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A integração do Guia PMBOK e do Scrum para o gerenciamento

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018
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A integração do Guia PMBOK e do Scrum para o gerenciamento de projetos editoriais inovadores
Vanessa Sayuri Sawada¹*; Wagner Bortoletto2
1 Coordenadora editorial. R. Henrique Schaumann, 286, cj. 41 – Cerqueira César; 05413-010 São Paulo, SP, Brasil 2 PECEGE. Mestre em Engenharia de Produção e Manufatura. Rua Antônio Menardi, 252 – Residencial Victor D’Andrea; 13481-244 Limeira, SP, Brasil *autor correspondente: [email protected]
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A integração do Guia PMBOK e do Scrum para o gerenciamento de projetos editoriais inovadores
Resumo Desde a origem do livro como produto até os projetos editoriais atuais, a Editoração focou seus estudos em alcançar a excelência em cada etapa do processo de produção do livro. Mas trabalhar a excelência em cada etapa não traz uma visão integrada do projeto. A falta de um gerenciamento de projetos pode resultar, entre vários fatores, em aumento de escopo e de custos, retrabalhos e atrasos – consequências comuns na produção editorial, em especial em projetos inovadores com requisitos desconhecidos. Com o objetivo de contribuir na área de conhecimentos da Editoração, esta monografia analisou por meio de um estudo de caso a integração das ferramentas mais apropriadas do Guia PMBOK e do Scrum à realidade das editoras para uma produção mais assertiva. O objeto estudado foi um livro inovador, com um tema nunca trabalhado pela editora. A produção foi organizada utilizando o Guia PMBOK para as etapas de Iniciação, Planejamento e Encerramento e aplicando o Scrum para as de Execução e de Monitoramento e Controle. Como resultado, as ferramentas do Guia PMBOK trouxeram maior clareza nos objetivos e estratégias do projeto. Já as do Scrum permitiram que os novos requisitos fossem identificados e absorvidos mais rápida e facilmente, possibilitando que o projeto se dedicasse à construção de valor por mais tempo, aumentando a qualidade da obra. Como conclusão, a monografia demonstra que a metodologia híbrida de gestão de projetos pode ser aplicada à produção editorial, trazendo grandes benefícios, como redução de custos e maior flexibilidade, assertividade e valor. Palavras-chave: editoração; produção editorial; gestão de projetos; gestão híbrida de projetos
The integration of PMBKO Guide and Scrum in innovative editorial projects management
Abstract
Since books started to be seen as products to current editorial projects, Publishing Area has focused the studies on achieving excellence in each part of book production. But achieving excellence in each part do not means an integrated view of the project. The lack of project management can have many consequences, as bigger scope and costs, rework and delays – common issues in editorial production, especially in innovative projects with unknown requirements. With the objective of contributing to Publishing Area knowledge, this monograph analyzed through a case study the integration of the most appropriated tools of the PMBOK Guide and Scrum applied to the publishing houses reality for a more assertive production. The object of the study was an innovative book, with a theme never worked before by the company. The production was organized using PMBOK Guide to the Initiation, Planning and Closing processes, and Scrum tools to the Executing and Monitoring and Control processes. The results were that PMBOK Guide have brought greater clarity to the objectives and strategies of the project, and Scrum tools allowed the new requirements to be identified and absorbed more quickly and easily, getting more time for the project to value building process and quality increasing. For the conclusion, the monography demonstrated that the hybrid project management methodology can be applied to editorial production bringing great benefits, as costs reduction, greater flexibility, assertiveness and more value. Keywords: publishing; publishing production; project management; hybrid project management
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Introdução
O fim do século XV marca a transição entre a Idade Média e a Modernidade, com
grandes inovações tecnológicas, sociais e culturais. Dentre elas, está a passagem dos
manuscritos para o livro como produto, com o surgimento na década de 1450 de uma nova
indústria europeia de impressão a partir de tipos móveis, promovida pelo desenvolvimento
da prensa móvel por Johannes Gutenberg (c.1938-1468) (Hallewell, 2005).
Após a impressão do primeiro livro de Gutenberg, a Bíblia com 42 linhas por página,
máquinas impressoras se espalharam rapidamente por toda a Europa. Na década de 1490,
em Veneza, centro cultural e intelectual à época, o humanista Aldus Manutius (1450-1515)
iniciou um ambicioso programa de publicações, contando com os serviços de especialistas
locais e humanistas eminentes para discutir títulos e produzir a fixação de importantes textos
clássicos. Em 1501, para alcançar custos mais baixos e preços mais atraentes, imprimiu
uma série de livros em formato econômico in-octavo e em grifo (ou itálico), tipo recém-
desenvolvido pelo fundidor Francesco Griffo (1450-1518). Com a sua difusão em escala e a
valores mais acessíveis, o livro deixava de ser símbolo de riqueza para se tornar
demonstração de status intelectual (Manguel, 1997).
No Brasil, a indústria tipográfica só chegou em 1808, com a vinda do príncipe dom
João e com seu decreto que criava a Impressão Régia. A qualidade da produção editorial
era baixa e, apesar de, em meados do século XIX, alguns europeus investirem na instalação
de casas editoriais no país, as novidades trazidas eram mais focadas na impressão que na
técnica da editoração (Araújo, 1986).
No século XX, a tipografia brasileira ainda se mantinha tão incipiente que muitas
obras ainda eram impressas na França e em Portugal. Uma indústria editorial só começou a
ser consolidada com a dificuldade de comunicação com a Europa provocada pela Primeira
Guerra Mundial. Desse período, destaca-se a grande contribuição de Monteiro Lobato,
considerado primeiro editor do Brasil, na libertação da dependência europeia e valorização
da identidade brasileira na produção editorial. Desde então, a indústria do livro ganhou
avanços na editoração, com o desenvolvimento de normatizações e técnicas editoriais para
os trabalhos de edição de texto e de projeto gráfico (Araújo, 1986).
