Administração Japonesa

Gestão Empresarial I

Administração Japonesa

A administração japonesa poderia ser classificada como um modelo de gestão fortemente embasado na participação direta dos funcionários. Em especial participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. Não somente porque os índices de produtividade japoneses superaram os da maioria dos países ocidentais, a partir da década de 70, mas também porque as peculiaridades da cultura oriental infiltradas no comportamento organizacional, sempre provocam polêmica e discussões sobre a importância do aspecto cultural, refletido no caráter obediente e disciplinado do trabalhador japonês, como o fator condicionante do sucesso da administração e da aplicação das técnicas industriais japonesas.

O fato é que apenas vinte e cinco anos após a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o país completamente destruído, o Japão começa a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiáveis, sem defeitos. As empresas ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos mercados internacionais e gradativamente dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nação oriental ameaçava e efetivamente rompia com a hegemonia americana em alguns setores da industria, particularmente nos setores de eletroeletrônicos e automobilístico, este ultimo considerando a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura dos EUA, desde o lançamento do modelo T da Ford.

Princípios Gerais da Administração Japonesa

Satisfazer as necessidades dos clientes Eliminar desperdícios Melhorar continuamente Envolver totalmente as pessoas Organização e visibilidade Coletivo prevalece sobre o individual Emprego vitalício Decisão compartilhada

Características Gerais da Administração Japonesa

Administração Participativa – participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalhos em grupo, controle exercido através da liderança e participação dos resultados.

Prevalência do Planejamento Estratégico – Estabelecer um planejamento utilizar os pontos fortes da empresa e com isso atender as necessidades dos clientes.

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Visão Sistêmica – O trabalhador tem consciência de que a empresa alcança lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando de resultados).

Supremacia do Coletivo – O coletivo prevalece sobre o individual. Satisfação e responsabilidades também passam a ser valores coletivos.

Busca da Qualidade Total – A qualidade total é assegurada pelo CQT, baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor.

Produtividade – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo, seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa.

Flexibilidade – É refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos Humanos – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios.

Tecnologia e Padronização – Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina e o processo.

Manutenção – Os operários são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.

Relação com Fornecedores e Distribuidores – Relação de apoio técnico e financeiro cooperação e confiança.

Cultura Organizacional – Clima de confiança e responsabilidade baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, mas decisões consensuais e na harmonia das relações.

Sistema Toyota de Produção

O sistema Toyota de produção é a semente do modelo japonês de administração, baseiam-se não apenas nos especialistas da qualidade, mas principalmente nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor.

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O sistema Toyota de produção foi criado por Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa, como uma versão sintetizada e melhorada das idéias de todos esses pioneiros da administração.

O sistema Toyota tem como base a eliminação de desperdícios e a fabricação com qualidade. Vamos conhecê-los:

Eliminação dos desperdícios

Segundo o manual da Toyota, há sete tipos principais de desperdício:

Tempo perdido em conserto ou refugo;Produção além do volume necessário, ou antes, do momento necessário;Operações desnecessárias no processo de manufatura;Transporte sem planejamento;Movimento Humano;Tempo espera.

O sistema Toyota aplica três idéias principais para eliminar desperdícios:

Racionalização da força de trabalho;Just in time;Produção flexível.

Racionalização da força de trabalho

Para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor.

As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor forma possível.

O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade.

A idéia de racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração: autogestão e trabalho em equipe.

Just in Time

O método Just in Time (expressão que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques.

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O principio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizando com a programação do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques.

Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o Just in Time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos.

As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com grande numero de fornecedores para os mesmos componentes, que criava grandes problemas de coordenação e uniformidade.

Kanban – Cartões sinalizadores de movimentação e suprimentos.

Produção Flexível

O sistema de produção é realizado de acordo com as encomendas dos clientes, para isso é necessário fazer mudanças constantes nas maquinas de linha de produção.

Ohno treinou os operários para que eles próprios fizessem essas mudanças, varias vezes ao dia.

Fabricação com Qualidade

Tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e liminar suas causas. É também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho mais eficientes é o sistema produtivo. A fabricação com qualidade tem três elementos sintetizados:

Fazer Certo da Primeira VezCorrigir os Erros em Suas Causas Fundamentais Utilizar Círculos da Qualidade.

Fazer Certo da Primeira Vez

Nesse conceito a Toyota se baseou em Deming. A filosofia de fazer certo pela primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado.

Corrigir os erros em suas causas fundamentais

Os trabalhadores tinham o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver.

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Os trabalhadores deveriam analisar de forma sistêmica o erro, perguntando sucessivamente “por que” até chegar á causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de Cinco por quês.

Círculos de Qualidade

CCQ – Circulo de Controle da Qualidade que são grupos de voluntários reunidos regularmente para estudos e proposições de melhorias.

Ferramentas da Qualidade

As ferramentas são métodos que podem ser utilizados pelas empresas com objetivo de se atingir a qualidade em seus produtos e serviços. A mais conhecida e utilizada delas é...

O método “5 S”

O método “5S” surgiu no Japão no fim da década de 60 e foi um dos fatores para a recuperação da empresas japonesas e a base para implantação dos métodos da Qualidade Total.

O “5S” é um programa de educação que da ênfase á prática de hábitos saudáveis que permitem a integração do pensar, do sentir e do agir.

Por que fazer o “5S”?

Para promover a imediata mudança do ambiente físico em torno da pessoa.

As etapas:

1.º.Etapa: Seiri – Senso de Utilização;2.º.Etapa: Seiton – Senso de Arrumação;3.º.Etapa: Seiso – Senso de Limpeza;4.º.Etapa: Seiketsu – Senso de Higiene;5.º.Etapa: Shitsuke – Senso de Autodisplina.

