MBA EM GESTO DETECNOLOGIA DA INFORMAOGerenciamento de Projetos e QualidadePS-GRADUAO PS-GRADUAO2CursoMBA em Gesto de Tecnologia da InformaoDisciplina Gerenciamento de Projetos e QualidadeAutor Maurineit Rafael RossindiceNDICETema 01: Estrutura de Gerenciamento de Projetos 07Tema 02: Processos de Gerenciamento de Projetos 25Tema 03: Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo 53Tema 04: Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos 93 2015 Kroton EducacionalProibidaareproduofinalouparcialporqualquermeiodeimpresso,emformaidntica,resumidaoumodificadaemlngua portuguesa ou qualquer outro idioma.3Como citar este material:ROSSI, Maurinei Rafael. Gerenciamento de Projetos e Qualidade. Valinhos: 2015.4APRESENTAO DA DISCIPLINA5Bem-vindo disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina voc ter acesso s melhores prticas para o gerenciamento de programas e projetos de todos os portes. A aplicao destas melhores prticas ser decisiva para o sucesso dos programas e projetos corporativos que voc conduzir em sua carreira profissional.O Project Management Institute (PMI) um dos principais institutos de classe mundial que organizaedisseminaestasmelhoresprticaseserrefernciaparaasaulasqueesto organizadas da forma descrita a seguir.1. Aula 1Estrutura de gerenciamento de projetos.2. Aula 2Processos de gerenciamento de projetos.3. Aula 3Gerenciamento de integrao.Gerenciamento do escopo.Gerenciamento do tempo.4. Aula 4Gerenciamento da qualidade.Gerenciamento das comunicaes.Gerenciamento de riscos.6TEMA 01Estrutura de Gerenciamento de ProjetosLEGENDA DE CONES sees7IncioRefernciasGabarito Verifcaode leituraPontuandoVamos pensarGlossrioAula801Estrutura de Gerenciamento de ProjetosObjetivosCompreenderosprincipaisconceitosdaestruturadegerenciamentodeprojetosnas organizaes e seus ciclos de vida.Definir projetos, programas e escritrio de projetos (PMO).Analisar os principais tipos de estrutura organizacional: funcional, por projeto ou matricial.Conceituar partes interessadas (stakeholders).Entender o ciclo de vida do produto e do projeto.IntroduoImagineaseguintesituao:seuchefevaiatasuamesaedizqueosistemade faturamento da companhia est com problemas.Em sua opinio, isto um projeto? Antes de responder a esta pergunta e continuar a leitura, vale a pena refletir sobre o assunto.Asuarespostanestasituaodeveriaserdepende.Pararesponderaestapergunta,os responsveis pelo faturamento da companhia (Departamentos de Faturamento, Tecnologia da Informao) deveriam analisar o problema e entender se o incidente ocorrido continuar sendo tratado como uma tarefa rotineira atravs de chamado (ticket) no Service Desk ou se haver necessidade do processo de iniciao de um novo projeto.Assimsendo,pode-sedefinirumprojetodaseguinteforma(GuiaPMBOKProject Management Body of Knowledge):Empreendimento temporrio, com incio e fim.Cria um produto, servio ou resultado nico.9Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos elaborado progressivamente: as caractersticas distintas de cada projeto nico sero detalhadasprogressivamente,medidaquesepossuimelhorentendimentosobreo projeto.Lembre-sequeumgerentedeprojetosdeve elaborarumplanodegerenciamentoquepossa seracordado,queaspessoasconsideremrealista e, mais importante, ao qual possam confiar as suas reputaes.Estnahoradealgumdizerissoem vozalta:excluindoasmudanasaprovadaspara trabalhoadicional,seogerentedeprojetosno concluiroprojetonoprazoecomcustoacordado (alm de cumprir outros objetivos), deve ser afastado docargo.Porqueumaafirmativatocategrica? EstudosrealizadospelaStandishGroupem2004 indicam que somente 34% dos projetos so bem-sucedidos. Isto significa que se est fazendo um gerenciamento de projetos incompetente e que preciso mudar (Mulcahy, 2007).Opargrafodarenomadaescritora,instrutora epalestrantemundialmenteconhecidaem gerenciamentodeprojetos,RitaMulcahy,muito relevante para entender a importncia do Gerente de Projetos. Este profissional possui a responsabilidade de realizar a entrega do projeto no prazo, oramento e qualidade acordada com a companhia e/ou cliente final (on time, on budget and high quality). Caso isto no seja possvel, o Gerente de Projetos temaobrigaoderecomendarqueacompanhiaredirecioneouatmesmoaelimineo projeto em questo.Quando se gerencia, deve-se dizer que se est Gerente de Projetos e no que se Gerente de Projetos, ou seja, o Gerente de Projetos encerrar sua participao no projeto assim que omesmoforentreguecomasessodeliesaprendidas.Comonadefiniodeprojeto Saiba MaisPara entender um pouco mais sobre o que o PMI (Project Management Ins-titute),suahistria,suaabrangncia mundialesuasmelhoresprticasem gerenciamentodeprojetosacesseo site do PMI. Disponvel em: .Acesso em: 22 de maro de 2015. Logo em seguida, selecione a opo Sobre o PMI (no canto superior esquerdo do site).Saiba MaisParasabermaissobreoStandish Groupacesseolinkdisponvelem: . Acesso em: 22 de maro de 2015.10mencionadaanteriormente(Empreendimentotemporrio,comincioefim)oGerentede Projetos tambm deixa de exercer seu papel quando o projeto encerrado.Voc deve estar questionando, na empresa que trabalho estes papis e responsabilidades no esto claramente definidos, ou seja, trata-se de uma empresa com estrutura matricial fraca (veja esta definio logo frente) que no possui uma estrutura projetizada em seu DNA e neste caso realmente a vida do Gerente de Projetos se complica um pouco. Enfim, nem tudo um mar de rosas como diz o ditado popular, mas, mesmo nesta situao, tenha a convico quesevocaplicarasmelhoresprticasdoPMIemsuasnovereasdeconhecimento (Figuras 1.1 e 1.2), as quais sero estudadas ao longo dos nossos quatro encontros, voc ter sucesso nos projetos de sua empresa.Figura 1.1: As reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.Fonte: Adaptado do PMBOK.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos11Figura 1.2: As reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.Fonte: Professor Projeto. Disponvel em: . Acesso em: 22/03/2015.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de ProjetosVdeosRosalina e o Piano - Partes 1 e 2Descrio: Este filme aborda conceitos bsicos de gesto de projetos de forma ldica e participativa. Os desafios que Rosalina encontra para realizar o que parece uma simples tarefa, levar um piano do 3 subsolo at o 18 andar, a tnica do vdeo. Aprenda com a Rosalina como gerenciar um projeto com muita competncia.Parte 1Disponvel em:.Acessoem: 22/03/2015.Parte 2Disponvel em:.Aces-so em: 22/03/2015.122. O que um Programa?Um programa um conjunto de projetos que podem ou no utilizar os mesmos recursos. Esteconceitonormalmenteempregadoemsoluesdegrandecomplexidadenoqual seencontramaisdeumprojetoaserentregue.Estesvriosprojetossoconduzidospor GerentesdeProjetosindividuaisquesereportamaoGerentedeProgramas,tornandoa gesto mais efetiva, reduzindo risco, proporcionando economias de escala.Imagine a construo do Boeing 787, o avio comercial mais moderno que j foi produzido pelohomem(Link:Assistaaovdeo.Disponvelem:. Acesso em: 22/03/2015.), seria praticamente impossvel construir um avio deste porte com apenas um projeto. Ento, nesse caso, como melhor prtica pode-se utilizar o conceito de Gerncia de Programas, apresentado na Figura 1.3.Figura 1.3: Estrutura de um programa com vrios projetos.Fonte: Adaptado do PMBOK.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos13A Figura 3 tem como objetivo exemplificar, para efeito de aprendizagem acadmica, o que seriaumProgramadaConstruodoBoeing787-8(obviamente,esteprogramanavida realmuitomaiscomplexodoqueodescritonestafigura).Paratraduzirumpoucodesta complexidade, veja na Figura 1.4 um desenho macro do Boeing 787-8 disponibilizado pela Boeing na internet.Figura 1.4: Desenho Macro do Boeing 787-8.Fonte: Tecmundo. Disponvel em: . Acesso em: 22/03/2015.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos143.EscritriodeProjetosouProgramas(PMO:ProgramorProject Management Offce)Umdepartamentoquecentralizaogerenciamentodeprogramaseprojetos.Nas companhias, o PMO normalmente possui as seguintes funes:1. Estabelecer polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de programas e projetos.2.Estabelecerpolticas,metodologiasepadresparaogerenciamentodeprogramas eprojetos.Adicionalmenteorganizatreinamentoseproporcionaorientaoaosvrios departamentos clientes de uma empresa, alm do mais define ferramentas visando maior desempenho na gesto dos projetos.3.E,finalmente,almdepossuirasfunesdescritasnositens1e2,diretamente responsvelpeloresultadodosprojetosdacompanhia(ontime,onbudgetandhigh quality). Nesta modalidade, o PMO o responsvel por fornecer Gerente de Programas ou Projetos para os vrios projetos da companhia. OPMOumaestruturaorganizacionalenoumapessoa.Emalgumasempresas,esta estrutura organizacional corporativa, ou seja, est ligado ao CEO (Chef Executive Offcer) egerenciaumportfliodeprojetosqueesttotalmentealinhadoaoPlanoEstratgicoda Companhia, o que normalmente ocorre quando a empresa possui uma Estrutura Organizacional por Projeto ou Matricial Forte. Em outras empresas, o PMO departamental e neste caso o alinhamento segue as diretrizes do departamento em que est estruturado.Em nossa viso, o PMO Corporativo possui vantagens em relao ao PMO Departamental, que podem ser as citadas a seguir.Padronizar a metodologia empregada nos projetos da companhia.Melhor visualizao das interdependncias entre projetos.Racionalizar os recursos envolvidos nos projetos.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos15Priorizar projetos com maior rentabilidade para a companhia.Reduzir custos.4. Estrutura OrganizacionalUmprojetonoocorreemumvcuo.Osprojetossoinfluenciadospelacultura,pelas polticasdeadministraoepelosprocedimentosdasorganizaesaosquaispertencem tambmosinfluenciando.Osmelhoresgerentesdeprojetosprocuramidentificaressas influncias e gerenci-las para beneficiar o projeto e a organizao (MULCAHY, 2007).Sabendodisso,antesdeiniciarqualquerprojeto,vocdeveentenderqualaestrutura organizacionalda(s)empresa(s)emqueoprojetoserdesenvolvido.Estaestrutura organizacionalpodeserclassificadaemrelaoautoridadeexercidapeloGerentede Projetos, a saber.1.Funcional:aformadeorganizaomaistradicionalexistente,ouseja,por departamentos(Comercial,Financeiro,Compras,Manufatura).Emgeral,osprojetos ocorrem em um nico departamento, caso haja necessidade de informaes ou atividades de outros departamentos, a hierarquia da companhia ser acionada. O time do projeto possui dedicao parcial ao projeto (part time) e suas atividades so realizadas paralelamente s atividades operacionais do dia a dia.2. Por projetos: toda organizao estruturada por projeto, o time do projeto se reporta ao Gerente de Projetos, possui dedicao integral ao projeto (full time) e quando o projeto finalizado a equipe precisa ser realocada para outro projeto (os sem lar). Esta estrutura funciona muito bem em empresas onde o Core Business a entrega de projetos (exemplo: Consultoria de Implantao de Sistemas e Empresas de Engenharia Civil).3.Matricial:estaestruturabuscamaximizarasforasdasorganizaesfuncionais eporprojeto.Otimedoprojetosereportaadoisgestores:ogerentedeprojetoseo gerentefuncional(exemplo:GerenteFinanceiro).Otimedoprojetopossuidedicao parcial ao projeto (part time) e suas atividades so realizadas paralelamente s atividades operacionais do dia a dia.