Somente a partir da década de 1960, as editoras perceberam que quanto maior o
cuidado na editoração do original, menor seria o tempo e o custo da fase gráfica, assim
surgindo a necessidade de se estabelecer o ensino acadêmico da profissão (Araújo, 1986).
Os primeiros cursos superiores de formação de editores surgiram em 1971, na Universidade
Federal do Rio de Janeiro [UFRJ], e em 1972, na Universidade de São Paulo [USP] (USP,
2018).
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Desde a origem do livro como produto até as graduações em editoração, os estudos
são focados em como alcançar a excelência em cada uma das etapas do processo de
produção do livro. O trabalho editorial no dia a dia de muitas empresas também segue a
mesma lógica. Mas trabalhar apenas a excelência em cada etapa não traz uma visão
integrada do projeto.
Segundo o Project Management Institute [PMI] (2017b), a falta de um gerenciamento
de projetos acaba resultando, entre vários fatores, em retrabalhos, atrasos de produção,
expansão descontrolada do projeto e aumento de custos – consequências muito comuns na
produção editorial. Com o Gerenciamento de Projetos, o PMI propõe a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que os projetos sejam executados
de forma eficaz e eficiente.
O desafio de alcançar o sucesso se intensifica em projetos de livros inovadores, com
temáticas ou formatos nunca trabalhados pela corporação, pois cada novo tema ou nova
abordagem gráfica (como design ou projeto gráfico diferenciado, formatos de impressão ou
plataformas diferentes) requere inúmeros requisitos ainda não conhecidos pela empresa.
Conforme o Guia ágil do PMI (2017a), as incertezas podem implicar em alto número de
mudança e complexidade do projeto. Porém, explorar os requisitos de forma iterativa, com
entregas incrementais e “feedback” contínuo, pode ajudar o projeto a se adaptar às
mudanças mais facilmente, reduzindo o desperdício e o retrabalho.
A monografia, assim, tem como objetivo contribuir com a área de conhecimentos da
Produção Editorial/Editoração, interligando as etapas de produção por meio do
Gerenciamento de Projetos e apresentando através de um estudo de caso de um projeto de
livro inovador a integração das melhores ferramentas do Guia Project Body of Knowledge
[PMBOK] e do Scrum que fossem aplicáveis à realidade das editoras no processo de
produção do livro, tornando-a mais assertiva.
Metodologia
Para trazer mais valor, eficiência e eficácia na produção do livro, buscou-se analisar
como a aplicação de uma metodologia inovadora de Gestão de Projetos, integrando
ferramentas do Guia PMBOK com o “framework” ágil Scrum, poderia contribuir para a
produção no campo editorial. Para tanto, a monografia optou por aplicar um estudo de caso,
por se tratar de uma análise empírica de um evento contemporâneo, estudado dentro de seu
contexto de mundo real, sob o qual não há total controle (Yin, 2015).
O evento analisado do estudo de caso foi a produção em 2018 do primeiro livro de
um novo selo editorial em uma editora sediada em São Paulo. Como contexto do evento,
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pode-se descrever que a empresa, fundada em 1999, ainda podia ser considerada jovem e
de pequeno porte. Seu catálogo tinha uma extensa variedade de temáticas, divididas em
categorias: infantil; juvenil; almanaques; livros para educação e formação de professores;
esportes; família e saúde; gastronomia; interesse geral; jornalismo; literatura; e negócios.
O novo selo editorial traria uma nova categoria ao catálogo: livros históricos sobre
guerras, revoluções e grandes conflitos da humanidade. Diferentemente das publicações
convencionais da editora, o selo inaugurava também uma nova abordagem na área do
design, com projetos gráficos diferenciados e acabamentos de gráfica luxuosos. O projeto
do livro abordado neste estudo de caso era considerado uma inovação para a empresa, pois
a temática do livro nunca havia sido trabalhada antes pela equipe, não permitindo, assim,
que os requisitos do projeto fossem muito claros.
O departamento editorial, responsável pela produção do livro, era formado por
apenas três funcionários e as maiores dificuldades da equipe eram a de lidar com:
• requisitos não previstos na produção do livro: muitas vezes identificados apenas no
final da produção do produto, a equipe era obrigada a adicionar novos processos,
como uma revisão específica ou uma adaptação do projeto gráfico. Os requisitos não
previstos derivavam muitas vezes da falta de planejamento ou da falta de
conhecimento das necessidades ainda mal-definidas de um projeto que requeria
inovação.
• novos requisitos solicitados pela chefia ou autores: como diferencial e parte da
cultura e política da empresa, os autores e a chefia tinham uma relação de
proximidade com a equipe editorial, permitindo que eles acompanhassem e
validassem o processo de produção constantemente.
• novas exigências decorrentes de fatores externos: de recorrência média, mudanças
estratégicas na ordem de lançamento dos títulos poderiam diminuir ou aumentar o
prazo de publicação no meio do processo de produção. Tais mudanças poderiam
decorrer do surgimento de oportunidades (como editais governamentais que
incluiriam novos produtos no cronograma de publicações ou efemérides que fariam a
produção de algum título ser adiantada) ou mesmo de riscos (como uma crise no
setor livreiro que impediria as livrarias de receberem mais títulos, implicando na
contenção da produção de livros). Outro fator externo de menor recorrência era a
falta de qualidade ou a não entrega de um serviço terceirizado, o que demandava
retrabalho, novas contratações e acréscimo de prazo.
As principais consequências desses eventos eram um aumento no valor
orçamentário incialmente planejado e alteração do prazo de conclusão do projeto, na maior
parte das vezes prejudicial. Ao longo dos anos, a equipe foi aprimorando a sua forma de
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trabalhar, visando otimizar a produção e diminuir o impacto dos riscos. Apesar de criar
mecanismos de defesa, tais procedimentos utilizavam mais habilidades técnicas que
gerenciais, não sendo empregadas até então qualquer ferramenta da Gestão de Projetos.
