TCC II Final

Universidade de São PauloEscola de Engenharia de São Carlos

Departamento de Engenharia de Produção

SEP0263Trabalho de Conclusão de Curso II

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 6 SIGMA PARARESOLUÇÃO DO PROBLEMA DA FALTA DE ACURÁCIA NO

ESTOQUE DE UMA EMPRESA

Aluno: Leandro Antonio RissiOrientador: Prof. Dr. Edson Walmir Cazarini

São CarlosDezembro de 2007

Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos

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RESUMO

RISSI, L. R. Causas e efeitos da falta de acurácia no estoque de uma empresa. 2007.54 p. Trabalho de Conclusão de Curso. Escola de Engenharia de São Carlos,Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.

Este trabalho foi desenvolvido a partir do problema de falta de acurácia no estoque daempresa apresentada no estudo de caso, ou seja, o estoque físico da empresa divergiado estoque registrado no sistema. Assim, o presente trabalho faz um estudo à cercados sistemas de informação que podem auxiliar na coleta, controle e manipulação dosdados referentes ao estoque da empresa.Por sua vez, o estudo do gerenciamento de estoques é necessário uma vez queatravés dessa gestão logística se pode controlar o nível desse ativo a fim de atenderpedidos de compras e de produção.Com o intuito de minimizar essa divergência, foi utilizada no estudo em questão ametodologia seis sigma. Essa ferramenta proporcionou identificar os pontos queapresentavam falhas no processo e assim trabalhar em sua melhoria.

Palavras Chave: sistema de informação, gerenciamento de estoques, acurácia, seissigma


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SUMÁRIO

1. Introdução....................................... ..................................................... 3

2. Objetivos ........................................ ...................................................... 4

3. Metodologia ...................................... ................................................... 5

4. Revisão Bibliográfica ............................ .............................................. 7

4.1. Sistemas de informação ......................................................................................................74.2. Gestão de Estoques ...........................................................................................................104.3. Metodologia Seis Sigma...................................................................................................154.3.1. Definição .......................................................................................................................154.3.2. Histórico e perspectivas.................................................................................................174.3.3. Implementação da metodologia.....................................................................................204.3.4. Ferramentas ...................................................................................................................244.3.5. Estrutura Organizacional...............................................................................................30

5. Estudo de Caso ................................... ...............................................32

5.1. Definição (D): ...................................................................................................................335.2. Medição (M): ....................................................................................................................365.3. Análise (A): ......................................................................................................................445.3.1. Levantamento de Dados da Pesagem de Pós.................................................................455.3.2. Levantamento de Dados dos pesos das formas .............................................................465.4. Melhoria (I).......................................................................................................................475.5. Controle (C) ......................................................................................................................47

6. Considerações Finais............................. ............................................49

7. Referências Bibliográficas....................... ..........................................50


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1. Introdução

Nos últimos anos, a informatização crescente, a alta exigência e instabilidade do

mercado estão modificando o modo de gestão em várias empresas. Algumas empresas

estão conseguindo se adaptar a esse novo modelo. Outras, no entanto, não conseguem

acompanhar essas mudanças, tornando seu modo de gerenciamento obsoleto. Diante

deste cenário, se torna cada vez mais importante às empresas buscarem ferramentas e

técnicas que auxiliem no processo gerencial.

No setor de produtos escolares, por exemplo, a abertura dos mercados agravou

ainda mais a concorrência. Uma vez que a entrada de produtos oriundos de países

asiáticos, com preço baixo, torna mais fácil a competição com os produtos nacionais.

Assim, a utilização de ferramentas e estratégias que, proporcionem a redução de custos

operacionais nas empresas, pode fazer a diferença perante a concorrência.

Nesse contexto, o gerenciamento do estoque se torna um instrumento

extremamente significativo, uma vez que envolve aspectos financeiros, onde entram

vários custos como de oportunidade e estocagem, e aspectos organizacionais, uma vez

que a previsão de demanda e o controle dos estoques envolvem o comprometimento e

a integração de toda cadeia produtiva.

Assim, desenvolver políticas de gestão de estoques, decidir seu nível e capital

aplicado, além de decidir as ferramentas utilizadas para gerenciá-lo são extremamente

importantes para as empresas se consolidarem no atual cenário global.


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2. Objetivos

O presente trabalho, através de uma revisão teórica da Gestão de Estoques e de

Sistemas de Medição, visa analisar a dificuldade da falta de acurácia das informações

de saldos de estoques em uma empresa, evidenciar algumas ferramentas que auxiliem

na tomada de decisão e propor soluções para aumentar a acurácia no estoque da

empresa.

No caso prático presente utilizaremos a metodologia 6 sigma. Através desse

metodologia, se torna possível a identificação dos problemas que geram a falta de

acurácia, além de nos apresentar maneiras de solucioná-los.

Para esse projeto, a empresa tem o objetivo de garantir um processo estável

com a menor variabilidade dentro dos requisitos do cliente, não afetando outros

processos.


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3. Metodologia

O trabalho será desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e um estudo de

caso. Segundo Naoun apud Guerrini (2002) “estudo de caso é utilizado quando os

pesquisadores têm a intenção de suportar seus argumentos através de uma análise

profunda de uma pessoa, de um grupo de pessoas, uma organização ou um projeto

particular”.

Devido às enormes diferenças entre o estoque físico e o que se encontra no

sistema, a empresa em questão obteve um grande déficit em seu último inventário.

Assim, esse trabalho baseou-se inicialmente na investigação da acurácia dos estoques

de matérias-primas e produtos acabados, uma vez que esses itens causam o maior

impacto do atual déficit. A partir disso, para ajudar a tomada de decisão, identificar as

principais causas do déficit obtido no inventário e solucionar os problemas, utilizou-se a

ferramenta 6 sigma.

