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Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Elias da Silva Pereira Junior
Hiago da Silva Nunes
Matheus Bolzan Pereira
Rafaela Romero de Abreu
CONTABILIDADE GERENCIAL E PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO: UM ESTUDO DE CASO NO
LABORATÓRIO SODRÉ
LINS – SP
2019
ELIAS DA SILVA PEREIRA JUNIOR
HIAGO DA SILVA NUNES
MATHEUS BOLZAN PEREIRA
RAFAELA ROMERO DE ABREU
CONTABILIDADE GERENCIAL E PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO: UM
ESTUDO DE CASO NO LABORATÓRIO SODRÉ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Esp. Rogério Canuto da Silva e orientação técnica do Prof. Me. Thiago Flávio de Souza.
LINS – SP
2019
Abreu, Rafaela Romero de; Pereira Junior, Elias da Silva; Nunes,
Hiago da Silva; Pereira, Matheus Bolzan A146c Contabilidade gerencial e planejamento orçamentário: um estudo de caso no Laboratório Sodré / Rafaela Romero Abreu; Elias da Silva Pereira Junior; Hiago da Silva Nunes; Matheus Bolzan Pereira / Paulo. – – Lins, 2019.
81p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2019.
Orientadores: Rogério Canuto da Silva; Thiago Flavio de Souza
1. Planejamento Orçamentário. 2. Contabilidade Gerencial. 3. Tomada de Decisão. I Título.
CDU 657
Dedico esse trabalho em primeiro lugar a Deus, por me conceder vida, força,
capacidade e sabedoria para concluir mais uma etapa importante da minha vida.
A minha família representada por meus pais: Elias Pereira, Cirlene Aparecida da Silva
Pereira e minha irmã: Elizandra Cristina da Silva Pereira que sempre me
proporcionaram muito amor, muita confiança, muito apoio em toda minha
evolução. Aos meus amigos: Hiago da Silva Nunes, Matheus Bolzan Pereira e Rafaela
Romero de Abreu que são mais que meus companheiros de trabalho e sim irmãos
que ganhei para a vida. Aos meus colegas de sala por toda experiência que
passamos juntos até aqui. A todos os professores que compartilharam ao longo de
todo esse período seus valiosos conhecimentos que vou levar para sempre e procurar
aplicar na minha vida profissional.
Elias Pereira
Dedico primeiramente a Deus por ter me capacitado e me mantido
firme ao longo do curso de Ciências contábeis. Dedico também a minha
família formada por minha mãe Joselanha Araújo, meus tios Antônio José,
Valdir Martins e Welton Araújo, minhas tias Maria das Graças e Ana Mendes.
Dedico também ao meu grande irmão e amigo Jean Carlos por todos os
conselhos e pela grande motivação que me destes. Dedico aos grandes
amigos que formei aqui na instituição e que levarei para sempre no meu
coração, Matheus Bolzan, Rafaela Romero, Elias Pereira, Ana Beatriz e aos
demais, sou grato por cada um de vocês, por todas as conversas, risadas e
pela grande companhia que vocês me deram. Dedico também a minha
maravilhosa noiva Kerenlaine Cipriano, por sempre estar do meu lado me
apoiando e me motivando em tudo. Enfim, dedico ao nosso orientador
Rogerio Canuto, pela confiança e pelos ensinamentos durante a elaboração
do trabalho. Obrigado também aos demais Professores por todos os
ensinamentos que me atribuíram e pelo grande carinho que teve comigo.
Muito obrigado a todos.
Hiago Nunes
Dedico esse trabalho a Deus por ser a minha fonte de fé, pois, tudo que
tenho e sou é graças ao senhor. À minha família por estar comigo nos
momentos mais difíceis e felizes da minha vida. Em especial a minha mãe
Rejane Bolzan e ao meu pai Claudinei Pereira que são a minha fonte de
inspiração e ao meu primo Fábio José que é uma pessoa na qual serei
eternamente grato por tudo que representa na minha vida.
Aos meus colegas de trabalho Elias Pereira, Hiago Nunes e Rafaela
Romero pela verdadeira amizade que construímos ao longo desse período,
muito obrigado família e sucesso a vocês. Enfim, dedico este trabalho a todos
os professores que partilharam seus conhecimentos comigo e a todos que de
certa forma me ajudaram ao longo do curso.
Matheus Bolzan
Dedico primeiramente a Deus, por sempre ter me guiado e me
abençoado ao longo do curso, possibilitando a conclusão deste trabalho.
Quero dedicar também a minha Mãe Dalva e minha avó Maria, que sempre
me apoiaram e me ajudaram durante o curso dando força e motivação
para realizar meus sonhos. Aos meus companheiros de TCC Elias Pereira,
Hiago Nunes e Matheus Bolzan, que ao longo do curso construímos uma
amizade sólida e harmoniosa que pretendo leva-los para o resto da vida.
Obrigada também ao corpo docente do Curso de Ciências Contábeis, por
todo o conhecimento e aprendizado transmitido ao longo do curso, em
especial ao Professor Euclides Reame, Andre Ponce, Rogério Canuto e
Rosiane Sozzo.
Rafaela Romero
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus pela força, coragem e por cada momento diante
desta jornada e também por iluminar o nosso caminho. Nossa vida tem sido
marcada por realizações diárias, que às vezes não damos o devido valor, mas,
sabemos que a graça de Deus se fez presente nesta trajetória.
A todos os nossos professores, em especial ao nosso orientador Rogério
Canuto da Silva pela paciência, dedicação, incentivo e tempo. A
coordenação do curso, ao Unisalesiano por todo o aprendizado e a todos que
de certa forma nos ajudaram a concluir o presente trabalho.
A empresa Laboratório Sodré pela oportunidade, paciência com
fornecimentos dos dados e por terem aberto as “portas” para realização
desta pesquisa, nossos agradecimentos por tudo.
Enfim, agradecemos as verdadeiras amizades que construímos nesta
caminhada de quatro anos e a cada um de nós que apesar das dificuldades
conseguimos concretizar o nosso objetivo.
Elias, Hiago, Matheus e Rafaela
RESUMO
Em um ambiente econômico de grande competitividade as empresas têm
buscado meios para se manter no mercado e aprimorar seus resultados, sendo assim a contabilidade gerencial e o planejamento orçamentário são ferramentas vitais para alcançar esse objetivo. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo relevar a importância da contabilidade gerencial e o planejamento orçamentário para controlar e avaliar o desempenho do negócio com foco direcionado em auxiliar os gestores na tomada de decisão. Partindo do exposto, o processo orçamentário consiste em elaborar uma previsão de resultado através da configuração do orçamento empresarial que é composto por meio da avaliação de cenário, levantamento de premissas orçamentárias e consolidação das peças orçamentárias. Logo após a consolidação é iniciado o processo de análise entre orçado e realizado através de relatórios gerenciais para a aplicação das tratativas necessárias com base nas variações. Para a realização da pesquisa os métodos adotados foram: estudo de caso, observação sistemática e método histórico, que se desenvolveu em uma empresa de prestação de serviços que atua no segmento de análises clínicas denominada Laboratório Sodré, localizada no município de Lins, Estado de São Paulo, no período de abril a setembro do ano de 2019. Após a conclusão da pesquisa foi possível identificar as etapas do planejamento orçamentário e avaliar os resultados obtidos por meio das variações, apesar da empresa apresentar lucro, houve desvios consideráveis em seus custos que impactaram de forma negativa no resultado mesmo com um aumento da receita, contudo o acompanhamento e controle deve ser feito pela empresa mediante as propostas descritas no presente estudo.
Palavras chave: Planejamento orçamentário. Contabilidade Gerencial. Tomada de decisão.
ABSTRACT
In a highly available economic environment, companies looking for ways to keep
in the market and improve their results, so management accounting and budget
planning are vital tools to achieve this goal. This way, the present study has relevant
objective on the importance of management accounting and budget planning to control
and evaluate business performance with focus on assisting managers in their decision.
Based on the exposition, the budget process consists of preparing a result forecast
through the business budget configuration that is composed by scenario evaluation,
budget assumptions survey and budget pieces audits. Immediately after the start of
the budget-to-budget analysis process, through the application-managed report
manager of the applied applications based on the changes. To carry out the research
of the adopted methods were: Case study, systematic observation and historical
method, which was developed in a services company that operates in the clinical
analysis segment called “Sodré Laboratory”, located in Lins, São Paulo State, from
April to September 2019. After completing the research, it was possible to identify the
stages of budget planning and to evaluate the results obtained through changes,
although the company showed profit, there were considerable deviations in its costs
that negatively impacted the result even with an increase in revenue, but monitoring
and control should be done by the company using the recommendations presented in
this case study.
Keywords: Budget planning, Management accounting, Decision making.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fachada da Matriz do Laboratório Sodré em Lins-SP ................................ 23
Figura 2: Organograma da empresa ......................................................................... 27
Figura 3: Os três níveis organizacionais ................................................................... 37
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Elementos da contabilidade financeira e contabilidade gerencial ............. 30
Quadro 2: Estrutura do D.R.E (Demonstração do Resultado do Exercício) .............. 34
Quadro 3: Cronograma orçamentário ........................................................................ 55
Quadro 4: Setores de produção ................................................................................ 57
Quadro 5: Departamentos de análises clínicas ......................................................... 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplo de remuneração de convênio ..................................................... 57
Tabela 2: Orçamento de vendas para julho/2019 ...................................................... 60
Tabela 3: Orçamento de mão de obra para julho/2019 ............................................. 60
Tabela 4: Orçamento de custos para julho/2019 ....................................................... 61
Tabela 5: Orçamento de despesas para julho/2019 .................................................. 62
Tabela 6: Demonstração do resultado do exercício julho/2019 ................................. 62
Tabela 7: Comparativo das demonstrações dos resultados orçado x real ................ 65
Tabela 8: Margem de contribuição orçada ................................................................ 66
Tabela 9: Margem de contribuição realizada ............................................................. 67
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABB: Activity-Based Budgeting
ABNT NBR: Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANS: Agência Nacional de Saúde Suplementar
BCB: Banco Central do Brasil
BI: Bussiness Intelligence
CAP-FDT: Colégio Americano de Patologistas
CBHPM: Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos
CH: Coeficiente de honorários
CLT: Consolidação das Leis do Trabalho
CNH: Carteira Nacional de Habilitação
CVM: Comissão de Valores Mobiliários
DENATRAN: Departamento Nacional de Trânsito
DNA: Deoxyribonucleic acid
DRE: Demonstração do Resultado do Exercício
DSS: Decision Support Systems
EIS: Executive Information Systems
IEC: International Electrotechnical Commission
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
IPC: Índice de Preços para o Consumidor
ISO: International Organization for Standardization
MC: Margem de Contribuição
MOD: Mão de Obra Direta
OBZ: Orçamento Base Zero
PIB: Produto Interno Bruto
SBAC: Sociedade Brasileira de Análises Clínicas
SUSEP: Superintendência de Seguros Privados
TISS: Troca de Informações em Saúde Suplementar
TUSS: Terminologia Unificada da Saúde Suplementar
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 17
CAPÍTULO I – LABORATÓRIO SODRÉ .................................................................. 19
1 A EMPRESA .................................................................................................. 19
1.1 História ............................................................................................................ 19
1.2 Localização da empresa ................................................................................. 22
1.3 Missão ............................................................................................................ 23
1.4 Visão ............................................................................................................... 23
1.5 Valores ............................................................................................................ 23
1.6 Política de qualidade....................................................................................... 24
1.7 Serviços oferecidos......................................................................................... 25
1.8 Clientes ........................................................................................................... 26
1.9 Organograma organizacional .......................................................................... 26
CAPÍTULO II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................... 28
1 CONTABILIDADE GERENCIAL E PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO .... 28
1.1 Contabilidade .................................................................................................. 28
1.1.1 Contabilidade Gerencial ................................................................................. 29
1.1.2 Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira ...................................... 29
2 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ........................................................................ 31
2.1 Sistema de informacao de apoio as operacões .............................................. 31
2.2 Sistema de informacao de apoio a gestao ...................................................... 32
2.3 Sistema de informacao de apoio a decisao .................................................... 32
3 RELATÓRIOS GERENCIAIS ......................................................................... 32
3.1 Demonstração do resultado do exercício ........................................................ 33
3.2 Margem de contribuição ................................................................................. 35
4 CONTROLADORIA ........................................................................................ 35
4.1 Planejamento .................................................................................................. 36
4.1.1 Planejamento Estratégico ............................................................................... 37
4.1.2 Planejamento Tático ....................................................................................... 38
4.1.3 Planejamento Operacional ............................................................................. 38
5 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ............................................................ 39
5.1 Cenários Orçamentários ................................................................................. 40
5.2 Premissas orçamentárias ............................................................................... 40
5.3 Orçamento de vendas ..................................................................................... 41
5.4 Orçamento de mão de obra direta .................................................................. 42
5.5 Orçamento de custos ...................................................................................... 43
5.6 Orçamento de despesas ................................................................................. 44
6 MODELOS DE ORÇAMENTO ....................................................................... 45
6.1 Orçamento Empresarial .................................................................................. 45
6.2 Orçamento estático ......................................................................................... 46
6.3 Orçamento flexível .......................................................................................... 47
6.4 Orçamento contínuo ....................................................................................... 47
6.5 Orçamento baseado em atividades ................................................................ 47
6.6 Orçamento base zero ..................................................................................... 48
6.7 Orçamento Matricial ........................................................................................ 49
7 OBJETIVOS DO ORÇAMENTO .................................................................... 49
7.1 Vantagem e Desvantagens do orçamento ...................................................... 50
7.2 Controle Orçamentário .................................................................................... 51
7.3 Tomada de decisão ........................................................................................ 52
CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO NO LABORATÓRIO SODRÉ ........................ 53
1 ANÁLISE GERENCIAL E ORÇAMENTÁRIA DO LABORATÓRIO SODRÉ. 53
1.1 Introdução ....................................................................................................... 53
1.2 Descrição do segmento .................................................................................. 53
2 NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO ......................................................... 54
2.1 Particularidades da Entidade .......................................................................... 54
2.2 Cronograma orçamentário .............................................................................. 55
3 CENÁRIO E PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS ............................................. 55
3.1 Cenário ........................................................................................................... 56
3.2 Premissas orçamentárias de vendas .............................................................. 56
3.3 Premissas orçamentárias de mão de obra ..................................................... 58
3.4 Premissas orçamentárias de custos e despesas ............................................ 59
4 ETAPAS DO ORÇAMENTO .......................................................................... 59
4.1 Orçamento de vendas ..................................................................................... 59
4.2 Orçamento de mão de obra ............................................................................ 60
4.3 Orçamento de custos ...................................................................................... 61
4.4 Orçamento de despesas ................................................................................. 61
5 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ................................ 62
5.1 Análise comparativa entre resultado orçado e realizado ................................ 63
5.2 Aplicação do orçamento contínuo ................................................................... 66
5.3 Margem de contribuição ................................................................................. 66
5.4 Parecer final do estudo de caso...................................................................... 67
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ............................................................................. 68
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 69
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71
APÊNDICES ............................................................................................................. 76
17
INTRODUÇÃO
Atualmente devido ao crescimento de novas empresas e a concorrência
presente em todos os segmentos, as organizações necessitam buscar meios para
manter-se no mercado competitivo, dessa forma, através da contabilidade os
executivos conseguem realizar um planejamento empresarial a fim de conquistar os
resultados pré-estabelecidos para o período determinado.
