

Aqui tenemos que ind icar c la ramente que ot ra consecuenc ia de tener en cuenta e ste factor

de estabilidad-inestabilidad de Ia situaci6n deportiva, nos !leva indefectiblemente a la necesidad

de considerar la evoluci6n temporal de todos los parametres que hemos estudiado hasta ahora:

de be remos aiiadir otra c oordenada -la temporal- a nue stros diagrama s de observac i6n 0

analisis de equipo.

Un ejemplo muy claro 10tenemos en la necesidad de adaptacion que tienen los directores de

juego , segun e l momenta de t iempo en que se ha lle la s ituaci6n compe ti tiva , y que les obl iga

=-segun la percepc i6n de sus jugadore s- a adaptar f1exiblemente su est ilo de di recc i6n a lascaracteristicas de la situaci6n. Este dato ha sido demostrado repetidamente , como par ejemplo

en e l e legante e stud io de Alza te , Lazaro , Ramirez y Va lenc ia (1997) , en e l depor te del balon-

rnano, cuyos resultados podemos ver en la Figura 2. Los jugadores creen necesitar en algunos

Situaci6n

deportiva

inestable

Logrando/

Dirigiendo

---A-n-a-liz-a-n-d-o/~~

Preservando

7. La inestabilidad de la situaci6n deportiva y la adaptacic5n del equipo;

Frente a otras situaciones de rendimiento, las deportivas se caracterizan en su mayor parte

-no tanto en los momentos de entrenamie nto, sino en los de competic i6n- por una e leva da

ine stab il idad , con 10 que las premisa s iniciales de func ionamien to del equipo pueden ve rse

afectadas desde la base y trastocarse las lfneas maestras tacticas e incluso estra tegicas previstas

con anterioridad. Esto afectara indudablemente a las percepciones globalesy particulares de los

miembros del equipo, ya que ernergera una caracteristica no tra tada hasta ahora en este campo:

la capacidad de adaptaci6n. Esta adaptaci6n puede plasmarse en dos comportamientos separados

Eficacia

colectiva

Afiliando/

Perfeccionando

Satisfacci6n

+++

++ • Cohesi6n

FIGURA 2. Estilos de direccion de equipos preJeridos por los jugadores en distintos

momentos de la situaci6n deportiva y su eJecto en la cohesi6n, ejicacia colectiva

y satisJaeei6n del equipo (Alzate et al. , 1997) .I



Alexandre Garcia-Mas Elfuncionamiento de los equipos depor tivos: d incimica externa e interne ) ' l iderargo depor tivo

momentos un est ilo de cornun icac ion d irect ivo e inst rucc iona l, en ot ros mas empa tico, y en

otros momentos incluso afiliativo (relacionados significativamente con la cohesion, la eficacia

colectiva y la satisfacci6n de los jugadores) dependiendo fundamentalmente de las caracteristicas

(calma 0 presi6n) y de la evoluci6n temporal de la situaci6n deportiva .

9. La memoria transactiva de los equipos.

~tores fundamentales que deterhlinan la autoeficacia, 0 potencia, de equipo,

no ha sido habitualmente inc1uido en la relaci6n de elementos basicos habitual mente citados y

utilizados (como son Jaexperiencia previa, la composicion y caracteristicas de los jugadores y

el e stilo de lidera zgo), y se trata del c ~ocimi ento ue ca da uno de los miembros de l equi Q . . . . ,

_tiene de las habilidades, recursos )! di$~6n de cada uno e os otros. A esto se e enomina

~l (Austin, 2003) . Esta me-;;;;ria -deTequipo, recorCfemos- es una combi-

naci6n del conocimiento (es decir , de sus habilidades especif icas ffsicas0 deportivas) posefdo

por cada miembro del equipo,0

jugador. Pero e s necesa rio que e l equipo , como un todo , poseala conciencia colectiva de quien sabe0 conoce las cosas necesar ia s para actua r en cada una de

las situaciones.

Por 1 0 t an to , podrfamos hablar de que esta memor ia puede ser eva luada mediante e l e stu-

dio del «a lmacen» de conocimien tos conjun tos , que se hal la basado en la e special iz ac i6n de

las hab il idades de cada jugador y del d irector de juego 0 del entrenador, y que produc e un

de te rminado nive l de consenso consc iente sobre la «sabidur ia colec tiva» del equipo , y que se

resuelve en un grado determinado de eficacia equipo, primero, y de productividad, despues, enla situaci6n de competici6n.

Abundando en este concepto, ha apa recido rec ientemente la idea de la coord inaci6n en los

equipos deportivos, fundamentada en un constructo muy parecido al de la memoria transactiva:

et~2nocimiento compartido.. Esta idea acerca de la coordinaci6n y comunicaci6n en los equipos deportivos se fundamenta

en la asunci6n de que el equipo deportivo sepuede considerar como una unidad cognitiva (Hinsz,. . _.~~---~Tmdale y Vollrath, 1997) . Los factores que afectan las propiedades y los procesos de esta iinidad,

seext ienden mas a lia de la suma de las prop iedades y los proce sos de los miembros del equipo ,del equipo tales como (Fiore, Salas y Cannon-Bowers, 2001):

8. La productividad v el rendimiento de un equip(~.

Exis te una aproximaci6n muy precoz a este concepto, aunque luego ha s ido apa rtada en las

revisiones mas recientes. Steiner (1972) defini6 la productividad de un equipo en un determinado

momenta como la productividad potencial del equipo, menos las «perdidas del proceso». Estasperdidas se producen por dos causas:

Una coordinaci6n (entendida en sentido amplio) fallida entre los jugadores; y/o

Una mot ivaci6n ( igualmente entendida en sent ido amplio) menor que la 6pt ima de losjugadores,

La efectividad (0 productividad) potencial del equipo (aunque hemos de considerar siernpre,

1 0 veremos con el concepto de cooperaci6n, la productividad 0 eficacia individual de los juga-

dore s) se de te rmina por e Iacumulo de habi lidades re levantes a la tar ea de los jugadore s, y por

la capacidad de coordinacion de sus miembros. Parece claro entonces que Ia interacci6n y otros

factores como el de la memoria transactiva son fundamentales para determinar la productividad

potencial de un equipo.

Si nos basamos en la teona de Ste iner, podemos predeci r que e l equipo A rend ir a me jor0

mas que el e quipo B, si

- El equipo A posee recursos relevantes superiores que el equipo B, mientras los dos tienen

perdidas de proceso similares; 0

- El equipo A posee re cursos rele vantes similares que el equipo B, pero tiene perdidasprocesales menores; 0

- EI equipo A tiene recursos relevantes mayo,res y adernas experimenta menores perdidasque el B.

Esta predicci6n conlleva necesariamente que una parte fundamental del papel del entrenador

o del director del equipo es el de tra tar incrementar los recursos relevantes (mediante suentrena-

miento y Ia selecci6n de los jugadores ) y de reduci r las pe rd ida s de proceso (mediante e luso de

estra tegias para motivar los jugadores y combinarlos), es decir , que estas perdidas se producen

por dos motivos fundamentales: perdidas de motivaci6n y/o de coordinaci6n (Ortin, 2002) .

i ,Se puede t ra ta r de ob je tiva r e ste proceso, para eva luar la e fect iv idad de un equipo , de un

estilo de direcci6n 0 entrenamiento, 0 de una intervenci6n psicol6gica en una dinamica de equipo?

Posiblemente este es un punto importante, ya que, mediante este modelo 0 algun otro similar,

debera valorarse la eficacia de los equipos, y no unicamente el proceso de la dinamica.

Hemos de considerar, para cerrar este importante punto, eI concepto de eficacia del equipo

como una extensi6n del concepto de autoeficacia personal, como la creencia que tiene el equipo

sobre su capacidad de organizar y ejecutar acciones conjuntamente . Bandura (1986) proponet re s ind icadore s para apreciar e l valor y la re levanc ia de esta percepc i6n grupal en cuanto a la

eficacia y rendimiento efectivo del equipo:

Coordinaci6n;

Comunicacion, y

Organizaci6n

1 . Opc iones (de mas riesgo 0 mas conservadoras) que toma el equipo en momentos criticos

de su desempefio como tal;

2. Cantidad, persistencia e intensidad del esfuerzo ffsico empefiado por el equipo; y

3. Valoraci6n de la cantidad de jugadores que abandonan 0 cejan en su esfuerzo, cuando el

equipo no esta rindiendo 1 0 esperado.

Desde este punto de vista , a le jado del concepto de coordinaci6n exclusivamente percepti-

vo-motora , la coordinaci6n en los equipos involucraria las acciones del equipo consideradas

cronol6gicamente con la f inalidad de constituir un conjunto de operaciones con el objetivo de

rendir satisfactoriamente (Eccles y Tenenbaum, 2004).