Segundo Maximiano (2016), o contexto direciona como o projeto será conduzido,
pois é ele quem determina as dificuldades do projeto. As dificuldades, por sua vez, definem
o grau de risco do empreendimento e são determinadas pela complexidade, pela incerteza e
pela familiaridade da organização com o gerenciamento de projetos. Entre os fatores de
complexidade estão a influência de “stakeholders”, o grau de novidade e a diversidade de
campos de conhecimento necessários para o andamento do projeto.
Com a proximidade da chefia e dos autores, o grau de envolvimento e demandas
geradas por esses “stakeholders” eram maiores e poderiam representar um risco. A
característica inovadora da edição trazia um grau de novidade e requeria uma diversidade
maior de conhecimentos para se trabalhar a obra. Já a incerteza seria definida pela falta de
informação que se dispunha para realizar a tarefa. Mais uma vez, a inovação na temática do
livro implicava no desconhecimento de requisitos que poderiam ser importantes para o
desenvolvimento do projeto. Por fim, o grau de familiaridade da empresa com o
Gerenciamento de Projetos representava uma grande dificuldade para a produção do livro,
pois a equipe não possuía conhecimento, tradição ou procedimentos orientados para a
gestão de projetos.
O ciclo de vida do projeto
O Guia PMBOK reúne os conhecimentos e as boas práticas da administração de
projetos, sistematizando conceitos e ferramentas importantes para serem dominadas pelos
profissionais da área. O Guia não é um roteiro a ser seguido e aplicado do início ao fim para
todos os projetos, por isso cabe a cada equipe escolher o melhor das boas práticas para o
seu projeto (Maximiano, 2016).
Segundo o PMI (2017b), a adaptação é necessária porque cada projeto é único, e
nem todo processo, ferramenta ou técnica sugerida pelo PMBOK são aplicáveis às
necessidades de cada projeto. Assim, o gerente de projeto deve fazer a melhor adaptação
do gerenciamento de acordo com as restrições de escopo, cronograma, custos, recursos,
qualidade e risco, levando em consideração o seu contexto, determinado por fatores como o
ambiente do projeto, a cultura organizacional, as necessidades e a influência dos
“stakeholders” nas decisões.
O projeto é um agrupamento lógico de cinco grupos de processos de gerenciamento:
Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; e Encerramento. Tais grupos
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são combinados com dez áreas de conhecimento, resultando em outros 49 processos
menores (PMI, 2017b). A Figura 1 demonstra como os processos de gerenciamento se inter-
relacionam e se subdividem em processos menores, formando o ciclo de vida do projeto.
Figura 1. O ciclo de vida do projeto, integrado por 49 processos de gerenciamento Fonte: Cruz (2013) e PMI (2017b)
Em 2001, a partir de uma reunião de 17 líderes no desenvolvimento de “softwares”,
surgiu o Manifesto para o desenvolvimento ágil de “software” (Manifesto ágil), em que se
destacavam quatro valores: dar mais importância às pessoas e interações em lugar dos
processos e das ferramentas; dar mais valor aos produtos em funcionamento que a
documentações dizendo como o produto deveria funcionar; valorizar mais o trabalho
colaborativo com o cliente em vez da negociação de contratos; e mais responder às
mudanças que seguir um plano. A partir desses valores, uma das metodologias
desenvolvidas foi o Scrum (Sutherland, 2016).
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Sutherland (2016) explica que o Scrum acolhe a incerteza e a criatividade ao aplicar
ciclos de inspeção e adaptação para que em pausas regulares a equipe possa avaliar o que
criou e como criou. Com isso os membros da equipe aprendem e aprimoram a velocidade e
a qualidade de seu trabalho, se auto-organizando de forma a evitar desperdícios. O
resultado é uma melhora significativa na produtividade.
O ciclo de vida do Scrum tem sua estrutura e ritmo baseados em “Sprints”, que têm
seu início, conteúdo, execução e fim. Assim, o projeto é dividido em iterações menores,
executadas de forma sequencial e repetitiva, entregando incrementos do produto até o
encerramento do projeto, como pode ser observado na Figura 2 (Cruz, 2013).
Figura 2. O ciclo de vida do Scrum Fonte: Cruz (2013)
Segundo Cruz (2013), a aplicação do Guia PMBOK nos projetos não é simples ou
intuitiva e depende da experiência da equipe de gerenciamento e da metodologia da
empresa. Justamente pela busca da agilidade e da entrega de valor no menor tempo
possível, o Scrum é focado nos processos da fase de Execução do projeto,
desconsiderando áreas de conhecimento como tempo, aquisições, qualidade e riscos, e
focando em valores como os de não burocratizar, não documentar excessivamente, não
realizar processos desnecessários, não acrescentar lentidão à equipe e aos seus trabalhos
e não deixar o gerente de projetos como único braço gerencial.
Considerando que tanto a equipe editorial quanto a empresa não conheciam ou
aplicavam técnicas de gerenciamento, buscou-se neste estudo de caso combinar os
melhores pontos positivos tanto do Guia PMBOK quanto do Scrum que fossem de fácil
compreensão e aplicação pela equipe para que ela pudesse conquistar o sucesso,
agregando mais valor ao fim do projeto. A Figura 3 apresenta o ciclo de vida híbrido do
projeto livro proposto para este estudo de caso, unindo ferramentas do Guia PMBOK para
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as fases de Iniciação, Planejamento e Encerramento, e ferramentas do Scrum para as fases
correspondentes à Execução e ao Monitoramento e Controle.
Figura 3. O ciclo de vida do projeto livro integrando Guia PMBOK e Scrum Fonte: Dados originais da pesquisa
A formação da equipe
Na gestão de projetos direcionada pelo Guia PMBOK, o principal papel é o do
gerente de projetos, responsável por planejar, executar e orientar a execução do projeto,
além de monitorar e controlar o andamento do projeto até a sua conclusão (Cruz, 2013).
