Estratégias de Negociação Empresarial

Comunicação empresarial - Conceito

Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes públicos (portanto diferentes conteúdos, discursos ou linguagens) , o acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução acelerada das novas tecnologias. Hoje, exige-se do profissional da área não apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento com a mídia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicação empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de comunicação da empresa ou entidade.O mercado brasileiro e internacional já dispõe de empresas especializadas na realização deste trabalho e, internamente, as empresas ou entidades também têm experimentado gradativa profissionalização. Hoje, a Comunicação Empresarial já desempenha papel fundamental, definindo-se como estratégica para as organizações, superada a fase anterior, em que suas ações , produtos e profissionais eram vistos como acessórios, descartáveis ao primeiro sinal de crise

Objetivos Divulgar a missão da organização, estabelecendo correto e adequado posicionamento,

assegurando qualidade técnica que possa conferir à organização o respeito e o reconhecimento da sociedade.

Divulgar a missão da organização, estabelecendo correto e adequado posicionamento, assegurando qualidade técnica que possa conferir à organização o respeito e o reconhecimento da sociedade. Despertar nos públicos externos sentimentos positivos sobre a organização.

Valorizar recursos e potenciais humanos da organização, enaltecendo seu trabalho e reconhecendo, quando for o caso, sua efetiva contribuição para o aperfeiçoamento e engrandecimento da organização

Comunicação - Eficiência e Eficácia

O processo da comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está relacionada com os meios utilizados enquanto a eficácia está relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz O Emissor fala bem A mensagem é clara e objetiva O transmissor fala bem O significado é consoante O canal tem pouco ruído O destinatário compreende a mensagem O receptor funciona bem A comunicação é completada O destinatário ouve bem A mensagem se torna comum Não há ruídos ou interferências internas ou

externas O destinatário fornece retroação ao emissor,

indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

Comunicações estratégicasComunicação Estratégica é o processo pelo qual o planejamento, desenvolvimento,

implantação e monitoramento micro/macroestrutural e humano da (s) relação (ões) existente (s) entre a organização e o meio (público interno, público alvo e sociedade), com a função de alinhar, neutralizar, nivelar e concretizar efetivamente a interação e interlocução de sua missão, políticas e ações entre estes, proporcionando uma percepção, identidade, imagem e reputação mais coerentes e coesas, resultando em uma visão integrada e sustentável, em credibilidade e na validação pública da marca.

Planejamento e gestão estratégicos da comunicação organizacional.Kunsch (2003) acredita que as novas organizações devem gerir estrategicamente sua comunicação

para se posicionar social ou perante qualquer desafio que apareça. Para que um planejamento estratégico da comunicação possa ser implantado são necessários

quatro princípios que, segundo Kunsch (2003) devem ser levados em conta; A organização deve fazer do planejamento estratégico uma metodologia gerencial ou técnica

administrativa. Fazendo uso rotineiro de suas técnicas pois se usado isoladamente não é eficaz. A área onde o setor de comunicação for locada deve ser também pensada de forma estratégica

estando subordinada à cúpula diretiva e participar da gestão estratégica. - Ter uma equipe de comunicação estratégica qualificada e com conhecimento técnico-

científico.Deve ter com leme a valorização de uma cultura organizacional corporativa com o objetivo de dar à

seus funcionário a possibilidade de agirem e exporem suas ideias criativas.

Comunicação interna Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público. Deve ficar claro, portanto, que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste " público interno) e a comunicação ascendente, que estabelece o feed-back e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos. Tradicionalmente, a comunicação interna tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. É um equívoco imaginar que a comunicação interna se restringe à circulação periódica de um jornal para os funcionários, mesmo porque os jornais empresariais, com raras exceções, têm uma pauta acentuadamente burocrática e não incluem , necessariamente, os empregados como sujeitos ativos do seu processo de produção. Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das organizações, que se caracterizam (evidentemente, há poucas e boas exceções) por uma hierarquia rígida e autoritária.

Comunicação integradaComunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e

produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.

Tradicionalmente, a Comunicação Empresarial tem sido trabalhada como a somatória de atividades realizadas independentemente por departamentos, divisões ou assessorias que, necessariamente, não se articulam, ou seja, não há uma unidade, tendo em vista objetivos, valores e uma missão comum.

Na prática, o que é pior, além da falta de um planejamento comum, estes departamentos ou assessorias competem entre si, definindo instâncias particulares de decisão dentro das empresas ou entidades, seguindo a velha fórmula de " aqui quem manda sou eu". A comunicação interna fica entregue à área de Relações Públicas, os jornalistas editam os house organs, a propaganda/publicidade é responsabilidade dos profissionais de marketing, existe alguém para cuidar das relações governamentais (por que não um advogado ou um ex-político que tem trânsito em Brasília? ) e assim por diante. Reunir todos eles numa mesa para um diálogo produtivo, é uma dificuldade (ou algo impossível) em muitas (talvez na maioria) das organizações.

A Comunicação Integrada, praticada com competência, subverte este situação e remete para um novo paradigma: a comunicação/marketing de uma empresa ou entidade não pode ser o resultado de esforços individuais, ainda que bem intencionados, porque a imagem da organização deve ser una, qualquer que seja o público com que ela se relaciona. Uma empresa ou entidade não pode ser

descontraída em suas campanhas publicitárias e burocrática ou autoritária na sua comunicação interna; não pode proclamar o seu desenvolvimento tecnológico no seu esforço de marketing e andar de carroça internamente, privando os seus profissionais e executivos do acesso integral às novas tecnologias. A Comunicação Integrada pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões, que deve incluir outras instâncias da empresa ou entidade que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing, deve ser compartilhado, ainda que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam.

Embora a realidade do mercado ainda não seja essa, não há outra opção para o futuro, se a empresa ou entidade pretende manter-se atuantes e desfrutar de todas as vantagens oriundas da concentração de esforços e do seu poder de fogo em comunicação/marketing. Os feudos estão com os dias contados, ainda que devam resistir, bravamente, a esta nova postura, que retira poder e distribui responsabilidades. A utilização das novas tecnologias, a presença na Web, as formas múltiplas de relacionamento com os públicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing etc ) devem integrar este composto maior de Comunicação, porque a experiência revela que, quando todos gritam juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito, ninguém desafina.

Comunicação Administrativa e OperacionalDentro da Comunicação Organizacional, deve se ter uma comunicação administrativa e

operacional. É de grande importância que um profissional da área de comunicação tenha conhecimentos em administração, na parte financeira e saiba atender todos os pontos não só ligados a comunicação, mas a matemática, a balanço, a estatísticas, áreas que são utilizadas por um bom profissional que deve estar antenado em todos os assuntos.

A comunicação Administrativa e Operacional trata de processos e procedimentos, incluindo até mesmo rotinas, normas e regulamentos da empresa, que devem estar documentados de forma clara e acessível a toda organização. Essa comunicação garante os aspectos mais burocráticos e deve estar alinhada com os demais departamentos da empresa, facilitando o trabalho interno.Nos dias atuais temos ferramentas, softwares que facilitam as áreas administrativas, para que as mesmas cresçam e sejam dinâmicas. A maioria das empresas vem investindo nos mais diversos programas para se estar antenado e deixar seus funcionários por dentro de todos os assuntos tecnológicos que trazem facilidade e ajudam no processo de organização.

Algumas organizações ainda não possuem estrutura física e financeira para que se tenha uma boa estrutura, mas é algo que está crescendo e cremos que em pouco tempo essa comunicação estará presente de forma total dentro das instituições. Muitas empresas ainda pecam por não darem valor a administração das mesmas, o que acaba sendo um erro pois é imprescindível que se estruture, desenvolva, controle e tenha métodos para uma boa avaliação do que está presente.

É trabalhando por uma boa comunicação administrativa que pode se ter satisfação dos clientes internos e externos da organização, não comprometendo o foco e missão da empresa que deve ser sempre comprometido com o cliente para se ter bons resultados.

Comunicação social A Comunicação Social é um campo de conhecimento acadêmico que estuda a comunicação

humana e questões que envolvem a interação entre os sujeitos em sociedade. A comunicação social lida com as técnicas de transmissão da informação, o formato com que a informação é transmitida, e os impactos que a informação terá na sociedade e a relação entre os sujeitos em uma situação comunicativa. Entre as subdisciplinas da comunicação, incluem-se a teoria da informação, comunicação intrapessoal, comunicação interpessoal, marketing, publicidade e propaganda, relações públicas, análise do discurso, telecomunicações e Jornalismo.

Grande parte de sua prática está associada ao estudo da Teoria da Comunicação. A comunicação social possui diversas especialidades, como o jornalismo, publicidade e a editoração, o

rádio e tv, as relações públicas, o cinema e a produção cultural. No Brasil, algumas dessas áreas reservam-se a empregar apenas profissionais habilitados em cursos superiores de Comunicação Social.

ImprensaDesignação coletiva dos veículos de comunicação que exercem o Jornalismo e outras funções

de comunicação informativa — em contraste com a comunicação puramente propagandística ou de entretenimento. O termo imprensa deriva da prensa móvel, processo gráfico criado por Johannes Guttenberg no século XV e que, a partir do século XVIII, foi usado para imprimir jornais, então os únicos veículos jornalísticos existentes. De meados do século XX em diante, os jornais passaram a ser também radiodifundidos e teledifundidos (radiojornal e telejornal) e, com o advento da World Wide Web, vieram também os jornais online, ou ciberjornais, ou webjornais. O termo "imprensa", contudo, foi mantido.

Jornalismo é a atividade profissional que consiste em lidar com notícias, dados factuais e divulgação de informações. Também define-se o Jornalismo como a prática de coletar, redigir, editar e publicar informações sobre eventos atuais. Jornalismo é uma atividade de Comunicação.Ao profissional desta área dá-se o nome de jornalista. O jornalista pode atuar em várias áreas ou veículos de imprensa, como jornais, revistas, televisão, rádio, websites, weblogs, assessorias de imprensa, entre muitos outros.

Media é um vocábulo latino que em português significa meios, tendo sido importado para a nossa língua pelo inglês, com a acepção de meios de comunicação. Reproduzindo a pronúncia inglesa, o termo é adaptado para mídia. Adoptando a origem e pronúncia latinas, a palavra grafa-se média. Ambos os casos configuram um processo irregular de formação de palavras, na medida em que passam a existir no léxico português vocábulos que designam o plural sem terminarem com -s. Podemos distinguir os tipos de media consoante a sua origem em media capturados (vídeo, áudio, fotografia) e media sintetizados (texto, gráfico, animação).É um termo utilizado em comunicação e pode apresentar vários significados:

Os meios de comunicação. Os veículos de comunicação. A comunicação de massa. Media: Área da publicidade responsável pela veiculação de anúncios. Media de armazenamento é o suporte no qual pode se registrar a informação digital.

Exemplos: fitas magnéticas, disquetes, discos ópticos.Enquanto meio de comunicação pela imagem, tal como a fotografia e o cinema, é um dos

objetos por excelência da antropologia visual.A imagem corporativa define como sendo uma empresa se parece, como ela é percebida, ao contrário da identidade corporativa que define quem a empresa é.