Apa rece entonces un conc epto clave respec to de la relaci6n entre la comunic aci6n y l a

coordinaci6n del equipo, e l conocimiento compartido. Este concepto, que se halla evidente-

mente relac ionado con e l de la memor ia t ransac tiva (Aus tin, 2003) se re fier e a la can tidady

calidad de habilidades que poseen los miembros del equipo y que son compartidas cognitiva-

mente mediante su conoc imien to inter ac tivo en los ent renamientos y en la compet ic i6n. En e lmode lo de Ecc le s y Tenenbaum (2004), no todos los conocimien tos de un jugador nece si tan

compartirse con sus compafieros, pero todos ellos deben compartir un conocimiento general

,.respecto de las estrategias del e~ mlentras que a1 1 1 ' con ll1ua a y cerca:i1aperrru-

te e l compar ti r conoc imien tos mas espec ificos ent re los compai ie ros de juego . En este punto,

la calidad de la comunicaci6n entre jugadores ( intencional 0 no intenc iona l) y la can tidad de

comunicaci6n se convierten en factores relevantes para la eficacia del renclimiento. Es evidente

para nosotros que estos hallazgos poseen caractensticas comunes - sobre todo en relaci6n con

la coordinacion y comunicaci6n explicita 0 irnplfc ita - con los conceptos de auto 0 hetero

regulac i6n de los equ ipos, tal como se ha ind icado anteriormente . Sin embargo , e l mode lo de

coordinaci6n-comunicaci6n-eficacia de los equipos de Eccles y Tenenbaum merece atenci6n si

se desarrollan los aspectos practices en la posible evaluacion e intervenci6n directa e indirecta

en un determinado equipo.

Parecena ser aconse jable e l pode r pone r en re lacion los indicadore s ps icol6gicos de pro-

duc tividad (y estos en re laci6n con los deport ivos) y los indicadore s de e ficacia previa a l ren-

dimiento.



Alexandre Garcia-Mas' Elfuncionamiento de los equipos depor tivos: d inamica externa e interna } ' l idera-gc depor tivo 215

Despues de esta exposicion , parece evidente que para la const ruccion de la memoria t ran-

sactiva de los equipos, es necesar ia la contr ibucion de otras muchas caracteristicas de las que

estamos revisando ahora, iniciandose con la interaccion e interdependencia.

La cohesion deportiva

10. E I aprendizaje de los e ui os tivos.

urante mucho tiempo se ha dado por supuesto que 10importante del aprendizaje deporti-

vo y soc ia l de los equipos res idia en las carac te ri st ic as de los ensefiantes y en los s istemas de

aprendiza je . Es evidente que esta aprox imac ion con tiene una gran dosis de ve rdad, debido a

la universalidad demostrada de las leyes de aprendizaje , pero recientemente se esta haciendohincapie - ta l como hacemos aqui - en la s carac terfstica s especific as de los jugadores y de

los e quipos a la hora de llevar a cabo aprendiz ajes. Incluso, pue de ser este un buen lugar y

momenta para reivindicar el papel decisivo de algunos aspectos del aprendizaje motriz (antici-

pacion, coordinacion perceptive-visual, 0 seleccion de estirnulos clave) en el rendimiento del

equipo como tal.

ASI , t ra tando de re sponde r a la pregunta de i .como a12rendenlos equi12os2.,y sin intencion

de ser exhaustivos, sabemos que (El1is,Ho!lenheck, I lgen, Porter y Moon, 2003) existen con-

diciones para que se de mas 0 menos aprendizaje de habilidades relevantes para el desempefio

de un equipo, como las siguientes:

- Los jugadores 0 miembros del equi120son altos en habilidades cognitivas, 10que no pa-

r ecer fa se r nada nuevo en este campo, aunque s i10 ponemos en relac ion con que se da menos

aprend izaje en e l equ ipo s i sus miembros poseen en grado e levado e l ra sgo de personal idad de

afabilidad, obtendremos un dato que merece una discusion mas amplia en la que solamente po-

demos indicar ahora que tal vez el aprender para poseer competencias, no sea el mismo proceso

que e l de la a fi liac ion soc ia l en un equipo .-1:o,s ~quip()s<lJ?J:~!lcLelLmas.-_y--_mil~fi_(,;£\zmentei la t<lF~ade entrenamiento se percibe

c;2_~9_I~.lliWic!a-c6rreC1_alT!~~arte de los jugadores. Por elCOntrario, S l T a tarea~.;e percT6e

'como repartida injustamente, el aprencllZiijee-speor:-tamo cualitativa como cuantitativamente.

Este punto, que no era comunmente conocido anter iormente nos ! leva al concepto de justicia

de procedimiento por parte del director de equipo, que tra taremos mas adelante. Reparto justo

o cor recto de la tar ea , en todo caso , no ind ica igl la ldad en e l t ra to, s ino corr espondencia con~s. --------.

FIoseqnipos estan estructurados por parejas. 1,.a idea de un equipo como un todo global,parece ser menos re levante pa ra e l aprend izaje que la existenc ia de dfadas que coord inan sus

movimientos y sus habilidades deportivas, y que posteriormente se agregan para el trabajo en

cormin. Asi, el corolario es que los equipos cuyos entrenamientos y aprendizaje se hallan estruc-

turados funcionalmente 0 divididos por la tarea , en lugar de estar drvididos por las personas, 0

pOI ' las parejas que se forman, Bevan a cabo aprendizajes peores0 mas tardfos,

Es evidente que no podemos desc artar como un ambito de traba jo de la PD el analisis y

estudio, respecto a una posible intervencion, de las caractensticas especff icas de los equiposdeportivos en cuanto al aprendizaje pOI 'par te de los jugadores de las habilidades y tareas nece-

sar ias para el cumplimiento de los objetivos.

Las primeras aproximaciones teoricas al concepto de la cohesion abordan la misma como un

constructo unidimensional con que el que se hacia referencia fundamentalmente a los aspectos

socia les. Festinger , Schacter y Back en el afio 1950 la definieron identif icando dos fuerzas que

con tribuyen a que los miembros de un grupo permanezcan en e l: a ) la a tract iv idad de l grupo,

es decir , e l deseo de cada individuo por mantener interacciones con otros miembros del grupo y

b) el control de recursos, esto es, las ventajas que cada individuo puede obtener por pertenecer

a ese equipo (Paskevich, Estabrooks, Brawley y Carron, 2001) . En la actualidad, se defiendenlas perspectivas multidimensionales que explican la adherencia y continuidad de los miembros

en un equipo depor tivo . Fue Raine r Martens qu ien opera tivizo por prime ra vez e l concepto de

cohesion en relacion con el rendimiento de los equipos deportivos. Asi, desarrollo elSport Co-

hesiveness Questionnaire tCuestionario de Cohesion Deportiva, SCQ), a traves del cual media

la cohesion depor tiva en terrninos de mutua aceptac ion , la pe rcepcion de cada miembro de'su

per tenenc ia y val ia en e l equ ipo , y su pe rcepcion d irecta de la cercania a l t raba jo en equ ipo

(Martens y Peterson, 197I).Una de las definicione s mas consolidadas de la cohesion de grupo e n el deporte es la de

Carron, Brawley y Widmeyer que refleja el caracter multidimensional, dinamico, instrumental

y afectivo de este concepto:«La cohesion es un proceso dinamico que se re fleja en la tendencia de un grupo a no

separarse y permanecer unido con la finalidad de conseguir sus objetivos instrumentales y/o para

la satisfaccion de las necesidades afectivas de sus miembros» (Carron Brawley y Widmeyer,

1998, p. 214).

Este modelo considera que los aspectos individuales y grupales se representan mediante lascreencias y percepciones de cada miembro en referencia al equipo de dos formas distintas:

El equipo como un todo (integracion grupal) ; 0

- El equ ipo en relac ion a los sen timientos de cada ind ividuo sobre su propia implicac ion

personal con el grupo (atracciones individuales hacia el grupo).

Atraccion

LAS DINAMICAS EXTERN AS E INTERNAS DEL EQUIPO DEPORTIVO

L" ' - - A - ~ - r a - O : - : - : o - In-""' I

~ T a r e a

I Cohesion I'\

. _ _ I _ n t ~ e . ; ; ; . g r . : . . ; a ; , ; ; ; . c i _ o n.. . . . . . ._ T a r e a

Para nuestros propositos en este capitulo, vamos a restr ingir e l estudio de las posibilidades

de dinamica de los equipos ados grandes marcos teoricos. Uno de enos es el mas clasico, y

el que ocupa el paradigma actual de forma preferente: la cohesion deportiva . E introduciremos

un marco teorico complementario, con un fundamento distinto, y que posee en nuestra opinion

capacidad explicativa de la dinamica interna y externa del equipo sufic iente: la cooperacion

deport iva. Por ul timo en este apa rtado , t ra ta remos del concepto de l ide razgo deport ivo, y de

sus relaciones con el papel del entrenador 0 director de juego.

lnteqracion

S o c i a l

FIGURA 3. Represeniacion del Modelo de la Cohesion Deportiva (Carron, Widmeyer y

Brawley, 1998).



Alexandre Garcia-Mas Elfuncionamiento de los equipos depor tivos: d inamica estcrna e intcrnav liderargo depor tivo

Estas dos categorfas generales presentan dos orientaciones fundamentales:

Los a spec tos soc ia le s de lape rtenencia a l equ ipo ; y

- Los a spec tos de tar ea , u objet ivo , de l equ ipo.

Como consecuenc ia de la generacion de este modelo, que se puede ve r represen tado en la

Figura 3, y de su comprobacion experimental, surgio una herramienta de evaluacion, e lGroup

Environment Questionnaire tCuestionario de Ambiente Grupal, GEQ) (Car ron, Widmeyer y

Brawley, 1985; Brawley, Carron y Widmeyer, 1987) como una reconceptualizacion del instru-

mento de Mar tens, a l incorpora r la cohes ion social y la cohesion por la tarea (Car ron y Bal l,

1977) . EI GEQ es en Ia actualidad, en sus distintas adaptaciones, traducciones y validaciones,

e l instrumento de medicion de la cohesion mas ampliamente difundido y empleado en el campo

de Ia psicologia del deporte .