Já no Scrum, a equipe é composta por três papéis: o time Scrum (equipe), o
“scrummaster” (mestre Scrum) e o “product owner” (dono do produto). O time Scrum precisa
ser formado por pessoas que sejam habilitadas a transformar a visão do “product owner” em
realidade. Devem sentir um propósito no trabalho que a façam lutar pelo objetivo do projeto,
devem ter autonomia para se auto-organizar e auto-gerenciar para tomar suas próprias
decisões e devem ser interfuncionais, ou seja, ter todos as habilidades necessárias, desde a
iniciação à finalização do projeto, para que suas decisões não sejam focadas apenas em
seu núcleo particular de trabalho, mas sim em benefício do grupo e do projeto como um
todo. Em uma configuração que exige tamanha integração, para limitar a quantidade de
canais comunicação e os ruídos provocados por eles, uma equipe eficiente tem de três a
nove membros (Sutherland, 2016).
O “scrummaster” é o facilitador da equipe, verificando se os processos de trabalho
estão sendo eficazes, conduzindo e estimulando o aprimoramento contínuo. Para isso, ele
avalia se há transparência e ajuda a equipe a descobrir quais obstáculos a impedem de
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avançar, indagando e instigando a reflexão do time nas reuniões diárias, revisões de
“Sprints” e retrospectivas do projeto, com questões como: “O que você fez desde a última
reunião?”, “O que você fará até a próxima reunião?”, “O que está atrapalhando o seu
trabalho?” (Sutherland, 2016).
Por fim, o “product owner” é aquele que traduzirá a produtividade da equipe em valor.
Para tanto, ele deve conhecer e entender as necessidades do cliente para transmitir ao time
Scrum qual é a prioridade de valores na produção do produto, sendo responsável pelo
“backlog” (lista de pendências) e pela ordem dos itens dessa lista (Sutherland, 2016).
Fase de Iniciação
Segundo o Guia PMBOK, o principal objetivo do grupo de processos da Iniciação é
alinhar as expectativas dos “stakeholders” com o objetivo do projeto, definindo-se um
escopo inicial, os recursos financeiros previstos e o envolvimento que cada parte
interessada terá no projeto (PMI, 2017b). Um dos recursos utilizados para essa fase é o
Termo de Abertura do Projeto [TAP]. Maximiano (2016) explica que o documento pode
trazer diversas informações sobre a ideia inicial do produto, dentre elas a descrição das
necessidades e oportunidades, dos entregáveis e das estimativas de custo e prazo e do
projeto.
Fase de Planejamento
O grupo de processos de Planejamento têm como objetivo estabelecer um escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver um curso de ação para se alcançar com
sucesso tais objetivos. O resultado dessa fase é um plano de gerenciamento do projeto, que
será uma linha de base para a medição de desempenho dos demais processos do ciclo de
vida do projeto (PMI, 2017b).
Para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto há inúmeros processos
previstos pelo Guia PMBOK que definem e planejam os gerenciamentos de escopo,
cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos e aquisições (PMI, 2017b).
Cruz (2013) explica que o Scrum não possui direcionamentos para o gerenciamento
de aquisições, custos ou para as fases de Iniciação ou Encerramento do projeto, pois seu
foco está na fase de Execução.
Desta forma, do grupo de processos do Guia PMBOK, para este estudo de caso
foram utilizados apenas aqueles necessários para a construção da Estrutura Analítica do
Projeto [EAP], que seria utilizada na fase de Execução.
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Segundo Maximiano (2016), o planejamento do escopo do projeto prevê o processo
de declaração e detalhamento de escopo. A declaração de escopo traz uma listagem de
produtos ou serviços que serão fornecidos e constitui uma base para a se definir os
entregáveis do projeto. Já o detalhamento do escopo é o processo que divide o produto
principal em entregáveis menores e mais fáceis de se administrar. A representação gráfica
desse detalhamento é a EAP.
Fase de Execução e de Monitoramento e Controle: aplicação do Scrum
Conforme Cruz (2016), o Scrum é um “framework” ágil, cujo objetivo é a entrega do
maior valor no menor tempo possível. Para tanto, os entregáveis de um produto são
organizados em um “backlog”, que então é dividido para ser trabalhado em ciclos iterativos
chamados “Sprints” até que o projeto seja concluído.
Para não se perder o prazo de vista, o Scrum se utiliza de eventos “time-boxed”.
Cruz (2016) explica que esses eventos têm um pacote de trabalho fechado (“boxed”) que
deve ser escutado dentro de uma duração determinada e que não pode ser ultrapassada
(“time”). Assim, o planejamento da Sprint, as reuniões diárias e até mesmo a própria “Sprint”
são eventos “time-boxed”.
A execução de um projeto utilizando um “framework” Scrum permite, assim, que a
cada ciclo o projeto possa ser modificado, adaptado ou corrigido. O resultado são entregas
incrementais que focam na obtenção do maior valor no menor tempo possível (Cruz, 2016).
A definição de uma lista de prioridades
Segundo Sutherland (2016), o mapa do projeto é o “backlog” do produto, que elenca
em ordem de prioridade tudo o que deve ser feito para tornar a visão realidade. As
pendências evoluem e mudam de acordo com o desenvolvimento do projeto e a cada
“Sprint” conforme as avaliações feitas pelo “product owner” sobre o que traz mais valor.
Para definir a prioridade do “backlog” é necessário compreender o cliente, suas
necessidades e motivações. A equipe, ao se perguntar o que será feito para satisfazer tais
requisitos, pensa em formas de implementar o projeto, chegando então em uma lista de
tarefas. Cabe ao “product owner” então priorizar tais tarefas de acordo com seu grau de
valor, e cabe à equipe a decisão de como o trabalho será feito (Sutherland, 2016).
