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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definio do termo negociao (ordem cronolgica).............................................19 Quadro 2 - Estratgias de negociao.......................................................................................28 Quadro 3 - Propostas para o processo de negociao...............................................................33 Quadro 4 - Variveis para diagnstico da situao a ser negociada (KOZICKI,1999)............35 Quadro 5 - Plano de negociao baseado em conhecimento (SHELL, 2001)..........................36 Quadro 6 - Sntese das diferenas culturais..............................................................................54 Quadro 7 - Modos como a cultura pode afetar a negociao....................................................56 Quadro 8 - Variveis estudadas no modelo de Money (1998)..................................................65 Quadro 9 - Anlise comparativa entre os modelos de Money (1998) e Calantone (1998).......68 Quadro 10 - Variveis estudadas no contexto da negociao internacional.............................80 Quadro 11- Classificao de empresas por nmero de empregados.........................................84 Quadro 12 - Principais causas da mortalidade de empresas.....................................................86 Quadro 13 - Objetivos especficos, questes, proposies e variveis...................................110 Quadro 14 - Categorizao das variveis estudadas...............................................................112 Quadro 15 - Decises tomadas e informaes pesquisadas na fase de preparao................133 Quadro 16 - Sntese das recomendaes gerenciais................................................................149

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diferenas culturais nos modelos de comunicao no-verbal...............................50 Tabela 2 - Diferenas culturais nos modelos de comunicao verbal......................................51 Tabela 3 - Participao das MPE na economia brasileira.........................................................86 Tabela 4 - Descrio do processo de seleo dos casos..........................................................107 Tabela 5 - Evoluo do setor mdico-hospitalar e odontolgico............................................120 Tabela 6 - Distribuio da indstria por segmento e regio....................................................121 Tabela 7 - Evoluo do BHP (Brazilian Health Products).....................................................124 Tabela 8 - Distribuio das empresas por porte..125 Tabela 9 - Participao no consrcio de exportao...125 Tabela 10 - Experincia internacional....125 Tabela 11 - Formas de atuao no mercado internacional..126 Tabela 12 - Motivaes para a internacionalizao.127 Tabela 13 - O sucesso nas negociaes internacionais.127 Tabela 14 - Perfil dos responsveis por comrcio exterior.....128 Tabela 15 - Principais dificuldades em relao negociao internacional...129 Tabela 16 - Desenvolvimento das habilidades de negociao129 Tabela 17 - Formas de iniciao de contato internacionais em ordem de preferncia...130 Tabela 18 - Resultados de uma negociao131 Tabela 19 - Preparao e planejamento da negociao internacional.132 Tabela 20 - Planejamento da negociao....132 Tabela 21 - Informaes utilizadas no planejamento da negociao internacional....134 Tabela 22 - Freqncia de utilizao..135 Tabela 23 - Grau de importncia.135 Tabela 24 - Envolvimento de funcionrios na fase de preparao para a negociao....136 Tabela 25 - Decises tomadas antes da rodada de negcios...136 Tabela 26 - Importncia das decises tomadas antes da rodada de negcios.....137 Tabela 27 - Conhecimento e aplicao do conceito de BATNA138 Tabela 28 - Comportamento durante a rodada de negcios137 Tabela 29 - Dificuldades enfrentadas durante a rodada de negcios..138 Tabela 30 - Comportamento ps-acordo....139 Tabela 31 - Distribuio em relao ao sexo..173 Tabela 32 - Formao acadmica...173 Tabela 33 - Experincia no mercado internacional....173 Tabela 34 - Experincia na empresa...174 Tabela 35 - Faixa etria...174 Tabela 36 - Nvel hierrquico na empresa......174 Tabela 37 - Vnculo com a empresa...174

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Grade de posicionamento estratgico.......................................................................27 Figura 2 - Os contextos das negociaes internacionais de Phatak e Habib (1996).................63 Figura 3 - Modelo de negociao internacional de Money (1998)...........................................64 Figura 4 - Modelo de negociao de Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998).................66 Figura 5 - O papel do afeto em negociaes interculturais.......................................................69 Figura 6 - Influncias culturais em processos de interao de compra e venda.......................71 Figura 7 - Estrutura conceitual de Paik e Tung (1999) para a negociao internacional..........72 Figura 8 - Modelo de negociao intercultural (BRETT, 2000)...............................................73 Figura 9 - Efeitos diretos e indiretos da cultura em negociaes internacionais......................74 Figura 10 - Determinantes da satisfao em exportaes.........................................................75 Figura 11 - Influncia da cultura em estilos de negociao......................................................78 Figura12 - Representao do resultado do levantamento terico.............................................99

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1 INTRODUO

1.1 Apresentao

cada vez maior o fluxo de bens, servios, informao e capital que vem circulando ao redor

do mundo, entre povos, pases e culturas diferentes. Tal fenmeno recebe o nome de

globalizao. Trata-se de um processo amplo que envolve pessoas, empresas, pases e

economias. Pessoas buscam conhecer outras lnguas e culturas para garantir empregabilidade

em empresas que buscam a internacionalizao como forma de sobrevivncia. Pases

incentivam exportaes e internacionalizao de empresas, assim como se unem para formar

blocos comerciais visando aumentar sua participao e competitividade na economia global

(FLEURY; FLEURY, 2003, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004, SIMINTIRAS;

THOMAS, 1998, SUEN, 1997, SZAPIRO; ANDRADE, 2001).

A globalizao um fenmeno de grandes propores, em que se notam, entre outros

fenmenos, a diminuio das fronteiras e o aumento da interdependncia da economia dos

pases. muito comum a afirmao de que o processo de globalizao um fenmeno

diretamente ligado ao progresso da tecnologia da informao (comunicao e informtica),

assim como da modalidade intercontinental do capital. No entanto, seu significado muito

mais complexo e dinmico, permitindo que se examine o tema por diferentes dimenses,

como, por exemplo, econmica, poltica, legal, cultural (SUEN, 1997).

A literatura da rea relaciona a globalizao com a acelerao das trocas de bens, servios,

contratos e informaes, das viagens e dos intercmbios culturais. Embora o processo de troca

entre os povos seja algo muito antigo, detecta-se um aumento na velocidade com que essas

trocas esto sendo feitas hoje. Essa velocidade seria, portanto, a principal caracterstica do

processo de globalizao (ZINI; ARANTES, 1996).

A anlise da globalizao sob o enfoque econmico permite afirmar que, para sobreviver

neste cenrio, vital para um pas relacionar-se comercialmente com outros pases. Assim

como para uma empresa ser competitiva necessrio que uma parcela de seus negcios

ocorra no mercado internacional (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

8

Impulsionadas pelo processo de globalizao, as empresas tm buscado uma rpida expanso

tanto por meio de fuses e aquisies quanto por diferentes formas de cooperao. cada vez

mais freqente a formao de alianas entre companhias transnacionais, com o objetivo de

influenciar a seu favor as polticas internas e externas (SANER, 2002).

Ainda sob esse enfoque, a globalizao tem transformado a vida das empresas, medida que

permite que a produo e a distribuio de bens de relativa homogeneidade possam ser feitas

em maiores quantidades, levando a ganhos de economia de escala. Essa tendncia, aliada

competio que passou a ocorrer em escala mundial, tem levado a uma reestruturao das

empresas para atender aos requisitos desse novo ambiente global (SUEN, 1997).

Qualquer que seja o enfoque escolhido para abordar o processo de globalizao, pode-se

observar que pessoas, empresas, organizaes e pases esto cada vez mais interdependentes,

dando origem a inmeros conflitos de interesses. Quando se recorre ao senso comum, tem-se

uma associao do termo conflito a noes negativas como briga, coliso, luta, oposio de

vontades, estando implcito que apenas um dos lados pode ganhar.

Como papel da cincia, essa noo foi questionada por vrios autores, uma vez que se

percebeu que situaes de conflito tambm podem gerar ganhos mtuos e solues criativas.

Conflito passou a ser visto como resultado da diversidade que caracteriza os pensamentos,

atitudes, crenas, percepes, bem como o sistema e estrutura social (WEEKS, 1992). Visto

dessa forma, natural concluir que o conflito inerente s relaes humanas. Sua soluo

pode ter diferentes caminhos: negociao, sorteio, exame, competio, votao, uso de

autoridade, uso de normas rgidas e at mesmo luta e guerra.

