Sistema de Indicadores de Desempenho e o Balanced

Scorecard

Perspectivas subjetivas

Liderança, cultura, valores,Responsabilidade pública e social, Sistematização, atualização tecnológica, informática, melhoria contínua, competências,etc.

Pessoas

ProcessosProdutivos

Produtos eServiços

Perspectivas objetivas

Financeiramercado/cliente

Indicadores convencionais e não convencionais

Planejamento do Sistema de Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho GlobalMedição do Desempenho Global

Espinha Dorsal do Sistema de Gestão Estratégias

ePlanos

Sistema de

Medição

Análise Crítica

ClientesSociedadeAcionistasPessoas

Fornecedores

Práticas de Gestão e

Processos

Processo típico de Planejamento Estratégico• Diagnóstico e Formulação Análise de cenários e SWOT Revisão do Modelo Estratégico atual Análise de opções e áreas de preocupação Desenvolvimento do novo Modelo Estratégico Desdobramento da Estratégia em Objetivos• Operacionalização e Acompanhamento Planos de Ação Sistema de Medição do Desempenho Global Definição de Metas Desdobramento para as unidades Desdobramento para todo o Sistema de Gestão

Influência na cultura da organização: resultado como prioridade

Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância

Linguagem comum

Maior capacidade de ação e reação

A importância de medir o desempenho

O que caracteriza uma organização avançada ?

Visão integrada da organização

O Sistema de indicadores reflete a lógica da estratégia

Uso pró-ativo do sistema

Incorporação por todos os níveis

Conseqüências claras do desempenho

O conceito de desempenho global

Uma organização deveria ser um sistema que visa distribuir valor, de forma equilibrada e a longo prazo, às suas partes interessadas.

O resultado final de um sistema não é a soma dos resultados de seus componentes.

PROCESSOS INTERNOS

CLIENTES

FORNECEDORES

SOCIEDADEACIONISTAS

FORÇA DE

TRABALHO

Um sistema que troca valor com as partes interessadas

Processo de Análise Crítica

Mensal

Coletar indicadores

Analisar causa

Planos de melhoria

Revisar planos estratégicos

Analisar correlações

Integrar informações

Revisar metas

Fig. 26 – Processo recomendado para análise crítica

Compararcom metas

Dia-a-dia

Trimestralou

semestral

A necessidade de antecipar o futuroPASSADOPASSADO

Indicadores não-Indicadores não-financeirosfinanceiros

PRESENTEPRESENTE

Indicadores não-Indicadores não-financeirosfinanceiros

Indicadores Indicadores financeirosfinanceiros

FUTUROFUTURO

Indicadores Indicadores financeirosfinanceiros

Utilização do indicador na tomada de decisão

Resultantes

de Efeito

de Controle

Direcionadores

Causadores

de Verificação

Cadeia de causa-e-efeito

Indicador Resultado

Efeito 1 Efeito 2

Ação 1 Ação 2 Ação 3

– As causas de um efeito podem ser outros efeitos ou ações direcionadas.

Indicador Resultado

Indicadores de tendência

Objetivos corporativosObjetivos corporativos

Objetivos setoriaisObjetivos setoriais

IndicadoresIndicadores

Derivar os indicadores dos Derivar os indicadores dos objetivos de cada setorobjetivos de cada setor

Enfoque Recomendado

Alinhar os indicadores à estratégia e à necessidade de gerar aprendizado.

VVAALLOORREESSNNoo qquuee aaccrreeddiittaammooss

PLANO ESTRATÉGICONNoossssoo ppllaannoo ddee jjooggoo

MMIISSSSÃÃOOPPoorr qquuêê eexxiissttiimmooss

VVIISSÃÃOOOO qquuee qquueerreemmooss sseerr

AAÇÇÕÕEESS VVIITTAAIISS//PPLLAANNOOSS DDEE AAÇÇÃÃOOOO qquuee eeuu pprreecciissoo ffaazzeerr

RReessuullttaaddooss EEssttrraattééggiiccooss

AAcciioonniissttaass SSaattiissffeeiittooss

CClliieenntteess EEnnccaannttaaddooss PPrroocceessssooss EExxcceelleenntteess PPeessssooaass MMoottiivvaaddaass ee PPrreeppaarraaddaass

Implementação e focoESTRATÉGIA

PPRROOGGRRAAMMAASS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS OO qquuee pprreecciissaammooss ffaazzeerr

 

Organização

Negócio

Visão míope(produto ou serviço)

Visão Estratégica(benefício)

Produtoras de Hollywood

Avon 

IBM

Lego

Doce Beijo

Abril

Localiza

Filmes Diversão e Cultura

Cosméticos Beleza

Computadores Informação

Brinquedos Alegria

Chocolate Presentes

Livros e RevistasInformação Cultural e Entretenimento

Aluguel de carros Solução de Transportes

Barreiras para Implementação da Estratégia

Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia

60% das organizações não vinculam verbas à estratégia

Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à

estratégia

A Barreira das Pessoas

A Barreira da Visão

85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por

mês discutindo estratégia

A Barreira da Administração

A Barreira dos Recursos

9 em cada10 empresas não

conseguem executar a estratégia

A ARMADILHA DA VISÃO ÚNICA DEA ARMADILHA DA VISÃO ÚNICA DECURTO PRAZOCURTO PRAZO

A ênfase excessiva na obtenção A ênfase excessiva na obtenção e manutenção de e manutenção de resultados resultados financeiros de curto prazofinanceiros de curto prazo pode pode levar empresas a investirem levar empresas a investirem demais em demais em soluções rápidas e soluções rápidas e superficiaissuperficiais em detrimento da em detrimento da criação de valor a longo prazo, criação de valor a longo prazo, particularmente nos ativos particularmente nos ativos intangíveis e capital intelectual intangíveis e capital intelectual em que se apóia o crescimento em que se apóia o crescimento sustentável.sustentável.