Identidade: Imagem da empresaKunsch (2003), ao citar Riel (1995), afirma que a imagem é um conjunto de significados pelos

quais se chega a conhecer um objeto e por meio do qual as pessoas o descrevem, recordam e se relacionam. Mas, acrescenta que imagem também é o resultado da interação de crenças, idéias, sentimentos e impressões constituídas pelas pessoas sobre determinado objeto. A imagem corporativa se relaciona com a visão que os públicos possuem de determinada organização, e costuma estar fortemente ligada aos produtos gráficos, a identidade visual, que é construída através das diversas percepções da comunicação em relação à publicidade, logotipos, cores, embalagens e etc. Essa imagem que corresponde a uma visão externa da organização,depende também da forma de comunicação interna, onde ela é definida através do foco no público, as ações que serão realizadas para atingi-los, a forma de comunicação escolhida além da missão, visão e valores da organização e revela como ela está organizada, além de indicar se é centralizada ou descentralizada, se possui divisões e filias e o ramo em que atua. É a forma que uma empresa é vista, e avaliada pelos públicos, está ligada ao que a organização representa. Os relações públicas fazem parte do quadro de profissionais que trabalham para que a imagem corporativa seja atraente aos olhos dos diversos públicos, de modo que consigam despertar o interesse dos consumidores e valorizar a marca.

Muitas empresas investem tempo e recursos, para influenciar a opinião que os consumidores deixarão sobre os serviços oferecidos pela empresa e o próprio negócio. Este processo de cultivo de relações positivas não se estende a única interação com os consumidores, mas também a interação permanente com os meios de comunicação, sindicatos, associações industriais e outras entidades que têm um impacto direto e indireto sobre a opinião pública. A imagem corporativa é a melhor maneira de perceber e de imagem das corporações. No ambiente de negócios competitivo, muitas empresas trabalham para criar e comunicar uma imagem positiva para seus clientes, acionistas, comunidade financeira e público em geral. Uma empresa que ignora a sua imagem pode encontrar uma variedade de problemas. Independente do tamanho da organização, é importante que os gestores reconheçam a

importância de criar e manter uma imagem forte, e que os funcionários também estejam a par disso. Uma boa imagem corporativa pode levar anos para ser construida, por isso, o foco na reputação da imagem organizacional a longo prazo, a franqueza e a vontade de dar aos “stakeholders” o direito de saber, contribui bastante com a boa construção da imagem.

Diversos fatores tem contribuição com o crescimento da importância da imagem corporativa. A globalização é um deles, que representa a forma como a organização expande suas operações, tanto externamente quanto internamente.

ComunicaçãoA comunicação constitui uma das ferramentas mais importantes que os líderes têm à sua

disposição para desempenhar as suas funções de influenciação. A sua importância é tal que alguns autores a consideram mesmo como o “sangue” que dá vida à organização. Esta importância deve-se essencialmente ao facto de apenas através de uma comunicação efetiva ser possível:

Estabelecer e dar a conhecer, com a participação de membros de todos os níveis hierárquicos da organização, os objetivos organizacionais por forma a que contemplem, não apenas os interesses da organização, mas também os interesses de todos os seus membros.

Definir e dar a conhecer, com a participação de membros de todos os níveis hierárquicos da organização, a estrutura organizacional, quer ao nível do desenho organizacional, quer ao nível da distribuição de autoridade, responsabilidade e tarefas.

Definir e dar a conhecer, com a participação de membros de todos os níveis hierárquicos da organização, decisões, planos, políticas, procedimentos e regras aceites e respeitadas por todos os membros da organização.

Coordenar, dar apoio e controlar as atividades de todos os membros da organização. Efetuar a integração dos diferentes departamentos e permitir a ajuda e cooperação

interdepartamental. Desempenhar eficazmente o papel de influenciação através da compreensão e atuação em

conformidade satisfação das necessidades e sentimentos das pessoas por forma a aumentar a sua motivação.

Elementos do Processo de ComunicaçãoPara perceber desenvolver políticas de comunicação eficazes é necessário analisar antes cada

um dos elementos que fazem parte do processo de comunicação. Assim, fazem parte do processo de comunicação o emissor, um canal de transmissão, geralmente influenciado por ruídos, um receptor e ainda o feedback do receptor.

1. Emissor (ou fonte da mensagem da comunicação): representa quem pensa, codifica e envia a mensagem, ou seja, quem inicia o processo de comunicação. A codificação da mensagem pode ser feita transformando o pensamento que se pretende transmitir em palavras, gestos ou símbolos que sejam compreensíveis por quem recebe a mensagem.

2. Canal de transmissão da mensagem: faz a ligação entre o emissor e o receptor e representa o meio através do qual é transmitida a mensagem. Existe uma grande variedade de canais de transmissão, cada um deles com vantagens e inconvenientes: destacam-se o ar (no caso do emissor e receptor estarem frente a frente), o telefone, os meios electrónicos e informáticos, os memorandos, a rádio, a televisão, entre outros.

3. Receptor da mensagem: representa quem recebe e descodifica a mensagem. Aqui é necessário ter em atenção que a descodificação da mensagem resulta naquilo que efetivamente o emissor pretendia enviar (por exemplo, em diferentes culturas, um mesmo gesto pode ter significados diferentes). Podem existir apenas um ou numerosos receptores para a mesma mensagem.

4. Ruídos: representam obstruções mais ou menos intensas ao processo de comunicação e podem ocorrer em qualquer uma das suas fases. Denominam-se ruídos internos se ocorrem durante as fases de codificação ou descodificação e externos se ocorrerem no canal de transmissão. Obviamente estes ruídos variam consoante o tipo de canal de transmissão utilizado e consoante as características do emissor e do(s) recepto(es), sendo, por isso, um dos critérios utilizados na escolha do canal de transmissão quer do tipo de codificação.

5. Retroinformação (feedback): representa a resposta do(s) receptor(es) ao emissor da mensagem e pode ser utilizada como uma medida do resultado da comunicação. Pode ou não ser transmitida pelo mesmo canal de transmissão.

Comunicação Escrita X Comunicação Oral

Embora os tipos de comunicação sejam inúmeros, podem ser agrupados em comunicação verbal e comunicação não verbal. Como comunicação não verbal podemos considerar os gestos, os sons, a mímica, a expressão facial, as imagens, entre outros. É frequentemente utilizada em locais onde o ruído ou a situação impede a comunicação oral ou escrita como por exemplo as comunicações entre dealers nas bolsas de valores. É também muito utilizada como suporte e apoio à comunicação oral.Quanto à comunicação verbal, que inclui a comunicação escrita e a comunicação oral, por ser a mais utilizada na sociedade em geral e nas organizações em particular, por ser a única que permite a transmissão de ideias complexas e por ser um exclusivo da espécie humana, é aquela que mais atenção tem merecido dos investigadores, caracterizando-a e estudando quando e como deve ser utilizada.

Comunicação escritaA comunicação escrita teve o seu auge, e ainda hoje predomina, nas organizações burocráticas

que seguem os princípios da Teoria da Burocracia enunciados por Max Weber. A principal sua característica é o facto do receptor estar ausente tornando-a, por isso, num monólogo permanente do emissor. Esta característica obriga a alguns cuidados por parte do emissor, nomeadamente com o facto de se tornarem impossíveis ou pelo menos difíceis as rectificações e as novas explicações para melhor compreensão após a sua transmissão. Assim, os principais cuidados a ter para que a mensagem seja perfeitamente recebida e compreendida pelo(s) receptor(es) são o uso de caligrafia legível e uniforme (se manuscrita), a apresentação cuidada, a pontuação e ortografia correctas, a organização lógica das ideias, a riqueza vocabular e a correcção frásica. O emissor deve ainda possuir um perfeito conhecimento dos temas e deve tentar prever as reacções/feedback à sua mensagem.

Como principais vantagens da comunicação escrita, podemos destacar o facto de ser duradoura e permitir um registo e de permitir uma maior atenção à organização da mensagem sendo, por isso, adequada para a transmitir políticas, procedimentos, normas e regras. Adequa-se também a mensagens longas e que requeiram uma maior atenção e tempo por parte do receptor tais como relatórios e análises diversas. Como principais desvantagens destacam-se a já referida ausência do receptor o que impossibilita o feedback imediato, não permite correcções ou explicações adicionais e obriga ao uso exclusivo da linguagem verbal.

Comunicação oralNo caso da comunicação oral, a sua principal característica é a presença do receptor (exclui-se,

obviamente, a comunicação oral que utilize a televisão, a rádio, ou as gravações). Esta característica explica diversas das suas principais vantagens, nomeadamente o facto de permitir o feedback imediato, permitir a passagem imediata do receptor a emissor e vice-versa, permitir a utilização de comunicação não verbal como os gestos a mímica e a entoação, por exemplo, facilitar as rectificações e explicações adicionais, permitir observar as reacções do receptor, e ainda a grande rapidez de transmissão. Contudo, e para que estas vantagens sejam aproveitadas é necessário o conhecimento dos temas, a clareza, a presença e naturalidade, a voz agradável e a boa dicção, a linguagem adaptada, a segurança e autodomínio, e ainda a disponibilidade para ouvir.

Como principais desvantagens da comunicação oral destaca-se o fato de ser efémera, não permitindo qualquer registo e, consequentemente, não se adequando a mensagens longas e que exijam análise cuidada por parte do receptor.

Comunicação não-verbalA comunicação não-verbal é a transmissão de mensagens por meios que não são palavras. O

propósito deste tipo de comunicação é exprimir os sentimentos “por trás” de uma mensagem. Esta ocorre por vários meios, tais como o ambiente (espaço físico em que a mensagem ocorre); atitude física (posição do corpo, postura, gestos das mãos, expressões faciais, timbre de voz), que comunicam a atitude do emissor em relação ao receptor e/ou mensagem, apresentação pessoal (vestuário, adornos e aparência), e outras formas implícitas de comunicação.

Fluxos Direcionais de ComunicaçõesO fluxos de comunicação nas organizações podem ser divididos em comunicação vertical

(ascendente e descendente) e em comunicação lateral ou horizontal.

Comunicação Vertical:A comunicação vertical descendente consiste num tipo de comunicação que se inicia na gestão

de topo e flui no sentido da base hierárquica da organização. Este tipo de informação consiste, geralmente, em informações, comunicações e instruções relacionadas com os objetivos organizacionais, com as políticas, regras e regulamentos e com a situação atual da organização. Este tipo de comunicação

predomina essencialmente em organizações onde o grau de participação dos subordinados é baixo. Quanto à comunicação vertical ascendente, consiste geralmente em relatórios enviados aos superiores sobre a situação em determinado departamento ou projeto, pedidos de esclarecimentos, sugestões e reclamações, relatórios de pesquisas, entre outros, dependendo do grau de participação e democraticidade nas decisões. O principal problema que pode afetar a comunicação vertical ascendente é a falta de objetividade ou mesmo falsidade nos relatórios entregues aos superiores, especialmente quando os factos são negativos

Comunicação Lateral ou Horizontal:A comunicação lateral ou horizontal consiste na comunicação entre membros de diferentes

departamentos, entre membros de um determinado grupo de trabalho interdepartamental, entre os membros de diferentes grupos de trabalho ou entre os órgãos de linha e os de staff. Um tipo de comunicação lateral é a comunicação informal a qual pode cruzar qualquer nível organizacional e em qualquer direção, não dependendo das normas e regras estabelecidas pela organização formal. Como vimos anteriormente, quanto maior o grau de diferenciação, maior é necessidade de adopção de medidas de integração mais complexas como sejam a formação de grupos de trabalho, reuniões interdepartamentais, e fomento das comunicações informais (através, por exemplo, da organização de convívios).