Segundo Martinelli e Almeida (1998), a negociao no a nica, mas uma das melhores

formas de solucionar conflitos quando o objetivo produzir benefcios duradouros para todos

os participantes. Segundo Hofstede (1991), a negociao ganha relevo como meio de soluo

de conflitos de interesses entre partes que cada dia esto mais inter-relacionadas, como o

caso do mercado global.

Em 1989, Adler e Graham citaram uma estimativa do professor Howard Perlmutter, de 1983,

segundo a qual mais da metade do tempo dos gerentes internacionais era gasto com

9

negociaes (ADLER; GRAHAM, 1989). Essa citao permite estabelecer um parmetro

para a importncia da negociao como forma de solucionar conflitos no contexto da

globalizao.

Diante dessa importncia, surgiu o interesse em estudar aspectos relacionados negociao

no cenrio internacional. Para isso, decidiu-se estudar a negociao internacional no contexto

da pequena empresa. Negociaes internacionais na pequena empresa constituem-se em um

rico universo para a aplicao dos conceitos de negociao. Primeiramente, porque estudos

que contribuam para a sobrevivncia da pequena empresa certamente traro benefcios

econmicos e sociais de grande relevncia (SACHS, 2002). Segundo, porque as principais

teorias e tcnicas administrativas so desenvolvidas tendo por base grandes estruturas

organizacionais. Caractersticas especficas da pequena empresa nem sempre so levadas em

considerao, o que muitas vezes inviabiliza a aplicao dos modelos tericos nesse porte de

empresa.

Definiu-se como delimitao geogrfica do estudo a cidade de Ribeiro Preto, que se insere

em uma regio economicamente importante do pas e se destaca como uma das cidades mais

desenvolvidas do interior de So Paulo. O potencial econmico da regio de Ribeiro Preto,

por si s, no indicativo de um desenvolvimento seguro, consistente e efetivo da cidade.

Ribeiro Preto passa, hoje, por problemas comuns s grandes cidades, como concentrao de

riquezas, atrao de mo-de-obra no-qualificada, nveis crescentes de desemprego, violncia

urbana etc. (GARCIA, 1998). A pesquisadora deseja realizar um trabalho que possa gerar

contribuies ao desenvolvimento local na regio de Ribeiro Preto.

Para viabilizao deste trabalho, a opo da pesquisadora foi desenvolver um estudo mais

profundo em um setor relevante, ao invs de um estudo superficial que abrangesse diferentes

setores. O setor mdico-odontolgico um segmento industrial de grande relevncia na

cidade de Ribeiro Preto, que se destaca como centro de excelncia no ensino superior na rea

da sade e na prestao de servios de sade. A existncia dos cursos de sade da

Universidade de So Paulo, alm de outras faculdades particulares, e de um grande nmero de

profissionais dessa rea na cidade explica a concentrao de empresas nesse setor (TELLES,

2002).

10

1.2 Justificativa

A justificativa deste estudo est fundamentada nos seguintes aspectos: atualidade do tema

(insero do tema no contexto atual), originalidade do trabalho (proporciona maior

importncia ao assunto), relevncia do tema (importncia social e poltica) e pertinncia do

tema (contribuio do tema).

Negociao um tema recente, bastante amplo e de larga aplicao, que vem recebendo a

ateno de muitos autores, tanto no Brasil como no exterior (WEEKS, 1992, KOZICKI, 1999,

SHELL, 2001, MARTINELLI, 2002, OSMANI-GANI; TAN, 2002, REYNOLDS;

SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003). Segundo Bazerman e Neale (1998, p. 17), todos

negociam. Para Robinson (1996) todos podem negociar sempre e se negocia desde o dia em

que se nasce. Mills (1993) tambm destaca a participao da negociao na vida de todos. No

mundo empresarial, a negociao tem sido vista como um aspecto central na vida das

organizaes (KIM; FRAGALE, 2005).

Martinelli e Almeida (1997) destacam a importncia do assunto negociao no momento

atual. Segundo os autores, a abrangncia do tema, ainda no totalmente explorado, apresenta-

se como um desafio aos pesquisadores. Sua interdisciplinaridade permite o estudo sob

diferentes ngulos, ligado a diferentes reas do pensamento cientfico. Neste trabalho, optou-

se por estudar a negociao internacional na pequena empresa.

O aumento na velocidade das trocas de bens, servios, contratos e informaes, viagens e

intercmbios culturais entre povos, pases e culturas diferentes, fruto da globalizao (ZINI;

ARANTES, 1996, OSMANI-GANI; TAN, 2002), confere maior atualidade escolha da

negociao no contexto internacional. A rea vem recebendo ateno considervel de

pesquisadores, e o volume de trabalhos produzidos apresenta tendncia crescente na dcada

de 1990-2000 (OSMANI-GANI; TAN, 2002, REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU,

2003).

A competncia em negociao internacional uma das habilidades mais importantes e

indispensveis em se tratando de negcios internacionais. A habilidade para obter benefcios

mtuos em negociaes interculturais vista por vrios autores como crucial para obter

sucesso no contexto internacional (COHEN, 1980, NIERENBERG, 1981, FISHER; URY,

11

1985, ADLER; GRAHAM, 1989, SIMINTIRAS; THOMAS, 1998, CHAISRAKEO;

SPEECE, 2004).

A importncia de um trabalho cientfico no est relacionada apenas atualidade do tema

estudado. Temas originais conferem maior relevncia pesquisa. Nesse sentido, a proposta

estudar a negociao internacional no contexto da pequena empresa. Reynolds, Simintiras e

Vlachou (2003) realizaram uma reviso bibliogrfica e uma anlise crtica da literatura

recente (de 1990 a 2000) em negociao internacional. Foram pesquisados 111 trabalhos.

Segundo os autores, apenas um trabalho (MONEY, 1998) abordou o impacto do tamanho da

empresa no resultado da negociao. Ainda assim, o trabalho de Money (1998) apenas cita

que estudos tm mostrado que: (1) os negociadores que representam empresas maiores e mais

poderosas tm uma probabilidade maior de assumir posio de destaque em negociaes

multilaterais do que negociadores de empresas menores; (2) os negociadores de empresas

maiores tendem a ter maior sucesso que os negociadores de empresas menores.

A reviso bibliogrfica permitiu localizar outro trabalho que aborda o porte da empresa ao

estudar os fatores de sucesso em negociaes internacionais (GULBRO; HERBIG,1996). Os

autores concluram que as pequenas empresas tm apresentado insucesso nas negociaes

interculturais, em um nvel desproporcionalmente maior do que o das grandes empresas.

Ainda segundo os autores, grandes empresas tendem a ter mais sucesso do que as pequenas,

no necessariamente em funo do seu tamanho, mas em funo do que o seu tamanho lhe

permite fazer: mais tempo para a preparao, maior uso de tradutores, mais acesso s

diferenas culturais e a especialistas. Esses fatores mostraram-se determinantes do sucesso em

negociaes interculturais, por isso Gubro e Herbig (1996) sugerem que as pequenas

empresas imitem o comportamento das grandes. Analisar criticamente essa questo faz parte

do escopo deste trabalho.

At o momento da redao desta proposta de trabalho, no foi localizado nenhum outro

estudo emprico relacionando a negociao internacional pequena empresa. Isso conduz

possibilidade de uma lacuna cientfica, o que confere maior importncia a este projeto de

pesquisa.

Alm da originalidade, a deciso de pesquisar as negociaes internacionais em empresas de

pequeno porte agrega relevncia social a este trabalho. A importncia que as pequenas

12

empresas tm para a economia de um pas reforada quando o assunto a exportao.

Segundo Alaby (2003), para ser parte integrante do desenvolvimento econmico de um pas,

as pequenas e mdias empresas devem participar efetivamente da atividade exportadora. O

autor cita que, nos EUA e na Itlia, mais da metade das exportaes realizada por empresas

com menos de 19 empregados. Diferentemente disso, ainda segundo o autor, no Brasil, o

modelo exportador foi baseado na concentrao dos grandes conglomerados empresariais, que

representam 85% da pauta exportadora.

Muito se tem debatido sobre a eficincia do modelo brasileiro de exportaes. Existe

consenso sobre a preocupao com a concentrao do mercado na mo de poucas empresas e

a necessidade de diminuir essa concentrao. Em virtude disso, as atenes se voltam para a

micro e, sobretudo, para a pequena empresa, como forma de viabilizar a expanso do setor de

exportao (ASSIS, 2003).

