UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO “ A VEZ DO MESTRE”

REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

MOTIVAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

por

CARLOS MANOEL DE SOUZA

RIO DE JANEIRO

MARÇO/2003

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MOTIVAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

CARLOS MANOEL DE SOUZA

Monografia apresentada ao Curso de Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos da Universidade Cândido Mendes, como requisito parcial da conclusão do curso de pós-graduação, sob a orientação do Prof. Jorge Ney.

RIO DE JANEIRO

MARÇO/2003

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 04 CAPÍTULO I PROGRAMA DE MOTIVAÇÃO.................................................... 07 CAPÍTULO II MOTIVAÇÃO E A TEORIAS DAS RELAÇÔES HUMANAS...... 19 CAPÍTULO III MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO.......................... 33 CONCLUSÃO.............................................................................. 39 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................... 42

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INTRODUÇÃO

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras

do comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de

desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, está

diretamente relacionada com sentimento de pertença, produtividade e

valorosidade atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente (pela

empresa, chefia, colegas, sociedade, etc).

A busca por profissionais talentosos tem sido uma das

grandes preocupações das empresas na atualidade. Sem profissionais

talentosos de nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras.

Então, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil profissional.

As empresas estão à procura de pessoas íntegras, criativas, motivadas,

eficientes, visionárias e compreensivas. Pessoas estas, portadoras de

habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com as

constantes e progressivas mudanças do mundo moderno globalizado.

A grande sacada é apostar no potencial humano. E as

empresas estão pagando para ver. Através de investimentos em

treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao

gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para

dar bons frutos e resultados.

Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se

suas políticas internas favorecem a promoção e o fluxo natural de

motivação das pessoas, ou se essas boicotam esse mesmo processo.

Portanto, o papel da organização é de suma importância na obtenção de

um bom nível de motivação entre seus colaboradores.

É necessário que haja uma razão para haver motivação.

Portanto, filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem

significativamente para o seu desenvolvimento e otimização de

resultados. Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar

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certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e estimular suas

potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento (através de um

salário compatível, plano de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a

um reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu

valor). Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima

organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que

promovam comunicação, qualidade e produtividade. Habilidades pessoais

de superiores devem ser capazes de detectar talentos (bem como

aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre.

A eliminação de estressores também deve ser observada,

tais como falta de organização, higiene e segurança no ambiente de

trabalho, pois podem roubar energia que pode ser melhor aproveitada.

Sendo assim, empresa e os colaboradores devem estar dispostos a correr

riscos, a encarar desafios, para poderem assim, juntos ficarem envolvidos

e motivados com o processo do qual fazem parte. A empresa não é uma

entidade acéfala, isolada. Ela é composta de sujeitos e por isso, deve

levar em conta esta condição. Somente as pessoas podem agregar valor,

através de seu trabalho, conhecimento, visão e experiência de vida. Sem

as pessoas de nada adiantaria, pois é com elas que se trabalha e para

elas...

A busca pela competitividade através da melhoria

contínua da qualidade, que teve início com o modelo japonês no pós-

guerra, ganhou forte impulso nas últimas décadas. A mudança do foco do

produto para o processo e deste para o sistema, permitiu à indústria

ganhos substanciais em produtividade.

Os programas de qualidade, portanto, triunfaram. Porém,

com maior ou menor sucesso, em função de um aspecto que não pode

jamais ser padronizado: o ser humano. Muitas vezes considerado um

"detalhe", a participação de um profissional motivado é fator determinante

de eficácia e eficiência, pois ele será o operador de equipamentos, o

executor dos procedimentos e o responsável pelo cumprimento das

metas. A percepção da importância das pessoas como tal e não como um

número dentro da empresa, permitirá que o novo século venha embalado

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pela redescoberta do homem. Congressos, palestras e eventos das mais

diversas áreas apontam para um novo humanismo, onde é valorizado

aquele que é capaz de transformar a informação existente e disponível

em ações voltada a resultados.

O profissional alienado em paradigmas perde cada vez

mais espaço para o colaborador consciente e flexível. Pode-se então

pensar que a solução está em simplesmente trocar um pelo outro e o

problema estará resolvido. Ocorre, porém, que ambos os aspectos estão

presentes em qualquer ser humano, apenas sendo manifestados em

circunstâncias diferentes.

Sendo assim, as organizações devem preocupar-se não

em punir aqueles que não aderem naturalmente a um novo programa ou

idéia e sim em criar as condições para que, frente a essa mudança, as

pessoas estejam aptas a apresentar seus medos, dúvidas e

inseguranças; discuti-los e sentir-se apoiadas pelos colegas e finalmente

superar-se em busca do objetivo comum. O ser humano deve ser o

primeiro ponto a ser trabalhado na busca pela melhoria contínua da

qualidade.

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CAPÍTULO I

PROGRAMA DE MOTIVAÇÃO

Cabe ao setor/departamento de Recursos Humanos da

organização empresarial elaborar um programa treinamento de equipes,

que é um conjunto de atividades realizadas ao ar livre, em diversos sub-

grupos, com o intuito de revitalizar a equipe e prepará-la para as

mudanças que estão por vir.

Além de energizar equipes de trabalho desmotivadas, as

atividades trabalham muito fortemente os aspectos de comunicação,

relacionamentos interpessoais, planejamento, liderança, confiança,

sincronia, sintonia e outros aspectos relevantes do comportamento

humano dentro das organizações.

A realização de atividades vivenciais, que buscam o

reequilíbrio e a reenergização das pessoas anteriormente à

implementação de qualquer novo projeto, vem apresentando os seguintes

resultados:

X Repercussão: é imediata. Os envolvidos tendem a

comentar o desempenho uns dos outros e de seus

grupos nos dias subseqüentes às atividades.

Assim, o início e ou o encerramento do programa

ficam, claramente, fixados na mente dos

profissionais. Cria-se, também, um forte sentimento

de pertencer àquele grupo, uma identidade

necessária para que o time subsista.

X Aproximação: como todo o trabalho é realizado

num ambiente descontraído, as pessoas vão se

"soltando" ao longo dos exercícios, ou seja, as

máscaras são retiradas e cada um assume a sua

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verdadeira identidade. A necessidade de

comunicação para realização das tarefas faz com

que todos se aproximem, sem tempo de exercitar

ou incrementar os "preconceitos" a que estão

acostumados no dia-a-dia. A realização de

atividades conjuntas podem servir de ponte para

troca de informações no futuro. Abre-se espaço

para que as pessoas estreitem seus

relacionamentos e possam se conhecer melhor.

