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Balanced Scorecard - Método - Proposta - Desenvolvimento
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Proposta de Método para o Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho Aplicados ao Balanced Scorecard
Marcelo Oliveira e Cruz de Aragão
Composição da Banca Examinadora:
Prof. Dr. José Henrique de Sousa Damiani Presidente - ITA
Profa. Dra. Ligia Maria Soto Urbina Orientadora - ITA
Prof. Dr. João Murta Alves ITA
Prof. Dr. Luís Gonzaga Trabasso ITA
Prof. Dr. Sérgio L. Monteiro Salles Filho UNICAMP
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica, em particular aos professores e
funcionários com quem tive contato, pela oportunidade de realizar o mestrado nessa
conceituada escola e por propiciar todo o suporte acadêmico necessário, e sobretudo, à minha
querida orientadora, Profa. Ligia Maria Soto Urbina, pelo apoio incondicional, paciência
inesgotável e intensa participação em todas as etapas desse trabalho.
Ao Instituto de Fomento e Coordenação Industrial, meu local de trabalho, por permitir
que eu empreendesse essa caminhada em busca do conhecimento acadêmico e do
aperfeiçoamento profissional, em especial ao meu gerente, Antonio Carlos Bassi, pela grande
amizade, pelo constante incentivo e pelos profícuos ensinamentos profissionais e,
principalmente, pessoais.
Aos meus amigos e parentes que sempre estiveram presentes e dispostos a ajudar-me
nesta árdua empreitada.
Aos meus queridos tios, Márcia e Gerson, e primos, Danielle e Leonardo, por serem
minha segunda família.
À minha namorada, Cíntia, e seus familiares pelo carinho com que sempre fui tratado
e pelo apoio recebido ao longo dos últimos três anos.
Aos meus amados pais, Lílian e Érico, e amados irmãos, Renata e Luiz Eduardo, que,
ao longo de toda minha vida, em especial nos momentos mais difíceis, sempre estiveram ao
meu lado, trazendo a paz e a força necessária para que todos os obstáculos fossem superados.
Finalmente, sou grato a Deus por iluminar meus pensamentos e por me dar a coragem
necessária para sempre perseguir meus objetivos.
Emancipate yourselves from mental slavery,
None but ourselves can free our minds.
Robert Nesta Marley
RESUMO
Na era da informação, transformações expressivas estão ocorrendo em empresas
privadas e instituições públicas, devido, principalmente, à competição global e às modernas
tecnologias da informação. Esse ambiente impôs grandes desafios gerenciais e fez surgir uma
demanda por novos indicadores de desempenho, uma vez que os indicadores tradicionais
(financeiros) não são mais suficientes para medir o sucesso das organizações.
Diversas propostas de sistemas de medição de desempenho (SMD) foram
desenvolvidas ao longo das últimas três décadas, dentre elas umas das mais versáteis foi o
Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta de gestão permite a visualização do
desdobramento da estratégia organizacional, segundo uma relação de causa e efeito, em
objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e ações, considerando diferentes
perspectivas do negócio. Desta forma, vantagens significativas vem sendo obtidas por aquelas
instituições que implementaram adequadamente os conceitos revelados por Kaplan e Norton,
em 1992.
A literatura existente sobre o assunto focaliza o BSC sob o ponto de vista gerencial, ou
seja, são apresentadas suas características gerais, benefícios, dificuldades e formas de
aplicação, entretanto não explicitam a maneira de desenvolver e operacionalizar os
indicadores pretendidos. Desta forma, a presente dissertação tem como objetivo propor um
método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho do Balanced Scorecard,
aplicados a uma organização pública, a Divisão de Certificação de Aviação Civil do Centro
Técnico Aeroespacial.
Palavras-chaves: indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; organização pública.
ABSTRACT
In the information era important changes have been occurring in private companies
and public institutions, mainly due to global competition and modern information
technologies. This environment has imposed great managerial challenges and it comes to a
demand for new performance indicators, because the financial traditional ones are no longer
sufficient to measure the organizations success.
Several proposals for performance measurements system have been developed in the
last three decades. One of the most versatile is the Balanced Scorecard (BSC). This
management tool provides a way to translate the organizational strategy, supported by a
cause-and-effect relationship, into strategic objectives, measurements indicators, goals and
actions, considering different business perspectives. Significant advantages are been achieved
by those institutions which have adequately implemented the concepts proposed by Kaplan
and Norton in 1992.
The literature about this issue focus on the BSC approach according to a managerial
point of view, i.e., it presents its general features, benefits, difficulties and applications,
although it does not explicit a way to develop and implement the expected indicators. So this
thesis has the purpose to suggest a method to develop performance indicators for the
Balanced Scorecard, applied to a public organization, the Civil Aviation Certification
Division of the Aerospace Technical Center.
Key words: performance indicators; Balanced Scorecard; public organization.
SUMÁRIO
1 - CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA___________________________________ 1 1.1 - Introdução __________________________________________________________________ 1 1.2 - Descrição do problema ________________________________________________________ 2 1.3 - Objetivos____________________________________________________________________ 3 1.4 - Relevância do tema ___________________________________________________________ 4 1.5 - Estrutura da dissertação _______________________________________________________ 5
2 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS ____________________________________________ 6 2.1 - Estratégia ___________________________________________________________________ 6
2.1.1 - A origem e o significado de estratégia _________________________________________________ 6 2.1.2 - A evolução da Administração Estratégica_______________________________________________ 9 2.1.3 - O ambiente _____________________________________________________________________ 17 2.1.4 - A formação da estratégia___________________________________________________________ 20
2.2 - Sistema de medição de desempenho_____________________________________________ 22 2.2.1 - Conceituação de sistema de medição de desempenho_____________________________________ 22 2.2.2 - Sistemas de medição de desempenho tradicionais _______________________________________ 27 2.2.3 - Sistemas de medição de desempenho modernos _________________________________________ 29 2.2.4 - Conceituação e características de indicadores de desempenho______________________________ 33
2.3 - Balanced Scorecard __________________________________________________________ 37 2.3.1 - Origem histórica do Balanced Scorecard ______________________________________________ 37 2.3.2 - O Balanced Scorecard como sistema de medição de desempenho___________________________ 44 2.3.3 - O Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica _____________________________ 46 2.3.4 - Detalhamento do Balanced Scorecard ________________________________________________ 48 2.3.5 - Elaboração de Mapas Estratégicos ___________________________________________________ 55
3 - PROPOSTA DE MÉTODO PARA DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA O BALANCED SCORECARD __________________________ 63 3.1 - Considerações iniciais ________________________________________________________ 63 3.2 - Desenvolvimento de indicadores de desempenho para o BSC (DID-BSC)______________ 63 3.3 - Detalhamento do método DID-BSC aplicado a uma organização de estado.____________ 69
3.3.1 - Análise estratégica – Etapa 1 _______________________________________________________ 69 3.3.2 - Definição do conjunto de indicadores – Etapa 2_________________________________________ 72 3.3.3 - Detalhamento dos indicadores – Etapa 3 ______________________________________________ 75
4 - EXEMPLIFICAÇÃO DA PROPOSTA ____________________________________ 80 4.1 - A Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC)________________________________ 80 4.2 - Análise Estratégica - Etapa 1 __________________________________________________ 88
4.2.1 - Obtenção de Apoio – Passo 1.1______________________________________________________ 88 4.2.2 - Análise Ambiental – Passo 1.2 ______________________________________________________ 88 4.2.3 - Definição dos objetivos estratégicos e processos relacionados – Passo 1.3 ____________________ 95 4.2.4 - Elaboração do mapa estratégico – Passo 1.4____________________________________________ 97
4.3 - Definição do conjunto de indicadores - Etapa 2 ___________________________________ 98 4.3.1 - Geração de indicadores estratégicos – Passo 2.1 ________________________________________ 98 4.3.2 - Análise das restrições e ponderação – Passo 2.2________________________________________ 101 4.3.3 - Apresentação dos indicadores conforme BSC – Passo 2.3 ________________________________ 104
4.4 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3 ________________________________________ 106
4.4.1 - Especificações gerais – Passo 3.1 ___________________________________________________ 106 4.4.2 - Tratamento da informação – Passo 3.2 _______________________________________________ 108 4.4.3 - Levantamento de pré-requisitos para implementação – Passo 3.3 __________________________ 110 4.4.4 - Apresentação detalhada dos indicadores – Passo 3.4 ____________________________________ 111
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ____________________________________________ 115 5.1 - Conclusões ________________________________________________________________ 115 5.2 - Trabalhos Futuros __________________________________________________________ 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 119
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA __________________________________________ 122
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico ________________________ 11
Figura 2 - Sistema de planos apresentado pelo Stanford Research Institute _____________ 12
Figura 3 - Evolução das dez escolas da estratégia _________________________________ 16
Figura 4 - Visão sistêmica do ambiente organizacional_____________________________ 18
Figura 5 - Modelo básico da escola do design ____________________________________ 21
Figura 6 - Síntese histórica da evolução dos fatores de produtividade _________________ 39
Figura 7 - Relação de causa e efeito das perspectivas do BSC _______________________ 43
Figura 8 - O Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica___________ 48
Figura 9 - As quatro perspectivas do BSC _______________________________________ 50
Figura 10 - As quatro perspectivas do BSC e seus desdobramentos ___________________ 54
Figura 11 - Elementos do Balanced Scorecard ___________________________________ 56
Figura 12 - Modelo genérico do mapa estratégico do Balanced Scorecard _____________ 57
Figura 13 - O mapa estratégico e o Balanced Scorecard no processo de criação de valor __ 58
Figura 14 - Diagrama de desdobramento da estratégia _____________________________ 59
Figura 15 - Seleção de indicadores no nível estratégico ____________________________ 61
Figura 16 - Exemplo prático da seleção de indicadores estratégicos___________________ 61
Figura 17 - Processo macro para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como
suporte estratégico _____________________________________________________ 64
Figura 18 - Processo macro do método DID-BSC _________________________________ 66
Figura 19 - Estrutura detalhada do processo para desenvolvimento de indicadores de
desempenho como suporte estratégico ______________________________________ 67
Figura 20 - Estrutura detalhada do método DID-BSC ______________________________ 69
Figura 21 - Análise Estratégica - Etapa 1________________________________________ 70
Figura 22 - Definição do conjunto de indicadores - Etapa 2 _________________________ 73
Figura 23 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3 _______________________________ 76
Figura 24 - Estrutura de comando onde se insere a Divisão de Certificação de Aviação Civil
____________________________________________________________________ 81
Figura 25 - Sistema de Segurança de Vôo (SEGVÔO) _____________________________ 82
Figura 26 - Estrutura organizacional da CavC ____________________________________ 84
Figura 27 – Ambiente e macro-processos da CavC ________________________________ 86
Figura 28 - Visão sistêmica do ambiente organizacional da CavC ____________________ 89
Figura 29 - Mapa estratégico da Divisão de Certificação de Aviação Civil _____________ 98
Figura 30 - BSC da Divisão de Certificação de Aviação Civil ______________________ 105
LISTA DE TABELAS Tabela 1 - As dez escolas de estratégia _________________________________________ 14
Tabela 2 - Características relevantes dos novos sistemas de medição de desempenho _____ 30
Tabela 3 - Resultado da análise FF/AO (ou SWOT) _______________________________ 72
Tabela 4 - Tabela utilizada para registro dos indicadores gerados durante o Brainstorming 74
Tabela 5 - Tabela utilizada para registro dos resultados das análises de restrições e
ponderações, visando à escolha dos indicadores adequados _____________________ 75
Tabela 6 - Especificações gerais dos indicadores estratégicos________________________ 77
Tabela 7 - Tratamento de dados e informações ___________________________________ 78
Tabela 8 - Pré-requisitos para implementação dos indicadores estratégicos _____________ 78
Tabela 9 - Ficha completa dos indicadores estratégicos ____________________________ 79
Tabela 10 - Resultado da análise FF/AO (SWOT) para a CavC ______________________ 95
Tabela 11 - Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores ________________ 99
Tabela 12 - Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores (continuação)____ 100
Tabela 13 - Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores
propostos____________________________________________________________ 102
Tabela 14 - Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores
propostos (continuação) ________________________________________________ 103
Tabela 15 - Especificações gerais do indicador “Taxa de participação em eventos
internacionais” _______________________________________________________ 106
Tabela 16 - Especificações gerais do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” ______ 107
Tabela 17 - Especificações gerais do indicador “Tempo médio de duração dos processos” 107
Tabela 18 - Especificações gerais do indicador “Taxa de orçamento” ________________ 108
Tabela 19 - Tratamento das informações do indicador “Taxa de participação em eventos
internacionais” _______________________________________________________ 108
Tabela 20 - Tratamento das informações do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” _ 109
Tabela 21 - Tratamento das informações do indicador “Tempo médio dos processos” ___ 109
Tabela 22 - Tratamento das informações do indicador “Taxa de orçamento”___________ 109
Tabela 23 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de participação em
eventos internacionais”_________________________________________________ 110
Tabela 24 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de tecnologias dominadas”
___________________________________________________________________ 110
Tabela 25 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Tempo médio de duração dos
processos”___________________________________________________________ 110
Tabela 26 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de orçamento”______ 110
Tabela 27 - Ficha completa do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais”
___________________________________________________________________ 111
Tabela 28 - Ficha completa do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” ___________ 112
Tabela 29 - Ficha completa do indicador “Tempo médio de duração dos processos”_____ 113
Tabela 30 - Ficha completa do indicador “Taxa de orçamento” _____________________ 114
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BSC - Balanced Scorecard
COMAER - Comando da Aeronáutica
CAvC - Divisão de Certificação de Aviação Civil
CAvC-GE - Gerência de Engenharia da CAvC
CAvC-GI - Gerência de Inspeção e Produção da CAvC
CAvC-GP - Gerência de Programas da CAvC
CAvC-GR - Gerência de Regulamentação da CAvC
CBA - Código Brasileiro de Aeronáutica
CTA - Centro Técnico Aeroespacial
CVD-RH - Coordenadoria de Recursos Humanos da Vice-Direção do CTA
DAC - Departamento de Aviação Civil
DEPED - Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento do COMAER
FCS - Fator Crítico de Sucesso
FDH - Divisão de Homologação Aeronáutica
FF/OA - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GQT - Gestão por Qualidade Total
IAE - Instituto de Aeronáutica e Espaço do CTA
ICA - Instrução do Comando da Aeronáutica
IEAv - Instituto de Estudos Avançados do CTA
IFI - Instituto de Fomento e Coordenação Industrial do CTA
ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
RBHA - Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica
RCE - Representante Credenciado de Engenharia
RCF - Representante Credenciado de Fabricação
ROI - Return On Investment
SEGVÔO - Sistema de Segurança de Vôo
SMD - Sistema de Medição de Desempenho
SWOT - Strengths, Weakness, Opportunities and Threats
TI - Tecnologia da Informação
1
1 - CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
1.1 - Introdução
O mundo moderno globalizado apresenta, a cada dia que passa, maiores desafios em
todas as áreas do conhecimento humano. No setor aeronáutico, esta tendência reflete-se no
desenvolvimento de aeronaves mais velozes e complexas; nos projetos aeronáuticos
realizados em um ambiente de desenvolvimento integrado, para cumprimento de prazos
exíguos; nos ciclos produtivos rápidos e linhas de produção flexíveis e nos requisitos técnicos
cada vez mais rigorosos que visam garantir, acima de tudo, a segurança de vôo.
Devido à presença desses desafios de caráter técnico, administrativo e gerencial,
grandes transformações estão ocorrendo nas empresas privadas que buscam, constantemente,
vantagens competitivas dentro de seus nichos de atuação. No setor público, as organizações
vêm sendo praticamente obrigadas a seguir essa tendência. Este fato decorre de um aumento
no nível de exigência da sociedade para com a prestação de serviços públicos, este
impulsionado, principalmente, pelo estabelecimento e consolidação da liberdade de escolha e
pela globalização da informação.
Neste contexto apresenta-se a Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC),
antiga Divisão de Homologação Aeronáutica (FDH), do Instituto de Fomento e Coordenação
Industrial (IFI) do Centro Técnico Aeroespacial (CTA), como representante legal da
Autoridade Aeronáutica Brasileira para assuntos de Certificação Aeronáutica de Aviação
Civil. Esta organização é responsável por conduzir todas as atividades inerentes à
Certificação Aeronáutica de projetos e produção para a Aviação Civil no Brasil.
Devido às necessidades impostas pelos ambientes externo e interno, o primeiro
competitivo e globalizado e o segundo com recursos humanos escassos e processos obsoletos,
a CAvC viu-se estimulada a iniciar um processo de reestruturação organizacional. Esta
2
mudança, que começou nos primeiros meses de 2001, foi motivada, principalmente, pela
demanda gerada a partir do Programa de Certificação da Família de Aeronaves ERJ-170,
ERJ-175, ERJ-190 e ERJ-195 da Embraer, iniciado em maio de 1999.
Com o propósito de satisfazer às necessidades existentes, formulou-se um plano para
reestruturação da CAvC. Diversas áreas sensíveis ao desenvolvimento foram contempladas,
entre elas as relacionadas aos aspectos organizacionais, gestão de recursos humanos
(aquisição e capacitação), capacitação técnica, processos internos, conhecimento
organizacional e aspectos culturais.
1.2 - Descrição do problema
O ano de 2001 foi marcado pelo início do processo de reestruturação organizacional
da CAvC. Desde então, todos os esforços e recursos disponíveis foram direcionados à
execução deste projeto vital à organização.
Apesar de todas as realizações já alcançadas, ainda persiste a necessidade de se
estabelecer um sistema formal de avaliação organizacional, a fim de proporcionar uma visão
mais apurada e integrada dos resultados gerados pela CAvC. Atualmente, fazem-se avaliações
individuais, setoriais e por programas, sem haver, contudo, uma avaliação institucional
estabelecida. “A análise do comportamento organizacional deve ser feita com base na
perspectiva global da organização, macroabordagem, e na visão dos detalhes,
microabordagem” (CHIAVENATO, 2000).
Da maneira como ocorre atualmente, como é possível verificar se as ações práticas
estão sendo eficazes e estão atingindo os objetivos pretendidos? Quais mudanças implicaram
no resultado esperado? Quais pontos são passíveis de melhorias?
Para responder a essas perguntas com exatidão necessita-se, sobretudo, de uma
metodologia de avaliação institucional baseada em um Sistema de Medição de Desempenho
3
(SMD), formalmente estabelecida. Assim sendo, a CAvC pretende, a longo prazo, estabelecer
um SMD nos moldes apresentados pelo Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton
(1992). No entanto, após pesquisas realizadas, constatou-se a dificuldade em se encontrar
informações na literatura existente sobre como gerar os indicadores estratégicos aplicáveis ao
BSC. Desta forma, elaborar um método para o desenvolvimento de indicadores estratégicos
aplicados a um SMD baseado no BSC constitui-se o problema a ser solucionado neste
trabalho.
Este estudo foi delineado com base na hipótese de que o modelo geral para o
desenvolvimento de indicadores de desempenho, proposto por Kiyan (2001), pode ser
particularizado conforme conceitos apresentados e ferramentas sugeridas pelo BSC.
1.3 - Objetivos
Este trabalho tem como objetivo geral sugerir um método para o desenvolvimento de
indicadores de desempenho estratégicos aplicados a um SMD baseado no BSC. Essa proposta
pretende servir como um instrumento para o desenvolvimento de indicadores aplicáveis ao
BSC, a ser utilizada pela alta gerência da CAvC e pelos futuros responsáveis por implementar
o sistema.
Por tratar-se de um tema bastante vasto e de impacto direto na instituição em estudo,
alguns objetivos específicos podem ser destacados com a finalidade de orientar a condução do
trabalho em desenvolvimento. São eles:
a) Fazer uma revisão sobre o sistema de medição de desempenho organizacional,
baseado na teoria proposta por Kaplan e Norton (1992), denominada Balanced
Scorecard;
b) Propor um método para o desenvolvimento do conjunto de indicadores estratégicos a
serem utilizados; e
4
c) Elaborar um exemplo de aplicação para a CAvC, a fim de demonstrar a adequação do
método sugerido.
1.4 - Relevância do tema
O BSC é uma teoria moderna de gestão estratégica apresentada há pouco mais de uma
década. Com este trabalho foi possível constatar que na literatura da área existe uma carência
de informações sobre o tema, pois este ainda encontra-se em desenvolvimento. Desta forma, o
objetivo pretendido pode ser justificado pela necessidade de se empreender estudos
direcionados ao aprofundamento do BSC.
Além disso, deve-se destacar a importância da definição e implementação de um SMD
na CAvC, servindo como uma ferramenta de apoio a decisão, para otimizar a forma de gestão
adotada atualmente e servir de base para outros trabalhos semelhantes no âmbito do CTA e
Comando da Aeronáutica. Com isso, pretende-se destacar a necessidade de se adotar técnicas
gerenciais modernas em instituições públicas a fim de se obter um maior retorno social do
serviço prestado.
Vale ressaltar também a importância destas mudanças no âmbito do Cluster
Aeronáutico de São José dos Campos. O CTA, responsável pela Certificação Aeronáutica no
Brasil, constitui-se em participante fundamental do Cluster Aeronáutico Nacional. A maior
parte das receitas geradas pelo Setor Aeronáutico é oriunda da exportação de bens e serviços
de pós-venda. Conforme a prática estabelecida internacionalmente no Setor Aeronáutico e
formalizada em acordos bilaterais, para exportar aviões brasileiros necessita-se, inicialmente,
da Certificação do Projeto e da Produção concedida pela Autoridade Nacional e da
conseqüente aceitação ou validação da certificação pela autoridade do país importador. Desta
forma, o reconhecimento internacional da competência e da eficiência da Autoridade
Aeronáutica Primária, responsável por conduzir o processo de certificação inicial de uma
5
nova aeronave, são fatores que influenciam diretamente na competitividade das empresas
aeronáuticas no mercado globalizado.
Considerando essas necessidades, entende-se que o desenvolvimento de um SMD para
a CAvC é importante para o desenvolvimento da Indústria Aeronáutica Brasileira. Para que se
possa alcançar o pretendido é necessário dar-se o primeiro passo em direção ao objetivo
estabelecido, ou seja, deve-se estudar de que forma este sistema pode ser definido. A
conclusão deste trabalho consiste no estabelecimento de uma proposta de método possível de
ser implementada e adequada à realidade da organização.
1.5 - Estrutura da dissertação
Considerando-se a busca dos objetivos propostos, serão utilizados cinco capítulos para
organizar as etapas de desenvolvimento desta tese.
O capítulo 1 apresenta uma breve introdução sobre o estudo, destacando a definição
do problema, os principais questionamentos, as hipóteses consideradas, os objetivos a serem
atingidos e a relevância do tema. Já o capítulo 2 contém a fundamentação teórica na qual esta
pesquisa foi baseada. Foram revistos os conceitos relacionados à estratégia, SMD e BSC.