Estudos que contribuam para a sobrevivncia e o crescimento das pequenas empresas de

Ribeiro Preto podero ajudar a minimizar problemas de desemprego na regio. A insero da

pequena empresa de Ribeiro Preto no mercado internacional surge como alternativa para

promover o desenvolvimento local.

A proposta bsica deste trabalho trazer contribuies que possam estimular a

internacionalizao no contexto da pequena empresa, contribuindo para tornar mais eficiente

o modelo exportador brasileiro, trazendo impactos positivos na gerao de empregos e na

distribuio de renda, itens necessrios ao desenvolvimento econmico brasileiro.

1.3 Problema de pesquisa

Caractersticas como complexidade das negociaes internacionais, aliada a limitaes de

recursos situao comum s pequenas empresas , trazem relevncia ao estudo da

negociao nesse contexto.

O estudo do referencial terico permitiu chegar concluso de que a racionalizao, em

contraponto negociao intuitiva, tende a melhorar o processo de negociao e seus

13

resultados. (BAZERMAN; NEALE, 1998).

A literatura de negociao evidencia a importncia do planejamento para uma negociao

racional, destacando a busca de informaes no processo de planejamento como algo que

tenderia a aumentar a probabilidade de sucesso (LITERER, 1985, ACUFF, 1993, MILLS,

1993, HERBIG, 1996, RAY, 1996, SUEN, 1997, DONALDSON; DONALDSON, 1999,

GULBRO; LEWICKI; MARTINELLI, 2002, SANER, 2002). Alguns autores chegam a

afirmar que mais tempo deveria ser despendido na preparao do que na realizao da

negociao (MILLS, 1993, GULBRO; HERBIG, 1996).

Dada a importncia do planejamento, o que se pretende estudar como as pequenas empresas

agem em relao ao planejamento da negociao internacional. Ser que existe uma

preparao racional, sistematizada para enfrentar esse tipo de negociao? Ou ser que

prevalece a postura intuitiva e no-reflexiva? Qual o tempo disponvel e o envolvimento dos

empresrios para lidar com esse tema? Eles buscam conhecer tcnicas e ferramentas de

negociao?

Supe-se que a complexidade do cenrio internacional tende a levar as empresas a se

voltarem para a busca de informaes tcnicas de exportao. Entende-se por questes

tcnicas de exportao a adequao do produto demanda internacional, o atendimento das

normas tcnicas e regulamentos internacionais, processos de certificao e aspectos

mercadolgicos (previso da demanda, precificao, distribuio e logstica). Cabe entender

como as empresas costumam agir em relao aos aspectos comportamentais relacionados ao

processo de negociao: abordagens, estratgias e tticas, estilos de negociao e de

comunicao. Ser que esses aspectos tambm so contemplados na preparao da

negociao?

Conhecendo-se as especificidades da negociao internacional na pequena empresa, pode-se

partir para a criao de uma estrutura conceitual que auxilie o planejamento da negociao

nesse contexto.

A partir dessas reflexes, definiu-se o seguinte problema de pesquisa: como planejar a

negociao internacional na micro e pequena empresa, a fim de contribuir para seu processo e

resultados?

14

1.4 Objetivos

O objetivo geral do trabalho propor uma estrutura conceitual que ajude a sistematizar o

planejamento da negociao internacional na micro e pequena empresa, a fim de auxiliar os

administradores dessas empresas a aperfeioar o processo de preparao para a negociao

internacional, contribuindo, ainda que indiretamente, para a internacionalizao de empresas

brasileiras.

Definem-se como objetivos especficos:

1. conhecer as principais motivaes por trs do comportamento de internacionalizao das micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de

Ribeiro Preto;

2. compreender como ocorrem as negociaes internacionais no ambiente das micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de

Ribeiro Preto;

3. estudar o ambiente das micro e pequenas empresas pesquisadas, procurando conhecer as especificidades relacionadas internacionalizao;

4. conhecer as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas industriais do setor mdico-hospitalar e odontolgico da cidade de Ribeiro Preto em relao s negociaes

internaciona is;

5. analisar como as micro e pequenas empresas pesquisadas costumam se preparar para a negociao internacional.

15

2 REFERENCIAL TERICO

O objetivo deste captulo apresentar o marco terico do trabalho, identificando, na literatura

disponvel, os conceitos de negociao e de negociao internacional e as principais teorias e

tcnicas que envolvem esses conceitos.

O captulo busca, tambm, construir um arcabouo terico para o planejamento da negociao

internacional, com base na literatura, dando nfase s etapas do processo de negociao, aos

modelos de negociao e aos modelos para o planejamento da negociao.

Na primeira seo, discutem-se os fundamentos da teoria da negociao, especificando os

conceitos centrais e os aspectos relacionados ao planejamento da negociao (etapas do

processo, modelos e mtodos de planejamento). Na segunda seo, aborda-se o conceito de

negociao especificamente na esfera internacional, apresentando as principais caractersticas

desse tipo de negociao, destacando a influncia da cultura e a apresentao das propostas de

sistematizao do processo de planejamento internacional. A seguir, abordam-se os aspectos

relacionados negociao na pequena empresa, com nfase na negociao internacional.

2.1 Fundamentos da teoria da negociao

A compreenso dos fundamentos da negociao internacional passa por um conhecimento da

conceituao de negociao. Apesar de a negociao ser algo to antigo quanto a convivncia

de indivduos na humanidade, sua teorizao recente (BAZERMAN; NEALE, 1998,

MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). A razo pela qual um tema to ant igo, que faz parte da

vida de todos, s ter recebido ateno por parte de tericos e pesquisadores recentemente

encontra-se no fato de que se negocia intuitivamente. Durante muito tempo, por ser a

negociao algo to intuitivo, que se aprende praticando, o tema no mereceu uma

investigao mais profunda (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

O estudo do referencial terico permitiu chegar concluso de que, apesar de a negociao

poder acontecer de forma intuitiva, sua racionalizao contribui para melhorar o processo e

16

seus resultados. Segundo Bazerman e Neale (1998, p. 6), negociar racionalmente significa

tomar as melhores decises para maximizar seus interesses. primeira vista, essa afirmao

pode levar concluso de que os autores defendem uma forma de negociao unilateral, em

que as partes se preocupam com seus prprios interesses e com as vantagens que podem levar

em relao ao oponente. Na verdade, no bem assim. Ao aprofundar a leitura da obra citada,

percebe-se que os autores defendem a posio inversa: a negociao encarada como um

processo bilateral, baseado em concesses mtuas, buscando o melhor resultado para ambas

as partes. Nesse sentido, destaca-se a imagem torta fixa mtica, criada pelos autores, para

defender seu ponto de vista: a negociao deve ser encarada como mais do que uma simples

luta para ver quem fica com o maior pedao da torta; deve-se encarar a situao competitiva

alm do ganhar ou perder, a fim de aumentar a probabilidade de se encontrar solues

criativas para o problema.

O conceito da torta fixa apresentado por Bazerman e Neale (1998) poderia ser comparado

ao clssico exemplo da laranja, citado por Martinelli e Almeida (1998), em que duas crianas

brigam por uma nica laranja, mas cada uma tem objetivos e interesses diferentes e

complementares. Ao dividirem a laranja ao meio, na tentativa de encontrar a melhor soluo

para o conflito, caminham em sentido contrrio, uma vez que cada criana estava interessada

em uma parte diferente da laranja (uma queria a casca e a out ra, a polpa). Se ambas tivessem

conscincia do que a outra parte desejava, a soluo teria sido melhor para as duas partes.

Atravs das idias de Bazerman e Neale (1998) e de Martineli e Almeida (1998), transcritas

acima, pode-se concluir que a razo pela qual a negociao passou a ser vista de forma mais

ampla, envolvendo os interesses de ambas as partes, reside na perspectiva da realizao de

novas negociaes com a outra parte. Partindo dessa perspectiva, fica muito claro entender

por que conhecer os interesses do oponente passa a ser vital: a negociao ganha uma viso

de longo prazo. Passa a ser importante refletir sobre como as atuais negociaes (presente)

podero influenciar novas negociaes (futuro).