EI sistema conceptual propuesto por Carron y sus colaboradores sef ia la cuatro categorias

de antecedentes que inftuyen en la cohesion: los factores ambientales, los factores personales,

los factores de equipo y los factores de Iiderazgo; factores que podrian guardar relacion con el

proceso de coope racion, concre tamente los factores pe rsona le s y los factore s de equ ipo . Los

primeros se relacionan con aquellas caracteristicas individuales que pueden inftuir en la cohe-

sion como puede ser la motivacion para participar, las actitudes 0 e l n ive l de compromiso con

e l equ ipo. Por o tra parte, los f ac to re s de equ ipo se cor re sponden con las normas de produc ti -

vidad, e l deseo de exito, la eficacia eolectiva 0 las experiencias de compromiso con los roles

(Paskevich et al., 2001).

POl'ultimo, debemos sefialar que el mayor 0menor grado de cohesion en unequipo darla Ingar

a unas determinadas consecuencias individuales y grupales. Los resultados a nivel de equipo se

corresponden con laefectividad del equipo y su estabilidad, mientras que los resultados de cada

individuo tienen que ver con la satisfaccion por pertenecer al equipo y al repertorio individual

que cada jugador manif iesta (Widmeyer , Brawley y Carron, 1992) . Aunque en estos momentos

existen datos que hacen pensar que otros factores que no estaban presentes en el marco teorico

original, pueden lIegar a ser considerados por los principales autores del constructo. Un ejern-

p lo e s e l concepto de la inter accion que hemos repasado anteriormente, y que e l p ropio Albe rt

Car ron ha int roducido en sus u lt imos t raba jos como uno de los factores implicados en la fa se

mas aplicada de la cohesion del equipo (Carron, Spink y Prapavessis, 1997) .

Por ot ra parte, un tema enr ico re spec to a la cohes ion es su re lacion con e l r endimien to 0

l a p roduc tividad de los equipos. Nunca han exist ido mas que l igera s pruebas de que hubiera

una relacion causal positiva (a mas cohesion, mas rendimiento) y en los ultirnos meta-anal isis,

tampoco se ha encont rado Ia confi rmacion a esta h ipo te sis (Kozub y But ton, 2000; Carron,

Colman, Whee le r y Stevens , 2002 ; Bea l, Cohen, Burke y Mcl.endan , 2003). De hecho , en este

u lt imo traba jo los autore s e st ipulan una serie de re st ricc iones a l concepto de cohesion , para

que exista a lg iin t ipo de relac ion mas posi tiva ent re e se nive l de agregacion soc ia l del equ ipoy su rendimiento:

Se obtiene mas relacion entre cohesion y rendimiento del equipo cuando:

a) El rendimiento se define mediante conductas 0 tareas, y no por el resultado del equipo;

b) La inter accion del equipo es a lta; y

c) Se usa la efectividad, 0 productividad del equipo, en lugar del resultado, para definir e l

rendimiento deportivo

Son e lementos bas icos que han quedado establec idos den tro de las carac te ri st ic as de los

equ ipos y que se demuest ran re levantes en cuanto a la dec isiva relac ion ent re cohes ion y ren-dimiento.

Por otra parte , tambien se establecieron los factores que contr ibuyen, de forma externa, a l

aumento de la cohesion de l equ ipo, y que podemos observa r en la Figura 4 :

Cohesion del

equipo

FIGURA 4. Variables que afectan al incremento de la cohesion de un equipo.

Como podemos ver, se trata de una s variables que afectan a la relacion e ntre cohesion y

rend imiento, y que debe rian ser con templadas a la hora de ut il iz ar e l concepto de Ia cohes ion

deportiva.

Finalmente, dentro del modelo de la cohesion se han llevado pocos intentos para operativizar

las posibles intervenciones 0 aplicaciones practicas del modelo en los equipos deportivos. De

forma muy rec iente, aunque ya hab ian exist ido propues ta s anterior es en la misma l inea , se ha

propuesto que la mejor manera de mantener, mejorar 0 incrementar la cohesion de los equipos

depor tivos e s la apl ic ac ion de los pr inc ipios del Team Building (TB), 0 desarrollo del equipo

(Bloom, Stevens y Wickwire, 2003) , en Ia direccion y entrenamiento de equipos, aunque no se

han hallado relaciones significativas entre el TB y la cohesion resultante. Pero es interesante

resumir aquf las indicaciones que se han propuesto para el entrenador 0 director del equipo que

quiere orientar al TB su estilo:

Conocer a los deportistas como personas individuales

Desarrollar orgullo e identidad de equipo

Desarrollar un programa de fijacion de objetivos grupal

Proporcionar sistemas de evaluacion de objetivos

Clarificar expecta tivas de rol de los miembros

Programar tiempo para las reuniones de equipo

Establecer sistemas de counseling para los deportistas

La mayoria de estos aspectos se hallan relacionados directamente con las caractensticas que

hemos definido para los equipos, y alguno de ellos, como es la necesidad de clarificacion de los

ro le s -que en real idad opera e stablec iendo f rontera s de e spec if ic idad fr ente a la s imil itud de

los jugadores, proporcionando medios para la autoevaluacion - ha merecido atencion especffica



Alexandre Garcia-Mas Elfuncionamiemo de los eouipos depor tivos : d inamica externa e intemav liderargo deportivo

como un elemento relevante para la productividad de los equipos. Pero no todos elIos ofrecen

la misma capacidad de instrumentalizarse y ponerse en situacion de ser aplicados, ensefiados0

instruidos en un proceso de creacion, mantenimiento 0 mejora de un equipo deportivo.

Asf pues, e l marco teorico de la cohes ion, que posee una sol idez expl ic at iva y eva luadora

importante, puede ser considerado como relativo a otros factores, a la hora de la interpretacion

en funcion de los objetivos del equipo deportivo, y sobre todo- a la hora de disefiar una

intervencion desde la PD, 0 en la formacion 0 intervencion indirecta con los entrenadores 0

directores de equipo.

Toma de decisiones de cada jugador acerca del cooperar;

Los objetivos de cada jugador , del entrenador y del equipo;

La existencia de objetivos comunes 0 contrapuestos;

La necesidad de interaccion e interdependencia dentro del equipo; y

La existencia de informacion acerca de los resultados de la cooperacion y/o la competi-

cion.

la interaccion entre los miembros 0 jugadore s de l equ ipo, qu ienes son consc ientes de la exis-

tencia de un destino interdependiente, que puede ser tanto objetivo y real, como percibido por

los miembros del grupo (Lewin, 1948). La interdependencia es la condicion imprescindible para

poder habla r de grupo, y esta es a su vez la consecuencia de la predisposicion que tie nen los

individuos de agruparse para satisfacer sus necesidades, siendo esta -Ia necesidad,0motivacion

perc ibida - e l o rigen real de los grupos. Y la motivacion bas ica de la conducta ene l grupo sera

la necesidad de conseguir los objetivos por parte de los jugadores tornados individualmente , por

un lado , y como equipo , por e l ot ro.

Pero no todas las conductas socia les cooperativas se hallan exclusivamente motivadas por laconsecucion del propio interes. Asi, en determinadas circunstancias los miembros de un grupo

o un equipo deben suspender en a lguna proporc ion la consecuc ion en todo0 en parte de sus

propios objetivos, con la f inalidad de asegurar Ia continuidad de la existencia del equipo. Este

principio de cooperacion -presente en algunas teonas r elac ionadas con e l a lt ruismo- ha s ido

comprobado en condiciones experimentales en las que se habia eliminado de forma especif ica

el propio interes de los participantes (Caporael e t a l. , 1989) . Estas investigaciones han demos-

trado que las personas se hallan mas dispuestas a realizar conductas cooperativas que les sean

costosas, cuando otra persona de su grupo -0 la misma identidad del grupo 0quipo- se ha

mostrado mas saliente y significativa. Simon (1990 y 1993) ha propuesto que existen diferencias

individuales e stab le s en la percepc ion que t iene una persona de su propio intere s, en relac ion

con los otros, e l grupo, y los costes y benefic ios percibidos. Por tanto, parece interesante el con-

siderar , junto con las conductas cooperativas en relacion con los costes y benefic ios percibidos

(y, por tanto, exclusivamente situacionales), una posibilidad de existencia de alguna tendencia

d isposicional mas estab le que determine en a lguna medida las conduc ta s coope ra tiva s que se

puedan observar (Meglino y Korsgaard, 2004).Sin embargo, en el campo de los equipos deportivos -al contrar io que en el campo deestudio

de las ciencias econornicas 0 de laeducacion - no han s ido muchos los inten tos de p lantea r la

existencia de fenomenos cooperativos y competitivos. Frente a la existencia de trabajos aislados

como e l de Johnson, Bjork land y Kro tee (1984) r especto a l aprend izaje de l golpeo de l «put t»

en el golf, unicarnente Terry Orlick (1978) se planteo precozmente la oportunidad de establecer

juegos y d inamica s cooperat iva s en e l aprend izaje de hab il idades depor tiva s en e l interior de

los equipos, aunque nunca se l lego a la fo rmal iz ac ion del concepto de la misma forma que fue

formalizado el concepto de cohesion de equipo.