X Vivência: os profissionais tem a oportunidade de a

partir da participação nas atividades propostas,

vivenciar conceitos que antes eram apresentados

de forma abstrata, de difícil assimilação. Assim, a

importância da liderança emergencial é vista com

clareza durante as atividades, assim como a

necessidade de se seguir à risca um mesmo

procedimento, repassando cada etapa passo a

passo. Trabalha-se, ainda, com a conquista de

metas a partir do livre trânsito de idéias, vindas da

participação de todos.

A principal conclusão que se pode tirar dessas

experiências é a de que o ser humano deve ser tratado como tal, não

como número ou "mero funcionário". Trabalhar as pessoas e seus anseios

quando se deseja quebrar paradigmas, inserir novas culturas ou novos

métodos é fundamental para se aumentar à eficiência dos programas a

serem implementados pela empresa. Apenas a eficácia, isto é, garantir

que todos os colaboradores tenham acesso e participem das atividades

não é condição suficiente para que se obtenha sucesso. Sem o

comprometimento, as atitudes e comportamentos voltam-se a um

perigoso "cumprir de regras". Com ele é possível o envolvimento, advindo

daí, a melhoria.

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Também é visível que uma ação preventiva (atividade

incorporada antes do início do programa) ofereça maiores resultados que

uma ação corretiva (durante o andamento ou término do mesmo).

Produtos, processos e sistemas são, sobretudo, obras de

pessoas, logo dependem da disposição destas para funcionar

adequadamente. Comportamentos esperados pela empresa, no sentido

de agregar valor, valem tanto quanto uma boa norma. Neste sentido a

motivação e o desenvolvimento do ser humano podem servir como um

eficiente "arado" à implementação de programas voltados à qualidade

numa empresa.

Organizações qualificantes, nos moldes definidos por

BERGAMINI (1997)1 ressalta que:

(...) a aprendizagem e a inovação permanentes, estão centradas na inteligência e no domínio das situações de imprevisto; devem estar abertas para a explicitação da estratégia empresarial, realizada pelos próprios empregados; devem favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns; devem dar um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente de tal modo que eles pensem o seu know-how não como um estoque de conhecimentos a serem preservados, mas como uma competência - ação ao mesmo tempo pessoal e engajada em projeto coletivo.

São, em suma, sistemas de comunicação.

Nesses ambientes, a aprendizagem pressupõe uma

busca criativa da inovação, ao mesmo tempo em que lida com a memória

organizacional e a reconstrói. Pressupõe, também, motivação para

aprender. E motivação só é possível se as pessoas se identificam e

consideram nobres as missões organizacionais e se orgulham de fazer

parte e de lutar pelos objetivos. Se há uma sensação de que é bom

1 BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4º ed. São Paulo: Atlas, 1997.

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trabalhar com essa empresa; se pode-se vislumbrar um crescimento

conjunto e ilimitado; se há ética e confiança nessa relação; se não há

medos e se há valorização à livre troca de experiências e saberes.

Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação

organizacional pode se constituir numa instância da aprendizagem, pois,

se praticada com ética, pode provocar uma tendência favorável à

participação dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, favorecer a

credibilidade da direção (desde que seja transparente), fomentar a

responsabilidade e aumentar as possibilidades de melhoria da

organização ao favorecer o pensamento criativo entre os empregados

para solucionar os problemas da empresa.

Um dos grandes desafios das próximas décadas será

fazer da criatividade o principal foco de gestão de todas as empresas,

pois o único caminho para tornar uma empresa competitiva é a geração

de idéias criativas; a única forma de gerar idéias é atrair para a empresa

pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas

é proporcionando-lhes um ambiente adequado para trabalhar.

Esse ambiente adequado pressupõe liberdade e

competência para comunicar. Hoje, uma das principais exigências para o

exercício da função gerencial é certamente a habilidade comunicacional.

As outras habilidades seriam a predisposição para a mudança e para a

inovação; a busca do equilíbrio entre a flexibilidade e a ética, a desordem

e a incerteza; a capacidade permanente de aprendizagem; saber fazer e

saber ser.

Essa habilidade comunicacional, porém, na maioria das

empresas, ainda não faz parte da job-description de um executivo. É

ainda uma reserva do profissional de comunicação, embora devesse ser

encarada como responsabilidade de todos, em todos os níveis.

O desenvolvimento dessa habilidade pressupõe, antes de

tudo, saber ouvir e lidar com a diferença. É preciso lembrar: sempre

apenas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra metade é

de quem a escuta e a processa. É preciso lembrar sempre de que quem

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decodifica a mensagem é aquele que a recebe, por isso a necessidade de

se ajustar signos e códigos ao repertório de quem vai processá-los.

Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construção

de um ambiente propício à criatividade, à inovação e à aprendizagem

estão na auto-estima, na empatia e na afetividade. Sem esses elementos,

não se estabelece a comunicação nem o entendimento.

Mas é preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanças,

que traz consigo uma radical mudança no processo de troca de

informações nas organizações e afeta, também, todo um sistema de

comunicação baseado no paradigma da transmissão controlada de

informações, favorece o surgimento e a atuação do que chamo de novos

Messias da comunicação, que prometem internalizarem nas pessoas os

novos objetivos e conceitos, estimularem a motivação e o

comprometimento à nova ordem de coisas, organizarem rituais de

passagem em que se dá outro sentido aos valores abandonados e

introduz-se o novo.

Hoje, não é raro encontrar-se nos corredores das

organizações profissionais da mudança cultural, agentes da nova ordem,

verdadeiros profetas munidos de fórmulas infalíveis, de cartilhas

iluministas, capazes de minar resistências e viabilizar uma nova cultura e

que se auto-denominam reengenheiros da cultura. Esses profissionais se

aproveitam da constatação de que a comunicação é, sim, instrumento

essencial da mudança, mas se esquecem de que o que transforma e

qualifica é o diálogo, a experiência vivida e praticada, e não a simples

transmissão unilateral de conceitos, frases feitas e fórmulas acabadas tão

próprias da chamada educação bancária descrita por Paulo Freire.

E a viabilização do diálogo e da participação tem de ser

uma política de comunicação e de RH. A construção e a viabilização

dessa política é, desde já, um desafio aos estrategistas de RH e de

comunicação, como forma de criar o tal ambiente criativo a que

BERGAMINI referiu e viabilizar, assim, a construção da organização

qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um mundo em

mutação, incerto e inseguro.

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O Terceiro Milênio trouxe uma grande expectativa para o

mercado: as empresas que desejarem sobreviver precisam apresentar

diferenciais em seus serviços e investir no capital humano. Por este

motivo, algumas organizações, através do Departamento de Recursos

Humanos, buscam manter os colaboradores motivados através de ações

que ajudam a consolidar a própria cultura organizacional.