Aps uma reviso ampla na literatura sobre negociao, pode-se afirmar que existem diversas

definies para o termo. Nesse sentido, buscaram-se aqui relatar algumas dessas definies

com base na viso de diferentes autores. Os resultados esto apresentados em ordem

cronolgica, no quadro 1. Entre as vrias definies existentes, foram selecionadas trs, que

sero utilizadas neste trabalho. As definies selecionadas, bem como a razo de sua escolha,

17

sero apresentadas a seguir.

A primeira definio escolhida foi proposta por Nierenberg (1981, p. 8): pode afetar

qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os

participantes. Selecionou-se essa definio pois, apesar de se tratar de uma das mais antigas1,

traz consigo o enfoque atual do conceito, baseado na percepo das necessidades de ambas as

partes. Alm disso, a definio amplifica o conceito e sua aplicabilidade, uma vez que

enxerga as relaes humanas como pano de fundo do processo de negociao, o que combina

com os objetivos deste trabalho.

A segunda definio adotada foi proposta por Fisher e Ury (1985, p. 30): Negociao um

processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. A

escolha dessa definio reside na importncia que ela d ao processo de comunicao para a

realizao da negociao e viso bilateral desse processo. Uma vez que negociar implica

estabelecer uma relao entre duas partes, a comunicao se torna uma situao sine qua non

para a ocorrncia da negociao. Segundo Pinto (1993, p. 26), a comunicao to

importante para a negociao quanto o sangue para o corpo humano. ela o instrumento que

possibilita a ampliao das convergncias reduzindo a esfera das divergncias. Segundo

Martinelli e Almeida (1997, p. 58 et seq.), a negociao requer comunicao entre as partes,

independentemente de quo imperfeitos os canais possam ser na realidade [...] A comunicao

pode ser considerada o corao do processo de negociao [...] Sem a comunicao [...] no

haveria negociao. Lewicki e Literer (1985) afirmaram que a comunicao o corao do

processo de negociao. De fato, fica impossvel imaginar uma negociao em que no haja

qualquer comunicao entre as partes.

Um problema comum em processos de comunicao a existncia de mal-entendidos, que

podem dificultar a interpretao do contedo das mensagens pelas partes envolvidas

(MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004). Nesse sentido, importante citar a viso

de Money (1998) que acrescenta o conceito de multilateralidade negociao. O autor afirma

que as negociaes que ocorrem no contexto internacional muitas vezes so multilaterais, isto

, envolvem vrias partes, no apenas duas, que negociam simultaneamente. Temas de grande

relevncia no contexto mundial, como desarmamento, poluio ambiental, poltica

1 Essa definio foi apresentada pela primeira vez em 1968, na primeira edio de seu livro de 1981.

18

econmica, imigrao etc. so alvos de negociaes multilaterais.

Segundo o autor, a negociao multilateral distingue-se da bilateral em funo (1) das

alianas inevitavelmente formadas entre algumas partes, (2) da tendncia supersimplificao

do problema pelos negociadores e (3) dos vrios papis que podem emergir durante o

processo de negociao (lder, mediador, bode expiatrio, cabea-dura). Ainda segundo o

autor, isso tende a tornar as negociaes multilaterais um fenmeno extremamente complexo

(MONEY, 1998).

Tanto em negociaes bilaterais quanto em multilaterais, a importncia da comunicao

ganha destaque quando o assunto a negociao internacional, porque aspectos culturais

podem influenciar na comunicao entre as partes, dificultando a interpretao das

mensagens, criando barreiras e at inviabilizando o acordo (MARTINELLI; VENTURA;

MACHADO, 2004). Tais aspectos sero discutidos na segunda seo desta reviso

bibliogrfica.

A terceira definio adotada foi proposta por Steele, Murphy e Russill (1995, p. 3):

Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes

at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. O principal motivo para a escolha dessa

ltima definio est no carter dinmico que ela emprega ao termo, sugerindo que as partes

devem se mover de suas posies iniciais divergentes na direo do acordo. Essa idia

tambm foi abordada por Bazerman e Neale (1998, p. 5) quando tocaram na questo da

escalada irracional do compromisso. Segundo os autores, em se tratando de negociao, um

dos erros mais comuns o de ficar fixo na posio assumida no incio do processo. A

persistncia irracional pode levar a resultados desastrosos, aumentando prejuzos ou

inviabilizando acordos. Afirmam ainda que compreender esse conceito fator-chave para

poder chegar ao melhor acordo, mas salientam a grande dificuldade de sua aplicao: este

um conceito difcil de ser absorvido. Uma vez dedicado a um curso de ao, executivos

muitas vezes alocam recursos de maneira a justificar suas escolhas anteriores,

independentemente de parecerem vlidas (BAZERMAN; NEALE, 1998, p. 27).

19

Quadro 1 - Definio do termo negociao (ordem cronolgica)

AUTORES / ANO

DEFINIO DE NEGOCIAO

Cohen (1980)

Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma "rede de tenso".

Nierenberg (1981)

Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes.

Graham (1985b) (...) processo complexo que significativamente influenciado pela cultura na qual os negociadores esto socializados, educados e reforados.

Fisher; Ury (1985) Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.

Sparks (1992) Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre um negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa.

Acuff (1993)

Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes idias e necessidades.

Kozicki (1995)

Negociao a arte de se alcanar um acordo, resolvendo as diferenas por meio do uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a um acordo, uma soluo que, idealmente, deixar ambas as partes felizes a clssica soluo ganha-ganha.

Steele; Murphy;

Russill (1995)

Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo.

Hodgson (1996)

Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio.

Simintiras;Thomas (1998)

um processo no qual duas ou mais entidades renem-se para discutir interesses comuns e conflitantes a fim de alcanar um acordo e benefcios mtuos apud Harris e Moran, 1987, p. 55.

Paik; Tung (1999) Negociao uma tarefa especial de comunicao que ganha lugar para alcanar acordos sobre como manejar interesses comuns e contrastantes entre duas ou mais partes; trata-se de um processo dinmico pelo qual duas partes, cada uma com seus objetivos, tentam chegar a um acordo mutuamente aceitvel em relao a um problema ou interesse comum. Ocorre em um perodo de tempo definido e envolve no somente dados e intuio, mas tambm boa vontade das partes para entender o ponto de vista do outro.

Brett (2000) uma forma de interao social. o processo pelo qual duas ou mais partes tentam resolver objetivos incompatveis percebidos

Saner (2002) um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para determinar o que cada uma delas dever dar ou ganhar, ou fazer e receber, numa transao entre elas. Pontos importantes da definio: duas ou mais partes; interesses convergentes e divergentes; relacionamento voluntrio; distribuio ou troca de recursos tangveis ou intangveis; processo seqencial e dinmico; informao incompleta; valores e posies passveis de mudanas se afetados por persuaso ou influncia.

Fonte : elaborado pela autora com base na reviso bibliogrfica.

20

A partir do conhecimento do que negociao, surge a pergunta: como negociar? Segundo

Fisher e Ury (1985), existem alguns princpios que so indispensveis para a eficcia da

negociao. So eles: (1) separar as pessoas do problema; (2) concentrar-se nos interesses a

serem buscados e no nas posies pessoais; (3) buscar encontrar o maior nmero possvel de

alternativas de soluo; (4) identificar critrios objetivos para a soluo do problema.

O primeiro princpio remete a uma viso racional do problema, evitando que as emoes

dificultem avaliar os mritos da questo. O segundo tem como objetivo evitar o impasse, pois

interesses permitem maior flexibilidade que posies. O terceiro princpio exige um

exerccio de criatividade, no qual da quantidade se extrai a qualidade. E o ltimo princpio

prope que se evite julgar as propostas de soluo de problema de modo subjetivo. Segundo

os autores, esses princpios deveriam nortear o processo de negociao desde sua preparao

at sua concluso (FISHER; URY, 1985).

Acuff (1993) tambm contribui para a formao de uma atitude favorvel negociao

racional. Sua proposta mescla alguns princpios defendidos por Fisher e Ury (1985) com

aspectos de sistematizao do planejamento da negociao: (1) identificar todas as questes

envolvidas; (2) priorizar as questes; (3) estabelecer o alcance do acordo; (4) desenvolver

estratgias e tticas. Os dois primeiros itens de sua proposta esto bem prximos da proposta

de Fisher e Ury (1985). No terceiro item, o autor reala a importncia de se estabelecer limites

dentro dos quais o acordo possvel. No ltimo item, prope que se desenvolvam estratgias

e tticas que ajudem a atingir os objetivos das duas partes, indo ao encontro das suas

necessidades.