Endomarketing Pode-se definir endomarketing como o conjunto de ações focadas no público interno e que tem como objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente. O termo e conceito que ele traz implícito não têm sido aceitos com muita tranquilidade pelo mercado por pelo menos duas razões, uma de caráter corporativo e outra essencialmente filosófica, ideológica ou doutrinária. Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relações Públicas, julgam que o endomarketing não é nada mais do que uma forma diferente de expressar ( e praticar ) a comunicação interna e que se trata de uma alternativa (nem tão sutil ) de garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho. Disputas corporativas à parte, é necessário atentar para a outra razão, ao que parece mais relevante, porque remete ao âmago da questão: a extensão do conceito de cliente (fala-se agora em cliente interno para tipificar o funcionário de uma empresa ou organização) introduz uma nova perspectiva (será realmente boa?) na relação com o público interno. É que o conceito de cliente traz subjacente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e venda, que, necessariamente, não se aplica à convivência entre determinados públicos. Na sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias em que a transparência e a ética não são favorecidas, o que, convenhamos, se já não é saudável na relação entre uma empresa e os consumidores (estamos entrando definitivamente na era do consumo responsável), menos ainda o é, quando se contemplam os empregados de uma organização. Talvez fosse mais apropriado pensar o funcionário como um parceiro , estimulando a sua participação e, mais ainda, delegando a ele parte importante no processo de tomada de decisões. Num primeiro momento, a difusão do conceito de endomarketing (e de cliente interno) desempenhou um papel importante, chamando a atenção para a importância do público interno, mas, como toda idéia ou teoria importada, acabou criando embaraços para uma cultura empresarial (a brasileira) que, felizmente, ainda se apoia em valores como a cordialidade, a solidariedade e o afeto (é verdade que outros traços desta cultura também agrega alguns problemas, particularmente para a gestão empresarial moderna). Ou seja: no fundo, o endomarketing não " emplacou", pelo menos enquanto atrelado ao conceito importado, ainda que sobreviva em função das campanhas associadas ao incremento da qualidade e da produtividade, também inspiradas em teorias e estratégias geradas lá fora. Na prática, tem sido utilizado, agora sim, como sinônimo mesmo de comunicação interna e, aí, perdeu (ainda bem) todo o sentido original. Melhor assim porque chegou a ser utilizado como uma forma de domesticação de funcionários para o atendimento ao cliente, o que , para muitas empresas, funciona como uma grande hipocrisia, na medida em que a direção jamais chegou a assumir uma conduta exemplarmente ética. Funcionários submissos, prestativos e risonhos acrescentam pouco, se a intenção é apenas estimular as vendas. A responsabilidade social não pode se resumir a estas ações: a empresa precisa efetivamente se comprometer.

Planejamento Estratégico

Histórico e conceituação de planejamento estratégicoA Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das empresas. As

características básicas deste período são o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico. A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado, particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações. Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de planejamento que permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que viveu na China na época dos “ Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a .C e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicação das informações e de planejamento. Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a estabilidade política; construir a República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças, construir cenários futuros. Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre guerra e política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”. Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os conceitos de tática e estratégia.

Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, em especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental A revolução industrial produziu alterações significativas na estrutura econômica da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente.Neste contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século passado tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta de gestão. Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre eles.

As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos, especialmente , os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazos.Com relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de planejamento governamental. Desde os primeiros exercícios, no imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (saúde, alimentação, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas últimas cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de organização do processo de desenvolvimento econômico. Estruturadas mais freqüentemente em torno de grandes objetivos econômicos e, em alguns casos, formuladas para atender necessidades de estabilização econômica ou de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experiências de planejamento governamental – das quais as mais conhecidas e ambiciosas foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento – conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco impacto na situação social da nação. O país tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avançou no plano tecnológico ao longo desses planos, mas, não obstante progressos setoriais, a sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de diversas iniqüidades, em especial nos terrenos da educação, da saúde e das demais condições de vida para os setores mais desfavorecidos da população.

No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratégicos/SAE um planejamento de longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extinção da própria SAE, no início do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o uso dos estudos ali contidos. Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso país retomou, em 2004, o caminho do planejamento estratégico de longo prazo. O Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República – NAE/PR - está conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia própria. Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas.

A cada década, novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo, impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.

Essa seqüência de eventos na economia trouxe como conseqüência a necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais respeitados autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia Competitiva, A Vantagem Competitiva das Nações, On competition e, mais recentemente, Redefining Health Care que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo.

Contextualização e definiçãoUma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do planejamento

estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência. Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um de seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de definir o que é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento estratégico. Segundo ele:

Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade dprever; Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos.

Há muitas conceituações para planejamento estratégico. Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.

Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.

Uma outra conceituação interessante apresenta o planejamento estratégico “como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007) Independente do autor fica claro que o planejamento estratégico é um conjunto de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é seguido de planejamentos táticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da organização. Mas qual a diferença entre o planejamento entre o planejamento estratégico, tático e operacional?

De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos níveis, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas do planejamento tático, sendo a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa/organização, o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis e o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da organização.

Etapas do Planejamento Análise da situação atual

A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições atuais, externas e internas da organização. A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado. Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do ambiente externo e a análise interna.

Análise do ambiente externoMaximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento

estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”. Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio externo.No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.

Análise internaMaximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos fortes e fracos

dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente”. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking).

O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006).Através do benchmarking, a organização pode observar em outras organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizações.

Definição de objetivos e estratégiasOs objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nesta etapa, deve-se

identificar aonde a empresa quer chegar.A definição dos objetivos é conseqüência da etapa anterior, já que, de acordo com as condições internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa irá seguir. A estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos, e no curso vamos identificar uma série de estratégias, e sua aplicação para as organizações.

Implementação da estratégiaUma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o momento da

implementação da estratégia.Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados adequadamente, todo o

trabalho até aqui será em vão.Aqui analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja os objetivos

propostos, planejando com uma visão de longo prazo, através de ações de curto prazo. Monitoramento e controleEmbora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do monitoramento e

controle é essencial. Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento “consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia”. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico.

Tipos de PlanejamentoDe acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em três níveis:

estratégico, tático e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é desenvolvido por cada nível.

Figura 1 – Níveis de Planejamento Fonte: Kenneth Corrêa, 2007EstratégicoO nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição

dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral (BATEMAN, 1998, p. 30). Fixa a natureza da organização: missão, estratégias, objetivos.

Responsabilidade: direção geral (alta administração).TáticoO planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da

alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. (BATEMAN, 1998) O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional. Serve para gerenciar recursos visando atingir os planos estratégicos (projetos, ações etc.).

Responsabilidade: executivos da diretoria e subordinados OperacionalJá no planejamento operacional, o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é

trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. (BATEMAN, 1998) Objetiva otimizar as operações, elaboração de procedimentos, visando a realização dos planos estratégicos e táticos.

Responsabilidade: chefes de departamento (nível baixo).

Planejamento EstratégicoAnálise PFOAa) potencialidades (pontos fortes);b) fragilidades (pontos fracos);c) oportunidades;d) ameaças.- Nicho da organizaçãoEspaço no qual os produtos ou serviços da empresa podem dispor de alguma vantagem competitiva. A área na qual as oportunidades no ambiente se sobrepõem aos recursos da organização representa o nicho em que residem suas oportunidades.- Identificar oportunidades e ameaças externasDescobrir, a partir da sondagem (pesquisa) do ambiente externo (mercado), quais as oportunidades que a organização pode explorar e as ameaças que poderá vir a enfrentar.

Oportunidades:- expansão da linha de produtos;- entrada em novos mercados;- diversificar para ampliar o risco;- melhorar a relação comprador/fornecedor;- melhorar a tecnologia;- melhorar o clima legal/regimental.

Ameaças:- novos concorrentes;- crescimento vagaroso do mercado;- mudanças na preferência do comprador;- economia enfraquecida;- leis desfavoráveis;- poder de barganha maior dos compradores/fornecedores.- Identificar as forças e as fragilidades (fraquezas) da organizaçãoAnalisar as aptidões e habilidades que os funcionários da organização têm, como está o caixa, qual a qualidade dos produtos e serviços da empresa.Essa análise muitas vezes leva a empresa a identificar qual é a sua competência diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das outras empresas e que determina suas armas competitivas.

Forças:- vantagens na concorrência;- capacidade de inovar;- sistema de distribuição;- habilidade de marketing;- reconhecimento da marca;- vantagem no custo;- capacidade financeira;- linha de produtos completa;- reputação/imagem.

Fragilidades:

- instalações obsoletas;- falta de profundidade na administração;- baixa identidade da marca;- imagem de marketing fraca;- pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento;- capacidade de marketing abaixo da média;- falta de apoio financeiro;- custos operacionais altos;- imagem/reputação fracas.Etapas envolvidas na administração estratégica:

a) Análise do ambiente.É o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as

oportunidades presentes e futuras. Essa análise envolve tanto os fatores internos quanto os fatores externos da organização.

b) Estabelecendo a diretriz organizacional.É a determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os

quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as metas que a organização tem.

c) Formulação da estratégia.É o curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular

estraté-gias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.

d) Implementação da estratégia.Envolve colocar em ação as estratégias desenvolvidas, para obter os benefícios da realização

da análise organizacional e da formulação da estratégia.

e) Controle estratégico.Consiste na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-

lo e assegurar um funcionamento adequado.Segundo Michael Porter, da Universidade de Harvard, a administração precisa selecionar uma estratégia que confira à sua organização uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva é uma capacidade ou circunstância que propicia à organização uma margem competitiva sobre seus concorrentes.

Porter identificou três estratégias que a organização pode escolher:a) Estratégia de liderança de custo.O sucesso com essa estratégia requer que a organização seja líder de custos nos produtos

e/ou serviços que ela oferece ao mercado. Além disso, o produto e/ou serviço deve ser comparável ao oferecido pelos concorrentes ou, pelo menos, aceitável pelos compradores.Como obtê-la?