A era da informação e da globalização que se respira

hoje se pode ver que a concorrência entre as organizações está mais

acirrada do que qualquer época, passando a ser uma concorrência sem

fronteiras. Com essas mudanças o fator humano nas organizações passa

a ser mais importante do que já é hoje, e ter um funcionário motivado,

trabalhando com vontade, passa a ser um fator a mais, e muito importante

para o crescer da organização.

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las,

organizá-las, controlá-las, e fazê-las funcionar. Quanto melhor e mais

motivadas estiverem essas pessoas, melhor estarão funcionando essas

organizações. Com a evolução do sistema de informação, muitos

acreditam e dizem que num futuro próximo as organizações serão

virtuais, ou seja, com funcionários trabalhando em lugares diferentes e

responsáveis por seu próprio serviço, sem supervisores diretos e

respondendo por resultados. Aí a necessidade de colaboradores

motivados e trabalhando com vontade. A motivação está indo a direção a

um objetivo, para chegar a esse objetivo tem que haver persistência na

ação, essa persistência acontece por causa da motivação. A motivação é

a força impulsionadora em direção ao objetivo.

A motivação acontece a partir da necessidade, ela

impulsiona o indivíduo a um objetivo, então ele está motivado a alcançar

esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades humanas

aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos

conscientes são motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM &

DAVIS, 1998).

Em contraste com a abordagem de relações humanas

que pressupunha trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos, os

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cientistas comportamentais consideram que a compreensão do

comportamento humano é o meio mais importante para se chegar a

objetivos e eficiência. Um empregado poderá estar dotado

generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do

cargo, ter ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho,

mas isso não garantirá, de antemão, que ele executará a contento sua

tarefa. (MINICUCCI, 1995).

As organizações para terem sucesso na era globalizada,

além de outros requisitos, têm que ter gerentes que saibam lidar com

pessoas, aproveitando assim a máxima produtividade desses indivíduos,

fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e não que trabalhem

somente por necessidade, fazendo assim só o necessário. Por isso é

muito bom que administradores saibam como motivar. O conhecimento

das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as

atitudes de cada empregado no trabalho. (NEWSTROM & DAVIS, 1998).

Motivar colaboradores é tarefa muito difícil, pois às vezes

com uma ação pode-se motivar uma pessoa e desmotivar outras, às

vezes dando uma promoção a um funcionário, pode-se acabar com as

idéias do companheiro de função, deixando um motivado e alegre,

trabalhando com vontade e outro com vontade de sair da empresa.

Numa analise em nos próprios ambientes de trabalho

pode-se perceber que às vezes só um elogio ou um muito obrigado do

superior pode fazer diferença, mas dependendo do nível de insatisfação

do empregado ouve-se "elogios não alimentam meus filhos". Então

motivar, sabendo que o sentimento humano é muito complexo, e

dependendo da cultura organizacional criada, pode ser muito complicado,

envolvendo vários detalhes. Cada indivíduo se sente motivado de um jeito

diferente, dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que

vive e do jeito que encara sua vida. Percebe-se que algumas pessoas

ficam satisfeitas com alguma coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada

indivíduo tem seu próprio sistema de valor.

Por causa dessa diferença e complexidade da mente

humana é muito difícil motivar. O conhecimento dos sistemas de valor dos

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empregados é de grande utilidade à administração no tocante à

elaboração de programas de pessoal. (MINICUCCI, 1995). Supondo que

as habilidades são comparáveis, por que algumas pessoas se

desempenham muito bem e outros são preguiçosos e irresponsáveis? O

que ativa e condiciona os desejos internos de uma pessoa?

No entender de GELLERMAN2:

A maior motivação é tornar real a idéia que a pessoa faz de si mesma, isto é, viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido, ser tratado de modo correspondente à categoria que mais deseja possuir e obter a recompensa que atinja o nível que o indivíduo considere equivalente à suas aptidões. Nestas condições estamos permanentemente procurando alcançar a situação que nos julgamos merecedores, tentando fazer com que nossas idéias subjetivas a nosso respeito se convertam em realidades objetivas. Quando os fatos parecem confirmar tais idéias, costumamos achar que a vida é boa e o próprio mundo é justo, porém, quando deixamos de conquistar as regalias a que nos consideramos com direito, nossa tendência é para desconfiar que algo está completamente errado no mundo.

Atualmente, os recursos humanos são os componentes

mais caros e os mais valiosos das organizações. Os empregados são

responsáveis pelos sucessos ou as falhas de suas organizações.

Conseqüentemente, sem empregados motivados não é possível ter

organizações produtivas.

Desta forma, as pessoas são à base da gestão do

conhecimento; sendo assim, a perda de um funcionário valioso coloca em

risco o capital social e intelectual de toda uma organização. Essas

pessoas adquirem conhecimentos, criam idéias e produtos novos,

estabelecem relacionamentos para tornar eficaz a sua contribuição.

Recentemente, a maioria das empresas tem realizado experiências em

alguns processos novos, tais como administração do tempo, sistemas da

2 GELLERMAN, S. W. Motivação e Produtividade. São Paulo, 1986.

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qualidade, controle de custo, certificações ISS/QS 9000 e novas

estratégias de gestão, obtendo, como resultado, uma hierarquia mais

horizontal, processos mais dinâmicos e menos redundantes e eliminação

de trabalhos considerados desnecessários. Em conseqüência disso,

algumas tarefas desapareceram, outras foram automatizadas, passou-se

a exigir de algumas pessoas maior produtividade, enquanto outras

deixaram as empresas.

Segundo LEVY- LEBOYER3

(...) a reorganização das tarefas feita no sentido de um aumento do significado do trabalho para aquele que o realiza e as novas formas de organização do trabalho que permitam aumentar a variedade, a identidade e o valor da tarefa representam certamente uma fonte potencial que relança e reativa as motivações no trabalho.

As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico

liderança. Querem saber: De que é feito um líder? Administradores de

todos os níveis em todos os setores interessam-se por essa questão.

Acreditam que a resposta proporcionará melhora no desempenho da

organização e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as

habilidades que transformarão um administrador "mediano" num

verdadeiro líder.

Felizmente, a liderança pode ser ensinada e aprendida. A

liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma

maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém, algo que pode ser

aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, não devendo ser

negado a ninguém.

O que é liderança? Para começar, um líder é alguém que

influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o número de

seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-sucedida a

realização de metas importantes, tanto mais evidente a liderança. Mas

deve-se explorar, além dessa definição simples para se captar o estímulo

e a perplexidade, que os seguidores devotados e estudiosos da liderança

3 LEVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. São Paulo, 1994.

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sentem quando deparam com um grande líder em ação, bem como

entender o que os líderes das organizações realmente fazem, ou o que é

necessário para entrar no "Hall of Fame" da Revista Fortune no quesito

liderança.

Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e

organizações em direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar

empreendimentos, formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou

mudar o curso dos eventos. São estrategistas que agarram oportunidades

que outros deixam de perceber, mas também são detalhistas

apaixonados - atenciosos às pequenas realidades fundamentais que

podem realizar ou destruir o maior dos planos.

Também, entender por que as pessoas fazem o que

fazem no trabalho não é uma tarefa fácil para o administrador. Prever a

resposta delas ao mais recente programa de produtividade da empresa é

mais difícil ainda. Felizmente, existe bastante informação sobre motivação

para fornecer ao administrador sensato, técnicas práticas e eficientes

para aumentar o esforço e o desempenho de seu pessoal.

Antes da chamada revolução industrial, ninguém se

preocupava com os problemas da motivação das pessoas. As unidades

de produção eram pequenas e as técnicas de produção muito simples. O

dia de trabalho era longo, mas não havia problemas acerca da utilização

dos esforços humanos e da motivação. Quando a indústria cresceu, com

o aumento de capitais, fábricas, maquinários, começou a visar a um

aumento de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro elemento

do processo de produção. E acreditou-se que o melhor incentivo seria o

dinheiro. O colaborador era estandardizado numa administração

científica.

O pai da idéia foi Taylor. Todas as pessoas são iguais, e a

administração científica vai aumentar a satisfação do trabalhador -

concepção Tayloriana. O colaborador começou a ser pago em função da

produção, com salários adicionais. No entanto, perceberam as pessoas

que não podiam produzir além de certo nível, pois não podiam exceder as

demandas do mercado, já que seriam despedidos. Entrou em jogo a

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necessidade de segurança. As verdadeiras necessidades da motivação

humana começaram a aparecer, e a administração científica chegou a ter

um número crescente de fracassos. Apareceu finalmente Elton Mayo,

chamado para resolver fracassos numa indústria. Realizou Mayo uma

série de experiências, reconhecendo que as pessoas buscavam mais do

que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros estímulos. Verificou

que eles desejavam pertencer a um grupo e serem considerados como

membros significativos do mesmo. Quando os trabalhadores conseguem

um sentimento maior do valor pessoal participam das decisões que

afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo incluídos, como

segurança, afiliação, estima, interesse pelo trabalho e êxito. Mayo iniciou,

assim, o movimento de relações humanas.

Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a

produtividade aumentou porque os trabalhadores conseguiram, pelas

experiências que realizou, um sentimento maior de valor pessoal:

participação nas decisões que afetavam o seu trabalho; ter um

envolvimento no próprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho,

devido ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a

oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa

como incentivo ao grupo.

A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e

sustentem os esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto

reflexos involuntários como o piscar de olhos, é motivado. O indivíduo

passa pela seleção, sofre a ação do treinamento, mas falta ainda uma das

fases mais importantes: a fase de ação do comportamento. Diz um velho

provérbio: "pode-se levar um cavalo à água, mas não se pode levá-lo a

beber". Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as

qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas

necessárias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de

antemão, que ele executará a contento sua tarefa.

A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ação

para executar a tarefa está diretamente ligado aos problemas da

motivação humana na empresa. Uma pessoa altamente motivada

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trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade

e entendimento adequados de sua função, essa pessoa será altamente

produtiva. Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento

de motivar as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que

muitas obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem

pouco senso de realização e criatividade. É preciso, de início, diferenciar

necessidade, incentivo e motivação.

As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo.

São chamadas também de exigências ou imperativos. Os incentivos são

os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades.

Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos.

Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana,

mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários

motivos. Pode não entender seus clientes ou seus produtos, pode

trabalhar para uma empresa sem reputação/ ter de/vender produtos

inferiores a preços absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser

perturbado por épocas de recessão na economia.

Administradores eficientes facilitam o desempenho

fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua

função. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado,

ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado, pessoal

de apoio, autoridade e informação suficientes para que o pessoal faça um

bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo as pessoas altamente

motivadas não vão ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que

a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a

motivação.

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CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO E A

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

O termo motivo vem do elemento MOV = mover. Daí vem

à ação de mover, isto é, motivação. A motivação vem através ou em cima

de uma necessidade, uma pessoa precisa de alguma coisa e se motiva

para ir atrás disso. As necessidades internas e os impulsos criam tensões

que são modificadas pelo ambiente. (NEWSTROM & DAVIS, 1998). Então

com o impulso da necessidade, uma pessoa tem motivo ou motivação

para fazer algo e dependo da vontade de chegar ao objetivo ela persiste

até o fim. A direção inicia um comportamento e a persistência mantém

esse comportamento. (MINICUCCI, 1995).

A motivação é o elemento que faz com que a pessoa

persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não pare

de tentar. Podemos caracterizar a motivação como uma força

impulsionadora em direção a um objetivo. Em linhas gerais, a motivação é

um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de

ordem fisiológica, intelectual ou afetiva que interagem e determinam a

conduta de um indivíduo. Os psicólogos acham que a motivação é uma

concentração de energia que, estimulada por desejos ou necessidades

próprias do ser humano, gera tensão ou motivo para uma ação.

Conforme BERGAMINI4:

A palavra motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado.

4 BERGAMINI, C.W. Motivação nas Organizações. São Paulo, 1997.

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Por outro lado, GEORGE, J.M e JONES, G.R afirmam:

O trabalho motivacional é uma força psicológica que determina a direção do comportamento de uma pessoa em uma organização, seu nível pessoal de esforço e seu nível de persistência.5

Para GELLERMAN6:

A primeira e mais importante afirmativa que se pode fazer a respeito das motivações é que todos têm ima porção delas e que ninguém tem exatamente a mesma combinação de desejos e necessidades que os demais indivíduos. Isso quer dizer que não há uma única motivação capaz de determinar como todos os operários se conduzirão com relação a todas as tarefas e, conseqüentemente, não há uma estratégia específica que faça todos e em todas as partes terem um moral elevado e produtividade satisfatória.

Segundo CHANLAT7:

Freud foi primeiro a chamar a atenção para a importância da motivação inconsciente. No entanto, ele apenas queria dizer que normalmente as pessoas não têm conhecimento de tudo o que desejam, que freqüentemente possuem gostos, inclinações ou idéias que influem poderosamente no seu comportamento, mas que realmente são capazes de perceber. As investigações levadas a efeito por Freud convenceram-no de que as motivações da maioria dos indivíduos são bastante parecidas com o iceberg: apenas uma pequena proporção aparece acima da superfície de maneira a fazer sentir sua presença, enquanto que a maior parte fica oculta e impedida de chegar à consciência do indivíduo por poderosas forças.