O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada em todas as etapas do trabalho. No
capítulo 4 encontra-se a análise crítica realizada sobre a organização em questão (observou-se
o ambiente interno, destacando as forças e limitações, e o ambiente externo, identificando as
oportunidades e ameaças). Ainda neste capítulo, apresenta-se a pesquisa de possíveis
indicadores e a proposta do sistema de avaliação organizacional baseado nos conceitos
estabelecidos em BSC de Kaplan e Norton (1992).
Finalmente no capítulo 5 são apresentadas as conclusões e as considerações finais
relevantes para o trabalho, assim como sugestões para trabalhos futuros.
6
2 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Neste capítulo é realizada uma revisão dos conceitos teóricos e metodologias que
fundamentam este trabalho de pesquisa. Assim, são examinados os conceitos relacionados à
estratégia, aos sistemas de medição de desempenho e ao Balanced Scorecard (BSC). Nesse
sentido, mostra-se que a estratégia, determinada e elaborada pelas organizações para alcançar
os objetivos desejados, deve ser avaliada em termos de sua capacidade de atingir os objetivos.
Existem dificuldades associadas aos processos de avaliação, na medida em que a estratégia é
um conceito abstrato, portanto de difícil quantificação em termos de benefícios gerados. Para
solucionar estas dificuldades, a literatura acadêmica propôs a metodologia BSC que partindo
da estratégia, a desdobra até chegar-se a indicadores que refletem o desempenho para várias
dimensões da organização.
2.1 - Estratégia
2.1.1 - A origem e o significado de estratégia
O termo estratégia engloba um conceito amplo e, por conseguinte, diversas definições
podem ser encontradas na literatura. Para ilustrar as dificuldades associadas ao significado de
estratégia, Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000, p.12), apresentam uma fábula,
freqüentemente citada, porém pouco conhecida:
OS CEGOS E O ELEFANTE por John Godfrey Saxe (1816-1887) Eram seis homens do Hindustão Inclinados para aprender muito, Que foram ver o Elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um, por observação, Poderia satisfazer sua mente. O Primeiro aproximou-se do Elefante, E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado Imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe, mas o Elefante É semelhante a um muro”.
7
O Segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh! O que temos aqui Tão redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de Elefante É muito semelhante a uma lança!” O Terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas mãos. Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele, “o Elefante É muito parecido com uma cobra!” O Quarto esticou a mão, ansioso E apalpou em torno do joelho. “Com o que este maravilhoso animal Se parece é muito fácil”, disse ele: “Está bem claro que o Elefante É muito semelhante a uma árvore!” O Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: “Até um cego Pode dizer com que ele parece: Negue quem puder, Esta maravilha de Elefante É muito parecido com um leque!” O Sexto, mal havia começado A apalpar o animal, Pegou na cauda que balançava E veio ao seu alcance. “Vejo”, disse ele, “o Elefante é muito semelhante a uma corda!” E assim esses homens do Hindustão Discutiram por muito tempo, Cada um com sua opinião, Excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados! Moral Com freqüência em guerras teológicas, Os disputantes, eu suponho, Prosseguem em total ignorância Daquilo que cada um dos outros quer dizer, E discutem sobre o Elefante Que nenhum deles viu!
Esta fábula elucida as dificuldades de se compreender na sua totalidade o conceito de
estratégia e, conseqüentemente, de se formular a estratégia. De fato, segundo Mintzberg,
Lampel e Ahsltrand (2000, p. 13):
8
Somos cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do restante. Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes.
De acordo com Camargos e Dias (2003), uma das primeiras referências ao termo
estratégia, feita pelo estrategista chinês Sun Tzu, remonta há 3000 anos atrás. Ele afirmava
que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém
consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
Segundo Steiner e Miner (1981 apud CAMARGOS; DIAS, 2003), a palavra estratégia
é originária da Grécia Antiga e significava inicialmente “arte do geral”. Posteriormente
adquiriu uma conotação voltada para a guerra, denotando general, arte e a ciência de conduzir
um exército por um caminho (MEIRELLES, 2003). Para Hayes e Wheelwright (1984, apud
KIYAN, 2001), a palavra estratégia se originou do grego strategos cuja tradução pode ser
entendida como “a arte do generalato”. Para Mintzberg e Quinn (1991 apud CAMARGOS;
DIAS, 2003), o termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de
Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administração,
liderança, oratória e poder). No tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiriu o significado de
habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema de governo global.
Com isso, pode-se dizer que as idéias originárias da estratégia militar forneceram a
base para composição da atual estratégia empresarial. Freqüentemente a competitividade
empresarial é associada a um cenário de guerra. Nakamura (1999) escreveu:
O pensamento empresarial, por meio de sua face mais moderna, a competitividade, revela-nos a influência da visão militar relativa ao assunto. A competitividade diz respeito a um estado de guerra entre as empresas e como cada uma delas concentra seus exércitos (recursos) para ataque ao inimigo (concorrentes).
Dentre muitos conceitos existentes para o vocábulo estratégia, pode-se destacar dois
de grande interesse para este trabalho. O primeiro é a definição de Ferreira (1988), que
9
descreve a estratégia como sendo “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à
consecução de objetivos específicos, arte de explorar condições favoráveis com o fim de
alcançar objetivos específicos”. Já segundo Wright, Pringle e Kroll (2000 apud RUAS, 2003),
a estratégia pode ser definida como “planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”.
Em síntese, segundo Camargos e Dias (2003), a estratégia teve diversas fases e
significados. Evoluiu de um conjunto de ações militares para uma disciplina do conhecimento
administrativo, a Administração Estratégica, que vem conquistando espaço tanto no meio
acadêmico quanto no empresarial.
2.1.2 - A evolução da Administração Estratégica
A Administração Estratégica é uma evolução das Teorias das Organizações, que se
caracteriza pela multidisciplinaridade e consolidou-se influenciada pelas teorias da sociologia
e da economia.
Até a década de 50, a preocupação dos empresários limitava-se aos aspectos internos
às empresas, pois as condições ambientais externas eram de relativa tranqüilidade e
estabilidade, o mercado era pouco diversificado e oferecia oportunidades de rápido
crescimento.
As décadas seguintes foram marcadas por mudanças significativas que influenciaram
diretamente o mundo empresarial. As relações de mercado tornaram-se mais intrincadas,
exigindo perfil gerencial empreendedor, respostas rápidas aos movimentos dos concorrentes,
foco no cliente e redefinição da função sócio-econômica das organizações. No período
posterior a 2ª Guerra Mundial surgiram as grandes corporações de administração complexa
em um mercado cada vez mais globalizado, dinâmico e competitivo. Esse novo cenário foi o
berço da Administração Estratégica, cujo principal objetivo é a adequação constante da
10
organização ao seu ambiente, a fim de garantir a criação de riquezas para os acionistas e a
satisfação dos empregados, clientes e fornecedores (CAMARGOS; DIAS, 2003).
De acordo com Bertero (1995), o planejamento estratégico era limitado à análise do
ambiente organizacional interno, destacando os pontos fortes e fracos da organização, e,
posteriormente, passou a realizar o planejamento e administração de mudanças motivadas
pelo ambiente externo. Devido à imprevisibilidade crescente do ambiente de negócios, o
planejamento estratégico encontrou dificuldades em prosperar e, nesse contexto, emergiu a
Administração Estratégica, incorporando a responsabilidade pelo desenvolvimento e
implantação da estratégia.
Existem diversas propostas diferentes de planejamento estratégico, entretanto todas
trazem as mesmas idéias básicas. Essas podem se resumir da seguinte forma: considere o
modelo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), divida-o em etapas
claramente delineadas, desenvolva cada uma dessas etapas com listas de verificação e
técnicas dando especial atenção no início ao estabelecimento de objetivos claros e, no final, à
elaboração de orçamentos e planos operacionais (MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND,
2000). Como exemplo, a figura 1 apresenta o diagrama representativo do modelo de
planejamento estratégico proposto por Steiner (1969 apud MINTZBERG; LAMPEL;
AHSLTRAND, 2000).
11
Figura 1 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico
(Fonte: Adaptado de STEINER apud MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)
O resultado final do planejamento estratégico se caracteriza por estabelecer um
conjunto de informações, tais como: objetivos, orçamentos, estratégias e programas, que
devem ser reunidas em um sistema de planos operacionais. Esses, por sua vez, podem tornar-
se extremamente elaborados, como sugere a figura 2 que apresenta o chamado sistema de
planos, desenvolvido no Stanford Research Institute.
12
Figura 2 - Sistema de planos apresentado pelo Stanford Research Institute
(Fonte: Adaptado de STEINER apud MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)
A estratégia, como disciplina da Administração e prática gerencial formal, foi
impulsionada e obteve aceitação a partir da disseminação dos conceitos trazidos pelo
planejamento estratégico, que hoje é considerado apenas um de seus instrumentos. Nas
metodologias existentes de elaboração de planejamento estratégico, a estratégia aparece como
uma das fases do planejamento. Esta etapa caracteriza-se pela seleção de caminhos a serem
trilhados a partir do conhecimento dos pontos fortes e fracos da organização e da
13
identificação das oportunidades e ameaças existentes em seu ambiente de atuação
(MEIRELLES, 2003).
Embora seja claro atualmente que estratégia é um termo mais amplo do que
planejamento estratégico, nem sempre foi assim. As metodologias de planejamento
estratégico foram disseminadas na prática gerencial devido a sua simplicidade e utilidade e,
ainda, por apresentar uma ferramenta compreensível que pretendia, como resultado final, a
elaboração de estratégias a partir de processos formais, racionais e controlados de análise e
decisão. Desta forma, a ferramenta conhecida como planejamento estratégico tornou-se mais
importante que o fim, ou seja, a estratégia, o posicionamento e a decisão.
A mudança de foco, antes no orçamento e planejamento a longo prazo e hoje na
estratégia e na ação estratégica, está associada, fundamentalmente, ao reconhecimento de que
as organizações encontram-se inseridas em uma realidade da qual fazem parte e não podem
tomar decisões sem considerar as demandas ambientais. O conceito proposto por Ansoff e
McDonnell (1993 apud MEIRELLES, 2003), para a administração estratégica, destaca essa
inter-relação entre organização e ambiente: “a Administração Estratégica é um enfoque
sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administração
geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso
continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas”.
Para Bertero (1995), a estratégia empresarial passou por várias fases, tais como: as
diretrizes de negócios, o planejamento estratégico, as diretrizes administrativas e a gestão ou
administração estratégica, até alcançar a forma atual de um aspecto da Administração ou de
uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa.
Conforme Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), existem variadas formas de se
observar os aspectos relacionados ao processo de estratégia. Cada ponto de vista forma uma
14
escola de pensamento. No atual estágio de desenvolvimento considera-se a existência de dez
diferentes escolas (tabela 1), cada uma com características particulares, vantagens e
desvantagens.
Tabela 1 - As dez escolas de estratégia (Fonte: Elaborado pelo autor)
Natureza Escolas Formulação de
estratégia como um processo
Do Design De concepção
Do Planejamento Formal Prescritiva
Do Posicionamento Analítico
Empreendedora Visionário
Cognitiva Mental
De Aprendizado Emergente
Do Poder De negociação
Cultural Coletivo
Descritiva
Ambiental Reativo
Integrativa De Configuração De Transformação
As três primeiras escolas, de natureza prescritiva, focalizam principalmente em como
as estratégias deveriam ser formuladas em detrimento de como elas são formuladas. A escola
do Design, que surgiu na década de 60, descreve a formulação de estratégias como um
processo de elaboração informal, essencialmente de concepção. Esta introduziu os alicerces
sobre os quais se desenvolveram as escolas do Planejamento e Posicionamento. A escola do
Planejamento teve seu auge nos anos 70 e definiu a formulação de estratégias como um
processo formal separado e sistemático. Na década de 80, a escola do Planejamento perdeu
espaço em relação à do Posicionamento. Essa prioriza a seleção de posições estratégicas no
mercado.
As seis escolas seguintes, de natureza descritiva, preocupam-se com a descrição de
como as estratégias são formuladas de fato. A escola Empreendedora associa a estratégia com
15
o espírito empreendedor do ser humano e descreve o processo em termos da criação da visão
pelo grande líder. A escola Cognitiva busca utilizar os conhecimentos da psicologia cognitiva
para entrar e compreender a mente do estrategista. Estas duas escolas focalizam
essencialmente o indivíduo como formulador de estratégias, enquanto que as quatro escolas
seguintes agregam outras forças e agentes no processo de formulação de estratégias.
A escola do Aprendizado conclui que o mundo é demasiado complexo para que as
estratégias sejam desenvolvidas como planos ou visões claros em apenas uma única vez.
Assim sendo, a estratégia deve ser elaborada paulatinamente, à medida que a organização se
adapta ou aprende. Já a escola do Poder focaliza a formulação da estratégia como um
processo de negociação, oriundo de conflitos de grupos internos à organização ou entre
organizações num ambiente externo. Em contrapartida, a escola Cultural associa a formulação
da estratégia com a cultura organizacional presente, ou seja, considera o processo
fundamentalmente coletivo e cooperativo. Finalmente, a escola Ambiental acredita que a
formulação de estratégias é um processo reativo deflagrado pelas condições impostas pelo
ambiente externo. Desta forma, busca-se compreender as pressões existentes nas
organizações.
Por último tem-se a escola de Configuração que procura combinar os principais
aspectos das outras nove escolas. Em busca da integração, elementos como o processo de
formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, as estruturas organizacionais e seus
contextos são agrupados em estágios ou episódios distintos. Estes estágios podem ser, por
exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade estável, que seqüenciados ao longo do
tempo descrevem os ciclos de vida das organizações. No entanto, se determinada organização
acomodar-se em um quadro estável, então a formulação de estratégias deve descrever o salto
de um estágio para outro. Desta forma, essa escola descreve o processo como sendo de
16
transformação e incorpora grande parte da teoria e da prática prescritiva sobre mudanças
estratégicas.
Da discussão anterior, pode-se depreender que a administração estratégica é uma área
do conhecimento que incorpora diversas abordagens para o processo de formulação de
estratégias. Esse caráter heterogêneo da disciplina é discutido por Mintzberg, Lampel e
Ahsltrand (2000), quando observam a evolução da Administração Estratégia a partir de
escolas surgidas em diferentes estágios, algumas das quais já atingiram o auge e declinaram,
outras ainda em desenvolvimento e outras que se encontram estáveis (ver figura 3).
Figura 3 - Evolução das dez escolas da estratégia
(Fonte: Adaptado de MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)
De acordo com Camargos e Dias (2003), o caráter dinâmico e mutável da
Administração Estratégica pode ser explicado pela diversidade interna de conceitos, a partir
17
dos quais evoluiu. Atualmente observa-se que a Administração Estratégica caminha para a
constituição mais elaborada e fechada de uma disciplina independente, até mesmo da
Administração.
A Administração Estratégica está presente nas organizações modernas, pois estas têm
incorporado a adoção de estratégias, conscientemente ou não, como uma prática regular.
Assim, na sua concepção mais moderna a Administração Estratégica constitui um conjunto de
ações administrativas que permitem aos gestores manter as organizações integradas ao seu
ambiente e na direção correta de desenvolvimento, garantindo-lhes alcançar objetivos e metas
estabelecidas. A estratégia, assim como a organização e o ambiente, não é algo estático ou
acabado, ao contrário, está em contínua transformação. Desta forma a Administração
Estratégica desempenha a função de integrar estratégia, organização e ambiente em um todo
coeso, rentável e sinérgico (CAMARGOS; DIAS, 2003).
2.1.3 - O ambiente
Tendo como base os conceitos apresentados nos dois tópicos anteriores, concluiu-se
que a observação do ambiente, no qual está inserida uma organização, é imprescindível para o
entendimento da dinâmica organizacional.
O ambiente de uma organização congrega os aspectos internos, determinando o seu
ambiente interno, e os fatores exteriores que a influenciam direta ou indiretamente,
caracterizando o seu ambiente externo. Na literatura da área, existem diversos modelos de
representação do ambiente. Na figura 4 é apresentado o modelo proposto por Certo e Peter
(1993).
18
AMBIENTE IN TERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de Marketing
Aspectos de pessoal
Aspectos de processos
Aspectos financeiros
AMBIENTE O PERAC IONAL
Com ponente
Internacional
Componente
Forne cedor
Com ponente
Cliente
Com ponente
Concorrência
AMBIENTE GERAL
Com ponente Social
Componente Econômico
Com ponente Político
Com ponente Te cnológico
Componente Legal
Com ponente
Mão-de-obra
AMBIENTE IN TERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de Marketing
Aspectos de pessoal
Aspectos de processos
Aspectos financeiros
AMBIENTE O PERAC IONAL
Com ponente
Internacional
Componente
Forne cedor
Com ponente
Cliente
Com ponente
Concorrência
AMBIENTE GERAL
Com ponente Social
Componente Econômico
Com ponente Político
Com ponente Te cnológico
Componente Legal
Com ponente
Mão-de-obra
Figura 4 - Visão sistêmica do ambiente organizacional
(Fonte: Adaptado de CERTO; PETER, 1993)
De acordo com Kiyan (2001), o ambiente interno é constituído tanto pela estrutura
organizacional formal quanto a informal. Aspectos organizacionais e financeiros, modelos de
gestão, processos internos, interesses institucionais e pessoais, relacionamentos interpessoais,
cultura, valores, entre outros, definem o panorama interno.
Segundo Bateman e Snell (1998), as organizações são sistemas abertos que sofrem
influências e, por sua vez, afetam seus ambientes externos. Entende-se por ambiente externo
todas as forças relevantes além dos limites da empresa, ou seja, os fatores que
administradores devem atentar a fim de conduzir suas organizações com sucesso.
O ambiente externo pode ser definido, segundo Chiavenato (2000), como sendo tudo
aquilo que envolve externamente a organização. Representa o contexto dentro do qual
19
encontra-se inserida e, em seu escopo, existem variáveis que influenciam direta ou
indiretamente a organização.
Conforme apresentado por Certo e Peter (1993), o ambiente externo concentra forças
que transcendem ao controle das organizações, como por exemplo, interferências
governamentais ou ações da concorrência. De forma a se ter uma apresentação mais didática,
considera-se dois níveis distintos para o ambientes externo, são eles: o ambiente operacional e
o ambiente geral.
O ambiente operacional, ou competitivo, é composto pela empresa e seus
concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e possíveis substitutos. No nível mais
global, o ambiente geral, ou macroambiente, inclui os aspectos políticos, econômicos, social,
tecnológico e legal (BATEMAN; SNELL, 1998).
A ferramenta mais difundida e empregada na análise do ambiente organizacional é o
método SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) ou, em português, FF/OA
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
Esta ferramenta tem a finalidade de reconhecer quais são as forças e as limitações da
organização, descrevendo assim o ambiente interno, bem como, identificar as oportunidades e
ameaças do ambiente externo. Este aplicativo foi desenvolvido com a finalidade de que sejam
aproveitadas as forças internas e as oportunidades, e reduzidas as limitações e as ameaças
externas (CHIAVENATO, 2000).
O método preconiza que inicialmente deve-se fazer uma análise externa do meio
ambiente, com a finalidade de avaliar as oportunidades e ameaças que o contexto atual
apresenta. Desta forma, pretende-se apontar quais oportunidades devem ser aproveitadas e
quais as ameaças devem ser mitigadas.
20
Com base no conhecimento adquirido a respeito do ambiente externo no qual está
inserida a organização, deve-se fazer uma análise das condições internas, com a finalidade de
se avaliar os pontos fortes e fracos da organização. Os pontos fortes constituem as forças
propulsoras da organização, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças
restritivas (CHIAVENATO, 2000). A análise interna fornece um panorama das habilidades e
recursos da organização, bem como do nível de desempenho geral e funcional (BATEMAN;
SNELL, 1998).
Tanto a análise ambiental como a organizacional servem de base para a elaboração da
estratégia, uma vez que esta busca a otimização dos esforços e recursos da organização em
direção a resultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos.
2.1.4 - A formação da estratégia
De acordo com Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), a escola do Design representa,
sem dúvida, a visão mais influente sobre formação da estratégia. Os seus conceitos-chave
continuam a formar a base dos cursos em estratégia, assim como grande parte da prática da
administração estratégica.
A escola do Design propõe um modelo de formulação estratégica que pretende atingir
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O lema desta
escola pode ser definido como “Estabelecer adequação”.
Segundo os conceitos difundidos pelos autores desta escola, a estratégia pode ser
visualizada como o elemento unificador das atividades das áreas funcionais da empresa com o
ambiente externo. Nesta abordagem, a formulação de uma estratégia considera a justaposição
dos pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças apresentadas pelo
ambiente externo, ou seja, o ponto de partida para a elaboração da estratégia é a análise
21
SWOT, anteriormente apresentada, que representa um dos principais benefícios deste modelo.
O modelo básico da escola do Design é apresentado a seguir.
Avaliação Externa
Avaliação Interna
Ameaças e oportunidades no ambiente
Forças e fraquezas da organização
Criação de estratégia
Avaliação e escolha da estratégia
ESTRATÉGIA
Fatores-chave de sucesso
Competências distintivas
Responsabilidade social
Valores gerenciais
Avaliação Externa
Avaliação Interna
Ameaças e oportunidades no ambiente
Forças e fraquezas da organização
Criação de estratégia
Avaliação e escolha da estratégia
ESTRATÉGIA
Fatores-chave de sucesso
Competências distintivas
Responsabilidade social
Valores gerenciais
Figura 5 - Modelo básico da escola do design
(Fonte: Adaptado de MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)
Conforme apresentado na figura 5, na etapa seguinte à análise do ambiente externo, no
qual são definidos os fatores-chave de sucesso, e interno, estabelecendo-se as competências
distintivas, ocorre a geração de possíveis estratégias, sendo essas também influenciadas pelos
valores gerenciais e a responsabilidade social envolvida.
Uma vez determinadas as estratégias alternativas, deve-se aplicar um processo de
avaliação a fim de se escolher aquela considerada a melhor entre as opções sugeridas. Em
outras palavras, supõe-se que diversas estratégias foram apresentadas e devem ser avaliadas
para que uma seja selecionada.
Richard Rumelt (1997 apud MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000), fornece
uma estrutura para se fazer essa avaliação, na forma de uma série de testes:
22
Consistência – a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente
inconsistentes;
Consonância – a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente
externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo;
Vantagem – a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem
competitiva na área de atividade selecionada; e
Viabilidade – a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar
subproblemas insuperáveis.
Como resultado da avaliação espera-se a definição de uma estratégia a ser implementada.