- eficiência nas operações;- economias de escala;- inovações tecnológicas;- baixo custo de mão-de-obra;- acesso preferencial às matérias-primas.

b) Estratégia de diferenciação.A organização pode diferenciar-se por alta qualidade, velocidade, projeto avançado,

capacidade tecnológica, assessoria especializada, conveniência, margem de escolha, serviço excepcional ou uma imagem de marca extraordinariamente positiva. O fundamental é que o atributo escolhido seja diferente dos oferecidos pelo concorrente.

c) Estratégia de foco.As duas primeiras estratégias buscavam uma vantagem competitiva em uma ampla gama de

segmentos.No caso da estratégia de foco, a administração seleciona um segmento ou um grupo de segmentos em determinado setor, tais como a variedade dos produtos, o tipo de consumidor final, o canal de distribuição ou a localização geográfica dos compradores. Os benefícios potenciais de uma ênfase em administração estratégica em uma organização são:

- indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;- alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta a mudanças;- identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio;- melhora a canalização de esforços para a realização de objetivos predeterminados;- permite que os administradores tenham uma visão clara do negócio;- facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado;- oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;- torna mais efetiva a locação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades;- permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;- dá a empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

Estratégia e vantagem competitivaConceito

O termo "estratégia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado. De modo mais técnico pode-se dizer que a Vantagem competitiva é a ocorrência de níveis de desempenho econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas.

Algumas das teorias que já foram vinculadas à explicação da Vantagem competitiva são o posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competências dinâmicas. Com nítida vinculação mais a uma destas teorias, tem-se que a

Vantagem competitiva geralmente se origina de uma competência central do negócio. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa

consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado. Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva:

Liderança no custoNeste tipo de estratégia, a empresa procura tornar-se no produtor com mais baixos custos no

seu setor de atividade. Seguindo esta estratégia, a empresa apresenta um âmbito de atuação amplo e procura atingir diversos segmentos de mercado, sendo a própria amplitude da empresa um importante fator de vantagem ao nível dos custos. Em geral, um produtor que opta por uma estratégia de baixo custo produz um produto estandardizado, focando-se no essencial do produto e colocando a ênfase na obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala.

DiferenciaçãoNeste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu setor de atividade nas dimensões

mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia a empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos consumidores. Segundo Porter, esta singularidade permitirá à empresa obter uma recompensa através de um "preço-prêmio". Uma empresa que opte por seguir uma estratégia de diferenciação apenas terá sucesso se o seu "preço-prêmio" for superior ao acréscimo de custos incorridos para conseguir ser única. A empresa deve, portanto, procurar sempre formas de diferenciação que proporcionem um "preço-prêmio" superior aos custos da diferenciação. Este fato leva a que a empresa que opta pela diferenciação nunca possa ignorar os custos, devendo reduzir custos em todas as áreas que não afetem a diferenciação. Para ser realmente efetiva, a vantagem precisa ser:

Única Difícil de imitar Sustentável Superior à competição

Como alcançar à vantagem competitiva? Foco no cliente Qualidade superior Distribuição ampla Alto valor de marca e reputação positiva da empresa

Técnicas de produção com baixo custo Equipe gerencial e de funcionários de excelência

Competitividade Sempre há competição, mas também sempre há espaço para diversas empresas em

determinado mercado. É essencial a definição do posicionamento da empresa no mercado e da forma de competição a

ser adotada. É importante prever e antecipar, e não reagir ao mercado e aos concorrentes.

Estratégias competitivas genéricasO objetivo da estratégia competitiva é conseguir vantagens competitivas em relação aos

concorrentes, nos fatores de sucesso, ou seja, as forças que determinam a concorrência, controláveis pelo futuro empreendedor.

Estratégia competitivas-formas Liderança por menor custo: produto ou serviço mais barato do mercado Liderança por diferenciação: produtos ou serviços únicos no mercado Foco no custo: melhor preço em um determinado segmento Foco na diferenciação: melhor produto em determinado segmento

Liderança de Custo Diferenciação

Foco no Custo Foco na Diferenciação

Marketing estratégico

O QUE É MARKETING?Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas

estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles não tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a empresa não se preocupava em satisfazer seus clientes. Obviamente, as coisas mudaram. Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio, segundo Jeffrey Citomer, não é deixar os clientes satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis.

Conceitos e objetivo do marketingSegundo Soares e Vilela (2008), a essência do Marketing é o processo de trocas, que envolve

duas ou mais partes onde uma oferece algo de valor à outra, com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos. E esses mesmos autores afirmam que, de maneira geral, podemos dizer que a primeira atividade de marketing ou atividade comercial remonta à época em que o homem começou a descobrir que tinha necessidades e possuía potencial para conseguir produtos, extraindo-os da natureza. E dessa descoberta passou às trocas comerciais que evoluíram para o comércio.

Porém, considera-se que o marketing da forma que entendemos hoje, surgiu em 1950, nos Estados Unidos. A partir da publicação de The Practice of Management, por Peter Drucker, em 1954, inicia-se uma nova fase na percepção dos negócios e, consequentemente, do marketing, fundamentado na afirmativa: “O cliente é o fundamento da empresa. Sendo seu objetivo a criação de uma cliente, cada empresa comercial tem duas e somente duas funções fundamentais: o marketing e a inovação. Segundo Drucker (1954), o marketing é a função única e característica de uma empresa. Ele afirma ainda, que o marketing é a empresa inteira do ponto de vista de seu resultado final, ou seja, do cliente.

Bulgacov (1999) considera que alguns autores propõem um conceito tridimensional ao marketing: ele pode ser entendido como uma atividade realizada na empresa (dimensão funcional), um processo gerencial (dimensão administrativa) ou uma maneira ampla de conduzir a empresa (dimensão

Vantagem Competitiva

AlvoEstreito

AlvoAmplo

Escopo Competitivo

filosófica).Na dimensão funcional, entende-se marketing como umas das funções desenvolvidas na empresa que visa atender simultaneamente aos desejos e necessidades dos consumidores e aos objetivos econômicos da empresa mediante a oferta de um produto ou serviço.

Segundo Bulgacov (1999), o objetivo do marketing é conquistar e manter clientes e também fazer com que os atuais compradores prefiram fazer negócio com você e não com os concorrentes. Por isso, também se pode conceituá-lo como um trabalho de busca de consumidores e, em seguida, de estimulação deles para comprar os produtos/serviços da empresa.

Soares e Vilela (2008) consideram que o marketing ajuda a construir relacionamentos, permite entender as forças e o comportamento do mercado, vislumbrar oportunidades de negócios, estudar produtos e serviços que atendam às novas demandas e necessidades dos clientes. Além disso, ele ajuda a estreitar relacionamentos, não só com os clientes, mas também com parceiros, fornecedores, funcionários e a sociedade como um todo.Esses mesmos autores afirmam ainda, que o marketing auxilia a empresa a se tornar mais competitiva, ágil e versátil. E os mesmos conceitos que são aplicados às grandes empresas podem ser colocados em prática pelas micro, pequenas e médias empresas.

O que é venda? É o ato de induzir alguém a trocar algo - mercadorias ou serviços por dinheiro. Para os autores de marketing, a venda significa o encontro do agente de oferta com o agente de procura. Juntar a oferta com a procura: este é o desafio do marketing.

Elementos do Mix de MarketingSegundo Soares e Vilela (2008), a única maneira de uma organização ir ao mercado efetivar

trocas se estabelece pela disponibilização de um produto ou serviço. De outro modo, conforme mais comumente observamos, ela deve possuir um produto com preço definido, a fim de chegar à praça (ponto de venda) nos momentos e na quantidade certa, e poder contar com as ferramentas de comunicação e relacionamento adequadas, objetivando preparar a mente do cliente/consumidor para aceitar mentalmente a oferta; tudo isso de forma integrada.

Os 4 P´s tradicionais do mix de marketing são: Produto, Preço, Praça e Promoção, porém atualmente alguns autores têm acrescentado mais dois P’s ao mix de marketing, são eles: Padrão ou Processo e Pessoas.

O ProdutoNão é fácil definir o produto de uma empresa, exemplo disso é foi a resposta dada pelo

fundador da Revlon quando perguntado sobre os produtos de sua empresa: “Na fábrica, produzimos cosmético; nas lojas vendemos sonho e ilusão de beleza”. Dessa afirmação pode-se extrair que para cada visão do produto existe uma definição diferente que está relacionada ao significado e ao valor do produto para determinada pessoa ou setor.

Segundo Soares e Vilela (2008), as empresas estão cientes de que os produtos, em sua configuração tangível – resultantes da elaboração de matéria-prima, insumos e tecnologia disponíveis -, são voláteis e tendem a desaparecer, enquanto as necessidades e os desejos que levam à sua aquisição geralmente permanecem, pois são universais.

Para a definição de um produto, o primeiro passo é definir a função do produto para o desejo do público-alvo, ou seja, aquilo que a empresa oferece a um mercado para a satisfação de uma real necessidade. Além da questão das necessidades, os produtos também são adquiridos e consumidos com o intuito de aumentar o grau de satisfação de desejos do consumidor, envolvendo, portanto, todos os seus atributos físicos (qualidade percebida) e atributos simbólicos (status, prestígio), relacionados aos seus atributos tangíveis e intangíveis.

Cabe ressaltar que diversos autores enquadram produtos tangíveis naqueles que possibilitam ser tocados e sentidos. Já os produtos intangíveis corresponderiam aos serviços. Contudo, Soares e Vilela (2008), consideram que atualmente essas definições são limitadas e imprecisas, porque hoje não encontramos nenhum produto que seja totalmente tangível ou completamente intangível.

É importante que a empresa identifique aqueles fatores que farão diferença para o cliente para que empresa agregue valor ao produto de modo que este valor lhe traga vantagem competitiva, conforme já estudamos. Segundo Soares e Vilela (2008), os atributos intangíveis agregados aos produtos e percebidos pelos clientes, atualmente são os que tem proporcionado maior diferencial em relação aos concorrentes.

O PreçoSoares e Vilela (2008) afirmam que apesar da crescente importância dos demais fatores no

processo de marketing, o preço se caracteriza como uma relevante variável e apresenta uma relação direta de impacto no nível de vendas, na margem de contribuição propiciada pelo produto e, principalmente, na posição estratégica desse produto no mercado. A principal questão a ser levada em

conta na decisão sobre preços é o fato de que os clientes buscam benefícios e, para adquiri-los, admitem pagar um determinado preço.O desafio para as organizações consiste em oferecer um pacote de benefícios, tangíveis e intangíveis, que seja atraente para o cliente e, ao mesmo tempo, estabelecer um preço que possibilite atingir o equilíbrio entre as necessidades do cliente, as alternativas concorrentes disponíveis e as metas de lucratividade da organização, de acordo com Soares e Vilela (2008).Os objetivos de fixação de preços são:

- Lucratividade- Volume de vendas- Concorrência- Prestígio ou posicionamento.Existem vários métodos para a precificação como: a precificação baseada no custo e markup,

precificação pela taxa de retorno, precificação baseada na concorrência, precificação baseada no valor para o cliente.