Ainda como parte da reviso da teoria bsica de negociao, devem-se citar as variveis

bsicas do processo de negociao. Segundo Martinelli e Almeida (1997, p. 65), qualquer

que seja o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis

bsicas que condicionam esse processo: poder, tempo e informao. Ainda segundo os

autores, para haver uma negociao efetiva, necessria a presena de pelo menos duas

dessas variveis, alm de sua correta aplicao. Veja a seguir como os autores definem cada

uma dessas variveis, bem como sua interferncia no processo de negociao.

Ao definir a varivel poder, deve-se evitar a conotao negativa do termo e entend- lo como

21

capaz de permitir a mudana da realidade e o alcance dos objetivos; deve ser empregado

como poder de fazer algo e no como o poder sobre algum. Deve ser utilizado para

aumentar a autoconfiana das partes e jamais para prejudicar, massacrar ou humilhar o

oponente. Os autores subdividem os poderes em:

a) poderes pessoais so vlidos para qualquer situao, independentemente do papel

desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas. Exemplos: poder

da moralidade; poder da atitude; poder da persistncia; poder da capacidade persuasiva;

b) poderes circunstanciais baseiam-se na situao em questo; nas circunstncias em que

ocorre a negociao. Exemplos: poder do especialista; poder de investimento; poder de

posio; poder da legitimidade; poder da concorrncia; poder do precedente; poder dos riscos;

poder do compromisso; poder de conhecer as necessidades; poder de recompensa e de

punio; poder de identificao; poder de barganha.

O tempo, segunda varivel da negociao, deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se

como ele afeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e

alcanar a satisfao dos envolvidos. Pode ser fator de presso e limitao ao processo de

negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do

tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo.

O modo como o tempo utilizado pode influenciar relacionamentos, contribuindo para o

sucesso ou fracasso de uma negociao. Diferentes conotaes podem ser dadas maneira

com que o negociador lida com o tempo. Atrasos, por exemplo, podem ser associados tanto

autoconfiana quanto ao desinteresse/hostilidade. O tempo pode favorecer tanto um quanto o

outro lado, dependendo das circunstncias e da habilidade do negociador para lidar com essa

varivel.

A varivel informao se relaciona varivel poder (poder de conhecer as necessidades,

poder de especializao). Identificada como conhecimento ou instruo que um indivduo ou

grupo obtm atravs de diversas fontes, essa varivel importantssima para o sucesso da

negociao. Quanto mais informaes confiveis as partes tm, mais distante se fica de um

resultado inesperado.

Graas sua importncia, deveria haver grande empenho em reunir uma grande quantidade de

informaes antes mesmo de se sentar mesa de negociao. Essa preocupao deveria

22

permanecer durante o processo de negociao, desenvolvendo a capacidade de perceber

informaes passadas indiretamente, atravs de comunicao no-verbal (gestos, expresses

faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida indiretamente, cujo significado pode

ser ambguo e requerer interpretao), para, depois, associ-las negociao.

A teoria a respeito das variveis bsicas do processo de negociao tambm se aplica s

negociaes internacionais. Todas essas variveis esto presentes em negociaes

internacionais, porm a varivel informao merece destaque, pois surge como meio de

promover a an lise do ambiente e da influncia que ele exerce sobre os negociadores,

transformando-se em fonte de poder para o encaminhamento do acordo (MARTINELLI;

ALMEIDA, 1997).

O estudo das variveis bsicas da negociao leva ao conceito de habilidades de negociao.

Maximiano (2000) define habilidades como competncias para o desempenho de tarefas. O

estudo das habilidades de negociao baseia-se em um princpio, defendido por muitos

autores da rea, de que, entre as habilidades gerenciais, existem aquelas que so especficas

para negociar. Esses autores renem uma srie de caractersticas e competncias que definem

o perfil do negociador.

Segundo Martinelli e Almeida (1997) o negociador precisa concentrar-se nas idias, discutir

proposies, proporcionar alterna tivas outra parte, ter objetividade no equacionamento dos

problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra

parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar os relacionamentos

pessoais dos interesses.

Para Fisher e Erthel (1997), um negociador ideal firme, amistoso e criativo. Afirma tambm

que, para que uma negociao seja eficiente, todo negociador deve ter as seguintes

habilidades: gerar comunicao eficaz, criar bom relacionamento, descobrir o interesse da

outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo

tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final.

Casse (1995) apresenta as habilidades que deve m ser usadas pelo negociador para ser efetivo,

agrupando-as em dois conjuntos: (1) as habilidades convencionais saber formular questes

abertas; verificar a compreenso sobre aquilo que a outra parte disse; saber usar o silncio;

23

fazer resumo de tempos em tempos dos aspectos mais importantes do processo; saber lidar

com a dimenso humana da negociao (sentimentos e emoes); (2) e as no convencionais

simular equvocos para forar a outra parte a se explicar melhor; exagerar o que a outra

parte diz atravs do uso de hiprboles; quebrar a seqncia lgica da discusso atravs de

afirmaes inesperadas ou mudanas repentinas de assunto; usar sarcasmo para provocar

reaes assertivas na outra parte; sufocar a outra parte com excesso de questes ou

informaes, buscando enfraquec- la. Segundo o autor, de acordo com as circunstncias da

negociao, o negociador pode optar pelo uso de um ou de outro conjunto de habilidades.

Ao abordar comunicao, percepo e vieses cognitivos, Lewicki, Saunders e Minton (2002)

apresentam algumas caractersticas e habilidades do bom negociador: capacidade de anlise,

coragem para fazer concesses e assumir posies impopulares quando necessrio,

criatividade, persuaso, pacincia, perseverana, capacidade de visualizar o contexto da troca,

capacidade de manter o equilbrio entre agressividade e concesso, capacidade de administrar

as aparncias, capacidade para formular e usar perguntas e capacidade para escutar.

Andrade, Alyrio e Macedo (2004) apresentam as seguintes caractersticas do bom negociador:

ser cooperativo, ter autenticidade na comunicao, realizar a preparao para a negociao, ter

percepo ampla, ser observador, saber ouvir, saber concentrar-se no que h por trs das

posies e interesses, ter capacidade para criar ganhos mtuos, utilizar critrios e padres

objetivos para criar confiana, ser criativo e flexvel, ser tico, claro, transparente, sincero e

confivel, preocupar-se com a satisfao da outra parte e ter conscincia dos vieses culturais.

No existe consenso em relao ao desenvolvimento das habilidades de negociao. Algumas

pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores so inatas. Em contrapartida, muitos

autores, como, por exemplo, Pollan e Levine (1994), destacam que muitas habilidades dos

negociadores so aprendidas na prtica. Segundo Mattos, negociar no um atributo inato

nem meramente tcnico, e sim o resultado de investimento permanente em educao

gerencial.

Em 2005, OConnor e Arnold publicaram um artigo em que estudam a importncia da

experincia passada na construo do perfil do negociador, no desenvolvimento de suas

habilidades e em seu comportamento em negociaes futuras. Assim, apontam que

negociadores que enfrentaram impasse na sua primeira experincia em negociao tendem a

24

ser menos cooperativos em negociaes futuras e apresentam uma probabilidade maior de

chegar a novos impasses e de alcanar benefcios mtuos mais baixos, quando comparados

com aqueles que tiveram uma primeira experincia positiva (OCONNOR; ARNOLD, 2005).

Martinelli e Almeida (1997) afirmam que o conhecimento das habilidades de negociao, da

sua importncia e das maneiras como se pode desenvolv- las contribui para melhorar o

processo de negociao.

Alm de desenvolver as habilidades de negociao, para obter melhores resultados

necessrio um bom planejamento do processo de negociao. A sistematizao do

planejamento da negociao torna-se indispensvel para a maximizao dos interesses

envolvidos (MARTINELLI, 2002). A seguir, sero apresentadas diferentes propostas de

sistematizao do processo de negociao e de seu planejamento.

2.1.1 Planejamento da negociao

Ao enxergar a negociao de maneira racional, no apenas intuitiva, deve-se reconhecer a

necessidade de empreender um planejamento formal do processo de negociao. Para

entender o significado de planejamento da negociao, deve-se partir de seu significado geral.

Drucker (1962 apud MATTAR, 1993) define planejamento como:

[...] processo contnuo e sistemtico de tomar decises futuras no presente com o melhor conhecimento possvel do que dever acontecer, organizando sistematicamente os esforos necessrios para levar estas decises e medir os resultados em relao ao esperado, atravs de um organizado sistema de controle (DRUCKER,1962 apud MATTAR, 1993, p. 25).