O presente trabalho é apresentado para demonstrar que a contabilidade
fornece dados para realizar o planejamento orçamentário e este por sua vez consegue
apresentar uma visão ampla de como estão sendo alocados os recursos financeiros
para o desempenho da organização, dessa forma, foram realizadas pesquisas
descritivas com revisão bibliográfica e abordagem quantitativa.
Neste trabalho também foi aplicado um estudo de caso, com finalidade de
auxiliar os gestores com informações necessárias para tomada de decisão, foram
verificados os dados no qual a empresa forneceu e elaborado uma projeção para o
orçamento do mês de julho de 2019. Diante do estudo do tema, levantou-se a seguinte
questão: de que forma a contabilidade e o planejamento orçamentário contribuem no
processo decisório?
Diante do exposto, levantou-se a hipótese: para auxiliar a empresa no processo
decisório a contabilidade fornece subsídios para o controle dos recursos disponíveis
e o planejamento orçamentário ajuda os gestores a visualizar por meio de valores o
quanto esses recursos influenciam na operação da empresa.
Para demonstrar que a contabilidade pode influenciar no planejamento
orçamentário, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Laboratório Sodré
onde foi realizado um plano orçamentário a fim de comparar o que foi projetado com
o que foi realmente orçado.
Os métodos utilizados na pesquisa foram, estudo de caso, observação
sistemática e o histórico, a fim de colher as informações necessárias para a realização
do presente trabalho.
A empresa atualmente tem sua matriz localizada na Rua Rodrigues Alves, nº
172, Centro, na cidade Lins – SP, cujo objetivo é exercer o ramo de prestação de
serviços em análises clínicas, a empresa também possui atividade no segmento
18
toxicológico, porém, o presente trabalho se baseia apenas no segmento de análises
clínicas.
O presente trabalho tem como estrutura:
Capítulo I – Faz uma apresentação histórica do Laboratório Sodré.
Capítulo II – Aborda a contabilidade gerencial e o planejamento orçamentário.
Capítulo IIl – Apresenta as planilhas de orçamentos e os resultados alcançados
através de projeções. Ao término do trabalho, são apresentadas a proposta de
intervenção e a conclusão.
19
CAPÍTULO I
LABORATÓRIO SODRÉ
1 A EMPRESA
O Laboratório Sodré está atuante no mercado a mais de 35 anos com o
objetivo e o compromisso de proporcionar suporte para diagnóstico complementar
através da realização de exames de análises clínicas e possui uma grande
visibilidade e notoriedade na realização de exames toxicológicos, um segmento que
tem alcançado o Brasil e o exterior em demanda das leis vigentes que tornam esse
exame obrigatório para algumas categorias de motoristas profissionais e para
concursos públicos específicos, sempre com muita qualidade e segurança para
todos seus clientes.
A empresa é composta pelos dois proprietários Dr. Claudio Ariano Sodré e
Dra. Lucelaine Gonçalves Morales que atuam na direção do negócio e conta com
uma matriz na cidade de Lins-SP e outras filiais na cidade de Promissão-SP, Marília-
SP, Getulina-SP e Bauru-SP.
1.1 História
O Laboratório Sodré iniciou suas atividades em outubro de 1983 na cidade de
Lins-SP, na rua Pedro de Toledo nº 613.
Através de uma análise de mercado, o proprietário Dr. Cláudio Ariano Sodré
identificou a necessidade da implantação de um laboratório de análises clínicas
devido a demanda local do hospital São Lucas que nesse período também estava
iniciando suas atividades na cidade, contudo eles não eram os únicos que atuavam
nesse segmento, a cidade já contava com no mínimo quatro concorrentes fortes que
estavam consolidados no mercado. Os exames realizados nessa época eram feitos
de maneira artesanal, uma metodologia que dependia de profissionais muito
capacitados para oferecer um serviço com qualidade e segurança, foi assim que o
laboratório conseguiu ganhar espaço.
20
Para o Laboratório Sodré crescer e se destacar no mercado, visto que
possuía grande concorrência, a visão de negócio do Dr. Cláudio foi essencial pois
segundo ele os seus concorrentes só atuavam na época no período diurno e com a
chegada do hospital São Lucas e o antigo hospital Antônio Gelis, os laboratoristas
não atendiam no período noturno, foi então que o Dr. Cláudio assumiu a
responsabilidade de atender essa demanda através de plantões noturnos realizando
exames que os demais não realizavam. Com o passar do tempo, o Dr. Cláudio notou
que havia obtido sucesso na escolha de atuar nesse segmento e passou a oferecer
uma proposta ao hospital para também atender os mesmos pacientes do período
noturno, mas, agora no período diurno visto que a parceria já estava bem
consolidada e o serviço apresentado pelo Laboratório Sodré atendia todos
requisitos.
Com o diferencial no atendimento noturno o laboratório começou a ganhar
escala pois passou a ter visibilidade atraindo os pacientes que eram atendidos à
noite para um acompanhamento de dia e com isso na cidade de Lins-SP e região o
laboratório alcançou um grande crescimento, esse salto foi possível também devido
à forte parceria com o antigo plano de saúde São Lucas que ampliava sua rede de
beneficiários proporcionando mais demanda na realização de exames laboratoriais.
Surgiu então a necessidade de abrir uma nova unidade na cidade de
Getulina-SP e Promissão-SP aproximadamente nos anos de 1994 e 1995, pois no
acompanhamento de mercado houve uma mudança de cenário, os exames que
eram feitos através da metodologia artesanal passaram ser feitos por equipamentos,
diminuindo o tempo para analisar e gerar o resultado dos exames laboratoriais, com
isso o laboratório precisava se adequar a modernidade e oferecer um serviço com
mais rapidez e precisão.
Devido a expansão do negócio, no ano de 2000 o laboratório já contava com
equipamentos automatizados para contribuir na melhoria dos serviços prestados,
com essa expansão foi possível abrir uma unidade na cidade de Bauru-SP que
ganhou o nome de Laboratório São Lucas para atrair mais notoriedade e ganhar
mais escala nessa região. Um ponto importante para se destacar foi a mudança para
o plano real, essa mudança teve um impacto significativo no laboratório, pois o
mesmo precisou se profissionalizar, dado que no plano anterior o laboratório
trabalhava num processo inflacionário e os recursos monetários eram utilizados para
corrigir os déficits, então com a chegada do plano real foram retirados os juros e
21
houve a necessidade de uma administração mais eficaz. Nessa fase o laboratório
enfrentou uma grande crise financeira diante desses fatores e também da adaptação
dos planos de saúde a essa nova realidade do mercado.
Com a nova realidade, a crise financeira, a grande concorrência e redução
gradativa nos preços dos exames, o laboratório precisava novamente achar uma
maneira de ganhar escala no mercado e enfrentar os problemas econômicos, foi
aproximadamente no ano de 2005 que houve a ideia de implementar uma unidade
na cidade São Carlos-SP em virtude de uma licitação que o laboratório ganhou e
aumentou consideravelmente o volume de exames. Mediante a essa inciativa foi
possível então recuperar o capital perdido anteriormente e contornar a crise
financeira.
Por intermédio da unidade aberta na cidade de São Carlos-SP e o salto
financeiro, foi possível ter o primeiro contato com os exames toxicológicos entre os
anos de 2006 e 2007, onde o laboratório passou a buscar parcerias no mercado
exterior para atender a demanda desse novo segmento que surgia no mercado
brasileiro. Depois de realizar essa busca, foi firmada uma parceria com uma
empresa na Inglaterra, sendo que os exames eram coletados aqui e enviados para
lá a fim de ser feito a análise e gerado o resultado. No início os exames eram feitos
para concursos públicos que vinham da polícia civil, militar e federal, nesse período
os concursos eram selecionados através de uma análise e acompanhamento e o
Laboratório Sodré começou a credenciar outros laboratórios para alcançar maior
destaque no país, sendo que tinha somente um concorrente.
Logo em seguida com sucesso na realização dos exames toxicológicos e
expansão no credenciamento de novos parceiros, o Laboratório Sodré começou a
alcançar vários Estados no Brasil e tomando proporções cada vez maiores, porém
com foco somente nos concursos públicos, realizando em média cerca de 6.000
exames por ano.
No ano de 2014 foi aprovada na Câmara a lei nº 13.103 que apresentava uma
nova regra para os caminhoneiros, foi nessa fase que o Laboratório Sodré encontrou
uma grande oportunidade através dos exames toxicológicos para motoristas
profissionais.
Para alcançar esse novo mercado foram necessárias algumas adaptações
políticas e técnicas, visto que para a participação dos laboratórios brasileiros era
necessário possuir a certificação Colégio Americano de Patologistas (CAP-FDT),
22
contudo através de uma força junto ao Inmetro foi possível conseguir a certificação
ISO/IEC 17025 que é internacionalmente reconhecida e qualifica o laboratório para
oferecer esses exames ao público brasileiro, sendo assim o Laboratório Sodré
conseguiu a aprovação do Denatran e passou a ser o primeiro laboratório a ter essa
acreditação. Logo após esses eventos foi instalado um equipamento em uma
unidade ociosa em Marília-SP para ser realizado então o exame toxicológico.
A partir desse momento o Laboratório Sodré teve uma enorme evolução
passando a faturar quinzenalmente o que faturava anualmente, esse crescimento
trouxe transtornos positivos, sendo que foram necessárias muitas adaptações para
atender essa demanda, como por exemplo: desenvolvimento de metodologias,
pessoas, sistemas, telefonia, gestão financeira, gestão administrativa, gestão
comercial, produção entre outros.
Atualmente o Laboratório Sodré possui muitos departamentos, um grande
quadro de funcionários capacitados nos setores: financeiro, comercial, recursos
humanos, atendimento ao cliente, tecnologia da informação, prospecção, produção,
assessoria técnica, jurídico, logística e recepção, possui também uma grande rede
de laboratórios credenciados por todo o Brasil e representantes em cada região
buscando ampliar essa rede, conta com equipamentos de última geração que
oferece resultados cada vez mais rápidos e cresce em ritmo acelerado ampliando
sua marca e tornando cada vez mais respeitada. Todo esse crescimento só foi
possível através da visão empreendedora dos proprietários Dr. Claudio Ariano Sodré
e sua esposa Dra. Lucelaine Gonçalves Morales, hoje, o Laboratório Sodré em
produção é o maior laboratório brasileiro e o terceiro maior do mundo na realização
de exames toxicológicos.
1.2 Localização da empresa
A empresa atualmente tem sua matriz localizada na Rua Rodrigues Alves, nº
172, Centro, na cidade Lins – SP. A empresa possui três filiais, a primeira localizada
na Rua Ceará, nº 54, Centro, na cidade de Promissão-SP, a segunda na Rua Bahia,
nº 306, Centro, na cidade de Marília-SP e a terceira na Rua Rio Branco, nº 12-70,
Centro, na cidade de Bauru-SP.
Ainda conta com um posto de coleta dentro da Santa Casa na cidade de
Getulina-SP e um núcleo operacional onde está instalado todos departamentos
23
administrativos, localizado na Rua Xavantes, nº 106, Parque Xingu, na cidade de
Lins-SP.
Figura 1 – Fachada da Matriz do Laboratório Sodré em Lins-SP
Fonte: Elaborada pelos autores, 2019.
1.3 Missão
Proporcionar atendimento diferenciado e oferecer resultados rápidos e
precisos.
1.4 Visão
Ser reconhecida como referência em inovação no meio laboratorial e
proporcionar atendimento com excelência para todos os stakeholders.
1.5 Valores
24
Os valores da empresa são divididos em:
a) eficiência: aprimorar os processos existentes e melhorar o atendimento,
reduzindo os prazos e aumentando a satisfação de seus clientes.
b) compromisso e responsabilidade: comprometer-se com seus objetivos,
compromissos, diretrizes, planos, programas e projetos, em consonância com
a diretoria e clientes.
c) valorização da equipe: Elaborar um modelo de investimento aos seus
colaboradores, com recursos em formação, aprimoramento e reconhecimento
por mérito.
d) inovação: Adequar-se e buscar novas soluções e produtos, visando ampliar
a atuação no mercado e agregar diferenciais aos produtos existentes.
e) parceria: Buscar o estabelecimento de parcerias que agreguem valor ao
negócio, com o objetivo de atuar em áreas ainda não exploradas pelo
Laboratório Sodré.