A escola do Design tem como premissa que a estratégia escolhida deve ser explícita e,
conseqüentemente, precisa ser simples. Entende-se que a estratégia deve ser explícita para
quem a elaborou e, se possível, articulada de maneira que os outros membros da organização
possam compreendê-la e absorvê-la na forma de cultura organizacional, fator diferencial para
ganhos no mercado. Segue-se, portanto, que ela deve ser mantida de forma simples.
Uma vez formulada a estratégia, esta é implementada. Portanto, a preocupação deixa de
ser a formulação da melhor estratégia, e passa a ser a avaliação da execução da estratégia
corporativa selecionada. Portanto, a seguir são analisados os sistemas de medição de
desempenho.
2.2 - Sistema de medição de desempenho
2.2.1 - Conceituação de sistema de medição de desempenho
De acordo com Kiyan (2001), o ato de medir encerra um conjunto de atividades,
pressupostos e técnicas, com a finalidade de quantificar variáveis e atributos do objeto a ser
23
analisado, enquanto a palavra desempenho traduz a idéia de algo que já foi realizado,
executado ou exercido.
Para Bond (2002), a medição de desempenho pode ser definida, genericamente, como
a atividade de se determinar os indicadores de desempenho, sua extensão, grandeza e
avaliação, a fim de adequar, ajustar ou regular alguma atividade. Quando sistematizada na
forma de um sistema de medição, é considerada uma entidade que agrega um conjunto de
indicadores individuais, que visam prover informações sobre o desempenho de determinadas
atividades para fins específicos.
A medição de desempenho é um conceito multidisciplinar, trabalhado por várias áreas
do conhecimento, tais como Administração, Ciências Contábeis, Economia, Engenharia,
Psicologia, entre outras. A busca de se medir o desempenho de equipamentos, dos produtos,
dos processos ou, até mesmo, da execução da estratégia corporativa, visa, sobretudo,
incrementar a compreensão da organização quanto à realidade na qual está inserida,
permitindo que melhores decisões sejam tomadas e ações efetivas tragam os resultados
esperados.
Para melhor entendimento do que vem a ser um sistema de medição de desempenho,
faz-se a seguir uma comparação entre o comportamento humano e o corporativo. Assim
Gouillart e Kelly (1995), em Transforming the organization, apresentam uma analogia
interessante, argumentando que ninguém gosta de uma pessoa hipócrita, pois essa professa
viver de acordo com um determinado conjunto de princípios e valores, mas, no entanto, age
de acordo com um outro, freqüentemente influenciado por interesses pessoais obscuros. Em
contrapartida, na visão desses autores, a sociedade admira aqueles sujeitos íntegros com seus
princípios e que desempenham as ações em busca de objetivos claros. Esses, por sua vez, são
suportados por objetivos de longo prazo e, em última instância, pelo conjunto de princípios e
24
valores. Ao contrário do íntegro, o hipócrita parece não ter o senso de comprometimento com
os seus valores.
Uma organização também pode ser hipócrita. Quando almeja e inspira uma visão
alicerçada em um conjunto de valores e em objetivos de longo prazo, mas não age em
consonância com seus objetivos e sem a pauta de valores desejados. Este tipo de organização
negligencia a integração entre o conjunto de objetivos estratégicos e o conjunto de medidas.
Esse último conjunto, chamado de Sistema de Medição de Desempenho (SMD), é necessário
para traduzir a visão e os valores em ações, imperativas para a condução da companhia na
direção desejada.
Idealmente, a vida humana e a corporativa são processos de ações orientados a
objetivos, cujo sucesso é medido pela consecução desses, ao longo do caminho. A integridade
humana depende do alinhamento entre objetivos e ações, da mesma forma que a integridade
corporativa. Assim como o íntegro demonstra senso de comprometimento, avaliando-se de
acordo com objetivos determinados, a organização íntegra também deve fazer o mesmo.
De acordo com Gouillart e Kelly (1995), o comprometimento das organizações com
sua visão e valores pode ser representado pelo seu sistema de medição de desempenho. O
SMD constitui-se em um dos pilares fundamentais à sustentação das corporações. A seguir,
apresentam-se as quatro características essenciais que um SMD deve possuir:
a) Medidas e objetivos de alto nível – um sistema de medidas físicas é construído sobre
um conjunto de unidades-padrão que representam atributos comuns de diferentes
características físicas, como metro para comprimento, quilograma para massa, litro
para volume e segundo para tempo, entre outras. De forma similar, um sistema de
medição de desempenho corporativo deve ser erguido com base em padrões
25
representativos de atributos comuns de desempenho, de diferentes perspectivas do
negócio.
b) Conectores entre os objetivos de alto nível – deve-se identificar uma relação de causa
e efeito entre os objetivos de alto nível. Quando os objetivos são corretamente
formulados, há o estabelecimento de uma inter-relação sinérgica, responsável por
conduzir a organização ao sucesso;
c) Indicadores operacionais – enquanto a alta administração desenvolve o sistema de
medição de desempenho organizacional, devem existir equipes operacionais
responsáveis por identificar oportunidades reais de melhoria e quantificar os
resultados dos benefícios potenciais. No entanto, o foco do trabalho desenvolvido por
essas equipes não deve ser a construção do sistema de medição, e sim, a
implementação de melhorias nas práticas do dia-a-dia que tragam benefícios de curto
prazo mensuráveis pelos indicadores operacionais.
d) Conectores entre os indicadores operacionais e as medidas de alto nível – a última
característica consiste na relação funcional existente entre os indicadores e medidas.
Se as medidas e os objetivos são relevantes em todos os níveis organizacionais, deve-
se desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho representativo desses.
Na literatura consultada é possível encontrar-se uma grande diversidade de finalidades
e benefícios decorrentes da utilização de um SMD, estruturado de maneira a garantir o
alinhamento das medidas realizadas com os objetivos estratégicos. Podem-se destacar os
seguintes:
Comunicar a estratégia e explicitar os valores;
Identificar possíveis oportunidades;
26
Diagnosticar problemas existentes;
Compreender os processos internos;
Definir responsabilidades;
Aprimorar o controle e o planejamento;
Identificar as ações necessárias;
Orientar e promover a mudança de comportamentos;
Tornar visível o trabalho realizado; e
Incrementar o envolvimento das pessoas.
Historicamente os SMDs desenvolveram-se com o propósito de monitorar e manter o
controle organizacional. Deste fato decorre a importância atribuída aos indicadores de
desempenho no controle das operações, com a finalidade de identificar pontos críticos, que
comprometam o desempenho, e indicar possibilidades de melhorias.
Em uma organização o processo de tomada de decisão deve ocorrer com base no
conhecimento existente sobre processos, produtos, aspectos operacionais, relação com
clientes, entre outros. Com este propósito, os SMDs auxiliam os gestores fornecendo dados e
informações que incrementam a compreensão organizacional a respeito da realidade.
Um SMD não apenas fornece dados necessários para controle das atividades da
empresa, mas também influencia as decisões e o comportamento organizacional. Pode ser
ainda uma ferramenta valiosa para identificar possibilidades de melhorias em processos e
acompanhar as mudanças sugeridas.
Compreender a importância, os objetivos e as possibilidades da medição de
desempenho é essencial para que gestores desenvolvam SMDs estruturados de forma
consistente e alinhados com a estratégia corporativa, definindo adequadamente o que deve ser
27
medido, qual o método de análise de dados empregado e como as informações resultantes
serão utilizadas.
O uso de medidas de desempenho como elemento estratégico é relativamente recente.
As empresas há muito tempo, realizam medidas, de eficiência, produtividade, tempo de ciclo
e qualidade dos processos, produtos e serviços, focadas somente nos aspectos operacionais do
negócio. Por outro lado, as novas abordagens apresentadas para os SMDs procuram
determinar o que realmente deve ser medido, para garantir o alinhamento das ações no dia-a-
dia com a estratégia organizacional pretendida.
Essas novas propostas para elaboração de SMDs são reflexos do rápido processo de
mudanças pelo qual o mundo vem passando. Os SMDs tradicionais preocupavam-se
exclusivamente em métricas financeiras, como faturamento, lucro, retorno sobre o
investimento (ROI), entre outros. Estes foram desenvolvidos em uma época caracterizada por
um ambiente com perfil comprador e até certo ponto estável. A partir a década de 70 o
ambiente corporativo tornou-se gradualmente mais instável, o perfil comprador cedeu lugar a
um mercado “ofertante” e a concorrência assumiu escala global. Esse novo contexto impôs
novos desafios ao modo de administrar as empresas e, o emprego dos SMDs tradicionais,
revelou incongruências diante desta nova realidade. Desta forma, busca-se atualmente a
integração de métricas focadas em outras perspectivas consideradas também relevantes para o
sucesso da organização. Os aspectos relacionados a esta transformação serão discutidos nos
tópicos a seguir.
2.2.2 - Sistemas de medição de desempenho tradicionais
Observa-se, ao longo da história, que os SMDs possuíam eminentemente um caráter
financeiro. Existem registros financeiros de transações comerciais realizadas por egípcios,
fenícios, chineses, entre outros, que possuem milhares de anos. Durante as grandes
28
navegações, as atividades das empresas globais de comércio eram medidas e monitoradas
pelos livros-caixa dos contadores. Durante a Revolução Industrial, as grandes corporações de
diversos setores desenvolveram inovações na medição de desempenho financeiro, que
exerceram um papel importante em seu crescimento. Já no início do século XX, o sucesso das
empresas DuPont e General Motors deveu-se ao desenvolvimento de indicadores como
Retorno Sobre o Investimento (ROI), o orçamento operacional e o orçamento de caixa.
De acordo com Bond (2002), existe um grande número de empresas que ainda
possuem SMDs baseados exclusivamente em indicadores financeiros. Contudo, tais
indicadores apresentam limitações em apoiar os objetivos estratégicos e em promover a
melhoria contínua das organizações. Os indicadores tradicionais não reconhecem a
necessidade de integração do negócio, por concentrar-se em processos de controles isolados.
Sendo assim, os projetos de melhorias, construídos com base nos resultados da avaliação, são
aplicados sem levar em consideração a empresa como um todo. E ainda, para complicar as
dificuldades gerenciais, os sistemas de custeio produzem informações baseadas em dados
históricos, incompatíveis com a necessidade dos gestores, que devem possuir dados
atualizados em um ambiente dinâmico.
Segundo Neely (1998 apud BOND, 2002), os indicadores tradicionais possuem
deficiências e, por isso, a partir dos anos 80, passaram a ser criticados em publicações que
alertavam para a inadequação dos SMDs tradicionais. As características negativas podem ser
resumidas em:
Não apresentam visão estratégica;
Foco em resultados de curto prazo;
Ausência de informações relacionadas à qualidade, entrega e flexibilidade;
Não possuem métricas voltadas para o cliente e desempenho da concorrência;
29
Incentivo a otimizações locais; e
Pouco incentivo a inovações.
Para Kaplan e Norton (1992), os indicadores tradicionais são criticados pelo foco
retrospectivo e incapacidade de apresentar uma trajetória para criação de valor, ou seja, não
melhoram a satisfação do cliente, a qualidade dos produtos e serviços fornecidos e a
motivação dos colaboradores.
Apesar de todas as críticas elaboradas a respeito das medidas financeiras, as empresas
não devem abandoná-las, pois servem para sintetizar os resultados econômicos imediatos de
ações consumadas. Esses resultados são importantes para satisfação dos acionistas e do
mercado acionário, que baseado nesse tipo de métrica prevê oscilações nos valores das ações.
Os objetivos financeiros devem funcionar como orientação para os objetivos e medidas de
outras perspectivas competitivas.
2.2.3 - Sistemas de medição de desempenho modernos
Os novos sistemas de medição de desempenho incorporaram determinadas
características com a finalidade de minimizar, ou mesmo eliminar, as deficiências
apresentadas nos sistemas tradicionais. Desta forma, pretende-se contornar os problemas
vivenciados pelas organizações que ainda adotam SMDs tradicionais.
Na literatura disponível foi possível encontrar muitas informações a respeito das
características que os novos SMDs devem possuir. Em Bond (2002), é apresentado um
sumário das características relevantes dos novos SMDs, segundo a opinião de diversos
autores, conforme mostra a tabela 2.
30
Tabela 2 - Características relevantes dos novos sistemas de medição de desempenho (Fonte: Adaptado de BOND, 2002)
Alinhamento
com a
estratégia
Suporte a
melhoria
continua
Abrangência
da cadeia de
suprimentos
Relações
causa-
efeito
Indicadores
financeiros e
não-financeiros
Reflexo de
progresso e
tendências
Mudança do
ambiente
institucional
Identificação de
área chave de
desempenho
Equalização
entre
perspectivas
Maskell (1991) X X X X X X
Kaplan e Norton (1992) X X X X X X X
Eccles e Pybum (1992) X X X X
McGee e Prusak (1994) X X X X
Hronec (1994) X X X X X
Nelly et al (1994) X X X X X
Bititci (1995) X X X X X X X
Drucker (1995) X X X X X X
Lebas (1995) X X X X X X
Rose (1995) X X X X
Ghalayini e Noble (1996) X X
White (1996) X X X
Lockamy (1998) X X
Beamon (1999) X X X
Brown (2000) X X X X X X X
Simons (2000) X X X X X X
Total de citações 9 8 5 7 14 9 5 11 9
31
A partir dos resultados apresentados, é possível descrever sinteticamente quais são as
características relevantes que os SMDs modernos devem apresentar. Tendo como referência
básica o número de citações, a seguir são apresentadas as características mais comuns, em
ordem decrescente:
Ter medidas financeiras e não-financeiras;
Avaliar áreas-chave de desempenho e não indivíduos;
Ser alinhado à estratégia corporativa e de fácil compreensão para os funcionários;
Identificar tendências e acompanhar progressos, em tempo real;
Balancear a importância das perspectivas do negócio;
Direcionar e suportar a melhoria contínua;
Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito;
Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; e
Ser dinâmico e influenciar a atitude dos funcionários.
Os novos SMDs, ao incorporarem essas características, pretendem agregar todos os
dados relevantes, por meio da integração de indicadores de desempenho financeiros e não-
financeiro, que permitam monitorar o passado e planejar o futuro. Ao longo do tempo, a
estrutura de um SMD deve refletir as operações básicas do suporte organizacional, sempre
voltado para a relação intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia.
Para Bond (2002), ao conceber e implementar um SMD, os gestores devem determinar
as metodologias para coleta das medidas, sua periodicidade e métodos de análise e utilização.
Procuram considerar os aspectos relacionados à cultura organizacional e o apropriado
equilíbrio do sistema com o ambiente interno e externo a fim de prover soluções adequadas
para indicadores conflitantes.
32
As características relevantes que um SMD moderno deve possuir foram consideradas,
por diversos autores, durante o processo de elaboração de propostas para novos SMDs.
Atualmente, identifica-se na literatura vários modelos, dentre eles:
Balanced Scorecard;
Desempenho Quantum;
Estruturas de Indicadores de gestão;
Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial;
Modelo de Medição para Valor Adicionado;
Sete Critérios de Desempenho;
Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico;
Sistema de Medição de Desempenho para Competição Baseada em Tempo; e
SMART – Performance Pyramid.
Ainda durante esta fundamentação teórica, será apresentada, em detalhes, a proposta
do BSC, introduzida por Kaplan e Norton (1992). Esse foi o modelo conceitual escolhido
como base teórica para a elaboração da proposta do SMD a ser aplicado na CAvC, devido a
algumas de suas características particulares e forte enfoque estratégico. O modelo sugere a
tradução de elementos estratégicos em ações específicas, avaliadas em um quadro balanceado
de indicadores, conforme quatro perspectivas básicas (financeira, clientes, processos e
aprendizado). Com isso, possibilita que o desempenho seja avaliado segundo indicadores
financeiros e não financeiros, apoiando a gestão por processos e identificando as operações
sob uma ótica sistêmica. Considerando as exigências impostas pelo ambiente tecnológico,
garante o suporte equilibrado tanto para a dimensão serviços como também para a gestão do
33
conhecimento, proporcionando um ambiente favorável à inovação dos processos por meio de
avaliações estratégicas constantes.
2.2.4 - Conceituação e características de indicadores de desempenho
Algumas considerações a respeito de indicadores são válidas, a fim de definir e
caracterizar este que é o ente fundamental de um sistema de medição de desempenho.
Para Macedo (1996), indicadores podem ser definidos como observações e medidas
quantitativas, semi-quantitativas ou qualitativas que definem o estado e o dinamismo de um
sistema; sendo estas medidas apoiadas sobre dados verificáveis e controláveis. Esta definição
contém os elementos essenciais que caracterizam um sistema de indicadores voltado à
aplicação gerencial.
Ao afirmar que são observações e medidas, estende-se o conceito de meras estatísticas
e números a parâmetros, sempre elaborados de forma a determinar não apenas o estado
presente do sistema, mas também a sua dinâmica de funcionamento.
O conceito de que os indicadores devem apoiar-se em dados verificáveis visa garantir
que os resultados exibidos pelos indicadores tenham consistência, isto é, sejam inequívocos e
independam de quem executou a apuração. Por fim, os dados precisam ser controláveis, ou
seja, qualquer indicador implica ônus para ser mantido, atualizado, divulgado, logo não é
pertinente manter indicadores que não se destinem a desencadear ações corretivas.
Existem diferentes tipos de indicadores capazes de medir efeitos de naturezas
distintas. Dentre os aspectos mais comuns, destacam-se os indicadores de eficiência, de
efetividade e de eficácia, cuja breve distinção é apresentada a seguir:
Indicadores de eficiência – visam observar o emprego racional dos recursos,
normalmente são relações entre resultados e insumos (“outputs/inputs”). Também
são conhecidos por indicadores de produtividade;
34
Indicadores de efetividade – relacionam resultados obtidos com os objetivos
iniciais, ou seja, representa o grau de controle com que o processo foi conduzido, em
relação aos objetivos iniciais. De certa forma, avalia-se aqui o nível de eficácia das
estratégias adotadas; e
Indicadores de eficácia – relacionam os resultados com os interesses da sociedade,
num caso muito geral, ou do cliente direto. Também são chamados de indicadores
de qualidade.
Os tipos de indicadores comentados podem ser segregados didaticamente em
exemplos onde apenas uma das dimensões seja dominante, todavia seus efeitos não são
facilmente distintos na prática, pois ocorrem de forma interativa e dinâmica em todo o
processo.
De acordo com Sink e Rossler (1989 apud MACEDO, 1996), medir é o processo de
determinar as qualidades e dimensões da variável alvo; enquanto que avaliação é o processo
de determinar a significância ou valor da variável alvo mediante apreciação cuidadosa e
estudo. Baseado nisso, o indicador deve simplesmente medir e, por conseguinte, a análise dos
resultados deve ocorrer em um processo à parte, intitulado de avaliação. Pode-se afirmar que
a avaliação não pode ser realizada sem indicadores, no entanto os indicadores também não
têm razão de existir se não forem posteriormente avaliados.
Um indicador observado individualmente é frio, ou seja, ele requer uma interpretação
para revelar o significado da informação contida nele. Esta interpretação deve considerar o
contexto em que o indicador foi medido e comparar com a meta ou com sua série histórica, a
fim de que sejam estabelecidas conclusões, de forma a auxiliar no processo de tomada de
decisão.
35
Conclui-se que os indicadores não têm o objetivo de avaliar, de emitir julgamento
sobre fatos ou ações. Devido a sua limitação natural de simplesmente indicar algum efeito por
meio de uma medida, os indicadores são apenas um dos elos de uma corrente, seguido de
análise, recomendação e decisão.
Avaliação, acompanhamento e controle são baseados sempre em indicadores.
Quaisquer julgamentos, estabelecimentos de prioridades ou tomadas de decisão, são emitidos
após análises de indicadores. Assim, a definição de um quadro de indicadores é o primeiro
passo num processo onde se pretende avaliar uma organização.
Indiretamente, os indicadores ainda possibilitam o estabelecimento de valor para
determinados aspectos e incentivam mudanças benéficas de comportamento, pois ao se adotar
um determinado indicador fica transparente que este aspecto é importante para a organização
e, naturalmente, aquelas pessoas que tem influência direta sobre o indicador começam a se
preocupar com ele.
Apesar de todos os benefícios que o estabelecimento de indicadores possa trazer, não
se devem desprezar os possíveis riscos decorrentes de sua utilização. Nesse sentido, os
principais aspectos relacionados são:
Interpretação isolada – sempre se deve considerar o contexto no qual o indicador foi
obtido, ou seja, fazer uma análise abrangente da condição, pois esta pode converter
um resultado inicialmente negativo em positivo e vice-versa. Para que seja possível
realizar este tipo de análise, é mister entender o significado do indicador em
profundidade, sendo esta uma tarefa nem sempre trivial;
Estabelecimento dos níveis ótimos – nem sempre o máximo ou o mínimo de um
indicador são os ideais para a organização. O estabelecimento dos níveis ótimos
(metas) é atribuição da alta administração. Recomenda-se cautela nesta etapa em
36
função dos possíveis impactos que pode haver, pois as organizações são sistemas
que apresentam grande inter-relação entre seus subsistemas. Deve-se respeitar a
dinâmica natural do sistema para que funcione de forma equilibrada;
Utilização correta – os indicadores existem para auxiliar a administração, portanto,
não podem ser confundidos com os objetivos estratégicos da organização. Assim, as
ações administrativas não podem ser orientadas exclusivamente à melhora de um
determinado indicador, pois este resultado deve ser conseqüência natural de um
estado mais saudável do sistema. E ainda, não podem servir de referência para
sanções ou punições, por acarretar efeitos danosos severos tanto ao sistema de
indicadores quanto ao clima organizacional; e
Aceitação geral – para que um sistema de indicadores seja eficaz, é necessário haver
a aceitação geral por parte dos partícipes do sistema. Além disso, deve ser feito um
trabalho de orientação e esclarecimento a fim de que as pessoas envolvidas
compreendam a finalidade dos indicadores, e assim, aceitem e confiem nos
resultados extraídos do sistema.
Considerando as características inerentes e as possibilidades que os indicadores de
desempenho apresentam, conclui-se que a escolha desses, para compor um SMD, deve ser
realizada de forma criteriosa, considerando todas as particularidades da organização e das
pessoas que colocarão em prática tal sistema.
37
2.3 - Balanced Scorecard
2.3.1 - Origem histórica do Balanced Scorecard
Teorias contemporâneas sobre gestão (management) surgiram concomitantemente
com a produção em massa no início do século XX. O advento da produção em massa,
introduzida por Henry Ford, pode ser considerado como a segunda revolução industrial, isto
porque a partir da “serialização”, mudanças significativas ocorreram no seio da sociedade
moderna. O berço e palco desta revolução foram os Estados Unidos e teve como base
econômica a indústria automobilística. Desde então, estudiosos de gestão procuram encontrar
soluções uniformes para determinar como alocar recursos, na maioria das vezes escassos, com
eficiência. As pesquisas realizadas em busca da eficiência operacional resultaram em diversas
novas teorias de gestão.