5 GEORGE, J. M. JONES. G. R. Organizacional Behavior.New York, 1999. 6 GELLERMAN,S.W.Motivação e Produtividade, São Paulo, 1976. 7 CHANLAT,J.F. O Indivíduo na organização, São Paulo, 1966.

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Um trabalhador motivado produz muito mais que um

trabalhador desmotivado ou não motivado. As organizações que tem

programas para motivação de empregados conseguem resultados muito

bons. Isso se percebe pela alta produtividade de um trabalhador

motivado. Muitos pensam que motivação é um dom, alguns têm, outros

não. Mas a motivação para o trabalho tem que vir externamente, pois

trabalhar é uma necessidade, mas ultrapassar as metas é um objetivo

que vem com a motivação a mais e não somente com a de trabalhar.

Embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um

importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do

empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998).

Douglas McGregor propôs duas visões distintas do

homem: uma basicamente negativa, denominada teoria X, e outra

basicamente positiva, denominada teoria Y. Na teoria X, as quatro

preposições mantidas pelo administrador são: Os empregados detestam

inerentemente o trabalho e sempre que possível procurarão evitá-lo. Uma

vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos,

controlados ou ameaçados com punições para se alcançar os objetivos

desejados. Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber

ordens formais, sempre que possível. A maioria dos trabalhadores põe a

segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo

pouca ambição. Em oposição a esta visão negativa da natureza do

homem, McGregor cita outras quatro pressuposições, que denomina

teoria Y.

Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como

tão natural, como descanso ou divertimento. Uma pessoa exercerá

autodireção e autocontrole quando estiver comprometida aos objetivos.

Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar

responsabilidades. Criatividade, isto é, capacidade de adotar boas

decisões, é amplamente dispersa na população, não sendo

necessariamente uma atribuição exclusiva dos ocupantes das funções

administrativas. Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses

representa uma descrição precisa do homem. Os administradores não

22

tem que encarar o homem tão negativamente como sugere a teoria X,

nem tão positivamente como sugere a teoria Y.

O psicólogo Abraham Maslow formulou a hipótese de que

em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Na

medida em que cada necessidade fica substancialmente satisfeita, uma

pessoa sobe um degrau para a necessidade insatisfeita seguinte. A teoria

afirma que uma necessidade substancialmente satisfeita deixa de motivar.

Essa hierarquia é composta das necessidades fisiológicas, de segurança,

social, estima e auto-realização:

X Necessidade de auto-realização: No topo da pirâmide encontra-

se a necessidade de auto-realização. É a necessidade de realizar o

máximo do potencial individual próprio. Uma pessoa que busca a

auto-realização está caminhando em direção ao uso das suas

potencialidades, talentos e capacidades.

X Necessidades de reconhecimento ou estima: É a necessidade

que as pessoas têm tanto de amor-próprio quanto do

reconhecimento dos outros.

X Necessidade social ou de pertencer a um grupo: Como o

homem é um ser social, tem necessidade de participar de grupos a

ser aceito pelas pessoas. Depois que um indivíduo começa a

satisfazer sua necessidade de participação, geralmente deseja ser

mais do que apenas um membro do grupo e sente a necessidade

de estima.

X Necessidade de segurança ou de estabilidade:

Fundamentalmente é a necessidade de estar livre de perigo físico,

de medo e de privação das necessidades fisiológicas básicas.

X Necessidade básica ou de sobrevivência: Essas necessidades

representam a base da pirâmide por terem força maior. Somente

quando satisfeitas, o indivíduo passará a sentir necessidade de

segurança, que é o próximo degrau da escala. Essas necessidades

fisiológicas, básicas para a manutenção da vida, são: alimento,

roupa, abrigo, etc. Observa-se, assim, que existe uma hierarquia

de necessidades. Portanto, se um homem não tem satisfeitas as

23

suas necessidades fisiológicas, ele não vai adquirir consciência da

necessidade de estima, por exemplo.

A premissa de MASLOW dispunha que à medida que o

homem satisfizesse suas necessidades básicas, surgiriam outras mais

importantes, como satisfazer primeiramente suas necessidades

fisiológicas (ex: comida) antes de considerar suas necessidades de auto-

realização (ex: educação superior) ou fazer amigos em um ambiente em

que se sentisse seguro. Alguns estudiosos acreditam que certos níveis

gradativos de necessidades não são realmente hierárquicos e que uns

níveis podem ser totalmente preenchidos antes que outros. Isso pode

acontecer de fato ao tentarmos equilibrar nossa vida profissional e

pessoal, ou seja, algumas necessidades são satisfeitas e outras não.

Há pessoas que se sentem satisfeitas em estudar para

obter um bacharelado; ou em atuar ativamente na comunidade,

satisfazendo assim sua necessidade social. O que nos motiva depende

de quem somos e de quanto já conseguimos realizar, pois o ser humano

persegue a satisfação dos seus desejos e motiva-se para atendê-los.

Quando essas necessidades não são satisfeitas, geram tensão. Na

tentativa de diminuir essa tensão, o indivíduo ganha força motivadora

para buscar a realização de suas necessidades. Resumidamente tem-se:

24

X Auto-realização: É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz

de alcançar: incluem crescimento, realização do próprio potencial e

auto-satisfação.

X Estima: Incluem fatores internos de estima, tais como auto-

respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como

status, atenção recebida e reconhecimento.

X Social: Incluem afeição, sensação de pertencer, aceitação e

amizade.

X Segurança: Segurança social e proteção contra danos físicos e

emocionais.

X Fisiológicas: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras

necessidades corporais.

Maslow separou as cinco necessidades em dois níveis:

superior e inferior. As necessidades fisiológicas, de segurança e o social

foram descritas como de ordem inferior, e as de estima e auto-realização

como de ordem superior. A diferenciação entre as duas ordens foi feita

com base na premissa de que as necessidades de ordem superior são

satisfeitas no interior da pessoa, enquanto as de ordem inferior tem

satisfação predominantemente externa (como, por exemplo, salários,

contratos sindicais, estabilidade e condições amigáveis de trabalho).

O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow

propõe essencialmente que as pessoas têm necessidades que desejam

satisfazer e que aquelas que já foram satisfeitas não tem mais a força

motivacional das necessidades não satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS,

1998).

Frederick Herzberg, na sua crença de que a relação de

uma pessoa com seu trabalho é básica e de que a sua reação diante do

trabalho bem pode determinar seu sucesso ou fracasso, investigou a

questão: O que as pessoas desejam de seus empregos? Fatores

intrínsecos como realização, reconhecimento, o trabalho em si,

responsabilidade e possibilidade de progresso pareciam ser relacionados

com satisfação no emprego.