1.6 Política de qualidade
O Laboratório Sodré possui um sistema de Gestão da Qualidade em
conformidade com as mais recentes exigências governamentais. A qualidade dos
serviços prestados é garantida pela qualificação e treinamento contínuo de toda a
equipe, implementação de sistemáticas de controles internos em todos os exames,
participação em programas externos da qualidade, definição os processos e suas
interações, acompanhamento e avaliação dos processos através de indicadores de
desempenho, planejamentos e controle de riscos e oportunidades, dentre outras
atividades. Na política de qualidade, estão refletidos o comprometimento da missão
que é servir os seus clientes e seus objetivos são:
a) promover serviços de qualidade de modo a atender às necessidades e
expectativas de seus clientes;
b) desenvolver um sistema de qualidade baseado nas diretrizes contidas nas
boas práticas de laboratório clínico, para implantação de um contínuo
processo de melhoramento, aplicando os requisitos da norma ABNT NBR
ISO/IEC 17025:2017, ABNT NBR ISO 9001:2015 e CAP;
25
c) definir e implementar um sistema de qualidade baseado no tal
envolvimento e comprometimento dos funcionários na obtenção de laudos
corretos e confiáveis;
d) fornecer a todos os funcionários recursos necessários para oferecer
serviços de qualidade para todos os clientes;
e) reconhecimento e valorização dos profissionais colaboradores, de acordo
com suas características pessoais e empenho;
f) fomentar cultura de respeito mútuo e busca da perfeição através da
constante melhoria da qualidade.
1.7 Serviços oferecidos
O Laboratório Sodré conta com um quadro de profissionais qualificados,
equipamentos de alta precisão e tecnologia, na qual é possível garantir um
excelente serviço técnico aos seus clientes em conformidade aos padrões
determinados pela Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC).
O principal diferencial nos serviços oferecidos pelo laboratório Sodré é o
plantão de coleta 24h para hospitais, o que garante atender uma grande quantidade
de exames de emergências a qualquer hora do dia e mantém além de suas
unidades próprias: postos de coletas em clínicas, centro de atendimentos médicos,
hospitais, postos de saúde, empresas particulares e atendimento domiciliar.
Entre os principais serviços o Laboratório Sodré disponibiliza uma vasta gama
de exames na área de análises clínicas e outras divisões que atuam nos campos de:
a) teste de paternidade pelo DNA – Teste padrão com a participação da mãe,
filho (a) e suposto pai. Teste de paternidade sem a participação da mãe
somente o filho (a) e suposto pai. Teste de maternidade mãe e filho (a).
b) sexagem fetal – Através de amostra sanguínea materna para a
identificação do sexo do bebê com apenas 8 semanas de gestação e RH fetal
por amostra sanguínea materna, para analisar risco de desenvolver
eritroblastose fetal.
c) medicina Ocupacional – São serviços realizados por profissionais, que
praticam a Gestão de Qualidade em Medicina do Trabalho e Saúde no
26
Ambiente de Trabalho, centrado sempre numa postura humanística, que
compartilha uma política de melhorar a qualidade de vida do trabalhador.
d) análises toxicológicas – Exames toxicológicos de larga janela de detecção,
a análise é realizada em cabelos, pelos e unhas, por meio da extração de
queratina, com este exame é possível detectar quatorze drogas e seus
metabólitos.
1.8 Clientes
A carteira de clientes do Laboratório Sodré, no segmento de análises clínicas,
consiste em atendimentos a hospitais e médicos particulares, santas casas,
empresas privadas e convênios, o laboratório disponibiliza a seus clientes consulta
de resultados através da internet ou via e-mail.
No segmento de exames toxicológicos a empresa atende no Brasil inteiro
através de sua rede de laboratórios credenciados, todo o motorista que pretende
obter, renovar ou alterar a Carteira Nacional de Habilitação (CNH) nas categorias: C,
D ou E, também na modalidade Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) onde é
exigido o exame toxicológico para admissão e demissão de motoristas habitados
nas categorias: C, D e E. Além das modalidades citadas, existe também a exigência
do exame toxicológico para concursos públicos específicos.
1.9 Organograma organizacional
O organograma empresarial é a forma na qual uma empresa ou instituição
apresenta a sua estrutura organizacional, dessa forma, a sua principal finalidade é
demonstrar o nível hierárquico e as relações entre os diferentes departamentos de
uma organização.
Por meio do organograma, a organização consegue apresentar desde o
presidente até os funcionários de nível operacional, com isso, essa ferramenta que
pode ser feita através de gráficos, consegue transparecer a todos como que
funciona o “corpo” da organização.
A seguir, é apresentada a estrutura organizacional do Laboratório Sodré com
as suas respectivas interligações com os demais departamentos que operam na
empresa.
27
Figura 2 – Organograma da empresa.
Fonte: Arquivos do Laboratório Sodré, 2019.
Com base na estrutura organizacional acima, é possível demonstrar as inter-
relações que funcionam dentro do Laboratório Sodré, dessa forma, a empresa
consegue verificar quem gerencia, executa e verifica o trabalho que pode afetar a
qualidade dos laudos e os serviços fornecidos.
28
CAPÍTULO II
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1 CONTABILIDADE GERENCIAL E PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
1.1 Contabilidade
A contabilidade tem sua origem nos primórdios da civilização e pode ser
considerada como uma das ciências mais antigas do mundo, ao longo da história
passou por diversas transformações e tem sido um instrumento de grande importância
no fornecimento de informações financeiras e econômicas auxiliando no processo
decisório de qualquer negócio.
De acordo com Crepaldi; Crepaldi (2019), entre os séculos XIII e XVII a
contabilidade se consolidou com grande relevância em virtude da predominância da
forte atividade mercantil, econômica e cultural que se encontrava em expansão, ou
seja, a evolução da contabilidade sempre está interligada ao desenvolvimento da
sociedade como um todo.
O campo de estudo dessa ciência está associado ao controle do patrimônio e
suas mudanças, para Padoveze (2016) o patrimônio consiste em um conjunto de
bens, direitos e obrigações de uma entidade e o controle está diretamente relacionado
à mensuração desses elementos patrimoniais determinando o valor em moeda
corrente do país.
O processo contábil de reconhecimento, mensuração e evidenciação se concretiza com a elaboração e divulgação das demonstrações contábeis, também chamadas de demonstrações financeiras ou ainda demonstrações contábil-financeiras. O conjunto de demonstrações contábeis auxilia na busca pelo atingimento dos objetivos das entidades, bem como na avaliação sobre como a entidade está indo no alcance de tais objetivos. (BORINELLI; PIMENTEL, 2017, p. 14)
Em regra geral, a contabilidade possibilita o controle da movimentação do
patrimônio com o objetivo de fornecer por meio de relatórios informações acerca das
variações ocorridas no patrimônio guiados por princípios e fatos fidedignos. Segundo
Marion; Ribeiro (2018) para que esses relatórios tenham credibilidade, devem ser
29
elaborados com base na escrituração contábil oficial e fundamentados em
determinações legais.
1.1.1 Contabilidade Gerencial
A Contabilidade Gerencial é um ramo da contabilidade que permite um
refinamento das informações contábeis para uma melhor visão do negócio, Crepaldi;
Crepaldi (2019, p. 4) afirmam: “As empresas estao em constantes mudancas; cada
vez mais necessitam de controles precisos e de informações oportunas sobre seu
negócio para adequar suas operacões às novas situacões de mercado”.
Para Marion; Ribeiro (2018) a contabilidade gerencial pode ser vista como um
conjunto de informações que tem por finalidade fornecer não somente as de natureza
financeira, econômica, patrimonial, como também com outras informações de
natureza operacional, para que possa auxiliar os administradores no processo
decisório.
É importante ressaltar que as informações são importantes na medida em que os gestores consigam identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças que o ambiente oferece às empresas. O desafio da contabilidade gerencial é contribuir para o aperfeiçoamento da interpretação desse ambiente empresarial. Esse desafio passa pelo processo de coleta de dados, mensuração, interpretação e culmina no processo de informação. (CREPALDI; CREPALDI, 2019, p. 6)
Marion; Ribeiro (2018) acrescentam que existem áreas de atuações distintas
dentro de uma entidade e a natureza das decisões a serem tomadas podem possuir
características diferentes, sendo assim a contabilidade gerencial poderá contribuir de
diversas formas para orientar cada decisão a ser tomada, atuando em níveis
operacionais e estratégicos.
Segundo Padoveze (2010), o ponto principal da contabilidade gerencial e o uso
da informação contábil como ferramenta para a administração de uma entidade a fim
de buscar uma excelência empresarial, essa informação deve ser ordenada e o
processo para se obter é através de um sistema de informação contábil gerencial.
1.1.2 Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira
De acordo com Jiambalvo (2013) as principais diferenças entre a contabilidade
30
financeira e contabilidade gerencial é em relação ao seus usuários e a apresentação
das informações contábeis, enquanto a contabilidade financeira apresenta uma base
em dados históricos e é direcionada aos usuários externos como: bancos, acionistas,
investidores e etc., a contablidade gerencial tem enfase no futuro e tem seu foco nos
usuários internos como os gerentes da empresa.
Crepaldi; Crepaldi (2019) apresentam as principais características da
contabilidade financeira e contabilidade gerencial:
Quadro 1 - Elementos da contabilidade financeira e contabilidade gerencial
Itens Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Usuários das informações
Externo: acionistas, credores e autoridades fiscais.
Interno: funcionários, gerentes e executivos.
Objetivo
Reportar o desempenho passado com finalidades externas; contratos com proprietários e credores.
Informar para tomada de decisões internas feitas por empregados, gestores e executivos: feedback e controle do desempenho das operações.
Temporalidade Histórica; passada. Corrente; orientada para o futuro.
Diretrizes restritivas
Reguladas: regras direcionadas por princípios de contabilidade e por autoridades governamentais.
Sem regras estabelecidas: sistemas e informações determinados por gerentes para encontro de necessidades estratégicas e operacionais.
Tipo de informação
Medidas financeiras somente. Financeiras mais medidas operacionais e físicas sobre processos, tecnologias, fornecedores, clientes e competidores.
Natureza da informação
Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa.
Mais subjetiva e de juízos; válidas, relevantes, acuradas.
Escopo Altamente agregado; relatórios sobre a organização inteira.
Desagregado, de informação a ações e decisões locais.
Unidade de mensuração
Padrão monetário do país. Qualquer unidade física ou padrão monetário.
Fonte: Crepaldi; Crepaldi, 2019, p.10
Outro ponto que difere a contabilidade financeira da contabilidade gerencial é
a obrigatoriedade, segundo Marion; Ribeiro (2018, p.11):
A contabilidade financeira, por ser obrigatória, fundamenta-se em principios aceitos internacionalmente e sujeita-se ao cumprimento de regras derivadas de órgaos reguladores, como a Comissao de Valores Mobiliarios (CVM), a Superintendencia de Seguros Privados (SUSEP) o Banco Central do Brasil (BCB) etc., bem como de determinações legais restringindo os usuarios externos aos limites das informacões contidas em relatórios obrigatórios; a contabilidade gerencial, por ser facultativa, nao sofre influencia de procedimentos impostos por órgaos reguladores ou pelo governo, sendo, por esse motivo, seus relatórios mais uteis para as empresas em suas tomadas de decisões.
Apesar das diferenças apresentadas, Crepaldi; Crepaldi (2019) afirmam o
primeiro passo para uma contabilidade gerencial consolidada é que esta esteja
31
sempre atualizada e conciliada com a contabilidade financeira.
2 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Um sistema de informação tem por objetivo, armazenar, processar dados e
gerar informações para auxiliar os gestores na tomada de decisão, dessa forma, é
necessário conhecer a forma na qual a empresa opera a fim de trazer benefícios para
a gestão.
Podemos definir Sistema de Informação como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais. (PADOVEZE, 2010, p. 48)
Segundo Batista (2012), definir um sistema de informação para a empresa é de
extrema importância, uma vez que, melhora o fluxo de informações departamentais e
facilita aos gestores na direção do negócio.
Conforme Batista (2012, p. 49), “o maior objetivo de um sistema de informacao
e permitir que o melhor uso dos dados, utilizando cenarios e filtros apropriados,
possam definir as informações que representam a exceção e a maior relevância do
processo organizacional.”
2.1 Sistema de informacao de apoio as operações
A necessidade de planejar e controlar as operações faz com que as empresas
busquem muitas alternativas para encontrar sistemas de informacao que possam
auxiliam em suas diversas areas. Segundo Palmisano; Rosini (2012, p.15): “E o mais
baixo nivel de sistemas de informacões, atendendo às necessidades do nivel
operacional da organizacao. E utilizado pelos profissionais da empresa em todos os
niveis de execucao.”
O sistema de apoio às operações tem como objetivo auxiliar os departamentos
e as atividades a executarem suas funções operacionais, como por exemplo: vendas,
compras, produção, pagamentos, recebimentos e demais atividades, de acordo com
a necessidade da organização.
32
2.2 Sistema de informacao de apoio a gestão
O sistema de informação de apoio a gestão ou sistema de informação gerencial
tem como objetivo auxiliar as necessidades informacionais voltadas à vida econômico-
financeira da empresa, assim como as necessidades de avaliação dos
administradores internos.
Sistemas de informacões gerenciais por definicao servem como base para as funções de planejamento, controle e tomada de decisao em nivel gerencial. Geralmente, sao dependentes diretos dos sistemas de informações especialistas que servem como base de dados para seus relatórios. (PALMISANO; ROSINI, 2012, p.17)
A base de informações do sistema de informação gerencial são as informações
geradas pelo sistema de apoio à operação, que por sua vez, precisa ser integrado e
vinculado na organização.
2.3 Sistema de informacao de apoio a decisão
O sistema de informação de apoio à decisão é um complemento do sistema de
apoio à gestão, que tem como objetivo processar um grande número de dados para
auxiliar exclusivamente a alta administração das organizações em seu processo
decisório.
Como refinamento dos sistemas de apoio à gestao, existem sistemas especificos desenhados para um auxilio direto à questao das decisões gerenciais. Sao denominados de Sistemas de Suporte à Decisao – DSS, Sistemas de Informações Executivas – EIS (Decision Support Systems e Executive Information Systems) e Business Intelligence – BI. Eles utilizam-se da base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestao e tem como foco flexibilizar informacões nao estruturadas para tomada de decisao. (PADOVEZE, 2010, p. 49)
Para Palmisano; Rosini (2012) os sistemas de informacao oferecem
oportunidades e estrategias para melhorar tanto os produtos e servicos oferecidos
como os processos internos, ou gerir a organizacao para encontrar novos parceiros
em seus relacionamentos.