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos16Matriz forte: o poder do Gerente de Projetos.Matrizfraca:opoderdoGerenteFuncional,nestecaso,opoderdoGerentede Projetos comparado a de um Coordenador ou Facilitador.Matriz equilibrada: o poder compartilhado entre o Gerente de Projetos e o Gerente Funcional.5. Partes Interessadas (Stakeholders)Um bom Gerente de Projetos no precisa ser um profundo conhecedor tcnico da rea de especializao em que o projeto ser desenvolvido (exemplo: no Projeto de Implantao do ERP SAP de uma empresa de manufatura, o Gerente de Projetos no precisa conhecer profundamente os mdulos deste ERP. Obviamente caso tenha este conhecimento adicional eleterumdiferencialnagestodoprojeto).Noentanto,existemalgumashabilidades essenciais de um Gerente de Projetos, como as descritas a seguir.Habilidades no gerenciamento de pessoas.Habilidades de gesto (negociao, liderana e mentoria).Comunicao interpessoal.Postura pr-ativa e iniciativa.Trabalho em time.Coragem gerencial.Adaptao a mudanas.Orientao a resultados.Alm do mais, vital que o Gerente de Projetos entenda o ambiente do projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Os stakeholders so todas as entidades ou pessoas cujos interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto, os principais stakeholders incluem: gerente de projetos, cliente, fornecedor, time do projeto, patrocinador do projeto, governos em todas as esferas (Figura 1.5).Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos17Figura 1.5: A relao entre as partes interessadas e o projeto.Fonte: Adaptado do PMBOK.Exemplo: no Programa do Boeing 787-8, o ICAO (International Civil Aviation Organization), que institui normas mundiais de segurana de voo, foi um dos stakeholders deste programa.O gerenciamento das partes interessadas fundamental para o sucesso do projeto e o seu sucesso enquanto Gerente do Projeto. Assim sendo, um bom Gerente de Projetos deve tomar as seguintes providencias em relao aos stakeholders.Identificar todos eles.Determinar todos os seus requisitos.Determinar suas expectativas.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos18Gerenciar suas influncias.Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se.6. Ciclo de Vida do Produto e ProjetoUm ciclo de vida o conjunto de etapas a ser desenvolvido. Como j diz o prprio nome, umciclopossuiincio,meioefim.Quandosechegaaofimdeumciclo,deve-sesempre avaliar o resultado do que foi desenvolvido. O PMBOK conceitua dois ciclos de vida, os quais precisam ser apresentados a vocs:1.Ciclodevidadoproduto:inicia-senaconcepodeumnovoprodutoeabrangeo desenvolvimento, a produo, o lanamento, o acompanhamento e, finalmente, o descarte doprodutolanado.Umprodutopodedemandarvriosprojetosaolongodoseuciclo devida,porexemplo,imaginequeoBoeing787-8citadoanteriormenteapresenteum consumo excessivo de combustvel aps dois anos do seu lanamento e depois de muitas anlisesaBoeingdecidainiciarumnovoprojetoparacorreodealgunsmecanismos especficos que evitaro o consumo excessivo de combustvel.2.Ciclodevidadoprojeto:muitosimilaraociclodevidadoproduto,ouseja,possui incio,meioefim.Noentanto,asfasesdociclodevidadosprojetosdeumaempresa sero estruturadas de acordo com seu segmento, como no exemplo a seguir:Construo: viabilidade, planejamento, plantas de projeto, construo, entrega e ativao.Sistemas de Informao: anlise de requisitos, projeto de alto nvel, projeto detalhado, codificao, teste, instalao, converso e operao.Saiba MaisUmguiasobreoPMBOK.Dispon-velem:.Acessoem: 22/03/2015.Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos19Vamos pensarExplique como o gerente de projetos deve atuar em uma estrutura matricial fraca. Voc acredita que possvel mudar a cultura de uma organizao, transformando-a em estrutura matricial forte? Como?PMI (Project Management Institute): o Instituto de Gerenciamento de Projetos a uma das maioresassociaesparaprofissionaisdegerenciamentodeprojetos.Seutrabalhopara aprofissoauxiliamaisde700.000membros,profissionaiscertificadosevoluntriosem praticamente todos os pases do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profisso mais madura.PMBOK (Project Management Body of Knowledge): um conjunto de prticas em gerncia deprojetoslevantadopeloProjectManagementInstitute(PMI)econstituemabaseda metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.Nestaaula,foramapresentadososprincipaisconceitosdegerenciamentodeprojetos eprogramasobreaticadoPMI(ProjectManagementInstitute)edoPMBOK(Project ManagementBodyofKnowledge).Almdomais,conceituam-seasdiferentesestruturas organizacionaiseainflunciadecadaumadelasnogerenciamentodosprojetos.Voc verificou que vital ao Gerente de Projetos entender o ambiente do projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Finaliza-se esta aula com o ciclo de vida de produtos e projetos, explicando suas principais diferenas.PontuandoGlossrio20INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Questo 1Dois gerentes de projetos acabaram de per-ceberqueestoemumaorganizaode matrizfracaequeseuspoderes,enquanto gerentesdeprojetos,somuitolimitados. Umdelesdescobrequenaverdadeum facilitadordeprojetoseoutropercebeque atua como coordenador de projetos. Qual a diferena entre um facilitador de projetos e um coordenador de projeto?a)O facilitador do projeto no pode tomar de-cisesb)O facilitador do projeto pode tomar mais de-cises.c)O facilitador do projeto est subordinado a um gerente de nvel mais alto.d)Ofacilitadordoprojetotemalgumaautori-dade.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Questo 2Quem tem mais poder em uma organizao por projetos?a)O gerente de projetos.b)O gerente funcional.c)A equipe.d)Todos compartilham o poder.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Questo 3Todos os itens a seguir representam as ca-ractersticas de um projeto, exceto:a)Temporrio.Verifcaode leituraProjeto: um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nicos. temporrio no sentido de que tem um incio e fim definidos no tempo, e, por isso, escopo e recursos definidos. nico no sentido de que no se trata de uma operao de rotina, mas um conjunto especfico de operaes destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente notrabalhamjuntasalgumasvezesvindasdediferentesorganizaesedemltiplas geografias.Glossrio21b)Incio e fim definidos.c)Atividades inter-relacionadas.d)Repete-se a cada semestre.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Questo 4Todos os itens a seguir representam o esfor-odaequipeparagerenciaraspartesinte-ressadas (stakeholders), exceto: a)Identificar as partes interessadas.b)Entregas adicionais para as partes interes-sadas.c)Determinar as necessidades das partes in-teressadas.d)Gerenciarasexpectativasdaspartesinte-ressadas.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA Questo 5O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, porque o ciclo de vida do projeto...a)...inicia-se na concepo de um novo produ-to e abrange o desenvolvimento, a produo, o lanamento,oacompanhamentoefinalmente o descarte do produto lanado.b)...no incorpora uma metodologia.c)...deumaempresaseroestruturadasde acordocomseusegmento(construocivil, consultoria).d)A alternativa A diz respeito ao ciclo de vida do produto.e)A alternativa B no diz respeito nem ao ci-clo de vida de projeto e nem de produto.f)JaalternativaDdizrespeitoaociclode vida de produto.g)...pode abranger muitos projetos.Verifcao de Leitura22Questo 1Resposta: Alternativa A.Resoluo: O coordenador do projeto est subordinado a um gerente de nvel mais alto e temautoridadeparatomaralgumasdecises.Ofacilitadordoprojetonotemautoridade para tomar decises.Questo 2Resposta: Alternativa A.Questo 3 Resposta: Alternativa D.MULCAHY, R., Preparatrio para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.PMBOK,UmGuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos.3.ed.EUA: Project Management Institute Inc., 2004.HARVARD Business Review, Gesto e Implantao de Projetos. 1. ed. So Paulo: Campus. 2005.KERZNER, H., Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo: Bookman. 2005.KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas. 2004.RefernciasGabarito 23Questo 4 Resposta: Alternativa B.Resoluo: possvel reconhecimento de firma de uma das partes em documento no qual falte assinatura de todas as outras.Questo 5Resposta: Alternativas C, D, E e F.Gabarito24TEMA 02Processos de Gerenciamento de ProjetosLEGENDA DE CONES sees25IncioRefernciasGabarito Verifcaode leituraPontuandoVamos pensarGlossrioAula2602Processos de Gerenciamento de ProjetosObjetivosCompreender o que feito nos grupos de processos de gerenciamento de projetos.Compreender o que feito durante cada um dos processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento/Controle e Encerramento).Analisarasprincipaisinteraesdosgruposdeprocessosdegerenciamentode projetos.IntroduoEnquanto o ciclo de vida do projeto, que voc estudou na aula passada, descreve o que voc precisa para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que voc precisa fazer para gerenciar o projeto. Estes processos esto organizados em cinco grupos (Figura 2.1) denominados grupos de processos de gerenciamento de projetos.Figura 2.1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Grupos de Processos deGerenciamento de Projetos Fonte: Adaptado do PMBOK.27Aula 02 | Processos de Gerenciamento de ProjetosOs especialistas em qualidade utilizam o ciclo PDCA Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Act), Figura 2.2 para melhorar a qualidade dos processos empresariais. O PDCA pode ser correlacionado com os processos de gerenciamento de projetos:Iniciao Iniciar o ciclo PDCA.Planejamento Planejar.Execuo Fazer.Monitoramento e Controle Controlar e Agir.Encerramento Encerrar o ciclo PDCA.Figura 2.2: Ciclo PDCAFonte: WIKIPDIA.Disponvel em: . Acesso em: 33/03/2015.282.1. Grupo de Processos de IniciaoO Grupo de Processos de Iniciao (Figura 2.2) comea um projeto ou uma fase do projeto e as sadas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de projetos a iniciar o projeto (PMBOK).Aula 02 | Processos de Gerenciamento de ProjetosSaiba MaisO artigo escrito por Jos Ernesto Lima Gonalvesapresentaumpanorama dosprocessosempresariaisquenos ajuda a entender a origem dos grupos deprocessosdegerenciamentode projetos.GONALVES,J.E.L.AsEmpresas soGrandesColeesdeProces-so.RAEEletrnica,SoPaulo,v.40, n.1,p.6-19,mar.2010.Disponvel em:.Acessoem: 22/03/2015.29Figura 2.2: Grupo de Processos de Iniciao.Fonte: PMBOK.OGrupodeProcessosdeIniciaoincluiosseguintesprocessosdeGerenciamentode Projeto.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP): este processo trata principalmente da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase do projeto. o processo necessrio para documentao das necessidadesde negcios e do novo produto,servioououtroresultadoquedevesatisfazeressesrequisitos.OTAPligao projeto ao trabalho em andamento da organizao e autoriza o projeto ver Figura 2.3.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos30Figura 2.3: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).Fonte: PMBOK.Desenvolver a Declarao Preliminar do Escopo do Projeto: este o processo necessrio para produzir uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o TAP junto com outras entradas para os processos de iniciao. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo (Figura 2.4).Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos31Figura 2.4: Desenvolver a Declarao Preliminar do Escopo.Fonte: PMBOK.Em algumas empresas, o processo de iniciao somente comea aps uma anlise criteriosa de viabilidade do projeto. Nesta anlise, so determinados a atratividade e os riscos do projeto.Saiba MaisParasabermaissobreGrupodePro-cessosdeIniciao,vejaoartigo escritoporPauloEduardo.Dispon-velem:.Acessoem: 22/03/2015.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos322.2. Grupo de Processos e de PlanejamentoGostaramos de estabelecer neste momento um paralelo entre planejar um projeto e utilizar um simulador de voo para um novo modelo de avio. Somente atravs de treinamento e de muitas horas na frente de um simulador de voo (com certificao no final) um piloto poder pilotar um novo modelo de avio. O procedimento do piloto no simulador de voo evita riscos ereduzcustos,poisoserroscometidosnosimuladornotraroqualquerconsequncia para a sociedade e a empresa dona do avio. No caso do planejamento de um projeto a mesma coisa: muito mais vantajoso quando se investe tempo em planejar adequadamente a probabilidade de entregar o projeto no prazo, no oramento e com a qualidade esperada em vez de realizar o fazejamento, ou seja, no planejar e sair fazendo.Assim sendo, o tempo empregado no planejamento do projeto inicialmente pode ser entendido como custo adicional pelos executivos das companhias, mas a execuo planejada evidencia reduo do retrabalho e economia de tempo, recursos e dinheiro Figura 2.5.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos33Figura 2.5 Grupo de Processos de Planejamento.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos34O Grupo de Processos de Planejamento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos:1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: principal fonte de informao de comooprojetoserplanejado,executado,monitoradoeencerrado.Esteplanointegra todososdemaisplanosexistentesnasreasdeconhecimentoemgerenciamentode projetos (Figura 2.6).Figura 2.6: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos35Planejamento do escopo: documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ser criada e definida (Figura 2.7).Figura 2.7: Planejamento do Escopo.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos362. Defnio do escopo: processo necessrio para desenvolver a declarao do escopo como o maior grau de detalhamento possvel. importante deixar claro o que faz parte do escopo e o que no faz parte do escopo do projeto, ou seja, definir muito bem as fronteiras do projeto (Figura 2.8). Figura 2.8: Definio do Escopo.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos373. Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto): fraciona o projeto em entregas menores, as entregas em atividades e as atividades em atividades filhas e assim por diante. Pode-se visualizar a EAP como uma rvore de cabea para baixo, na qual a raiz/tronco o projeto a ser entregue e as folhas so as entregas deste projeto (Figura 2.9).Figura 2.9: Criar EAP.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos384. Desenvolvimento do cronograma: este o processo necessrio para analisar os recursos, restries do cronograma, duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto Figura 2.10.Figura 2.10: Desenvolvimento do cronogramaFonte: PMBOK.Os demais Processos de Gerenciamento de Projetos existentes no Grupo de Processos de Planejamento que so descritos pelo PMBOK em relao s suas Entradas e Sadas esto listados a seguir:1. Definio da atividade.2. Sequenciamento de atividades.3. Estimativa de recursos da atividade.4. Estimativa de durao da atividade.5. Estimativa de custos.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos396. Oramentao.7. Planejamento da qualidade.8. Planejamento de recursos humanos9. Planejamento das comunicaes.10. Planejamento do gerenciamento de riscos.11. Identificao de riscos.12. Anlise qualitativa de riscos.13. Anlise quantitativa de riscos.14. Planejamento de respostas a riscos.15. Planejar compras e aquisies.16. Planejar contrataes.2.3. Grupo de Processos de ExecuoO Grupo de Processos de Execuo (Figura 2.11) constitudo por processos responsveis pelaexecuodosprocessosdefinidosnoGrupodeProcessosdePlanejamento,coma finalidadedecumprirosrequisitosdoprojeto.Aequipedoprojetodevedeterminarquais so os processos aplicveis para cada tipo de projeto. Este grupo de processos envolve a coordenaodaspessoasedosrecursos,almdaintegraoerealizaodasatividades doprojetodeacordocomoplanodegerenciamentodoprojeto.Estegrupodeprocessos tambm aborda o escopo definido na declarao do escopo do projeto e implanta as mudanas aprovadas.Saiba MaisVejanesteartigoumaintroduoaos Grupos de Processos de gerenciamen-to de projetos com base no PMBOK. Leiamaisem:http://www.devme-dia.com.br/grupos-de-processos-se-gundo-o-pmbok/27106.Acessoem: 22/03/2015.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos40Figura 2.11: Grupo de Processos de Execuo.Fonte: PMBOK.OGrupodeProcessosdeExecuoincluiosseguintesProcessosdeGerenciamentode Projetos.1. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.2. Realizar a garantia da qualidade.3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.4. Desenvolver a equipe do projeto.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos415. Distribuio das informaes.6. Solicitar respostas de fornecedores.7. Selecionar fornecedores.2.4. Grupo de Processos de Monitoramento e ControleEste grupo de processos (Figura 2.12) possui processos que permitem que a Equipe do Projeto analise a execuo do projeto, identificando potenciais problemas e aplicando planos de aes corretivos no momento mais adequado. A equipe do projeto deve estabelecer quais so os processos a serem utilizados de acordo com a caracterstica do projeto. Desta forma, o desempenho do projeto ser medido regularmente com o intuito de identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento e linha de base do projeto.LinkAcesseolinkqueapresentainforma-essobregrupodeprocessosde execuo. Disponvel em: . Acesso em: 22/03/2015.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos42Figura 2.12: Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos43OGrupodeProcessosdeMonitoramentoeControleincluiosseguintesProcessosde Gerenciamento de Projetos.1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.2. Controle integrado de mudanas.3. Verificao do escopo.4. Controle do escopo.5. Controle do cronograma.6. Controle de custos.7. Realizar o controle da qualidade.8. Gerenciar a equipe do projeto.9. Relatrios de desempenho.10.Gerenciaraspartesinteressadas (stakeholders).11. Monitoramento e controle de riscos.12. Administrao de contrato.2.5. Grupo de Processos de EncerramentoO Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o trmino de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto ver Figura 2.13.LinkAcesseolinkqueapresentainforma-essobregrupodeprocessosde monitoramentoecontrole.Dispon-velem:. Acesso em: 22/03/2015.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos44Figura 2.13: Grupo de Processos de Encerramento.Fonte: PMBOK.OGrupodeProcessosdeEncerramentoincluios seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos.1. Encerrar o projeto.2. Encerramento do contrato.LinkAcesseolinkqueapresentainforma-essobregrupodeprocessosde encerramento.Disponvelem:. Acesso em: 22/03/2015.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos45VdeoPor que os projetos falham?Entrevistado: Hugo Perez Ninecon ConsultoriaDescrio:Importanterefexoso-bre as lies aprendidas em projetos de grande complexidade.2.6. Interaes Entre Grupos de ProcessosOsgruposdeprocessosdegerenciamentodeprojetosestointerligadosverFiguras 2.14e2.15,normalmenteasadadeumgrupodeprocessoentradaparaoutrogrupo deprocesso(exemplo:OGrupodeProcessodePlanejamentoforneceaoGrupode Processo de Execuo um Plano de Gerenciamento de Projeto que ser seguido durante a execuo do projeto).Figura 2.14: Interaes entre os grupos de processos em um projeto.Fonte: PMBOK.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos46Figura 2.15: Interaes entre os grupos de processos em um projeto.Fonte: Professor Projeto. Disponvel em: . Acesso em: 22/03/2015.Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos47Vamos pensarNasuaviso,existealgumGrupodeProcessosdeGerenciamentodeProjetosmais importante? Explique.Por que os grupos de processos de planejamento e execuo demandam mais tempo de um projeto segundo o PMBOK? Explique.Grupos de processos: so processos organizados em grupos afins.Interao: um tipo de ao que ocorre entre duas ou mais entidades quando a ao de uma delas provoca uma reao da outra ou das restantes. PMP(ProjectManagementProfessional):essacertificaoumdocumentoemitido peloProjectManagementInstitute(PMI)queatestaprofundosconhecimentosnasboas prticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e tica, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK.Nesta aula, foram apresentados os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Voc ver que estes so grupos de processos utilizados nas nove reas de conhecimento do PMBOK e tambm na elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto. Caso voc esteja pensando em fazer o exame para certificao PMP (Project Management Professional) todos estes grupos de processos e as reas de conhecimento sero muito demandadas no exame, pormgostariaderessaltarquenossasaulasnoforamdesenvolvidascomoobjetivoda certificao PMP.PontuandoGlossrio48INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 1O termo de abertura do projeto (TAP) cria-do em qual grupo de processos de gerencia-mento de projetos?a)Execuob)Planejamentoc)Encerramentod)Iniciao.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 2Qualdositensaseguirnoumaentrada do grupo de processo de iniciao?a)Os processos da empresa.b)A cultura da empresa.c)EAPs histricas.d)A declarao do escopo do projeto. INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 3O gerente de projetos est seguro que o pro-duto do projeto foi concludo de acordo com oplanodegerenciamentodoprojeto.Em qual parte do processo de gerenciamento de projetos ele est?a)Iniciaob)Planejamentoc)Execuod)Monitoramento e controlee)EncerramentoINDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 4Asrestriesdealtonveldocronograma do projeto acabam de ser determinadas. Em qualgrupodeprocessosdegerenciamento de projetos voc est? a)Iniciao.b)Planejamento.c)Execuo.d)Monitoramento e controle.e)Encerramento.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 5Somente possvel detalhar um cronograma do projeto depois de criar...a)...o oramento do projeto.b)...a estrutura analtica do projeto (EAP).c)...o plano de gerenciamento de projeto.d)...a avaliao detalhada dos riscos.Verifcaode leitura49Questo 1Resposta: Alternativa D.Questo 2Resposta: Alternativa D.Resoluo: A declarao preliminar do escopo ser criada durante este grupo de processo. Adeclaraodoescopodoprojeto(OpoD)umasadadogrupodeprocessosde planejamento e no da iniciao.MULCAHY, R., Preparatrio para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.PMBOK,UmGuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos.3.ed.EUA: Project Management Institute Inc., 2004.HARVARD Business Review. Gesto e Implantao de Projetos. 