1º Etapa: Seiri – Senso de Utilização

“Separe o útil do desnecessário”

Consiste em analisar sistematicamente os locais de trabalho e classificar todos os objetos (materiais e relatórios, informações, etc), segundo critérios de utilidade ou freqüência de uso e, em seguida retirar do ambiente tudo que não precisa estar ali (organização, seleção e descarte).

2º Etapa: Seiton – Senso de Arrumação

“Ordene e classifique os objetos necessários”

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Consiste em efetuar a arrumação dos objetos, materiais e informações uteis, de maneira funcional, possibilitando acesso rápido e fácil (arrumação, sistematização, organização e classificação). “um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar”. Cada coisa após o uso deve voltar ao seu devido lugar. Tudo deve estar sempre disponível e próximo ao local de uso.

3º Etapa: Seiso – Senso de Limpeza;

“Cuide da aparência e da limpeza”

Cada pessoa sabe a importância de estar em um ambiente limpo. O sentido do Senso de Limpeza é amplo, limpeza aqui não significa apenas retirar a sujeira, significa demonstrar que está limpo. Cada pessoa deve ter o compromisso de manter limpo o seu local de trabalho antes, durante e após a jornada diária. “Ambiente limpo não é o que mais se limpa, mais o que menos se suja”.

4º Etapa: Seiketsu – Senso de Higiene

“Cuide bem do ambiente, do corpo e da mente”

Este senso refere-se à preocupação com a saúde nos níveis físicos, mental e emocional. Higiene é manutenção da limpeza, da ordem. Quem exige e faz a qualidade cuida muito da aparência. Quem não cuida bem de si mesmo não pode vender produtos ou serviços de qualidade. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistemas e materiais de limpeza. Requer manutenção da ordem, da limpeza e da disciplina.

5º Etapa: Shitsuke – Senso de Autodisplina

“Ordem, rotina e constante aperfeiçoamento”

O senso de Autodisciplina é algo pessoal. Indica o momento em que as pessoas se conscientizam da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhores alcançadas com a prática do “5S” anteriores, sem descuidar do constante aperfeiçoamento. É a rotinização da melhoria alcançada, a obediência à rotina, a busca constante da melhoria, a educação do ser humano.

Kaizen – é a utilização correta dos conceitos, sistemas e ferramentas. É a busca contínua da excelência organizacional, através de pequenos passos (sem gastar muito) e com o envolvimento de todos

Qualidade Total

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente.? Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequação à finalidade ou ao uso". Para Crosby, é a "conformidade com as

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exigências".Feigenbaum diz que ela é "o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente". No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A idéia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total. Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1) Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

2) Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3) Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referência.

4) Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa análise.

5) Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.

6) Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.

O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema

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central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na as tisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.

Os 14 Pontos de Deming para a Produtividade Gerencial

Os 10 mandamentos da Qualidade Total

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.

4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho.7. Ensinar e instituir liderança para conduzir

as pessoas na produção.8. Eliminar o medo de errar. Criar a

confiança e um clima para a inovação.9. Incentivar grupos e equipes para alcançar

os objetivos e propósitos da empresa.10. Demolir as barreiras funcionais entre

departamentos.11. Eliminar exortações à produtividade sem

que os métodos não tenham sido providenciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.

13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.

14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

1. Satisfação do cliente. O cliente deve ser a pessoa mais importante da organização. Jamais deve ser tratado como importuno ou um receptor passivo dos produtos ou serviços da organização. O que seria de uma organização sem os clientes?

2. Delegação. Nas grandes organizações tornou-se impossível administrar sem delegar competência. Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação para evitar gargalos ou demora das soluções.

3. Gerência. Na gestão pela qualidade, gerenciar significa liderar e não impor ou controlar. Liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em equipes integradas e autônomas.

4. Melhoria contínua. A organização precisa estar aberta às rápidas mudanças na sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes. O aperfeiçoamento contínuo (kaizen) conduz à organização que se ultrapassa a cada momento. Quando a organização oferece mais do que lhe é cobrado, ganha a admiração de todos.

5. Desenvolvimento das pessoas. Os funcionários buscam espaço e oportunidades na organização para demonstrar suas aptidões, capacidade profissional e reconhecimento. Ao

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satisfazer aspirações e necessidades das pessoas, a organização multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas.

6. Disseminação de informações. Todos os pIanos, metas e objetivos devem ser de conhecimento comum dentro da organização. A participação coletiva nas decisões implica ação coletiva em busca dos resultados.

7. Não aceitação de erros. A busca da perfeição deve ser uma preocupação constante e o padrão de desempenho deve ser nenhum erro. Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos administradores e funcionários. Custa mais barato prevenir do que corrigir. Fazer certo pela primeira vez e fazer cada vez melhor na seqüência. A avaliação de cada etapa é importante, pois quanto mais avançado o projeto com erro, mais oneroso ele se torna. Quanto antes se descobrir o erro, tanto melhor

8. Constância de propósitos. A definição de propósitos e objetivos deve ser feita por meio de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiança e convergência de ações na organização. Constância e perseverança são fundamentais.

9. Garantia de qualidade. A documentação escrita e acessível é fundamental para que se saiba qual é o caminho a percorrer e qual o caminho percorrido. É preciso investir em planejamento, organização e sistematização de processos.

10. Gerência de processos. As barreiras hierárquicas e departamentais devem ser eliminadas para facilitar a realização de mudanças. A gerência de processos deve utilizar o conceito de cadeia-fornecedor para eliminar barreiras entre as áreas da empresa, promovendo integração e eficiência no resultado final.

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