OrientaesFique a vontade para utilizar a apresentao (por favor, cite a fonte ao utiliz-la);Sempre compartilhe as melhorias feitas, elas sero refletidas na verso disponvel no Buteco;O PPT est na verso 1.0, seus comentrios so fundamentais para as prximas verses.
A Estratgia do Oceano Azul v1.0
Bate Papo de Butecowww.batepapodebuteco.blogspot.com
AgendaObjetivoO que ?Inovao de ValorInovao DisruptivaOs 6 PrncipiosCasesConcluses
ObjetivoApresentar a Estratgia do Oceano Azul e como ela pode ajudar a empresa a escapar do modelo de concorrncia atual.
O que ?Tornar a concorrncia irrelevante atravs da explorao de novos espaos de mercado at ento inexplorados;Proporciona ao mesmo tempo diferenciao e baixo custo;Basicamente, a estratgia uma opo entre liderana de custos e diferenciao.
Inovao de Valor
Inovao de Valor a pedra angular da estratgia do Oceano Azul;Inovao sem valor: Pioneirismo e futurismo alm do que deseja pagar;Valor sem inovao: Aumenta o valor, mas no suficiente para se sobressair no mercado.
Inovao de ValorA estratgia do oceano azul busca promover ao mesmo tempo diferenciao e baixo custo.
Inovao Disruptiva
Inovao DisruptivaContedo a ser inserido...
Ferramentas
FerramentasMatriz da Avaliao de Valor:Serve como instrumento de diagnstico e tambm como modelo para desenvolvimento da estratgia.Modelo das 4 Aes:Chega-se a uma nova curva de valor considerando que pode ser criado, elevado, eliminado e reduzido;Matriz eliminar-reduzir-elevar-criarDetalhamento do Modelo das 4 Aes.
FerramentasTrs caractersticas da boa estratgia:
Foco;No tentar abraar o mundo
Singularidade;Deve ser pr-ativa, ao invs de procurar acompanhar o mercado
Mensagem Consistente.Evitar a Maldio do Conhecimento
Os 6 Prncipios
Os 6 PrncipiosPrincpios de Formulao:
Reconstrua as fronteiras do mercadoConcentre-se no panorama geral, no nos nmerosV alm da demanda existenteAcerte a seqncia estratgica
Reconstrua as fronteiras do mercado
Reconstrua as fronteiras do mercado para se libertar da concorrncia e criar oceanos azuis!A maioria das empresas criam suas estratgias baseando-se em 6 pressupostos que as mantm na armadilha da concorrncia em Oceanos Vermelhos;Basicamente, esses pressupostos esto concentrados em se destacar dentro de algum mercado.Os autores propoem ferramentas para questionar esses pressupostos.
As empresas tendem a fazer o seguinte:-Definem seu setor de atuao de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse contexto;-Analisam seu setor sob a tica de grupos estratgicos de ampla aceitao (como automveis de luxo, carros populares, veculos de famlia) e se esforam para sobressair no respectivo grupo estratgico;-Focam no mesmo grupo de adquirintes, seja de compradores (como no setor de equipamentos de escritrio), seja o de usurios finais (como no setor de roupas), ou de influenciadores (como na indstria farmacutica);-Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e servios oferecidos pelo seu setor;-Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor;-Na formulao da estratgia, concentram-se no mesmo ponto no tempo e geralmente nas atuais ameaas competitivas.
Concentre-se no panorama geral, no nos nmeros
Utilizar os quatro passos para a visualizao da estratgia:
Despertar Visual:Matriz de Avaliao de Valor;Identifique onde a estratgia deve ser alterada.
Explorao Visual:Explore as 6 fronteiras;Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.
Feira da Estratgia Visual:Desenhe o que deve ser a futura matriz de avalio de valor;Colete feedback e evolua.
Comunicao Visual:Procure divulgar a estratgia em uma nica pgina.
V alm da demanda existente
Agregar a maior demanda possvel para a nova oferta;A idia atenuar o risco de escala associado criao de novos mercados;Ultrapassar os limites da demanda existente (no-clientes).
Acerte a seqncia estratgica
Os 6 PrncipiosPrincpios de Execuo
Supere as principais barreiras organizacionaisIntroduza a execuo na estratgia
Supere as principais barreiras organizacionais
4 barreiras:
Cognitiva;A estratgia serviu bem at agora, pra que mudar?
Limitao de recursos;Quanto maior a mudana, talvez mais recursos sejam necessrios.
Motivao;Essa mudana leva anos, no temos tanto tempo.
Poltica organizacional.Em nossa organizao, as pessoas so abatidas antes de ficarem em p.
Introduza a execuo na estratgia
Criar um processo justo;Os trs Es do processo justo:Envolvimento;Explicao;Clareza das Expectativas.Vide texto sobre o livro Execuo no Bate Papo de Buteco e apresentao realizada em agosto de 2006.
Cases
CasesEmbraerDesenvolveu avies para uma parcela do mercado no atendida pelos modelos da pocaPlaycenterEm um perodo onde s existiam parques ambulantes e precrios, criou um parque baseado em modelos internacionaisDona ZicaCom seu produto para cabelos crespos, involuntariamente criou um mercado para uma demanda no atendida (70% do pblico feminino do Brasil)
CasesAo Involuntria:Os Oceanos Azuis apresentados nos cases no foram criados propositalmente (possivelmente, nenhuma das ferramentas propostas pelos autores foram utilizadas), eles so resultados do esprito empreendedor de seus criadores;Pouqussimas empresas possuem um processo de Gesto Estratgica focado na criao de Oceanos Azuis (quando possuem algum processo de Gesto Estratgica)
Concluses
ConclusesPor que a estratgia do Oceano Azul pouco utilizada?Existem poucas ferramentas e modelos analticos para viabilizao, diferentemente do que ocorre quando falamos no Oceano Vermelho.A empresa no pode focar somente a criao de oceanos azuis, mas deve trabalhar com as duas estratgias.
ConclusesConvergncia!Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) + Execuo (Bossidy e Charam) + Learning Organization (Senge) + Oceano Azul (Kim e Mauborgne) + ...; necessrio aproveitar com sabedoria as idias dos diversos autores, pois elas so convergentes (em sua maioria).
ConclusesPor que fazer igual se possvel fazer diferente?
Muito Obrigado!
Bate Papo de Butecowww.batepapodebuteco.blogspot.comAlessandro [email protected]
As empresas tendem a fazer o seguinte:-Definem seu setor de atuao de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser o melhor nesse contexto;-Analisam seu setor sob a tica de grupos estratgicos de ampla aceitao (como automveis de luxo, carros populares, veculos de famlia) e se esforam para sobressair no respectivo grupo estratgico;-Focam no mesmo grupo de adquirintes, seja de compradores (como no setor de equipamentos de escritrio), seja o de usurios finais (como no setor de roupas), ou de influenciadores (como na indstria farmacutica);-Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e servios oferecidos pelo seu setor;-Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor;-Na formulao da estratgia, concentram-se no mesmo ponto no tempo e geralmente nas atuais ameaas competitivas.
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