Executando as “Sprints”
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• O planejamento da “Sprint”: A cada começo de um novo ciclo, é feita uma reunião
de planejamento da “Sprint”. Todos se reúnem para analisar o “backlog” e checar quais
requisitos foram entregues, quais ainda precisam ser cumpridos, quais a equipe conseguirá
cumprir na próxima iteração e se com eles poderão demonstrar valor real para o cliente a
fim de obter um “feedback” (Sutherland, 2016).
• As reuniões diárias: O objetivo das reuniões diárias é tornar toda a equipe
consciente dos acontecimentos e progresso dos trabalhos da “Sprint”. Nelas, todos os
membros do time respondem a três perguntas: “O que fez ontem?”, “O que fará hoje?” e “Há
algo que esteja lhe impedindo de alcançaram o objetivo da ‘Sprint’?”. Desta forma, a equipe
compreende como os membros podem ajudar uns ao outros, se auto-organizando e
autogerenciando, e o “scrummaster” terá as informações necessárias para resolver
obstáculos e impedimentos de avanço do time (Sutherland, 2016).
• A revisão ou demonstração da “Sprint”: Ao final de cada iteração, a equipe
apresenta os resultados da “Sprint”, demonstrando em uma reunião apenas os requisitos
totalmente concluídos – estas entregas serão às quais o cliente terá acesso para que a
equipe obtenha o “feedback” (Sutherland, 2016).
• A retrospectiva da “Sprint”: Esta é a reunião em que a equipe avaliará o que deu
certo ou errado na “Sprint” e em que poderiam melhorar. O importante dos erros é se
compreender o que levou a ele, ter a consciência de sua responsabilidade sobre o problema
e das possíveis consequências de tal evento, para juntos, como uma equipe, buscar pelas
melhores soluções. Então, a equipe e o “scrummaster” chegam em um consenso sobre o
aprimoramento no processo que será implementado na próxima “Sprint” (Sutherland, 2016).
Ao fim da “Sprint”, nota-se que a sequência de tarefas da nova “Sprint” nem sempre
poderá ser a mesma da anterior, pois o ambiente terá mudado e os envolvidos da equipe
terão novos conhecimentos. O Scrum abraça essa incerteza ao mudar o sequenciamento de
tarefas a cada ciclo, aceitando que uma determinada sequência e valor são importantes
apenas aquele momento específico (Sutherland, 2016).
Em resumo, a cada “Sprint”, o “product owner” tem a oportunidade de avaliar o
quanto o incremento gerou valor para o cliente e como foi a reação à entrega. Baseado
nisso, a próxima “Sprint” poderá ser reformulada, focando o trabalho nos requisitos que mais
tenham valor para o cliente. Desta forma, os “feedbacks” são mais proveitosos e possibilitam
uma resposta em tempo real. O resultado é que erros são cometidos em estágios iniciais,
causando o menor prejuízo possível e entregando mais rapidamente um maior valor
verdadeiro, com maior significado para o cliente. A equipe também promove uma
autoavaliação de suas interações, práticas e processos. Junto do “scrummaster”, o time
pondera o que podem mudar e melhorar no modo como trabalha e reflete sobre quais
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seriam seus maiores problemas para aprimorar a velocidade e melhorar a produtividade na
próxima “Sprint” (Sutherland, 2016).
Fase de Encerramento
O encerramento de um projeto não se limita em sua entrega ou na apresentação de
resultados. Nesta fase também é importante avaliar o sucesso do projeto, analisando se o
previsto no escopo foi devidamente cumprido e se os prazos foram respeitados. O
encerramento também pode prever algumas medidas administrativas dependendo da
natureza de cada projeto, como contratos de encerramento, relatórios de despesas,
encerramento de contas, auditorias, remanejamento de equipe e gerente (Maximiano, 2016).
Assim, o grupo de processos de Encerramento tem como objetivo arquivar todas as
informações do projeto, concluir todo o trabalho planejado e liberar os recursos
organizacionais para novos projetos. As necessidades do projeto é que vão determinar
quais pontos do projeto avaliar e quais documentos produzir (PMI, 2017b).
Resultados e Discussão
O ciclo de vida do projeto
Considerando a falta de familiaridade da empresa com o Gerenciamento de Projetos,
na fase de Execução e Monitoramento e Controle do produto sugeriu-se para a equipe a
adoção dos valores defendidos pelo Scrum, evitando burocratização e processos
desnecessários. Assim, o time não precisaria detalhar ao máximo os processos de
desenvolvimento do projeto, gerando dados e relatórios de monitoramento e controle que
não eram de fácil execução, entendimento e aplicação no dia a dia do departamento. As
iterações do Scrum também se mostraram vantajosas, contribuindo para mitigar as
dificuldades da equipe em se deparar com novos requisitos ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Já nas fases de Iniciação, Planejamento e Encerramento sugeriu-se o uso de
algumas ferramentas do Guia PMBOK que pudessem contribuir para uma definição mais
clara dos objetivos e requisitos previsíveis do produto. Isso serviria de base para uma
melhor construção dos ciclos de Scrum e para que ao final uma avaliação mais construtiva
do projeto como um todo pudesse acrescentar conhecimento para as próximas edições e
produções de livros.
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A formação da equipe
Um gerente de projeto nos moldes do Guia PMBOK exigiria um líder com profundos
conhecimentos do guia para realizar um projeto com sucesso. Mas, apesar da empresa não
ter experiência ou conhecimentos em Gestão de Projetos, a equipe editorial era altamente
multifuncional e seus membros demonstravam ter conhecimentos sobre todas as etapas de
produção do livro, como a edição, revisão, design (projeto gráfico e diagramação), entre
outros, e até mesmo sobre como funcionavam as áreas além dela, como a produção gráfica,
distribuição, divulgação ou vendas. Além disso, a equipe editorial era formada por apenas
três membros e, levando em consideração que a Execução do projeto iria se desenvolver
com base no Scrum, as características da equipe se encaixavam facilmente na configuração
do “framework” ágil e, portanto, assim ela foi organizada.