1. ed. So Paulo: Campus. 2005.KERZNER, H., Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo: Bookman. 2005.KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas. 2004.RefernciasGabarito 50Questo 3 Resposta: Alternativa E.Resoluo: A alternativa E a correta, pois o enunciado descreve a entrega do produto do projeto, sendo assim o projeto deve ser encerrado.Questo 4 Resposta: Alternativa A.Resoluo: A pergunta cita restries de alto nvel e no nvel detalhado, quando se fala em informaes de alto nvel do projeto as mesmas estaro contidas no TAP (grupo de iniciao), pois ainda no se tem muito conhecimento dos detalhes do projeto.Questo 5Resposta: Alternativa B.Gabarito5152TEMA 03Gerenciamento de Integrao, Escopo e TempoLEGENDA DE CONES sees53IncioRefernciasGabarito Verifcaode leituraPontuandoVamos pensarGlossrioAula5403Gerenciamento de Integrao, Escopo e TempoObjetivosCompreender os principais conceitos do gerenciamento de integrao (controle integrado de mudanas, plano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto).ConceituarogerenciamentodoescopoedetalharautilizaodaEAP(Estrutura Analtica do Projeto).Entenderosprincipaisconceitosdogerenciamentodetempoeaelaboraodo cronograma do projeto.IntroduoOsprocessosdegerenciamentodeprojetoseprogramasnoocorremdeforma independente. Uma estimativa de custos precisa considerar reservas para eventuais riscos que possam ocorrer. A contratao de mais pessoas para o projeto ou at mesmo a aquisio de equipamentos poder demandar mudanas nos custos e cronograma do projeto. Ao lidar comcadasituao,ogerentedeprojetosestintegrandoosprocessosdegerenciamento de projetos. Uma ferramenta que acompanha o gerente de projeto durante todas as fases do projeto a Tripla Restrio apresentada na Figura 3.1, principalmente quando os stakeholders requisitam mudanas no escopo original do projeto (change request). Com esta ferramenta possvel analisar os aspectos de escopo, custo e tempo para que no ocorram impactos na qualidade das entregas do projeto.55Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e TempoFigura 3.1: Tripla Restrio.Fonte: Adaptado do PMBOK.3.1. Gerenciamento de IntegraoAFigura3.2jfoiutilizadaemnossaprimeiraaula,pormgostariadecontarcoma mesma figura para focar nossos estudos na rea de Conhecimento de Gerenciamento de Integrao.Figura 3.2: As reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.Fonte: Projeto. Disponvel em: . Acesso em: 22/03/2015.56Nesta caixa, pode-se observar que a rea de Conhecimento Gerenciamento da Integrao possui os seguintes processos de gerenciamento de projetos.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.3. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.5. Realizar o controle integrado de mudanas.6. Encerrar o projeto ou fase do projeto.3.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)UmTAPnooPlanodeGerenciamentodoProjeto,portantonestafasedoprojeto aindanoserpossveldefinirocronogramaeoplanoderiscodetalhadosdoprojeto.O TAP deve ser entendido como a Certido de Nascimento do Projeto, sem o ele o projeto no existe em uma estrutura organizacional e o gerente de projetos no possui autoridade para inici-lo. Alm do mais, depois da elaborao do TAP, a equipe de projeto est pronta para provocar a reunio inicial do projeto (Kickoff) com todos os stakeholders necessrios. Este o momento que a alta administrao dever ter certeza que est investindo seu dinheiro no projeto certo sob a tica da atratividade e risco. O Anexo A apresenta um exemplo do Termo de Abertura do Projeto (TAP), os elementos mais importantes so provenientes do PMBOK e outros podem ser adicionados de acordo com a cultura de projetos das empresas.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo573.2.1 Mtodos para Seleo de ProjetosExistemvrioscritriosparaselecionarumnovoprojeto,principalmenteanalisandoa estratgia da companhia (5-year plan), a atratividade (viabilidade tcnica e financeira) e os riscos do projeto. Desta forma, possvel garantir que os projetos alinhados com a estratgia da companhia, com maior ROI (Return on Investments) e menor risco sero priorizados no Portflio de Projetos das empresas.Os riscos de um projeto podem ser classificados em Alto, Mdio e Baixo conforme Figura 3.3.Figura 3.3: Classificao de riscos.Fonte: Adaptado do PMBOK.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo58A priorizao de projetos tambm deve levar em considerao a escassez de recursos (cada vez maior nas companhias), o tempo e o oramento (Figura 3.4).Figura 3.4: Alinhamento Estratgico do Portflio de Projetos.Fonte: Adaptado do PMBOK.Aps a anlise de viabilidade dos projetos, os mesmos devem ser organizados, priorizados epublicadosemumportfliodeprojetos(gestovisual)eacadanovafasedoprojetoos stakeholders devem avaliar novamente os seguintes aspectos (Figuras 3.5 e 3.6):1. Alinhamento com as estratgias da companhia.2. Atratividade.3. Riscos.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo59Figura 3.5: Anlise do Portflio de Projetos.Fonte: Adaptado do PMBOKFigura 3.6: Anlise do Portflio de ProjetosFonte: Adaptado do PMBOK.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo60Emcadafasedoprojeto,osstakeholdersserenemcomaequipedoprojetoe,deacordo com o momento da companhia e o andamento do projeto, ser decidido se o projeto continuar (prxima fase) ou no. As decises possveis dos stakeholders so apresentadas na Figura 3.7.Figura 3.7: Decises das Fases do Projeto. Go prxima fase Kill eliminar o projeto Redirect - redirecionarFonte: Adaptado do PMBOK.3.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do ProjetoOgrandedesafiodaequipedesenvolverumplanodegerenciamentodoprojetoque seja bem aceito, aprovado, realista e formal. Para que isto ocorra, o projeto deve conter os seguintes itens: 1. Definio da metodologia.2. Gerenciamento das iteraes e interaes.3. Reunies com os principais stakeholders de definio das expectativas em relao s entregas do projeto.Saiba MaisParasabermaissobreSoluese FerramentasdeGerenciamentode Projetos, acesse o link disponvel em: http://escritoriodeprojetos.com.br/ferra-mentas-de-gerenciamento-de-projetos.aspx. Acesso em: 22/03/2015.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo614.Aprovaodoplanoderecursos(cargaeperododeatuaonoprojeto)juntoaos respectivos recursos.5.Validarospapiseresponsabilidadesdosdepartamentosepessoasdaorganizao em relao ao projeto (comprometimento), incluindo os stakeholders, sponsor, gestores, equipe.6. Aplicar as reservas de risco ao cronograma e ao oramento do projeto.7. Analisar impactos de outros projetos em seu projeto.8. Consolidar as premissas e restries do projeto descritos no TAP.9.Gerenciamentodeconfiguraoquedeterminacomoosdocumentosdoprojeto (consideradosativosorganizacionais)serogerenciados(incluindoversionamentode documentos) e armazenados de forma ntegra e segura.10. Estabelecer a metodologia e processo de gesto da mudana.11. Acordar os formatos de relatrios e planos de comunicao.12. Estabelecer a metodologia e o processo de gesto de mudanas.13. Aprovar o plano de gerenciamento do projeto para a equipe do projeto.14. Realizar reunies com o sponsor (patrocinador) do projeto para informar quais so os requisitos descritos no TAP que no podero ser cumpridos.3.3.1 Sistema de Controle de MudanasTrata-sedeumconjuntoformaldeprocedimentos,documentos,sistemasde acompanhamentoealadasdeaprovaoparaautorizaodemudanasnoescopodo projeto.Asmudanasafetamtodooplanodegerenciamentodoprojetoeprecisamser devidamenteaprovadaseposteriormentecomunicadasaosprincipaisinteressadosna companhia. O sistema de controle de mudanas integrado poder incluir:Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo621. Um plano de controle de mudanas que deve estar descrito no plano de gerenciamento do projeto, ou seja, informando como as mudanas so gerenciadas.2. Definio de um comit de gesto da mudana.3. Utilizar a metodologia 5W2H para detalhar a mudana Figura 3.8.What: o que deve ser feito (etapas, aes).Why: por que ser feito (justificativas, motivos).Where: onde ser feito (local).When: quando ser feito (tempo, prazos).Who: por quem ser feito (responsabilidade).How: como ser feito (mtodo, processo).How much: quanto custar fazer (custo).4. Relatrios e formulrios da mudana.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo63Figura 3.8: Planilha 5W2H.Fonte: Adaptado de http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_7.ferramentas.pdf.Acesso em 22/03/20153.3.2 Linha de BaseAlinhadebaseutilizadaparaestabeleceraquiloquefoiacordadooriginalmenteno plano de gerenciamento do projeto.Com a linha de base possvel medir o desempenho do projeto de uma forma geral. Podem-se estabelecer linhas de base para escopo, cronograma, custos e qualidade e recursos.3.3.3 Aprovaes do Plano de Gerenciamento do ProjetoO plano de gerenciamento do projeto um documento formal que ser usado para gerenciar aexecuodoprojetoeincluiitenscomodatasdetrminodoprojeto,marcosecustos. Portanto,devereceberaprovaoformaldaadministrao,dosponsor(patrocinador),da equipe do projeto e de outras partes interessadas. A aprovao formal significa autorizao com assinaturas (Mulcahy, 2007).Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo643.3.4 Reunio de Partida do Projeto (Kickoff)Uma reunio com todas as partes do projeto (clientes, fornecedores,equipedo projeto, alta administrao, agncias, gerncia funcional e patrocinador) realizada no fim do grupo de processos de planejamento, antes do incio do trabalho no projeto. Esta uma reunio decomunicaoecoordenaoparagarantirquetodasaspartesestejamfamiliarizadas com os detalhes do projeto e com as pessoas que trabalham nele. Os tpicos podem incluir apresentaes das pessoas, uma reviso dos riscos do projeto, o plano de gerenciamento de comunicao e um cronograma de reunies (Mulcahy, 2007).3.4 Orientar e Gerenciar a Execuo do ProjetoTodososprocessosdeexecuodeveroser integradospelogerentedeprojetosedevidamente documentadosnoplanodegerenciamentode projeto. As aes corretivas e preventivas aprovadas so implantadas como parte deste processo, sempre visando o processo de qualidade das entregas.3.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoOmonitoramentoecontroledotrabalhodoprojetodevemserrealizadosemtodosos gruposdeprocessosdoprojeto(dainiciaoaoencerramentodoprojeto).Esteprocesso possui o objetivo de corrigir eventuais falhas na execuo do projeto e tambm propor planos de ao contendo as mudanas necessrias ao projeto. Estas aes esto dividas em dois grupos:Aes corretivas: visam corrigir problemas reais que impactaro as entregas do projeto sob a tica da Tripla Restrio (Escopo, Custo, Tempo e Qualidade). O gerente de projeto deve realizar medies de desempenho frequentes nas linhas de base do projeto com o objetivo de diagnosticar desvios nos prazos estabelecidos no plano de gerenciamento do projeto. Assim que um problema encontrado, o gerente de projetos deve estabelecer um plano de ao que deve ser seguido e amplamente comunicado.Saiba MaisUmartigosobreexecuo:Orientare Gerenciar a Execuo do Projeto In-tegrao. Disponvel em: http://projeto-seti.com.br/execucao-orientar-e-geren-ciar-a-execucao-do-projeto-integracao/ . Acesso em: 22/03/2015.