A PraçaConsiderando que a localização do empreendimento determinará a sustentabilidade

do negócio, Soares e Vilela (2008) consideram que o estabelecimento comercial, diferentemente da indústria, deve situar-se, preferencialmente, próximo aos consumidores e, portanto, a estratégia de localização deve considerar, dentre vários aspectos, a concorrência, tendo em vista que ela persegue os mesmos objetivos. A escolha do local deve ser feita com atenção. Para isso, é preciso estudar, detalhadamente, o potencial dos diferentes locais. Segundo Soares de Vilela (2008) há vários aspectos a se considerar, mas a decisão sobre a localização dependerá muito do mix de produtos comercializados, assim como da demanda. Além disso, a estratégia de localização proporciona utilidade de tempo e lugar aos consumidores.Cabe ressaltar que o gestor deve estar atento a algumas armadilhas como um aluguel baixo, porém mal localizado, ou com muitos concorrentes próximos, ou com espaço físico inadequado, entre outros. Outro fator importante para a escolha do local ideal é a área de influência de determinado ponto, que se caracteriza por ser a área geográfica.

Uma vez que a análise do ambiente e a definição do público alvo, já foi realizada, a empresa procura se instalar próxima do público-alvo. Para isso deve-se observar alguns itens no local pretendido, como por exemplo: nível de emprego dos moradores, nível de renda, características culturais e sociais, vitalidade da área em virtude da existência de comércio, leis que possam afetar os comerciantes, considerações obre o trânsito, questões ambientais, entre outras.

A localização individual pode ser melhor em muitos casos, pois não há concorrência e os aluguéis são mais baratos. No entanto para atrair clientes, os custos podem ser mais elevados, uma vez que esta tarefa dependerá somente do merciante nolocal.

Para a escolha do local também é importantes que a empresa tenha analisado as novas tendências do mercado, como por exemplo, o aumento do número de atendimento delivery, as vendas diretas (porta-aporta).

A PromoçãoSegundo Soares e Vilela (2008), o marketing moderno exige muito mais do que o

desenvolvimento de um bom produto a um preço atraente e torná-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar com as partes interessadas, atuais e potenciais, e com o público em geral. Para a maioria das empresas, o problema não é comunicar e sim o que dizer, como dizes e com que freqüência dizer. Mas as comunicações se tornam mais difíceis à medida que um número crescente de empresas tem de “berrar” para atrair a atenção dividida do consumidor.

Para Soares e Vilela (2008), a comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar aos consumidores – direta ou indiretamente – os produtos e marcas que comercializam. Em um certo sentido, a comunicação de marketing representa a “voz” da marca e é o meio pelo qual ela estabelece um diálogo e constrói relacionamentos com os consumidores, colaborando com estes. Esses mesmos autores afirmam que a comunicação de marketing permite às empresas conectar suas marcas a outras pessoas, lugares, eventos, marcas, experiências, sensações e objetos. Posicionando a marca na memória e criando uma imagem para ela, contribuindo para a formação do brand equity. O mix de comunicação de marketing é composto por seis formas essenciais de comunicação. São elas:

Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado.

Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular a experimentação ou a compra de um produto ou serviço.

Eventos e experiências: atividades e programas patrocinados pela empresa e projetados para criar interações relacionadas à marca, diariamente ou em ocasiões especiais.

Relações públicas e assessoria de imprensa: uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos.

Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta.

Vendas pessoais: interação pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores potenciais, com vistas a apresentar produtos ou serviços, responder a perguntas e tirar pedidos.

Plano de marketingO plano de marketing, segundo Soares e Vilela (2008) é o ponto mais alto de um processo de

decisão que consiste em aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. Ele congrega todas as atividades empresariais dirigidas à comercialização de um produto, que existe para atender necessidades específicas dos consumidores. Em síntese, o plano de marketing estabelece todas as bases e diretrizes para a ação da empresa no mercado.

De modo geral, os planos anuais de marketing cobrem o período de um ano, embora possam conter informações e projeções de longo prazo, incluindo cinco anos ou mais, dependendo da classificação dada a esse tempo, segundo Soares e Vilela (2008). Geralmente o plano anual de marketing envolve menos detalhes que um plano de marketing de lançamento de um novo produto e está mais focado nas estratégias. Os planos de lançamento de novo produtos cobrem o período de cinco anos e visam aprovar o orçamento e a programação do lançamento de um novo produto específico ou de uma nova linha de produtos. Após a aprovação destes procedimentos, o plano de lançamento passa a fazer parte do plano anual de marketing.

Embora existam diversos modelos de plano de marketing, existem determinadas informações são obrigatórias e importantes. São elas:

Descrição da situação: são apresentados dados históricos sobre o mercado, o produto e a concorrência.

Objetivos: define até onde o esforço de marketing deverá chegar em termos de participação de mercado, volume de vendas, resultados financeiros e lucro.

Estratégias: mostra como a organização usará as ferramentas de marketing para atingir os objetivos.

Projeção dos resultados: prevê o resultado financeiro que se espera do plano.O roteiro básico para um plano de marketing, segundo Soares e Vilela (2008), é o que se segue:

PARTE I – OportunidadesSeção 1 – Situação: Definir a razão do plano de marketing; rever o macroambiente e explicar

como esse contexto oferece uma oportunidade. Explicar onde a empresa se situa com relação aos seus mercados estratégicos e áreas de interesse; explicar a posição da empresa em relação aos concorrentes.

Seção 2 – Objetivos: indicar o que a empresa pretende fazer com o produto a curto, médio e longo prazo. Normalmente, o foco é em participação de mercado, volume de vendas e lucro. Os objetivos devem ser mensuráveis, identificáveis no tempo e bem definidos.

PARTE II – Marketing EstratégicoSeção 3 – Consumidor: Descrever o perfil do consumidor, seus desejos, hábitos de uso, atitudes

e o tipo de papel de compra (indicador, decisor, comprador, usuário). Uma ferramenta importante para a descrição do perfil desse cliente é a pesquisa de mercado, na qual devemos responder às seguintes perguntas, identificadas por Bulgacov (1999):

Quem constitui o mercado? O que o mercado compra? Por que o mercado compra? Quem participa da compra? Como o mercado compra? Quando o mercado compra? Onde o mercado compra?

Seção 4 – Mercado: Definir o histórico e o tamanho do mercado, o tamanho por região, estágios de demanda, sazonalidade, impactos de tecnologia, posição da organização e o que se pretende alcançar, posição dos concorrentes, caracterísiticas de preço, promoção, ponto e praça e projeções de mercado.

Seção 5 – Aspectos legais: Indicar quais são os requisitos legais para a industrialização, comercialização, fixação de preço, comunicação, sintonia com o Código de Defesa do Consumidor, órgãos governamentais e agências reguladoras.

Seção 6 – Posicionamento: Descrever objetiva e sucintamente o produto, ou seja, como queremos que o consumidor veja o nosso produto.

Marketing Tático

Seção 7 – Produto: Indicar algumas características do produto, ou seja: histórico e evolução, ciclo de vida, benefícios, especialidades, marca, design, embalagens e rótulos, qualidade, serviços e garantias, formas de uso advertências, necessidades regionais e pesquisas.

Seção 8 – Ponto: Descrever questões referentes aos canais de distribuição, relacionamento dos canais, logística de mercado, estoques, transportes, armazenagem e pesquisas.

Seção 9 – Promoção: Indicar as ações relativas à propaganda (público-alvo, agências, mídias) e à promoção de vendas, relações públicas, marketing direto, evento de lançamento, endomarketing e quadro de orçamentos.

Seção 10 – Preço: Organizar questões relativas ao nível do preço e motivos para a escolha do produto, controle de preços, comparação com a concorrências, margens de comercialização dos canais de vendas, descontos, descontos promocionais, condições de pagamento, financiamento e estrutura de preço e de custos.

PARTE IV – Ação e ControleSeção 11 – Resultados financeiros: Elencar dados das projeções financeiras para os primeiros 12

meses e os primeiros 5 anos; hipóteses econômicas; parâmetro dos produtos; demonstração de lucros e perdas e análise do retorno sobre os investimentos.

Seção 12 – Análise de equilíbrio: Elaborar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças.

Seção 13 – Programação: Gerar uma listagem com todas as ações principais e as datas-limite com seus respectivos responsáveis.

Estratégias de marketingA partir da análise dos objetivos da organização, da definição nicho de mercado a ser atendido

e da análise do ambiente no qual a empresa está inserida é possível desenvolver as estratégias de marketing que a empresa irá utilizar.

A seguir apresentaremos algumas estratégias para área de Marketing:1ª) Estratégia de custo, diferenciação e posicionamento.O primeiro passo é fazer uma análise de valor da empresa, para saber o que o potencial cliente

valoriza num produto ou serviço. A figura a seguir demonstra como um cliente estabelece valor para o que está adquirindo:

Figura 1. Estabelecimento de valor pelo cliente (Fonte: BULGACOV, 1999)Após saber o que tem valor para o cliente, se o cliente valoriza o baixo custo somente (que

pode acontece, dependendo do produto), de nada adiantará diferenciar o produto e oferecê-lo a um maior preço, então, nesse caso, a empresa deve procurar a liderança em custos. Porém, se outros atributos são valorizados pelo cliente, a empresa deve identificar os instrumentos que pode utilizar para diferenciar-se da concorrência. Esta diferenciação pode ser no produto (características, desempenho, estilo, design), no serviço (entrega, instalação, assistência técnica), em seus funcionários (cortesia, competência, confiabilidade, comunicação), ou ainda, por meio da imagem (símbolos, mídias, eventos). É importante que a diferença adotada pela empresa tenha:

Importância: a diferença deve oferecer um benefício altamente valorizado para um número suficiente de compradores.

Distintividade: quando a diferença não é oferecida pelos concorrentes ela pode ser oferecida pela empresa de maneira mais distintiva.

Superioridade: a diferença deve ser superior a outras maneiras de obter o mesmo benefício.

Comunicabilidade: a diferença é comunicável, visível e perceptível aos compradores. Previsibilidade: a diferença não deve ser facilmente copiada pelos concorrentes. Disponibilidade: o comprador dispõe de dinheiro para pagar pela diferença. Rentabilidade: a empresa deve certificar-se de que a diferença é rentável.

Após a definição da diferença entre a empresa e a concorrência, deve-se estabelecer uma forma de inserir a empresa no mercado com esta diferenciação estabelecida. É importante que este posicionamento seja comunicado ao público-alvo, de maneira a deixar bem claro quem é a empresa e o que ela tem a oferecer. Os tipos mais comuns de posicionamento são:

1. Posicionamento por atributo: é o caso da Disneylandia que se anuncia como o maior parque de diversões do mundo, o que significa benefícios e maiores opções de entretenimento.

2. Posicionamento por benefício: quando a empresa oferece benefícios adicionais ou não ofertados pelos concorrentes.

3. Posicionamento por uso ou aplicação: quando a empresa oferece mais facilidade no uso, rapidez nas soluções e tranquilidade na utilização.

4. Posicionamento por usuário: quando a empresa identifica o produto com um determinado tipo ou categoria de usuário.

5. Posicionamento por concorrente: quando a empresa anuncia que tem maior variedade ou mais características do que os produtos concorrentes.

