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BALANCED SCORECARD:A IMPORTÂNCIA DE MEDIR E GERIR A
PERFORMANCE
PAULINO SILVADOCENTE DO ISCAP
[email protected] Encontro ACES Porto Oriental05.mai.2016
AGENDA1. Introdução2. Breve Enquadramento Histórico3. Medição e Gestão da Performance4. Balanced Scorecard5. Conclusão
PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016 2
FERRAMENTAS DE GESTÃOBALANCED SCORECARD
PAULINO SILVALECTURER ISCAP
RESEARCHER CICE & CECEJ
ENQUADRAMENTO HISTÓRICO
3
BABILÓNIA
RICTOR
NOR
TON
PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016
ANTIGO EGITO
ANTIGA GRÉCIA4
HISTÓRIA• Os registos mais antigos de atividades
comerciais que se conhecem são os efetuados em tábuas de barro referentes ao pagamento de salários na Babilónia no ano de 3600 a.C.
• Mais tarde, outros registos também foram encontrados no Antigo Egito e na Antiga Grécia.
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ARSENAL DE VENEZA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:View_of_the_entrance_to_the_Arsenal_by_Canaletto,_1732.jpg6
HISTÓRIA• Na primeira metade do século XV o Arsenal de
Veneza possuía:“Contabilidade de custos, verificações e balançospara controlo;... administração de recursos humanos; controlo do inventário; controlo de custos.”
Fonte: Radip N. Khandwalla, 1977, The Design of Organisations.
(*) O Arsenal de Veneza era a maior instalação industrial do mundo, empregando quase 2 mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra (aprox. 24 km2).
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REVOLUÇÃO INDUSTRIAL1780-1830
http://www.flickr/photos/34243234128
A contabilidade de gestão viveu a sua época de ouro no período que se inicia a partir da revolução
industrial até por volta de 1925.
RELEVÂNCIA PERDIDA
1925 - 1980
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RELEVÂNCIA PERDIDA: PORQUÊ?A informação proporcionada pelos sistemas de contabilidade de gestão era:
“too late, too aggregated and too distorted to be relevant for planning and control decisions”
Johnson & Kaplan, 1987
[demasiado tardia, demasiado agregada e demasiado distorcida para ser relevante para a tomada de decisões
de planeamento e controlo]
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O NOVO AMBIENTE ECONÓMICOAntigamente Atualmente
Orientação Produto Mercado
Principal componentedocustodeprodução Custosdiretos Custos indiretos
Ciclodevida Longo Curto
Variedade dagamadeprodutos Reduzida Elevada
Fixaçãodopreço Combasenocustodeprodução Combasenaconcorrência
Complexidade doprocessoprodutivo Reduzida Muitoelevada
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RELEVÂNCIA READQUIRIDA
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RELEVÂNCIA READQUIRIDA• A partir dos finais da década de 1980,
começa a surgir um movimento generalizado entre académicos e profissionais reclamando a necessidade de se desenvolverem novos instrumentos de contabilidade e controlo de gestão.
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NOVOS INSTRUMENTOS• Total Quality Management• Life-Cycle Costing• Target Costing• Activity-Based Costing / Management• KPI - Key Performance Indicators
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ENQUADRAMENTO• Neste enquadramento de novos
instrumentos de contabilidade e controlo de gestão, surge também a necessidade de valorizar a medição e a gestão da performance.
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MEDIR vs. GERIR
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MEDIÇÃO E GESTÃO• Recentemente, no editorial de uma das
principais revistas científicas de contabilidade de gestão, ‘Management Accounting Research’ Mike Bourne publicou ‘Emerging issues in performance measurement’, onde destaca o papel dos sistemas de medição da performance...
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MEDIÇÃO DA PERFORMANCEExistemuita
investigaçãonodesenvolvimentoeimplementaçãode
sistemasdemediçãodaperformance,mas…
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GESTÃO DA PERFORMANCE...éprecisofazermais
investigaçãosobreaformacomoamediçãodaperformancedeveserutilizadaparagerira
performancedaorganização.