Na aurora do século XX, Frederick W. Taylor estabeleceu os conceitos básicos sobre
alocação de recursos em Principles of Scientific Management, publicado em 1911.
Na década de 20, com base em observações da linha de produção e em estudos de
movimento, a primeira experiência de uma produção em massa sistematizada forneceu, aos
teóricos, material a ser analisado, com o propósito de alocar, com maior eficiência, a mão-de-
obra disponível na época.
Na década de 30, o tópico principal da gestão foi a motivação dos empregados. Este
interesse voltado às áreas das ciências humanas ocorreu, porque se percebeu a existência de
uma relação entre longas jornadas de trabalho e baixa produtividade. Esses estudos mostraram
que a natureza humana não permite que se trabalhe durante longas horas, em tarefas
repetitivas, sem ocorrer a elevação do nível de frustração e conseqüente diminuição da
produtividade.
38
Nas décadas de 40 e 50, métodos estatísticos foram introduzidos na tentativa de medir
os resultados das operações de produção e verificar sua relação com o sucesso da empresa do
ponto de vista financeiro.
Nas décadas de 60 e 70, foram introduzidos os conceitos de qualidade, com foco
direcionado ao cliente, à redução do desperdício e à melhoria contínua. Esses conceitos foram
aplicados com sucesso no Japão, que sofria com escassez de recursos e que, após a Segunda
Guerra, passava por grandes dificuldades econômicas.
No início dos anos 80, uma grande variedade de técnicas de gestão foram
apresentadas, motivadas, em parte, pela introdução e rápido desenvolvimento dos
computadores. As razões particulares para a elaboração de novas teorias foram catalisadas,
principalmente, pela competição, sempre crescente, resultante do aumento sistemático do uso
de computadores e, também, pelo rápido crescimento da importância dada ao capital humano.
Nos dias de hoje, as empresas encontram-se num ambiente em mutação, onde está
ocorrendo uma mudança de paradigma. A competição da era industrial está se transformando
na competição da era da informação. Uma síntese da evolução histórica descrita pode ser
observada na figura 6, a seguir:
39
Fatores de produtividade
Produção personalizada
1700 1900 1970 2000=
EUROPA
ARTESANAL
INGLATERRA
MECANIZADO
EUA
SERIA
LIZADO
JAPÃO
QUALIDADE
GLOBAL
MANUFA
TURA
ENXUTA
Revolução Industrial
Sistema Ford
Sistema Toyota
ERA DA INFORMAÇÃOERA INDUSTRIALFatores de produtividade
Produção personalizada
1700 1900 1970 2000=
EUROPA
ARTESANAL
INGLATERRA
MECANIZADO
EUA
SERIA
LIZADO
JAPÃO
QUALIDADE
GLOBAL
MANUFA
TURA
ENXUTA
Revolução Industrial
Sistema Ford
Sistema Toyota
ERA DA INFORMAÇÃOERA INDUSTRIAL
Figura 6 - Síntese histórica da evolução dos fatores de produtividade
(Fonte: Adaptado de ALVES, 2002)
Durante a era industrial, aproximadamente entre 1850 e 1970, as companhias que
obtinham sucesso eram aquelas que sabiam capturar os benefícios resultantes das economias
de escala e escopo. Atualmente, o sucesso está ocorrendo em empresas que desenvolvem, ou
assimilam rapidamente, novas tecnologias, as transformam em produtos inovadores e, com
eficiência, disseminam essas inovações no mercado. Ou seja, a adaptabilidade das
organizações, em função de novos paradigmas tecnológicos e mercadológicos, é um fator
vital para alcançar vantagens competitivas necessárias à perpetuação do negócio.
Na era industrial, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos para facilitar e
monitorar a alocação eficiente de recursos físicos e financeiros. Entretanto, a era da
informação, iniciada nas últimas décadas do século XX, tornou obsoletas muitas hipóteses
fundamentais adotadas na era industrial. O ambiente estabelecido pela era da informação
requer, tanto das organizações produtivas quanto de serviços, novas habilidades para alcançar
o sucesso competitivo. A capacidade de uma empresa em explorar e mobilizar seus ativos
40
intangíveis tornou-se mais importante do que o investimento e a gestão de ativos físicos
tangíveis.
As empresas da era industrial criaram uma severa distinção entre dois grupos de
empregados. O primeiro grupo formava a elite intelectual, gerentes e engenheiros, que usava
suas habilidades analíticas para desenvolver produtos e processos, administrar clientes e
supervisionar as operações diárias. O segundo grupo era composto pelas pessoas que
realmente produziam os produtos e realizavam os serviços. Esta força de trabalho direto, que
cumpria as tarefas sob supervisão do primeiro grupo, era o fator principal de produção. Nos
dias atuais, os ganhos de produtividade devidos, principalmente, à automação acarretaram o
incremento do número de pessoas desenvolvendo funções analíticas: administração,
engenharia, gestão, marketing. Com isso, as pessoas passaram a ser vistas como
solucionadoras de problemas e não mais como custos variáveis. Em outras palavras, pode se
afirmar que a era da informação introduziu o conceito de gestão do conhecimento.
Os conceitos de qualidade, difundidos e aplicados fortemente a partir dos anos 60,
posteriormente associados àqueles praticados pela gestão da qualidade, resultaram em uma
variedade de iniciativas bem sucedidas conhecidas nos tempos atuais, dentre algumas pode se
listar:
Just in Time;
Gestão da Qualidade Total;
Reengenharia;
Organização com Foco no cliente;
Six Sigma; e
Lean Enterprise.
41
Alguns desses programas trouxeram grandes benefícios às firmas que obtiveram êxito
ao implementá-los. No entanto, outros provaram ser ineficazes ou ineficientes, resultando na
desorganização, na desestruturação ou até, no pior dos casos, na falência completa de
organizações. De acordo com Kaplan e Norton (1996), a principal razão para o fracasso
dessas está diretamente relacionada a cinco grandes problemas de implementação, descritos
brevemente a seguir:
a) Os sistemas de medição de desempenho atuais são baseados em modelos de
contabilidade financeira tradicionais, que não permitem analisar objetivamente as
empresas da era da informação;
b) As medidas não-financeiras, quando realizadas, baseiam-se unicamente no
desempenho dos funcionários sob o ponto de vista tático, e não de acordo com a
estratégia global da companhia;
c) As formas de motivação financeira são orientadas ao curto prazo, o que não permite o
alinhamento com os objetivos no longo prazo;
d) Os programas de aperfeiçoamento de pessoal e desenvolvimento organizacional não
estão intimamente relacionados à estratégia das empresas; e
e) Geralmente, a alocação de recursos não se encontra direcionada à estratégia,
resultando em recursos financeiros subdimensionados para as áreas cruciais ao
desenvolvimento de organizações.
Por meio da observação sistemática de empresas, bem e mal sucedidas, assevera-se
que o desempenho financeiro superior e a eficiência produtiva são necessários, porém não
suficientes para garantir vantagens competitivas. Para Kaplan e Norton (1996a, p.55), “as
medidas financeiras empregadas são muito genéricas e não estão relacionadas com os
42
objetivos estratégicos específicos que irão prover uma vantagem competitiva sustentável”.
Sendo assim, cada vez mais é requerida uma atenção especial a aspectos intangíveis do
negócio.
Durante pelo menos os 20 últimos anos, as principais publicações, da área de gestão,
apresentaram artigos que descrevem metodologias de como implementar mecanismos de
controle, com a abrangência de todas as perspectivas importantes para as companhias. Uma
das ferramentas mais versáteis desenvolvidas foi o Balanced Scorecard (BSC).
De acordo com Kallas (2003), o início dos estudos que originaram o Balanced
Scorecard remonta aos anos 90, quando a KPMG (consultoria multinacional de gestão
americana), por meio de uma unidade de pesquisa, o Instituto Nolan Norton, patrocinou uma
pesquisa de um ano com diversas empresas, denominado “Measuring performance in the
organization of the future”. A motivação para esse trabalho surgiu da crença de que os
métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial, baseados em indicadores
financeiros, estavam prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econômico para
o futuro. Representantes de empresas, pertencentes a diversos setores da economia, reuniram-
se com a finalidade de desenvolver um novo modelo para um sistema de medição
desempenho. O líder do grupo de pesquisa foi David P. Norton, executivo principal do Nolan
Norton, que teve como consultor acadêmico Robert S. Kaplan. Este já era conhecido no meio
acadêmico por suas publicações a respeito de critérios de mensuração, como o custeio ABC.
As conclusões desse estudo foram sintetizadas em um artigo publicado na Harvard
Business Review (janeiro-fevereiro de 1992), com o título The Balanced Scorecard –
Measures that Drive Performance. Esse propõe um sistema de medição balanceado, no qual
consideram, além do aspecto financeiro, outras três novas perspectivas, descritas a seguir:
Aprendizado e crescimento (gestão do conhecimento);
43
Processos internos (eficiência operacional); e
Do cliente (satisfação do cliente e imagem externa da empresa).
A escolha das perspectivas descritas baseou-se num pressuposto básico, considerado
pelos autores, o qual considera uma relação de causa e efeito entre as perspectivas, que
conduz ao sucesso no nível estratégico. A causa fundamental está relacionada com as pessoas
que participam da organização, enfocadas no BSC pela perspectiva de aprendizagem e
crescimento. Uma organização, composta de funcionários qualificados e motivados, será
conduzida naturalmente a melhoria de seus processos internos. Desta forma, poderá oferecer
melhores produtos e serviços aos clientes, que ficarão mais satisfeitos. O aumento da
percepção de satisfação traz a “fidelização” dos clientes e, conseqüentemente para a empresa,
um incremento na parcela de participação no mercado. Este resultado reflete-se diretamente
em resultados financeiros, na forma de receitas, lucros e retornos sobre os investimentos. Esta
relação pode ser representada graficamente, como:
Estratégia
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Estratégia
Perspectiva financeira
Perspectiva do cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Figura 7 - Relação de causa e efeito das perspectivas do BSC
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004)
44
Apesar das perspectivas sugeridas serem genéricas, essas são adequadas e suficientes
para a maioria das organizações. No entanto, de acordo com Kaplan e Norton (1996),
perspectivas complementares podem ser agregadas desde que sejam essenciais para o sucesso
da estratégia da organização. Os conceitos gerais e aplicações práticas do BSC merecem
maior detalhamento nos tópicos a seguir.
2.3.2 - O Balanced Scorecard como sistema de medição de desempenho
De acordo com os artigos publicados por Kaplan e Norton (1992,1993), o BSC surgiu
inicialmente como uma proposta para um sistema de medição de desempenho.
Para melhor compreender o que é um sistema de medição de desempenho é sempre
útil recorrer às definições do dicionário Aurélio, que explica em primeiro lugar que medir
significa determinar ou verificar, tendo por base uma escala fixa, medida ou grandeza. Quanto
à palavra desempenho, o dicionário mostra que entende-se por execução de um trabalho,
atividade, empreendimento, que exige competência e/ou eficiência. Dessas definições deduz-
se que o ato de medir requer a existência de indicadores, pois esses revelam o comportamento
das variáveis fundamentais do fenômeno que se deseja medir.
Quanto à escolha do conjunto de indicadores, essa deve se fundamentar na capacidade
que os indicadores têm de permitir a compreensão do fenômeno, que Axson (1999 apud
Marcelli, 2000) esclarece por meio da seguinte analogia. Quando um carro está em
movimento, o painel de instrumentos fornece diversas informações, em tempo real, que
auxilia o condutor na tomada de decisões imediatas. Os indicadores de velocidade, rotação do
motor, nível de combustível e temperatura do motor são suficientes para o monitoramento
contínuo do condutor. No entanto, outros indicadores, importantes ao bom funcionamento do
veículo, são monitorados por sensores que enviam sinais de alerta somente no caso de
problemas, por exemplo, a luz vermelha que indica falha no alternador. Ou seja, o painel de
45
controle deve fornecer as informações necessárias no momento certo, sem distrair o condutor
com informações desnecessárias. Assim também, o conjunto de indicadores selecionados por
cada empresa deve ser capaz de prover apenas as informações necessárias e suficientes para
medir o desempenho da empresa na consecução de seus objetivos.
Praticamente todas as empresas possuem medidas financeiras e não-financeiras.
Geralmente, as medidas não-financeiras são usadas, somente pela média gerência, para
melhorias localizadas, enquanto a alta gerência verifica medidas financeiras agregadas, como
se essas pudessem sintetizar adequadamente os resultados operacionais alcançados pelos
funcionários. Essas empresas usam as medidas de desempenho financeiras e não-financeiras
apenas para análises táticas e controle das operações no curto prazo.
O BSC enfatiza que as medidas financeiras e não-financeiras devem ser parte do
sistema de informação para os empregados de todos os níveis da organização. Os funcionários
do nível mais baixo devem compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e
ações e os gerentes seniores devem entender quais fatores críticos conduzem ao sucesso no
longo prazo. Assim como no caso descrito, o BSC pretende fornecer, aos gerentes, os
instrumentos necessários à condução das organizações ao sucesso competitivo. Atualmente
organizações estão competindo em ambientes complexos, desta forma, a compreensão
acurada dos objetivos e dos métodos que conduzirão aos objetivos é vital.
O BSC possibilita traduzir a missão e a estratégia organizacional em um conjunto de
medidas de desempenho, que irão compor a estrutura básica do sistema de medição.
Finalmente, cabe enfatizar que, hoje em dia, o BSC é tido não apenas como um
sistema de medição de desempenho, mas sim como uma nova forma de enxergar o negócio.
Durante a implementação de um BSC, tantos esforços são necessários, por parte da
organização, que pode ser considerado como um novo sistema de gestão.
46
2.3.3 - O Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica
Segundo Kallas (2003), o BSC foi definido inicialmente como um SMD (Kaplan e
Norton, 1992 e 1993) e, posteriormente, como um sistema de gestão estratégica (Kaplan e
Norton, 2000). Entretanto, em meio a diversas publicações traduzidas para o português, nota-
se uma certa ausência de rigor quando os autores classificam o conceito criado. É possível
que, com o intuito de deixar o texto mais agradável para leitura, eles procuraram variar
palavras para evitar repetições. Desta forma, pode-se verificar diversas classificações para o
BSC, como modelo, sistema, instrumento e ferramenta.
Para Costa (2001), as classificações de SMD e sistema de gestão estratégica são
inadequadas. Sugere tratá-lo como um sistema (no sentido amplo do termo) de suporte à
decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da
estratégia.
Apesar da definição se mostrar interessante no que se refere ao processo de tomada de
decisões, Kallas (2003) apresenta duas críticas. Primeiramente, o BSC pretende ser mais do
que um processo de tomada de decisões, pois também foca a comunicação da estratégia e o
feedback de seu cumprimento. Segundo, classificar o BSC como um sistema pode atribuir-lhe
mais funções do que realmente executa. Pois, de acordo com a teoria geral de sistemas, o ente
sistema é definido como um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de
finalidades. Deve possuir componentes para processar entradas em saídas, em um
determinado ambiente, com fluxo de informação, energia e recursos materiais.
Considerando os conceitos apresentados e críticas realizadas, mostra-se mais
adequado classificar o BSC como uma ferramenta de gestão, uma vez que não é direcionado
exclusivamente à tomada de decisão e nem sempre contempla todos os componentes de um
sistema.
47
Kaplan e Norton (1996) definem quatro pontos principais para a construção do BSC,
cujo objetivo principal é o alinhamento estratégico com as ações operacionais:
a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – o processo inicia-se com a tradução da
estratégia em objetivos estratégicos específicos, por uma equipe da alta administração.
Esses devem ser apresentados em um diagrama que mostre a relação de causa e efeito
nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa estratégico). Para cada
objetivo devem ser identificados as medidas ou indicadores de desempenho, no intuito
de simplificar e agilizar a mensuração de desempenho nos diversos níveis e tornar a
análise do desempenho da organização menos subjetiva;
b) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos – os objetivos e medidas
estratégicos devem ser transmitidos aos empregados de todos os níveis da
organização, por meio de publicações internas, quadro de avisos, reuniões dedicadas e
outros. A comunicação visa mostrar aos funcionários quais objetivos críticos devem
ser alcançados para que a estratégia da empresa sem bem-sucedida;
c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – a alta administração
deve estabelecer as metas a serem atingidas, representando uma descontinuidade
positiva no desempenho, de forma a induzir mudanças na organização. O BSC é uma
ferramenta capaz de produzir transformações significativas quando aplicado com essa
finalidade; e
d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – incorporar ao BSC um contexto de
aprendizado estratégico. Em função das informações recebidas e da experiência
adquirida, caso seja necessário, a empresa deve modificar suas estratégias. Como,
além da perspectiva financeira, o BSC considera outras perspectivas, a estratégia pode
ser avaliada à luz do desempenho recente, para promover aprendizado e mudança.
48
Como dito anteriormente, o BSC pretende ser mais que um sistema de medição.
Empresas inovadoras estão empregando o BSC como a estrutura central para organizar seus
processos de gestão. A verdadeira força do BSC pode ser observada quando é usado em sua
forma plena, ou seja, como uma ferramenta de gestão estratégica (ver figura 8) e não apenas
como um SMD.
Figura 8 - O Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)
2.3.4 - Detalhamento do Balanced Scorecard
Tradicionalmente, os métodos de avaliação organizacionais levavam em consideração
apenas medidas financeiras. Em um movimento iniciado há aproximadamente duas décadas,
diversos autores passaram a defender a necessidade do uso de medidas não-financeiras na
avaliação de organizações.
De acordo com a argumentação de Kaplan (1983), existia a necessidade de melhorias
no sistema de medidas de desempenho com o uso de métricas não-financeiras. Modernas
técnicas de gestão como: GQT, Lean Manufacturing e Six Sigma; associadas ao
49
desenvolvimento intensivo da tecnologia da informação, criaram um ambiente favorável ao
desenvolvimento de métodos de avaliação organizacional, com métricas não-financeiras. Um
desses métodos é o BSC (KAPLAN; NORTON, 1992).
De acordo com Kaplan e Norton (1996), os objetivos e medidas do BSC são oriundos
de um processo de análise top-down, a partir da missão e estratégia definida para cada
organização. O BSC se propõe a traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas
tangíveis. Estas devem expressar a ponderação entre medidas externas, importantes para
acionistas e clientes, e internas, críticas para os processos, aprendizagem e crescimento.
Ainda, devem ser compostas por outcomes (medida de resultado de uma atividade ou esforço)
e drivers (medida de um fator crítico de sucesso).
O BSC observa o desempenho organizacional sob quatro perspectivas diferentes (ver
figura 9):
a) Perspectiva financeira;
b) Perspectiva do cliente;
c) Perspectiva dos processos internos; e
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
50
Figura 9 - As quatro perspectivas do BSC
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)
Segundo a hipótese formulada pelo BSC, estabelece-se uma cadeia de causa e efeito
que resulta em sucesso no nível estratégico (HERNANDES; CRUZ; FALCÃO, 2000). Ou
seja, devido ao aprendizado e ao crescimento tem-se processos internos mais eficientes, que
trazem mais satisfação aos clientes e conseqüente retorno financeiro.
As quatro perspectivas, apresentadas pelo BSC, procuram responder a quatro
perguntas básicas (KAPLAN; NORTON, 1996):
Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos acionistas?
Para atingir nossa visão, como devemos nos mostrar para nossos clientes?
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser
excelentes?
Para atingir nossa visão, como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
51
O BSC consiste em uma metodologia que relaciona atividades de curto e longo prazo
com a missão e a estratégia de uma organização, por meio da definição de metas mensuráveis
definidas por consenso (KAPLAN; NORTON, 1996). É importante ressaltar a necessidade do
correlacionamento entre as ações, dentro das quatro perspectivas (RUAS, 2003).
As perspectivas do BSC estão detalhadas a seguir:
a) Perspectiva financeira – os objetivos financeiros, com as respectivas medidas
financeiras tradicionais, servem de foco para as outras perspectivas do BSC. Toda
medida selecionada para um scorecard deve fazer parte de uma cadeia de relações de
causa e efeito que culminam na melhoria do desempenho financeiro. O scorecard
deve apresentar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de
longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos
clientes, processos internos e, por fim, pessoas e sistemas, a fim de que, em longo
prazo, seja produzido o desempenho econômico (KAPLAN; NORTON, 1997);
b) Perspectiva do cliente – descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os
clientes, como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita e os motivos pelos quais
o cliente vai querer pagar por ele. Essa perspectiva permite que as empresas alinhem
suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes, entre elas, satisfação,
fidelidade e captação, com segmentos específicos de mercado. E ainda, traduz a
missão e a estratégia da organização em objetivos específicos para segmentos
focalizados a serem comunicados a toda a organização. Em última instância significa
observar a percepção de satisfação dos consumidores devido aos produtos adquiridos
ou serviços prestados (KALLAS, 2003);
c) Perspectiva dos processos internos – analisa os processos internos da organização,
incluindo a identificação de recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível
52
interno de qualidade. Atualmente o conceito da cadeia de valor está sendo largamente
utilizado para esse tipo de análise. A identificação dos processos críticos por meio do
desenho da cadeia de valor, permite a seleção de indicadores de desempenho mais
adequados à medição dos processos selecionados para atingir a estratégia estabelecida;
e
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento – focaliza principalmente a infra-estrutura
física e material, os sistemas de informação, o capital humano disponível, o
treinamento e capacitação de recursos humanos e o ambiente, que devem ser propícios
à geração de crescimento e melhoria no longo prazo. A habilidade de uma organização
inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor, ou seja, a causa
fundamental para o sucesso está relacionada com as pessoas da organização
(HERNANDES; CRUZ; FALCÃO, 2000).
O BSC não se limita as quatro perspectivas básicas propostas, podendo ser
adicionadas outras perspectivas vitais ao negócio em questão. No entanto, recomenda-se
buscar o balanceamento entre as perspectivas definidas, ou seja, definir a importância relativa
que cada uma delas assume dentro da estratégia global da organização. Esse balanceamento
poderá ser explicitado pelo número de indicadores definidos para cada perspectiva.