3 RELATÓRIOS GERENCIAIS
33
A função dos relatórios gerenciais é fornecer informações claras e precisas a
fim de evitar que a administração da empresa tome decisões erradas ou equivocadas
em sua gestão, dessa forma, os documentos gerados devem conter informações
suficientes sobre a atividade da empresa para que a alta administração realize o
planejamento.
Devido à importância das informações e o curto espaço de tempo para utilizá-
las no âmbito estratégico, os relatórios gerenciais na maioria dos casos são
produzidos via sistema tecnológico, dessa forma, é necessário à utilização de um
sistema de Informação para dar o suporte necessário em toda a gestão empresarial.
As disponibilizacões de informacões contabeis a todos os usuarios por meio
dos relatórios gerenciais, sao frutos do sistema de informacao contabil e tem como
finalidade, disponibilizar à administracao da empresa dados adequados ao controle
geral de suas operações e à tomada de decisões. (PADOVEZE, 2015 apud
GERMANO, 2016)
A estrutura dos relatórios gerenciais é diversificada, ou seja, não existe um
padrão fixo, pois está relacionado com a atividade na qual a empresa exerce, com
isso, eles podem ser apresentados em forma de gráficos, tabelas ou quadros.
Segundo Sant’ana (2014) como os relatórios gerenciais nao possuem um formato em
especifico, há várias maneiras para a elaboração, porém, são necessárias
informações coerentes e claras para a tomada de decisão. Os relatórios mais
utilizados aos executivos são provenientes da área orçamentaria e financeira, pois,
ambas envolvem um amplo planejamento para a execução do processo operacional.
3.1 Demonstração do resultado do exercício
A demonstração do resultado do exercício (DRE) é um dos mais importantes
demonstrativos contábeis e um dos principais meios utilizados para criar relatórios
gerenciais, pois indica como se chegou ao resultado final do exercício, dessa forma,
os gestores poderão avaliar como que anda o resultado da empresa e a partir disso
tomar decisões.
A DRE demonstra o resultado obtido pela empresa, ou seja, parte-se do
faturamento da empresa e chega até o seu resultado final do período. De acordo com
Tófoli (2012) a DRE é formada pelas receitas e despesas incorridas no exercício,
34
demonstrando desde as receitas brutas até o resultado final que pode ser lucro ou
prejuízo.
Quadro 2 – Estrutura da D.R.E (Demonstração do Resultado do Exercício)
Demonstração do Resultado do Exercício
Receitas Brutas
(-) Deduções da Receita Bruta
(=) Receitas Líquidas
(-) Custos da Mercadoria vendida
(=) Lucro bruto
(-) Despesas com vendas
(-) Despesas Administrativas
(-) Despesas Comerciais
(-) Outras despesas
(+) Outras Receitas
(=) Resultado antes das Receitas e Despesas Financeiras
(+/-) Despesas e Receitas Financeiras
(=) Resultado antes dos tributos sobre o lucro
(-) Provisão para o Imposto de Renda e Contribuição Social
(=) Resultado líquido das operações continuadas
(-) Resultado líquido de operações descontinuadas
(=) Resultado líquido do período
Fonte: Tófoli (2012, p. 29)
A DRE deve ser elaborada e entregue anualmente, porém algumas empresas
podem elaborá-la mensalmente, trimestralmente ou semestralmente a fim de realizar
a sua gestão.
A DRE evidencia o desempenho da empresa – lucro ou prejuizo – no periodo compreendido entre janeiro e dezembro de cada ano. Todas as contas de resultado constantes na DRE serao “zeradas” ao final de cada ano e esse resultado sera repercutido diretamente no balanço patrimonial, na parte do patrimônio líquido. (LINS; FILHO, 2012, p. 25)
35
Portanto, a DRE é uma demonstração contábil que tem como intuito apresentar
o resultado econômico de uma organização, pois acumulam-se as receitas, os tributos
incidentes sobre as vendas, os custos de produção e as despesas relativas a um
determinado período para enfim chegar no seu resultado financeiro.
3.2 Margem de contribuição
A Margem de Contribuição (MC) é um indicador criado através da
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). A MC é o preço de venda de
determinado produto ou serviço menos o custo variável. De acordo com Martins
(2018), a margem de contribuição pode ser definida como a diferença entre o preço
de venda e o custo variável de cada produto.
A MC pode ser definida de forma unitária que é o preço de venda menos o
custo variável unitário ou em sua totalidade que é a receita bruta menos o total dos
custos variaveis. De acordo com Bornia (2010, p. 55), “A margem de contribuicao e o
montante da receita diminuído dos custos variáveis. A margem de contribuição
unitária, analogamente, é o preço de venda menos os custos variáveis unitários do
produto”.
Quando se envolve a margem de contribuição, é necessário entender que ela
cobre apenas os custos variáveis, ou seja, os custos fixos não entram para o cálculo,
desse modo, o preço de venda deve ser suficiente para cobrir os demais gastos para
obtenção de lucro, caso contrário, a empresa apresentará prejuízo. Conforme Bornia
(2010, p. 55), “A margem de contribuicao unitaria representa a parcela do preco de
venda que resta para a cobertura dos custos e despesas fixos e para a geração do
lucro, por produto vendido”.
4 CONTROLADORIA
A controladoria é um ramo da contabilidade na qual os gestores analisam a
situação da empresa e elaboram relatórios gerenciais a fim de auxiliar a organização,
com isso, ela avalia o planejamento, a execução e o controle, dessa forma, a
controladoria envolve todo o sistema de gestão de uma organização, pois parte do
planejamento e acompanha o processo até o final seja do produto ou da prestação de
serviço. “A controladoria pode ser definida então como a unidade administrativa
36
responsável pela utilização de todo o conjunto da ciência contábil dentro da empresa”.
(PADOVEZE, 2016, p. 4)
A controladoria é uma área que possui todas as informações sobre a
organização, dessa forma, além de ser responsável por zelar essas informações, ela
possui dados suficientes para dar suporte necessário aos executivos para a tomada
de decisão, dessa forma, a controladoria tem a função de fornecer informacões
gerenciais, econômicas e financeiras de uma organizacao, com isso, alem de ter
conhecimento na area contabil, e necessario conhecer sobre recursos humanos,
estoque, producao e gestao organizacional. De acordo com Padoveze, (2016) a
controladoria e uma unidade administrativa dentro de uma empresa que através da
contabilidade e de um sistema de informação é responsável pelo controle da gestão
econômica empresarial.
O objetivo desse ramo da contabilidade é controlar as áreas administrativas de
uma empresa, desse modo, tudo o que foi planejado pela alta administração é
executado e a controladoria verifica os possíveis erros e aponta aos administradores
para que eles verifiquem o processo, dessa forma, uma ferramenta imprescindível
para o desempenho da controladoria são os relatórios gerenciais, pois, são através
deles que a controladoria começa a desenvolver o seu trabalho.
A controladoria está integrada com todas as áreas de uma empresa, sendo
assim, pode ser atribuído a ela, criar, estruturar ou adaptar um sistema na estrutura
organizacional, pois, facilitará a gestão dos administradores na busca da maximização
da riqueza.
4.1 Planejamento
O planejamaneto pode ser conceituado sendo o ato de planejar
antecipadamente uma ação, para atingir um determinado objetivo, ou seja,
estabelecer métodos estruturados para que consiga alcançar os objetivos trançados
ou ao menos aproximar desse futuro planejado. (OLIVEIRA, 2018)
O planejamento é essencial dentro de uma organização e faz parte do cotidiano
de qualquer negócio, é imprescidível que todas as ações dentro da organização sejam
planejadas e estruturadas para ocorrer uma otimização de recursos materiais,
financeiros e de pessoas. O planejamento é uma ferramenta que possibilita ampliar
as chances de sucesso empresarial e reduz o clima de incerteza, permitindo maior
37
segurança no processo decisório. O planejamento lida com o futuro, entretanto, não
se trata em adivinhar o que ira acontecer e sim reconhecer como as ações presentes
pode influenciar o futuro.
Figura 3 – Os três níveis organizacionais.
Fonte: Andrade, 2016, p. 13.
Existem três tipos de planejamentos relacionados a área empresarial, sendo
eles: o estratégico, tático e operacional cada qual com sua importância e relevância
dentro da organização.
4.1.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico trata-se da formulação de estratégias a longo prazo
visando atingir um objetivo especifico para o negócio. De acordo, Andrade (2016) esse
modelo de planejamento tem alto grau de abrangência, por englobar toda a empresa
e baixos índices de detalhamento, apresentando informações superficiais, que serão
especificadas no planejamento tático. Esse planejamento é elaborado e estruturado
pelo alto nível da organização.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação – estratégias – a serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas – políticas – que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA, 2018, p. 17)
38
O nível estratégico é realizado com base na missão da empresa, através de
métodos que visam trazer resultados, levando em consideração os riscos
organizacionais no presente e futuro; analisando fatores internos (forças e fraquezas)
e os externos (oportunidades e ameaças). (OLIVEIRA, 2018)
A partir, de um planejamento estratégico bem estruturado e definido, percebe-
se que uma organização se apresenta de forma diferente no mercado, dessa forma,
acaba-se preservando a empresa de modo que ela se mantenha estável e sustentável
ao longo do período.
4.1.2 Planejamento Tático
Segundo Oliveira (2018), o planejamento tático é programado para o médio
prazo, alcançando cada unidade da organização, transformando o planejamento
estratégico em planos concretos, ou seja, cada departamento da empresa terá seu
planejamento tático especifico conforme suas especializações.
O planejamento tático tem como objetivo potencializar cada setor da empresa
separadamente e não como um todo. De acordo com Andrade (2016), o planejamento
tático respeita as suas especificidades, dentre os objetivos inclui atribuição de
atividades, objetivos aos departamentos da organização e concretização das ações
propostas a fim de atingir o objetivo.
Os planos táticos geralmente englobam planos de produção, planos de
marketing, planos financeiros e de recursos humanos, este planejamento caracteriza-
se por ser um processo permanente e continuo e de aproximar aspectos incertos da
realidade, sendo executado por níveis intermediários da empresa e os gerentes de
departamentos.
4.1.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional pode ser conceituado como uma parte de efetiva
materialização do planejamento tático de cada setor da organização, nesse momento
é definida as responsabilidades de cada funcionário, os recursos necessários para a
execução sendo eles, financeiros, materiais ou pessoas. Geralmente esse
planejamento tem duração de curto prazo e é desenvolvido pelo nível produtivo da
organização.
39
Planejamento operacional é a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. (ANDRADE, 2016, p. 19)
Nesta etapa a empresa verifica a viabilidade de execução das metas que foram
propostas no planejamento estratégico, criando meios para adequar a realização.
5 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
O planejamento orçamentário é umas das ferramentas mais eficientes dentro
de uma organização e tem como objetivo planejar as receitas, despesas, custos e
investimentos que poderá ocorrer na empresa.
O orçamento surge como sequencia à montagem do plano estrategico, permitindo focar e identificar, num horizonte menor, de um exercício fiscal, as suas ações mais importantes. O orçamento existe para implementar as decisões do plano estratégico. Dessa forma, quando as decisões não forem tomadas no plano estratégico, e muitas vezes isso vai acontecer, algum impacto no gerenciamento dos elementos internos da empresa deve ocorrer. Nesse sentido, uma vez tendo feito um adequado trabalho na montagem do plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com coerência e consistência. (FREZATTI, 2017, p. 43)
Segundo Padoveze (2016), o planejamento orçamentário consiste na
elaboração de planos de produção e de vendas com o intuito de serem analisados e
verificarem se o retorno será acima do custo de capital.
Elaborar o planejamento orçamentário pode ser considerado uma previsão que
as empresas realizam para definir metas e objetivos para o decorrer de sua atividade,
pois, e possivel “ajudar” os gestores na tomada de decisão.
Planejar e uma forma coordenada de a empresa aumentar as suas operações sem comprometer a qualidade das decisões tomadas por seus gestores; e uma forma de estabelecerem-se metas que direcionem toda a organizacao para o resultado desejado, somando- se todos os esforcos para a otimizacao dos recursos demandados para o crescimento da empresa, buscando-se a correta dimensao desses, frente ao volume de receitas que se espera com eles obter. E justamente essa a premissa contida em um orçamento. (NASCIMENTO; REGINATO, 2015, p. 216)
Portanto, o planejamento orçamentário tem por objetivo prever as suas receitas
e o seus custos de forma efetiva e dinâmica, procurando assim, evitar riscos
40
econômicos futuros que possam desestruturar a parte financeira e operacional da
organização.
5.1 Cenários Orçamentários
Os cenários orçamentários consistem em elaborar um planejamento base e
realizar vários modelos derivados, em que são alteradas diversas variáveis
macroeconômicas, analisando os impactos causados na organização, entretanto é
uma faixa de probabilidade de acontecimento, uma vez que se trata de previsões.
Esse instrumento possibilita que a empresa explore os diversos rumos que a
organização pode seguir e escolher aquele que melhor condiz com o planejamento
estratégico da empresa, pois, as premissas orçamentarias podem ser alteradas, com
isso, o resultado que foi planejado pela empresa poderá haver mudanças.
(Nascimento; Reginato, 2015)
Segundo Padavoze; Taranto (2009) os cenários podem ser elaborados por
gestores da organização ou equipe de consultores especializados. Os cenários
orçamentários são projetos para o próximo exercício ou para períodos seguintes,
podendo ter três cenários, sendo eles: otimista, moderado/realista ou pessimista.
Uma das premissas mais básicas e importantes para elaborar o orçamento empresarial é projetar cenários econômicos, o que inclui fatores como evolução do produto interno bruto (PIB), inflação, aumento salarial, taxa de câmbio e juros. (HOJI, 2018, p.22)
Os cenários devem ser projetados considerando os fatores políticos, sociais e
culturais, que são indicadores relevantes e que afetam toda a organização.
5.2 Premissas orçamentárias
Segundo Padoveze (2016) é função da controladoria elaborar as premissas
para o plano orçamentário, que são utilizados como princípios para elaboração do
orçamento, as premissas são desenvolvidas após a definição do cenário, a partir disso
a empresa analisa o rumo mais provável que pode acontecer e inicia o plano
orçamentário, tais como comportamento das vendas, produção, novos negócios e
oportunidades, necessidades de investimentos e financiamentos, logísticas, entre
41
outras áreas. As premissas orçamentárias de forma geral afetam toda a empresa de
forma direta ou indireta, e depois que é determinada deve ser estritamente seguido.