Fase de Iniciação
Para a fase de Iniciação, adaptou-se um documento que já era utilizado na empresa,
transformando-o no TAP. Uma planilha de cálculo era sempre aplicada no fim da produção
para se definir o preço e a tiragem finais do livro a partir de dados que estimavam as
variações de margem de lucro de acordo com a escala de exemplares impressos. Para
obter esse cálculo, ela era alimentada com diversas informações sobre o projeto:
• dados técnicos do livro: título; autor; edição; “International Standart Book Number”
[ISBN]; formato; número de páginas; especificações técnicas de impressão e
acabamento na gráfica; descrição dos papéis necessários para a produção;
• valores de “copyright” e “advance” negociados em contrato;
• recursos editoriais empregados: tradução, revisão, ilustração, fotos, design, entre
outros;
• valores de impressão gráfica e de papel para diversas tiragens;
• estimativas de despesas empresariais (funcionários, administração da infraestrutura
da editora etc.) e de trabalho pós-projeto (divulgação, lançamento, logística, estoque
etc.).
Por ela ser bem completa, contendo várias informações importantes para o
esclarecimento das intenções, objetivos e expectativas do projeto, optou-se por utilizar essa
planilha de cálculo com dados estimados já na fase de Iniciação. Para se tornar o TAP, ela
ainda foi adaptada, adicionando-se um campo com observações sobre possíveis riscos que
a execução do projeto pudesse encontrar, além de requisitos ou restrições identificados já
antes do início do projeto, referentes a alguma exigência técnica (como demandas
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contratuais, legislação prevista em edital, restrições gráficas etc.) ou do cliente (ressalvas
destacadas pelo autor, demandas da diretoria sobre detalhes editoriais, prazos ou limitação
de recursos, por exemplo).
Fase de Planejamento
Considerando a falta de familiaridade da equipe e da empresa com o Gerenciamento
de Projetos, dos processos vislumbrados pelo Guia PMBOK para a fase de Planejamento, o
estudo de caso se restringiu apenas a aqueles necessários para a construção da Estrutura
Analítica do Projeto [EAP], que seria utilizada na fase de Execução.
O planejamento executado pela equipe editorial era bem simples, definida de modo
informal em reunião no início do projeto. A equipe levantava os requisitos do projeto e os
organizava em um cronograma. Apesar de tentar prever o máximo de requisitos possíveis, a
equipe sentia que nesse momento ainda não era possível aprofundar a definição de
requisitos de cada processo editorial, pois somente com a execução de cada um desses
processos, um após o outro, é que se descobririam as reais necessidade que o projeto
tinha. Por exemplo, somente com a leitura apurada de uma preparação é que se levantavam
quais eram os problemas de escrita e linguagem que o texto apresentava e que deveriam
ser trabalhados com mais atenção nos processos seguintes de revisão de texto. Essa mal-
definição de requisitos era ainda mais acentuada em projetos inovadores, com temáticas ou
tratamentos gráficos nunca antes praticados pela editora.
Desta forma, propôs-se para esta fase a utilização dos dados levantados no TAP
desenvolvido na fase de Iniciação como base para a construção de uma EAP simplificada,
com a definição dos processos editoriais que fossem imprescindíveis para o projeto e
trazendo apenas os requisitos conhecidos de cada processo, sem o comprometimento de se
aprofundar em uma alta previsão de riscos. Esta EAP seria importante para um melhor
desenvolvimento do “backlog” do produto utilizado pelo Scrum, na fase a seguir.
Assim, primeiramente levantou-se todos os entregáveis conhecidos do projeto:
entregáveis comuns à maioria das produções editoriais de livros e entregáveis identificados
no TAP. Tal lista constituiu o nível 1 da EAP. Depois, detalhou-se os entregáveis em
pacotes de trabalho, resultando na EAP ilustrada na Figura 4.
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Figura 4. EAP do projeto livro Fonte: Resultados originais da pesquisa
Fase de Execução e de Monitoramento e Controle: aplicação do Scrum
Como o time era pequeno, grande parte dos processos editoriais eram terceirizados.
A cada etapa, a equipe avaliava o trabalho dos prestadores de serviço, mas tal avaliação se
restringia muitas vezes apenas aos apontamentos levantados pelo colaborador e não ao
produto como um todo. Como os apontamentos eram focados no tipo de serviço prestado,
os problemas levantados eram apenas de revisão ou apenas de diagramação. Não havia
uma avaliação do todo, de como tal problema poderia impactar em um outro processo ou
mesmo no projeto em geral. Quando o livro chegava em sua última prova, antes do envio
para a gráfica, o produto passava por uma revisão final de todos os membros da equipe.
Desta forma, era somente nesta etapa que muitas vezes a equipe conseguia fazer a leitura
integral da obra, quando acabavam levantando problemas que requeriam novos trabalhos.
Além disso, a falta de informações acerca dos requisitos já no início do projeto
implicava em muitos retrabalhos pela equipe editorial. Ao longo do processo de Execução,
de acordo com os resultados parciais da produção do livro, novos requisitos podiam ser
solicitados pelos clientes (autores e diretoria), exigindo também novos retrabalhos.
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Levando em consideração essas dificuldades, a imprevisibilidade do surgimento de
novos requisitos e a dinâmica de trabalho da equipe editorial, organizou-se essa fase com
base no Scrum.
A definição de uma lista de prioridades
No estudo de caso, a EAP desenvolvida na fase de Planejamento foi utilizada como
base para o “backlog”. Assim, os entregáveis do nível 1 da EAP foram organizados em
“Sprints”, e os pacotes de trabalho da EAP se tornaram a lista de tarefas de cada ciclo.