Assim, o trabalho foi dividido em quatro fases:

• Fase I - Revisão bibliográfica : análise de artigos sobre sistemas de

controle e gerenciamento de estoques e a ferramenta 6 sigma.

• Fase II - Coleta de dados : levantamento de dados sobre acurácias de

estoques, em fontes confiáveis.


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• Fase III - Análise dos dados: importância dos problemas levantados e

maneiras de solucioná-los.

• Fase IV - Análise de resultados: análise dos resultados com o intuito de

propor melhorias para aqueles considerados ineficientes.

A figura abaixo ilustra as fases do projeto:

Figura 1: Representação das fases do projeto de pes quisa

O trabalho foi desenvolvido no segundo semestre de 2007 (agosto a novembro).

A tabela abaixo mostra o cronograma do projeto:

2007

ago set out nov

Fase I

Fase II

Fase III

Fase IV


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4. Revisão Bibliográfica

4.1. Sistemas de informação

Walton (1988) define TI como “uma poderosa ferramenta para controle e

concordância, pois pode monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento e

desempenho. Ao prover tais dados aos supervisores organizacionais, reforça seu

controle hierárquico. A mesma tecnologia pode ser utilizada para reforçar os níveis

inferiores de uma organização pela expansão do acesso à informação e estendendo a

mais pessoas. O potencial de reforço da capacidade de monitoria reside em sua

habilidade de prover o retorno da informação aos usuários de uma maneira que

direciona o aprendizado e a alta correção”.

A TI pode proporcionar inúmeros benefícios, no entanto, deve ser tomado algum

cuidado com sua implementação. Para Pitassi & Leitão (2002), a principal preocupação

de uma organização envolvida com a implantação de TI passa a ser a integração do

processo de planejamento estratégico da TI ao processo de administração estratégica

cooperativa, em contexto de mudança constante.

Segundo Santos & Resende (2000), “as principais tecnologias que despontam

para ser utilizadas na geração de informações são: Executive Information systems

(Sistema de Informação Executiva), Enterprise Resource Planning (Planejamento dos


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Recursos Empresariais), Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados, Sistemas de

Apoio a Decisão, Data Warehousing e Data Mining”.

Serão detalhados os sistemas ERPs, MRPII (Manufacturing Resources Planning)

e MRP (Material Requerements Planning), que segundo Favaretto (1996), pertencem a

mesma categoria de sistemas computacionais de administração da produção. E,

segundo Hehn (1999), correspondem a sistemas de informação utilizados para planejar

e controlar as atividades dentro de uma empresa.

O primeiro sistema a surgir foi o MRP, em meados dos anos 80. Conforme Slack

(1999), o MRP calcula quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que

momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão

para os pedidos que a empresa supõe que irá receber. O MRP verifica, então, todos os

componentes que serão necessários para completar esses pedidos, garantindo que

sejam providenciados a tempo.

Alguns anos depois surgiu o MRPII, Planejamento dos recursos da manufatura,

que é uma evolução do MRP. Segundo Corrêa & Gianesi (2001), o MRPII estendeu o

conceito de cálculo de necessidades aos demais recursos de manufatura, não se

restringindo apenas aos recursos materiais. Assim, o objetivo do MRPII é calcular e

analisar de forma integrada todos os parâmetros que determinam a produção de um

determinado material e verificar os recursos técnicos e humanos disponíveis para o

pronto atendimento da produção.


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Atualmente, Corrêa & Gianesi (2001) citam que a maioria dos melhores

aplicativos de software, que trazem na sua essência a lógica de MRPII, já tem um

escopo que transcende em muito aquele do MRPII original. Por tratarem também da

gestão integrada de todos os outros recursos, não apenas daqueles de manufatura, são

chamados de sistemas ERPs.

Henh (1999) apresenta o ERP como uma coleção integrada de sistemas que

partilham os mesmos dados e atendem a todas as necessidades de um negócio:

contabilidade legal e gerencial, finanças, controladoria, controle de produção, compras,

vendas, distribuição e outros. Todos esses sistemas, que são integrados e partilham os

mesmos dados, trazem embutidos processos de trabalho padronizados, procurando

representar as melhores práticas mundiais de cada função. No entanto, sua adoção

exige disciplina e atualização constante de dados.

Figura 2 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP


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A utilização do sistema ERP torna rápido o acesso às informações e melhoram

os resultados em termo de custo e agilidade nas necessidades de compra. Entretanto,

se a empresa não consegue manter disponíveis as informações sobre os itens e

quantidades de estoques encontrados em seus depósitos, ela perde essa agilidade.

Para Laudon e Laudon (2004), existem diferentes tipos de sistemas, isso porque

há diferentes interesses, especialidades e níveis dentro de uma organização, para ele

nenhum sistema sozinho poderá oferecer e fornecer todas as informações das quais

uma empresa precisa. Um dos sistemas de informação utilizado pelas empresas é o de

controle de estoque. Neste sistema constam todas as informações do produto, código

de identificação, descrição, número de quantidades existentes e saídas dos produtos,

assim como também o nível de estoque mínimo, para que seja alertado da necessidade

de fazer reposição, para que seja evitada a falta do produto em estoque. Esse sistema

ainda produz relatórios com todas as informações de entradas, saídas e devoluções de

cada produto.

4.2. Gestão de Estoques

A logística foi considerada no passado, como uma atividade funcional definida

estreitamente como tarefas, tal como transporte, armazenamento, inventário e

administração de materiais. Alterações nas atividades logísticas, tecnologia, e técnicas

de gerenciamento têm permitido que a logística se torne um mecanismo primário para


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integração e coordenação de atividades da cadeia de abastecimento (STOCK, GREIS

& KASARDA, 1988).