As premissas orçamentárias são essenciais para definir as diretrizes do
planejamento orçamentário, é importante ressaltar que orçamento deve estar alinhado
com o planejamento estratégico. As premissas consideram o ambiente interno e
externo da organização para realizar a projeção de possíveis cenários.
A função principal do estabelecimento de tais premissas é orientar as estimativas de valores previstos. Além disso, a elaboração de premissas permite que todas as áreas de responsabilidade suportem suas projeções em uma base única e uniforme, reduzindo a possibilidade de valores projetados muito destoantes dos realizados. (CORREIA NETO, 2011, p. 37)
Após definidas as premissas, inicia a elaboração das peças orçamentarias
sendo o orçamento de vendas, mão de obra, custos e as despesas administrativas. O
conjunto destas peças forma a estrutura do planejamento orçamentário.
5.3 Orçamento de vendas
O orçamento de vendas é o primeiro a ser elaborado, pois tem como finalidade
determinar a quantidade e o valor dos seus produtos ou serviços a serem prestados.
O orçamento de vendas é formado pelas previsões de vendas de um período predeterminado. Ele estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. (LUNKES, 2013, p. 42).
De acordo com Carneiro; Matias (2011) o orçamento de vendas deve ser o
primeiro a ser elaborado em um orçamento empresarial, pois os demais
departamentos só poderão orçar seus gastos após a elaboração desse orçamento.
O elemento-chave do orçamento operacional é o orçamento de vendas, que pode ser considerado o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças orçamentarias. Essa importância está diretamente relacionada ao fato de que, para a maioria das empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da demanda de seus produtos para o período a ser orçado. (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 112)
42
“O orcamento de vendas e a peca basica de elaboracao do orcamento,
condicionado todo o processo”. (MOREIRA, 2014, p. 60).
O orçamento de vendas é decorrente do setor comercial e este por sua vez
pode ser um processo limitador de uma empresa, pois, contribui com informacões
para a criacao dos demais tipos de orcamentos. “E por isso que o volume de vendas
e, em geral, o fator limitante para todo o processo orcamentario”. (PADOVEZE;
TARANTO, 2009, p. 112)
A partir do orçamento de vendas é possível realizar projeções e simulações do
faturamento da empresa em um determinado período, dessa forma, cabe à
administração da empresa tomar as melhores decisões a fim de maximizar as suas
receitas.
5.4 Orçamento de mão de obra direta
O orçamento de mão de obra direta (MOD) está diretamente ligado ao processo
de fabricação ou da prestação de serviços, e tem como objetivo determinar a
quantidade de horas trabalhadas e a quantidade de pessoas necessárias para realizar
a atividade operacional. “O orcamento de mao-de-obra é de responsabilidade dos
gerentes dos respectivos departamentos que compõem a fase de fabricação. São
determinadas as horas necessarias para atender à fabricacao estimada”. (LUNKES,
2013, p. 47)
Segundo Sanvicente; Santos (2013) elaborar este orçamento significa estimar
a quantidade de mão de obra direta que será necessária para cumprir o plano de
produção, planejar a carga horaria para executar a atividade e calcular o custo total
da mão de obra.
Este orçamento serve para avaliar a gestão operacional dentro de uma
empresa. Conforme Moreira (2014) o orçamento de mão de obra direta analisa, os
produtos ou serviços, os departamentos envolvidos, a quantidade de horas
trabalhadas e os custos das horas trabalhadas aplicadas diretamente a atividade
operacional.
Dentro do orçamento de MOD, estão classificados todos os gastos que a
empresa possui para realizar a operação, dessa forma, a empresa consegue
estabelecer a sua politica de departamento de pessoal.
43
São exemplos desses encargos as ausências remuneradas, o descanso semanal remunerado (se o empregado for horista), as incidências de INSS, FGTS, seguro de acidentes de trabalho, férias 13° salário etc, bem como outros encargos que a empresa tenha assumido ainda que espontaneamente, tais como suas despesas com convênios de saúde, subsídios de refeitório etc. (SOBANSKI, 2011, p. 40)
O orçamento de MOD inclui os gastos com os funcionários que possuem
atividades especificas dentro do processo de produção, com isso, ele acaba
absorvendo uma grande parcela nos custos de produção.
5.5 Orçamento de custos
O orçamento de custos é constituído por todos os gastos que uma organização
possui para realizar a sua operação, porém, esses gastos ocorrem dentro do processo
de produção ou na prestação de serviços, dessa forma, são os responsáveis
diretamente ou indiretamente para que as empresas executem a sua atividade.
De acordo com Souza (2014), os custos são representados pelos gastos
referentes aos materiais que serão utilizados, a mão de obra, os gastos de produção,
entre outros.
Este tipo de orçamento é um plano na qual seu objetivo está ligado à
quantidade de insumos que serão utilizadas no processo de fabricação/prestação de
serviços, os materiais que serão utilizados e os preços para compra.
Sua montagem é efetuada com base no processamento das informações oriundas do orçamento de produção, no conhecimento das quantidades de matérias-primas a serem aplicadas na produção de cada unidade de produto acabado, ou seja, do “fator de consumo”, e nos preços das matérias-primas. (MOREIRA, 2014, p. 69)
O custo fixo é algo que independente do que aconteça a empresa terá em sua
estrutura, isso ocorre porque eles são os gastos necessários para a manutenção e o
funcionamento da empresa.
Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção (ou vendas). Não variam em função do volume produzido (ou vendido). São constantes dentro de um intervalo de produção (ou volume de vendas). (TOFOLI, 2012, p. 142)
Os custos variáveis são o inverso dos custos fixos, esses por sua vez, têm
relação direta com a produção e com as vendas. Portanto, eles crescem quando as
44
vendas aumentam e reduzem quando as vendas diminuem. “Tomando como
referencial o volume de produção ou vendas, os custos variáveis são aqueles que, em
cada alteração da quantidade produzida ou vendida, terão uma variação direta e
proporcional em seu valor”. (PADOVEZE, 2014, p. 51)
Portanto, através do orçamento de custo a administração da empresa tem
condições de analisar a necessidade de cada tipo de material utilizado no processo
operacional e dessa forma fazer projeções dos custos que a empresa poderá ter
conforme a realização da sua parte operacional.
5.6 Orçamento de despesas
O orçamento de despesas administrativas é constituído por todos os gastos
que uma organização possui para manter o seu funcionamento, porém os gastos
relacionados ao processo de produção não são classificados como despesas e sim
como custo.
São gastos necessários para a manutenção das atividades dos departamentos e das gerências da empresa. Os principais itens que se caracterizam como despesas administrativas são as despesas com aluguel, água, condomínio, depreciação de equipamentos, energia elétrica, Internet, manutenção, material de expediente, salários e encargos sociais do pessoal administrativo, telefone, seguros e demais gastos necessários para a manutenção do escritório. (SOUZA, 2014, p. 246)
Para a elaboração desse orçamento, a empresa utiliza-se do setor contábil para
receber as informações e se baseia em dados históricos para realizar o planejamento
orçamentário.
Como essas despesas são basicamente fixas, a elaboração de seu orçamento baseia-se principalmente nos dados históricos das despesas departamentais, razão pela qual a contabilidade da empresa deve estar organizada de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento. (SANVICENTE; SANTOS, 2013, p. 111)
Conforme Sanvicente; Santos (2013), quando ocorrem gastos excessivos nas
despesas administrativas, os gerentes de cada departamento são os responsáveis por
descobrir os fatos que levaram ao maior desembolso e após a análise cabe a eles
reduzir ou cortas determinadas despesas através de reuniões com os demais setores
da empresa.
45
Elaborar esse tipo de orçamento se torna importante a fim de controlar as
atividades da empresa e verificar se esses gastos estão trazendo o retorno esperado
para a gestão.
6 MODELOS DE ORÇAMENTO
De acordo com Guindani; Pinto (2016), a escolha do orçamento mais assertivo
e adequado contribui para adoção de estratégia e possibilita maior sucesso, é
importante destacar que uma empresa pode utilizar mais de um modelo de orçamento
para diferentes áreas. Atualmente existem diversos modelos de orçamentos, para
selecionar o mais adequado para organização o gestor deve considerar a cultura
orçamentária interna e o modelo de gestão.
6.1 Orçamento Empresarial
O orcamento e o plano financeiro que ajuda na execucao de estrategia,
elaborada pela empresa para determinado exercicio. E mais do que uma simples
estimativa, pois está baseado no compromisso dos gestores em definições de metas
a serem alcançadas. (FREZATTI, 2017)
“Orcar significa processar todos os dados constantes do sistema de informacao
contabil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercicio,
considerando as alteracões ja definidas para o próximo exercicio”. (PADOVEZE,
2010, p. 517)
O orcamento empresarial, portanto, e o documento no qual sao discriminados os objetivos desejados, bem como os meios necessários para atingir esses objetivos. Pode envolver todos os tipos de atividades desenvolvidas pela organização, sejam elas operacionais ou financeiras, como a previsão do fluxo de receitas e de despesas, do fluxo de caixa, das receitas de vendas, o planejamento das ampliacões da producao etc.” (MARION; RIBEIRO, 2018, p.197)
O estudo do orçamento remonta à década de 1920, quando a gestão
organizacional vem dando saltos de qualidade desde a revolução industrial no século
XIX, que proporcionou diversas técnicas na elaboração do orçamento, ausentando-se
do orçamento tradicional e surgindo para o orçamento de desempenho, como: o
Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento, Orçamento base zero,
46
Orçamento-Programa, Beyond Budgeting, Radionalisation des Choix Budgetaires,
entre outros.
Em termos gerais, e considerado um dos pilares da gestao e uma das ferramentas fundamentais para que o accountability, a obrigação dos gestores de prestar contas de suas atividades, possa ser encontrado. Isso ocorre devido ao fato de que os compromissos dos gestores, quando não especificados e definidos no plano estratégico, acabam sendo firmados no momento da montagem do orçamento (FREZZATI, 2017, p. 42)
De acordo Lima (2014), dentre as funções do orçamento estão a previsão do
futuro, auxílio na maximização dos lucros, proporciona à gestão um meio de
comunicação, avaliação de desempenho, cálculo de recompensas, motivação dos
funcionários, controle do desempenho pela investigação das variações e decisões
sobre a fixação e controle de preços defendem algumas características do orçamento:
a) formal, pois deve atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula até
o menor nível de comando hierárquico;
b) reproduz as estruturas existentes, bem como as estruturas planejadas que
afetarão o período orçamentário;
c) deve obedecer rigidamente a estrutura contábil de planos de contas, centros
de custos, despesas e receitas;
d) deve ser incorporado ao sistema de informação contábil por meio dos
lançamentos orçamentários; e
e) deve consolidar e finalizar as demonstrações financeiras básicas –
demonstração de resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa -, sendo
completados pelas análises financeiras e de rentabilidade.
6.2 Orçamento estático
O orçamento estático foca os resultados em um único plano ou atividade. Isso
porque, uma vez elaborado, ele não se altera, permanece o mesmo desde o seu início
(CAMPOS, 2018). Ele é considerado estático quando a administração do sistema não
permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. (PADOVEZE, 2010)
E de tal utilidade nas grandes corporações, pois tem a facilidade de operar em
vários lugares distintos. O grande motivo de utilização e a necessidade de
consolidação do orçamento que engloba suas unidades em um só orçamento.
(PADOVEZE, 2010)
47
6.3 Orçamento flexível
O orçamento flexível se baseia em dois princípios básicos, no cálculo e controle
de custo de produtos em comparação com as variáveis e os fixos, eles servem para
mensurar a capacidade e os custos e então poder defini-los. (CAMPOS, 2018)
Uma vez elaborado permite modificações em previsões nos desvios que são
encontrados durante a sua elaboração entre o que foi fixado e o realizado. Esses
reajustes podem estar previstos ao longo da elaboração do prazo do orçamento tanto
no que foi fixado como no realizado. (MARION; RIBEIRO, 2018)
6.4 Orçamento contínuo
É um plano de negócio que cobre longos períodos, o seu diferencial está na
facilidade de poder fazer revisões mensalmente, trimestralmente e semestralmente.
Tendo então mais facilidade em corrigir os erros, e então fornecer dados concretos
para o sistema orçamentário (CAMPOS, 2018).
Conforme Lunkes (2013), esse orçamento pode ter efeito anual, entretanto,
para seguimentos que produzem produtos com um ciclo de vida curta, empresas com
pouca variação na sua margem ou as que possuem processos que exigem rapidez
nas mudanças, torna-se inviável, pois, há muitas variações dentro desse período
estipulado, em virtude disso, é feita adaptações de acordo com a necessidade das
organizações, possibilitando assim, minimizar os erros cometidos e verificar os
acertos.
Esse modelo de orçamento tem como objetivo adicionar ao final de cada
período um novo orçamento de acordo com a necessidade da organização, dessa
forma, ele é elaborado todos os meses diferente dos demais orçamentos, pois, a cada
mês que passa, o orçamento é excluído e projetado o do mesmo mês para o próximo
ano.
6.5 Orçamento baseado em atividades
De acordo com Vanzella; Lunkes (2006) apud Hoji (2018), o orçamento
baseado em atividades, ou Activity-Based Budgeting (ABB), consiste em um plano
48
quantitativo e financeiro que conduz a empresa para alcançar seus objetivos
estratégicos, concentrando suas atividades e recursos.
O orçamento por atividades focaliza as atividades e os recursos para atingir as metas orçamentarias. Então, os orçamentos são elaborados para intervalos periódicos baseados em estimativas das quantidades de atividades necessárias em combinação com padrões de consumo e direcionadores de custo. (LUNKES, 2013, p.123)
Segundo Carneiro; Matias (2011), no ABB, cada setor é responsável por orçar
os seus gastos, assim como no processo original (orçamento empresarial), entretanto
para realizar as projeções dos gastos para o período seguinte é necessário utilizar o
método de custeio baseado em atividades, que considera quanto deverá ser gasto
com cada atividade para ser executada.