En la Figura 5, podemos observar la representacion del modelo global propuesto por r. M.Rabbie (1995) , adaptado en Garc ia -Mas (2001), pa ra exp lica r la coope racion , apl ic andose a

diversidad de situaciones. En este modelo se hallan interre lacionados los aspectos que han sido

remarcados anter iormente . El punto central se halla situado en la toma de decisiones acerca de

la accion, que se traducira en un comportamiento cooperativo 0 competitivo. Los factores mas

relevantes seran: los ambientales ( la situacion en la que se da la cooperacion y/o la persona con

la que se lleva a cabo la cooperacion); las interacciones necesar ias para que se reconozcan conmas 0 menos claridad los resultados de la cooperacion de acuerdo con los objetivos personales;

e l conoc imien to de los re su ltados de nuest ra inter accion, y un fac to r dispos ic iona l, que es la

tendencia de cada miembro de l equ ipo a cooperar mas0 menos, mucho menos dependiente de

la situacion en que se este produciendo la interacci6n.

Al tratar de ada pta r este modelo a la conducta deportiva de un jugador en un equipo de

acuerdo con el marco teorico que hemos definido anter iormente , podemos resumir que unjuga-

dor poseera una tendencia personal a cooperar (de forma condicionada, 0 bien incondicionada)

y decidira cooperar 0 no en determinadas situaciones con el objetivo del equipo (representado

por el resto del equipo, 0 por la idea de competicion derivada de las actuaciones, expresiones

o decisiones tacticas y estra tegicas del cuerpo tecnico, y preferentemente del entrenador) . En

definitiva, su conduct a deportiva en el c ampo de juego sera -en parte- dependi ente de esta

toma de decisiones (Garcia-Mas y Vicens, 1994) .

La cooperacion deportiva

La definic ion directa , obtenida del diccionario de la Real Academia de la Lengua Espanola,

indica que la coope racion es «obra r conjun tamente con ot ro u o tros pa ra un mismo f in» (Rea l

Academia Espanola, 2001).

Pero podnamos remontarnos hasta los primeros grupos socia les humanos, organizados (en

func ion de la coordinacion y de la s imil itud de los miembros del grupo) hacia la caza de una

presa para la subsistenc ia de l g rupo : «Cuando se intenta una caza, y Ia pre sa t ra ta de hu ir, los

cazadores deben coordinar sus movimientos, para empujar la presa hacia los otros miembros

del grupo que tra taran de dispararla 0 atraparla» (Whiten, 1999).

Parece ser que la prime ra vez que se c ite de forma expl ic ita e l concepto de coope racion y

compe ticion en e l interior de los grupos fue por pa rte de Deustch (1949a y 1949b), Y el con-

cepto se extendio con relativa rapidez hasta el incipiente campo teorico y empir ico de la Teona

de Juegos (Axel rod , 1986; Nash , 1953;). En este marco, se adapto a modelos tales como e l de l

Dilema del Prisionero (Thibaut y Kelly, 1959; para una revision, Poundstone, 1995) . Medianteeste modelo, se definen las distintas conductas posibles de cooperacion y competicion entre dos

jugadore s con un obje tivo apa rentemente cormin, que se yen obl igados a tomar e sta dec is ion

con informacion nula acerca de la decision del otro, e informacion parcial acerca de las pasadas

inter acciones de l o tro jugador. Es ta or ientac ion c la ramente conduct is ta se fundamenta en e l

intercambio de costes y benefic ios percibido por eljugador gracias al hecho de integrarse en el

equipo, 10 que se puede traducir en que su comportamiento se halla motivado principal mentepor su propio interes (Miller , 1999) .

En terminos deportivos, (Garcia-Mas y Vicens, 1995; Garcia-Mas, 1997) cada jugador se

enfrenta repetidas veces en los entrenamientos y en las competiciones a tener que elegir entre

una conducta deportiva que puede ser mas 0 menos cooperadora (con sus compafieros, con su

entrenador, con la tactica 0 la estrategia) 0 mas 0 menos competidora (Garcia-Mas y Vicens,

1994) . Y,ala vez, e l otro jugador , 0 el entrenador, se enfrenta a la misma toma de decisiones.

Como define el Dilema del Prisionero, la colision de ambas decisiones (en funcion de su grado

coincidente de cooperaci6n 0 competicion) provocara unos resultados acerca del grado en que

ambos consiguen sus objetivos deportivos.Asf apa recen ya subrayadas las var iables fundamentales que fundamentan e l concepto decooperacion: .

Posiblemente e sta teona -a medio camino ent ra la ind ividual y la social - puede hal la rse

realmente fundamentada en las teor ia s de Campo de Kurt Lewin que subrayan la nece sidad de



220 Alexandre Garcia-MasEtfuncionamientode los equipos depor tivos: d inamica externa e interna y liderargo deportivo

Entorno social, de tarea, situaciones interpersonales (entre otras, deportivas)

I Emociones I I Cogniciones I I Objetivos, I I Normas, Ietas reglamentos

llntereccbn, /nterdependenc/a yexper iencias anter iores en

Cooperacon / cornpeticbn

!veluecion

de los Disposicon personal ala coopereain.

resul tados de Tendenc ia s de accbn y de

la conducta comportamiento -

tConducta Toma

COOPERATIVA / de

COMPETITIVA Decisiones

Faclores Disposicionales:

Tendencia personal

para cooperar 0 competir

Cooperaci6n

incondicionada

Cooperaci6n

condicionada

Caracter isticas del equipo

Inleracci 6n -i nterd ependencia

Objetivos personales/equipo

Factores Situacionales:

Estimulos ambientales

para cooperar 0 competir

Cooperaci6n

fuera del

campo

Cooperaci6n

conel

entrenador

Cooperaci6n

con los

companeros

FIGURA 6. Marco teorico y modelo de la cooperacion deportiva con los factores

disposicionales y situacionales.

FIGURA 5: El Modelo conceptual general de fa cooperacion (Adaptado de Rabbie, 1995, enGarcia-Mas, 2001). En cursiva figuran las variables mas relevantes para el modelo.

En funcion de este marco teorico se ha desar ro llado una her ramien ta de eva luac ion, que

una vez se ha validado e l modele, el Cuestionario de Cooperacion Deportiva (CCD) (Garda-

Mas et al. , en prensa) estudia distintos factores de la cooperacion deportiva y que podemos ver

representados en la Figura 6.

La cooperacion deportiva posee un doble factor disposicional que equivale a la tendencia

mas estable de cada jugador a most ra r en sus conductas depor tiva s un grado de te rminado de

cooperacion, pero de dos formas distintas: incondicionada (mas independiente de Iasituacion y

de los objetivos personales) y condicionada (mucho mas dependiente de las consecuencias de la

cooperacion en Ie campo de juego); y tres factores situacionales, fundamental mente derivados

de las percepciones del propio interes racional. Estos factores situacionales se agrupan en dos

categorias: donde cooperar (fuera del campo dejuego) , y con quien hacerlo (que se divide entre

la cooperacion con los compafieros de equipo y la cooperacion con el entrenador) .

Por u lt imo, y de la misma mane ra que e l const ructo de la cohesion inc luye e l concepto de la

afectividad, la interaccion de los jugadores de un equipo en funcion de los niveles de cooperacion

mostrados mediante sus conductas deportivas, conlleva unas determinadas emociones asociadas,

tal como podemos ver en la Figura 7 (Bat is ta , 2003).

Las expectativas de cooperacion, fundadas 0 no, estan asociadas a emociones positivas (al

contrar io que las expecta tivas de engafio 0 competicion, que las conllevan negativas). La con-

f irmacion de la cooperacion, mucho mas en situacion de expectativa de engafio, lleva asociada

emociones mas positivas aun. Como se puede comprobar en el modelo global de cooperacion

de Rabbie (1995), estas emociones tienen un papel relevante en la consolidacion de conductas

cooperativas as! como en la generacion de expectativas para las proximas interacciones.

Cooperacion

J u g a d o r 1

E n g a n o

Cooperacion E n g a n o

(+, +)(+, -)Sospecha

Confianza (antes)

Ira (despues)

(-, +) (-, -)iAnsiedad (antes) RechazoCulpa (despues)

FIGURA 7. Las fuentes interpersonales de las posibles emociones asociadas a fa cooperacion y

fa competicion (adaptado de Batista, 2003).



Alexandre Garcia-Mas Elfuncionamiento de los equipos depor tivos: d inamica cxtcma e inferno J' liderargo deportivo

La aproxirnacion a las dinamicas internas y externas de los equipos, partiendo de un principio

totalmente distinto del de la cohesion, permite al evaluador el entender tanto la cooperaci6n

interna, como la misma compctici6n en el inter ior del equipo (reservas vs. titulares; enfrenta-

mientos del entrenador eon los jugadores, e te .) como la cooperaci6n externa, como ocurre en el

campo deportivo cuando jugadores de distintos equipos comparten en alguna manera objetivos

personales. Por ultimo, al contrar io de la cohesion, permite establecer categonas observacio-

nales (conductas deport ivas de l jugador , en e l ent renamiento y en la compet ic i6n que pa ra e l

entrenador 0 el psicologo deportivo son cooperativas, 0 bien son competitivas) para cuantificar

conduc tualmente la cooperacion, complementando la eva luac i6n de lapiz y de pape l, y quepermitan establecer registros de linea base y posteriores a la intervenci6n.