Em 1986, o Council of Logistics management (CLM) definiu logística da seguinte

forma: “é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e

eficaz de matérias-primas, estoques de produtos semi-acabados, bem como os fluxos

de informações a eles relativos, desde a origem até o consumo, com o propósito de

atender os requisitos dos clientes” (MACHLINE & AMARAL JR, 1988).

Conseguir proporcionar o produto certo, no tempo exato para o consumidor, sem

que a empresa necessite da manutenção do mesmo nos estoques é praticamente

impossível para o ramo de comércio varejista. Manter um certo nível mínimo de

estoques torna-se necessário para as empresas (BALLOU, 2001).

Para Dias (1990), o estoque é necessário para que o processo de produção e

vendas da empresa opere com um numero mínimo de preocupações e desníveis. Os

estoques podem ser de matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O

setor de controle de estoques acompanha e controla o nível de estoque e o

investimento financeiro envolvido. Assim, é necessário um processo de gerenciamento

eficiente dos mesmos. Essa eficiência é atingida por um sistema logístico que

proporcione informações ágeis para o gerente.

Fonseca (2002) descreve que a administração de materiais deve gerenciar a

matéria-prima e os componentes, compreendendo desta forma as seguintes atividades:


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• Encaminhamento do pedido de compra ao fornecedor.

• Transporte da mercadoria do local de origem até ao recebimento.

• Armazenagem do material recebido.

No entanto, nenhuma dessas atividades relatadas poderia operar eficientemente

sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados

com informações importantes – como, por exemplo, níveis de estoques – apóiam as

tomadas de decisões da administração.

Os registros de estoques são importantes, pois geram relatórios periódicos de

valor de estoques para os diferentes itens armazenados, o que pode auxiliar a gerência

a monitorar o desempenho do controle de estoques e consequentemente a entrega

para os consumidores (SLACK, 2002 p. 405).

Segundo Ballou (2001), um sistema de controle logístico eficaz requer a

informação exata, relevante e oportuna sobre o desempenho de atividades ou da

função. As principais fontes dessas informações são auditorias e os diversos relatórios

das atividades logísticas.

Auditoria logística é definida, ainda em Ballou (2001), como um exame periódico

da situação das atividades logísticas. O levantamento periódico da situação dos

estoques é necessário devido os erros potenciais em sistemas de relatórios e a falta de

relatórios sobre algumas atividades. Assim, a auditoria é realizada para estabelecer

novos pontos de referência com os quais os relatórios são gerados e corrigir erros que


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podem desfavorecer determinadas atividades logísticas. A Auditoria logística é

realizada com a finalidade de se poder realizar uma programação de vendas e

produção com maior precisão.

Alguns eventos podem causar a disparidade entre os registros de estoque e os

estoques reais, tais como roubo, devoluções de clientes, produtos danificados, erros em

relatórios, erros de lançamentos entre outros. Assim, após a auditoria, são realizados os

ajustes necessários de estoque de forma que o sistema de controle fornecerá

rastreamento mais acurado dos níveis de estoque.

Ballou (2001), também mostra a importância da freqüência com que um item é

contado no estoque e, que pode ser contado de acordo com sua importância. Propõe

ainda, a contagem cíclica dos itens, a fim de evitar menores interrupções durante o ano

e poder definir mais facilmente as tolerâncias de erros permitidos entre o saldo físico e

do sistema.

Em Martins (2003), acurácia de estoques é definida como um indicador calculado

a partir de inventários realizados nos estoques dos diferentes itens, onde para cada

item são comparados o saldo do sistema (informatizado ou não) e o saldo físico

(contado). Assim, a fórmula apresentada para calcular o nível de acuracidade é a

seguinte:

Nível de Acuracidade = Número de itens corretos (sistema x real)_Número total de itens contados


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Pfaff (1999) propõe um índice de acurácia de 99% como forma de manter um

bom nível de acurácia para garantir um desenvolvimento adequado das atividades de

planejamento de materiais. Assim, para atingir e manter tal meta, o autor propõe ainda

a realização de quatro elementos:

• Determinar a forma de medir a acurácia considerando cada item que está

no estoque.

• Implementar um inventário rotativo.

• Criar uma equipe de trabalho com metas a serem alcançadas e

procedimentos claros de como deve ser o procedimento do trabalho.

• Identificar e eliminar os motivos que provocam erros na acurácia de

estoques.

Com a finalidade de atender as necessidades listadas acima, será utilizado para

este trabalho a metodologia 6 sigma.


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4.3. Metodologia Seis Sigma

4.3.1. Definição

O sigma é uma letra grega utilizada na estatística matemática para retratar o

desvio padrão em uma distribuição, quantificando a variabilidade ou a não uniformidade

existente em um processo.

O Seis Sigma é uma metodologia que possibilita às empresas o aperfeiçoamento

de seu desempenho através do mapeamento e monitoramento de suas atividades

habituais. Desta forma, o processo minimiza desperdícios e consumo de recursos

desnecessários, suprimindo erros de qualidade em sua raiz. Fazendo um paralelo com

a definição estatística, nível de qualidade 6 sigma expressa que a variação do processo

está inserida seis vezes nos requisitos do cliente.

Werkema (2002) define 6 sigma como uma “estratégia gerencial disciplinada e

altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade

das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do

aumento da satisfação de clientes e consumidores”

A idéia por trás desta metodologia é bem simples: reduzir variação, defeitos,

erros e falhas a um valor próximo de zero. É importante enfatizar que o Seis Sigma, ao

contrário de muitos programas anteriores, não propõe a melhoria de operações de


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forma isolada, mas sim enfocam a melhoria de todas operações de um processo

(RONTARO, 2002).