Com o orçamento ABB é possível determinar o volume de atividades da
empresa, deduzir essa demanda em valores financeiros, materiais e outros recursos
necessários para atingir seus objetivos gerenciais.
6.6 Orçamento base zero
O orçamento base zero (OBZ), também conhecido como zero-base budgeting,
é um plano estratégico aplicado pelas empresas na elaboração do plano orçamentário
desconsiderando os dados do exercício anterior, ou seja, suas receitas, custos e
despesas. (HOJI; 2018)
O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a ideia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez. (LUNKES,2013, p. 86)
O OBZ é considerando o orçamento mais rigoroso em relação ao planejamento
e controle orçamentário, pois cada departamento é responsável por justificar os
pedidos de verba detalhadamente, com isso, esse processo exige que todas as
atividades e operações sejam apontadas em “pacotes” que serao examinadas e
priorizadas de acordo com sua relevância, através de uma análise sistemática.
49
Segundo Hoji (2018), esse tipo de orçamento pode apresentar benefícios,
contudo seus controles possuem critérios muito burocráticos e volumosos em relação
aos outros tipos de orçamentos, podendo levar muito mais tempo para ser elaborado.
6.7 Orçamento Matricial
O orçamento matricial também conhecido como gerenciamento matricial é um
plano financeiro que usa uma metodologia de controle de despesas, é uma solução
para uma gestão inteligente dos recursos para empresas de diversos segmentos.
Diante das perspectivas do gerenciamento matricial de despesas, os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza, os quais geralmente são comuns a vários centros de custos. Ao gerente do pacote caberá definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos de sua responsabilidade; negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e preparar junto com eles planos de ação objetivando alcança-los. (TISOTT, 2013, p. 49)
Geralmente, as receitas e despesas se concentram em unidades e centros de
custos. Dessa forma, o encarregado por cada setor fica responsável por gerenciar o
orçamento. No orçamento matricial, existem duas estruturas: unidades e pacotes. As
unidades da estrutura organizacional são os setores e departamentos e os pacotes
são grupos de receitas e despesas de uma mesma categoria.
7 OBJETIVOS DO ORÇAMENTO
O objetivo principal do orçamento não e somente prever o que irá acontecer no
seu seguinte controle, o ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para as demais áreas da empresa. (PADOVEZE, 2010)
Padoveze; Francischett; (2018), apontam alguns propósitos principais a serem
seguidos no planejamento orçamentário como:
a) orçamento como sistema de autorização – o orçamento aprovado não deixa
de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa,
minimizando o processo de controle;
b) um meio para projeções e planejamento – o conjunto das peças
orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento,
permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores;
50
c) um canal de comunicacao e coordenacao – ao incorporar os dados do
cenario aprovado e das premissas orcamentarias, e instrumento para
comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais;
d) um instrumento de motivacao – seguindo o raciocinio de que o orcamento e
um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro
das linhas aprovadas, sendo ferramenta importante para o processo
motivacional dos gestores operacionais;
e) um instrumento de avaliacao e controle – considerando tambem os aspectos
de motivacao e de autorizacao, e logica a utilizacao do orcamento como
instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos
setoriais e corporativos;
f) uma fonte de informacao para a tomada de decisao – com dados previstos
e esperados, bem como objetivos setoriais e corporativos, e uma ferramenta
fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos de
responsabilidade dos gestores operacionais.
Portanto, o orçamento consolida os planos em forma de valores, permitindo um
controle de todas as áreas da organização, sendo possível verificar os acertos e se
necessário tomar medidas corretivas em relação aos erros, mantendo alinhando
sempre com as estratégias dos negocio, para ter uma base de dados consolidados
para as futuras projeções.
7.1 Vantagem e Desvantagens do orçamento
DAMETTO (2013, p. 29), dentre as mais significativas vantagens do sistema
orçamentário, pode-se mencionar:
a) A existência e a utilização do sistema exigem que sejam concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Isto introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões importantes, além de obrigar a administração da empresa a dedicar atenção adequada aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas; b) A integração de diversos orçamentos parciais num global. Este sistema de planejamento força todos os membros da administração a fazerem planos semelhantes com os de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação na fixação de objetivos, mesmo que não sejam os mais altos objetivos da organização;
51
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais são responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes; d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, através da delegação de poderes e de autoridade que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais. e) Com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto; f) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades; g) Tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades prioritárias; h) Exige da contabilidade dados históricos adequados e apropriados; i) Reduz custos ao aumentar a amplitude do controle, pois exige menor número de supervisores; j) Reduz custos ao aumentar a amplitude do controle, pois exige menor número de supervisores; k) Obriga a administração a planejar o uso mais econômico de mão - de obra, matéria-prima, instalações e capital; l) Permite a verificação de progresso em relação aos objetivos da empresa.
Conforme Dametto (2013), todas as vantagens que essa ferramenta propõe a
uma empresa, ela não é a solução sólida, pois para ser executada exige de
desenvolvimentos apropriados e conhecimentos técnicos na sua utilização. Sendo
assim a sua utilidade engloba alguns impedimentos.
7.2 Controle Orçamentário
O controle orçamentário é uma ferramenta que auxilia a organização a verificar
o quanto ela está próxima de seus objetivos fixados. Segundo Barreto (2008), o
controle tem como propósito assegurar que os resultados atingidos pela organização
estejam mais alinhados com os objetivos previamente estabelecidos.
A base do controle orçamentário é o confronto entre os dados orçados versus
o realizado, que permite verificar as variações ocorridas entre eles, a partir de análises
é possível identificar o que ocasionou essas distorções se foi o plano, preço,
quantidade, etc.
Segundo Padoveze (2016, p. 245), os principais objetivos do controle
orcamentario sao “identificar e analisar as variacões ocorridas; corrigir erros
detectados e ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o processo de
otimização do resultado e da eficacia empresarial”. Portanto, o controle orcamentario
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é uma ferramenta que deve ser utilizada dentro das organizações para manter os
objetivos que foram previamente definidos a longo prazo.
7.3 Tomada de decisão
Segundo Gomes; Gomes (2014) deve-se tomar uma decisão sempre que
houver ao menos duas alternativas divergentes para um determinado assunto ou
problema, entretanto, se houver apenas uma alternativa coerente, ainda assim,
devesse analisar e verificar se tal alternativa é viável conforme a necessidade
levantada.
De acordo com Atkinson et al. (2015) a contabilidade gerencial é de extrema
importância para auxiliar o processo de tomada de decisão, uma vez que ela oferece
dados de todas as áreas da organização sendo elas financeiras ou não financeiras,
tal processo deve ser subsidiado por relatórios compostos por dados e parâmetros
que os auxiliem a gestão, permitindo com que os gestores criem possíveis cenários e
projeções para a tomada de decisão de forma mais segura e assertiva.
A tomada de decisão é algo que faz parte do cotidiano das empresas, toda e
qualquer decisão deve ser estudada e levantada todas as hipóteses, sendo escolhida
a melhor opção para organização tanto a curto, médio e longo prazo.
53
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO NO LABORATÓRIO SODRÉ
1 ANÁLISE GERENCIAL E ORÇAMENTÁRIA DO LABORATÓRIO SODRÉ
1.1 Introdução
O Laboratório Sodré em seus mais de 35 anos de prestação de serviços
laboratoriais tem crescido constantemente ano após ano e ampliado seus clientes nas
áreas de: análises clínicas e análises toxicológicas. Em um mercado extremamente
competitivo a empresa busca planejar e controlar suas atividades para continuar
expandindo seus negócios.
Em uma conversa inicial com os proprietários da empresa e o diretor
administrativo, surgiu a necessidade de analisar como está se comportando o
segmento de análises clínicas na unidade de Lins onde possui a maior produção e
faturamento, pois com o eminente crescimento da produção de exames toxicológicos
que atualmente representam a maior receita da empresa, o segmento de análises
clínicas ficou em segundo plano necessitando de um planejamento orçamentário e
uma análise gerencial para ver como está a saúde financeira do negócio e auxiliar no
processo decisório no que tange ao seu futuro.
1.2 Descrição do segmento
O segmento de análises clínicas se trata do estudo de materiais biológicos
como sangue, urina, fezes, entre outros. O seu objetivo é extrair dados e apontar um
diagnóstico preciso para auxiliar profissionais da saúde a detectar e prevenir doenças.
O Laboratório Sodré conta com mais de 1.500 tipos exames e cada grupo de exames
possui metodologias diferentes e são analisados através dos setores de: hematologia,
imunologia, parasitologia, microbiologia e química clínica.
A remuneração desses exames é feita através de vínculos contratuais com
operadoras de saúde que seguem o padrão Troca de Informações em Saúde
Suplementar (TISS) estabelecido pela Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS), esse padrão serve de apoio na rotina e na dinâmica de trabalho entre as
54
operadoras de planos privados de assistência à saúde e os prestadores de serviços.
Atualmente o prestador de serviços de saúde, comprova o atendimento médico
realizado através da guia TISS assinada pelo paciente, à forma de envio das
informações contidas na guia é encaminhada eletronicamente. O próximo avanço do
padrão TISS é a certificação digital, que consiste em um processo eletrônico de
identificação pessoal para substituir a assinatura de documentos.
Os exames são codificados através de uma tabela Terminologia Unificada da
Saúde Suplementar (TUSS), instituída pela ANS para padronização de códigos e
nomenclaturas de procedimentos médicos, tendo como base a última edição da
Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM), que se
torna obrigatório para troca de informações entre prestadores e operadoras de
serviços de saúde.
2 NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO
Partindo da necessidade de realizar o planejamento orçamentário e análise
gerencial, foram levantadas as informações do primeiro semestre de 2019, utilizando-
se o método de estudo de caso, a forma pela qual a empresa trabalha com seus
recursos disponíveis, a visão de seus proprietários e as suas metas. As técnicas
utilizadas foram:
a) roteiro do estudo de caso (Apêndice A);
b) roteiro de observação sistemática (Apêndice B);
c) roteiro do histórico da empresa (Apêndice C);
d) roteiro de entrevista para o diretor administrativo (Apêndice D).
Diante disto, a primeira etapa é o planejamento do orçamento para projetar os
resultados a curto prazo e assim confrontar suas variações através dos relatórios
gerenciais.
2.1 Particularidades da Entidade
Atualmente a empresa tem sua contabilidade terceirizada e não possui
separação de seus dois segmentos nas demonstrações contábeis, o trabalho proposto
vai contribuir para uma visão unilateral do segmento de análises clínicas na cidade de
55
Lins – SP, mostrando qual a sua real situação. Para preservar o sigilo empresarial, os
dados do presente estudo foram alterados sem prejudicar o andamento da pesquisa
e a integridade dos métodos adotados.
2.2 Cronograma orçamentário
Para iniciar um processo orçamentário o primeiro passo é a elaboração de um
cronograma para levantamento das informações, sendo a responsabilidade da
condução e fiscalização do cronograma a controladoria, devido sua ligação direta com
os interesses da diretoria e acesso a dados contábeis.
Portanto, foi estabelecido um cronograma juntamente com o diretor
administrativo responsável pela controladoria, dessa forma, foram adotados prazos
mínimos para elaboração e revisão do orçamento para o mês de julho de 2019.
Quadro 3 – Cronograma orçamentário
CRONOGRAMA ORÇAMENTÁRIO
ATIVIDADES INÍCIO FIM STATUS
FASE 1
Reunião com Diretor Administrativo 24/04/2019 24/04/2019 concluído
Elaboração do cronograma de atividade orçamentárias 02/05/2019 02/05/2019 concluído
Planejamento do processo orçamentário 08/05/2019 10/05/2019 concluído
FASE 2
Estabelecimento das premissas orçamentárias 10/05/2019 15/05/2019 concluído
Coleta de dados 15/05/2019 05/06/2019 concluído
FASE 3
Apresentação do resultado consolidado 10/06/2019 14/06/2019 concluído
Revisão orçamentária 01/08/2019 08/08/2019 concluído
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
Dentro do cronograma na fase 1 foram tratadas informações inerentes ao
planejamento, como: tempo de execução das atividades propostas, manuseio das
informações solicitadas devido ao sigilo empresarial, plano de contas orçamentário e
centros de responsabilidade. A fase 2 é o processo inicial de levantamento de dados,
definição de premissas orçamentárias, adequação dos dados referentes ao processo
organizacional do laboratório dentro do segmento analisado. A fase 3 é o processo
final culminando na apresentação dos dados consolidados e revisão orçamentária.
3 CENÁRIO E PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
56
Após a definição do cronograma e seus prazos, inicia-se o levantamento do
cenário e das premissas orçamentárias que são a base para as peças orçamentárias.
Nesse processo é detectado qual rumo que a empresa deseja tomar, considerando
então as metas e estratégias.
Para uma elaboração eficaz, é necessário o envolvimento e comprometimento
de cada responsável dos setores para traçar expectativas realistas que condiz com
atual situação do mercado levando em conta todos seus fatores internos e externos,
adotando critérios e diretrizes específicas para evitar uma previsão desproporcional.
3.1 Cenário
O cenário definido para o Laboratório Sodré foi formado com base nas
mudanças que o mercado está passando no segmento de análises clínicas, após o
levantamento de alguns indicadores foi possível detectar uma queda nos exames por
paciente, devido a um controle das operadoras de saúde na qual o laboratório possui
contrato. Existem também reajustes de valores na tabela de exames e novas parcerias
com laboratórios de apoio para exames terceirizados que influenciam diretamente no
custo do exame, esses fatores externos foram levados em consideração para a
elaboração das premissas orçamentárias.
Apesar do laboratório manter a fidelização com seus clientes de maneira
competente e oscilando pouco na quantidade de pacientes atendidos, seus resultados
têm apresentado estagnação em termos financeiros o que prejudica na geração de
fundos para financiar possíveis investimentos, o plano elaborado consiste em ajustar
o orçamento para levantar os recursos disponíveis para futuros investimentos em
estrutura e tecnologia, diminuir custos e analisar a saúde financeira do negócio.