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FERRAMENTAS DE GESTÃOBALANCED SCORECARD
PAULINO SILVALECTURER ISCAP
RESEARCHER CICE & CECEJ
BALANCED SCORECARD
O BALANCED SCORECARD• É um modelo de medição e gestão da
performance, que surgiu pela primeira vez, em 1992, na Harvard Business Reviewatravés de Robert Kaplan e David Norton e que foi evoluindo ao longo dos anos.
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1992
Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1992).The BalancedScorecard - Measures that DrivePerformance.Harvard BusinessReview,70(1),71–79
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1993
Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1993).Putting theBalanced Scorecard toWork.Harvard Business Review,September-,134–142.
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1996
Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1996).Using the BalancedScorecard asaStrategicManagement System.HarvardBusiness Review,Jan-Fev,75–85.
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1996
Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1996). Linking the BalancedScorecard toStrategy.CaliforniaManagement Review,39(Fall1996),53–79.
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2000
Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(2000).Having trouble with yourstrategy?Then map it.HarvardBusiness Review,78(5),167–176.
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2006
Fonte:Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(2006).How ToImplement aNewStrategy Without DisruptingYour Organization.HarvardBusiness Review,March 2006,100-109.
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MODELO DO BSC
PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016
VISÃO E ESTRATÉGIA
"Para alcançar a nossa visão, como devemos aparecer perante os nossos clientes?"
Perspetiva do ClienteObjetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para ter sucesso financeiramente, como
devemos aparecer perante os acionistas?"
Perspetiva FinanceiraObjetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para satisfazer os nossos acionistas e
clientes, em que processos de negócios
devemos ser excelentes?"
Perspetiva de Processos Internos de NegócioObjetivos Medidas Metas Iniciativas
"Para alcançar a nossa visão, como
sustentaremos a nossa capacidade de mudar e
melhorar?"
Perspetiva de Aprendizagem e CrescimentoObjetivos Medidas Metas Iniciativas
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Fonte:Adaptado deKaplan,R.S.andD.P.Norton(1996).
PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC• Promover a focalização na estratégia da organização
a todos os níveis da gestão, através de uma metodologia de gestão estratégica integrada;
• Estabelecer uma visão partilhada do negócio, facilitando a comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos;
• Traduzir a estratégia em ação, tornando-a operacional e ao alcance de todos;
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PRINCIPAIS OBJETIVOS DO BSC• Alinhar o capital intelectual da organização
com a visão, a missão, a estratégia e a performance;
• Clarificar as relações de causa-efeito entre diferentes perspetivas e respetivos objetivos e indicadores;
• Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico.
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BALANCED SCORECARD• Começou por ser apenas um sistema de
medição da performance...
• ... mas mais tarde acabou por se tornar um eficaz sistema de gestão da performance.
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EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO
BSCSETORPRIVADO
KAPLANENORTON(1992)
BSCSETORPÚBLICO
KAPLANENORTON(2001)
NIVEN(2003)PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016 33
MODELO BSC: SETOR PÚBLICO
PROCESSOS INTERNOSPara satisfazer os clientes sem exceder o orçamento, em que
processos de negócio devermos ser excelentes?
FINANCEIRAComo acrescentamos valor aos clientes, controlando os custos?
CLIENTEQuem definimos como nosso
clientes? Como criamos valor ao nosso cliente?
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTOS DOS
TRABALHADORESComo é possível o nosso
crescimento e a nossa própria mudança, tendo em conta as
questões externas?
MISSÃO
ESTRATÉGIA
Fonte:Adaptado deNiven,P.R.(2003).
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"Não se pode gerir aquilo que não se pode medir.”
Peter Drucker
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CONCLUINDO...
"Não se pode gerir aquilo que não se pode medir.”
Peter Drucker ??
PaulinoSilva|IIEncontroACESPortoOriental- maio.2016 36
CONCLUINDO...
Muito obrigado pela atenção!
Questões?
PAULINO [email protected]