O Seis Sigma é uma forma de interpretar as operações das empresas como

sistemas e assim melhorar ou estabelecer novos processos e produtos destes

sistemas, através da redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.

Iniciado pelas informações das necessidades do cliente, fundamenta-se em dados e

com o apoio de ferramentas estatísticas identifica as causas responsáveis pelos

problemas. Essas causas são identificadas e, validadas estatisticamente, para então,

ações serem adotadas para minimizá-las ou eliminá-las. Para manter os ganhos

alcançados, é feito o monitoramento do desvio-padrão das principais características

nomeadas.

Segundo Ariente (2005), essa metodologia tem sido mais bem aproveitada pelos

processos transacionais (escritórios ou de negócios) do que nos operacionais, uma vez

que algumas iniciativas do passado são focadas em métodos operacionais, utilizados

na fábrica.

Em processos administrativos, Seis Sigma pode significar não somente a óbvia

redução do tempo de ciclo durante a produção, mas o que é ainda mais importante, a

otimização do tempo de resposta a pesquisas, a maximização da velocidade e

acuracidade com que inventário e materiais são abastecidos etc. (WILSON, 1997).


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4.3.2. Histórico e perspectivas

Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Divisão de Comunicações da

Motorola, em 1986, para resolver o crescente aumento de reclamações relativas às

falhas no produto dentro do período da garantia, o método padronizou a forma de

contagem dos defeitos e também definiu um alvo, onde estaríamos próximos à

perfeição, o qual foi denominado de Seis Sigma (CAMPOS, 2002).

De acordo com Pande, Neuman e Cavanagh (2001), as principais conquistas da

Motorola entre 1987 e 1997 foram:

• Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando

20% ao ano;

• Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$

14 bilhões;

• Incremento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano.

A popularização do Seis Sigma deve-se à General Electric de Jack Welch, até

então autoproclamado céticos em relação aos programas de qualidade, vistos por ele

como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma

como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Em 1995, sob sua

orientação, cada operação da GE, desde cartão de crédito, turbinas para aviões, até a

rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. Os investimentos


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em treinamento e projetos chegaram a 450 milhões de dólares em 1998 e os lucros

aumentaram para 1,2 bilhão de dólares. (CAMPOS, 1999).

Klefsjö (2001) relata que, a partir dos resultados apresentados pela Motorola e

GE, outras empresas começaram a utilizar com sucesso a metodologia para gerenciar

seus negócios como é o caso da AlliedSignal, ABB, Lockhead Martin, Polaroid, Sony,

Honda, American Express, Ford, Lear Corporation e Solectron. E segunda Werkema

(2002), o grupo Brás Motor foi o pioneiro, em 1997, a utilizar a metodologia no Brasil.

Atualmente inúmeras empresas vêm aderindo a estratégia Seis Sigma Existem

vários benefícios que estão atraindo essas empresas. Entre eles, Pande, Neuman e

Cavanagh (2001), destacam que a metodologia:

• Gera sucesso sustentado: O Seis Sigma cria aptidão e cultura para um

revigoramento constante;

• Determina uma meta de desempenho para todos: Em qualquer

empresa, é muito difícil fazer com que todos trabalhem na mesma direção

e focalizem uma meta comum. O que todos têm em comum, porém, é o

fornecimento de produtos, serviços ou informações a clientes (dentro e

fora da empresa). O Seis Sigma usa esta base comum de negócios

(processo e cliente), para criar uma meta consistente: o desempenho Seis

Sigma ou um nível de desempenho que seja tão próximo do perfeito

quanto às pessoas possam imaginar.


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• Intensifica o valor para os clientes: O foco no cliente existente no

coração do Seis Sigma significa aprender o que significa valor para os

clientes (e futuros prováveis clientes) e planejar como oferecer isto a eles

lucrativamente.

• Acelera a taxa de melhoria: Por meio da utilização de ferramentas e

idéias de muitas disciplinas, o Seis Sigma ajuda uma empresa a não

somente melhorar seu desempenho, mas também a aprimorar a melhoria.

• Promove aprendizagem e “polinização cruzada”: O Seis Sigma é um

método que pode aumentar e acelerar o desenvolvimento e o

compartilhamento de novas idéias por toda a organização. Mesmo em

empresas diversificadas, o valor do Seis Sigma como uma ferramenta de

aprendizagem é visto como crítico.

• Executa mudanças estratégicas: Introduzir novos produtos, lançar

novos empreendimentos, entrar em novos mercados, adquirir novas

organizações, são hoje eventos diários de muitas empresas. A melhor

compreensão dos processos e procedimentos da empresa, proporcionada

pelo Seis Sigma, darão a ela uma maior capacidade de levar adiante tanto

os ajustes menores quanto às mudanças maiores.


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4.3.3. Implementação da metodologia

Existem alguns aspectos que são fundamentais para o sucesso da

implementação do programa, como, por exemplo, ser implantado de cima para baixo,

ter uma implantação altamente disciplinada e prescritiva, ser orientada pela informação

e mostrar claramente as várias ferramentas estatísticas de decisão que são utilizadas.

O 6 Sigma segue um caminho lógico, utilizando um método científico conhecido como

DMAIC, conforme será apresentado a seguir:

Na etapa Define (definir) são eleitos os projetos Seis Sigma que apresentam

potencial para melhoria de desempenho, com o objetivo inicial de atender as

necessidades dos clientes. A identificação dos projetos 6 sigma auxilia a empresa

reconhecer seus processos e como eles afetam sua lucratividade. A elaboração desta

fase deve incluir o treinamento e orientação dos colaboradores para o uso das técnicas

e ferramentas que poderão ser utilizadas pelo grupo que irá dirigir o projeto.