Executando as “Sprints”
No estudo de caso, o projeto se tratava da tradução de um livro sobre a operação de
resgate de cavalos de alto nível que foram sequestrados pela Alemanha nazista durante a
Segunda Guerra Mundial. Inicialmente, para montar a EAP, a produção foi planejada com
base na experiência de edição de outros livros estrangeiros. Os entregáveis da EAP se
tornaram o “backlog” e foram organizados em “Sprints”. As reuniões diárias foram facilmente
incorporadas pela equipe, pois a comunicação entre os membros já era muito efetiva. Por
ser bem pequena, a equipe adotava como prática comum sempre comunicar ou copiar os
outros membros nas mensagens e negociações por e-mail, mantendo todos constantemente
cientes dos acontecimentos e evoluções do projeto. A equipe também sempre consultava os
membros entre si ao se deparar com qualquer dificuldade, não postergando os problemas e
resolvendo-os com agilidade. Desta forma, as reuniões diárias eram precisas e muitas vezes
apenas traziam um resumo do percurso de trabalho e dos objetivos do dia.
Já as etapas de planejamento, revisão e retrospectiva das “Sprints” tiveram
desenvolvimentos diferentes a cada ciclo, como descritos a seguir.
• “Sprint” 1 (Tradução): para o planejamento da “Sprint”, utilizou-se o pacote de
trabalho do entregável “Tradução” da EAP como lista de tarefas.
A execução aconteceu conforme o planejado e, na demonstração da “Sprint”,
apresentou-se a tradução concluída. O cliente deste ciclo foi o próprio
“scrummaster”, que poderia avaliar a tradução com um olhar editorial sobre o projeto
como um todo. Como se tratava de um tema nunca antes editado pela empresa, a
avaliação exigiu uma leitura completa do livro. O resultado foi o levantamento dos
principais problemas e quesitos que deveriam ser trabalhados e padronizados na
obra. A tradução textual estava muito bem-feita, transmitindo eficazmente o estilo da
narrativa da autora. O livro, porém, se utilizava de um vocabulário muito denso de
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história e cultura militar, além de um vocabulário de veterinária e cultura equestre
que aparentemente estavam falhos na tradução.
Na retrospectiva da Sprint, viu-se, então, a necessidade da contratação de revisores
especializados em cultura militar e em equitação e preparou-se um guia de
padronização da parte do vocabulário militar que a empresa e a equipe já
conheciam. Considerando que os consultores trabalhavam mais eficazmente na
prova impressa do livro, a tarefa da revisão especializada foi adicionada à “Sprint” 4
(Revisão de 1ª prova e Registros).
• “Sprint” 2 (Preparação e Projeto gráfico): para este ciclo a equipe concluiu que seria
possível executar os entregáveis “Preparação” e “Projeto gráfico” da EAP por não
serem interdependentes, podendo ser trabalhados paralelamente.
• Preparação: para o planejamento, utilizou-se o pacote de trabalho do entregável
“Preparação” como lista de tarefas.
Na execução, considerando as dificuldades levantadas na “Sprint” anterior,
buscou-se um preparador com formação em História para melhor contribuir no
projeto. O briefing apresentou ao preparador todos os problemas encontrados na
“Sprint” 1 e, junto ao manual de estilo da editora, anexou-se o guia de
padronização do vocabulário militar para que o texto chegasse com o menor
número possível de problemas para a revisão seguinte.
Na etapa de demonstração, a preparação foi novamente avaliada pelo
“scrummaster” do projeto, sem haver novos levantamentos de problemas para os
próximos ciclos. Na retrospectiva, apenas inclui-se as novas normatizações
apontadas pelo preparador no manual de estilo do livro e de vocabulário militar.
• Projeto gráfico: o planejamento da lista de tarefas foi baseado no pacote de
trabalho do entregável “Projeto gráfico”. Como este ciclo não trazia inovações e a
obra original também fornecia uma boa base para o estudo das necessidades do
projeto gráfico do livro, os requisitos eram bem-conhecidos e a “Sprint” foi
facilmente executada, com seus testes sendo validados junto ao “product owner”.
Desta forma, o projeto gráfico, também avaliado pelo “product owner”, foi
aprovado sem ressalvas. A retrospectiva gerou um guia de aplicação dos recursos
gráficos desenvolvidos para o projeto gráfico do livro, como estilos de fonte para
cada hierarquia de texto, espaçamentos, instruções de normatização de aplicação
de fotos, entre outros.
• “Sprint” 3 (Diagramação): no planejamento da “Sprint”, como o “designer”
responsável pelo projeto gráfico não tinha disponibilidade para executar o entregável
“Diagramação” da EAP, adicionou-se as tarefas “seleção de profissional” e
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“negociação e contratação do serviço” ao pacote de trabalho. Para formar a lista de
tarefas deste ciclo, além dessas duas novas tarefas, incluiu-se também a
“diagramação de 1a prova”. A execução foi tranquila, gerando-se a 1a prova do livro.
Na demonstração, a diagramação foi aprovada pela equipe e na retrospectiva foi
formalizada a inclusão dos estilos que não haviam sido previstos no projeto gráfico.
• “Sprint” 4 (Revisão de 1ª prova e Registros): levando em consideração os
problemas levantados na “Sprint” 1 (tradução), o planejamento do ciclo gerou uma
lista de tarefas baseada no pacote de trabalho do entregável “Revisão de 1a prova”
da EAP e, além da revisão gramatical e ortográfica, incluiu-se uma revisão de um
especialista na área militar e na área equestre.
Também fora adicionada na lista de tarefas o pacote de trabalho do entregável
“Registros” da EAP, já que com a 1a prova do livro é possível se fazer os registros de
ISBN e ficha catalográfica da obra.
No final da lista, também foram adicionadas as tarefas “emendas de 1a prova” e
“recebimento de 2a prova e conferência de emendas” do pacote de trabalho do
entregável “Diagramação” da EAP.