6. Posicionamento por preço ou qualidade: quando a empresa anuncia maior valor para o dinheiro do cliente.

2ª) Estratégia ao longo do ciclo de vida dos produtosConsiderando que ao longo dos anos um produto ou serviço sofre alterações, o mercado evolui

e as condições competitivas se modificam, as estratégias utilizadas para introduzir um produto novo no mercado serão diferentes daquelas utilizadas quando a empresa já tem um produto estabelecido no mercado.

O ciclo de vida de um produto, que é uma tentativa de reconhecer os estágios distintos na história das vendas de um produto, é composto pelas seguintes etapas consecutivamente:

Figura 2. Ciclo de vida do produto (Fonte: BULGACOV, 1999)

A matriz do Boston Consulting Group ou matriz BCG representa o posicionamento do produto ou serviço da empresa e aponta as estratégias mais adequadas para casa fase do ciclo de vida de um produto ou serviço, como pode ser visto abaixo:

Figura 3. Matriz BCG (Fonte: CAVALCANTI, 2003)

De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar todas as variáveis envolvidas na formulação da estratégia e esta postura é equacionada através do planejamento estratégico.

Análise de mercado: setor, concorrentes, fornecedores e clientes.

As 5 Forças de PorterO modelo de análise das 5 Forças de Porter publicado em 1979 na Harvard Business Review é

utilizado até hoje em análises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desse mercado, como para se obter informações para fundamentar um planejamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço, ou para um reposicionamento no mercado O modelo de análise das 5 Forças de Porter publicado em 1979 na Harvard Business Review é utilizado até hoje em análises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desse mercado, como para se obter informações para fundamentar um planejamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço, ou para um reposicionamento no mercado.

Embora o ambiente de negócios, hoje, seja muito mais sofisticado do que há 30 anos, quando do lançamento do artigo, os princípios básicos do modelo continuam válidos e permitem uma análise rápida e simples do ambiente de competição, sem a necessidade de se ser um especialista em planejamento estratégico, para se fazer essa análise. Segundo o modelo de Porter, as forças que influenciam as estratégias do negócio são:

Ameaças a Novos Entrantes. Isto é, as ameaças relacionadas com a possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado, ou seja, as Barreiras de Entrada. A perspectiva de análise desta força é a de avaliar a possibilidade de terceiros entrarem no mercado. Por exemplo, a necessidade de ter economia de escala para entrar no mercado ou proteção à tecnologia ou taxas ou cotas de importação.

Fornecedores. O poder de barganha dos fornecedores. Um exemplo, seria quando existem poucos fornecedores que atendem um mercado, o que na prática lhes possibilita ter um maior controle sobre os preços praticados, podem desenvolver carteis, ou mesmo restringir a possibilidade de escolha de fornecedores e negociação de melhores condições de fornecimento, com isso o poder de barganha dos fornecedores aumenta.

Clientes. O poder de barganha dos clientes. Aqui a perspectiva é do lado do cliente, o quanto é fácil, para o cliente, trocar de fornecedor ou barganhar o preço e condições de fornecimento. Se no mercado existirem muitos produtos ou serviços atendendo o mesmo nicho de mercado, com certeza será fácil para o cliente trocar de fornecedor. Outro exemplo seria o caso inverso, existem poucos clientes que compram nesse nicho de mercado, e se você perder esse cliente, para quem irá vender, se os outros clientes já estiverem bem atendidos?

Produtos ou Serviços substitutos. A existência de produtos ou serviços substitutos. A possibilidade de os clientes terem suas necessidades atendidas por produtos ou serviços similares ou que ao final o resultado seja o mesmo, é um fator a considerar. Por exemplo, um fabricante de um software que automatiza um processo de um cliente. Se esse software extrapolar o preço ou condições de sua utilização, o cliente pode mudar o controle do processo produtivo para manual, ou terceirizar esse controle de modo que envolva, inclusive, o sistema informatizado. Todas estas forças influenciam o comportamento do Mercado e a Rivalidade.

Sobre o Mercado e a Rivalidade. Se juntamente com a companhia existem vários competidores com o mesmo tipo de produto

ou serviço, e com a mesma atratividade de preço, condições, qualidade e mesmo posicionamento, certamente a posição de poder da empresa neste ambiente não será boa. Por outro lado, se entrar no mercado com um diferencial que não seja acompanhado pelos concorrentes, o poder desta companhia, dentro deste mercado, será maior. As ameaças a novos entrantes, ou barreiras de entrada, podemos citar, como exemplo, para análise:

A economia de escala Custo e tempo de entrada no mercado Vantagens de custo

Proteção à tecnologia Identificação com marcas Acesso à tecnologia Acesso a distribuição Acesso aos insumos Políticas governamentais (taxas e cotas) Necessidade de capital Curva de aprendizado sobre o mercado Retaliações esperadas

No que respeita ao poder dos fornecedores podemos referir, para estudo: Número (concentração) de fornecedores Tamanho dos fornecedores A marca do fornecedor é forte A habilidade para substituir Importância do volume de compra para o fornecedor Custo de mudança de fornecedor

Sobre o poder do cliente, como sugestão para análise: Concentração de clientes versus concentração da indústria (competidores) Diferença (diferenciação) entre os competidores Sensibilidade ao preço (lucratividade/margem dos clientes) Volume de compra dos clientes O papel da qualidade e do serviço O custo para o cliente em trocar de fornecedor Variação de custos do cliente em relação à variação de custo da indústria

E, sobre os produtos ou serviços substitutos: Custo relativo e a performance de um substituto Custo da mudança para o substituto A propensão do cliente em adotar um substituto

Não adianta somente fazer o estudo de todas as forças do modelo. Para que seja eficaz, em seguida, deve ser elaborada a análise dos pontos fortes e fracos da companhia versus cada ponto determinado, em cada força. Com esta análise o estrategista poderá posicionar a companhia de modo a potencializar as vantagens da empresa, a definir as melhores defesas contra as forças competitivas e a balancear o quadro geral de forças através de movimentos estratégicos, de modo a posicionar a companhia vantajosamente.

Técnicas de NegociaçãoConflito nas organizaçõesConflitos Interpessoais nas Organizaçes

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos: Diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por

diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre quando a

pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais. fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaçeos nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.

ConceitoSão aquelas que ocorrem dentro da própria organização, em que os envolvidos são,

teoricamente, pertencentes a um mesmo time ou a uma mesma equipe de trabalho mas, no calor das emoções, acabam por perder a objetividade. A convivência prolongada tende a desgastar relacionamentos e isso ocorre com frequência entre colegas de trabalho.

Organização Objetivos da Organização:

Assegurar o recrutamento em quantidade e qualidade suficientes. Encorajar a permanência de bons colaboradores.

Recompensar bons desempenhos e motivar os colaboradores. Obter equidade no pagamento de cargos similares. Desenvolver diferenças salariais para os diversos níveis de cargos. Operar com flexibilidade e simplicidade. Ter custo-efetivo.

Objetivos dos empregados: Salários: competitivo; compatível c/ o seu trabalho e capacidade ; equitativo. Aumentos salariais levados em consideração: desempenho; taxas inflacionárias; aumentos gerais de salário.

Objetivos dos sindicatos Obter o máximo de benefícios para os seus membros, sem prejuízo de sua segurança futura. Salários: acima das taxas inflacionárias; de acordo com o mercado de trabalho; refletindo

algum aumento da prosperidade da empresa.

Que tipo de talento as empresas querem? Quem vai ser contratado ?o Resposta: Certamente o competente: que possui CONHECIMENTO-HABILIDADE-ATITUDE -

(CHA).

Comunicação Empresarial É o fenômeno pelo qual um emissor (empresa) influencia ou

esclarece um receptor (público) e vice-versa. Divide-se em INTERNA e EXTERNA. INTERNA: é a comunicação entre todos os membros da organização. Pode ser formal e

informal. EXTERNA: composta de dois sistemas:

Para fora: fornece ao meio exterior informações sobre a empresa. Sistema de informações ou inteligência que fornece informações à empresa sobre exterior.

Técnicas de Negociação Empresarial: Processo de Negociação Planejamento, Preparação ou Pré-Abordagem; Abertura, Abordagem ou Aproximação; Exploração, Sondagem, Descoberta ou Entrevista; Apresentação (da proposta) ou Demonstração; Argumentação, Clarificação, Prova ou Réplica; Fechamento, Conclusão ou Ação Final; e Avaliação, Controle, “Follow-up” ou Pós-Venda.

Conhecimento

HabilidadeAtitude

Os Dez pecados da negociação1. Lei do Gerson;2. Falta de planejamento;3. Sequência inexistente;4. Margem estreita de negociação;5. Baixa flexibilidade;6. Desrespeito à lógica do outro;7. Impaciente e apressado;8. Não ouve;9. Truques em demasia; 10. Promete e não cumpre

Negociação – conceitos

NEGOCIAÇÃO: UM PROCESSO COTIDIANO

A negociação acontece todos os dias, de todas as formas, em nossos lares, trabalho e vida social, como um almoço de família, uma conversa com amigos. Às vezes, esse processo pode ser

Recordar o histórico das relações (imagem);Definir os objetivos ideais e reais;Estimar as necessidades do outro;Definir as concessões, táticas e estratégias;Estabelecer limites;Prever conflitos, impasses e objeções; eAlocar recursos.

Planejamento

Reduzir as tensões ou os conflitos;Criar ambiente favorável;Definir os objetivos; eObter consenso de prosseguimento.

Abertura

Fechada: perguntas que admitem sim ou não.Aberta: amplitude maior das respostas.“Saber ouvir”;Levantar necessidades reais e potenciais; eVerificar áreas de interesse comum.

Exploração

Descrever produtos, serviços e idéias; eApresentar os benefícios advindos de sua proposta.

Apresentação

Preparar-se para objeções e evitar frases perigosas;Aceitar as razões do outro; eReformular argumentos e levantar dúvidas potencias.

Argumentação

Apresentar opções (facilitar clima de acordo);Recapitular vantagens e desvantagens;Atentar aos sinais de aceitação: verbais e não verbais; ePropor o fechamento do negócio.

Fechamento

Controlar o que foi acordado;Avaliar o previsto em relação ao realizado;Promover os registros pertinentes;Acompanhar o que foi acordado; eFazer tudo o que prometeu (se puder encante!)

Avaliação

extremamente fácil, prazeroso e enriquecedor, como na realização de um casamento, na viagem com amigos, uma conversa sobre oque um pai e um filho irão fazer em um final de semana. Em outras situações, pode ser penosa, difícil, desgastante e não trazendo nenhum beneficio, como na briga entre marido e mulher, a disputa por uma herança familiar, a falta de consenso entre sócios.

O que reparamos nas situações cotidianas, e que qualquer que seja processo de negociação, ela sempre acontece com pelo menos duas partes envolvidas, tentando pelo menos chegar a um consenso ou a uma resposta comum que possa satisfazer as partes.