Segundo Lynch e Cloutier (2003), os propósitos da etapa Definir são:

• Ter um claro entendimento para discussão do problema;

• Identificar as variáveis de entrada e saída do processo;

• Verificar responsabilidades, etapas do processo e estabelecer objetivos;

• Organizar o grupo de trabalho;


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• Obter um entendimento do mérito do projeto;

• Definir bem o enunciado do problema, entender o que será melhorado e

como será medido;

• Listar os processos e produtos;

• Levantar dados históricos do processo;

• Mapear o processo e delimitar o escopo do projeto de melhoria;

• Confeccionar a carta do projeto;

• Fazer um cronograma para o projeto.

Na etapa Mensure (medir) , as variáveis referentes ao desempenho do processo

são identificadas e quantificadas as variabilidades dessas ações.

Para Lynch e Cloutier (2003), é necessário cumprir os seguintes propósitos e

objetivos:

• Documentar o processo existente, por exemplo, através do mapeamento

do processo;

• Estabelecer as técnicas para coleta de dados, o que coletar, onde e como

coletar;

• Coletar os dados necessários para a análise;


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• Verificar se o sistema de medição é adequado;

• Estabelecer a situação atual das características de qualidade e das

variáveis do processo;

• Fazer estudo de capacidade e determinar o nível sigma do processo;

• Apresentar os dados graficamente.

Na etapa Analyse (analisar) são analisadas as variáveis impactantes do

problema estudado e estabelecido metas individuais para cada variável prioritária.

De acordo com Lynch e Cloutier (2003) os propósitos e objetivos que devem ser

alcançados nesta etapa são:

• Estreitar o foco do projeto para reunir informações da situação atual;

• Descobrir as fontes potenciais de variação, através do entendimento da

relação existente entre as variáveis X e Y;

• Reduzir o número de variáveis de processo que serão aprimoradas na

etapa de melhoria;

• Identificar e controlar o risco das variáveis de entrada;

• Realizar análises estatísticas e testes de significância nas variáveis X e Y,

utilizando estatística descritiva, ANOVA e análise de regressão.


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Na etapa Improve (melhorar) , são relacionadas idéias de soluções potenciais

para eliminação das causas fundamentais de cada problema priorizado na etapa de

análise.

Para Werkema (2002), as principais atividades desenvolvidas nessa etapa são:

• Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas

fundamentais dos problemas;

• Priorizar as soluções;

• Avaliar os riscos destas soluções e se possível realizar testes das

soluções em pequena escala;

• Identificar e implementar melhorias ou ajustes nas soluções implantadas;

• Elaborar e executar um plano de ação para a implementação das soluções

em larga escala.

Na etapa Control (controle) são estabelecidos os mecanismos para

acompanhar o desempenho dos novos processos implementados.

Lynch e Cloutier (2003) descrevem as principais atividades dessa etapa como:

• Confirmação da melhoria implantada;

• Confirmação de que o problema foi resolvido;

• Validação dos benefícios auferidos pela melhoria;


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• Alterações necessárias nos procedimentos e instruções de trabalho;

• Implementação de ferramentas de controle onde necessário, tais como

dispositivos à prova de erro, CEP, etc;

• Auditoria do processo, monitoramento do desempenho e das métricas.

4.3.4. Ferramentas

São muitas as ferramentas que auxiliam na elaboração e execução de um

projeto 6 sigma, abaixo serão listadas algumas delas:

Folha de Verificação: esta ferramenta é usada na coleta de dados necessária

para a identificação da meta de melhoria e do problema por ela gerado.

Brainstorming: segundo Godoy (2001), trata-se de uma ferramenta utilizada

para gerar novas idéias a partir de um grupo determinado de pessoas. Nessa etapa são

listados os X’s do processo pela equipe, isto é, os itens que podem influenciar no

projeto 6 sigma.

Matriz Esforço x Impacto: trata-se de um diagrama gerado a partir do

Brainstorming, onde as idéias são pontuadas de acordo com o impacto que ela causará


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no projeto desenvolvido e o esforço necessário para realizá-la. Deve-se “atacar”

inicialmente as idéias que causam o maior impacto com o menor esforço.

Figura 3 – Matriz Esforço x Impacto 1

Espinha de Peixe: também conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou

diagrama de causa e efeito, é utilizado para apresentar a relação existente entre o

problema e as causa que podem estar provocando o problema.

Figura 4 – Espinha de Peixe


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Gráfico de Pareto: de acordo com Karatsu e Ikeda (1985), “é um diagrama que

apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a

soma total acumulada”. Priorizando, assim, os temas e o estabelecimento de metas

numéricas viáveis de serem alcançadas.

Figura 5 – Gráfico de Pareto

Histograma: gráfico de barras onde as informações são dispostas de modo em

que seja possível a observação da forma da distribuição de um conjunto de

informações e também a visualização da localização do valor central e da dispersão

dos itens em torno deste valor central. A comparação com os limites de especificação

nos possibilita avaliar se um processo está centrado no valor nominal e se é necessário

tomar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.


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Figura 6 - Histograma

Boxplot: É um gráfico que apresenta várias características de um conjunto de

valores: dispersão, simetria ou assimetria, locação e presença de observações

discrepantes. Utilizado, principalmente, para a comparação de dois ou mais conjuntos

de informações.

Figura 7 – Boxplot


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Diagrama de Dispersão: É um gráfico que é utilizado para a visualização do tipo

de relacionamento existente entre duas variáveis. Estas as quais podem ser a causa de

um efeito do processo.