Somos conscientes de que tra tando exclusivamente de las dinamicas internas de los equipos

en clave de cohesi6n y/o cooperacion, quedan muchas zonas aun por desvelar. En su trabajo de

1992, Widmeyer, Brawley y Carron (1992), ya dejaron claro que, junto a estos aspectos, debfan

de existir otros, tales como la presi6n 0 el conformismo de grupo, la toma de decisiones grupal,

o las re laciones ent re la formaci6n de un equipo y su est ructura, que quedaban pendien te s de

estudio, sin que la situaci6n haya cambiado decisivamente en este aspecto.

grupo 0 del equ ipo , que de las dernas carac te rf st ic as de los agentes que intervienen, tanto

jugadores como entrenadores.

Los Modelos de rasgo, es decir , que asumen que el lider posee alguna caractenstica estable

que lepredispone a comportarse como unlider, han sido ampliamente estudiados en el campo del

deporte sin que se hayan obtenido resultados concluyentes, Antes al contrario, se ha presupuesto

que, en caso de existir alguna caracterfstica de personalidad 0 de temperamento relacionada con

el comportamiento del Ifder, esta tendrla que demostrarse en diversas situaciones, y en distintos

deportes 0 condiciones, hecho que no ha sido observado hasta el momento.

Por ot ra parte, s i obse rvamos las caracteri st ic as de los l idere s de o tra s moda lidades deequipos, se ha podido comprobar que existen algunas correlaciones entre elliderazgo y rasgos

de persona lidad. En la Figura 8 podemos ve r como parece se r cornun lapose si6n del ra sgo de

ext rove rs ion , en dos d ist in tos e stud ios , y en menor grado e l de la cons tanc ia , mien tra s que los

rasgos de agradabilidad -hecho que proporciona la misma luz que estamos manteniendo sobre

la dinamica de l equipo a l hablar de sus caractensticas 0 de las diferencias para el rendimiento

entre la cohesi6n y la cooperaci6n - y el neuroticismo, 0 la labilidad ernocional, se relacionan

de forma muy clararnente negativa (Bono y Judge, 2004; Lim y Ployhart, 2004) .

EI Iiderazgo de los equipos deportivos. EI papel de los directores de equipo 0 de los en-

trenadores,

El liderazgo deportivoExtroversion

Labi l idad

e m o c i o n a l

De forma complementa ria al estudio de los mecanismos inte rnos de los equipos, se ha

consolidado en el campo de la PD el e studio de los lideres de los equipos. No siempre se hadi fe renc iado -por su evidente d ificu ltad- e l pape l de l lide r -normalmente dependien te de l

concepto de grupo- de la f igura especia lizada del entrenador 0 del director dejuego, habitual-

mente en relaci6n con los equipos.Se ha optado por presentar dos definic iones de Iider de equipos deportivos, c laramente rela-

c ionadas entre ellas, y actualmente aceptadas dentro del paradigrna de la PD.

En pr imer Iuga r, la de finici6n de Barrow (1977) expl ic ita que la conduc ta de un I fder e s

un proceso conductual de inf luencia sobre las actividades de un grupo organizado hacia metas

especif icas y la obtenci6n de las mismas.En segundo Ingar, elliderazgo consistiria en definir estrategias proporcionando orientaci6n a

los miembros del equipo, teniendo la visi6n de 10 que se puede Iograr, a la vez que se desarrolla

la invo1ucraci6n socia l y psicol6gica -que puede llamarse f ilosoffa 0 cultura de equipo- que

permita alcanzar los objetivos definidos estrategicarnente: rnotivar, incorporar, recompensar y

unificar (Alves, 2001).De forma habitual, ha venido estableciendose una diferenciaci6n de los modelos de liderazgo

en funci6n de su fuente: situacionales, de rasgo 0 disposicionales, e interaccionistas.Los Modelos de liderargo situacionales existentes (se puede consultar una buena revisi6n

en Nieto, 2002), pa rten del p rinc ipio de que e l I ide r del equ ipo re sponde en todo 0 en parte,

a las demandas de la si tuac ion, 0 bien a las nece sidades y expectat iva s de los miembros del

equipo. Ademas, se han pues to a prueba en muchos t ipos de equipos, pero apenas 10 han sidoen los deportivos. Sin embargo, en ningiin caso plantean una emergencia pura desprendien-

dose de la estructura del e quipo, sino que en su mayor parte profundizan en la perce pci6n

del liderazgo (0 de las conductas 0 proceso que tiene que Ilevar a cabo) por parte de los

miembros del equipo, con 10 que no dejan de ha llarse insertos en un mode lo mas ampl io , que

es el interaccionista , que comentaremos mas ampliarnente. Sin embargo, es muy interesante

reconocer el futuro de Ia investiga ci6n en este campo, una vez se hayan perfeccionado los

sistemas de recogida de informacion, para poder establecer con seguridad si en determinadas

s ituaciones la emergenc ia del l fde r depende mas de las carac te rf st ic as de Ia s ituacion , del

'L_____.i l idad- - _ c _ o _ n _ s t _ a _ n _ c _ i a _ _ . 1:

FIGURA 8. Relacion entre el Liderazgo de equipos y Rasgos de personalidad.

Por 10 tanto, parece que no se puede descartar a prior i totalmente la existencia de disposi-

c iones personales para el liderazgo, aunque es un campo aun abier to de estudio. Conviene aqui

recordar de nuevo la falta de correlaci6n existente entre las f iguras de lfder y entrenador, 10 que

conlleva a una distinta consideraci6n en cuanto a las caracteristicas de aprendizaje necesar ias

para ejercer la funci6n especia lizada de direcci6n de equipos.En cuanto a los Modelos interaccionistas, e l Mode lo de Lide razgo Mul tidimens ional de

Che lladurai (1990) (ver la Figura 9) se ha impues to c la ramente en e l paradigma de la PD delos equipos deportivos, por muy distintas razones.

Este modelo, muy bien conocido, recaba su extraordinaria potencia en que cubre la mayor

pa rte de re laciones entr e los factores que de a lguna mane ra -con di fe rente peso y potenc ia -

configuran e l re sul tado f ina l de la actuac i6n del equ ipo , y se puede enfocar desde cada una de

los factores que 10 conforman. Este aspecto, muy relevante , se puso en evidencia muy pronto

cuando despues de elaborar laLeadership Scale for Sports, Escala de Liderazgo Deportivo, LSS,

(Chelladurai y Saleh, 1980) , los mismos autores crearon y caracterizaron psicornetricamentela Scale for Athlete Satisfaction, Escala de Sat is facc i6n del Depor ti sta , SAS. Si a fiadi rnos a

este hecho que desde 1977 se habia estandarizado el sistema de observaci6n CBAS,Coaching

Behavior Assessment System, Sistema de Observaci6n de Conductas del Entrenador (Smith,




Conducta requeridaaracteristicas

situacionales

Caracteristicas de1-----..1

los miembros

Conducta preferida

FIGURA 9. Modelo multidimensional de Liderazgo deportivo (Chelladurai, 1990).

Smoll y Hunt, 1977) , podemos ver claramente que se nos ofrece la posibilidad de observar una

realidad desde diferentes puntos de vista (del lider , de los liderados 0 del observador externo)

con 10 que obtendremos informaci6n acerca del lider , en funci6n de:

Congruencia 0 incongruenc ia de las v is iones de las conductas y de l papel del l ider en e l

equipo.

Correspondencia entre el estilo de Iiderazgo percibido y el observado externamente y/o

por los liderados; y consecuenternente , c lasificaci6n de este estilo segun las categorias

comtinmente aceptadas 0 de otras que se puedan descr ibir :

Instructor y transmisor de conocimientos, tecnicas y habilidades.

Estilo centrado en la correcci6n yel uso de los estfrnulos aversivos, 0 en el refuerzo

de los cambios logrados.

Democrata, participativo, 0 autor itario en cuanto a la forma de tomar dec is iones

internas del equipo.

Asunci6n de las responsabilidades de las decisiones, 0 co-responsabilizador de las

mismas, en alguna medida, con los miembros del equipo.

Afiliador, prefiriendo el apoyo social y el estimulo ala pertenencia al equipo,0 incluso

la preocupac i6n por e l balance v ital y deport ivo de los jugadores ; u orien tado hac ia

la consecuci6n estricta de los objetivos del equipo, desplazando el apoyo social hacia

la presi6n socia l, que puede incluir la presi6n a traves del conformismo grupaJ.

Consistencia, inconsistencia, f1exibilidad 0 adaptaci6n del estilo de liderazgo a traves de

distintas situaciones y frente a distintos miembros del equipo, con caracteristicas perso-

nales diferentes.

Otro aspecto muy importante es que este modelo no predetermina la exclusiva existencia de

un so lo l fde r en e l equ ipo , a si como tampoco 10 identifica necesariamente con el entrenador 0

director dejuego, sino que permite la coexistencia de distintos Ifderes en el equipo, que llevarfan

a cabo distintos comportamientos, en situaciones distintas, y que senan vistos por los liderados

Elfuncionamiento de los eouipos depor tivos: d inamica externa e inferno y liderargo deportivo

de forma di fe rente. En este caso, sus e fectos sedan igualmente dist in tos en los r esul tados de

satisfacci6n y efectividad del equipo.