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo65Aespreventivas:enquantoasaescorretivasenvolvemaimplantaodeaes para desvios reais em relao s linhas de base do desempenho, as aes preventivas lidam com desvios previstos.3.6 Realizar o Controle Integrado de MudanasO processo de controle integrado de mudanas feito desde a iniciao at o encerramento do projeto. Todas as solicitaes de mudanas, aes corretivas e preventivas so submetidas ao controle integrado de mudana e podem ser aprovadas ou rejeitadas.Um stakeholder deseja adicionar uma mudana ao escopo original de um projeto. Voc estima que a mudana adicione duas semanas durao do projeto. O que voc faz em seguida? Os melhores gerentes de projetos sabem que a prxima coisa a fazer seria analisar como a mudana proposta impactaria nos custos, na qualidade, nos riscos e na possvel satisfao do cliente. Uma mudana em qualquer componente da Tripla Restrio deveria ser avaliada quanto aos impactos nos demais componentes do tringulo.A seguir esto os principais processos a serem executados na gesto das mudanas.1. Alm de lidar com as mudanas, o gerente de projetos deve tentar eliminar sua causa-raiz.2. Identificar a mudana.3. Criar uma solicitao de mudana.4. Avaliar os impactos da mudana.5.Realizarocontroleintegradodemudanas,ouseja,comoamudanaafetaros componentes da Tripla Restrio.6. Procurar opes para as mudanas, tais como: reduzir ameaas, aumentar oportunidades, reduzir o cronograma com compresso ou paralelismos das atividades, ajustar a qualidade ou reduzir o escopo.7. Aprovar a solicitao de mudana.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo668.Seasolicitaodemudanaforaprovadapelosponsor(patrocinador)doprojeto,o gerente de projetos deve proceder da seguinte forma:O plano de gerenciamento e as linhas de base do projeto devero ser modificados para contemplar as referidas mudanas.Notificar os stakeholders afetados pelas mudanas.Gerenciar o projeto de acordo com o novo plano de gerenciamento do projeto.3.7 Encerrar o Projeto ou Fase do ProjetoEsteprocessofinalizatodasasatividadesem todos os grupos de processos, de modo a encerrar formalmenteoprojetoouafasedoprojeto.Alm domais,esteprocessocontemplaosseguintes procedimentos:1. Procedimento de encerramento administrativo.2. Procedimento de encerramento de contratos.4. Gerenciamento do EscopoO gerenciamento do escopo significa (Mulcahy, 2007):1. Verificar constantemente se voc est concluindo todo trabalho.2. No permitir que as pessoas aumentem aleatoriamente o escopo do projeto sem um sistema de controle de mudanas estruturado.3.Certificar-sequetodasasmudanassejamcompatveiscomotermodeaberturado projeto.4. Definir e controlar o que est ou no includo no projeto.5. Evitar trabalho extra suprfluo (gold plating).LinkNolinkdisponvelemh informaessobrecomoencerrarum projeto ou uma de suas fases. Acesso em: 22/03/2015.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo67Veja os conceitos de escopo do produto, escopo do projeto e linha de base do escopo.Escopo do produto: So as caractersticas e funes que descrevem um produto ou servio (Exemplo: As turbinas do Boeing 787-8 devero ter um consumo 20% menor do que dos avies de mesmo porte).Escopo do projeto: Trabalho desenvolvido durante o projeto que possibilita a entrega doprodutodoprojeto,incluindooscincogruposdeprocessosdegerenciamentode projetos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento) easnovereasdeconhecimentoemgerenciamentodeprojetos(Integrao,Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies).Linha de base do escopo: O projeto ser entregue com sucesso quando a linha de base do escopo estiver completada.Estrutura Analtica do Projeto (EAP)NaEAP,orienta-seaentrega,aqualdeveser doprojetofinalizadocomoprodutodesenvolvido peloprojeto,disponvelaosponsoreaosclientes (internosouexternos).AEAPpossuiopropsito dedividiroprojetoementregasmenores,ecada entregaempacotesdetrabalhomenores.Assim sendo,sevocentenderqueaEAPumarvore, a raiz ser o projeto como um todo e suas entregas e pacotes de trabalho sero os galhos e folhas desta rvore.Como disse Maquiavel em sua obra O Prncipe, de 1511, dividir para conquistar. Este lema tambmdeveseraplicadopelaequipedoprojetoquedeveutilizarcorretamenteaEAP, dividindo um projeto complexo em entregas menores e, por sua vez, entregas menores em pacotes de trabalho que podem ser mais facilmente planejados, executados, controlados e entregues (ver Figura 3.9). A participao efetiva do gerente de projetos e de sua equipe fundamentalparaaconstruodaEAPabrangendotodasassuasentregasepacotesde trabalho.LinkNolinkdaPMOAcademyhboasin-formaessobreaEAP.Disponvel em:http://www.pmoacademy.com.br/?p=2064. Acesso em: 22/03/2015.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo68Figura 3.9 Exemplo de EAPFonte: Adaptado do PMBOKA ferramenta WBS Chart Pro da Critical Tools Inc recomendada para facilitar o processo de criao da EAP e do Dicionrio da EAP (a EAP da figura acima foi desenvolvida nesta ferramenta). Alm do mais, a ferramentapossibilitaageraodocronogramado projeto em MS Project automaticamente.VdeoTtulo: Elaborando a Estrutura Analtica do Projeto Descrio:ElaboraodaEAPeges-to de escopo do projetoLi nk : ht t p: / / www. y out ube. c om/watch?v=TS9eciG-DdwAcesso em: 22/03/2015.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo69O Dicionrio da EAPOdicionriodaEAPdevesercriadojuntocomelaepossuioobjetivodedetalharas entregas e pacotes de trabalho. Esse dicionrio pode conter:Um identificador numrico referente entrega ou pacote de trabalho.Informaes do custo da entrega ou pacote de trabalho.Uma descrio da entrega ou pacote de trabalho.Responsvel pela execuo do trabalho.Prazos de entrega.Tudo isso com o objetivo de disponibilizar as informaes sobre as entregas ou pacotes de trabalho para as pessoas participantes do projeto (ver exemplo na Figura 3.10). Figura 3.10 Exemplo de Dicionrio da EAPWBSPacote de TrabalhoDescrio Critrio de Aceitao1.1.1.Planejamento O objetivo deste pacote de trabalho definir o planejamento para o projeto indicando os objetivos, escopo, condies, prazos, envolvimentos, tarefas e responsabilidades.oSeguir padres de documentao estabelecidos pelo Projeto.oSeguir definies da metodologia Step by Step utilizada pela consultoria para implantao da nova soluo. oUtilizar melhores prticas do PMI.1.1.2.Infraestrutura do ProjetoO objetivo deste pacote de trabalho preparar o ambiente para o incio dos trabalhos.oAmbiente de trabalho que comporte fisicamente toda a equipe do projeto.oSala reunio para atividades do projeto.oAcessrios como fip-chart, lousa, projetor, acesso internet, telefone, equipamentos para usurios.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo701.1.3.Instalao do Novo SoftwareO objetivo deste pacote de trabalho efetuar a instalao do software no cliente.oInstalao do SW conforme definies do fabricante.oCriao das bases de dados definidas previamente pela equipe do projeto.1.1.4.Capacitao da EquipeO objetivo desse pacote de trabalho prover os usurios chaves de conhecimento suficiente sobre o software para habilit-los a executar a modelagem dos processos a serem implantados.oSeguir padres de apresentao da metodologia e produto.oParticipao do usurio em pelo menos 75% do tempo definido na agenda de treinamento (mediante lista de presena).1.2.1.Gap AnalysisO objetivo desse pacote de trabalho verificar a aderncia total do produto e as necessidades de modificaes tanto no modelo atual do cliente como no software. oSeguir padres de documentao estabelecidos pelo Projeto e metodologia de implantao. oAvaliar todas as funcionalidades contempladas no escopo do projeto e necessrias aos controles da empresa.1.2.2.Definio Segurana e PerfisO objetivo deste pacote de trabalho definir os perfis utilizados pelos usurios do novo sistema, e tambm as permisses que cada um dos perfis possibilitar.oSeguir padres de documentao estabelecidos pelo Projeto e metodologia.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo711.2.3.Definio de InterfacesO objetivo desse pacote de trabalho definir e preparar todo o planejamento sobre as interfaces necessrias. Essas definies devem conter prazos e oramentos.oSeguir padres de documentao estabelecidos pelo Projeto e metodologia.oSeguir escopo definido no Plano do Projeto.1.2.4.Definio de Customizaes e RelatriosO objetivo desse pacote de trabalho definir e preparar todo o planejamento sobre as customizaes necessrias. Essas definies devem conter prazos e oramentos.oSeguir padres de documentao estabelecidos pelo Projeto e metodologia.oSeguir escopo definido no Plano do Projeto.5. Gerenciamento do TempoComotodasasreasdeconhecimentodoPMBOKpossuemplanejamentoprvio,o gerenciamentodetemponoseriadiferente.Assimsendo,antesdogerentedeprojetos elaborar o cronograma do projeto, ele deveria pensar nas seguintes questes:Definir a linha de base do cronograma para medir variaes nas entregas.Definir como as variaes de prazos em relao linha de base sero gerenciadas.Sero detalhados, em gerenciamento de tempo, os pacotes de trabalho criados na EAP para a realizao das decomposies em atividades; um nvel pequeno o suficiente para estimar o tempo (esforo das atividades), elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar. Em seguida, essasatividadessosequenciadas,estipulandosuasprecednciaseseusrespectivos responsveis.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo72Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP): Neste mtodo, os ns (ou caixas) so usados para representar atividades; as setas mostram as dependncias entre as atividades, conforme a Figura 3.11. Desta forma, as atividades interligadas podem ter quatro tipos de precedncias:1. Trmino a Incio (TI): indica que uma atividade sucessora somente ser iniciada quando a atividade predecessora for concluda (mais comum).Figura 3.11 Diagrama de precedncia.Exemplo:Atividade predecessora: acordar pela manh.Atividade sucessora: escovar os dentes.2. Incio a Incio (II): indica que a atividade sucessora ser iniciada em conjunto com a atividade predecessora, porm, pode ou no terminar no mesmo momento.Exemplo:Atividade predecessora: efetuar ligao no celular (eu).Atividade sucessora: armazenar minutos da ligao (operadora).Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo733. Trmino a Trmino (TT): indica que a atividade sucessora terminar em conjunto com a atividade predecessora, neste caso terminar no mesmo momento.Exemplo:Atividade predecessora: montar o carro na fbrica.Atividade sucessora: inspecionar qualidade da montagem.4. Incio a Trmino (IT): indica que a atividade sucessora terminar quando a atividade predecessora iniciar (raramente usada).Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo74Vamos pensarSuponha que voc foi escolhido para gerenciar um projeto complexo da sua empresa. O que voc faria para obter o comprometimento das pessoas em seu projeto? Explique.Veja a seguir a EAP do Projeto Prottipo Cockpit Boeing 787-8, detalhada no cronograma em MS Project.Figura 3.12 Exemplo de CronogramaFonte: Adaptado do PMBOKAsprecedncias(colunapredecessoras)utilizadasnaslinhas16,17e18docronograma acima foram Trmino Incio.Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo75ROI:asiglaparaReturnonInvestment,queemportugussignificaRetornosobre Investimento. ROI a relao entre o dinheiro ganho ou perdido atravs de um investimento e o montante de dinheiro investido.Portflio: uma coleo de trabalhos j realizados de uma empresa ou de um profissional especificamente. Muitas organizaes tm seus portflios separados por departamentos ou unidade de negcios. Existem diversos tipos de portflios, pois dependem do segmento da empresa e do profissional.Escopo: refere-se quilo que se pretende atingir. um substantivo masculino, com origem na palavra grega skopos, que significa aquele que vigia, que protege. Escopo a finalidade, o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta final.Nesta aula foram apresentados os principais conceitos do gerenciamento de integrao, de escopo e de tempo. Em gerenciamento da integrao, verificamos a importncia do TAP, aseleodeprojetosatrativosparaaempresaeanecessidadedeinvestirmostempono Plano de Gerenciamento do Projeto, para que ele possa ser acordado e que as pessoas o considerem realista, alm de poderem lhe confiar as suas reputaes. J em gerenciamento do escopo, estudamos sobre a importncia da EAP e do Dicionrio da EAP. E, finalizando, constatamos a importncia do Cronograma do Projeto para o acompanhamento das atividades.PontuandoGlossrio76INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 1A melhor maneira de descrever a funo do patrocinador (sponsor) em um projeto ...a)...ajudar a planejar as atividades.b)...ajudar a evitar mudanas desnecessrias nos objetivos do projeto.c)...identificarrestriesdesnecessriasao projeto.d)...ajudaracriaroplanodegerenciamento do projeto.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 2Todas as opes a seguir fazem parte de um controle de mudanas eficaz, exceto:a)Procedimentos.b)Padres para relatrios.c)Reunies.d)Lies aprendidas. INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 3A integrao do projeto feita...a)...pelo gerente de projetos. (correta)b)...pela equipe do projeto.c)...pelo patrocinador (sponsor).d)...pelas partes interessadas (stakeholders).e)...pelo gerente de integrao.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 4Quando a verificao do escopo do projeto realizada? a)No fim do projeto.b)No incio do projeto.c)No incio de cada fase do projeto.d)Durante os processos de planejamento.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 5Durante qual parte do processo de gerencia-mentodeprojetosadeclaraodoescopo do projeto criada?a)Iniciaob)Planejamentoc)Execuod)Monitoramento e controleVerifcaode leitura77Questo 1Resposta: Alternativa B.Resoluo: O patrocinador do projeto deve comprometer-se com a entrega do produto final do projeto.Questo 2Resposta: Alternativa D.Resoluo: Um sistema de controle de mudanas consiste em processos e procedimentos quepermitemavaliareacompanharasmudanassemdificuldades.Asliesaprendidas (Opo D) so revises dos processos e procedimentos para melhor-los; elas no fazem parte do sistema.HARVARD Business Review. Gesto e Implantao de Projetos. 1 ed. So Paulo: Campus. 2005.KERZNER, H. Gesto de Projetos. 2 ed. So Paulo: Bookman. 2005.KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.MULCAHY, R. Preparatrio para o Exame de PMP. 5 ed. EUA, RMC Publications Inc., 2007.PMBOK.UmGuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos.3ed. EUA, Project Management Institute Inc., 2004.THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2004.RefernciasGabarito 78Questo 3 Resposta: Alternativa A.Questo 4 Resposta: Alternativa C.Resoluo: averificaoemcadafasedoprojetogarantequeoescopodoprojetoest sendo cumprido e possibilita ajustes se necessrio.Questo 5Resposta: Alternativa B.GabaritoAnexos7980AnexosAnexo A Termo de Abertura do Projeto (TAP)Guia de PreenchimentoTermo de Abertura do Projeto (TAP)81AnexosControle de RevisesVerso Data Autor Descrio da Modifcao1.0 27/05/2012 Maurinei R. Rossi Elaborao do documento821. Objetivo do Termo de Abertura do ProjetoO Termo de Abertura do Projeto (TAP) possui o objetivo de autorizar formalmente o projeto na companhia.Concede autoridade ao Gerente de Projetos para a alocao dos recursos organizacionais nas atividades do projeto. aprimeiratentativadedeterminaroescopodoprojetodesenvolvidacombaseem informaesfornecidaspelareadeNegcionaaberturadasolicitaodoProjeto.Tem comofinalidadegarantirqueareadeNegcioeTItenhamumentendimentosimilarou opinies semelhantes sobre o escopo do projeto antes do incio do planejamento.Aborda direta ou referencialmente:Objetivo do projeto.Justificativa do projeto.Sponsor do Projeto (Padrinho Financeiro do Projeto).Partes interessadas e suas influncias no projeto.Premissas.Restries.Oramento.Deve ser o primeiro documento a ser preenchido pelo Sponsor e o Gerente do Projeto, com suporte das reas envolvidas.Anexos832. Preenchimento do Project Charter2.1 Nomear o arquivo DOCRegra para nomear o Project Charter:001_AESA_TAP_Projeto_XXXXXX_V1.doc onde XXXXXX o nome oficial do projeto.2.2 CapaMencionar na capa do documento, o nome oficial do projeto a ser desenvolvido.2.3 CabealhoOcabealhocontminformaesgeraissobreoprojetoodocumentoqueestsendo elaborado.Anexos84Nome do Projeto Mencionar o nome oficial do projeto a ser desenvolvido. Exemplo: Projeto Aplicao da Metodologia Bsica de Gerenciamento de Projetos.Cdigo do ProjetoEste campo ser utilizado no futuro, colocar N/A.Elaborado porMencionar o nome da pessoa responsvel pela elaborao do TAP.DataInformar a data da elaborao ou alterao do documento.Deve ser utilizado o padro DD/MM/AAAA (dia, ms e ano).VersoInformar o nmero sequencial indicando a verso do respectivo documento.Exemplo: 1.0Responsvel documento/Aprovado porMencionar o nome do responsvel pela aprovao.2.4 Controle de RevisesPreencher a tabela com informaes resumidas sobre as alteraes realizadas em cada nova verso do documento.Anexos85VersoInformar o nmero sequencial indicando cada nova reviso efetuada no documento.Exemplo: 1.0, 2.0, 3.0DataInformar a data da alterao e/ou reviso realizada no documento.Deve ser utilizado o padro DD/MM/AAAA (dia, ms e ano).AutorMencionar o nome da pessoa responsvel pela alterao e/ou reviso efetuada no documento.Descrio da ModifcaoDescrever um breve resumo da modificao efetuada.2.5 Objetivos do ProjetoFazer uma descrio resumida do que o projeto, o que se pretende atingir, ou seja, qual o resultado esperado.2.6 Justifcativas do ProjetoDescreverquaisforamsnecessidadesdenegcios,problemasouoportunidade quegeraramademandaparaorespectivoprojeto,ouseja,devemsermencionadasas necessidades do negcio que sero satisfeitas ou atendidas quando o projeto terminar. Estas necessidades a justificativa para a existncia do projeto.2.7 Sponsor do ProjetoMencionar o nome do patrocinador do projeto (Presidente, Vice-Presidente ou Diretor da companhia), a pessoa responsvel por fornecer os recursos financeiros para o projeto.Anexos862.8 Gerente do Projeto (IT PMO)Mencionar o nome do Gerente do Projeto designado por IT PMO que ser o responsvel por cumprir os objetivos do projeto, bem como pela integrao de todas as reas de conhecimento do projeto. Deve ter habilidades de comunicao, liderana, influncia, poder de negociao e tomada de deciso.2.9 Gestor de TIMencionar o nome do Gestor de TI responsvel pela soluo tecnolgica do projeto. Deve terhabilidadesdecomunicao,liderana,influncia,poderdenegociaoetomadade deciso.2.10 Clientes do ProjetoOs Clientes do Projeto so os representantes principais da equipe do projeto, membros das reas de negcios que respondem pelo projeto perante a empresa, coordenam e conduzem todaasuaimplantaogarantindoseusucessoquantoaoatendimentosnecessidades das reas de negcio e tambm pela participao dos usurios e outras reas da empresa conforme as necessidades apresentadas pelo projeto. Somente podero ser nomeados como Clientes do Projeto Diretores ou Gerentes das reas de Negcio.OsClientesdoProjetodeveronomearsuplentesquedividirocomelestodasas responsabilidades do projeto, inclusive nas suas ausncias. Os suplentes podero ter qualquer cargo na empresa desde que nomeados pelos Clientes do Projeto.2.11 Fornecedores do ProjetoOs fornecedores dos projetos podero ser classificados da seguinte forma:Internos:sorepresentadospelasdiversasreasdacompanhiaquepossuem participao no projeto (Exemplo: Engenharia, Recursos Humanos).Anexos87Externos: so representados pelos parceiros externos que fornecem solues ao projeto (Exemplo: IBM, Dell, Harris).2.12 RefernciasIndicarosdocumentosqueforamgeradosparaadecisodeiniciaroprojeto.Caso acontea de existir contrato j assinado, este deve ser referenciado neste item. Quando no houver documentos relacionados, mencionar no aplicvel.Exemplo:RFP,propostasdesoluointernasouenviadasporfornecedores,contratos quando assinados antes da gerao do TAP.2.13 RestriesDescrevertodososfatoresquerestringemaexecuodoprojetoemalgumaspecto, limitando a escolha de estratgias para o seu desenvolvimento. Restries podem ser tanto de negcio, de ambiente, de natureza tcnica quanto especficas de prazo, custo e qualidade do projeto.Umarestrioumalimitaoaplicvel,internaouexternaaoprojeto,queafetaro desempenhodo projeto ou de um processo.Por exemplo,uma restriodo cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao ao cronograma do projeto que afeta o momentoemqueumaatividadedocronogramapodeseragendadaegeralmenteestna forma de datas impostas fixas.Caso nenhuma restrio seja apontada, necessrio preencher com no aplicvel.2.14 PremissasDescreverosfatoresconsideradosverdadeirosequeforamvalidadosparafinsde planejamento e execuo do projeto, inclusive outros projetos em andamento.Anexos88Exemplo:recursosestarodisponveisquandoforemnecessrios,prazosdeentregade fornecedores,horasdetrabalhoporsemanaouoperododoanoemqueotrabalhoser realizado, projeto alfa1 ser entregue para a concluso deste projeto (gama1).Caso nenhuma premissa seja apontada, necessrio preencher com no aplicvel.2.15 BenefciosRelacionar os principais benefcios que sero obtidos pela Anhanguera Educacional com a realizao deste projeto.2.16 Riscos do ProjetoRelacionar os principais riscos associados ao projeto, principalmente aqueles que afetam prazo,custoequalidade.Identificarosriscosdenegcio,deformaadeixarclaroparao patrocinador e stakeholders os riscos aos quais o projeto estar sujeito.A descrio dos riscos do projeto deve ser feita por meio de frases condicionais, ligando os eventos que podem ocorrer s suas consequncias no projeto. A estrutura da frase deve ser Caso... (evento)... ocorra, ento existe a possibilidade de que o projeto... (consequncias).2.17 Descrio dos Produtos ou Servios (Entregas)Listarosprodutoseserviosqueseroentreguespeloprojeto,dandonfases funcionalidadesqueresolveroosproblemasapontadosouatenderosnecessidadese expectativas do patrocinador e dos Stakeholders. 