Balanced Scorecard é uma estrutura para a ação estratégica,representada por um conjunto de indicadores balanceados,ligados entre si numa relação de causa-e-efeito, permitindo orastreamento do desempenho (o QUE e POR QUE)

Necessidade de planejar o futuro da organização

•Ater-se a processos que criam valor para o cliente.• Ter um sistema de medição capaz de demonstrar como a organização está perante a turbulência do mercado e de como pode alcançar seus objetivos.

ESTRUTURA BÁSICA DO BSCESTRUTURA BÁSICA DO BSCKAPLAN / NORTON (1990)KAPLAN / NORTON (1990)

““Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos ser vistos pelos nossos clientes?”clientes?”

““Para sermos bem-sucedidos Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”nossos acionistas?”

““Para satisfazermos Para satisfazermos nossos acionistas e nossos acionistas e clientes, em que processos clientes, em que processos de negócios devemos de negócios devemos alcançar a excelência?”alcançar a excelência?”

““Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar nossa capacidade de mudar

e melhorar?”e melhorar?”

FinançasFinanças

ClientesClientes Aprendizado eAprendizado eCrescimentoCrescimento

Processos Processos InternosInternos

VisãoVisãoEstratégicaEstratégica

BALANCED SCORECARD (BSC):BALANCED SCORECARD (BSC):CONCEITOS BÁSICOSCONCEITOS BÁSICOS

O nome reflete o equilíbrio entre:O nome reflete o equilíbrio entre:

objetivos de curto X longo prazo;objetivos de curto X longo prazo;

perspectivas de desempenho internas X externas.perspectivas de desempenho internas X externas.

medidas financeiras X medidas não- financeiras;medidas financeiras X medidas não- financeiras;

Indicadores de tendência x indicadores de resultadoIndicadores de tendência x indicadores de resultado

As Empresas Estão Usando o Scorecard como a Peça Central de Seus Sistemas Gerenciais

A estratégia é o ponto de referência para todo o processo de gestão

A Visão compartilhada é o fundamento do aprendizado estratégico

Metas para elevar o desempenho são propostas e aceitas Iniciativas estratégicas são alinhadas com a estratégia Investimentos são racionalizados pela estratégia Orçamento anual é vinculado ao plano estratégico de longo

prazo

Alinhamento de metas existe do topo à base

Educação e comu-nicação aberta sobre estratégia são a base do empowerment dos funcionários

A compensação está vinculada à estratégia

Sistema de feedback é usado para testar as hipóteses nas quais a estratégia é baseada

Resolução de problemas em equipe

Desenvolvimento de estratégias é um processo contínuo

Traduzir a Visão

Planejamento Empresarial

Balanced Scorecard

Comunicar e Articular

Feedback e Aprendizado

Exemplo de objetivos de uma organização

Aumentar Receitas dos Serviços Integrados

FormarRelacionamentos

Fortes

MenorCusto Total do Ciclo de Vida

Criar Novas Capacitações

de Serviço

Criar Novas Oportunidades de Mercado

CriarCapacitações

AdministrativasIntegradas

Tornar-seum Provedor de

Baixo Custo

Incentivosp/ Formar Equipes

e Compartilhar

DesenvolverCultura de Integração

de Sistemas

Objetivos

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

Perspectiva Proc. Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

O Projeto do Balanced Scorecard Parte de Diversas Estruturas Administrativas

Perspectiva dos Processos Internos

“Construir a Marca”

“Efetuar a Venda”

“Entregar o

Produto”

“Atender Magnifi-

camente”

Perspectiva Financeira

Retorno s/ o InvestimentoEstratégia

de Receitas

Perspectiva do Cliente

Proposição de Valor

Preço QualidadeTempo Função Imagem Relação

Modelo da t de Retorno Sobre o Investimento ouValor para os Acionistas

Proposição de Valor para o Cliente

A Cadeia de Valor(Perspectiva Centrada no Processo)

Infra-estrutura da Organização(Pessoas, Aprendizado, Tecnologia, Administração)

Estratégia deProdutividade

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Clima para Mudanças

Administração Estratégica

Infra-estrutura Tecnológica

++Competênciasdo Pessoal

+

As Quatro Perspectivas se Aplicam tanto observando a Missão quanto à Lucratividade

Lucratividade Missão

•O que temos de fazer para satisfazer nossos colabora-dores financeiros?

•Quais são nossas obrigações fiscais?

•Quem é o nosso cliente?•O que nossos clientes esperam de nós?

•Em quais processos internos temos de nos sobressair para satisfazer nossas obrigações fiscais, nossos clientes e os requisitos da nossa missão?

•Como nosso pessoal deve aprender e desenvolver habilidades para enfrentar esses desafios e os futuros?

•O que temos de fazer para satisfazer nossos acionistas?

•O que nossos clientes esperam de nós?

•Em quais processos internos temos de nos sobressair para satisfazer nossos acionista e cliente?

•Como nosso pessoal deve aprender e desenvolver habilidades para enfrentar esses desafios e os futuros?

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva do Aprendizado eCrescimento

Responder essas perguntas é o primeiro passo para elaborar um Balanced Scorecard