Figura 8 – Diagrama de Dispersão

Cartas de Controle: fornecem informações sobre um dado processo, com base

em amostras periodicamente coletadas dele. As amostras são reunidas em grupos com

o mínimo de variação, os grupos são selecionados e o valor médio de cada um é

plotado no gráfico.


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Figura 9 – Gráficos de Controle da média e da Ampli tude

Minitab: com execeção da folha de verificação, do brainstroming e da Matriz

Esforço x Impacto, todas as ferramentas listadas acima, são encontradas com o auxilio

do Minitab. Segundo Campos (2002), “o Minitab é um software estatístico largamente

utilizado no meio empresarial, oferecendo precisão e ferramentas de fácil uso para

controle de qualidade, controle estatístico de processo, planejamento de experimentos,

confiabilidade, análise de sobrevivência e estatística geral.”


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4.3.5. Estrutura Organizacional

Para ser implementado com eficiência, a metodologia 6 sigma deve envolver

todas as pessoas da organização e para isto é necessário que se invista no treinamento

do pessoal. Assim, cada indivíduo deve ter um papel importante na busca da excelência

do desempenho da empresa. A seguir, de acordo com ECKES (2001), será citada a

estrutura organizacional do programa.

Os Champions são os gestores, líderes de unidades do negócio que

definem a direção que a estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade

fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos

específicos de melhoria e de redução de custos. Eles devem ser capazes de

pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de

resultados. São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do

porte da organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por

toda a empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos.

Os Black Belts atuam como agentes de mudança alcançando maior

visibilidade na estrutura do programa. São considerados uma verdadeira elite de

profissionais, já que conduzem na empresa projetos de grande ganhos anuais.

Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt , que,

também em tempo integral, assessora os Champions na identificação de projetos de


- 31 -

melhoria, além de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.

Os Green Belts são profissionais que dedicam parte de seu tempo a

projetos que dizem respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho e participam das

equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.

Já os White Belts são os colaboradores de nível operacional, treinados

nos fundamentos de Seis Sigma para que estejam capacitados a dar suporte ao Black e

Green Belts na implementação dos projetos.

Enfim, Werkema (2002) cita alguns pontos para garantir a consolidação da

cultura Seis Sigma em uma organização:

• Promoção contínua da expansão do Seis Sigma: envolvimento de todas

as áreas da empresa, fornecedores e clientes;

• Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente

e à visão que se busca alcançar;

• Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis Sigma;

• Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa,

para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.


- 32 -

5. Estudo de Caso

Para Yin (2001), o estudo de caso possui os seguintes objetivos:

• Estabelecer vínculos causais em intervenções da vida real, ou seja,

explicar como e quais implementações realizadas têm ligação com os

efeitos.

• Descrever uma implementação e o contexto em que ocorre.

• Ilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação.

• Explorar situações nas quais a intervenção avaliada não apresenta um

conjunto simples de resultados.

• Realizar uma meta-avaliação, isto é, o estudo de um estudo de avaliação.

A empresa em que o caso foi utilizado para esse trabalho é uma das maiores

fabricantes mundiais de lápis colorido, giz de cera, massa de modelar entre outros

produtos. Sua sede está localizada na Alemanha e uma de suas filiais está localizada

na cidade de São Carlos – SP, onde o estudo foi realizado.

O setor analisado será o de minas coloridas da empresa em questão, onde se

verificou, no último inventário anual, uma grande diferença entre seu estoque físico e o

constado no sistema. Essa diferença provoca, entre outras coisas, uma dificuldade em

atender as previsões de demanda, uma vez que não se sabe a quantidade de minas do


- 33 -

estoque físico para produzir o necessário e assim suprir essa demanda. A fim de

minimizar esse problema, foi utilizada a metodologia Seis Sigma.

O primeiro grupo Seis Sigma foi criado na empresa em outubro de 2005 com o

intuito de adquirir conhecimento e difundir as informações a respeito do programa. Sua

estruturação foi iniciada a partir de julho de 2006 com a criação do primeiro projeto

piloto. Em outubro de 2006, foi formada a primeira equipe de Black Belts com os

primeiro 5 grandes projetos da empresa. E por fim, em março de 2007, foi formada a

primeira equipe de Green Belts, consolidando assim a cultura Seis Sigma dentro da

empresa. O projeto detalhado nesse estudo se insere na 2ª turma de Green Belts a ser

formada em março de 2008.

A seguir segue a estrutura do projeto de acordo com a metodologia DMAIC.

5.1. Definição (D):

Título do Projeto: Gerenciamento de Inventário.

Objetivo: Aumento de acurácia dos materiais a ser inventariados no setor de

minas coloridas da empresa.

Justificativa/Histórico: Acurácia insatisfatória do volume real x volume R3. No

inventário de 06/07 foram inventariados 252 itens obtendo um saldo de R$ -153.134.


- 34 -

Sendo que o sinal negativo informa que a diferença do Sistema R3 foi maior do que o

Físico. Resultando em uma acurácia de 92% conforme ilustra o gráfico a seguir.

92%

8%

Itenscontabilizados

itens a mais nosistema

Gráfico 1 – Nível de acurácia encontrado no inventá rio

Assim, em um total de aproximadamente R$ 1.900.000,00 constado no sistema,

somente R$ 1.750.000,00 existia realmente no estoque do setor.

Definição da Meta: Aumento da Acurácia dos itens a serem inventariados.

Sendo que a diferença encontrada no próximo inventário de ser até no máximo 3% do

valor do sistema em relação ao R$ em estoque.

KP1 = ( R$ Inventariado / R$ em Estoque ).