3.2 Premissas orçamentárias de vendas
Para configuração das premissas orçamentárias de vendas foi desenvolvido
um critério para a seleção das fontes pagadoras e suas variações entre os meses
analisados, cada prestador de saúde que tem contrato com o Laboratório Sodré
possui exames com preços pré-definidos através de um cálculo feito pela
multiplicação de coeficiente de honorários (CH) definido por contrato e a tabela de
quantidade CH definida pelo padrão TUSS da ANS, um exemplo ilustrativo:
57
Tabela 1 – Exemplo de remuneração de convênio
CONVÊNIO A
CÓD. TUSS DESCRIÇÃO TUSS CH CH CONTRATO VALOR DO EXAME
40304361 Hemograma completo 30 0,40 R$ 12,00
40302547 Triglicerideos 20 0,40 R$ 8,00
40301605 Colesterol total 14 0,40 R$ 5,60
CONVÊNIO B
CÓD. TUSS DESCRIÇÃO TUSS CH CH CONTRATO VALOR DO EXAME
40304361 Hemograma Completo 30 0,35 R$ 10,50
40302547 Triglicerideos 20 0,35 R$ 7,00
40301605 Colesterol total 14 0,35 R$ 4,90
CONVÊNIO C
CÓD. TUSS DESCRIÇÃO TUSS CH CH CONTRATO VALOR DO EXAME
40304361 Hemograma Completo 30 0,30 R$ 9,00
40302547 Triglicerideos 20 0,30 R$ 6,00
40301605 Colesterol total 14 0,30 R$ 4,20
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
Partindo do exposto, cada contrato tem seu CH definido, portanto cada exame
possui um preço diferente por contrato, a fim de estabelecer um critério de avaliação
foi necessário juntar as fontes pagadoras com preços similares e transformar em
apenas dois clientes, sendo assim mantido o sigilo das informações das fontes
pagadoras e suas delimitações.
Devido à complexidade da quantidade de exames que o laboratório executa foi
necessário alocar os exames pelos seus respectivos setores de produção:
Quadro 4 – Setores de produção
SETORES
Matriz-Bioquimica
Matriz-Exs.Terceirizados
Matriz-Hematologia
Matriz-Microbiologia
Matriz-Parasitologia
Matriz-Urinalise
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
Para uma projeção orçamentária mais próxima da realidade foi necessário
levantar a quantidade média de pacientes atendidos no período dos quatro primeiros
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meses de 2019 e comparar diretamente com o volume de exames realizados por setor
de produção, sendo definido um preço médio por cliente aplicando as informações
observadas no cenário, como: porcentagem de reajustes de tabelas, porcentagem de
queda da demanda de produção devido ao controle e política de autorizações de
exames de cada operadora de saúde, índices de glosas, que se trata de uma
porcentagem de perda de exames faturados fora do padrão ou exames que não foram
autorizados pela operadora, descontos de exames na tabela própria particular e
porcentagem de recoletas.
Devido à elaboração do orçamento para o mês de julho de 2019 é esperado
que nesse mês houvesse um aumento na produção, por se tratar de um período de
férias e a existência de maior procura por cuidados com a saúde por ocorrência da
disponibilidade de tempo.
3.3 Premissas orçamentárias de mão de obra
O Laboratório Sodré possui cerca de 14 funcionários no segmento de análises
clínicas na cidade de Lins – SP, distribuídos da seguinte forma:
Quadro 5 – Departamentos de análises clínicas
DEPARTAMENTOS QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Faturamento 2
Área técnica 5
Triagem 3
Recepção 4
TOTAL 14
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
O quadro atual do laboratório atende de forma satisfatória a produção atual e
mesmo tendo um aumento de demanda ainda consegue se manter produtivo, sendo
necessária a contratação somente em casos de substituição, dessa forma o cálculo
feito para a projeção foi com base nos meses anteriores, considerando apenas os
encargos sociais, descontos em folha, provisões trabalhistas, benefícios e seguros.
Não foi possível levantar a mão de obra direta devido ao sigilo das informações.
59
3.4 Premissas orçamentárias de custos e despesas
Para o desenvolvimento das premissas orçamentárias de custos e despesas
foi necessário identificar dentro dos setores de produção todos os insumos e materiais
utilizados para a realização de um exame até a liberação do resultado, dentre eles
são:
a) reagentes químicos para análise e calibragem dos aparelhos;
b) seringas e agulhas;
c) tubos de diferentes tipos;
d) coletores de materiais;
e) folhas de laudo;
f) algodão e curativos; entre outros.
Cada insumo citado é variável conforme quantidade de pacientes ou pela
quantidade de exames realizados, devido à complexidade da análise e todo processo
organizacional, todos os insumos foram rateados proporcionalmente dentro dos
centros de custos através de uma média dos meses anteriores e calculado através da
expectativa de produção, levando em consideração algumas perdas.
4 ETAPAS DO ORÇAMENTO
Após a definição e aprovação das premissas orçamentárias é elaborado o
orçamento, que foi estruturado da seguindo forma:
a) orçamento de vendas;
b) orçamento de mão de obra;
c) orçamento de custos;
d) orçamento de despesas.
4.1 Orçamento de vendas
Com base nas premissas orçamentárias de vendas foi definido o orçamento de
vendas para o mês de julho de 2019, que consiste na quantidade de exames definidas,
multiplicadas pelo preço padrão unitário para todos os exames alocados em cada
setor de produção e dividido por clientes.
60
CLIENTE 1
Tabela 2 – Orçamento de vendas para julho/2019
SETORES PREÇO MÉDIO QUANTIDADE DE EXAMES TOTAL
Matriz-Bioquimica R$ 8,20 2712 R$ 22.231,32
Matriz-Exs.Tercerizados R$ 34,86 1042 R$ 36.328,49
Matriz-Hematologia R$ 13,34 432 R$ 5.763,08
Matriz-Microbiologia R$ 13,44 138 R$ 1.854,44
Matriz-Parasitologia R$ 6,70 30 R$ 201,09
Matriz-Urinalise R$ 9,79 150 R$ 1.468,42
TOTAL 4504 R$ 67.846,83
CLIENTE 2
SETORES PREÇO MÉDIO QUANTIDADE DE EXAMES TOTAL
Matriz-Bioquimica R$ 4,31 5440 R$ 23.446,53
Matriz-Exs.Tercerizados R$ 24,99 2100 R$ 52.468,73
Matriz-Hematologia R$ 6,34 897 R$ 5.690,83
Matriz-Microbiologia R$ 5,45 305 R$ 1.661,34
Matriz-Parasitologia R$ 3,30 54 R$ 178,32
Matriz-Urinalise R$ 4,31 327 R$ 1.410,74
TOTAL
9123 R$ 84.856,48
RECEITA TOTAL
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
4.2 Orçamento de mão de obra
R$ 152.703,31
O orçamento de mão de obra foi executado mediante o levantamento de todos
os funcionários dentro do centro de custo de análises clínicas na cidade de Lins-SP,
através das premissas foi possível identificar que a mão de obra não vai sofrer
alterações, sendo assim foi apresentada uma projeção com base nos meses
anteriores.
Tabela 3 – Orçamento de mão de obra para julho/2019 (continua)
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA JULHO/2019
PROVISÕES
VALORES
Salários R$ 25.828,76
Benefícios R$ 3.104,45
Encargos Folha R$ 14.841,73
Encargos Provisionados R$ 3.541,82
ORÇAMENTO DE VENDAS JULHO/2019
61
Seguro de vida R$
TOTAL R$
Fonte: elaborado pelos autores, 2019
4.3 Orçamento de custos
(conclusão)
154,00
47.470,75
O orçamento de custo foi elaborado através do levantamento de insumos para
realizar os exames desde sua entrada na triagem até a sua liberação, todos esses
insumos foram alocados por centro de custo e foram levantados os valores a partir da
demanda de pacientes e demanda de exames projetados para o mês de julho de 2019.
Tabela 4 – Orçamento de custos para julho/2019
ORÇAMENTO DE CUSTOS JULHO/2019
CENTRO DE CUSTO
CUSTO TOTAL
Bioquímica R$ 9.960,13
Tercerizados R$ 32.268,10
Hematologia R$ 6.958,19
Microbiologia R$ 5.595,15
Coleta R$ 5.075,73
Geral R$ 2.813,55
Recepção R$ 1.893,52
TOTAL R$ 64.564,37
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
4.4 Orçamento de despesas
Para a composição do orçamento de despesas foram divididas as despesas
através de contas de consumo que foram orçadas mediante o volume de produção
estipulado no orçamento de vendas, por exemplo, a energia elétrica, e as despesas
fixas cuja base é de históricos de meses anteriores, porém, como foi definido nas
premissas orçamentárias de despesas, para algumas contas utilizam-se como
critérios de avaliação a taxa de inflação anual e o IPC – índice de preços para o
consumidor e havendo aumentos ou diminuição no preço orçado há o impacto nos
valores das despesas orçadas.
62
Tabela 5 – Orçamento de despesas para julho/2019
ORÇAMENTO DE DESPESAS JULHO/2019
DESPESAS
VALOR
Energia elétrica, água e esgoto R$ 3.502,21
Licenças, certificados de uso de software R$ 8.295,32
Aluguel R$ 6.999,97
Materiais copa, limpeza e higiene R$ 115,86
Materiais de escritório e Informática R$ 132,42
Materiais de manutenção R$ 276,19
Publicidade e propaganda R$ 712,50
Seguros em geral R$ 241,64
Serviços de logística R$ 1.809,93
Viagens e estadias R$ 97,31
Combustíveis e lubrificantes R$ 1.427,37
TOTAL R$ 23.610,72
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
5 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
Após a finalização do orçamento composto por vendas, custos, mão de obra e
despesas foram apresentados à consolidação através da projeção da demonstração
do resultado do exercício. Esse demonstrativo junta às peças orçamentárias e
apresenta os resultados orçados para o período de julho de 2019, a sua estrutura é
formada pela receita de vendas e suas deduções, custos sobre os serviços prestados,
despesas operacionais e o resultado do exercício.
Tabela 6 – Demonstração do resultado do exercício julho/2019 (continua)
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
R$
JULHO
152.703,31
Cliente 1 R$ 67.846,83
Cliente 2
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
R$ 84.856,48
IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES SOBRE VENDAS R$ 12.445,32
COFINS (3%) R$ 4.581,10
PIS (0,65%) R$ 992,57
CSLL (1%) R$ 1.527,03
IR (1,5%) R$ 2.290,55
ISS (2%) R$ 3.054,07
63
(conclusão)
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA R$ 140.257,99
(-) CUSTOS DOS SERVIÇOS PRESTADOS R$ 64.564,37
Bioquímica R$ 9.960,13
Terceirizados R$ 32.268,10
Hematologia R$ 6.958,19
Microbiologia R$ 5.595,15
Coleta R$ 5.075,73
Geral R$ 2.813,55
Recepção R$ 1.893,52
LUCRO BRUTO R$ 75.693,63
(-) DESPESAS OPERACIONAIS R$ 68.027,40
Salários R$ 25.828,76
Benefícios R$ 3.104,45
Encargos folha R$ 14.841,73
Encargos provisionados R$ 3.541,82
Seguro de vida R$ 154,00
Energia elétrica, água e esgoto R$ 3.502,21
Licenças, certificados de uso de software R$ 5.241,26
Aluguel R$ 6.999,97
Materiais copa, limpeza e higiene R$ 115,86
Materiais de escritório e informática R$ 132,42
Materiais de manutenção R$ 276,19
Publicidade e propaganda R$ 712,50
Seguros em geral R$ 241,64
Serviços de logística R$ 1.809,93
Viagens e estadias R$ 97,31
Combustíveis e lubrificantes R$ 1.427,37
(=) RESULTADO DO EXERCÍCIO R$ 7.666,22
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
De acordo com o demonstrativo projetado, é esperado um lucro no valor de R$
7.666,22 (sete mil e seiscentos e sessenta e seis reais e vinte dois centavos) para o
mês de julho de 2019.
5.1 Análise comparativa entre resultado orçado e realizado
Logo após a conclusão da DRE projetada e a consolidação das peças
orçamentárias, inicia-se um processo de análise comparativa entre os resultados
orçados e realizados. É possível identificar uma variação entre o lucro projetado e o
64
realizado em R$ 161,40 (cento e sessenta e um reais e quarenta centavos), cujas
análises seguem detalhadas:
a) receita de prestação de serviços e deduções: Na receita de vendas foi
projetado o valor total de R$ 152.703,31 (cento e cinquenta e dois mil e
setecentos e três reais e trinta e um centavos), porém foi realizado o valor
de R$ 163.463,65 (cento e sessenta e três mil e quatrocentos e sessenta e
três reais e sessenta e cinco centavos), ocasionando uma variação positiva
de 7,05% que representa um valor de R$ 10.760,34 (dez mil e setecentos e
sessenta reais e trinta e quatro centavos), o principal responsável dessa
variação pode ser observado dentro da receita do Cliente 2 que apresentou
um aumento de 11,44% gerando um saldo a maior de R$ 9.704,01 (nove mil
e setecentos e quatro reais e um centavo), esse aumento é devido ao
aumento de pacientes atendidos dentro do mês. Nas deduções de vendas o
impacto foi proporcional ao aumento da receita.
b) custo dos serviços prestados: Os custos projetados foram de R$ 64.564,37
(sessenta e quatro mil e quinhentos e sessenta e quatro reais e trinta e sete
centavos) e foi realizado o valor foi de R$ 75.682,40 (setenta e cinco mil e
seiscentos e oitenta e dois reais e quarenta centavos), que representa uma
variação de 17,22%. Essa variação representa uma preocupação, pois o
custo apresentou uma variação maior que a variação da receita, sendo
assim, esse aumento diminui a margem de contribuição e ocasiona uma
perda de lucro, observa-se que alguns custos projetados tiveram uma
variação considerável o que impactou diretamente no resultado final, como
por exemplo, dentro dos centros de custos projetados de Bioquímica
(34,90%), Terceirizados (26,32%), Microbiologia (34,93%) e Recepção
(43,65%). Apesar do aumento dentro da maioria dos centros de custos
levantados, houve uma redução dentro de Coleta (-42,21%) e Geral (-
58,88%). Para obter uma redução de custos a empresa precisa observar
isoladamente cada centro de custos e identificar o motivo das variações para
obter melhores resultados.
c) despesas operacionais: As despesas operacionais projetadas totalizam o
valor de R$ 68.027,40 (setenta e oito mil e vinte e sete reais e quarenta
centavos), e foi realizado o valor de R$ 66.631,33 (sessenta e seis mil e
65
seiscentos e trinta e um reais e trinta e três centavos), que representa uma
variação de -2,05%. A variação negativa das despesas é um ponto positivo,
pois significa que foram gastos menos recursos para atender a demanda de
produção, é possível observar que dentro do quadro de despesas a maioria
dos grupos apresentaram variações negativas o que contribuiu para a
redução final.
d) resultado do exercício: O lucro projetado foi de R$ 7.666,22 (sete mil e
seiscentos e seis reais e vinte dois centavos) e foi realizado o valor de R$
7.827,63 (sete mil e oitocentos e vinte e sete reais e sessenta e três
centavos), que representa uma variação de 2,11%, esse aumento no lucro
foi devido ao aumento da receita e redução das despesas operacionais
projetadas.