Esta metodologia básica de Kaplan e Norton aplica-se em geral para organizações do
setor privado que devem primordialmente satisfazer seus acionistas. Portanto, aplicações
deste modelo para outro tipo de organização devem sofrer adaptações que reflitam sejam
novas perspectivas, sejam relações de causa e efeito diferenciadas entre os objetivos
estratégicos. Portanto, mais adiante neste trabalho, algumas adaptações ao modelo BSC
original serão propostas, visto que a organização em estudo, de acordo com a tipologia de
53
Blau e Scott, caracteriza-se como sendo uma organização de Estado, onde o público geral é o
maior beneficiário e não tem como objetivo final obter lucros (CHIAVENATO, 2000). Para
este tipo de organização, a configuração do BSC deve levar em conta que a missão destas
organizações é servir à sociedade com eficácia utilizando os recursos públicos da forma mais
eficiente possível. Assim, considerou-se que tanto as perspectivas quanto as relações de causa
e efeito entre estas devem ser redefinidas, refletindo o novo enfoque proporcionado pelos
novos objetivos estratégicos. Estes objetivos refletem que o sucesso estratégico para
instituições públicas representa sua capacidade de prover serviços essenciais e promover o
bem-estar social.
Portanto, a perspectiva do Cliente deve ser o alvo a perseguir, expressando o valor que
determinada organização representa para a sociedade como um todo. Enquanto que a
perspectiva financeira servirá como alicerce para todas as outras perspectivas e refletirá a
eficiência no uso dos recursos públicos, ou seja, a melhor relação possível entre o valor criado
para os clientes e custos dos recursos.
A lógica, apresentada para a utilização do BSC, prevê que sejam desenvolvidos
objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, sempre tendo por referência a
visão estratégica para a organização. A figura 10 apresenta o BSC de forma detalhada,
incluindo as perspectivas e seus desdobramentos.
54
Figura 10 - As quatro perspectivas do BSC e seus desdobramentos
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1996)
55
Objetivos estratégicos – implicam na tradução da visão de futuro em objetivos
organizados, conforme as relações de causa e efeito existentes, de forma clara. Para a
visualização utiliza-se uma representação gráfica denominada mapa estratégico. Esse
mapa auxilia a fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a
estratégia definida;
Indicadores de desempenho – definem como será medido e acompanhado o sucesso de
cada objetivo. Para cada uma das perspectivas, deve ser selecionada uma combinação
adequada de indicadores de resultados (outcomes) e de indicadores de tendência
(drivers). Os outcomes mostram o desempenho das ações passadas, enquanto os
drivers, representativos dos fatores críticos de sucesso, fazem o monitoramento
precoce da estratégia, indicando os prováveis resultados futuros;
Estabelecimento de metas ao longo do tempo – são os valores numéricos desejáveis,
atribuídos a cada indicador, ou seja, o nível de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria a ser alcançada. As metas estratégicas podem ser ajustadas ao longo do
tempo, permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao respectivo objetivo; e
Planos de ação e projetos estratégicos – com base nas metas determinadas ao longo do
tempo, devem-se estabelecer planos de ação e projetos, com a finalidade de permitir o
alcance das metas previstas.
2.3.5 - Elaboração de Mapas Estratégicos
Conforme apresentado, o desenvolvimento de objetivos, medidas, metas e iniciativas
para cada perspectiva, devem focar na visão estratégica estabelecida. Para tal usa-se como
referência o mapa estratégico, cuja utilidade está em traduzir a estratégia em objetivos
estratégicos específicos e relacioná-los conforme a relação de causa e efeito existente entre
56
eles. De maneira a facilitar a compreensão do processo, um exemplo didático é mostrado na
figura 11.
Figura 11 - Elementos do Balanced Scorecard
(Fonte: Adaptado de KALLAS, 2003)
De acordo com Kaplan e Norton (2004), essa representação visual, denominada mapa
estratégico, deve apresentar a forma pela qual a organização cria valor. Segundo o relato de
diversos executivos, os mapas estratégicos demonstram características importantes, como ser
ao mesmo tempo natural e vigoroso. Desta forma, facilitam a compreensão e disseminação da
estratégia por todos os níveis da organização.
Um mapa estratégico é o resultado da evolução do modelo básico das quatro
perspectivas do BSC. O mapa estratégico agrega um segundo nível de informações detalhadas
que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, permitindo maior clareza e foco nos pontos
relevantes (KAPLAN; NORTON, 2004). Essas características podem ser observadas no
modelo genérico apresentado na figura 12:
57
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital Humano Capital da informação
Capital Organizacional+ +
Perspectiva dos processos internos
Gestão operacional
Gestão de clientes
Gestão da inovação
Gestão dos processos
regulatórios e sociais
Perspectiva do cliente
Preço Qualidade Tempo Função Parcerias Marca
Atributos dos produtos e serviços Relacionamentos Imagem
Perspectiva financeira
ProdutividadeValor a longo prazo para os acionistas Crescimento
da receita
Relações de causa e efeito
Define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível.
Proposição de valor para o cliente
Esclarece as condições que criarão valor para os clientes.
Processos de criação de valor
Identifica os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.
Grupamento de ativos e atividades
Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor.
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital Humano Capital da informação
Capital Organizacional+ +
Perspectiva dos processos internos
Gestão operacional
Gestão de clientes
Gestão da inovação
Gestão dos processos
regulatórios e sociais
Perspectiva do cliente
Preço Qualidade Tempo Função Parcerias Marca
Atributos dos produtos e serviços Relacionamentos Imagem
Perspectiva financeira
ProdutividadeValor a longo prazo para os acionistas Crescimento
da receita
Relações de causa e efeito
Define a cadeia lógica pela qual os ativos intangíveis serão convertidos em valor tangível.
Proposição de valor para o cliente
Esclarece as condições que criarão valor para os clientes.
Processos de criação de valor
Identifica os processos que transformarão ativos intangíveis em resultados para os clientes e em resultados financeiros.
Grupamento de ativos e atividades
Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor.
Figura 12 - Modelo genérico do mapa estratégico do Balanced Scorecard
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004)
Como foi apresentado no item 2.1 desta dissertação, existem variadas formas de
ocorrer o processo de geração da estratégia, no entanto, independente do método empregado
na criação da estratégia, o mapa estratégico representa uma maneira uniforme e consistente de
descrever a estratégia. Esses aspectos facilitam a definição dos objetivos e o gerenciamento
dos indicadores. O mapa estratégico pode ser considerado, segundo Kaplan e Norton (2004),o
elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia (figura 13).
58
M issãoP or que ex istim os
V aloresO que é im portan te para nós
V isãoO que querem os ser
E stratég iaN osso p lano de jogo ou p lano de vôo
M ap a E stratég icoT raduz a estra tég ia
B alan ced S corecardM ensuração e foco
M etas e In ic ia tivasO que prec isam os fazer
O b jetivos pessoa isO que p rec iso fazer
R esu ltados estratég icos
A cionistas sa tisfe itos
C lien tes encan tados
Processos efic ien tes e eficazes
C o laboradores m o tivados e p reparados
M issãoP or que ex istim os
V aloresO que é im portan te para nós
V isãoO que querem os ser
E stratég iaN osso p lano de jogo ou p lano de vôo
M ap a E stratég icoT raduz a estra tég ia
B alan ced S corecardM ensuração e foco
M etas e In ic ia tivasO que prec isam os fazer
O b jetivos pessoa isO que p rec iso fazer
R esu ltados estratég icos
A cionistas sa tisfe itos
C lien tes encan tados
Processos efic ien tes e eficazes
C o laboradores m o tivados e p reparados
R esu ltados estratég icos
A cionistas sa tisfe itos
C lien tes encan tados
Processos efic ien tes e eficazes
C o laboradores m o tivados e p reparados
Figura 13 - O mapa estratégico e o Balanced Scorecard no processo de criação de valor
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 2004)
Por não haver uma única forma de como traduzir a estratégia organizacional, segundo
o BSC, fez-se uma pesquisa sobre quais as formas possíveis. O diagrama de desdobramento
da estratégia, sugerido pelo Comitê Temático Medição de Desempenho Global, da Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2001), foi considerado um modelo adequado
aos conceitos do BSC e, devido a sua simplicidade, clareza e didática, foi escolhido para ser
utilizado neste trabalho.
O relatório Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global (FPNQ,
2001) apresenta os conceitos teóricos, as experiências reais e os resultados práticos obtidos
pelas empresas participantes, a respeito da implementação de sistemas de medição de
desempenho.
De acordo com FPNQ (2001), toda organização possui uma estratégia, independente
dessa ter sido elaborada a partir de um processo estruturado e formal, ou não. O
desdobramento da estratégia em objetivos faz-se necessária a fim de facilitar a informação a
59
ser comunicada para todos os níveis da organização, bem como gerar ações objetivas em
busca das metas pré-estabelecidas. O conceito embutido no termo “objetivo” pode ser descrito
como: “um estado futuro desejado para uma perspectiva do negócio”. Esse estado pode ser
abstrato, no entanto necessita de um planejamento concreto baseado em medições a serem
realizadas. Por isso, recomenda-se que os objetivos estratégicos sejam encadeados de forma a
representar uma relação de causa e efeito entre eles. Sugere-se também que o diagrama de
desdobramento da estratégia inclua os principais desafios, obstáculos ou restrições à
consecução dos respectivos objetivos. Esses elementos são chamados de fatores críticos de
sucesso (FCS).
Na visão do Comitê Temático, o diagrama de desdobramento da estratégia ideal,
apresentado na figura 14, deve contemplar as duas entidades definidas anteriormente: os
objetivos e os Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
Objetivo A1
Objetivo B1 Objetivo B2
Objetivo C1
Objetivo D1 Objetivo D2FCS D2
FCS D1
FCS B1
FCS C1
FCS A1
FCS B3
FCS B2
FCS D3
Perspectivas
A
B
C
D
Objetivo A1
Objetivo B1 Objetivo B2
Objetivo C1
Objetivo D1 Objetivo D2FCS D2
FCS D1
FCS B1
FCS C1
FCS A1
FCS B3
FCS B2
FCS D3
Perspectivas
A
B
C
D
Figura 14 - Diagrama de desdobramento da estratégia
(Fonte: Adaptado de FPNQ, 2001)
A representação visual pretende explicitar além das inter-relações existentes entre os
objetivos, estabelecidos de acordo com diferentes perspectivas, aquelas que ocorrem também
entre os objetivos e seus FCS.
60
Assim, os mapas estratégicos servem de base para a definição de indicadores de
desempenho com a finalidade de mensurar o desempenho obtido pela organização. A
avaliação do desempenho de uma organização, no que diz respeito à sua capacidade em
alcançar seus objetivos estratégicos, ancora-se em medidas de desempenho que podem ser
classificadas em dois tipos básicos: aquelas relacionadas a resultados, como medidas
financeiras; e aquelas relacionadas aos determinantes desses resultados, como qualidade,
flexibilidade, inovação, entre outras. Enquanto as medidas de resultados informam sobre o
passado, as outras indicam tendências sobre a situação dos determinantes do desempenho
futuro. Desta forma, para que a medição de desempenho possa ser usada como um
instrumento gerencial, é necessário que haja uma combinação adequada de medidas de
resultado e medidas de tendência.
Para a medição de resultados, os indicadores utilizados para determinar se os objetivos
estão sendo atingidos, são conhecidos como outcomes e as metas são os valores numéricos
desejáveis, atribuídos a cada indicador, associados ao período de tempo da verificação. A
distância entre a meta e o outcome depende em larga medida da existência dos chamados
Fatores Críticos de Sucesso, e assim, para o monitoramento precoce da estratégia sugere-se a
definição de indicadores de curto prazo (ou de tendência), denominado drivers. Esses são
indicadores representativos dos FCS (FPNQ, 2001). Essa abordagem demonstra forte
influência da Teoria das Restrições, de Eliyahu Goldratt (1995). Na visão desse autor, para se
obter melhoria no desempenho do negócio é necessário identificar a principal restrição do
sistema e eliminá-la, para em seguida identificar a próxima restrição e assim por diante.
De forma simplificada, pode-se dizer que a seleção de indicadores estratégicos
consiste em escolher aqueles que efetivamente representam a consecução dos objetivos
(ênfase no longo prazo) e a eficácia das ações conduzidas relativas aos fatores críticos de
61
sucesso (ênfase no curto prazo). Essa etapa pode ser representada graficamente, conforme
figura 15 a seguir:
Objetivo Fator Crítico de Sucesso
Planos de Ação
Projetos
Iniciat ivas
Outros
OUTCOMES DRIVERS
Objetivo Fator Crítico de Sucesso
Planos de Ação
Projetos
Iniciat ivas
Outros
OUTCOMES DRIVERS
Figura 15 - Seleção de indicadores no nível estratégico
(Fonte: Adaptado de FPNQ, 2001)
Para melhor entendimento, a tarefa de seleção de indicadores pode ser exemplificada
da seguinte forma. Considere uma empresa que estabeleceu, entre um de seus objetivos
estratégicos, superar as expectativas dos clientes. Anualmente, realiza-se nessa organização
uma pesquisa com a finalidade de determinar a percepção dos clientes em relação à qualidade
dos serviços oferecidos e prestados. Nos dias atuais, clientes desejam formas de tratamento
personalizadas e adequadas as suas necessidades. Esse é um quesito determinante na
“fidelização” dos clientes e conseqüente retorno financeiro. Desta forma, na seleção dos
indicadores estabeleceu-se, como fator crítico de sucesso, o estabelecimento de ações
orientadas ao atendimento personalizado de seus clientes. A representação gráfica da escolha
dos indicadores pode ser vista na figura 16.
Superar as expectativas dos clientes
Atendimento personalizado
Visitas mais frequentes
% de clientes “muito satisfeitos” na pesquisa anual
% de clientes visitados
Superar as expectativas dos clientes
Atendimento personalizado
Visitas mais frequentes
% de clientes “muito satisfeitos” na pesquisa anual
% de clientes visitados
Figura 16 - Exemplo prático da seleção de indicadores estratégicos
(Fonte: Adaptado de FPNQ, 2001)
É importante ressaltar que na maioria das organizações observa-se um excesso de
indicadores no nível estratégico. Normalmente, as reuniões realizadas para análise de
62
resultados são longas, enfadonhas e pouco conclusivas, pois com a apresentação de uma
enorme quantidade de indicadores torna-se difícil uma análise precisa. Para se ter um
conjunto de indicadores adequado, recomenda-se observar o grau de relevância estratégica
dos mesmos. É necessário despender tempo suficiente separando o que é crítico para a
estratégia corporativa daquilo que é melhoria contínua ou manutenção do status quo.
63
3 - PROPOSTA DE MÉTODO PARA DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO PARA O BALANCED SCORECARD
3.1 - Considerações iniciais
Neste capítulo será exposto o método para desenvolvimento de indicadores de
desempenho para o Balanced Scorecard (DID-BSC), sendo este desenvolvido com base na
proposta para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico de
Kiyan (2001).
Pretende-se demonstrar as etapas necessárias ao desenvolvimento de indicadores de
desempenho, a serem utilizados no sistema de medição, alinhados com os objetivos e,
conseqüentemente, com a estratégia.
Desta forma, apresentar-se-á a proposta original de Kiyan (2001) e, em seguida, as
adaptações sugeridas com as respectivas justificativas, conforme as condições de contorno
especificadas para o caso.
3.2 - Desenvolvimento de indicadores de desempenho para o BSC (DID-BSC)
Conforme enfatizado anteriormente, o processo de desenvolvimento de indicadores de
desempenho foi apresentado de forma simplista, entretanto esse processo deve ser realizado
de forma criteriosa, buscando evitar a escolha de indicadores inadequados ou desnecessários.
Para tal, recomenda-se a adoção de uma metodologia formal a ser aplicada durante a seleção
dos indicadores.
De acordo com a proposta para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como
suporte estratégico de Kiyan (2001), que tem um caráter abrangente e não se restringe aos
modelos de SMDs propostos na literatura, as etapas necessárias ao desenvolvimento de
indicadores de um SMD podem ser resumidas em três atividades principais:
64
a) Análise ambiental;
b) Definição do conjunto de indicadores; e
c) Detalhamento dos indicadores.
Essas atividades ocorrem numa seqüência lógica, estabelecendo assim um processo a
ser seguido. O processo de desenvolvimento de indicadores deve levar em consideração as
entradas do sistema (inputs) e estabelecer, de forma clara, as saídas desejadas (outputs). O
output de uma atividade pode ser o input da etapa subseqüente. A representação gráfica do
processo macro, incluindo inputs e outputs, é mostrada a seguir na figura 17:
Figura 17 - Processo macro para o desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico
(Fonte: Adaptado de KIYAN, 2001)
Para Kiyan (2001), o modelo proposto pretende incorporar duas idéias fundamentais,
atualmente difundidas na área de medição de desempenho:
65
a) Alinhamento dos esforços organizacionais – busca-se focar as ações de melhoria em
processos considerados críticos para consecução da estratégia corporativa
determinada; e
b) Adequação e interdependência dos indicadores – pretende-se determinar se os
indicadores são aderentes aos objetivos organizacionais e a inter-relação entre eles.
Nesse estudo serão propostas adaptações e possíveis melhorias a serem adotadas no
modelo sugerido por Kiyan, com a finalidade de se obter um método de desenvolvimento de
indicadores estratégicos aplicável diretamente ao BSC.
As adaptações propostas basearam-se em 3 condições de contorno fundamentais que
direcionaram esse trabalho:
a) Aplicação do método em uma Organização Pública;
b) Utilização de ferramentas do BSC ao longo do processo;
c) Incorporação do ponto de vista holístico proposto no BSC.
O processo macro adaptado às condições de contorno apresentadas pode ser observado
na Figura 18. Algumas diferenças podem ser notadas entre o modelo original e o proposto.
A primeira refere-se ao nome dado a Etapa 1, para Kiyan chamada de “Análise
Ambiental”, optou-se por denominá-la de “Análise Estratégica”, considerando o sentido mais
amplo inerente ao termo estratégia. Conforme Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), todas
as três escolas de natureza prescritiva, ao longo do processo de criação estratégica, realizam
análises do ambiente interno e externo. Portanto, a análise ambiental pode ser considerada um
66
passo dentro do processo de análise estratégica e não o contrário. No detalhamento do modelo
proposto, poderá ser observado que o primeiro passo da Etapa 1 é a análise ambiental.
Em seguida, pode-se observar a proposta de mudanças nos inputs e outputs da Etapa 1.
A primeira diferença proposta para o input baseia-se na característica pública da organização,
onde a missão regulamentar tem que ser observada acima de tudo. A organização pública
existe para cumprir com uma missão específica estabelecida de acordo com suas
responsabilidades fundamentais, independentemente de outros interesses. A segunda consiste
na exclusão da “Análise SWOT” como input da Etapa 1, pois observou-se que a análise
SWOT é realizada durante a Etapa 1. Conforme será apresentado adiante, a análise SWOT é
um output do primeiro passo da Etapa 1, ou seja, um subproduto dessa e não um input. Com
relação ao output da Etapa 1, sugerido por Kiyan (2001) como “Objetivos e Processos”,
pretende-se utilizar a ferramenta do BSC chamada Mapa Estratégico para a representação
gráfica dos objetivos e processos críticos. O output “Objetivos e Processos” passou a ser um
output do segundo passo da Etapa 1, e input para elaboração do Mapa Estratégico, conforme
será explicitado durante o detalhamento do método.
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Medidas
Conjunto
Ambiente
Responsabilidades Fundamentais
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Medidas
Conjunto
Ambiente
Medidas
Conjunto
MedidasMedidas
Conjunto
Ambiente
Responsabilidades Fundamentais
Figura 18 - Processo macro do método DID-BSC
(Fonte: Elaborado pelo autor)
67
Para cada nível de análise, ocorrem atividades específicas que podem ser agrupadas
em uma seqüência de passos, para Kiyan (2001) esses estão representados conforme ilustrado
na figura 19.
Figura 19 - Estrutura detalhada do processo para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico
(Fonte: Adaptado de KIYAN, 2001)
Para a compreensão detalhada das adaptações propostas, recomenda-se atenção nos
passos que ocorrem dentro de cada uma das três etapas já apresentadas. A descrição dos
diferentes passos, apresentados na figura 20, incorpora os conceitos do BSC e leva em
consideração o tipo de organização em estudo. Ou seja, o modelo de Kiyan (2001),
apresentado na figura 19, foi adaptado para o caso específico onde o SMD a ser elaborado
tem como fundamento o BSC, aplicado a uma organização de estado.
As diferenças existentes serão explicadas com base nas condições de contorno
definidas e podem ser focalizadas pelas etapas do processo.
68
Na Etapa 1 observa-se a inclusão do passo 1.4, referente à elaboração do mapa
estratégico da organização, com a finalidade de fazer uso, com propriedade, dessa eficiente
ferramenta do BSC. O mapa estratégico é o output esperado da primeira etapa.
Na Etapa 2, ocorrem três diferenças fundamentais, a primeira está no input recebido
em forma de mapa estratégico no passo 2.1, com a apresentação clara dos objetivos, dos FCS
e do modelo de relacionamento entre eles, tornando mais orientado o brainstorming a ser
realizado para a sugestão de possíveis indicadores. A segunda diferença decorre da integração
dos passos 2.2 e 2.3 de Kiyan (2001) em apenas um, pois a análise de restrições e respectivas
ponderações para escolha dos indicadores mais adequados, conforme critérios estabelecidos,
podem ocorrer em um único passo, empregando-se amplamente técnicas de previsão
qualitativa. Métodos de avaliação subjetiva, como “Opinião de experts”, e métodos
exploratórios, como “Desenvolvimento de cenários” e “Método Delphi”, constituem opções
metodológicas a serem observadas como suporte para consecução da atividade. A terceira
mudança proposta nessa etapa reside no último passo sugerido. Kiyan (2001) propõe que se
construa um modelo de relacionamento dos indicadores, no entanto, com a incorporação do
mapa estratégico na Etapa 1, esse relacionamento esperado ocorre naturalmente. Por isso, o
último passo da Etapa 2 proposto é a apresentação dos indicadores segundo o modelo do
BSC.
A etapa 3 foi aquela que se manteve mais similar à proposta original de Kiyan (2001).
Houve apenas a inclusão do último passo, onde se sugere que todas as informações essenciais
sobre os indicadores escolhidos, sejam condensadas em uma única ficha, visando facilidade
de utilização e coerência de informações no momento da implementação efetiva desses
indicadores.
69
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2
Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Medidas
Conjunto
Ambiente
Medidas
Conjunto
MedidasMedidas
Conjunto
Ambiente
Passo 1.1: Obtenção de apoio
Passo 1.2: Análise Ambiental
Passo 1.3: Definição das questões estratégicas e processos
Passo 1.4: Elaboração do mapa estratégico
Passo 2.1: Geração dos indicadores
Passo 2.2: Análise das restrições e ponderação
Passo 2.3: Apresentação dos indicadores conforme BSC
Passo 3.1: Especificações gerais
Passo 3.2: Infra-estrutura da informação
Passo 3.3: Levantamento de pré-requisitos
Passo 3.4: Apresentação detalhada dos indicadores
Responsabilidades Fundamentais
Figura 20 - Estrutura detalhada do método DID-BSC
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Sabe-se agora o que deve ser feito para elaborar um SMD baseado nos conceitos do
BSC, no entanto ainda é necessário o detalhamento de como fazer. No tópico seguinte, as três
etapas citadas anteriormente serão detalhadas.