Limites do Projeto:

Inclui: Estoque de materiais do setor de minas coloridas, sistemas de contagem

de produção e refugo, controles e indicadores de gerenciamento do setor, matéria

prima transferida para o depósito do setor e descrição do depósito no SAP, além de

sistemas de contagem e apontamento de refugo na seção de colagem do lápis.


- 35 -

Exclui: Inventário de minas erasable (produzido em outro setor, mas com estoque

no setor de minas coloridas), sistema de de contagem e apontamento de produção na

seção de colagem do lápis e estoque de matérias primas sob responsabilidade do

depósito de materiais.

Premissas e restrições do projeto: Atender as previsões de demanda da área

de planejamento e projetar área para estocagem dentro da área disponível no setor.

Equipe do Projeto: 1 Green Belt e 8 integrantes do setor, contando com o

suporte técnico de 2 Black Belts, além do gerente de divisão como patrocinador.

Requisitos do cliente: Aumento da acurácia do estoque visando o aumento da

confiabilidade nas informações de estoque R3 x Físico.

Valor do ganho financeiro: O projeto foi considerado como sendo de aumento

da Qualidade de Informação. Pois, segundo a área de custos, só se pode estimar um

ganho caso houver uma redução no inventário e apontamento manual sem alterar a

lista técnica dos itens. Pois a alteração da lista técnica resulta em uma transferência do

custo de lugar. Assim, só se obterá um ganho financeiro, com o aumento da eficiência

do processo sem a alteração da lista técnica.


- 36 -

5.2. Medição (M):

Para iniciar essa etapa, é necessário conhecer o processo, para evidenciar

complexidades inesperadas, áreas problemáticas, redundâncias, desvios

desnecessários e onde pode ser possível simplificar ou padronizar.

Abaixo se encontra o mapa do processo macro de minas coloridas.

Figura 10 – Mapa de Fluxo do Processo do setor de Minas Coloridas


- 37 -

A partir da identificação do processo, foi mensurado qual processo possuía as

maiores diferenças entre estoque físico e R3, conforme gráfico abaixo:

Gráfico 2 – Falta de acurácia por tipo de material

Assim, conforme ilustra o gráfico acima, a maior falta de acurácia se encontra

nos itens de produtos acabados (minas), seguindo por matérias-primas e por fim

massas de minas.

A partir da análise de 20 amostrasm do item minas que, contém a maior

diferença encontrada, encontramos o seguinte gráfico:


- 38 -

Gráfico 3 – Falta de acurácia por tipo de mina

Assim, no gráfico 3, observamos que as maiores diferenças se encontram nos

tipos BS 2.0, Grip, PAP e PC. Esses itens, portanto, devem receber maior atenção em

nosso estudo.

Agora, através da análise de uma amostra de 15 itens de matérias-primas,

encontramos o seguinte gráfico:

Gráfico 4 – Falta de acurácia por tipo de matéria-p rima


- 39 -

Assim, analisando as matérias-primas utilizadas na pesagem dos componentes,

verificamos que a maior diferença se encontra na matéria-prima pigmento, foco,

portanto, de nosso estudo.

Por fim, na análise de massas, encontramos o seguinte gráfico:

Gráfico 5 – Falta de acurácia por tipo de massa

Assim, vemos que a maior diferença se encontra nas massas do tipo BS, PC e

PAP, respectivamente. Esses itens, conseqüentemente, devem ser os focos de nosso

trabalho para minimizar essa diferença no sistema da empresa.

Mensurado e identificado os pontos a “atacar” em nosso trabalho, foi realizado

um brainstorming entre algumas pessoas envolvidas no setor, obtendo as seguintes

idéias que foram pontuadas de acordo com o impacto e esforço para serem realizadas:


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1º Quadrante

Item Impacto Esforço

X1 Perda de fichas de controle. 9 3

X2 Erro na entrada da produção pelo setor de

Qualidade.

7 4

X3 Lista para pesagem igual lista técnica do R3. 9 4

X4 Erro na impressão das fichas (lotes trocados) 8 3

X5 Percentual para correção do inventário. (ex: o

setor de Qualidade lança 0,98 da produção

efetuada).

7 4

X6 Pesagem de ceras (componente para

reabastecer mistura)

6 3

X7 Falta de um inventário rotativo. 9 4

X8 Contar com régua (instrumento de medição

de minas)

9 3

X9 Mina aprovada enviada para retrabalho. 8 3

X10 Balança descalibrada. 9 1

X11 Cair mina no chão (sem avisar) 9 1

X12 Informar a quantidade errada de bicolor

serrado

9 1

X13 Kanban trocado 8 2

X14 Variação de pesos de formas 7 2

X15 Informar a quantidade de mina torta,

quebrada.

8 2

X16 Informar quantidade refugada no setor de

colagem do lápis corretamente

8 2

X17 Verificar rendimento para 400 kg de massa 8 2

X18 Verificar rendimento para os lotes 8 3


- 41 -

retrabalhados.

X19 Separar massas e fichas para bicolor. 7 2

X20 Refugo na mina serrada. 7 2

X21 Sacos com refugo do setor de colagem do

lápis misturados (mina, madeira, cola etc.)

6 3

X22 Erro de pesagem 9 4

2º Quadrante


X23 Misturar cor de minas 4 4

X24 Consumo e refugo da escolha (minas, caixas,

sacos)

4 3

X25 Mina recebe umidade e entorta 3 2

X26 Misturar diâmetros de minas 4 4

X27 Perda de minas aprovadas (quebra, cai no

chão)

4 3

X28 Perda de material no chão 3 2

X29 Tara de embalagens de Materiais 2 1

X30 Caulim com umidade 3 3

X31 Perda no carregamento (pó que fica dentro do

saco)

3 4

X32 Rasgar saco na estufa 4 2

X33 Procedimento para bicolor 1 3

X34 Identificação das partidas devolvidas 2 5

X35 Perda no descarregamento dos misturadores

(cai no chão)

4 4

X36 Raspagem dos misturadores 4 4


- 42 -

3º Quadrante


X37 Transferência errada do depósito 9 8

X38 Produto vem com menos quantidade do que

consta na embalagem.