Eis aqui algumas das principais definições sobre o que se trata de negociação:• Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento

dentro de uma “rede de tensão” (Cohen, 1980). • Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma

decisão conjunta (Fisher & Ury, 1985). • Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento

humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes. (Nierenberg, 1981) • Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base

comum de interesses que se aproxime e leve as pessoas a conversarem (Matos, 1989). • Negociação é um conceito em contínua formação, que está amplamente.relacionado à satisfação de ambos os lados. (Scare e Martinelli, 2001)• Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que permite

que ambas as partes alcancem um resultado satisfatório. (Hodgson,1996)• Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre o negociador e o

oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa. (Sparks,1992)

• Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo sustentável sobre diferentes ideias e necessidades. (Acuff ,1993)

• Negociação é a arte de se alcançar um acordo, resolvendo as diferenças por meio do uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a um acordo, uma solução que, idealmente, deixará ambas as partes felizes – a clássica solução ganha-ganha. (Kozicki,1998)

• Negociação é um processo no qual as partes se direcionam (Steele, Murphy e Russill ,1995)Para um negociador estratégico, os passos descritos a seguir são particularmente importantes

para identificar as quatro questões estratégicas básicas , a saber: Objetivos tangíveis; Objetivos emocionais e simbólicos; Resultados desejados Impactos esperados nos relacionamentos

Estratégias de negociaçãoGerenciamento de conflitos

Fisher & Brown (1989) enfocam o planejamento da negociação sob o ponto de vista da estratégia a ser seguida. Segundo eles, o ponto mais importante a ser seguido refere-se à construção do relacionamento, para facilitar a conciliação das diferenças que fatalmente possam existir em um processo de negociação. Quando se pensa em classificar as estratégias num processo de negociação, dois aspectos devem ser considerados (de acordo Lewicki, 1996):

A importância do relacionamento e; A relevância do resultado

Dessa avaliação, é que surge os cinco tipos básicos de estratégias possíveis no processo de negociação, de acordo com Martinelli & Almeida (1997)

• Estratégia de evitar: Onde tende levar a negociação para o perde –perde.• Estratégia de acomodação: abre-se mão dos resultados, em favor da preservação do

relacionamento. Esta estratégia tende a levar a negociação para o perde-ganha.• Estratégia competitiva: Trata-se quando o negociador de uma parte busca ganhar a

qualquer custo, levando normalmente para um processo de ganha-perde.• Estratégia colaborativa: Prioriza tanto o relacionamento quanto os resultado,

encaminhando a negociação para o ganha-ganha.• Estratégia de compromisso: Trata-se do enfoque combinado, que é utilizado em um

grande número de situações, como, por exemplo, quando as partes não conseguiram atingir uma boa colaboração, mais ainda pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento.

Assim como as estratégias são importantes para o tipo e perfil de negociação, papel do negociador também é fundamental para tal processo. Os papéis possíveis desempenhados pelos negociadores são apresentados a seguir.

• Negociador efetivo: Conhecem cada detalhadamente os fatos relacionados à negociação, documentam todas as declarações , fazem questões realistas, ou seja, não perdem um ponto sequer.

• Negociador analítico: Costumam apresentar seus argumentos de negociação de maneira lógica, procurando ter certeza de que a estratégia está sendo corretamente aplicada e adaptada, se for o caso.

• Negociador relativo: Seus pontos fortes são de ser um facilitador das relações entres os membros envolvidos, estabelecem e mantem boas relações, são sensíveis as reações dos negociadores, constroem uma relação de confiança, examinam as forças e fraquezas do oponente

• Negociador intuitivo: Costuma ter habilidades de trazer ideias, novos caminhos e visões no enfoque da negociação, opções potenciais ao negócio, entre outras.

Tipos de negociação: competitiva e cooperativaNegociação Competitiva

Conforme MELLO (2005), “negociar de forma competitiva não significa necessariamente antagonismo; é simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador”.Nesse caso, os negociadores utilizam as informações que possuem como arma. Os negociadores, quando negociam, estão dispostos a abrir mão de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Esses negociadores entendem que a mentira, a omissão e o blefe são aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no seu início.

O poder na negociação competitivaPor se altamente competitiva, ela é um jogo de forças ocultas, vencendo aquele que tiver mais informações e poder. O poder permite-lhe influenciar as pessoas e alcançar os seus objetivos.Entretanto, o poder não é bom nem ruim, moral ou imoral. O poder é visto, muitas vezes, como negativo. O poder nunca é aquele que você realmente possui, mas o que o outro pensa que você tem.Algumas características do poder são, conforme MELLO (2005):

• O poder é instável;• O poder depende da percepção (sua e do outro);• O poder pode ter origem no nada.As concessõesNegociação competitiva é o processo em que cada negociador utiliza o poder real ou fictício

para extrair o máximo de concessões do outro.Algumas regras ou dicas:

não faça concessões demais nem muito rapidamente; nunca dê concessões de graça; não feche uma proposta sem negociar

Negociação de forma cooperativaConforme MELLO (2005)“a negociação cooperativa, ao contrário da tradicional competitiva,

não envolve barganha de propostas e extração de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos”.O sucesso desse tipo de negociação dependerá de alguns fatores a seguir destacados:

• ser uma troca de informações legítima;• objetivar a construção de uma relação de confiança;• ter a correta percepção do outro negociador;•buscar o equilíbrio e a justiça.Esse tipo de negociação não é simples, nem fácil. Os conflitos e problemas existem, as

diferentes percepções e opiniões, as necessidades de cada um são consideradas, mas o processo tem que ser bem conduzido para não se tornar uma competição.

As ferramentas são a criatividade, a flexibilidade e a comunicação sincera para se chegar a um bom acordo.

Algumas táticas da negociação cooperativa são destacadas: Colocar-se no lugar do outro. Ouvir o outro lado. Compreender os interesses do outro negociador. Estabelecer padrões de conduta.

Questão ética na NegociaçãoÉtica empresarialÉ o estudo da forma pela qual normas morais e pessoais aplicam-se às atividades e aos

objetivos da empresa comercial. A ética empresarial constitui um conjunto de princípios e padrões morais que orientam o comportamento no mundo dos negócios. É preciso estabelecer um relacionamento duradouro entre os agentes envolvidos, por meio da credibilidade, confiança e honestidade nos negócios. Os pontos divergentes só são obtidos por meio da negociação, não pela utilização de condutas antiéticas.

Moral e Ética Moral: Tem caráter particular, na medida em que os costumes, as leis, as normas variam de

uma sociedade para outra, de uma época para outra. Ética: Tem um caráter universal; seus valores tem como referência a dignidade humana, o bem

comum. A ética refere-se a padrões de conduta e julgamento moral, ou seja, verificar se as decisões e os comportamentos dos administradores são corretos ou incorretos.

Tipos Psicológicos na Solução dos Conflitos (MODELO DE JUNG)Estilo Características Táticas usadas na negociação

Restritivo Não cooperativo. Age de acordo com seus interesses Coerção, medo, ameaça

ArdilosoCuidadoso. Acredita que o contato entre os

negociadores deve ser evitado Abstenção, adiamento e atraso

Amigável Simpático. Acredita no relacionamento de confiança Cordialidade e paciência

ConfrontadorCooperativo e questionador. Busca a equidade e o acordo global com as

circunstâncias dadas

Tática híbrida entre a colaboração e o confronto

A Negociação

Variáveis básicas de uma negociaçãoAs pessoas negociam sempre, muitas vezes sem saber que estão negociando. Porém, poucas

delas que conseguem o melhor na negociação, seu ápice, que seria o acordo. Quando as pessoas negociam, elas mantêm algum tipo de relacionamento, e comunicam-se por canais, tornando o processo em um caso de comunicação interpessoal, sendo as escolhas dos canais dependentes dos envolvidos nesse processo, levando-se em conta geralmente habilidades pessoais e características individuais.Qualquer que seja o objetivo da negociação, sua importância e oportunidade, haverá três variáveis básicas que condicionam este processo:

•PODER - Mesmo a palavra transmitindo ideia de superioridade, ou sentido negativo, não pode ser considerado assim. O poder por exemplo permite mudar a realidade e alcançar objetivos . O poderes são subdivididos de acordo com a sua origem que são:

Poderes pessoais: São os poderes natos, presentes em qualquer situação, independente do papel desenhado, dos conhecimentos e habilidades para lidar com pessoas .

Poderes circunstanciais: Os poderes abrangidos por essa classificação enfocam, a questão da situação, do momento, do tipo da negociação, a influência do meio na mesma.

•TEMPO – Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e consequente satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto ser controlado.

•INFORMAÇÃO – A informação está intimamente ligado com o poder de conhecer as necessidades, ou seja ela pode encaminhar o sucesso, afetar a avaliação da realidade e as necessidades

Persuadir = levar ou induzir a fazer, a aceitar ou a crer;

aconselhar.≠

Convencer = persuadir com

argumentos, razões ou fatos.

dos eventos dos envolvidos, que deve ser iniciada antes mesmo de sentar-se à mesa para efetuar algum acordo

Habilidades Interpessoais - Negociação:Como podemos tirar o melhor de nós mesmos ????

E comum procurarmos formas de melhoras, em qualquer área que seja (profissional, social, conhecimento). Quando vamos a procura para progredir, geralmente temos a tendência dar enfoque a áreas especificas diminutas, em traços que achamos que nos atrapalham ou em habilidades que queremos obter ou melhorar em nossas vidas. Nos satisfazemos com os nossos talentos e nossas habilidade, as vezes não tendo a percepção que elas podem ser desenvolvidas e muitas das vezes melhoradas , como um carro de corrida, deve sempre ser aprimorado. Essas habilidades e talentos inatos podem tornar a pessoa mais eficaz e eficiente no trabalho e na vida social, e o domínio dessas forças provavelmente lhe darão maior auto realização e segurança em tudo que determine em sua vida. De acordo com George Gallup Jr. E Alec M. Gallup, existe a “personalidade de sucesso”. N livro “A Grande História do sucesso Americano”, que se baseou numa pesquisa com 1500 pessoas bem sucedidas, os autores listaram as principais características típicas que alcançaram o topo da escada. Vamos ver? Quem sabe você não tem uma delas!!

Características Senso Comum Conhecimento especializado de seu campo Autoconfiança Inteligência geral Habilidades de conseguir fazer as coisas Liderança Distinguem o certo do errado Criatividade Auto segurança Expressão oral Preocupação com os outros Sorte. Sorte sempre ajuda, mas nunca é suficiente

Habilidades Essenciais dos Negociadores Prepare-se cuidadosamente. Focalize os interesses, não as posições. Use um BATNA (The Best Alternative to a Negotiated Agreement), em vez de um

recurso final. Conheça suas prioridades. Faça o tempo trabalhar por você. Faça muitas perguntas. Ouça atentamente. Confirme suas necessidades. Faça um teste com propostas condicionais. Explore muitas opções. Comece alto, conceda lentamente. Verifique o que ficou combinado. Revise seu desempenho. Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo. Maximize seu poder. Adapte sua estratégia para atender à situação.