25

Herzberg interpretou seus resultados para propor a

existência de um contínuo dual em que o oposto de satisfação é a não-

satisfação, e o oposto de insatisfação é a não-insatisfação. Os fatores que

conduzem à satisfação no emprego são separados e distintos daqueles

que conduzem a insatisfação, de acordo com Herzberg. Portanto, agindo-

se para eliminar os fatores que criam insatisfação no emprego, é possível

trazer paz, mas não necessariamente motivação. Ele sugere que se

desejar motivar empregados deve-se atribuir ênfase à realização,

reconhecimento ao trabalho em si, responsabilidade, crescimento e

possibilidade de progresso.

Apenas para exemplificar:

A força de motivação de uma pessoa para desempenhar-

se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta

fazer. Alcançando seu objetivo e sendo compensada adequadamente

pela organização, será que a recompensa satisfará seus objetivos

individuais? Reconhece-se que não existe um método universal para

motivar pessoas. Além disso, o fato de entender as necessidades que um

empregado procura fazer não assegura que ele perceba que o bom

desempenho no emprego leva necessariamente a sua satisfação.

A motivação individual será significativamente pelas

probabilidades que o empregado atribua as seguintes relações: que seu

esforço conduza a desempenho, que o desempenho conduza a

recompensas e que estas satisfaçam objetivos pessoais. Representa a

26

crença do empregado de que uma recompensa será recebida tão logo a

tarefa seja cumprida. (NEWSTROM & DAVIS, 1998).

A compreensão do que representa a liderança nos dias

atuais, exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas quais passou as

teorias administrativas ao longo do tempo. O período em que compreende

a Teoria Comportamental, denominou-se "Era Industrial Neoclássica

(1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a "Teoria

das Relações Humanas". Essa abordagem surgiu com os resultados da

famosa experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930 para

pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a produtividade do

pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano na organização e

a necessidade de humanização e democratização das organizações.

As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho

é uma atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo

isolado; a tarefa da administração é formar líderes capazes de

compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivada

essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe. Com o impacto

da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos antigos, tais como:

organização formal, disciplina, departamentalização; passam a ceder

lugar para novos conceitos como organização informal, liderança,

motivação, grupos sociais, recompensas etc.

A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi

ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente de

trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de uma

administração mais participativa em que as pessoas possam ter um papel

mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim

de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente

motivacional de trabalho mais favorável e amigável.

Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações

Humanas são: organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas

pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade

e autonomia do empregado e confiança nas pessoas. No decorrer da "Era

27

Industrial Neoclássica" surge a Teoria Comportamental, a moderna

sucessora da Teoria das Relações Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre

motivação, liderança e comunicação, que alteravam completamente os

rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável. São

muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida

de um movimento científico da administração na virada do século, baseia-

se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a

recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais.

Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas

diretamente ao desempenho.

Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e

mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua "Teoria da

Hierarquia de Necessidades". De acordo com seus estudos: "apenas as

necessidades não satisfeitas são fontes de motivação". (Montana &

Charnov, 1999). Maslow citado em Montana & Charnov (1999) afirmava

que: "existem cinco sistemas responsáveis por grande parte do nosso

comportamento". Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica,

indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro:

sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um

lugar; estima ou ego; e auto-realização.

X Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível

mais baixo de todas as necessidades humanas, como as

necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso

(cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da

espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria

subsistência e existência do indivíduo.

X Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de

qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de

proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo

de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são

manifestações típicas destas necessidades. Surgem no

28

comportamento humano quando as necessidades fisiológicas

estão relativamente satisfeitas.

X Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a

vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as

necessidades de associação, de participação, de aceitação por

parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem

quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se

encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades

sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna

resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a

cercam e as conduzem geralmente à falta de adaptação social e à

solidão.

X Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a

maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-

avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a

autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de

reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A

satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de

autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e

utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de

inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por

sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividade compensatória.

X Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas

mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São

necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu próprio

potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida.

Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização

daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização

plena dos talentos individuais.

A teoria e a prática da motivação têm sido estudadas por

muito tempo. A motivação pode causar aumentos substanciais na

29

produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções

nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante.

No processo de motivação, as necessidades não

satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a satisfazer

a necessidade humana de reduzir a tensão. A motivação pode ser

descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações que

levarão ao preenchimento de uma necessidade ou à realização de uma

meta desejada.

A partir da

Teoria das Relações

Humanas, todo o acervo

de teorias psicológicas

acerca da motivação

humana passou a ser

aplicado nas

organizações

empresariais. Verifica-se

que todo comportamento

humano é motivado. Que

a motivação, no sentido

psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma

de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas

necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional. O ciclo motivacional

pode ser assim explicado: O organismo humano permanece em estado

de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo

Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa

necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior

estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação

capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se

satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio

inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente

EQUILÍBRIO

ESTÍMULO OU INCENTIVO

NECESSIDADE

TENSÃO

COMPORTAMENTO OU AÇÃO

SATISFAÇÃO

30

uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno

ao equilíbrio anterior.

Com relação a frustração e compensação8, nem sempre a

satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou

obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que

alguma satisfação é bloqueada pro alguma barreira ocorre à frustração.

Havendo frustração a tensão existente não é liberada por meio da

descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no

organismo mantém o estado de desequilíbrio.

Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução

além da satisfação da necessidade ou da frustração: a compensação ou

transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o

indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita

por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou

substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a

necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma

toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.

Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de

variações intermediárias, pois toda necessidade não-satisfeita é

motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é

satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo

frustrado.

8 Extraído Ipsis Literis de CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Vol. 1. 3ª ed. McGraw-Hill. São Paulo, 1987. p. 190.

31

A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início

com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato,

intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência

do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou

não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está

intimamente relacionado com o estado motivacional, na medida em que

as necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre

uma elevação do moral, enquanto, na medida em que as necessidades

dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do

moral, enquanto na medida em que as necessidades dos indivíduos são

frustradas pelas organizações, ocorre um abaixamento do moral. Via de

regra quando o moral está elevado é porque as necessidades individuais

encontram meios e condições de satisfação; quando o moral está baixo é

porque as necessidade individuais encontram barreiras internas ou

externas que impedem sua satisfação e provocam a frustração.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de

interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em

32

relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição dos

problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado desenvolve a

colaboração, porquanto ela se apóia em uma base psicológica onde

predomina o desejo de pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.