3.3 - Detalhamento do método DID-BSC aplicado a uma organização de estado.
3.3.1 - Análise estratégica – Etapa 1
Esta etapa tem como objetivo determinar quais são os objetivos estratégicos da
empresa e quais processos organizacionais são relevantes à consecução desses objetivos. O
output previsto para esta etapa deve ser o mapa estratégico da organização. A etapa de análise
estratégica está representada graficamente na figura 21:
70
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Obtenção de apoio (1.1)
Definição dos objetivos estratégicos
e processos (1.3)Elaboração do mapa
estratégico (1.4)
Análise SWOTMissão
Mapa Estratégico
Responsabilidades Fundamentais
Análise ambiental (1.2)
Figura 21 - Análise Estratégica - Etapa 1
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Os passos apresentados serão detalhados a seguir:
Passo 1.1 – Obtenção de apoio
Este passo tem por finalidade obter o apoio da organização, principalmente da alta
administração. Sugere-se que sejam evidenciadas as possíveis vantagens que o uso de
indicadores de desempenho pode trazer, ressaltando como podem contribuir para a
minimização dos problemas vivenciados pela organização.
Este passo não será aplicado ao longo da exemplificação da proposta, pois este
trabalho pretende apenas ilustrar a proposta e não implementá-la na prática. Entretanto, vale
ressaltar que este é um passo fundamental para o sucesso do método quando aplicado na
prática.
Passo 1.2 – Análise ambiental
Essa análise deve ser realizada tendo com base (inputs) a missão estabelecida e as
responsabilidades fundamentais da organização, com a finalidade de identificar oportunidades
71
e ameaças existentes no ambiente externo e forças e fraquezas inerentes ao ambiente interno
(análise SWOT).
Considerando o caso a ser exemplificado, recomenda-se que a análise dos ambientes
externo e interno contemple os seguintes aspectos:
a) Geral
i. Cenário econômico;
ii. Componente tecnológico;
iii. Componente político; e
iv. Componente legal.
b) Operacional
i. Relacionamento com clientes;
ii. Relacionamento com autoridades nacionais e internacionais; e
iii. Relacionamento com empresas nacionais e internacionais.
c) Interno
i. Análise da estrutura organizacional;
ii. Análise dos recursos (instalações, equipamentos, recursos humanos); e
iii. Análise dos processos técnicos internos.
Ao final da argumentação a respeito do tema, será apresentada uma síntese do meio
ambiente em forma de tabela, conforme exemplo a seguir:
72
Tabela 3 - Resultado da análise FF/AO (ou SWOT) (Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 1999)
Ambiente Interno Ambiente Externo
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
- - - -
- - - -
- - - -
Passo 1.3 – Definição dos objetivos estratégicos e processos relacionados
Recomenda-se definir de que maneira a organização almeja trabalhar as dimensões
competitivas dentro das diversas perspectivas, considerando a missão a ser cumprida e
responsabilidades fundamentais, além dos fatores ambientais, tanto externos como internos. A
maneira como a organização decide trabalhar pode ser entendido como os objetivos
estratégicos pretendidos. Esses devem apresentar uma relação de causa e efeito lógica e
demonstrar alinhamento com a missão estabelecida. Com base nesses objetivos, sugere-se
identificar os processos organizacionais mais relevantes para atingir dos objetivos propostos.
Passo 1.4 – Elaboração do Mapa Estratégico
Considerando os resultados do passo anterior, recomenda-se elaborar a representação
visual do modelo de relacionamento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e a
missão da organização. Espera-se, como resultado final da análise ambiental (etapa 1), a
elaboração do mapa estratégico da CAvC.
3.3.2 - Definição do conjunto de indicadores – Etapa 2
Esta etapa tem como objetivo definir o conjunto de indicadores a serem utilizados na
composição do SMD. Os indicadores selecionados devem ser aqueles que demonstrem maior
73
adequação aos objetivos estratégicos. O resultado almejado desse processo é o conjunto de
indicadores estratégicos apresentados na estrutura proposta pelo BSC.
O processo de definição do conjunto de indicadores estratégicos consiste nos três
passos apresentados graficamente na figura 22:
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Geração de indicadores (2.1)
Análise das restrições e
ponderação (2.2)
Mapa estratégicoIndicadores existentes
Conjunto de indicadores
Apresentação dos indicadores
conforme BSC (2.3)
Restrições
Feedback
Responsabilidades Fundamentais
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Geração de indicadores (2.1)
Análise das restrições e
ponderação (2.2)
Mapa estratégicoIndicadores existentes
Conjunto de indicadores
Apresentação dos indicadores
conforme BSC (2.3)
Restrições
Feedback
Responsabilidades Fundamentais
Figura 22 - Definição do conjunto de indicadores - Etapa 2
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Os passos apresentados serão detalhados a seguir:
Passo 2.1 – Geração de indicadores estratégicos
Sugere-se a realização de um brainstorming em busca do público alvo e a demanda de
informações sobre desempenho, para cada objetivo estratégico e processo relacionado, de
acordo com as informações oriundas do mapa estratégico.
Inicialmente deve-se procurar definir as necessidades de informação de acordo com:
O tipo de análise desejada pelos usuários;
A periodicidade de obtenção dos dados;
O foco de mensuração (processo, produto, atividades, etc); e
74
As características de interesse.
Posteriormente, recomenda-se relacionar, conforme sugerido na tabela 4, os possíveis
indicadores, incluindo tanto outcomes quanto drivers, e verificar se esses indicadores já são
empregados na organização.
Tabela 4 - Tabela utilizada para registro dos indicadores gerados durante o Brainstorming
(Fonte: Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)
Indicadores estratégicos Perspectivas Objetivos
estratégicos Indicadores de resultados
Indicadores de tendência
Passo 2.2 – Análise das restrições e ponderação
Deve-se realizar um levantamento, para cada um dos prováveis indicadores
estratégicos, das restrições e pré-requisitos existentes, que possam vir a ter impacto na
operacionalização.
O conjunto de possíveis indicadores e respectivas restrições devem ser analisados
adequadamente a fim de que sejam selecionados aqueles indicadores estratégicos mais
adequados à realidade da organização, tanto do ponto de vista ambiental e organizacional
quanto humano.
Os critérios empregados na escolha desses indicadores devem ser definidos de acordo
com a cultura organizacional e os valores da alta gerência, porém alguns exemplos podem ser
75
utilizados como custo, nível de importância, complexidade, aplicabilidade, entre muitos
outros.
Sugere-se explicitar o resultado dessa análise, considerando os critérios adotados pelos
responsáveis do processo, de forma organizada conforme tabela 5.
Tabela 5 - Tabela utilizada para registro dos resultados das análises de restrições e ponderações, visando à escolha dos indicadores adequados
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Objetivos Indicadores Critérios adotados Aplicabilidade
Passo 2.3 – Apresentação dos indicadores conforme BSC
No último passo da segunda etapa, busca-se elaborar a apresentação gráfica dos
indicadores estratégicos selecionados, conforme o modelo sugerido no BSC, ou seja, os
indicadores são dispostos de acordo com as perspectivas consideradas.
3.3.3 - Detalhamento dos indicadores – Etapa 3
Esta etapa tem como objetivo detalhar os indicadores estratégicos selecionados para
compor o sistema de medição de desempenho.
O nível de detalhamento dos indicadores deve contemplar suas características gerais, a
forma de tratamento das informações e os pré-requisitos para sua implementação efetiva. As
especificações dos indicadores estratégicos devem ser apresentadas em forma de tabela.
76
A etapa de detalhamento dos indicadores estratégicos apresenta quatro passos, que
estão representados graficamente na figura 23:
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Especificações gerais (3.1) Tratamento da
informação (3.2) Levantamento de pré-requisitos(3.3)
Conjunto de Indicadores
Indicadores DetalhadosApresentação
detalhada dos indicadores (3.4)
Responsabilidades Fundamentais
Análise Estratégica 1
Definição do Conjunto de
Indicadores 2Detalhamento dos Indicadores 3
FeedbackMissãoMapa Estratégico
Restrições
Conjunto de Indicadores
Indicadores Detalhados
Indicadores Existentes
Especificações gerais (3.1) Tratamento da
informação (3.2) Levantamento de pré-requisitos(3.3)
Conjunto de Indicadores
Indicadores DetalhadosApresentação
detalhada dos indicadores (3.4)
Responsabilidades Fundamentais
Figura 23 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Os passos apresentados serão detalhados a seguir:
Passo 3.1 – Especificações gerais
Deve-se preparar um roteiro que abranja as características importantes dos indicadores
a serem listadas e, desta forma, mapear as especificações relevantes do processo de medição
de desempenho.
Existem na literatura diversos modelos de formulários para descrição das
especificações gerais de indicadores de desempenho. Alguns modelos apresentam maior foco
no tratamento das informações, como por exemplo: método de obtenção, análise e
armazenamento das informações, e outros enfatizam os aspectos humanos envolvidos no
processo, como o público alvo e o responsável pela medida.
77
Tendo em vista tratar-se de um estudo acadêmico e não ser esse o foco do problema, o
modelo a ser utilizado será uma simplificação das soluções comumente utilizadas na prática,
conforme apresentado a seguir na tabela 6.
Tabela 6 - Especificações gerais dos indicadores estratégicos (Fonte: Adaptado de Kiyan, 2001)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado
Passo 3.2 – Tratamento das informações
Sabe-se que de nada adianta ter uma infinidade de dados se não se sabe para que
servem, como devem ser tratados e quais informações podem ser extraídas da massa bruta de
dados. Por isso, esse passo busca definir os aspectos relevantes à aquisição e tratamento dos
dados e posterior distribuição das informações.
Com o propósito de facilitar e padronizar a apresentação das informações, sugere-se
adotar o modelo proposto na tabela 7.
78
Tabela 7 - Tratamento de dados e informações (Fonte: Adaptado de Kiyan, 2001)
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Nome:
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência
Passo 3.3 – Levantamento de pré-requisitos para implementação
Identificar as principais condições que devem ser atendidas de forma a possibilitar a
implementação desses indicadores. Sugere-se analisar os pré-requisitos relativos à estrutura
física existente, metodologia de trabalho praticada e qualificação do pessoal envolvido.
Alguns exemplos de pré-requisitos são citados a seguir:
Necessidade de treinamento de pessoal;
Necessidade de aquisição de novas ferramentas e instrumentos de medição;
Necessidade de melhoria no processo de controle; e
Necessidade de geração de procedimentos e formulários.
Os resultados podem ser apresentados conforme modelo da tabela 8.
Tabela 8 - Pré-requisitos para implementação dos indicadores estratégicos (Fonte: Adaptado de Kiyan, 2001)
PRÉ-REQUISITOS Nome:
79
Passo 3.4 – Apresentação detalhada dos indicadores
Consiste em agregar todas as informações destacadas nos itens anteriores para cada
um dos indicadores estratégicos selecionados. Tem como finalidade apresentar todos os
aspectos relevantes de um dado indicador, desde sua definição até necessidades para a
implementação.
Tabela 9 - Ficha completa dos indicadores estratégicos (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Abreviatura da medida Fórmula Dados Unidade da medida Perspectiva Público alvo Propósito Benefícios Dificuldades Processo relacionado
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Responsável Fonte origem Fonte final Freqüência
PRÉ-REQUISITOS
80
4 - EXEMPLIFICAÇÃO DA PROPOSTA
Ressalta-se que a exemplificação da proposta não objetiva apresentar um sistema de
medição de desempenho organizacional real a ser implementado na CAvC. Pretende sim,
utilizar a referida organização como suporte didático para demonstrar que a metodologia
proposta pode ser aplicada na prática.
Deve ser enfatizado que as informações apresentadas, nos tópicos a seguir, são
resultados de análises segundo o ponto de vista pessoal do autor, não tendo portanto a
pretensão de esgotar o assunto. Devido ao caráter acadêmico do trabalho tem-se como
aceitável este tipo de consideração.
Enfim, almeja-se aprofundar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento de
indicadores estratégicos que irão compor SMDs baseados naqueles propostos pelo BSC.
4.1 - A Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC)
A Divisão de Certificação de Aviação Civil (CAvC) pertence ao Instituto de Fomento
e Coordenação Industrial (IFI), que é um dos quatro institutos constituintes do Centro Técnico
Aeroespacial (CTA). Esse centro representa o órgão técnico do Departamento de Pesquisas e
Desenvolvimento (DEPED), por sua vez, subordinado diretamente ao Comandante da
Aeronáutica (figura 24).
81
Figura 24 - Estrutura de comando onde se insere a Divisão de Certificação de Aviação Civil
(Fonte: Adaptado de MACEDO, 1996)
A CAvC é encarregada, por força regimental, em certificar a produção e os produtos
aeronáuticos para aviação civil em nome do Centro Técnico Aeroespacial (CTA), desta forma
constitui-se um dos elos executivos do Sistema de Segurança de Vôo (SEGVÔO),
estabelecido e possuidor de amparo legal de acordo com:
Lei 7565 de 19/12/99: Código Brasileiro de Aeronáutica (CBA);
Portaria 860/GM3 de 23/11/94: Regulamento do CTA;
Portaria 453/GM5 de 02/08/91: Reformulação do SEGVÔO;
Portaria 088 de 30/08/04: Regimento Interno do CTA (alteração); e
Portaria 612/GC3, de 07/06/04: Regulamentações das Organizações (ICA 19-1).
Com base no CBA e portarias vigentes, pode-se afirmar que a Divisão de Certificação
de Aviação Civil encontra-se subordinada administrativamente ao CTA (figura 24) e
tecnicamente ao Departamento de Aviação Civil, conforme apresentado na figura 25:
82
DACDACDEPARTAMENTO DE
AVIAÇÃO CIVIL
MIN. DA DEFESA
CENIPA
DIFICULDADES EM SERVIÇO
CERTIFICAÇÃO DE TIPO
CERTIFICAÇÃO DE PRODUÇÃO
• Atividades CTA
OPERAÇÕES MANUTENÇÃO
INSPEÇÕES• Atividades DAC
Figura 25 - Sistema de Segurança de Vôo (SEGVÔO)
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Conforme estabelecido na Diretiva Interna DI-CavC-01 (Estrutura organizacional,
atribuições e funções da CavC), emitida em 23 novembro de 2004, a Divisão de Certificação
de Aviação Civil tem como:
MISSÃO “Promover a segurança de vôo da aviação civil, verificando o cumprimento dos
requisitos brasileiros de aeronavegabilidade e de proteção ambiental, aplicáveis ao
projeto, materiais, mão de obra, construção e fabricação em série de produtos
aeronáuticos a serem usados pela aviação civil brasileira”.
Ainda de acordo com a DI-CavC-01, a CAvC tem como responsabilidades
fundamentais:
Promover a segurança de vôo das aeronaves civis, administrando e fiscalizando a
aplicação dos RBHA, emitidos pelo Órgão Central do SEGVÔO e aplicáveis ao
projeto, materiais, mão-de-obra, construção e desempenho de produtos aeronáuticos
de fabricação nacional ou estrangeira;
83
Promover a proteção ambiental quanto a ruídos e emissão de gases na atmosfera
decorrentes da operação das aeronaves civis, administrando e fiscalizando a aplicação
dos RBHA, emitidos pelo DAC;
Coordenar com o DAC as atividades relativas à sua área de competência, incluindo a
elaboração e revisão dos Regulamentos Brasileiros de Homologação Aeronáutica
(RBHA), a execução das atividades de aeronavegabilidade continuada e a
comunicação das infrações cometidas pelos fabricantes de produtos aeronáuticos, à luz
do Código Brasileiro da Aeronáutica (CBA);
Promover contatos diretos com órgãos e empresas, nacionais e estrangeiros, no
desempenho das atividades decorrentes de suas atribuições e no interesse da aviação
civil brasileira; e
Orientar o público interno e externo do SEGVÔO, prescrevendo e revisando,
conforme necessário, as normas e regras aplicáveis aos métodos, práticas e
procedimentos de homologação, de forma a melhorar continuamente a qualidade do
serviço público.
Para o cumprimento de suas atribuições legais, a CavC possui um contingente total de
163 funcionários, incluindo engenheiros, pilotos, técnicos e pessoal administrativo,
distribuídos conforme a estrutura organizacional descrita na figura 26:
84
CAvCCertificação deAviação Civil
CAvC-CTComitê Técnico
CAvC-AAAuditoria Interna
CAvC-GPGerência de Programas
CAvC-GEGerência de Engenharia
CAvC-GIGerência de Inspeção e
Produção
CAvC-GRGerência de Regulamentação
PHT - Coordenação de Programas
PDS - Dificuldades em Serviço
PST - Homologação Suplementar de Tipo
PAP - Aprovação de Peças
EES - EstruturasEEI - Interface de Engenharia de
InterioresESE - Sistemas Eletro-Eletrônicos
ESM - Sistemas Mecânicos
EEV - Ensaios em Vôo
EPR - Propulsão
EMB - Interface de MRB
ESW - Interface de Software
ICP - Coordenador de Produção
IIV - Inspeção e Vistoria
IMP - Monitoramento de Produção
RRE - Regulamentação
RRI - Relações Institucionais
RAT - Acervo Técnico
CAvC-ASSupervisão de
RepresentantesCredenciados
CAvC-ACCapacitação
CAvC-ADPesquisa e
Desenvolvimento
CAvC-AIInformática
CAvC-ALLogística
CAvC-AODesenvolvimentoOrganizacional
Figura 26 - Estrutura organizacional da CavC
(Fonte: Adaptado de DI-CavC-01, 2004)
O comitê técnico, gerências e assessorias da CAvC, descritas no organograma
apresentado, possuem, cada qual, suas responsabilidades específicas. É mister conhecer as
atribuições funcionais de cada um dos elementos do sistema, de forma a se permitir a
visualização dos macro-processos existentes na divisão. De maneira abrangente, pode-se
definir as responsabilidades conforme apresentado a seguir:
Comitê Técnico - tem por atribuição o estudo e a proposta de diretrizes técnicas da
CAvC; a deliberação sobre a concessão ou revogação de homologação de empresas
e de produtos relacionados à aviação civil; e a análise e a proposta de soluções sobre
problemas técnicos surgidos na CavC;
85
Gerência de Programas - tem como atribuição o gerenciamento dos processos de
certificação de produtos relacionados à aviação civil, das modificações desses
produtos e de outras atividades correlatas da Divisão;
Gerência de Engenharia - tem como atribuição a execução das atividades necessárias
à verificação do cumprimento dos requisitos de aeronavegabilidade, nos processos de
certificação de produtos relacionados à aviação civil;
Gerência de Inspeção e Produção - tem como atribuição assegurar que os produtos
aeronáuticos fabricados e/ou modificados no Brasil obedeçam aos requisitos
especificados no projeto de tipo aprovado, visando à fabricação repetida dos mesmos;
Gerência de Regulamentação - tem como atribuição a coordenação das atividades de
regulamentação, das relações institucionais com outras organizações nacionais e
internacionais, da elaboração e publicação dos procedimentos internos e externos, e do
controle do acervo técnico da Divisão;
Assessoria de Auditoria Interna - tem como atribuição a implementação, a
otimização e a auditoria dos processos internos de trabalho;
Assessoria em Capacitação - tem como atribuição a elaboração, a coordenação, a
implantação e o controle do programa de formação e aperfeiçoamento técnico do
pessoal da Divisão, bem como atuar como elo de recursos humanos para os assuntos
relativos à capacitação e avaliação de desempenho perante a CVD-RH;
Assessoria de Pesquisa e Desenvolvimento - tem como atribuição a promoção, o
incentivo e a coordenação das atividades de pesquisa e desenvolvimento na área de
requisitos e procedimentos de certificação de produtos e de empresas da aviação
civil, visando a aumentar a segurança de vôo e a acompanhar o estado da arte nestes
campos;
86
Assessoria de Informática - tem como atribuição a organização, a coordenação e o
controle dos recursos de Informática da Divisão, em perfeita consonância com as
diretrizes do Instituto;
Assessoria em Logística - tem como atribuição o apoio à Divisão nos assuntos
administrativos;
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - tem como atribuição a coordenação
e o planejamento estratégico da Divisão;
Assessoria de Supervisão de Representantes Credenciados - tem como atribuição a
coordenação e o controle das atividades dos representantes credenciados na Divisão;
Com base na missão da organização, considerando as responsabilidades fundamentais
da CAvC e as atribuições das gerências e assessorias, pode-se representar os macro-processos
da organização conforme apresentado na Figura 27:
Fabr
ican
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Em
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iona
is
Indústria Aeronáutica Sociedade Comando da Aeronáutica e DAC
SEGURANÇA DE VÔOCAvC
Recursos
Lideranças da Organização
Certificação de tipo, suplementar de tipo e de produtos aeronáuticos
Certificação de aeronavegabilidade
Regulamentação e acordos bilaterais
Certificação de produção aeronáutica
Auditoria Interna, Informática, Logística, Representantes Credenciados, Treinamento, Pesquisa e Desenvolvimento
Fabr
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Indústria Aeronáutica Sociedade Comando da Aeronáutica e DAC
SEGURANÇA DE VÔOCAvC
Recursos
Lideranças da Organização
Certificação de tipo, suplementar de tipo e de produtos aeronáuticos
Certificação de aeronavegabilidade
Regulamentação e acordos bilaterais
Certificação de produção aeronáutica
Auditoria Interna, Informática, Logística, Representantes Credenciados, Treinamento, Pesquisa e Desenvolvimento
Figura 27 – Ambiente e macro-processos da CavC
(Fonte: Elaborado pelo autor)
87
Optou-se por utilizar esse modelo para a visualização dos macro-processos técnico-
administrativos que ocorrem na CAvC, pois, primeiramente, suporta a necessidade de
integração horizontal. Ainda, possibilita a integração de todas as dimensões requeridas ao
desenvolvimento organizacional e permite a visão de ações sistêmicas, simultaneamente, ao
desdobramento para visão local ou funcional. Por último, observa-se a integração com outros
modelos e formas de descrever a organização já em uso, como por exemplo: estrutura
organizacional ou descrição de cargos e atribuições.
Para que ocorra a transformação dos recursos externos em serviços percebidos pelo
cliente como solução para suas necessidades, deve ocorrer um conjunto de fatores, com
relevância significativa nos macro-processos da organização, são eles:
Competências;
Liderança;
Organização;
Planejamento e estratégia;
Processos;
Recursos;
Sistemas de informação e comunicação; e
Sistemas de gestão e decisão.