Estratégias em negociaçãoDessa avaliação, é que surge os cinco tipos básicos de estratégias possíveis no

processo de negociação, de acordo com Martinelli & Almeida(1997) Estratégia de evitar: Onde tende levar a negociação pro perde –perde. Estratégia de acomodação: abre-se mão dos resultados, em favor da preservação do

relacionamento. Esta estratégia tende a levar a negociação para o perde-ganha. Estratégia competitiva : Trata-se quando o negociador de uma parte busca ganhar a

qualquer custo, levando normalmente para um processo de ganha-perde. Estratégia colaborativa: Prioriza tanto o relacionamento quanto os resultado,

encaminhando a negociação para o ganha-ganha

Estratégia de compromisso: Trata –se do enfoque combinado, que é utilizado em um grande número de situações, como, por exemplo, quando as partes não conseguiram atingir uma boa colaboração, mais ainda pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento

Resultados na negociaçãoUma negociação será eficaz e terá resultados otimizados fundamentalmente a partir de um

planejamento consistente no qual terão grande peso o conhecimento e a experiência dos participantes.Todavia é sempre oportuno lembrar que não raro há espaço para se agregar algo mais. Durante

anos participando de negociações contatando experientes profissionais constatei que há pelo menos oito ações que se empreendidas em um encontro resultam em inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens para os negociadores resultando na efetiva otimização dos resultados, gerando mais valor.

Permita-me mostrá-las objetivamente na forma do quadro a seguir:

Para otimizar o resultadoda negociação deve-se

Vantagens para orelacionamento :

Vantagenspara os negociadores :

Priorizar a razão sobre a emoção.

Compreender o outro

Saber ouvir e como utilizar a informação

Ser ético

Abrir-se à persuasão e buscar persuadir

Aceitar o outro como ébuscando conhecê-lo melhor

Apresentar opções

Diminui a probabilidadede um conflito.

Menos impasse

Gera comunicação proativa

Gera credibilidade e respeito

Se persuadidos e não coagidos o resultado é fiel comprometimento

Facilita lidar com as diferenças individuais.Cada pessoa é um

universo.

Flexibiliza as alternativas

Vê melhor a realidade e cometem-se menos equívocos.

Quanto mais conscientes mais oportunidades

Mais sinergia e menor risco de erro e de impasse

Idéias com mais legitimidade e mútua aceitação

De mente aberta aperfeiçoamos um resultado mutuamente satisfatório

Compreendendo melhor o outro os obstáculos e impasses tendem a desaparecer

Abre espaço para novas idéias rumo ao acordo

ESTRATÉGIAS GERENCIAIS E DE LIDERANÇA

LIDERANÇALiderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem

dessa influencia pode ser formal ou não. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação formal.

DEFINIÇÕES SOBRE LIDERANÇAA liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de

transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que é ser líder e oque é Liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. Bass (1990,cit in Rego, 1998) refere que “existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini-la”. Apresentam-se, em seguida, algumas definições encontradas, referentes ao conceito de Liderança:

“É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influência ou dirige o comportamento de outros membros do grupo” (McDavid e Herrara, s/d)

“É a capacidade para promover a acção coordenada, com vista ao alcance dos objectivosorganizacionais” (Gomes e colabs., 2000)

“É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação atravésdo processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos”

(Fachada, 1998);“É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a

consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipe,o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar” (Parreira, 2000);

TEORIAS SOBRE LIDERANÇATeoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heróis.1. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações”.

2. Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura organizacional”.3. Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma classificação de sistemas de administração, com quatro perfis organizacionais.4. Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação, ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.5. Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada situação.6. Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitação da sua autoridade, por exemplo.7. Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores, “concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado fator”8. Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no relacionamento de trocas. “Enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador e auto-suficiente”.

O Líder no Grupo de Trabalho

Estilos do líder Apoiador: bom para equipes desmotivadas, inseguras em especial aquelas que trabalham numa

empresa que se mostra hostil ou que as critica. O líder é protetor. Comunicação parte do líder com retorno positivo e apoio emocional. O líder precisa de confiança da equipe.

Diretivo: útil para equipes que estão iniciando e demonstram grande interesse, mas ainda têm muito que aprender. O líder tem alto índice de interação com a equipe. Líder preside reuniões. Delega tarefas simples e médias. O líder é um “coach” e é muito respeitado.

Delegante: útil para equipes competentes e de larga experiência que necessitam de novos desafios. O líder delega e ouve sugestões da equipe. Membros têm autonomia e sentem-se respeitados pelo líder.

Inspirador: bom para equipes competentes, experientes e motivadas, porém, em situação de alto risco. O líder não se envolve com detalhes das tarefas. Equipe têm autonomia e toma certas decisões com apoio do líder. Comunicação é mais distante, visionária, motivacional e genérica.

Liderança: Definição

Dirige as pessoas.Explica as decisões.Treina as pessoas.Gere os indivíduos.Controla o conflito. Reage à mudança.

Supervisão

Envolve as pessoas.Ouve as pessoas antes de tomas decisões.Desenvolve das pessoas.Coordena o esforço do grupo.Resolve os conflitos.Implementa a mudança.

Liderança Participativa

Gera confiança e inspira o trabalho em equipe.Facilita e apoia as decisões da equipe.Expande as competências da equipe.Cria uma identidade de equipe.Tira partido das diferenças.Antecipa a influencia à mudança.

Liderança de Equipes

É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

Velho Paradigma

Novo Paradigma

Hierarquia das necessidades humanas- A Pirâmide De Maslow

Presidente General

Vice Presidentes Coronéis

Gerentes IntermediáriosCapitães e Tenentes

SupervisoresSargentos

Soldados (tropas)Empregados (associados)

Soldados (tropas)Empregados (associados)

SupervisoresSargentos

Gerentes IntermediáriosCapitães e Tenentes

Vice Presidentes Coronéis

PresidenteGeneral

Cliente

Cliente

Modelo de Liderança

Habilidades de liderançaAmor e liderança- processos conjuntos

A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada

AUTO REALIZAÇÃORealização de seu proprio potencial,

auto-desenvolvimento, auto expressão

ESTIMAAutoconfiança, independência,

reputação

SOCIAISSentimentos de aceitação, amizades, de

pertencer a um grupo

SEGURANÇAProteçãoda familia, Estabilidade do lare

no emprego

FISIOLÓGICAS Sobrevivencia, Alimentação, Habitação,

Vestuário

V ontad e A m or Serviço e Sacrificio

A utoridad e

Liderança

Mostrar autocontrole

Paciência

Dar atenção, apreciação e incentivo

Bondade

Ser autentico e sem persuasão ou arrogância

Humildade

Tratar os outros como pessoas importantes

Respeito

Satisfazer a vontade dos outros

Abnegação

Desistir do ressentimento quando prejudicado

Perdão

Ser Livre do engano

Humildade

Sustentar suas escolhas

Compromisso

Por de lado suas vontades e necessidades; buscar o bem maior para os outros

Resultados

situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.

A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das diretrizes e comandos de um líder apóia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.

Teorias sobre Liderança

Teorias de Traços de PersonalidadeAs mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade

capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:

Habilidade de interpretar objetivos e missões; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é

que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.

Teoria Sobre Estilos de LiderançaUm dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.

Teoria XO administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os

subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.

Teoria Y

Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.

Comportamentos de LiderançaA abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Os líderes devem

concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as características pessoais são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes.

Três categorias gerais do comportamento de liderança receberam atenção particular: comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do empregado nas tomadas de decisão.

Desempenho de TarefasA liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de

desempenho de tarefas são os esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras.

Manutenção do GrupoAo exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem para garantir a satisfação

dos membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas, liderança de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por elas e redução do estresse.

Líderes positivos e negativosExistem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se

o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto melhor for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação, mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em suas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.

Líderes autocráticosO líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma

liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados.

Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração. Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.

Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a depender completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.

Líderes democráticosOs líderes participativos ou democráticos descentralizam a autoridade. As decisões

participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas idéias, bem como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois elas são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias. Os grupos submetidos á liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.

Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho, responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.

Líderes liberaisOs líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito

do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios problemas. São os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante, mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo. Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.

Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerável em discussões e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo.

Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizações no desempenho dos três grupos.

Como um Líder Deve AgirA gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quando for necessário. E para realizar

essa mudança, deve o líder ter uma variedade de comportamentos para adaptar-se à situação. Esse fato chama-se residência de estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado a cada situação.

Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou líder) em variar seu próprio estilo básico de comportamento.Comportamento do líder

As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar duas estruturas gerais de comportamento do líder. Vejamos:

Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho. Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de estilos de liderança.

Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações humanas.

Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas. Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses altos; é

voltado para as relações humanas. Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.

LIDERANÇA E PODER

PODERO poder – a habilidade de influenciar outras pessoas – é extremamente importante para que

um líder seja eficaz. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as próprias metas mesmo com a resistência dos outros.Fontes de Poder

Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o poder sugere que os líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizações.Poder legítimo

O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco à segurança e o empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre o administrador. E, como é possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das organizações.Poder sobre recompensas

O líder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do líder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma análise de desempenho positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele não é capaz de conceder maiores aumentos.Poder de coerção

O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições; as pessoas obedecem para evitar essas punições. Por exemplo, um administrador implementa uma política referente a faltas, que aplica ações disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coerção se, digamos, um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada severidade.Poder de referência

O líder com poder de referência tem características pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou à vontade de ser

apreciadas pelo líder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hábitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismático e bem-sucedido. Um executivo incompetente, não estimado, que quase não impõe respeito tem pouco poder de referência.

Poder de competênciaO líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas

obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientações sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, tais como a de finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros. As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se serão membros poderosos da organização. Todas essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os chefes mais poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as principais recompensas e punições, é importante não subestimar as fontes mais “pessoais”, como os poderes de referência e perícia. Essas fontes pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a motivação das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

O papel da gerência, neste momento, diferencia-se em muito do papel do líder, principalmente em relação ao modo de execução de suas funções. Mais recentemente, como evolução das idéias iniciadas neste momento, BENNIS (1996), apresenta uma lista de diferenças cruciais entre líderes e gerentes, como segue:

o gerente administra, o líder inova; o gerente é uma cópia, o líder um original; o gerente mantém, o líder desenvolve; o gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza as pessoas; o gerente depende de controle, o líder inspira confiança; o gerente tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro; o gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e por quê; o gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no

horizonte; o gerente imita, o líder inventa; o gerente aceita o status quo, o líder o desafia; o gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante; o gerente faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa.

Liderança x Gerenciamento

Líderes focam em: Gerente focam em:Visão; Objetivos;

Vender o quê e porquê; Dizer como e quando;Longo prazo; Curto prazo;

Pessoas; Organização e estrutura;Democracia; Autocracia;Permissão; Restrição;

Desenvolvimento; Manutenção;Desafio; Conformidade;

Originalidade; Imitação;Inovação; Administração;Direção; Controle;Políticas; Procedimentos;

Flexibilidade; Consistência;Riscos (oportunidade). Riscos (negação).