Analisando-se a definio de Drucker, nota-se a relao que se estabelece, em um processo de

planejamento, entre o presente e o futuro. Ao planejar, decidem-se antecipadamente, no

momento presente, aes que sero desenvolvidas no futuro. Deve-se faz- lo de maneira

sistemtica, minimizando riscos de tomar decises erradas. A busca de informaes que

permitam conhecer fatos e fenmenos relacionados com o alvo do planejamento e fazer

previses de como esses fatos ou fenmenos interferiro na situao futura esto no cerne da

tentativa de minimizar erros na deciso. Isso demonstra a importncia da busca de

informaes no processo de planejamento.

25

A literatura de negociao deixa evidente a importncia do planejamento para uma

negociao racional. A busca de informaes no processo de planejamento tambm

destacada por vrios autores que afirmam que, para aumentar a probabilidade de sucesso,

mais tempo deveria ser despendido na estruturao da negociao do que em sua realizao

(ACUFF, 1993, DONALDSON; DONALDSON, 1999, GULBRO; HERBIG, 1996,

LEWICKI; LTERER, 1985, MARTINELLI, 2002, MILLS, 1993, RAY, 1996, SANER, 2002,

SUEN, 1997).

Alm de ressaltarem que o planejamento a etapa mais importante do processo de

negociao, os livros costumam ressaltar, tambm, outro aspecto bsico em relao ao

planejamento: que a maioria dos negociadores no se prepara adequadamente para a

negociao (ACUFF, 1993, DONALDSON; DONALDSON, 1999, MILLS, 1993).

Segundo Acuff (1993), muitos negociadores norte-americanos no gostam de colocar no

papel um plano de negcios. A resistncia em realizar um planejamento formal decorre,

segundo o autor, do receio de serem responsabilizados pelo plano elaborado em caso de

insucesso; da idia equivocada de que, uma vez escrito o plano, este no possa ser mudado; e

da dificuldade em articular e transcrever suas idias.

Mills (1993) destaca a falta de preparao adequada como uma das principais causas de

insucesso em negociaes. Apesar disso, Donaldson e Donaldson (1999) assinalam que o

primeiro item eliminado por grande parte dos negociadores que esto com seu tempo escasso

o planejamento da negociao. Ao relacionarem os dez erros mais comuns nas negociaes,

os autores destacam, como sendo o pior deles, comear a negociao sem estar devidamente

preparado para ela.

Saner (2002) cita o desastre da Conferncia de Munique, em 1938, como um exemplo claro

de que a negociao se torna particularmente ineficaz quando o negociador ignora, subestima

ou simplesmente desconsidera os fatores decisivos do conflito:

Se ele (o negociador) s toma conhecimento das verdadeiras questes em jogo quando j est sentado mesa de negociaes, suas chances de sucesso so de fato mnimas. Esses erros podem ser evitados com uma preparao mais cuidadosa [...] o planejamento o principal elemento da negociao, por mais modesto que possa parecer quando comparado com o lado mais espetacular do processo de negociao face a face. (SANER, 2002, p. 41).

26

Antes de se pensar na sistematizao do processo de planejamento, necessrio destacar

algumas variveis essenciais definidas durante o planejamento. A primeira consiste na

determinao clara dos limites mnimos, ou o ponto de transio em que voc passa a perder,

ou quando passa a uma situao pior, e no melhor, com aquele acordo (ANASTASI, 1996,

p. 31). Ao definir o limite mnimo at onde se pode chegar, deve-se tambm pensar no que

fazer caso no se chegue ao acordo. o que Fisher e Ury (1985) chamam de BATNA (Best

Alternative To a Negotiated Agreement ). O BATNA (Fisher; Ury, 1985) , de um modo geral,

segundo Anastasi (1996, p. 31), o resultado, no caso de no haver nenhuma negociao, isto

, quando voc suspende as negociaes e no chega a nenhum acordo.

muito importante, na fase de preparao para a negociao, definir o BATNA e o limite

mnimo aceitvel, porque nessa fase voc no est envolvido com o calor da discusso e

ter uma viso mais racional do problema. Quando isso no ocorre, pode acontecer o que

Bazerman e Neale (1998, p. 25) chamam de escalada irracional do compromisso, em que as

partes envolvidas em uma negociao podem comportar-se de maneira incoerente at mesmo

com seus prprios interesses, mantendo-se presas a decises iniciais e caminhando para um

acordo bem inferior ao seu limite mnimo.

Em artigo publicado recentemente, Kim e Fragale (2005) fazem uma interessante abordagem

do poder em negociao relacionando-o ao BATNA. Segundo os autores, estudos sobre o

poder em negociao costumam se fundamentar na teoria do poder versus dependncia.

Assim, quanto maior a dependncia, menor o poder. A dependncia, por sua vez, est

relacionada a duas dimenses: (1) diretamente proporcional ao valor atribudo ao resultado

do embate e (2) inversamente proporcional disponibilidade de resultados alternativos.

Nesse sentido, o artigo aponta que negociadores que possurem BATNA mais atrativos sero

menos dependentes da negociao e, portanto, possuiro maior poder e alcanaro melhores

resultados que a outra parte (KIM; FRAGALE, 2005).

Alm dessa constatao, o artigo de Kim e Fragale (2005) analisa a margem de contribuio

de cada parte para com o resultado da negociao e sua relao com o BATNA no

desempenho na negociao. Concluem os autores que a importncia relativa do BATNA

versus margem de contribuio de cada parte e a influncia desses dois fatores no

desempenho do negociador variam em funo do tamanho da zona de barganha. Os benefcios

27

provenientes de um BATNA superior diminuem, e os benefcios provenientes de uma

contribuio superior aumentam com o crescimento da zona de barganha.

Outra varivel importante a definio das estratgias que sero utilizadas para negociar.

Alguns autores enxergam as estratgias de negociao como um componente endgeno, que

pode sofrer alteraes durante o processo de negociao (BRETT, 2000, GRAHAM, 1985b,

PHATAK; HABIB, 1996, CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998). O fato de

poder ser alterada durante o processo de negociao no impede a adoo de uma estratgia

inicial, estabelecida na fase de preparao, como resultado da busca de informaes

(PHATAK; HABIB, 1996).

Existem diferentes formas de classificao das estratgias de negociao. Para este trabalho,

optou-se por utilizar a mais comum na literatura de negociao (LEWICKI; HIAM;

OLANDER, 1996, MARTIN et al., 1999, REYNOLDS; SIMINTIRAS; VLACHOU, 2003,

SANER, 2002), baseada em dois critrios para a soluo de conflitos: a importncia do

relacionamento (cooperao) e a relevncia do resultado (assertividade). Com base nesses

critrios surgem cinco tipos bsicos de estratgia, conforme mostrado na figura 1. Observa-se

no quadro 2 o significado de cada estratgia.

Figura 1 - Grade de posicionamento estratgico

Fonte: adaptado pela autora (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996, SANER, 2002).

Competio

Evitao

Colaborao

Acomodao

conciliao

Importncia do relacionamento

Rel

evn

cia

do

resu

ltado

28

Segundo Calantone, Graham e Mintu-Wimsatt (1998), vrios autores afirmam que os

negociadores costumam ajustar suas estratgias de negociao de acordo com a impresso que

formam de seus oponentes. Isto , se uma das partes emprega um determinado

comportamento, provvel que a outra parte responda da mesma maneira. Gouldner (1960

apud CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT, 1998) denominou esse fenmeno de

reciprocidade. Para Francis (1991 apud CALANTONE; GRAHAM; MINTU-WIMSATT,

1998), em um contexto intercultural esse comportamento faz parte da adaptao cultural das

partes. Gulbro e Herbig (1996) chegam a recomendar mudanas no comportamento bsico

como forma de aumentar a probabilidade de sucesso em negociaes internacionais.

Os conceitos de reciprocidade estratgica e adaptao cultural da estratgia abordados no

pargrafo anterior remetem concluso de que os negociadores no adotam uma nica

estratgia de negociao, e sim diferentes estratgias em diferentes situaes, embora possam

dar preferncia a uma delas, em funo de suas caractersticas individuais.