7 8

X39 Limpeza das caixas 7 8

X40 Material grudado nas paredes do saco 6 8

X41 Contagem de grosa - sistema de contagem

(manual)

7 7

X42 Peso da grosa para conversão 6 9

X43 Quebra de mina dentro do secador 6 10

X44 Embalagens danificadas nos paletes 5 8

X45 Vazamento nos misturadores 5 7

X46 Pesagem das caixas 6 8

X47 Estoque R3 + YP10G (Produzido) - YP10

(saída lápis colado)

10 9

4º Quadrante


X48 Limpeza das prensas (resto) 3 8

X49 Pó que sai pelo exaustor 2 7


- 43 -

Assim, a Matriz de Esforço x Impacto obtido a partir desse brainstorming é

mostrada a seguir:

Figura 11 – Matriz de Esforço x impacto do projeto

Deve-se, portanto, “atacar” nessa próxima etapa os itens do quadrante 1, ou

seja, aqueles que causam o maior impacto com o menor esforço requerido.

Capacidade do Processo: Com o auxílio do Minitab, foi encontrado a

capacidade do processo e o nível sigma do processo conforme observado no gráfico a

seguir:


- 44 -

Figura 12 – Histograma e índices do processo

Assim, estabelecendo um limite de –3% a 3%, obtiveram-se um Cpk igual a -0,28

e um sigma de -0,07 (-1,57 + 1,5).

5.3. Análise (A):

Esta fase analisa as causas de variação dos problemas prioritários do processo,

verificando as oportunidades que geram defeitos, com o auxílio de gráficos e

ferramentas estatísticas.

Nessa etapa, será analisados alguns fatores (X´s) pertencentes ao quadrante 1.


- 45 -

5.3.1. Levantamento de Dados da Pesagem de Pós

Foi acompanhada a pesagem de pós. Pesado depois a sacaria encontrando,

assim, o peso líquido. Calculado percentual de erro da pesagem em relação à receita e

assumido 3% de erro aceitável. A seguir, segue o bloxpot dos resultados encontrados:

Figura 13 – Boxplot das matérias-primas pesadas

Através da análise do boxplot, podemos observar que somente o Caulim se

encontra dentro da faixa aceitável de erro.

Em uma segunda etapa foram acompanhados os valores da quantidade de

matéria-prima existente na receita e a pesada pelo operador, obtendo então os

seguintes valores mostrados na tabela a seguir:


- 46 -

Variável Defeitos Unidades DPMO Shift Capacidade SigmaPesagem x

Receita 19 43 441860 1,5 0,15 1,65Tabela 1 – Pesagem x Receita

Esses dados nos mostram que em um total de 43 receitas comparadas, foram

encontradas 19 receitas com uma diferença em relação ao valor encontrado na

pesagem, resultando em um total de 441860 defeitos por milhão e um sigma de 1,65.

5.3.2. Levantamento de Dados dos pesos das formas

Atualmente, são utilizadas formas de madeira para a colocação das minas e,

quando as minas são pesadas para assim converter o valor em quilogramas para

quantidade de minas, são descontados 2,5 kg do valor encontrado, como supostamente

sendo o valor de cada forma. A fim de saber a confiança desse valor, foram pesadas 46

formas, obtendo o resultado abaixo.

Figura 14 – Dotplot dos pesos das formas


- 47 -

Assim, podemos afirmar que as formas de madeiras não são confiáveis, uma vez

que existem pontos com valores muito distantes da média estipulada. A solução para

esse caso será a compra de formas de plástico, que possuem menor variância entre

seus pesos.

5.4. Melhoria (I)

Devido à incompatibilidade entre os cronogramas deste trabalho e o do projeto

desenvolvido pela empresa, que se encontrava na etapa de análise, as informações

foram finalizadas antes do fim do projeto da empresa.

Assim, a etapa de melhoria ainda não possui resultados concretos, mas alguns

procedimentos já foram tomados como a criação de um inventário rotativo, melhoria do

sistema de identificação dos itens e a atualização da lista técnica de alguns itens do R3.

Além disso, foram criados alguns controles como o de refugo de mina no setor (tortas e

quebradas) e as refugadas pelo setor de colagem da madeira.

5.5. Controle (C)

Serão criados alguns mecanismos para monitorar o desempenho dos novos

processos implementados, além do cálculo da acurácia encontrada nos inventários

rotativos. Outro fator importante para a consolidação das práticas adotadas, é a


- 48 -

aplicação de treinamentos e instruções para os colaboradores envolvidos nos

processos.


- 49 -

6. Considerações Finais

O gerenciamento de estoques se mostra muito importante para as empresas

obterem melhores resultados. A utilização da tecnologia da informação, auxiliando o

gerenciamento, coopera para a agilidade desse processo. Entretanto, o auxilio da TI

para se obter essa agilidade só será satisfatório quando houver a coordenação e o

controle das atividades do processo.

O estudo de caso nos mostrou como a metodologia Seis Sigma torna essa

coordenação e controle possíveis através da identificação dos problemas e maneiras de

corrigi-los. Entretanto, não foi possível apresentar a conclusão do projeto evidenciado

no estudo de caso devido a incompatibilidade entre os cronogramas do mesmo com

esse trabalho.


- 50 -

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TCC II Final