Tabela 7 – Comparativo das demonstrações dos resultados orçado x real DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO JULHO 2019
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO
R$
ORÇADO
152.703,31
REALIZADO
R$ 163.463,65
VARIAÇÃO %
7,05%
Cliente 1 R$ 67.846,83 R$ 68.903,16 1,56%
Cliente 2 R$ 84.856,48 R$ 94.560,49 11,44%
(-) DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES SOBRE VENDAS
R$
12.445,32
R$ 13.322,29
7,05%
COFINS (3%) R$ 4.581,10 R$ 4.903,91 7,05%
PIS (0,65%) R$ 992,57 R$ 1.062,51 7,05%
CSLL (1%) R$ 1.527,03 R$ 1.634,64 7,05%
IR (1,5%) R$ 2.290,55 R$ 2.451,95 7,05%
ISS (2%) R$ 3.054,07 R$ 3.269,27 7,05%
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA R$ 140.257,99 R$ 150.141,36 7,05%
(-) CUSTOS DOS SERVIÇOS PRESTADOS R$ 64.564,37 R$ 75.682,40 17,22%
Bioquímica R$ 9.960,13 R$ 13.435,84 34,90%
Terceirizados R$ 32.268,10 R$ 40.759,94 26,32%
Hematologia R$ 6.958,19 R$ 7.127,20 2,43%
Microbiologia R$ 5.595,15 R$ 7.549,39 34,93%
Coleta R$ 5.075,73 R$ 2.933,04 -42,21%
Geral R$ 2.813,55 R$ 1.157,00 -58,88%
Recepção R$ 1.893,52 R$ 2.720,00 43,65%
LUCRO BRUTO R$ 75.693,63 R$ 74.458,96 -1,63%
(-) DESPESAS OPERACIONAIS R$ 68.027,40 R$ 66.631,33 -2,05%
Salários R$ 25.828,76 R$ 25.504,83 -1,25%
Benefícios R$ 3.104,45 R$ 6.092,74 96,26%
Encargos folha R$ 14.841,73 R$ 13.186,83 -11,15%
Encargos provisionados R$ 3.541,82 R$ 2.518,78 -28,88%
Seguro de vida R$ 154,00 R$ 191,24 24,18%
Energia elétrica, água e esgoto R$ 3.502,21 R$ 2.167,15 -38,12%
Licenças, certificados de uso de software R$ 5.241,26 R$ 4.481,65 -14,49%
Aluguel R$ 6.999,97 R$ 6.999,97 0,00%
Materiais copa, limpeza e higiene R$ 115,86 R$ 47,88 -58,67%
Materiais de escritório e informática R$ 132,42 R$ 88,27 -33,34%
Materiais de manutenção R$ 276,19 R$ 253,94 -8,05%
Publicidade e propaganda R$ 712,50 R$ 850,00 19,30%
Seguros em geral R$ 241,64 R$ 394,33 63,19%
Serviços de logística R$ 1.809,93 R$ 2.153,38 18,98%
Viagens e estadias R$ 97,31 R$ 24,17 -75,16%
Combustíveis e lubrificantes R$ 1.427,37 R$ 1.676,18 17,43%
(=) RESULTADO DO EXERCÍCIO R$ 7.666,22 R$ 7.827,63 2,11%
Fonte: elaborado pelos autores, 2019
66
5.2 Aplicação do orçamento contínuo
O modelo de orçamento proposto para o presente trabalho foi o orçamento
continuo também conhecido como Rolling Forecast, à aplicação desse orçamento está
baseada na visão de futuro sendo sempre calculado um mês a mais dentro do
planejamento e também nas revisões que podem ser mensais, trimestrais ou
semestrais.
A proposta para o Laboratório Sodré para a utilização desse modelo de
orçamento consiste em seus benefícios, para atender as expectativas que a gestão
possui que é de melhorar os resultados para possíveis investimentos no segmento de
análises clínicas. Como esse segmento já possui uma maturidade de mercado e tem
estagnado em seus índices, um planejamento baseado em projeções contínuas pode
identificar possíveis saídas para reverter esse quadro.
Como foi possível verificar através da análise entre orçado e realizado, as
variações contribuíram para um resultado final estável mesmo com um aumento de
receita, uma reavaliação desses índices pode ajustar o próximo período através de
tratativas necessárias para correção dos principais desvios.
Contudo, a utilização desse modelo de orçamento vai demandar um esforço
maior da gestão, podendo afetar diretamente a cultura organizacional da empresa,
pois, será necessária uma adaptação para novos cenários e aplicação de
metodologias por parte dos responsáveis pela controladoria.
5.3 Margem de contribuição
A margem de contribuição é uma medida econômico-financeira que é capaz de
informar se as receitas geradas são capazes de cobrir os custos e gerar lucros.
Através da apuração do resultado do exercício foi possível identificar a margem de
contribuição orçada e a realizada.
Tabela 8 – Margem de contribuição orçada
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXE RCÍCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA ORÇADO MARGEM %
Prestação de Serviço R$ 152.703,31 100%
(-) Custos dos serviços prestados R$ 64.564,37 42,28%
Margem de contribuição R$ 88.138,95 57,72%
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
67
Tabela 9 – Margem de contribuição realizada
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXE RCÍCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA REALIZADO MARGEM %
Prestação de Serviço R$ 163.463,65 100%
(-) Custos dos serviços prestados R$ 75.682,40 46,30%
Margem de contribuição R$ 87.781,25 53,70%
Fonte: elaborado pelos autores, 2019.
A margem de contribuição orçada apresenta o valor de R$ 88.138,95 (oitenta e
oito mil e cento e trinta e oito reais e noventa e cinco centavos) o que representa
57,72%, contudo a margem realizada foi o valor de R$ 87.781,25 (oitenta e sete mil e
setecentos e oitenta e um reais e vinte e cinco centavos) que representa 53,70% da
receita, houve uma redução na margem proporcional ao aumento de custo de 4,02%.
Mesmo a receita realizada sendo maior que a projetada, os custos subiram
consideravelmente, um ponto que a empresa precisa solucionar para melhorar sua
margem de contribuição.
5.4 Parecer final do estudo de caso
Conforme citado, o Laboratório Sodré é uma das empresas mais tradicionais
no segmento de análises clínicas na cidade de Lins-SP e região com uma vasta gama
de exames e experiência de mercado.
O presente trabalho teve como objetivo a elaboração do planejamento
orçamentário desde seu processo inicial até a sua consolidação final, apesar da
complexidade das informações, foram adotados métodos dentro dos limites de sigilo
de informação capazes de contribuir para uma melhoria nos processos da empresa
que aborda desde uma visualização unilateral do segmento até os pontos que
precisam de uma atenção dedicada da gestão.
Através dos dados obtidos para análise e comparação foi possível detectar que
o orçamento é uma ferramenta vital para o sucesso do negócio a fim de atingir o
resultado desejado, todo processo precisa ser seguido por um plano estratégico bem
definido, analisando todas as variáveis e o comportamento do mercado para que todas
as projeções sejam bem-sucedidas e torne o negócio mais lucrativo.
68
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Através da pesquisa bibliográfica e análise por estudo de caso foi possível
identificar a relevância e o impacto do processo orçamentário e os relatórios
gerenciais. Diante disto, sugere-se que todo processo decisório da empresa possa ser
baseado no planejamento orçamentário e a contabilidade gerencial através das
análises entre o que foi realizado com o que foi projetado.
Como abordado no trabalho, o orçamento é uma das ferramentas mais
importantes como um instrumento de orientação para gestão, pois seu foco está
totalmente ligado ao planejamento e controle. As avaliações de resultados são de vital
importância para que o Laboratório Sodré acompanhe esses processos no segmento
analisado, pois permitirá uma compreensão mais detalhada do negócio. Separar seus
dois segmentos para obter uma visualização antecipada dos pontos favoráveis e
desfavoráveis seria uma decisão benéfica para empresa, pois a gestão conseguiria
acompanhar melhor cada segmento e assim definir as melhores estratégias para
conquistar melhores resultados para a empresa.
Diante disto, propomos a empresa que no momento da elaboração das
premissas orçamentárias e consolidação do orçamento seja definido qual o melhor
método orçamentário para se aplicar na empresa e que haja o comprometimento de
todos os departamentos para previsões proporcionais com a realidade vivenciada. O
orçamento é uma ferramenta que precisa ser conhecida por toda equipe da empresa,
portanto é dever da empresa salientar a sua visão para seus gestores como também
aos colaboradores.
69
CONCLUSÃO
No mercado atual todas as empresas buscam constantemente alternativas para
diferenciar sua gestão, aumentar suas receitas e ajustar seus custos e despesas para
obter um lucro cada vez maior. Contudo, para alcançar esses objetivos é necessário
um planejamento bem estruturado e estratégias bem direcionadas para ter
informações antecipadas.
O planejamento orçamentário e a contabilidade gerencial têm por intuito atingir
esse objetivo, pois contribuem diretamente para a projeção de um resultado futuro
desejável e de meios efetivos para que possa alcançá-lo a curto ou longo prazo.
Através da pesquisa realizada, conclui-se que um planejamento orçamentário bem-
sucedido é baseado na precisão de identificar recursos antecipadamente, seguindo
um conjunto de métodos e etapas que podem gerar um melhor gerenciamento de sua
estrutura de custos e despesas dentro do ambiente organizacional para facilitar o
processo decisório.
Constata-se que um orçamento não é realizado sem um planejamento prévio,
que tem como foco melhorar o rendimento dos custos e das despesas, apresentando
assim, um melhor resultado no período proposto. A pesquisa abordou importantes
características que podem gerar benefícios para todo o conjunto da empresa, onde a
gestão precisa encarregar-se em engajar sua cultura organizacional para a mudança
de visão que possa compor a estrutura de planejamento da empresa.
Sendo assim a sua contabilidade gerencial tem a missão de ser mais
participativa, proporcionando informações relevantes e de fácil aproveitamento para
dar suporte na tomada de decisão, a fim de contribuir para que sejam atingidos os
objetivos, proporcionando assim benefícios para a empresa, pois às informações
transmitidas pela contabilidade gerencial podem auxiliar os gestores a melhorar a
qualidade das suas operações.
Através desse ponto de vista, foi definido um plano para a aplicação
orçamentária com o objetivo de demonstrar o desenvolvimento das etapas de um
orçamento, assim como a importância de gerir os recursos disponíveis de forma
consistente, com o foco de diminuir as dificuldades que a empresa apresenta em seus
resultados.
Foi demonstrado na pesquisa que o processo orçamentário e seus resultados
obtidos permitiram ao Laboratório Sodré uma visão gerencial e detalhada de suas
70
receitas, assim como a composição de seus custos e despesas no segmento de
análises clínicas, partindo desse ponto, é correto afirmar que através da fixação do
orçamento, a empresa irá contar com uma ferramenta poderosa para elaboração do
seu plano de vendas, bem como a visualização de melhorias nos seus custos e
despesas, ou seja, a utilização eficiente de seus recursos disponíveis.
De modo geral o presente trabalho contribuiu para um maior conhecimento para
todos envolvidos sobre o tema abordado, e uma percepção mais abrangente na
prática da importância de um planejamento orçamentário e da contabilidade gerencial
na estrutura de uma empresa.
71
REFERÊNCIAS
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TÓFOLI, Irso. Administração Financeira Empresarial. São Jose do Rio Preto SP: Raízes, 2012.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, as técnicas, métodos e
critérios utilizados para elaboração do planejamento orçamentário e seu devido
controle, demonstrando qual a sua importância e impacto no processo da tomada de
decisão. Serão apresentadas a metodologia aplicada na coleta de dados e como o
Laboratório Sodré utiliza suas ferramentas orçamentárias com base na contabilidade
gerencial.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) descrição da importância do planejamento orçamentário na tomada de
decisões;
b) coleta de dados através de entrevista com profissional da área;
c) análise das estratégias e técnicas utilizadas na elaboração e controle
orçamentário;
d) apuração da metodologia escolhida e aplicada no estudo de caso;
e) apresentação das informações levantadas.
1.2 Discussão
Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria estudada, e a
prática realizada pelo Laboratório Sodré.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre a manutenção ou modificações de
procedimentos.
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APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 O segmento de análises clínicas;
2 Situação anterior e atual da empresa;
3 Dados da contabilidade, procedimentos administrativos e operacionais;
4 Metas e perspectivas da empresa;
5 Sistemas utilizados.
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APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA LABORATÓRIO SODRÉ
1 História da Empresa
2 Missão, Visão, Valores
3 Produtos
4 Clientes
5 Fornecedores
6 Concorrentes
7 Projeto de Expansão
8 Organograma
9 Responsabilidade Social e Ambiental
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APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O DIRETOR
ADMINISTRATIVO
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a importância de um planejamento orçamentário?
2 Como a contabilidade gerencial pode ajudar a empresa a controlar seus
recursos?
3 Como a empresa se planejou nos anos anteriores?
4 Qual tipo de orçamento a empresa considera importante para atender as metas
da gestão?
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5 Quais relatórios a empresa considera importante para o negócio dentro da
contabilidade gerencial e como essas informações podem contribuir no processo
decisório?