Depende invariavelmente do clima de relações humanas que se

desenvolve dentro de uma organização, principalmente quando a

organização formal permite um adequado entrosamento com a

organização informal, quando as comunicações são de boa qualidade e o

nível de supervisão é satisfatório.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma

atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com

relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de

disciplina. Assim, o moral é uma conseqüência do grau de satisfação das

necessidades individuais.

33

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Avançando nos estudos de MASLOW HERZBERG,

voltou-se para aspectos mais ligados ao trabalho. Este autor considera as

necessidades fisiológicas e de segurança como fatores higiênicos (se não

satisfeitos, geram insatisfação, ao passo que, se satisfeitos, não geram

satisfação). Nesse sentido, salários, benefícios e condições físicas de

trabalhos inadequados podem causar insatisfação, mas, se adequados,

podem não motivar as pessoas, enquanto as necessidades afetivo-sociais

de estima e de auto-realização compõem o que ele chamou de fatores

motivacionais. São eles que produzem efeitos duradouros nas pessoas e

englobam sentimentos profundos de satisfação, realização, crescimento e

reconhecimento.

É na busca de atender a essas necessidades que

HERZBERG vê surgir o fenômeno da motivação como uma força interna,

uma energia interior própria e exclusiva do ser humano, pois a nossa

satisfação pessoal decorre dos fatores motivacionais. Pode-se também

dizer que a motivação existe em função do nosso desejo interno de

objetivos relativos ao mundo exterior, pois desejamos o conforto ou o

prazer que um bem nos proporciona (por exemplo, um carro novo),

desejamos a estima e a aceitação das pessoas, desejamos nos

desenvolver, e os nossos desejos são infindáveis. Isso nos coloca numa

busca constante: a satisfação de uma necessidade não nos paralisa, ao

contrário, desencadeia dentro de nós outra necessidade a ser suprida, e

lá vamos nós atrás dela. O estado de carência ou o desejo provoca em

nós uma conduta de busca.

Ao se dar o encontro da necessidade com o seu

correspondente fator motivacional, o Autor considera que tenha ocorrido o

ato motivacional rumo a um objetivo e, por conseqüência, a satisfação

obtida pela saciação da necessidade, que podemos observar pelas

seguintes características que são inerentes ao comportamento motivado.

34

X Excitação: É o comportamento repleto de energia que torna o

indivíduo mais ativo e inquieto.

X Direção: O comportamento motivado tem propósito, intenção. O

indivíduo motivado tem direção, ou seja, um objetivo, uma meta.

X Sentimento de vontade ou desejo: O sentimento de querer ou

desejar é experimentado na forma de tensão, esforço e

expectativa. Quando o objetivo é alcançado, a tensão e o esforço

desaparecem com a atividade.

HERZBERG conclui que um indivíduo que exiba um

comportamento motivado estará indo ao encontro da satisfação das suas

necessidades. Exemplificando, impulsos primários como a fome, levam o

indivíduo a comer. O elemento motivador é a influência que sempre tem

como resultado um estado de euforia ou um aumento de esforços.

Os fatores saudáveis não produzem qualquer melhoria ou

aumento de esforços, e na disposição do indivíduo, servem apenas para

evitar queda ou moral ou da eficiência, ou seja, são pré-requisitos da

verdadeira motivação, mas sem capacidade própria de motivar, pois

apenas estabelecem uma base de apoio do moral que evita o surgimento

de grave insatisfação ou redução da produtividade, possibilitando a ação

das influências motivadoras. Todavia, a importância maior dos fatores

saudáveis está no fato de nada fazerem para aumentar o desejo do

homem de executar bem sua tarefa.

Na empresa, a real motivação dos funcionários seria as

oportunidades de tornarem-se melhores técnicos e mais capazes de

executarem trabalhos mais difíceis. Segundo o autor, salários, segurança

no emprego e condições de trabalho são fatores saudáveis: quando

inadequados, produzem acentuado efeito negativo no estado de espírito

dos indivíduos, porém, quando bem dosados, não têm influência alguma.

Por conseguinte, seria pouco sensato pensar em motivar tais pessoas

exclusivamente com bons salários, vantagens adicionais e atraente local

de trabalho, uma vez que o resultado seja absolutamente nulo. Em

35

compensação, se fossem privados desses benefícios, sua motivação

decairia rapidamente.

O mesmo princípio pode ser aplicado às chamadas

práticas de boa supervisão, ou seja, considerar os subordinados como

pessoas, tratá-los com justiça, adotar métodos de comunicação

destinados a mantê-los a par das metas e políticas da empresa. Ainda

segundo HERZBERG, isso não faz os homens terem opinião mais

construtiva a respeito do seu trabalho, nem quererem esforçar-se mais;

todavia; quando a supervisão demonstra falta de tato, ou as

comunicações são más, parece que ficam desanimados e passam a

esforçar-se apenas o mínimo indispensável à execução das suas tarefas.

No entender de BERGAMINI:

... os sistemas de recompensas conseguem apenas uma submissão temporária por parte dos empregados. São ineficazes em produzir mudanças duradouras de comportamento e atitudes. Retirados os prêmios, as pessoas voltam a assumir as suas velhas posturas, não criando nenhum compromisso definitivo, seja com relação a valores, seja quanto à suas ações". 9

Ainda BERGAMINI:

É moda entre dirigentes de empresa dizer que a participação dos operários é importante. Freqüentemente fazem declarações pomposas como a seguinte: deve-se fazer com que o operário sinta que participa, mas procurando oferecer essa sintética sensação de participação mediante distribuição de relatórios entre os operários e informá-los por outros meios de como a empresa vai indo. Entretanto, a participação depende de modificações no comportamento e nas atividades das pessoas, como permitir que tenham iniciativa no que se refere à mudança de procedimentos na administração de pessoal. Se a gerência não estiver disposta a empreender nenhuma alteração profunda, será inútil tentar a implantação de tal plano. 10

9 BERGAMINI,C.W. Motivação nas Organizações.São Paulo, 1997. 10 Ibidem, p. 67.

36

O poder de disciplinar e até de influir na determinação das

próprias recompensas parece ser, mais do que o dinheiro, a chave da

elevação constante da produtividade.

O dinheiro tornou-se mais um símbolo da nova motivação

principal do que um instrumento de poder aquisitivo. Isso significa que,

após a acumulação de capital em quantidade suficiente, o dinheiro se

torna cada vez mais irracional e simultaneamente menos poderoso como

fator motivacional.

O grupo de pesquisas por ele coordenado obtiveram

provas convincentes de que o modo de chefiar influía na motivação dos

subordinados e vice-versa, sendo que tais efeitos recíprocos permitiram

concluir que, com respeito à produção, o método mais eficiente era

demonstrar maior atenção às necessidades dos empregados, tratá-los

com consideração e respeito maior do que à própria produtividade.