Un punto muy importante hace referencia al concepto repetidamente usado de lider eficaz,

o de conductas de liderazgo efectivas. Es evidente que, en ausencia de correlaciones con algun

c ri te rio de e ficacia del equ ipo -que ya hemos d iscu tido anter iormente- solamente se puede

hab la r de e llo en func i6n de las v is iones que se t iene de las conduc ta s y del pape l del l fder desde

a lguno de los ot ros puntos del mode lo , y e l mas corminmente usado ha s ido y s igue s iendo la

satisfacci6n de los liderados,

Re cientemente se ha propuesto la e xistencia de un Modelo de Asunci6n del rol de Lider

(Dosi l, 2004) que parte de un princ ip io interacc ionista (coherente s in duda con e l Modelo deLiderazgo de Chelladurai) aunque mas relacionado con las propiedades emergentes del equipo y

que exige que : a ) se den las condiciones en e l equ ipo pa ra se r di rigido ; y b) que la per sona que

asume el rol, posea la motivaci6n para ello. Este ultimo aspecto ha sido estudiado recienternente,

ya que se ha hablado de la existencia de una motivaci6n para l ide ra r, que estana compues ta

-ent re o tros factores - por la experienc ia anter io r en esta s ituaci6n; e l agrado enla toma de

decisiones; y la capacidad de afrontar situaciones potencialmente ansi6genas.

En la misma linea argumental interaccionista dentro del modelo global en el que nos move-

mos , una de las propuestas mas intere santes que se han hecho rec ientemente -actua lizando un

concepto de los a fios ochenta- para aborda r e l p roblema de la aceptac i6n de l l ider por pa rte

de los miernbros de un equipo (que poseen experiencia anter ior, ya sea directa , u aprendida ob-

servacionalmente, con lfderes en los equipos) es la de la Teoria del Liderazgo Implicito (Lord,

Fot y de Vader , 1984; Epitropki y Martin, 2004) .

Esta teoria representa las estructuras cognitivas de los miembros del equipo, que especifican

rasgos y conductas que esperan de los l ideres , s in repre sentar real idades ob je tiva s, s ino que

son abstracciones perceptivas (muchas veces se tra ta de sencillas etiquetas que sumarizan un

estilo de liderazgo) y que proporcionan un deterrninado sentido al conjunto de comportamientos

observados al Ilder,

Estos prototipos abstractos se forman a traves de la exposic i6n de los jugadores a las interac-

ciones personales en el equipo y a traves de las experiencias previas con otros I ideres, llegando

a const itui rse en la represen taci6n de los ra sgos mas ampl iamente cornpar tidos de una de te r-

minada categoria cognitiva. Finalmente, en este proceso, las personas (propuestas, motivadas 0

emergentes) lIegan a ser categorizadas como lideres si se percibe c6mo encajan0 se aparejan

las conductas que !levan a cabo en el equipo con las categorias previamente establecidas (Rush

y Russel, 1988) .

Sirecordamos las caracteristicas adjudicadas por Rainer Martens muy precozmente (Martens,

1987) a los I fderes efectivos, que iban desde la asertividad y laempa t f a , hasta la persistencia, la

detecci6n de los problemas en sus etapas iniciales, e l aprecio por los demas y la preocupaci6n

por el desarrollo personal de los jugadores, la f lexibilidad, e l autocontrol 0 la habilidades de

comunicacion, ve remos que la r elac i6n e ra tan comprens iva como inconc re ta . Sin embargo ,

podemos obse rva r en la Figura 10un ana li si s de los fac to re s que fac il itan y los que bloquean

la asunci 6n de un I fder implici to , y ana liza remos las coinc idenc ia s que se pueden da r ent re

e sa s carac tens tica s y las que e fect ivamente se han demost rado de peso a este re spec to, como lasensibilidad, la inteligencia 0 la dedicaci6n. Comentario aparte merece el concepto de carisma

atribuido a este tipo de lidere s, que se confunde e n muchas oc asiones con el dinamismo y la

energia mostrada en la ejecuci6n de sus tareas.

Estas teorias del I iderazgo implfcito, a nuestro modo de ver , plantean de forma operativa la

necesidad de estudiar la formaci6n de esos modelos de Iideres, con1 0 que el aspecto de aprendi-

zaje y educative queda subrayado, pero a la vez permiten clarificar las posibles respuestas a una

de las preguntas que nos haciamos al inicio del apartado sobre el grado de coincidencia entre la

f igura del lfder y el papel especia lizado de entrenador 0 del director de un equipo.



Alexandre Garcia-MasEI funcionamiento de los equipos depor tivos: d inamica externa e interna y lideraigo deportivo

Justicia

procedural

tAmabilidad 1 +!

Moderador Justicia

del estres relacional

L 1 D E R ... . ~transformaclonal ~

FIGURA 11. Percepcion de la just ic ia impart ida por par te de los miembros de un equ ipo

(Elovaino, Kivimdki y Helkama, 2004).

FIGURA 10. Factoresfavorecedores y bloqueadores del Liderazgo lmplicito (Rush y Russell,

1988).

que 1avision por parte de los liderados de la conducta de los lideres es un constructo multifac-

tor ia l y dinamico que ofrece muchas lfneas de trabajo, estudio y comprension.

EIultimo factor que queremos aportar a este modelo mas global de liderazgo hace referencia

a las caractensticas como prototipo del lider : 2,hasta que punto influye en los liderados el hecho

de que e l l fder compa rta todas 0 alguna de sus caracterfsticas?

En este sentido, cuando el I ider prototfpico muestra conductas que a la vista de los miembros

del equipo son compatibles con algun sacrificio por parte suya, puede incrementarse el nivel de

seguimiento, a la vez que demuestra una preocupacion por la seguridad del equipo e incrementa

la confianza en acciones futuras, mas alla dela conducta actual. Y,por ultimo, puede inducir a

los seguidore s a la r ec ip rocidad, e s dec ir , puede pre siona r a los segu idores para hacer 10mis-

mo, a l actua r como un motivador ext rfnseco que proporc iona sat is facc ion si se cumple. En e l

estudio de Knippenberg y Knippenberg (2005), este efecto del auto-sacrificio del lider comunica

a l equipo cual es su nivel real de compromiso con e llos, y -con una irnplica cion clara para

los ent renadores que no coinc iden con los l fdere s emergen te s del equipo- queda c la ro que e l

e fecto del auto-sac ri ficio del I ide r e s mucho mas e fect ivo cuanto menos protonpico, e s deci r

cuanta mas diferencia exista entre los miembros del equipo y el lider .

Para f inalizar con este apartado del capitulo, y antes de adentrarnos en las caracteristicasde los ent renadore s, de forma mas espec ffica , queremos hace r no ta r que pa rece evidente a la

luz de los da tos conocidos, que e l e stud io de la d inamica interna de los equ ipos deport ivos no

puede limitarse a la aplicacion de la psicologia derivada del sentido comun,0 a la integracion

en la PD de los conceptos conocidos has ta ahora en la ps icologia de las organizaciones 0 del

aprendizaje individual.

Respecto a este tema, muy relevante en la consideracion global delliderazgo deportivo, se

deben tener en cuenta dos aspectos importantes que pueden ilustramos claramente Iacomplejidad

del analisis que estamos llevando a cabo acerca de 1afigura del I ider deportivo: la percepcion

de la jus ticia impar tida por e l l ider , y e l concep to de protot ip ic idad y del sacri ficio por partedel lfder,

En cuanto al primero de los conceptos, en la actualidad parece quedar claro que lapercepcion

de las a ccione s de los Iideres, en cuanto a sus toma s de decisione s, no e s lineal, ni tampoco

grupalmente igualitar ia , sino que debe ser considerada en funcion de algunos factores, como

podemos observar en la Figura 11. La justicia procedural y la relacional no son percibidas comola misma cosa: e l Iide r puede compor ta rse de forma dis tinta en cuanto a l t ra to persona l y a las

ordenes 0 instrucciones relacionadas con la tarea del equipo, mientras se mantengan una ser ie

de condiciones, mucho mas re lacionadas con e l concepto de coope racion que con e l de cohe-

sion , y con e l de l iderazgo implfc ito mas que con e l de las c la sica s concepc iones de l ide razgoparticipativo (Elovaino, Kivimaki y Helkama, 2004).

Yendo mas a lia en e l mismo terna , tambien se sabe que no es suf ic iente e l t ra ta r a un juga-

dor de equ ipo de forma jus ta , por pa rte del Iide r de l equ ipo , pa ra ob tene r un inc remento en su

rendimiento dentro del equipo (Colquitt, 2004) s ino que por pa rte de los jugadore s se pueden

aceptar cargas de trabajo, e incluso cargas de responsabilidad, distintas de los compafieros de

equipo , mient ra s se perc iba que es jus to que unos sean t ra tados de una manera y o tros de ot ra .

Sin apartarnos del modelo global de Liderazgo propuesto por Chelladurai (1984) se puede ver

Entrenadores y directores de juego

Aunque parezca que e l r econocimien to por pa rte de la PD de la figura cen tra l de los ent re -

nadores sea universal, y a pesar de los multiples estudios que sobre su perfil, comportamiento

o motivacion se ! levan a cabo, no existe aun, en opinion de este autor, una teor ia exp lica tiva

potente que consiga dar respuesta a estas dos cuestiones:



22 8 Alexandre Garcia-Mas Elfuncionamiento de los equipos depor tivos: d inamica externa c interna lideruzgo depor tivo 22 9

1. (_Cwilesson las relaciones significativas entre el Liderazgo deportivo y el papel especia-

l iz ado de los ent renadore s y di rectore s de juego en los equ ipos depor tivos?; y

2. (_cwlles el perfil, 0 conjunto de conductas, del entrenador mas efectivo en cuanto a cumplir

los ob je tivos de l equ ipo, sobre todo cuando estos se expresan en forma de resul tados, 0

de criterios externos de productividad y/o de eficacia?

afrontando la existencia de distintas creencias, incluyendo las politicas 0 las religiosas

de sus jugadore s; y

afrontando los distintos conceptos de justicia percibida, en funci6n de los distintos

aprendizajes y disposiciones de los jugadores de su equipo.