Na execução, como a equipe não encontrou um revisor que tivesse todas as
especializações necessárias, a prova fora enviada a três revisores para que
trabalhassem ao mesmo tempo.
A etapa de demonstração trouxe ótimas avaliações e, na retrospectiva, os
apontamentos de padronização levantados pelos revisores da área militar e equestre
foram adicionados ao manual de estilo e vocabulário do livro.
• “Sprint” 5 (Revisão de 2a prova e Capa): o planejamento deste ciclo uniu na lista de
tarefas os pacotes de trabalho dos entregáveis “Revisão de 2a prova” e “Capa” da
EAP, além das tarefas “emendas de 2a prova” e “recebimento de prova final e
conferência de emendas” do pacote de trabalho do entregável “Diagramação”.
Uma vez que a “Sprint” 4 levantou muitos termos específicos da área miliar e
equestre a serem padronizados, para a revisão de 2a prova fora escolhido um revisor
especialista em preparação a fim de que o trabalho fosse além da gramática e
ortografia, focando também na padronização textual.
Na demonstração, o livro já se apresentava muito bem-acabado. A capa passou por
aprovações de testes ao longo de seu processo e, portanto, foi facilmente aprovada
pelo cliente, que neste caso era o “product owner” e a diretoria.
A retrospectiva foi tranquila, sem pontos relevantes.
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• “Sprint 6” (Fechamento de gráfica): o planejamento desta “Sprint” envolveu o pacote
de trabalho do entregável “Fechamento de gráfica” e as tarefas “emedas de prova
final”, “recebimento de arquivo de gráfica e conferência de emendas” e “pagamento
do serviço” do pacote de trabalho do entregável “Diagramação” da EAP.
A execução foi feita conforme o planejado, sem grandes ressalvas. Com a última
revisão feita por cada membro da equipe, a versão final do livro foi facilmente
aprovada pela equipe e pela diretoria para impressão na etapa de demonstração. A
retrospectiva também foi tranquila, sem ressalvas.
A Figura 5 demonstra como a EAP foi desmembrada em listas de tarefas para cada
“Sprint”. As tarefas em vermelho destacam os requisitos não previstos do projeto que foram
incorporados ao longo da execução.
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Figura 5. Lista de tarefas das “Sprints” da fase de Execução do projeto livro Fonte: Resultados originais da pesquisa
Fase de Encerramento
Na editora, quando o projeto estava terminado, o gerente do projeto reunia todos os
dados técnicos finais e custos do livro na planilha de cálculo de tiragem. Este também era
um momento de conferência, em que se certificava de que todos os prestadores foram
pagos e de que todas as contratações foram encerradas, bem como era feito o “back up” de
cada um dos processos e dos arquivos finais para a impressão do livro.
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A formalização do fim do projeto era a entrega deste documento de encerramento
para definição de tiragem, que se tornaria a base para os próximos projetos da editora de
impressão, distribuição e divulgação da obra.
Como o tema do livro não havia sido antes trabalhado na empresa, para o
departamento editorial ainda foi gerado um manual de instruções com base nas lições
aprendidas do projeto. O manual reunia os principais cuidados com a edição de texto e
padronizações de estilo para o tema de cultura militar e equestre, servindo de guia para os
trabalhos das próximas edições do novo selo editorial.
Benefícios
Neste estudo de caso foi possível observar como o melhor planejamento com a EAP
no início do projeto contribuiu para se melhorar a identificação das necessidades e da visão
geral do projeto, obtendo-se uma clareza maior dos objetivos e dos requisitos e uma maior
organização dos processos editoriais, facilitando a tomada de decisão quanto às estratégias
da fase de Execução.
A dinâmica do Scrum na fase de Execução possibilitou uma maior adaptabilidade às
novas necessidades que foram surgindo. Com a demonstração e a retrospectiva praticadas
já desde a primeira “Sprint”, os novos requisitos do projeto foram identificados mais
rapidamente, e não apenas no processo final de revisão de última prova pela equipe (como
geralmente ocorria antes do estudo de caso). A flexibilidade do “backlog” e a diminuição de
burocracia do Scrum permitiram que as soluções para esses novos requisitos fossem mais
facilmente absorvidas ao longo do processo de trabalho, mantendo o projeto dentro do
prazo e reduzindo maiores impactos no custo.
Já os relatórios na fase de Encerramento contribuíram para que os benefícios da
nova metodologia de trabalho e as lições aprendidas do projeto pudessem ser perpetuados
e aproveitados em próximas publicações editoriais.
Conclusões
O projeto deste estudo de caso trazia grandes desafios para a equipe editorial. A
temática inovadora implicava em incertezas causadas pelo desconhecimento de requisitos.
A utilização da Gestão de Projetos poderia trazer uma visão mais integrada do projeto, mas
a falta de conhecimento da equipe no assunto potencializava as dificuldades. Buscou-se
então ferramentas da Gestão que se aplicassem a esse contexto, propondo-se uma nova
metodologia de trabalho que pudesse ajudar a empresa a enfrentar esses desafios,
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melhorando a execução e a tomada decisões. Após a aplicação dessa nova metodologia,
conclui-se que a integração de técnicas do Guia PMBOK e do Scrum conseguiram se
adaptar muito bem às necessidades da produção editorial. A maior clareza dos objetivos
direcionada pela visão do projeto como um todo, a identificação dos problemas logo início
do projeto e o trabalho iterativo, conduzido por demonstrações e retrospectivas, abriram
oportunidades para que a qualidade do livro pudesse ser trabalhada por mais tempo. O
resultado foi uma produção editorial mais assertiva, com uma construção de valor que não
se deteve apenas ao projeto livro analisado neste estudo de caso. Essa nova metodologia
de trabalho e os benefícios conquistados por ela certamente poderão se estender aos
próximos projetos da editora e ser úteis para a prática editorial de outras empresas do ramo.
Referências