As informações prestadas sobre a CAvC, até o presente momento, servirão como
referências básicas à elaboração da proposta do sistema de medição de desempenho
organizacional.
A seguir, serão apresentadas as três etapas do processo de desenvolvimento de
indicadores estratégicos aplicados ao BSC sugeridas no capítulo 3.
88
4.2 - Análise Estratégica - Etapa 1
4.2.1 - Obtenção de Apoio – Passo 1.1
Este passo tem por finalidade obter o apoio da organização, principalmente da alta
administração. Sugere-se que sejam evidenciadas as possíveis vantagens que o uso de
indicadores de desempenho pode trazer, ressaltando como podem contribuir para a
minimização dos problemas vivenciados pela organização.
Este passo não foi aplicado uma vez que este trabalho pretende apenas ilustrar a
proposta e não implementá-la na prática. Entretanto, vale ressaltar que este é um passo
fundamental para o sucesso do método quando aplicado na prática.
4.2.2 - Análise Ambiental – Passo 1.2
A análise ambiental da CAvC inicia-se com a representação gráfica do ambiente
organizacional, pois este passo requer o entendimento amplo do ambiente no qual está
inserida a CAvC. Na figura 28, observa-se o modelo de ambiente, sugerido por Certo e Peter
(1993), adaptado à realidade da Divisão de Certificação de Aviação Civil.
89
AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de pessoal
Aspectos de processos
Aspectos financeiros
AMBIENTE OPERACIONAL
Autoridades internacionais
Mão-de-obra especializada
Empresas nacionais e internacionais
Ministério da Defesa e
Comando da Aeronáutica
AMBIENTE GERAL
Componente Social
Componente Econômico
Componente Político
Componente Tecnológico
Componente Legal
AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de pessoal
Aspectos de processos
Aspectos financeiros
AMBIENTE OPERACIONAL
Autoridades internacionais
Mão-de-obra especializada
Empresas nacionais e internacionais
Ministério da Defesa e
Comando da Aeronáutica
AMBIENTE GERAL
Componente Social
Componente Econômico
Componente Político
Componente Tecnológico
Componente Legal
Figura 28 - Visão sistêmica do ambiente organizacional da CavC
(Fonte: Elaborado pelo autor)
a) Descrição do ambiente geral:
i. Cenário econômico – após os atentados terroristas, acontecidos em 11 de
setembro de 2001, a Aviação Civil Mundial entrou em crise devido,
principalmente, ao decréscimo de receitas advindas do temor gerado entre os
passageiros. Esse fato afetou diretamente os fabricantes, pois sem receitas
suficientes, as companhias aéreas cancelaram ou postergaram inúmeros pedidos
de compra. Conseqüentemente, os programas de desenvolvimento e certificação
de novos produtos sofreram atrasos, devido ao elevado custo envolvido. No
entanto, os fabricantes nacionais vêm se esforçando em manter os cronogramas
estabelecidos. Deve-se observar que os custos de certificação, de uma nova
aeronave ou produto aeronáutico, são elevados e devem ser arcados pelos
respectivos fabricantes, assim sendo existe influência direta entre o cenário
90
econômico mundial e nacional com a certificação aeronáutica. Da mesma forma
que outras autoridades estrangeiras, a CAvC sofre com as restrições
orçamentárias existentes;
Componente tecnológico ii. – a indústria aeronáutica é, sem dúvida, um dos
iii. o ao caráter estratégico da indústria aeronáutica
expoentes no desenvolvimento tecnológico mundial. Desde seus primórdios, a
aviação caracterizou-se como um pólo gerador de novas tecnologias. Observa-se
que na última década, a indústria aeronáutica brasileira alcançou
reconhecimento internacional devido às soluções tecnológicas apresentadas. O
retorno obtido motivou o desenvolvimento e certificação de novos projetos.
Adicionado a isto, tem-se que nas últimas três décadas houve uma diminuição
gradativa no tempo de desenvolvimento de novos produtos, devido a inovações
incorporadas no processo, como computadores, simulações e sistemas de
informação, e demanda do mercado. Com isso, os profissionais que integram a
indústria aeronáutica devem manter-se constantemente atualizados com as
novidades presentes. Participam deste grupo os engenheiros e técnicos de
certificação de aviação civil;
Componente político – devid
nacional, o governo é capaz de influenciar diretamente o setor de aviação civil.
Por meio da adoção de políticas adequadas, busca-se um cenário estável e
favorável a proprietários, operadores e fabricantes. Outro aspecto a ser
considerado, de acordo com o item 4.1 desta dissertação, a CAvC que pertence
ao Comando da Aeronáutica, diretamente subordinado ao Ministro da Defesa,
deve respeitar as obrigações estabelecidas por lei e as decisões advindas da
cadeia de comando a qual está subordinada; e
91
iv. Componente legal – a CAvC, conforme apresentado anteriormente, constitui-se
o representante legal da Autoridade Aeronáutica Brasileira, para assuntos de
certificação de aviação civil. A certificação de produtos aeronáuticos, conforme
requisitos estabelecidos, tem caráter compulsório. Ou seja, a atividade
desenvolvida pela CAvC tem importância estratégica para o governo e
representa os anseios da sociedade como um todo. Pois, de acordo com a missão
estabelecida, promover a segurança de vôo na aviação civil, representa a razão
de ser da organização.
b) Descrição do ambiente operacional:
i. Relacionamento com clientes – entende-se por clientes as empresas para as
quais a CAvC presta serviços de certificação. Busca-se um atendimento rápido e
personalizado para cada cliente. Por vezes, no entanto, observam-se
características operacionais que dificultam o relacionamento com os clientes.
Essa dificuldade decorre principalmente da CAvC ser uma organização de
estado, ou seja, ao submeter-se à estrutura do poder público, perde agilidade em
questões operacionais, comparativamente à iniciativa privada;
ii. Relacionamento com autoridades nacionais e internacionais – a CAvC
relaciona-se com as autoridades nacionais, principalmente CTA, DAC e
Comando da Aeronáutica, de forma regulamentar e segue o protocolo
estabelecido. Conforme descrito em suas responsabilidades fundamentais, o
relacionamento com autoridades estrangeiras é muito importante no contexto da
divisão, tendo inclusive uma gerência dedicada a esta tarefa. Os frutos desse
relacionamento são representados pelos acordos bilaterais existentes entre a
92
autoridade brasileira e as autoridades aeronáuticas estrangeiras. Com os atuais
projetos em curso, tem havido muitas oportunidades de contato, principalmente,
com autoridades americanas e européias; e
iii. Relacionamento com empresas nacionais e internacionais – devido à natureza da
atividade de certificação, ocorrem contatos constantes com empresas nacionais e
internacionais. Entre essas empresas, destacam-se fabricantes, operadores e
fornecedores, nacionais e estrangeiros. Esses contatos devem ser vistos como
oportunidades para atualização do pessoal técnico nas novas tecnologias em
desenvolvimento ou em uso pelas empresas.
c) Descrição do ambiente interno:
i. Estrutura organizacional – conforme apresentado no organograma da CAvC
(figura 29), existem quatro gerências e sete assessorias estabelecidas. As
gerências realizam as atividades-fim da divisão, enquanto que as assessorias
fornecem o apoio necessário ao chefe da divisão e às atividades programadas. É
essencial que haja integração entre as partes, pois no transcorrer de uma nova
certificação todas as gerências e algumas assessorias têm participação ativa no
processo;
ii. Recursos (pessoal, equipamentos e instalações) – de acordo com dados de
dezembro de 2004, a divisão comporta um contingente total de 163 funcionários,
sendo 100 (cem) engenheiros, 3 (três) pilotos, 26 (vinte e seis) técnicos
aeronáuticos e 34 (trinta e quatro) técnicos administrativos. Possui 168 (cento e
sessenta e oito) computadores, distribuídos um por funcionário e o restante
servindo como servidor comum a toda divisão, com capacidade total de 1,2 TB.
93
A rede instalada permite a conexão externa com velocidade de 100 Mhz e todos
os funcionários possuem contas de e-mail. Os telefones instalados totalizam 25
(vinte e cinco) linhas, quantidade esta considerada inadequada à demanda
existente. Já as instalações físicas ocupadas atualmente comportam
adequadamente todas as áreas, no entanto são temporárias, pois o prédio que irá
abrigar definitivamente a CAvC encontra-se em reforma, prevista para terminar
em 2006;
iii. Processos técnicos – conforme apresentado na figura 30, existem quatro macro-
processos na CAvC, são eles:
Certificação de tipo, suplementar de tipo e de produtos aeronáuticos – de
acordo com o Regulamento Brasileiro de Homologação Aeronáutica (RBHA),
o termo “tipo” significa: aeronave, motor ou hélice. A certificação aeronáutica
é compulsória e significa ter aprovação oficial contra requisitos técnicos
estabelecidos. Esse macro-processo refere-se à certificação de novos projetos
de tipo, de grandes modificações a um projeto de tipo já aprovado
(suplementar de tipo) e de produtos aeronáuticos (ex: pneus, mangueiras,
assentos, entre outros). Um processo de certificação pode durar alguns anos,
no caso de um novo tipo, ou dias, no caso de um produto aeronáutico similar a
outro já produzido pela empresa requerente. A diversidade dos produtos
passíveis de certificação implica na formação de grupos de trabalho dedicados
a cada novo projeto. Conforme preconizado na DI-CavC-01, a coordenação
das tarefas a serem realizadas cabem à Gerência de Programas (CAvC-GP) e a
execução das atividades técnicas ficam a cargo da Gerência de Engenharia
(CAvC-GE) e da Gerência de Inspeção e Produção (CAvC-GI). Caso seja
necessário o contato com autoridades estrangeiras ou adequação de algum
94
requisito, a Gerência de Regulamentação (CAvC-GR) deve ser incorporada ao
processo;
Certificação de produção aeronáutica – essa tem por objetivo garantir que cada
produto fabricado apresenta-se conforme os dados de projeto anteriormente
aprovado. Recomenda-se que o início desse processo aconteça junto ao de
certificação do tipo ou do produto aeronáutico. Pois, para suportar a
certificação da produção é necessário uma grande quantidade de informações
advindas do processo de certificação do produto. A CAvC-GI tem a
responsabilidade de coordenar e executar esse processo, e ainda, manter
estreito contato com a CAvC-GP a respeito do seu desenvolvimento. Se houver
necessidade de alguma análise técnica especializada, deve-se requisitar a
participação da CAvC-GE. No caso de contato com autoridades estrangeiras
ou adequação de algum requisito, a Gerência de Regulamentação (CAvC-GR)
também deve participar;
Certificação de aeronavegabilidade – em poucas palavras pode-se dizer que a
certificação de aeronavegabilidade significa garantir que uma aeronave está
conforme o projeto de tipo e em condições seguras de operação, ou seja, é a
autorização oficial para que uma aeronave possa voar. A Gerência de Inspeção
e Produção é encarregada de coordenar e executar as atividades técnicas e
administrativas necessárias à certificação de aeronavegabilidade. Para o caso
de aeronaves protótipos, a Gerência de Programas deve ser informada sobre
possíveis discrepâncias ou desvios encontrados; e
Regulamentação e acordos bilaterais – a Gerência de Regulamentação deve
coordenar todas as atividades referentes à elaboração ou revisão de
95
regulamentos ou procedimentos, incluindo os contatos necessários com o
DAC. Os acordos bilaterais com autoridades estrangeiras, referentes a assuntos
de certificação aeronáutica, são também realizados pela CAvC-GR.
Com base na descrição do ambiente apresentada, pode-se destacar as forças e
fraquezas da organização e as oportunidades e ameaças presentes.
Tabela 10 - Resultado da análise FF/AO (SWOT) para a CavC (Fonte: Elaborado pelo autor)
Ambiente Interno Ambiente Externo
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
- Pessoal com elevada
qualificação técnica
- Experiência técnica
adquirida em
programas passados
- Gerentes
comprometidos com a
melhoria contínua
- Sistema de
informação e
comunicação deficiente
- Dificuldade para
renovação de pessoal
- Dificuldade na
obtenção de recursos
financeiros e materiais
- Contato com
autoridades e
empresas nacionais e
estrangeiras
- Credibilidade e
projeção nacional e
internacional
- Novos programas em
andamento
- Grande número de
programas
simultâneos
- Desenvolvimento de
novas tecnologias em
curto tempo
4.2.3 - Definição dos objetivos estratégicos e processos relacionados – Passo 1.3
Considerando que se trata de uma organização do setor público, a perspectiva
financeira pode ser entendida como a base de recursos que fornecerá os meios para a
organização cumprir com a missão estabelecida, ao contrário do setor privado onde os
resultados financeiros positivos são o objetivo final. Nesse contexto, entende-se como
objetivo estratégico a busca da organização em garantir recursos financeiros no longo prazo.
Para que isso ocorra deve haver um planejamento financeiro com horizonte de alguns anos,
ou seja, desenvolver um plano orçamentário plurianual. Outro aspecto a ser considerado é a
sistematização dos processos financeiros, visando um melhor emprego e controle dos
96
recursos. Objetiva-se desta forma minimizar as dificuldades internas relativas à obtenção de
recursos financeiros e materiais, bem como contratação e renovação de pessoal.
Segundo a perspectiva do aprendizado e crescimento, elegeram-se dois pontos de
extrema relevância. O primeiro é a manutenção da qualificação técnica do pessoal em alto
nível, considerada uma das forças da organização. Segundo, deve-se perseguir o
aprimoramento do sistema de informação e comunicação utilizado atualmente, tendo em vista
a excessiva quantidade de dados que devem ser controlados e disponibilizados em tempo real
durante os processos de certificação.
Para manutenção da qualificação técnica do pessoal, a assessoria de pessoal deve
prover treinamento adequado e constante aos engenheiros, técnicos e pessoal de apoio da
divisão, a fim de preservar uma das forças da organização. O treinamento contínuo busca
ainda minimizar as dificuldades trazidas pelo desenvolvimento acelerado de tecnologia de
ponta. Tendo os funcionários mais antigos adquirido experiência em programas passados,
deve-se incentivar a participação desses como instrutores em atividades de treinamento
interno. No intuito de reduzir custos, vislumbra-se a possibilidade de estabelecimento de
convênios ou parcerias com instituições de ensino superior consagradas.
Com relação ao sistema de informação, deve-se investir em recursos materiais e
pessoal com qualificação adequada, objetivando a integração dos sistemas locais hoje
existentes. Esse passo visa incrementar a visibilidade da informação técnica disponível.
A perspectiva dos processos internos deve concentrar na consolidação e posterior
otimização dos referidos processos. Isto associado à melhoria do sistema de informação e aos
esforços de contração e retenção de pessoal, tem como finalidade permitir o aumento da
capacidade e qualidade dos serviços prestados. A busca pela melhoria contínua, com apoio
dos gestores, deve ser praticada e assimilada como cultura na organização. Pretende-se assim
97
mitigar a ameaça representada pela possibilidade de ocorrência de inúmeros programas
simultâneos e melhorar a percepção dos clientes com relação aos serviços prestados.
Em relação à perspectiva do cliente, almeja-se construir uma imagem institucional
forte, baseada na eficiência, qualidade e credibilidade de seus processos, assim como na
projeção e reconhecimento nacional e internacional. As oportunidades de contato com
autoridades devem ser aproveitadas para discussão de conceitos, troca de informações e
definição de acordos, entre outros, e com isso incrementar o conhecimento organizacional. O
relacionamento com as empresas deve ser profissional e transparente, ou seja, deve-se expor
claramente os requisitos regulamentares aplicáveis e gerenciar adequadamente todas as etapas
do processo. Deve-se aproveitar o contato próximo com as empresas para atualizar o
conhecimento em novas tecnologias desenvolvidas pelas mesmas.
4.2.4 - Elaboração do mapa estratégico – Passo 1.4
Com base nos objetivos estratégicos e processos relacionados definidos no item
anterior, elaborou-se o mapa estratégico para a Divisão de Certificação de Aviação Civil,
conforme apresentado na figura 29. Observa-se que o mapa estratégico sofreu algumas
adaptações, isto em virtude de tratar-se de uma instituição pública. Deve-se considerar como
objetivo final desse tipo de organização a missão regulamentar estabelecida, enquanto que a
perspectiva financeira serve apenas de suporte para a realização de todas as atividades
previstas.
98
Garantir qualificação técnica de ponta ao pessoal
Buscar convênios com instituições de
ensino superior
Prover treinamento
Aprimorar o sistema de informação e
comunicação utilizado
Investir em tecnologia da informação
Consolidar e otimizar processos
Aumentar capacidade e qualidade de
serviços prestadosAprimorar regulamentos e procedimentos
Contratar e reter pessoal qualificado
Incentivar a inovação
Construir imagem institucional forte
Promover integração com fabricantes
nacionais e estrangeiras
Promover integração com autoridades
nacionais e estrangeiras
Missão
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
“Promover a segurança de vôo da aviação civil, verificando o cumprimento dos requisitos brasileiros de aeronavegabilidade e de proteção ambiental, aplicáveis ao projeto, materiais, mão de obra, construção e fabricação em série de produtos aeronáuticos a serem usados pela aviação civil brasileira.”
Financeira Garantir recursos financeiros a longo prazo
Sistematizar processos
financeiros
Institucionalizar orçamento plurianual
Desenvolver plano plurianual
Garantir qualificação técnica de ponta ao pessoal
Buscar convênios com instituições de
ensino superior
Prover treinamento
Aprimorar o sistema de informação e
comunicação utilizado
Investir em tecnologia da informação
Garantir qualificação técnica de ponta ao pessoal
Buscar convênios com instituições de
ensino superior
Prover treinamento
Aprimorar o sistema de informação e
comunicação utilizado
Investir em tecnologia da informação
Garantir qualificação técnica de ponta ao pessoal
Buscar convênios com instituições de
ensino superior
Prover treinamento
Aprimorar o sistema de informação e
comunicação utilizado
Investir em tecnologia da informação
Consolidar e otimizar processos
Aumentar capacidade e qualidade de
serviços prestadosAprimorar regulamentos e procedimentos
Contratar e reter pessoal qualificado
Incentivar a inovação Consolidar
e otimizar processos
Aumentar capacidade e qualidade de
serviços prestadosAprimorar regulamentos e procedimentos
Contratar e reter pessoal qualificado
Incentivar a inovação
Construir imagem institucional forte
Promover integração com fabricantes
nacionais e estrangeiras
Promover integração com autoridades
nacionais e estrangeiras
Construir imagem institucional forte
Promover integração com fabricantes
nacionais e estrangeiras
Promover integração com autoridades
nacionais e estrangeiras
Construir imagem institucional forte
Promover integração com fabricantes
nacionais e estrangeiras
Promover integração com autoridades
nacionais e estrangeiras
Missão
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
“Promover a segurança de vôo da aviação civil, verificando o cumprimento dos requisitos brasileiros de aeronavegabilidade e de proteção ambiental, aplicáveis ao projeto, materiais, mão de obra, construção e fabricação em série de produtos aeronáuticos a serem usados pela aviação civil brasileira.”
Financeira Garantir recursos financeiros a longo prazo
Sistematizar processos
financeiros
Institucionalizar orçamento plurianual
Desenvolver plano plurianual
Garantir recursos financeiros a longo prazo
Sistematizar processos
financeiros
Institucionalizar orçamento plurianual
Desenvolver plano plurianual
Garantir recursos financeiros a longo prazo
Sistematizar processos
financeiros
Institucionalizar orçamento plurianual
Desenvolver plano plurianual
Figura 29 - Mapa estratégico da Divisão de Certificação de Aviação Civil
(Fonte: Elaborado pelo autor)
4.3 - Definição do conjunto de indicadores - Etapa 2
4.3.1 - Geração de indicadores estratégicos – Passo 2.1
Após a elaboração do mapa estratégico, contendo objetivos estratégicos e respectivos
fatores críticos de sucesso, deve-se realizar o levantamento dos possíveis indicadores de
desempenho a serem utilizados.
99
Tabela 11 - Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores (Fonte: Elaborado pelo autor)
Indicadores Estratégicos
Perspectivas Objetivos
estratégicos Indicadores de
resultados
Indicadores de tendência
Cliente C1 - Construir imagem
institucional forte
- Pesquisa de opinião sobre
satisfação
- Taxa de participação em
eventos internacionais
- Número de eventos
organizados ao público
externo
P1 – Aumentar
capacidade e qualidade
dos serviços
- Produtividade da mão-de-
obra
- Número de processos
simultâneos
- Número de não-
conformidades de processo
- Taxa de crescimento do
número de funcionários
- Taxa de absenteísmo
- Disponibilidade total de
H/h
- Taxa de delegação para
RCE/RCF Processos
internos
P2 - Consolidar e
otimizar processos
- Taxa de processos
mapeados e
procedimentados
- Tempo de duração dos
processos
- Taxa entre tempo real /
tempo planejado
- Número de procedimentos
elaborados
- Taxa de procedimentos
revisado / total
- Taxa de relatórios
analisados / funcionário
- Taxa de inspeções
realizadas / funcionário
100
Tabela 12 - Objetivos estratégicos e proposta de possíveis indicadores (continuação) (Fonte: Elaborado pelo autor)
Indicadores Estratégicos
Perspectivas Objetivos
estratégicos Indicadores de
resultados
Indicadores de tendência
A1 – Garantir
qualificação técnica
- Taxa de pessoas com
treinamento adequado para a
atividade / total de pessoas
- Taxa de tecnologias
dominadas / necessárias
- Número de convênios
- Taxa de investimento em
treinamento / funcionário
- Tempo de treinamento por
funcionário ao ano
- Taxa de cumprimento dos
treinamentos programados Aprendizado e
crescimento
A2 - Aprimorar o
sistema de informação e
comunicação
- Número de consultas à
intranet e homepage
- Número de processos com
visibilidade digital /
processos total
- Número de telefones /
funcionário
- Taxa de investimento em
TI / funcionário
- Número de computadores /
funcionários
- Taxa do número de
volumes digitalizados /
volumes total
F1 - Garantir recursos
financeiros
- Taxa de recursos
disponíveis / planejados
- Taxa de processos
financeiros sistematizados Financeira
F2 – Desenvolver plano
plurianual
- Número de anos
contemplados no plano
- Taxa de implementação do
plano plurianual
101
4.3.2 - Análise das restrições e ponderação – Passo 2.2
O conjunto de possíveis indicadores e respectivas restrições devem ser analisados
adequadamente a fim de que sejam selecionados aqueles indicadores estratégicos mais
adequados à realidade da organização, tanto do ponto de vista ambiental e organizacional
quanto humano.
Os critérios empregados na escolha desses indicadores devem ser definidos de acordo
com a estratégia, a cultura organizacional e os princípios e valores da alta gerência, sugerem-
se alguns exemplos que podem ser utilizados como custo, nível de importância,
complexidade, aplicabilidade, entre muitos outros.