Decidir que deportistas compiten y entran en los planes del equipo;

establecer los objetivos deportivos de los atletas;

e stab lece r -0 mantene r- las normas de func ionamiento de l equ ipo y asignar determi-nadas funciones a los deportistas;

tomar dec is iones a corto, medio y largo plazo sobre e l r endimien to de sus depor ti stas ,

sobre la tactica y la estra tegia;

planificar, conducir y evaluar el entrenamiento que !levan a cabo los jugadores; y

dirigir, dar instrucciones y comunicarse durante la competici6n con sus jugadores (Buceta,1997).

Por 10 ta nto (y teniendo en cue nta que l as relaciones anteriores no son exha ustivas) es

evidente que la f igura del entrenador comparte muchas de las caracteristicas que hemos citado

anter iormente en e l apa rtado de l l ide r de un equipo, pero que no se solapan de forma exacta,

ni necesar iamente debe poseer todas las caracteristicas que se han establecido para el estilo de

l iderazgo , ya que los ent renadores 0 d ir ec to re s de juego pueden ! leva r a cabo su funci6n espe -

c ia lizada en los equ ipos s in ocupa r la s ituaci6n de un Iide r en e l equipo .

Pero en la parte f inal de este apartado, queremos proponer una combinaci6n de habilidades

( la «estrella» del entrenador, que podemos observar en laFigura 12) que resumen y compendian

10que hasta el momenta se conoce de forma ernpirica y experimental acerca del impacto de los

entrenadores sobre los jugadores de su equipo.

En funci6n de todo 10an te riormente v is to en este cap itulo, se puede dejar ind icado que las

siguientes funciones son basicas -conocerlas, aunque no sea posible manejarlas consistentemente

todas de forma simultanea=- para la formaci6n de un estilo de entrenamiento:

En principio, ya para cumplir con los requisitos del modelo global interaccionista en el que nos

movemos en este capitulo, podemos citar las conductas requeridas, as f como las reales, que tiene

que !leva r a cabo un ent renador 0 di rector de juego (Buceta, 1997, c itado por Nie to ,2002):

Control del f lujo de informaci6n en el inter ior y exter ior del equipo;

ge stor de las d is tintas concepc iones de l ide razgo en e l interior del equipo , a sf como delas coaliciones de jugadores;

direcci6n y/o coordinaci6n del resto de equipo deportivo (preparador ffsico, medico,directivos, etc.); y

se lecci6n de los jugadores en func i6n de sus capacidades y de la progresi6n ac tua l yprevisible.

- Sistema instruccional. Seha comprobado -de acuerdo con e l mode lo que estamos ut il i-

zando- que existen conductas del entrenador ( tanto reactivas a las conductas de sus jugadores,

como espontaneas) que son consideradas como preferentemente valoradas par sus jugadores

(de sde los prime ros e stud ios de Smith , Smoll y Cur ti s, 1979, con e l CBAS) re spec to a l uso de

los refuerzos, las instrucciones especff icas y generales, y el castigo, tanto de forma verbal como

no verbal. Aunque este sistema seha querido centrar exclusivamente en el deporte de iniciacion,

e sta c la ro actua lmente que puede extende rse a cua lquier nive l de t raba jo con equipos (Cruz,

1997b). Se t ra ta de una aprox imac ion observaciona l obl iga tor ia pa ra reconoce r por pa rte de

A esta relaci6n de comportamientos, creemos que se deben afiadir las siguientes, en funci6n

de los mas recientes analisis acerca del papel del entrenador:

Ademas de este plano exclusivamente conductual, en cuanto a los comportamientos nece-

sar ios para llevar a cabo su papel especia lizado, y unicarnente a titulo informativo, sin tra tar de

ser exhaustivo en la presentaci6n del papel del entrenador, podemos ver como Anshel (2003)

indica que el comportamiento del entrenador ha de ser muy flexible, debiendo ocupar de forma

simultanea 0 alternativa distintos papeles hacia los jugadores de su equipo: profesor, mentor,

modelo a seguir, familiar, consejero, la persona que fija los limites de la conducta dentro y fuerade los campos de juego .

Y,finalmente, en esta lfnea argumental, podemos definir asimismo dos papeles mas que puede

y que de be ra cubrir -en alguna s oc asiones, y si e se es su perfil- respe cto de los jugadoresde su equipo:

Compromlso

deportlvo

Control emocional

y de activaclon

Confianza

lnstruccionesCohesi6n

Cooperaclon

Manejo deequlpo

Estilo de

comunicaclon

Como gestor de la carrera vital del deportista

• a nivel personal;

a nivel profesional y deportivo, incluyendo la consideraci6n financiera y econ6mica;y

• profesional extradeportiva, en las lesiones, preparandolo para despues de la retiraday/o el abandono.

Como mediador cultural

afrontando la existencia de distintas culturas, tradiciones dejuego y de equipo;

Motivaci6n propla

Cllma motivacional

FIGURA 12. Los cinco puntas del perfil del entrenador.



230 Alexandre Garcia-Mas tuncionamtento de los d inamica externa e intema y liderazgo deportivo

los entrenadores un aspecto fundamental de su papeJ de entrenador. Y en la misma punta de la

«estrella» se hallan las Habilidades de Comunicaci6n. Aunque hay autores que las destacan de

forma importante en este apartado (como Dosil, 2004) y es evidente que la transmisi6n de infor-

maci6n es relevante a la hora de transmitir y hacer comprender las instrucciones, su relevancia

tal vez sea relat iva a la s ituaci6n en que se mueva e l ent renador , y aquf s fque la conside raci6n

de las caracterfsticas de los jugadores es absolutamente determinante para que la transmisi6n de

informaci6n sea efectiva, sin que deba ser confundida con Iaernpatia emocional 0 la asociaci6n

afectiva que pueda llevar ernparejada la informaci6n proporcionada pOI el entrenador.

con que se tienen que llevar a cabo. Se debe remarca r, como hace Nieto (2002), el pe so que

t iene e l f ac to r psicol6g ico bas ico de la toma de decisiones en la f igura del ent renador y en sus

comportamientos habituales, sin que forme parte habitualmente de los programas de formaci6n

pa ra e ste colec tivo de agentes deport ivos . E l con tro l emoc ional , tanto en su expres i6n como

en el control efectivo, es fundamental en todos los estadios del entrenamiento, aunque se haya

pues to mas h incapie en la fa se de iniciac ion depor tiva , sobre todo s ihay consc ienc ia de la po-

s ibi lidad de ser un modelo para los j6venes jugadore s. Por ul timo, en esta punta de la e st re lla,forma parte de este control de la activaci6n la emoci6n asociada a la confianza del entrenador,

de la que se t ra ta ra mas aba jo .- EI Compromiso deportivo. Este constructo, que se define como la expresi6n comportamental

de la adherencia 0 de la cont inuidad en la prac tica deport iva, y que se hal la dent ro de l marco

te6rico de lamotivaci6n de logro (Scanlan, 1991) es multifactorial y ofrece al entrenador multiples

posibilidades de manejo de la impJicaci6n del jugador en el equipo: inversi6n actual y pasada de

tiempo y esfuerzo; disminuci6n del peso de las altemativas de actividad frente al deporte ; peso

de la afiliacion grupal en cuanto a la evitaci6n de abandono; apoyo social en lugar de la presi6n

socia l para lacontinuaci6n en lapractica , y -por ultimo- el disfrute pOIla practica del deporte ,

que en este caso se basa mas en la poses i6n de competencias pa ra l leva r a cabo e l r end imiento,

EI manejo correcto del nivel de compromiso deportivo por parte de los entrenadores -que debe

combinar bien estar con adherencia a la practica-> posee en los dos extremos de su continuo, a l

abandono (absoluto 0 relativo) en uno de ellos, y el a trapamiento (es decir , lapractica del deporte

sin disfrute, por la inversi6n 0 la ceguera ante otras alternativas) en el otro.

Para conclui r con la «es tre lla» del ent renador, hemos de dejar ind icado aqui que en la ma-

yor par te de manuales de PD, no se t ra ta la cuest i6n de la e st ra tegia y tac tica de juego que los

entrenadores tienen como una de sus conductas prior itar ias. Sin embargo, tras todo 10que se ha

expre sado anteriormente , pa rece queda r muy c la ro que la tac tica -en muchos casos- sera la

expresi6n en forma de conducta de equipo no solamente de una concepci6n dejuego, sino tambien

de una t raducci6n en e l campo de juego de los mecanismos psico l6g icos que se proponen en

cuanto a la cohesion, la cooperacion, el comprorniso, 0 de los objetivos del equipo. Sin embargo,

este es un punto que necesita de una mucho mas amplia investigaci6n y explicacion.

Por ultimo, al iguaJ que hemos establecido la existencia de la confianza de los equipos, po-

demos hablar de las caracterfsticas que se han propuesto para la confianza de los entrenadores,

que podemos considerar como un concepto paralelo con la autoeficacia de los demas deportistas.

Este concepto posee tres dimensiones que 10explican (Park, 2004):

EI clima motivacional establecido por el entrenador mediante los modelos que propone

en los entrenamientos, incluyendo las posibilidades de aprendizajes incidentales; e l estilo de

motivaci6n orientado a la tarea 0 al ego que se propone en los entrenamientos; su estilo atr ibu-

c ional en cuanto a la c reencia ace rca de las causas de sus exi tos y fr acasos ; y por la adaptac i6n

- frecuentemente ignorada en estos analisis- del estilo propio del entrenador de su tendencia

motivacional a las necesidades de sus jugadores y del equipo, conforma la tercera de las puntas

de la estre lla asociada al estilo del entrenador.