Suas idéias a respeito da maneira como a administração

deve tratar as pessoas gradualmente evoluíram até o que ele chama de

"teoria modificada" de organização e administração. Ao pensar em ativo e

passivo, lucros e perdas, a administração não tem o cuidado de se

aprofundar suficientemente, pois não reconhece que os empregados são,

ou podem ser, um "ativo" que merece a mesma atenção e planejamento

que seu ativo material, e que danos causados ao moral ou à motivação do

seu ativo humano deve ser contabilizado como prejuízo.

A motivação que possibilita a obtenção contínua de

elevada produtividade é geralmente produto de determina espécie de

liderança que demonstre interesse, que ofereça colaboração, que não

seja intrometida, e não um incitamento provocado pelo dinheiro. Sendo

assim, o investimento da empresa em seus empregados não terá

garantias adequadas se apenas forem todos bem pagos e devidamente

segurados, porém mal liderados, pois a chave de uma equipe de trabalho

motivada para produzir bem está no método de supervisão que considere

importante fazer os operários se sentirem como donos do seu serviço.

Os empregados não podem ser os únicos responsáveis

por sua motivação. Os gerentes podem motivar os empregados

37

compreendendo a lógica de suas ações, reconhecendo o desempenho

bom, fornecendo o incentivo e sendo líderes ativos. Entretanto, não

devem cometer erros, como penalizar aqueles que tiveram um bom

desempenho, recompensar os empregados de desempenho deficiente ou

comunicar aos empregados que seu desempenho não importa para a

empresa.

Como as pessoas são primariamente motivadas por

incentivos econômicos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração

como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punição

(para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de

sua tarefa). Por outro lado, considera-se que, para o trabalhador médio, o

trabalho é tão natural quanto à brincadeira para a criança - pode ser

gratificante ou punitivo, dependendo das circunstâncias - e as pessoas

são capazes de assumir responsabilidades, uma vez que a motivação não

envolve aquilo que o gerente faz aos indivíduos, pois as forças

motivadoras são inatas. Esta teoria desenvolve um estilo de direção muito

aberto e dinâmico, extremamente democrático, por meio do qual

administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,

remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar

orientação quanto a objetivos. A tarefa essencial da administração será,

então, criar condições organizacionais por meio das quais os indivíduos

possam atingir melhor os seus objetivos pessoais, orientando-os na

direção objetivos da empresa.

O que o trabalhador irá receber da organização inclui

salário, benefícios, satisfação, status, oportunidades de carreira,

segurança, enquanto as contribuições incluem conhecimento,

treinamento, educação, experiência, esforço no trabalho, tempo e outras

coisas que ele oferece para a organização. As empresas acreditam que

transformando o trabalho num desafio, com uma oportunidade de carreira

e reconhecimento possam devolver uma nova energia aos funcionários

desmotivados, entretanto os funcionários estão somente preocupados

com a segurança do emprego e as alterações de salários e cargo. Os

funcionários estão participando de todas as decisões, pois as empresas

38

acreditam que envolvendo os empregados, dando-lhes tarefas que

ofereçam oportunidades de aprender e fazer coisas novas possa prevenir

e desmotivação.

Sendo assim, não é um mistério que a motivação é um

dos aspectos mais significativos para qualquer organização, pois os

empregados são a sua espinha dorsal. A chave para ter um negócio bem

sucedido é manter empregados hábeis e produtivos.

39

CONCLUSÃO

Entende-se que o poder de recompensa também é

inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários

subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela

possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. Os

gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar o

desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa

desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas,

diminuirá muito o poder de recompensa do gerente.

O poder de especialização está relacionado às

habilidades de um indivíduo que está apto e motivado. Esse poder deriva

dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da

experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao

indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que

deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não

estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de

poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de

trabalho ganhe influência dentro da organização.

O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma

pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força

de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal

específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência

interpessoal. Por exemplo, os publicitários há muito tempo reconhecem o

poder de referência ao fazer uso de esportistas para endossar um

produto. O carisma de um astro do esporte supostamente leva à

aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca credibilidade fora

da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou simplesmente

simpático é visto pelos subordinados como inspirador e motivador. Essa

pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes enquanto indivíduo.

40

Segundo Idalberto Chiavenato (1999):

...a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.

Seguindo essa linha de pensamento, a motivação traduz

e incentiva o poder de cada indivíduo, de cada funcionário dentro de uma

organização. O indivíduo é motivado, passa a exercer seu poder de

conhecimento e produz com satisfação.

Então se percebe: Quem é responsável pela motivação

das pessoas dentro de um ambiente organizacional? Deve ser a própria

pessoa que deve se auto-abastecer de motivação pessoal ou a motivação

é uma função gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocação.

Argumenta que a motivação está contida dentro das próprias pessoas e

pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou

pelo seu próprio trabalho na empresa.

Constata-se ainda que a função do gerente de motivar o

empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados

tem necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da

mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos

feedback sobre seu progresso. Os empregados devem participar de

decisões que os afetem, com o objetivo de motivá-los a aumentar a

produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivação e a

satisfação do empregado no trabalho.

É importante também vincular recompensas a

desempenho, pois se os indivíduos perceberem essa relação como baixa,

os resultados serão: baixo desempenho, diminuição na satisfação no

trabalho e aumento nas estatísticas de rotatividade e absenteísmo. O

terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme

quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões

cientificamente corretas sobre o assunto.

41

De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o

que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também não

se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou

extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas

dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as

empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdade de

condições. Há sempre um componente subjetivo na motivação que

provoca uma enorme complicação. A motivação funciona como um

dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

Diante desta ordem de fatores, pode-se afirmar que nem

sempre o salário é o fator de maior importância aos empregados de uma

organização. Muitas vezes o seu reconhecimento como membro

importante para o bom funcionamento da empresa é mais satisfatório do

que a recompensa salarial, sendo assim tais fatores adquirem sua

importância de acordo com as variações das necessidades de cada

indivíduo e das realidades de cada organização. Os membros de uma

organização não são apenas motivados por interesses particulares, mas

costumam participar dos grupos informais e defender os interesses como

agente coletivo.

Outra característica das pessoas motivadas pela

realização é quando elas parecem mais preocupadas com a realização

pessoal do que com a recompensa do sucesso. Sentem maior emoção

em obter uma vitória ou resolver um problema difícil do que por qualquer

dinheiro ou prêmio que recebem. Para os indivíduos motivados pela

realização o dinheiro é valioso principalmente como medida do seu

desempenho.

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