2.18 Requisitos da SoluoRelacionar os principais requisitos estabelecidos para compor a soluo adotada, ou seja, descrever as caractersticas e funes de cada produto ou servio a ser entregue (mencionado no item anterior).Anexos89Devem conter pelo menos todos os requisitos definidos pelos Stakeholders at o momento da elaborao deste documento.O objetivo deste item mostrar um detalhamento da soluo que ser implantada, conforme indicado pelos requisitos descritos. Como este um documento gerencial e que servir para a aprovao do projeto e para o seu acompanhamento, importante que os requisitos sejam escritos de uma forma bem prxima ao que foi formulado pelo negcio.2.19 Regras de NegcioMencionar as regras de negcio (includas, alteradas ou excludas) que sero consideradas na soluo. O objetivo destacar aquelas regras do negcio que tero papel importante ou que o patrocinador ou algum Stakeholder quer que faa parte da soluo. As regras descritas devem ser separadas por assunto, facilitando sua leitura e entendimento. Casonenhumaregradenegciodevaserconsiderada,preencherocampocomno aplicvel.A relao das regras de negcio, juntamente com a relao dos requisitos para implant-las, deve ser suficiente para caracterizar completamente o escopo dos produtos e servios que sero entregues pelo projeto.2.20 Partes Interessadas (Stakeholders)Relacionar todas as pessoas, suas respectivas reas de negcio e responsabilidades, seja da empresa ou de empresas externas, os quais afetaro o projeto ou que sero afetados por ele, ou seja, que tenham influncia ou esto envolvidos nos processos de negcio afetados pela soluo que ser implantada.Anexos902.21 Sistemas EnvolvidosRelacionar todos os sistemas que estaro envolvidos diretamente com a soluo adotada, ou seja, os sistemas que fornecero ou recebero informaes da soluo e tambm aqueles que devem ser alterados, para suportar a soluo indicada. Informar sempre:Sistema: nome do sistema envolvidorea: nome da rea pertinente ao sistema envolvidoGraudeenvolvimento:indicarumaavaliaodograudeenvolvimentodarea responsvel. Esse grau de envolvimento expressa a importncia do sistema em relao ao projeto:Baixo, quando o envolvimento necessrio, mas no crtico.Alto, quando o envolvimento crtico para a soluo.2.22 Estimativa de TempoIndicar a data estimada para a entrega de todos os produtos e servios do projeto, conforme indicados no item Objetivo do Projeto.2.23 Estimativa de CustosIndicar o valor total estimado para a entrega de todos os produtos e servios do projeto.2.24 AprovaoO Termo de Abertura de Projeto (TAP) ser dado como Aprovado, mediante aprovao efetuada pelo Sponsor e/ou Cliente do Projeto.Anexos9192TEMA 04Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de RiscosLEGENDA DE CONES sees93IncioRefernciasGabarito Verifcaode leituraPontuandoVamos pensarGlossrioAula9404GerenciamentodaQualidade,dasComunica-es e de RiscosObjetivosEntender os processos do gerenciamento da qualidade.Definies de qualidade.Planejamento da qualidade.Os aspectos da garantia da qualidade.Os conceitos aplicados ao controle da qualidade.Gerenciamento das comunicaes do projeto.Gerenciamento dos ricos do projeto.1. IntroduoNestaaulavocveralgunsaspectosdaqualidade,comunicaoeriscoessenciais para o sucesso de um projeto.Os conceitos de qualidade que sero apresentados a seguir so prticas aplicadas e validadas no cho de fbrica das empresas de manufatura e que so consideradas melhores prticas emgerenciamentodeprojetospeloPMI.Destaforma,nosertratadonenhumconceito novo de qualidade para gerenciamento de projetos, porm todas as metodologias descritas so amplamente utilizadas em grandes companhias at os dias de hoje.Finalizando esta aula, sero explorados alguns aspectos de comunicao e riscos, que so necessrios em todas as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.95Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos2. Gerenciamento da QualidadeVoc,enquantogerentedeprojeto,temsepreocupadocomaqualidadedasentregas descritas em sua EAP? Se a resposta for sim, seus projetos provavelmente esto trilhando o caminho do sucesso, caso contrrio provavelmente voc deve estar encontrando problemas e retrabalhos aps o go-live do projeto, ou seja, aps as entregas deste projeto. J pensou nisso?No existe alternativa, quanto mais retrabalho mais tempo e dinheiro voc desperdia no seu projeto, o que dificulta o cumprimento das linhas de base de cronograma e custos do projeto.Quando se pergunta melhor planejar a qualidade ou inspecionar para encontrar problemas dequalidade?,costuma-serespondercorretamentequemelhorplanejaraqualidade (Mulcahy, 2007).Porm, se no se investir tempo neste planejamento, visualizando as entregas mais crticas da EAP, pode-se gerar retrabalho e no realizar a entrega do projeto. Pense novamente no projeto do Boeing 787-8 e nos padres de qualidade das turbinas produzidas pela Rolls Royce, que provavelmente possuem um elevado padro de qualidade com controles redundantes de verificao, pois as turbinas jamais podem falhar em pleno voo.Imagineoutrasituao:50%dasobrasdeumedifcioqueabrigarumaentidadeFederal esto prontas e quando o Engenheiro Chefe do Governo Federal faz a vistoria das armaes de concreto junto com o Gerente de Projetos e sua equipe, descobre que a especificao do concreto utilizada no est correta e solicita que a armao seja reforada, gerando retrabalho, perda de tempo e dinheiro ao projeto. Nessa situao, de quem a falha? Por que ocorreu?Pode-se dizer que a falha foi do Gerente de Projetos que no solicitou o teste do concreto antes de utiliz-lo? Ser que, neste caso, o fornecedor deveria garantir a especificao do concreto? A pergunta mais sensata a fazer nesta situao : o que estava especificado no Plano de Qualidade do Projeto? Tanto o Gerente de Projetos quanto o fornecedor deveriam ter consultado esta importante documentao que deve ser utilizada como base na gerao de contrato de fornecimento de produtos e servios.96Defnindo qualidade para um projeto: o grau em que o projeto cumpre os requisitos.Defnindo gerenciamento da qualidade: O gerenciamento da qualidade visa criar e seguir polticas e procedimentos para garantir que um projeto atenda ao escopo definido no Plano de Gerenciamento do Projeto. O gerenciamento da qualidade contempla o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.Uma vez que conceituada a qualidade nas entregas de um projeto, entende-se um pouco mais sobre os estudiosos da qualidade e seus estudos:Joseph Juran: Desenvolveu o conceito do 80/20; defendeuoenvolvimentodaaltaadministrao nasquestesqueenvolvemqualidade;definiu qualidade como adequao ao uso.W. Edwards Deming: Desenvolveu os 14 passos para o gerenciamento da qualidade total; props o ciclo PDCA aplicado melhoria da qualidade.Philip Crosby: Popularizou o conceito do custo da m qualidade; defendeu a preveno acima da inspeo e o conceito de zero defeito. Acreditava que qualidade conformidade aos requisitos.OPMBOK(PMI)recomendaasmelhoresprticas relacionadas gesto da qualidade aplicada ao gerenciamento de projetos:Quando ocorrer uma mudana do projeto associada Tripla Restrio, os processos de qualidade devem ser avaliados.Asentregasdoprojeto(atividadeoupacotedetrabalho)devemrespeitaroplanode qualidade definido.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de RiscosSaiba MaisO processo Crosby proporciona um am-biente de trabalho em que a administra-o tem a expectativa de que as coisas sejamfeitascorretamentenaprimeira vezeoscolaboradorescompartilham dessafilosofia.Oprocessomostra administraooqueelatemdefazer para criar esse ambiente, assegurando quetodososcolaboradoresentende-ro porque eles so pessoalmente res-ponsveis pela soluo dos problemas existentes e, mais importante ainda, de prevenir a ocorrncia de novos proble-mas. Disponvel em: . Acesso em: 22/03/2015.97O gerente de projetos deve estipular mtricas de qualidade para as entregas do projeto.Envolver o departamento de qualidade da companhia para avaliar as entregas do projeto caso necessrio.Trabalho suprfuo (gold plating): Significa realizar entregas adicionais no solicitadas pelo cliente. Esta prtica no recomendada, pois no agrega valor ao projeto. Os gerentes de projeto devem atender aos requisitos do projeto.Melhoria Contnua (ou Kaizen): Pequenas melhorias nos processos de produtos ou servios visando reduo de custos e garantindo a consistncia do desempenho deste produto ou servio.Sob Demanda (Just in Time JIT): Muitas empresas descobriram que manter materiais em estoque caro e desnecessrio. Em vez disso, solicitam que seus fornecedores entreguem os materiais somente no momento da produo ou montagem, reduzindo assim o custo de armazenagem. As empresas que utilizam este conceito devem possuir disciplina e qualidade em seus processos para que no haja impacto no processo produtivo.Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM): Uma filosofia que estimula as empresas e seus funcionrios a buscar formas de melhorar continuamente todos os seus processos.Uma vez que conceituado todos estes pontos sobre a gesto da qualidade, voc deve estar se perguntando: Mas quem o responsvel pela qualidade nas entregas de um projeto?O gerente de projetos possui a responsabilidade final pela qualidade do produto entregue pelo projeto. No entanto, todas as pessoas da equipe so responsveis por verificar o seu prprio trabalho(auto-inspeo).Aaltaadministraotemaresponsabilidadefinalpelosprodutos ouserviosentreguespelaempresa.SegundoW.EdwardsDeming,85%doscustosda qualidade responsabilidade direta da administrao.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos982.1 Planejamento da QualidadeO TAP e a declarao do escopo do projeto so entradas para o planejamento da qualidade, pois possuem a descrio das principais entregas do projeto, seus limites e os critrios de aceitao.Um plano da qualidade deve levar em considerao os seguintes aspectos das organizaes:Identificarospadresdequalidadejexistentes,principalmentequandosefalade produtos e servios.Caso necessrio, estabelecer padres especficos para o gerenciamento de projetos.Quais sero as garantias que o plano da qualidade ser seguido?Equilibrar a qualidade com escopo, custo, tempo, risco e satisfao.O plano de gerenciamento da qualidade far parte do plano de gerenciamento do projeto.Inicialmentenecessrioidentificarquaispadresdequalidadeseroadotadosparao projeto. Esses padres so desenvolvidos dentro das companhias ou definidos pelo governo ou por associaes de profissionais. A seguir, alguns padres internacionais conhecidos:ConvenodasNaesUnidassobreosContratosdeCompraeVenda Internacional de Mercadorias (CISG): Este padro controla as transaes de compra e venda internacionais. .ISO: Padres definidos pela Internacional Organization for Standardization (ISO) para certificar que as empresas sigam padres de qualidade pr-estabelecidos.O projeto deve cumprir quaisquer padres externos aplicveis (fatores ambientais da empresa), bem como as polticas, os padres e os procedimentos da organizao e do departamento (ativos de processo organizacionais). Os ativos de processos organizacionais so resultados das lies aprendidas em projetos anteriores e a ideia da organizao executora da melhor forma de fazer o trabalho. Os padres so essenciais para evitar a reinveno da roda no projeto, porque ajudam a fazer o trabalho mais rpido e com qualidade mais elevada (Mulcahy, 2007).Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos99Entendendo um pouco mais sobre as afirmaes da escritora PMP Rita Mulcahy, o gerente deprojetosprecisaentenderquaissoospadresdequalidadedacompanhia,utilizaras lies aprendidas de outros projetos e adicionar tudo isso ao planejamento do seu projeto, fazendo com que cada entrega dele seja observada com uma lupa e de forma tridimensional para que se possa validar se os padres de qualidade do cliente internos ou externos esto sendo cumpridas.As sadas do planejamento da qualidade so:1. Lista de verificao: lista contendo os itens que sero inspecionados.2. Plano de melhoria de processos: o que possvel se fazer para melhorar a qualidade da entrega, reduzir custos, reduzir entregas com defeitos e exceder a expectativa do cliente.3. Linha de base da qualidade: forma de mensurar a qualidade das entregas.4.Mtricasdaqualidade:determinarmtricas para avaliao da qualidade das entregas.2.2 Realizar a Garantia da QualidadeA garantia da qualidade responsvel elas seguintes aes.Atuar na melhora contnua dos processos.Auditar as atividades do projeto.Corrigir eventuais falhas.Propor melhorias na gesto da qualidade.Saiba MaisExcelentematerialsobreplaneja-mento,garantiaecontroledaqua-lidade.Disponvelem:.Acessoem: 22/03/2015.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos1002.3 Realizar o Controle da QualidadeEnquanto a garantia da qualidade analisa se os padres e os procedimentos esto sendo cumpridos, o controle da qualidade avalia medies especficas para verificar se os processos do projeto esto sob controle. Por exemplo: imagine a implantao de um sistema ERP na fase de teste integrado, voc poderia estabelecer um controle que pudesse medir quantas notas fiscais saram com o clculo de imposto correto.O controle da qualidade responsvel por:Medir resultados do projeto e comparar com os padres de qualidade.Implantar mudanas aprovadas na linha de base da qualidade.Propor correes para falhas encontradas.Uma ferramenta bastante utilizada para encontrar a causa-raiz das falhas o Diagrama Causa eEfeito(DiagramaEspinhadePeixeouIshikawa).Comessediagrama,vocconsegue descrever o efeito principal e suas causas, estas, por sua vez, podem ser detalhadas at que o problema maior seja totalmente entendido e um plano de ao seja elaborado. A seguir, apresentado um exemplo de Diagrama Causa Efeito Figura 4.1.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos101Figura 4.1 Diagrama de Causa e EfeitoFonte: Adaptado do PMBOKVdeoUma boa explicao sobre o Diagrama de Ishikawa feita por Virgilio Marques dos Santos. Disponvel em:< h t t p s : / / w w w . y o u t u b e . c o m/watch?v=ecc7Tz1cz5g>.Acessoem: 22/03/2015.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos102Outraferramentaparaanlisedeproblemasemelhoriadaqualidadeobomevelho Diagrama de Pareto. Imagine que voc tenha pouco tempo para se dedicar melhoria da qualidadedoprojetoeresolvepegartodososproblemasencontradoseorganiz-losem pilhas de problemas semelhantes. Qual a pilha de problemas que voc atacaria primeiro, amaiorouamenor?Tenhoacertezaquevocrespondeuapilhamaioreescolheude maneiraacertada,poisestudosdemonstramque80%dosproblemassooriginadospor 20% das causas-raiz. Significa que atacando as causas-raiz dos problemas mais frequentes, a qualidade do projeto ser melhorada.O Diagrama de Pareto um histograma, isto significa que os dados so exibidos na forma de barras e quanto maior a barra maior ser o problema (Figura 4.2).Figura 4.2 Diagrama de Pareto (80/20)Fonte: Adaptado do PMBOKAula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos103Saiba MaisNocanalexecutivohumbomartigo que compara as metodologias de Lean Enterprise,SixSigmaedeGesto daQualidade.Disponvelem:. Acesso em: 22/03/2015.3. Gerenciamento das ComunicaesOplanejamentodascomunicaesdoprojetoobjetivaasseguraradistribuio, compartilhamentoearmazenamentoapropriadodasinformaesparatodososseus stakeholders, transmitindo as comunicaes adequadas ao ambiente organizacional.As reunies mais estratgicas do projeto devem ser documentadas em atas de reunio.Casoseestabeleanecessidadesdemudananoescopodoprojetoapsaaprovao doTAP,umasolicitaodemudanaserabertapelaequipedoprojetoquedemandar aprovao do Sponsor, de acordo com o plano de gerenciamento de mudanas.Ser utilizada tambm a comunicao verbal para maximizar a interao entre a equipe, de modo a atender s necessidades do cliente, sempre objetivando a reduo de custo e tempo e mantendo as exigncias da qualidade e escopo original do produto do projeto (Figura 4.3).Figura 4.3 Comunicao na medida certaFonte: Adaptado do PMBOKAula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos1044. Gerenciamento de RiscosO objetivo do plano de riscos , alm de definir os riscos, descrever tambm sua qualificao e respectivos planos de respostas. Oplanoderiscodeveserelaboradobaseadoempesquisasnabasedeconhecimentode projetosanterioresetrocasdeinformaescomosmembrosdaequipe,departamentose stakeholders.IdentifcaoeRegistrodosRiscos:definidacomoriscodoprojetoapossibilidade de um impacto negativo acontecer causando perda de tempo, de qualidade ou aumento de custos. Um risco pode ser identificado em qualquer momento do projeto e deve ser reportado ao gerente de projetos para acompanhamento e providncias. Alm disso, ele tem que ser registrado na planilha de controle de riscos que dever ficar disponvel para toda a equipe e stakeholders do projeto.Priorizao dos Riscos: Os riscos identificados e registrados sero priorizados em funo deseuimpacto,suaprobabilidadedeocorrnciaesuaprioridade,conformeclassificao abaixo:1. Probabilidade de Ocorrncia:Desconhecido.Muito Provvel.Provvel.Improvvel.Muito Improvvel.2. Impacto do Risco:Crise.Crtico.Significante.Marginal.Desprezvel.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos1053. Prioridade do Risco:Baixa.Mdia.Alta.Crtica.Resposta ao Risco: a primeira coisa a fazer durante o tratamento de um risco decidir qual ao tomar (Figura 4.4). Entre as aes possveis, pode-se evit-lo, mitig-lo, transferi-lo ou aceit-lo. Os significados de cada ao so os descritos a seguir.Evitar(E):significaalteraroplanodeprojetoparaeliminaroriscoouprotegerseus objetivos dos possveis impactos. Embora a equipe no possa eliminar todos os eventos de risco, alguns sempre podem ser evitados.Mitigar(M):significatentarreduziraprobabilidadedeocorrncia,tornandoorisco aceitvel. Tomar uma determinada ao com antecedncia para reduzir a probabilidade de uma ocorrncia mais eficaz do que tentar reparar as consequncias depois de ocorrido. Transferir(T):significadeslocararesponsabilidadedaqueleriscoaumaterceira parte. A transferncia no quer dizer que o risco est sendo eliminado, mas apenas que ele dever ser tratado por outra parte.Aceitar(A):nosignificanecessariamentequeumriscoaceitvel,masapenas indica a deciso de no alterar o plano do projeto para evit-lo.Por outro lado, aceitar o risco no implica necessariamente em no tomar nenhuma atitude. A aceitao ativa pode incluir desenvolver um plano de contingncia para enfrentar os possveis impactos provenientes desse risco.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos106Figura 4.4 Exemplo de Resposta ao RiscoFonte: Adaptado do PMBOKVdeosTtulo: ISO 31000 - A norma da gesto de riscos - Partes 1 e 2.Descrio: O especialista em gesto de riscos An-tonioCelsoRibeiroBrasiliano,daBrasiliano&As-sociados, fala da norma ISO31000 - Principles and GuidelinesforRiskManagement,daInternational Organization for Standardization, lanada em outu-bro de 2009. A norma surgiu da necessidade de har-monizarpadres,regulamentaeseframeworks publicadosanteriormenteequedealgumaforma esto relacionados com a gesto de riscos.Porsetratardeumapropostadeconvergncia alinhadacomavisointegradadeERM(Enterpri-seRiskManagement),anovanormanoconcor-recomoutrasorientaesjexistentesefornece orientaes e alinhamento com outros conjuntos de regras especficos.Parte1:http://www.youtube.com/watch?v=zRvqb619KgA.Acesso em: 22/03/2015.Parte2:http://www.youtube.com/watch?v=zGSOh1VLOQw.Acesso em: 22/03/2015.Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos107Vamos pensarVocestnogrupodeprocessodeexecuodeumprojetoeidentificaumriscono mapeado no Plano de Gerenciamento de Projetos. O que voc faz? Explique.Comunicao: uma palavra derivada do termo latino communicare, que significa partilhar, participar algo, tornar comum.Risco: algo em que o resultado incerto. Quando se faz alguma coisa com um fim esperado, sabendo que h a possibilidade de aquele fim no ser atingido.Nestaaulaforamapresentadosalgunsconceitosimportantesdogerenciamentoda qualidade, comunicaes e riscos. Note que cada vez mais o PMI vem tentando aprimorar os seus processos de qualidade e riscos, pois conforme mencionado na primeira aula apenas 34% dos projetos so bem-sucedidos e isto ocorre por vrios motivos: planejamento inadequado, produtos e servios no aderentes aos padres das companhias, falta de comprometimento da alta administrao, falta de treinamento da equipe. Mas dentre as causa de insucesso de um projeto tambm est a atuao do gerente de projetos, principalmente nestas duas reas do conhecimento (qualidade e riscos). O gerente de projeto precisa inspecionar cada entrega deformaminuciosaparaverificarseamesmaestaderenteaoscritriosdequalidade definidos no plano da qualidade (critrios de aceitao) e elaborar um plano de riscos com respostaseficazesaosriscosmapeadosnoprojeto,poiscasoosriscossetransformem em problemas reais as aes j estaro pensadas. Finalizando esta aula, conversamos um pouco mais sobre a importncia da comunicao em todas as fases do projeto.PontuandoGlossrio108INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 1Quemoresponsvelfinalpelogerencia-mento da qualidade no projeto?a)Engenheiro de projetos.b)Gerente de projetos.c)Gerente de qualidade.d)Um membro da equipe.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 2Todos os seguintes no so exemplo de ga-rantia da qualidade, exceto:a)Inspeo.b)Anlise do processo.c)Diagrama de Pareto.d)Diagramadecausaeefeito(Espinhade Peixe).INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 3OsdiagramasdeParetoajudamogerente de projetos a...a)...concentrarfoconasquestesmaiscrti-cas para a melhoria da qualidade.b)...a enfatizar o estmulo do pensamento.c)...a explorar um resultado futuro esperado.d)...a determinar se um processo est funcio-nando dentro dos limites definidos.INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 4A aquisio de seguros (com uma segurado-ra) para um determinado risco do projeto a melhor opo de... a)...mitigar risco.b)...transferir risco.c)...aceitar risco.d)...prevenir risco.Verifcaode leituraDiagrama: uma representao visual estruturada e simplificada de um determinado conceito ou ideia. Existem diversos tipos de diagramas e so utilizados em quase todas as reas do conhecimento humano.Glossrio109INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 5Todasasopesaseguirsoentradasdo processo de gerenciamento de riscos, exceto:a) Informaes histricas.b)Lies aprendidas.c)Estrutura analtica do projeto.d)Relatrio de situao do projeto.RefernciasHARVARDBusinessReview.GestoeImplantaodeProjetos.1Edio.SoPaulo:Campus. 2005.KERZNER, H. Gesto de Projetos. 2 Edio. So Paulo: Bookman. 2005.KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.MULCAHY, R. Preparatrio para o Exame de PMP. 5 Edio. EUA, RMC Publications Inc., 2007.PMBOK.UmGuiadoConjuntodeConhecimentosemGerenciamentodeProjetos.3ed.EUA, Project Management Institute Inc., 2004.THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de P