Estrategia do oceano azul

A Estratégia do Oceano Azul

Workshop Baseado no Livro de W.Chan Kim e Renée Mauborgne

Acima de 2 milhões de cópias vendidas;Traduzida para mais de 41 idiomas; Já ensinada como uma teoria de estratégia em

várias escolas;Baseado em pesquisas de décadas e em diversos

artigos publicados em journals (ex: HBR);Obra que tem sido vendida mais rapidamente na

história da Harvard Business School Press;O livro e a teoria levaram à fundação do IBOSI

(2007) e à BOSN, rede de profissionais, acadêmicos e pesquisadores ligados ao tema;

Diversos prêmios

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O Livro

http://www.blueoceanstrategy.com/downloads/jacket.pdf

3

W. Chan Kim: The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair

Professor of Strategy and International Management, INSEAD Fellow, World Economic Forum Advisor, European Union’s Economic Policy Center Co-founder, Value Innovation Network Recipient, Eldridge Haynes Prize, best original paper in

international business

3

Renée Mauborgne: Distinguished Fellow and a professor of Strategy and

Management at INSEAD Fellow of the World Economic Forum Selected for Thinkers 50 With Chan Kim, named "the number one gurus of the future,"

L/Expansion, France’s leading business magazine Author of five worldwide best-selling Harvard Business Review

articles, two of which were selected as among the best classic articles ever published by HBR

Winner of the Eldridge Haynes Prize for best original paper in international business.

Os autores

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Aumentode

preço

Lucromaior

Lucromaior

Custogerenciado

Negócio Usual Necessidade Atual

Custo + Lucro = PreçoCusto + Lucro = Preço Preço - Custo = LucroPreço - Custo = Lucro

The Profitability Dilemma

O Dilema da Lucratividade

Oceano Vermelho 4

5

Desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornam a concorrência irrelevante.

Se concentra em aumentar a demanda e em romper as fronteiras da competição em curso.

A Estratégia do Oceano Azul

5

Johnson Controls

Se caracterizam por

espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.

Neles a competição é irrelevante, pois as regras do jogoainda não estão definidas.

Os oceanos azuis

Um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

Analisar variáveis setoriais, organizacionais e estratégicas.

Movimento estratégico

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11

Concentrar o foco em tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e paras as próprias empresas.

Atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação.

Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado.Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar.

Inovação de Valor:A base da estratégia do Oceano Azul

INOVAÇÃO + UTILIDADE + GANHOS DE CUSTO12

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Custos

Valor parao Comprador

Inovaçãode Valor

Busca simultânea de diferenciação e baixo custo

“Promover um salto

quântico no valor para

os clientes

e ao mesmo tempo...

Promover queda acentuada

na estrutura de

custos do setor”

Valor para os compradores – decorre da utilidade e do preço dos produtos e serviços

Valor para a empresa – resulta do preço em comparação com os custos

Só se alcança a inovação de valor quando todo o sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de maneira adequada. A estratégia do oceano azul integra todo o espectro de atividades funcionais e operacionais da empresa.


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Estratégia do Oceano Vermelho versus Estratégia do Oceano Azul

Estratégia do Oceano Vermelho

Competir nos espaços de mercado

Vencer os concorrentes

Aproveitar a demanda existente

Exercer o trade-off valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo

Foco nas tendencias e esforço de adaptação assim que elas surgem

Criar espaços de mercado inexplorados

Tornar a concorrencia irrelevante

Criar e capturar a nova demanda

Romper o trade-off valor-custo

Alinhar todo sistema de atividades da empresa em busca de diferenciação e baixo custo

Participar na formação das tendencias externas em todo tempo.

Estratégia do Oceano Azul

15

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Estratégia do Oceano Vermelho versus Estratégia do Oceano Azul

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1. Matriz de Avaliação de Valor

2. Modelo das 4 Ações

3. Modelo das 6 Fronteiras

Ferramentas e Modelos de Análise

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Princípios de formulação

Reconstrua as fronteiras do mercado.

Concentre-se no panorama geral, não nos números.

Vá além a demanda existente.

Acerte a sequência estratégica.

Princípios de execução

Supere as principais barreiras organizacionais.

Introduza a execução na estratégia.

Seis PRINCÍPIOS da Estratégia do Oceano Azul

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Minimizing Risks and Maximizing Opportunities in Formulating and Executing Blue Ocean Strategy

Fatores de Riscos

Riscos de execução

Risco da busca

Risco do Planejamento

Risco da escala

Risco do Modelo de Negócio

Risco Organizacional

Riscoda Gestão

Principios da Formulação

Reconstruct market boundaries

Reach beyond existing demand

Get the strategic sequence right

Principios de execução

Focus on the big picture, not the numbers

Supere as principais Barreiras Organizacionais

Introduza Execução na estrategia

A matriz de avaliação de valor = instrumento de diagnóstico e modelo para o desenvolvimento de uma estratégia

consistente de oceano azul.