Quadro 2 - Estratgias de negociao

ESTRATGIA DE EVITAO Por haver pouca importncia tanto do relacionamento quanto dos resultados, no h interesse em negociar; evita-se a negociao, com a tendncia de levar ao perde-perde.

ESTRATGIA DE ACOMODAO Por haver alta importncia do relacionamento e baixa importncia dos resultados, abre-se mo dos resultados para preservar o relacionamento; tende a levar ao perde-ganha.

ESTRATGIA DE COMPETIO Alta preocupao com o resultado, sem muita nfase ao relacionamento; busca-se ganhar a qualquer custo levando para uma negociao ganha-perde. Baseia-se na crena de que os objetivos das partes so mutuamente exclusivos e apenas uma parte pode ganhar; tende a levar ao ganha-perde.

ESTRATGIA DE COLABORAO Alta importncia para ambos: relacionamento e resultados; leva ao ganha-ganha; procura-se uma soluo que atenda a ambas as partes, mesmo que, de incio, as partes no tenham objetivos compatveis entre si; tambm chamada de estratgia cooperativa.

ESTRATGIA DE CONCILIAO Importncia mdia a ambos: relacionamento e resultados; tambm chamada de estratgia de satisfao; baseia-se na concesso de ambas as partes para se chegar ao acordo.

Fonte: Lewicki; Hiam; Olander (1996).

29

Saner (2002) apresenta um mtodo para determinar a posio estratgica inicial do

negociador. Prope um questionrio e uma escala para medir a importncia do resultado, a

posio de poder, os interesses comuns e a qualidade do relacionamento. Cada um desses

fatores apresenta um nmero como resultado. Os quatro nmeros so ento transferidos para

uma grade de posicionamento estratgico semelhante apresentada na figura 1, da qual se

conclui o posicionamento estratgico inicial.

A fim de caminhar na sistematizao do planejamento da negociao, necessrio conhecer

as etapas do processo de negociao para, a seguir, avaliar alguns modelos de planejamento

disponveis na literatura, o que ser apresentado nos dois prximos itens.

2.1.2 Etapas do processo de negociao

Um primeiro passo a ser considerado no planejamento da negociao o seu processo, que

inclui tudo o que antecede e influencia a rodada de negcios, o momento de estar face a face

com o negociador da outra parte, pondo em prtica o plano traado e, finalmente, o

fechamento do acordo ou o reincio da negociao.

Existem diferentes propostas para a subdiviso do processo de negociao, conforme pode ser

observado no quadro 3 (MATOS, 1989, MILLS, 1993, CASSE, 1995, STEELE; MURPHY;

RUSSILL, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001,).

Observa-se que, na maior parte das propostas, a fase de planejamento propriamente dita

corresponde primeira e, em alguns casos, s duas primeiras etapas. Os autores abordam mais

a fase interativa do processo, que ocorre quando uma rodada de negociao tem incio, do que

as etapas que antecedem a interao entre as partes. Exceto no modelo de Saner (2002), no

h uma separao clara entre o processo prvio de tomada de deciso e a ao propriamente

dita.

Paik e Tung (1999) dividem o processo de negociao em trs estgios. O primeiro,

denominado estgio inicial ou de abertura, aquele em que as partes procuram aprender mais

sobre a posio da outra parte e caminham em direo ao acordo, por meio da busca de

informaes e preparao para a negociao. Segundo o autor, os negociadores tambm

procuram criar impresses favorveis em relao sua prpria posio e desfavorveis em

relao posio do oponente. No segundo estgio, chamado pelos autores de estgio de

30

resoluo, enfatiza-se a reduo do espao entre a posio das partes, por meio de concesses

mtuas, at um ponto em que o acordo se torne possvel. No estgio final, a barganha

finalizada, e o acordo, fechado. Percebe-se que os autores se atm a dividir o processo a partir

de quando a negociao (ao) tem incio, no incluindo a sua preparao.

A proposta de Steele, Murphy e Russill (1995), de seis etapas, mais ampla do que a de Papik

e Tung (1999). Nela, h uma clara distino entre o que os autores chamam de preparao e o

que chamam de planejamento. A primeira expresso utilizada para designar a fase inicial do

processo de negociao, baseado principalmente no levantamento de informaes a respeito

do que ser negociado: a outra parte, o mercado, os prprios objetivos, o espectro da

negociao etc. O planejamento, para os autores, implica imaginar a sesso de negociao e

estabelecer as estratgias que sero utilizadas, tentando imaginar as que sero utilizadas pela

outra parte. As demais fases so semelhantes s dos outros autores apresentadas no quadro 3.

Saner (2002) apresenta uma proposta de ciclo da negociao baseada nas fases do processo de

negociao. Dentre todas as propostas apresentadas, essa a que mais se adapta aos objetivos

deste trabalho, em funo da nfase dada ao planejamento e do detalhamento das etapas a

serem seguidas antes que a ao de negociao tenha incio. O autor tambm apresenta uma

distino entre o planejamento anterior primeira rodada de negociao (preparao) e o

planejamento que ocorre aps esse momento (avaliao e replanejamento). As rodadas de

negociao so chamadas pelo autor de fase de ao. Outra diferena entre o modelo de Saner

(2002) e o dos demais autores estudados (CASSE, 1995, HODGSON, 1996, KOZICKI, 1999,

MATOS, 1989, MILLS, 1993, PAIK; TUNG, 1999, SHELL, 2001, STEELE MURPHY;

RUSSILL, 1995) a viso cclica que dada ao processo. De todos os autores estudados,

Saner (2002) o que deixa mais claro que, aps a avaliao da rodada de negociao, o ciclo

recomea.

Por valorizar o planejamento, o autor o subdivide em seis etapas: (1) conscincia do conflito

refletir em profundidade sobre o problema ou conflito em questo, buscando identificar

convergncias que possam levar ao acordo; (2) anlise das necessidades conhecer as

prprias necessidades e tambm as da outra parte; (3) seleo de objetivos estabelecer as

metas e as possveis concesses; (4) seleo de estratgias estudar o equilbrio de foras

entre as partes, a importncia da negociao para cada parte, o relacionamento entre as partes

e os interesses comuns, a fim de definir uma estratgia para a negociao; (5) antecipao das

31

aes da outra parte buscar informaes sobre o oponente e (6) seleo de tticas

selecionar os meios para atingir os objetivos definidos (SANER, 2002).

Simintiras e Thomas (1998), ao estudarem a literatura sobre negociaes interculturais,

propuseram a subdiviso da parte interativa do processo de negociao (rodada de negcios)

em dois diferentes estgios: (1) interao no-relacionada tarefa refere-se aos primeiros

contatos, face a face, para conhecer a equipe de negociao da outra parte; (2) interao

relacionada tarefa refere-se ao negcio em jogo. Segundo os autores, o primeiro estgio

influenciado pelo status, pela preciso na formao de impresso sobre a outra parte e pela

atrao interpessoal. O segundo estgio envolve a troca de informaes sobre as necessidades

e preferncias dos negociadores; ganham nfase o poder de persuaso, as estratgias de

barganha e as concesses, que acabam levando ao acordo.

A proposta de Simintiras e Thomas (1998) remete a uma forma clssica de diviso do

processo interativo de negociaes interculturais em quatro partes: (1) construo do

relacionamento no-relacionada tarefa; (2) troca de informaes relacionadas tarefa; (3)

persuaso e compromisso e (4) concesses e acordo (GULBRO; HERBIG, 1996, MARTIN et

al., 1999).

As vrias propostas de segmentao do processo de negociao apresentadas nesta reviso

fazem uma distino entre a abordagem inicial e o incio da negociao propriamente dita. No

entanto, o artigo de Simintiras e Thomas tem como foco central estabelecer essa diferena.

Em funo disso, exploram o assunto mais a fundo, abordando as principais variveis

envolvidas em cada estgio. O conhecimento dessas variveis pode ser de grande valia no

planejamento da negociao.

De um modo geral, as vrias propostas de diviso do processo de negociao apresentam (1) o

momento que antecede a rodada de negcios, chamado por muitos de preparao, (2) o

momento das primeiras trocas de informaes entre as partes, que marca o incio da

negociao, (3) o momento da discusso das propostas, barganhas e concesses e (4) o

fechamento da negociao, atravs do acordo. Alguns autores enxergam o acordo como o

final do processo. Outros sinalizam como etapas posteriores a (5) reviso do acordo e a (6)

avaliao do desempenho no processo de negociao. Saner (2002) enxerga a negociao de

modo evolutivo, sem um fim determinado.