Os indicadores propostos foram analisados conforme os critérios de complexidade,
relevância, aplicabilidade. Na análise apresentada, a relevância (estratégica ou operacional)
foi o único critério empregado para definir se determinado indicador é aplicável ou não.
Enquanto que o critério complexidade (alta, média, baixa) poderia servir como orientação
para que a alta gerência pudesse concentrar recursos naqueles considerados de maior
complexidade.
A análise realizada é bastante simplista, no entanto tem utilidade acadêmica, pois este
estudo visa apresentar todos os passos da metodologia para o desenvolvimento de indicadores
estratégicos, sem contudo estabelecer um padrão rígido para cada um deles.
102
Tabela 13 - Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores propostos
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Obj
etiv
os
Indicadores Complexidade Relevância Aplicabilidade
Pesquisa de opinião Alta Estratégica Aplicável Taxa de participação em eventos internacionais Média Estratégica Aplicável
C1Número de eventos organizados ao público Baixa Estratégica Aplicável
Produtividade da mão-de-obra Alta Estratégica Aplicável Número de processos simultâneos Baixa Estratégica Aplicável Número de não-conformidades de processo Alta Operacional Não aplicável
Taxa de crescimento do número de funcionários Baixa Operacional Não aplicável
Taxa de absenteísmo Média Operacional Não aplicável Disponibilidade total de H/h Média Estratégica Aplicável
P1
Taxa de delegação para RCE/RCF Baixa Estratégica Aplicável Taxa de processos mapeados e procedimentados Alta Estratégica Aplicável
Tempo de duração dos processos Baixa Estratégica Aplicável Número de procedimentos elaborados Baixa Operacional Não aplicável Taxa de procedimentos revisado / total Baixa Estratégica Aplicável
Taxa de relatórios analisados / funcionário Baixa Operacional Não aplicável
P2
Taxa de inspeções realizadas / funcionário Baixa Operacional Não aplicável
103
Tabela 14 - Análise das restrições e ponderação quanto a aplicabilidade dos indicadores propostos (continuação)
(Fonte: Elaborado pelo autor)
Obj
etiv
os
Indicadores Complexidade Relevância Aplicabilidade
Taxa de tecnologias dominadas / necessárias Alta Estratégica Aplicável
Taxa de pessoas com treinamento adequado / total Média Operacional Não aplicável
Número de convênios Baixa Estratégica Aplicável Taxa de investimento em treinamento / funcionário Média Operacional Não aplicável
Tempo de treinamento por funcionário ao ano Média Estratégica Aplicável
A1
Taxa de cumprimento dos treinamentos programados Média Operacional Não aplicável
Número de consultas à intranet e homepage Baixa Operacional Não aplicável
Número de processos com visibilidade digital / total Alta Estratégica Aplicável
Número de telefones / funcionário Baixa Operacional Não aplicável Taxa de investimento em TI / funcionário Média Estratégica Aplicável
Número de computadores / funcionários Baixa Operacional Não aplicável
A2
Taxa do número de volumes digitalizados / volumes total Média Estratégica Aplicável
Taxa de recursos disponíveis / planejados Média Estratégica Aplicável
F1 Taxa de processos financeiros sistematizados Alta Operacional Não aplicável
Número de anos contemplados no plano plurianual Baixa Estratégica Aplicável
F2 Taxa de implementação do plano plurianual Média Operacional Não aplicável
104
4.3.3 - Apresentação dos indicadores conforme BSC – Passo 2.3
O último passo desta etapa consiste na exposição dos indicadores estratégicos
escolhidos para compor o BSC. A apresentação visual deve ser estruturada de forma a refletir
o modelo básico determinado pelo BSC, no qual avistam-se a missão da organização e os
objetivos estratégicos e respectivos indicadores de resultado e de tendência dispostos
conforme as perspectivas consideradas.
105
Figura 30 - BSC da Divisão de Certificação de Aviação Civil
(Fonte: Elaborado pelo autor)
106
4.4 - Detalhamento dos indicadores - Etapa 3
Para a aplicação desta etapa foram selecionados 4 (quatro) indicadores, sendo um de
cada perspectiva apresentada. Espera-se utilizá-los tão somente de exemplos para demonstrar
como definir as características importantes e mapear as especificações relevantes, ainda
descrever a forma de tratamento dos dados e distribuição das informações, finalmente
identificar os pré-requisitos para implementação dos indicadores estratégicos.
4.4.1 - Especificações gerais – Passo 3.1
Tabela 15 - Especificações gerais do indicador “Taxa de participação em eventos
internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Taxa de participação em eventos internacionais Abreviatura da medida Ei
Fórmula
Dados Dado 1: no de eventos internacionais com presença do CAvC Dado 2: no de eventos internacionais ocorridos
Unidade da medida Porcentagem Perspectiva Do Cliente Público alvo Alta gerência, assessoria de logística Propósito Quantificar a visibilidade da CAvC na comunidade aeronáutica
internacional Benefícios Melhor planejamento de atividades internacionais com
participação do CAvC Dificuldades Quantificar o número total de eventos ocorridos Processo relacionado Relacionamento institucional
%100.ocorridosinternac.eventosden
CAvC presença com internac. eventos de no
o
=Ei
107
Tabela 16 - Especificações gerais do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Taxa de tecnologias dominadas Abreviatura da medida Td
Fórmula
Dados Dado 1: no de tecnologias dominadas pelo corpo técnico da CAvC Dado 2: no de tecnologias presentes na indústria aeronáutica
Unidade da medida Porcentagem Perspectiva Aprendizado e crescimento Público alvo Alta gerência, assessoria de capacitação e assessoria de P&D Propósito Quantificar o grau de especialização dos engenheiros e técnicos
da CAvC Benefícios Melhor aplicação de recursos no treinamento de pessoal em
tecnologias-chave Dificuldades Quantificar o número total de tecnologias na industria aeronáutica Processo relacionado Treinamento e capacitação de pessoal
%100.aer. ind. na presentes tecnol.de n
dominadas tecnol.de no
o
=Td
Tabela 17 - Especificações gerais do indicador “Tempo médio de duração dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Tempo médio de duração dos processos Abreviatura da medida TP
Fórmula
Dados Dado 1: Data de entrada do processo Dado 2: Data de conclusão do processo Dado 3: Número de processos similares
Unidade da medida Dias Perspectiva Dos Processos Internos Público alvo Alta gerência e organização Propósito Quantificar e controlar o tempo médio de duração dos processos Benefícios Melhor gestão de recursos materiais e humanos e satisfação do
cliente Dificuldades Automatizar banco de dados Processo relacionado Processos técnicos
similares processosentrada) de data - saída de data(
∑∑=PT
108
Tabela 18 - Especificações gerais do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Taxa de orçamento Abreviatura da medida TOR
Fórmula
Dados Dado 1: quantidade de recursos orçamentários disponível Dado 2: quantidade de recursos orçamentários planejada
Unidade da medida Porcentagem Perspectiva Financeira Público alvo Alta gerência Propósito Quantificar e controlar os recursos orçamentários Benefícios Melhor planejamento de atividades Dificuldades Quantificar o orçamento planejado Processo relacionado Processos financeiros
%100.planejado orçamentodisponível orçamento
=ORT
4.4.2 - Tratamento da informação – Passo 3.2
Tabela 19 - Tratamento das informações do indicador “Taxa de participação em eventos
internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor)
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Nome: Taxa de participação em eventos internacionais
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Ass. logística Ass. logística Ass. logística Responsável Auxiliar administrativo Assessor de logística Assessor de logística Fonte origem Passagens aéreas e
convites Relatório de eventos Relatório de controle
estratégico Fonte final Relatório de eventos Relatório de controle
estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Mensal Semestral Semestral
109
Tabela 20 - Tratamento das informações do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor)
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Nome: Taxa de tecnologias dominadas
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Assessoria de P&D Ass. desenvolvimento institucional
Ass. desenvolvimento institucional
Responsável Assessor de P&D Assessor de desenvolvimento
Assessor de desenvolvimento
Fonte origem Entrevistas e pesquisas Relatório de tecnologias
Relatório de controle estratégico
Fonte final Relatório de tecnologias
Relatório de controle estratégico
Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Trimestral Semestral Semestral
Tabela 21 - Tratamento das informações do indicador “Tempo médio dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor)
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Nome: Tempo médio de duração dos processos
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Ger. de programas Ger. de programas Ger. de programas Responsável Coord. de programas Gerente de programas Gerente de programas Fonte origem Banco de dados de
processos Relatório de programas Relatório de controle
estratégico Fonte final Relatório de programas Relatório de controle
estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Mensal Semestral Semestral
Tabela 22 - Tratamento das informações do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor)
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES Nome: Taxa de orçamento
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Ass. logística CAvC CAvC Responsável Assessor de logística Chefe da CAvC Chefe da CAvC Fonte origem Planilha de orçamento e
plano plurianual Relatório de orçamento Relatório de controle
estratégico Fonte final Relatório de orçamento Relatório de controle
estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Mensal Trimestral Semestral
110
4.4.3 - Levantamento de pré-requisitos para implementação – Passo 3.3
Tabela 23 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais” (Fonte: Elaborado pelo autor)
PRÉ-REQUISITOS Nome: Taxa de participação em eventos internacionais 1. Elaborar relatório de eventos, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 2. Treinar pessoas envolvidas no processo.
Tabela 24 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de tecnologias dominadas”
(Fonte: Elaborado pelo autor)
PRÉ-REQUISITOS Nome: Taxa de tecnologias dominadas 1. Elaborar questionário para entrevista. 2. Elaborar relatório de tecnologias, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
Tabela 25 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Tempo médio de duração dos processos”
(Fonte: Elaborado pelo autor)
PRÉ-REQUISITOS Nome: Tempo médio de duração dos processos 1. Adequar banco de dados. 2. Elaborar relatório de programas, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
Tabela 26 - Pré-requisitos para implementação do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor)
PRÉ-REQUISITOS Nome: Taxa de orçamento 1. Elaborar plano plurianual. 2. Elaborar relatório de orçamento, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
111
4.4.4 - Apresentação detalhada dos indicadores – Passo 3.4
Tabela 27 - Ficha completa do indicador “Taxa de participação em eventos internacionais”
(Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Taxa de participação em eventos internacionais Abreviatura da medida Ei Fórmula
Dados Dado 1: no de eventos internacionais com presença do CAvC Dado 2: no de eventos internacionais ocorridos
Unidade da medida Porcentagem Perspectiva Do Cliente Público alvo Alta gerência, assessoria de logística Propósito Quantificar a visibilidade da CAvC na comunidade aeronáutica
internacional Benefícios Melhor planejamento de atividades internacionais com
participação do CAvC Dificuldades Quantificar o número total de eventos ocorridos Processo relacionado Relacionamento institucional
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Ass. logística Ass. Logística Ass. logística Responsável Auxiliar administrativo Assessor de logística Assessor de logística Fonte origem Passagens aéreas e
convites Relatório de eventos Relatório de controle
estratégico Fonte final Relatório de eventos Relatório de controle
estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Mensal Semestral Semestral PRÉ-REQUISITOS
1. Elaborar relatório de eventos, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 2. Treinar pessoas envolvidas no processo.
%100.ocorridosinternac.eventosden
CAvC presença com internac. eventos de no
o
=Ei
112
Tabela 28 - Ficha completa do indicador “Taxa de tecnologias dominadas” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Taxa de tecnologias dominadas Abreviatura da medida Td Fórmula
Dados Dado 1: no de tecnologias dominadas pelo corpo técnico da CAvC Dado 2: no de tecnologias presentes na indústria aeronáutica
Unidade da medida Porcentagem Perspectiva Aprendizado e crescimento Público alvo Alta gerência, assessoria de capacitação e assessoria de P&D Propósito Quantificar o grau de especialização dos engenheiros e técnicos
da CAvC Benefícios Melhor aplicação de recursos no treinamento de pessoal em
tecnologias-chave Dificuldades Quantificar o número total de tecnologias na industria aeronáutica Processo relacionado Treinamento e capacitação de pessoal
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Assessoria de P&D Ass. desenvolvimento institucional
Ass. desenvolvimento institucional
Responsável Assessor de P&D Assessor de desenvolvimento
Assessor de desenvolvimento
Fonte origem Entrevistas e pesquisas Relatório de tecnologias
Relatório de controle estratégico
Fonte final Relatório de tecnologias
Relatório de controle estratégico
Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Trimestral Semestral Semestral PRÉ-REQUISITOS
1. Elaborar questionário para entrevista. 2. Elaborar relatório de tecnologias, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
%100.aer. ind. na presentes tecnol.de n
dominadas tecnol.de no
o
=Td
113
Tabela 29 - Ficha completa do indicador “Tempo médio de duração dos processos” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Tempo médio de duração dos processos Abreviatura da medida TP
Fórmula
Dados Dado 1: Data de entrada do processo Dado 2: Data de conclusão do processo Dado 3: número de processos similares
Unidade da medida Dias Perspectiva Dos Processos Internos Público alvo Alta gerência e organização Propósito Quantificar e controlar o tempo médio de duração dos processos Benefícios Melhor gestão de recursos materiais e humanos e satisfação do
cliente Dificuldades Automatizar banco de dados Processo relacionado Processos técnicos
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Ger. de programas Ger. de programas Ger. de programas Responsável Coord. de programas Gerente de programas Gerente de programas Fonte origem Banco de dados de
processos Relatório de programas Relatório de controle
estratégico Fonte final Relatório de programas Relatório de controle
estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Mensal Semestral Semestral PRÉ-REQUISITOS
1. Adequar banco de dados. 2. Elaborar relatório de programas, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
similares processosentrada) de data - saída de data(
∑∑=PT
114
Tabela 30 - Ficha completa do indicador “Taxa de orçamento” (Fonte: Elaborado pelo autor)
ESPECIFICAÇÕES GERAIS Nome Taxa de orçamento Abreviatura da medida TOR
Fórmula
Dados Dado 1: quantidade de recursos orçamentários disponível Dado 2: quantidade de recursos orçamentários planejada
Unidade da medida Porcentagem Perspectiva Financeira Público alvo Alta gerência Propósito Quantificar e controlar os recursos orçamentários Benefícios Melhor planejamento de atividades Dificuldades Quantificar o orçamento planejado Processo relacionado Processos financeiros
TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Coleta dos dados Análise dos dados Distribuição das informações
Área Ass. logística CAvC CAvC Responsável Assessor de logística Chefe da CAvC Chefe da CAvC Fonte origem Planilha de orçamento e
plano plurianual Relatório de orçamento Relatório de controle
estratégico Fonte final Relatório de orçamento Relatório de controle
estratégico Relatório de análise crítica da alta gerência
Freqüência Mensal Trimestral Semestral PRÉ-REQUISITOS
1. Elaborar plano plurianual. 2. Elaborar relatório de orçamento, relatório de controle estratégico e respectivos procedimentos para preenchimento. 3. Treinar pessoas envolvidas no processo.
%100.planejado orçamentodisponível orçamento
=ORT
115
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 - Conclusões
A presente dissertação teve como finalidade principal sugerir um método a ser
empregado no desenvolvimento de indicadores de desempenho estratégicos, que compõe um
sistema de medição de desempenho baseado nos conceitos difundidos pelo BSC.
A sistemática apresentada fundamentou-se em um modelo abrangente para o
desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico, proposto por
Kiyan (2001), associado aos conceitos do BSC, introduzido por Kaplan e Norton (1992). O
resultado obtido foi uma adaptação ao modelo original, com a agregação de elementos típicos
do BSC.
Verificou-se durante o levantamento bibliográfico que existem poucos trabalhos
publicados com ênfase no desenvolvimento de indicadores estratégicos. Grande parte da
literatura focaliza os sistemas de medição de desempenho do ponto de vista gerencial, ou seja,
detalham apenas características gerais dos sistemas, benefícios e dificuldades para as
organizações e formas de aplicação pela alta gerência. No entanto, não explicitam a maneira
de desenvolver, definir, implantar e operacionalizar os indicadores que compõe os SMDs.
A contribuição deste trabalho foi propor um método agregando todas as etapas
necessárias para ao desenvolvimento de um SMD fundamentado no BSC, desde a análise
estratégica, passando pelo desenvolvimento do conjunto de indicadores, até o detalhamento
dos mesmos.
Observou-se ao longo da exemplificação da proposta, que a elaboração de um SMD
acarreta grandes benefícios mesmo antes de sua implementação, na medida em que promove a
compreensão ampla da organização e do ambiente. Este entendimento por si só já contribui de
forma expressiva à melhoria do desempenho global da organização.
116
Existe ainda uma forte imagem de que a medição de desempenho pretende
exclusivamente controlar os processos implementados, porém a literatura atual sinaliza novas
aplicações que suplantam a função de controle dos SMDs e enfocam, por exemplo, questões
ligadas ao aprendizado organizacional.
Constatou-se também que não há, aparentemente, uma solução definitiva de SMD
possível de ser implementado na íntegra em uma organização. Apesar de na literatura
existirem diversos modelos de SMDs, dificilmente consegue-se aplicá-los diretamente, devido
às peculiaridades de cada instituição. Durante a definição de um SMD é mister considerar o
tipo de organização, a estratégia adotada, os valores da alta gerência, a cultura organizacional,
além de características singulares de processos e inter-relacionamento entre áreas funcionais.
De fato, a organização pública apresentada na exemplificação da proposta, não se
enquadra no tipo de organização para o qual foi originalmente desenvolvido o BSC. No
entanto, a compreensão dos conceitos fundamentais do BSC permitiu que fossem feitas
adaptações ao modelo básico proposto para organizações privadas, sem que a hipótese
utilizada por Kaplan e Norton (1992) na formulação do BSC fosse violada, ou seja,
preservou-se a relação de causa e efeito existente entre os objetivos estratégicos dentro de
cada perspectiva relevante ao negócio.
Em relação às ferramentas utilizadas, pôde-se notar que o modelo do mapa estratégico,
empregado no desdobramento da missão, facilitou sobremaneira a tradução, visualização e
compreensão da estratégia adotada, permitindo assim o desenvolvimento de indicadores
alinhados aos objetivos estratégicos definidos. No entanto, devido a pouca literatura
disponível sobre o assunto, foram encontradas dificuldades na elaboração do mapa
estratégico. Ainda, a forma de apresentação, conforme proposta no BSC, do conjunto de
indicadores de desempenho selecionados, enfatizou as perspectivas relevantes da organização
117
e seus respectivos indicadores. Por fim, o detalhamento completo dos indicadores na forma de
tabela tornou claras as especificações gerais, o tratamento dos dados, a divulgação das
informações resultantes e os pré-requisitos à implementação efetiva dos indicadores.
Ressalta-se que a exemplificação da proposta teve apenas como objetivo evidenciar
que o processo de elaboração de indicadores estratégicos pôde ser realizado, obtendo-se
resultados coerentes e satisfatórios. O desenvolvimento de um SMD a ser efetivamente
implementado na CAvC, devido à complexidade da organização e à responsabilidade da
tarefa, requer o comprometimento da alta gerência e a formação de grupos de trabalho
dedicados ao assunto. Portanto, destaca-se que não houve a pretensão de se elaborar um
sistema de medição de desempenho real para a CAvC.
Desta forma, concluiu-se que a exemplificação da proposta apresentada demonstrou a
coerência e aplicabilidade do método DID-BSC e a validade da hipótese estabelecida. Todos
os passos foram seguidos criteriosamente, conforme modelo proposto no capítulo 3, e no final
de cada uma das três etapas obteve-se os resultados esperados, sendo estes o mapa estratégico
para a CAvC, o conjunto de indicadores estratégicos apresentados segundo BSC e, por fim, o
detalhamento completo dos mesmos.
5.2 - Trabalhos Futuros
Ao longo do desenvolvimento desta dissertação foi possível identificar oportunidades
de trabalhos a serem explorados no futuro.
Aplicação da metodologia proposta para desenvolvimento de um SMD a ser
efetivamente implementado em uma organização pública;
Desenvolvimento de metodologias para elaboração de indicadores de desempenho
aplicados a outros tipos de SMD;
118
Desenvolvimento de metodologias para avaliar se os indicadores permanecem
adequados à estratégia da organização, frente a novos cenários externos;
Estudos orientados à definição de mapas estratégicos adequados a cada tipo de
organização;e
Estudos orientados à identificação do SMD mais recomendável para cada organização,
conforme características de tamanho, sistema de gestão, produtos, entre outros.
119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES, João Murta. Apostila tópicos em gestão estratégica da produção. São José dos Campos. ITA, 2002. 205 p.
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FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1. CLASSIFICAÇÃO/TIPO
TM
2. DATA
03 de novembro de 2005
3. DOCUMENTO N°
CTA/ITA-IEM/TM-017/2005
4. N° DE PÁGINAS
136 5. TÍTULO E SUBTÍTULO: Proposta de método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho aplicados ao Balanced Scorecard
6. AUTOR(ES):
Marcelo Oliveira e Cruz de Aragão 7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES): Instituto Tecnológico de Aeronáutica. Divisão de Engenharia Mecânica-Aeronáutica – ITA/IEM
8. PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:
indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; organização pública. 9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:
Indicadores de desempenho; Avaliação de desempenho; Métodos de administração; Organizações governamentais; Planejamento estratégico; Administração
10. APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional ITA, São José dos Campos, 2005, 136 páginas
11. RESUMO:
Na era da informação, transformações expressivas estão ocorrendo em empresas privadas e instituições públicas, devido, principalmente, à competição global e às modernas tecnologias da informação. Esse ambiente impôs grandes desafios gerenciais e fez surgir uma demanda por novos indicadores de desempenho, uma vez que os indicadores tradicionais (financeiros) não são mais suficientes para medir o sucesso das organizações.
Diversas propostas de sistemas de medição de desempenho (SMD) foram desenvolvidas ao longo das últimas três décadas, dentre elas umas das mais versáteis foi o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta de gestão permite a visualização do desdobramento da estratégia organizacional, segundo uma relação de causa e efeito, em objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e ações, considerando diferentes perspectivas do negócio. Desta forma, vantagens significativas vem sendo obtidas por aquelas instituições que implementaram adequadamente os conceitos revelados por Kaplan e Norton, em 1992.
A literatura existente sobre o assunto focaliza o BSC sob o ponto de vista gerencial, ou seja, são apresentadas suas características gerais, benefícios, dificuldades e formas de aplicação, entretanto não explicitam a maneira de desenvolver e operacionalizar os indicadores pretendidos. Desta forma, a presente dissertação tem como objetivo propor um método para o desenvolvimento de indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, aplicados a uma organização pública, a Divisão de Certificação de Aviação Civil do Centro Técnico Aeroespacial.
12. GRAU DE SIGILO:
(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) CONFIDENCIAL ( ) SECRETO