I. Cuanta mas autoestima, mayor confianza se posee:

existe confianza en sus capacidades tecnicas;

- e xiste confianza e n su control de l j uego; y

- e xiste confianza en su capacidad en el manejo de jugadores.2. Cuando se posee un locus de control interno, mas confianza tecnica se posee,

3. Hay una c la ra r elac i6n nega tiva ent re la confianza como ent renador y la ans iedad com-

petitiva.EI entendimiento de la dindmica interna de los equipos, tanto en funci6n de la cohesi6n

como de la coope racion , e s un punto muy relevante para e l ent renador, tanto desde e l punto de

vista del gestor ( tratando de manejar las condiciones existentes) como desde el punto de vista

del eva luador que -una vez comprendidos los perfiles de c ohesi6n y/o cooperaci6n de sus

jugadores- intenta adaptar sus criterios tacticos y estra tegicos a las caractensticas grupales de

los jugadores de su equipo. Como hemos remarcado abundantemente en los puntos previos de

este capitulo, tal vez elentrenador -10 mismo que el I ider ,o los lfderes- del equipo forme parte

de Ia propia d inamica y por 10 tanto e l mane jo de la s ituacion este determinado en parte por las

dif icultades inherentes a la comprensi6n de las acciones necesar ias para mejorar , establecer0

cambiar los niveles de cooperaci6n 0 cohesi6n en el equipo deportivo.

- La quinta punta de la e st re lla del ent renador la const itui ria el control de la propia ac-

tivacion, de las emociones, y de Laconfianra del entrenador. Este es un punto pocas ve ces

abordado en los estudios acerca de los entrenadores 0 directores de juego de los equipos. Sin

embargo, parece evidente que existen distintas fuentes derivadas de la practica del entrenamien-

to y de la compe tici6n capaces de produc ir cambios emoc iona le s y de act ivac i6n: las propias

capac idades como ent renador, la pres i6n de l t iempo (tan to en cuanto a su eventua lidad como

en la d inamica temporal de la si tuac i6n deport iva) , la re so luci6n de confi ic tos y Ia negocia-

ci6n con los jugadores y las otras insta nci as del equipo, y -sobre todo- la c ontinua toma de

dec is iones que t iene que l leva r a cabo e l ent renador, la mayor pa rte de e llas c rf tica s, por sus

consecuencias para algunos de sus jugadores 0 para el mismo, 0 bien por la presi6n del tiempo

Como podemos obse rvar en la Figura 13, algunas de las fuentes de la confianza de los

ent renadores son con tro lables -tales como sus capac idades tecnica s=- y ot ra s no 10 son 0 10

son con bas tante d ificu ltad , mas a lia de cua l sea su est ilo de a tribuc ion , como por e jemplo e l

rank ing de su equ ipo, e l apoyo de la e scue la 0 del club, 0 e l nive l de cal idad y rendimien to de

sus jugadores.Como colofon a este apartado, parece claro que los entrenadores y directores dejuego deben

posee r la capacidad de seleccionar en cada una de las si tuac iones, y de acuerdo de las carac-

ter isticas de la situacion, las conductas que son prior itar ias de acuerdo con los objetivos deSLl

equipo, y - f inalmente - optar por alguna faceta consistente de entre las multiples posibilidades

que existen , una vez haya c la ri ficado y establec ido posi tivamente cua le s son los objet ivos y

criterios de evaluacion de la eficacia de su cometido y del equipo.

RESUMEN

Como resumen y conclusion de este capitulo, queremos dejar patente que todos los elementos

anteriores, tanto los explicitados como los implicitos, podrian considerarse como integrantes de

un mode lo g loba l. En este mode lo , que podemos obse rvar en la Figura 14, se t ienen en cuenta

-como antecedentes- las condiciones de la situaci6n deportiva , la composici6n yestructura

del equ ipo ; mien tr as que como consecuencias se pre sentan dos t ipos dist in tos : la prime ra , la

eficacia y productividad del equipo; y, la segunda, los cambios en las condiciones previas que



232 Alexandre Garcia-Mas Elfuncionamiento de los 'equipos depor tivos : d indmica externa e inferno .Ii lideraigo deportivo 233

Personal:

Formaci6n en entreno

Exper iencia en el juego

Experiencia previa*

Relaci6n e x i tos/perdidas

t

Conductas de

los entrenadores

Situeclon:(esfuerzo )*

Relaci6n exitos/perdidas

1el equipo. .

Nivel habilidades atletas*

Apoyo de la escuela**Rendimiento

del

equipo**

Conflanza del .. . I. .entrenador . . . .

produce e l p ropio desernpe fio y la inter acci6n de este con la s ituaci6n y los dernas equ ipos y

organizaciones.

El prop6sito de la presentaci6n de este modelo, a modo de conclusiones, es apuntalar la pro-

puesta de que a la hora de ana liza r, y op ta r por un s is tema de estudio, de un equipo deport ivo,

deberemos sin duda optar por una linea conductora entre algun factor antecedente (con un marco

te6rico aparejado); una variable psicol6gica actual que sera el centro y ladiana de la observaci6n

y/ o la evaluaci6n; y una interpretaci6n de los datos en funci6n de las consecuencias esperables

segun e l modelo, que nos conduc ira - si e se e s e l caso- hac ia una propuesta de intervenci6n

psico l6g ica que en n ingun caso podra ser a rb it ra ria, s ino que debe ser d isefiada en func i6n de

esta «lfnea conductora» traducida hasta objetivos concretos de trabajo.

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FIGURA 13. Factores relacionados con lapercepcion de confianra por parte de los

entrenadores (Park, 2004). Los asteriscos indican nivel de relevancia.

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Cornpo s ic lon del equ ipo

Aptitudes, habilidades Eficacia yConocimientos, actitudes

~

ProductividadPersonalidad miembros

Proceso s de lnteracclon Cantidad, calidadHomogeneidad 0

Relaciones interpersonales I~ RapidezHeterogeneidad del equipo Com unlcacion Errores

Resolucion de conflictos

Cooperacion/corn peticlon

Ambiente ftsico yToma de decisiones

orga nizacional

I~Solucion de problemas . . . . . . . . Otro s resultados

Condiciones fisicas Inftuencia social Satisfaccion

Nivel de estres ambiental

fNivel de cohesion

Estructura refuerzosicastigosCooperacion y

Sistemas de informacionCom peticion intemas

de resultadosCambio actitudes

Entrenamiento y forrnacion Estructura del aqu lpo Desarrollos personales

Liderazgo y Entrenadores Tamafio, nurnero, l ideres Cam bios en

Culturaiideolog ia de la Sistema de roles y estatus estructura equipo

orqanizacion Especlallzacion Clima motivacional

Cohesion interna

FIGURA 14. Modelo Global de Factores relacionados con el rendimiento de los equipos

deportivos.



234 Alexandre Garcia-Mas Eifuncionannento de los equipos depor tivos: d indmica externa e interna }' tiderorgo deportivo

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APLICACION DE LA PSICOLOGiA EN EL AMBITO DE LA

ACTIVIDAD FisICA Y EL DEPORTE

Aurelio Olmedilla Zajra

Patricia Ramirez Loefier

LOS TRES PARTIDOS

. .. Pero =como dec iamos= este e s e l te rc er par ti do que j uega un futbolista profesional.

Hay un s egundo a l que apuntan t odos l os focos, s al e en l os d ia rio s y e s el e je de lo s o tro s dos .

Y un primero que se disputa previamente.

EI primero esta en el otro ext remo, se juega antes y su campo es tambien la imaginacion.

EIprotagonis ta espera con ansiedad y, a medida que se acerca la hora sei ialada,

la preocupacion le va ocupando espacio psicologico.

Todos fantaseamos sobre 1 0 que no ha ocurr ido pero es inminente .

Detrds del peor jugador . del me/70Sdotado, del encargado de las labores mas odiosas ,

habita un sueiio infanti l de regates , goles y aplausos .

Sueiios flexibles que te permiten caminar por senderos acogedores>

De Jorge Valdano (2002) EI miedo escenico y otras hierbas (p. 300). Madrid: Santillana

INTRODUCCION

A principios de la decada de los 90, los profesores Jaume Cruz_ y Enrique Canto~ s.enalaba.n

el importante desarrollo que la Psicologia del Deporte habia expenmentado en los ~ltlmos sets

afios en Espana, tanto a nivel docente como investigador (Cruz y Canton, 1992) . Sin embargo,

la aplicacion de la psicologia en el ambito deportivo era una cuenta pen.die?te que, con la c .e le-bracion de los Juezos Olimpicos en Barcelona, provocaba un caudal de ilusiones y expectativas

de trabajo aplicado para la joven ciencia . Desde la perspectiva que otorgan los 13afios que han

transcurrido desde aquellas fechas, se puede asegurar que la Psicologia del Deporte ha avanzado

mucho en nuest ro pals, en e l ambi to docente, en la inves tigac ion y en la apl ic ac ion; aunque ,

en este u ltimo, quiza no todo 10 que hubie ra s ido deseab le , n i de forma tan hornogenea como

hubiera sido esperable.

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PSICOLOGIA Y DEPORTE 215