Propósitos:Captar a situação atual no espaço de mercado conhecido

Retratar o nível de oferta de cada atributo segundo a percepção dos compradores.


20

Curva de Valor Representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.


21

Value Innovation for [Yellowtail]

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4

5

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Premium Wines Budget Wines Yellow Tail

Fig. 2.3 pag 3222

Value Innovation For Cirque De SoleilPric

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HIGH

LOW

Ringling Bros. and Barnum Bailey Value Curve

Cirque De Soleil Value CurveSmaller

Regional Circuses

Fig. 2.7 pag 4023

Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil

Preço

ASTROS CIRSENSES

EspetáculosCom animais

Desconto para

grupos

Espetáculos com vários picadeiros Diversão

e humor

Vibração e perigo

Picadeiro único

Tema

Alto

Baixo

Ambienterefinado p/

os espetáculos

Várias produções

Músicas e danças artísticas

Cirque Du Soleil Circos regionais menores Grandes circos24

Alto

Baixo

Matriz de avaliação de valor

O Modelo das Quatro Ações

REDUZIRQuais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos

padrões setoriais?

ELIMINARQuais atributos considerados

indispensáveis pelo setordevem ser eliminados?

ELEVARQuais atributos devem

ser elevados bem acimados padrões setoriais?

CRIARQuais atributos nuncaoferecidos pelo setorDevem ser criados?

NovaCurva

de Valor

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Modelo das quatro açoes

A New Value Curve

Reduce

Eliminate Create

RaiseEliminate Raise

Reduce Create

O Modelo das Quatro Ações

Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar

Induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do modelo das quatro ações, mas também a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor.

Benefícios:

Força-as a buscar simultaneamente diferenciação e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo.

Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em elevar e criar;

É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível

Estimula as empresas a investigar os atributos de valor


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Reduzir

Complexidade do vinhoVariedade de vinhoPrestígio dos vinhedos

Criar

Facilidade de beberFacilidade de escolherDiversão e aventura

Eliminar

Terminologia e distinçõesEnológicasQualidade do envelhecimentoInvestimentos em marketing

Elevar

Preço em comparação com ode vinhos popularesEnvolvimento dos varejistas

Caso do [yellow tail]


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Reduzir

Diversão e humorVibração e perigo

Criar

Tema Ambiente refinado Várias produções Músicas e danças artísticas

Eliminar

Astros circensesEspetáculos com animaisDescontos para gruposEspetáculos em vários picadeiros

Elevar

Picadeiro único

Caso do [Caso do Cirque de Soleil]


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Características da boa Estratégia:

FocoSingularidade

Mensagem consistente

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Preço Estratégico

Inovações de custo ede processos de negócio

Inovação de precificação

Meta de Custo

Parcerias

Meta de Lucro

Modelo de lucro da estratégia do Oceano Azul

Página 134 32

• Como o processo justo

• afeta as atitudes e os comportamentos

Processo deformulaçãoda estratégia

Atitudes

Comportamento

Execuçãoda estratégia

Processo JustoEnvolvimento, explicação, clareza das expectativas

Processo JustoEnvolvimento, explicação, clareza das expectativas

Confiança e comprometimento“Sinto que minha opinião é

Importante”

Confiança e comprometimento“Sinto que minha opinião é

Importante”

Cooperação voluntária

“Irei além do cumprimento do dever”

Cooperação voluntária

“Irei além do cumprimento do dever”

Supera as expectativas

Auto-iniciativa

Supera as expectativas

Auto-iniciativa

Artistas famosos

Uso de Animais

Concorrentes

Aumento de Custos

Diminuição de público Espetáculos

Temáticos

Novo público

Diminuição de Custos

Melhor infra-estrutura

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Estratégia do Oceano AzulCases

• Embraer– Desenvolveu aviões para uma parcela do mercado

não atendida pelos modelos da época• Playcenter

– Em um período onde só existiam parques ambulantes e precários, criou um parque baseado em modelos internacionais

• Dona “Zica”– Com seu produto para cabelos crespos,

involuntariamente criou um mercado para uma demanda não atendida (70% do público feminino do Brasil)

Estratégia do Oceano Azul

• Ação Involuntária:– Os “Oceanos Azuis” apresentados nos cases não foram

criados propositalmente (possivelmente, nenhuma das ferramentas propostas pelos autores foram utilizadas), eles são resultados do “espírito empreendedor” de seus criadores;

– Pouquíssimas empresas possuem um processo de Gestão Estratégica focado na criação de Oceanos Azuis (quando possuem algum processo de Gestão Estratégica)