32

Parece oportuno agregar a essas propostas a viso da negociao sob um enfoque sistmico.

Dessa maneira, seu processo seria descrito como um conjunto de entradas (as influncias s

quais a negociao est sujeita, tambm chamadas de antecedentes do processo), o processo

em si (a negociao propriamente dita, o processo de transformao das entradas em sadas) e

as sadas (resultados da negociao acordos, relacionamentos, lucros, benefcios). A grande

vantagem de analisar o processo de negociao sob um enfoque sistmico justamente a

possibilidade de identificar, com maior clareza, os possveis elementos que influenciam e

impactam uma negociao e, com isso, ser mais efetivo em relao aos resultados do processo

e na consolidao de negociaes futuras (MARTINELLI, 2002). Atravs da reviso

bibliogrfica realizada, pde-se confirmar a importncia dessa concepo do processo de

negociao. Os estudos mais recentes publicados nessa rea utilizam modelos multicausais

para estudar a relao entre variveis dependentes e independentes. Esses modelos se baseiam

na forma sistmica clssica: antecedentes, processo e resultados. Essa discusso ser

aprofundada no prximo captulo (item 2.2.3 Planejamento da negociao internacional).

33 Quadro 3 - Propostas para o processo de negociao

AUTORES

ETAPAS Matos (1989) Mills (1993) Casse (1995)

Steele, Murphy e Russill (1995)

Hodgson (1996) Kozicki (1999) Paik e Tung (1999)

Shell (2001) Saner (2002)

1 abordagem

(R) preparar-se pr-formulao

preparao e planejamento

preparao fase investigativa Estgio inicial (abertura)

preparao da estratgia

Planejamento conscincia do conflito anlise das necessidades

2 argumentao

(E) explorar formulao

abordagem discusso fase da apresentao

Estgio de resoluo

troca de informaes

Ao (rodada de negociao) aquecimento apresentao das posies abordagem

3 superao de objees

(S) sinalizar a movimentao

tempestade

teste propostas fase da negociao Estgio final propostas e concesses

Avaliao fechamento do acordo ou nova rodada

4 acordo

(P) testar Padronizao movimentao/ fazer concesses

barganha fase do acordo fechamento do acordo e compromissos

Planejamento (o ciclo recomea)

5 reforo (E) trocar concesses

execuo concluso e acordo acordo

6 reabordagem (C) fechar o acordo controle do desempenho

avaliao do resultado

7 (T) amarrar as pontas

Fonte: elaborado pela autora com base na reviso bibliogrfica.

34

2.1.3 Modelos para o planejamento da negociao

Ray (1996) afirma que muitos tericos e prticos da negociao concordam com a idia de

que a base para o sucesso em negociao est no planejamento que ocorre antes da rodada

de negcios. Entretanto, a forma como deve se dar esse planejamento no consenso,

segundo o autor. Muitos dos conselhos escritos sobre a preparao e o planejamento da

negociao so prescritivos (receitas). Isso atrativo para uma audincia que busca

solues garantidas apresentadas de forma simples. Em contraste com essas receitas, a

pesquisa acadmica sobre o assunto, na opinio do autor, tem sido conduzida de maneira

fragmentada e descritiva, ainda no conseguindo apresentar um entendimento completo do

papel crtico desempenhado pelo planejamento no processo de negociao.

Os resultados desta reviso bibliogrfica apontam na mesma direo das concluses de Ray

(1996). A maior parte dos trabalhos encontrados sobre o tema apresenta carter descritivo e

no converge para a mensurao do impacto do planejamento no sucesso da negociao. A

dificuldade para isolar variveis intervenientes talvez seja um dos motivos para explicar

essa lacuna. Apesar da importncia de medir o impacto do planejamento no resultado da

negociao, a ausncia dessa medida no descaracteriza sua importncia. Por isso, sero

apresentadas, a seguir, propostas para o planejamento da negociao encontradas na

literatura. Deve-se lembrar que o objetivo central desta tese no medir o impacto do

planejamento, mas propor uma estrutura conceitual que auxilie os administradores da

pequena empresa a se preparar para as negociaes internacionais.

Corroborando as idias de Ray (1996) sobre a importncia do planejamento, Saner (2002)

apresenta um modelo de plane jamento bastante sinttico baseado em estabelecer

divergncias e convergncias entre as partes na fase de preparao. Comea por estabelecer

os nossos desejos e necessidades. Uma vez identificadas, as necessidades devem ser

traduzidas em objetivos especficos. A seguir, esses objetivos so traduzidos em

reivindicaes especficas apresentadas durante a negociao. Completa-se o planejamento

com o que se pode oferecer outra parte (vantagens tangveis e intangveis), organizando

essas concesses em ordem crescente de custo e esforo.

35

Segundo o autor, deve-se pensar tambm no outro lado, nas intenes da outra parte. E aqui

Saner (2002) prope um exerccio contrrio: parte-se das provveis reivindicaes da outra

parte, procura-se interpretar os objetivos por trs dessas reivindicaes e, com base na

teoria das necessidades, chega-se aos desejos e s necessidades mais profundas que esto

por trs dos objetivos. A idia tentar montar um quebra-cabea a fim de construir um

quadro cada vez mais completo da situao.

Segundo Robinson (1996), para planejar a negociao necessrio seguir as seguintes

etapas: (1) estabelecimento de todos os objetivos; (2) coleta e anlise das informaes; (3)

definio da estratgia a ser adotada; (4) seleo das tticas que sero empregadas; (5)

identificao das habilidades necessrias. Percebe-se uma preocupao em determinar os

objetivos da negociao e as maneiras de atingi-los, antes que a ao de negociao tenha

incio.

Quadro 4 - Variveis para diagnstico da situao a ser negociada (KOZICKI, 1999) I. AMBIENTE INTERNO

1. Estrutura formal (hierarquia, nvel de autonomia nas decises etc.)

2. Estrutura informal (poder, cultura organizacional)

3. Objetivos da empresa (avaliar a negociao luz do objetivo da empresa)

4. Relacionamentos interdepartamentais

5. Relacionamentos pessoais

6. Sindicatos (checar implicaes da negociao sobre os membros do sindicato)

II. AMBIENTE EXTERNO

1. Mercado internacional

2. Orientao poltica e polticas econmicas

3. Localizao geogrfica

4. Era da informao (preparao contnua)

Fonte: elaborado pela autora com base em KOZICKI, 1999.

Kozicki (1999) apresenta um mtodo de planejamento da negociao em que sugere um

checklist com os itens que devem ser investigados para o diagnstico da situao a ser

negociada, antes de se definir objetivos e limites da negociao (quadro 4). Quando fala de

objetivos, estabelece trs perspectivas: otimista, realista e pessimista. A seguir, sugere que

se determinem estilo e estratgia e se revisem todas as etapas. O modelo de planejamento

36

de Kozicki est voltado para negociaes comerciais empresariais.

Quadro 5 - Plano de negociao baseado em conhecimento (SHELL, 2001). I. PROBLEMA

Defina o problema que se est tentando solucionar.

II. SUAS METAS ESPECFICAS

Qual sua meta especfica e otimista?

Qual a sua condio bsica?

Pessoa responsvel pelas decises.

O estilo de negociao da pessoa responsvel pelas decises (se conhecido).

Histrico do relacionamento.

III. OS INTERESSES DA OUTRA PARTE

Como os interesses da outra parte seriam aplicados para ajud-lo a atingir sua meta (i.e. interesses

compartilhados)?

O que o levaria a dizer no (i.e. interesses conflitantes e secundrios)?

IV. PROPOSTAS VIVEIS

Baseie-se nos interesses m tuos/solucione os interesses conflitantes.

V. PODER DE INFLUNCIA

At o momento, o que eles perderiam, caso o acordo no se realizasse?

O que voc perderia?

Voc pode afetar as alternativas da outra parte?

Como voc pode melhorar as suas prprias alternativas?

VI. PADRES E NORMAS DOMINANTES

Meus

Deles

Meus contra -argumentos

VII. ANLISE DA SITUAO E DA ESTRATGIA

A situao sob meu ponto de vista (transao, relacionamento, preocupaes balanceadas, coordenao tcita)

Meu estilo bsico _____________ ______ ento preciso ser mais _______________ nessa situao.

A situao sob o ponto de vista deles (transao, relacionamento, preocupaes balanceadas, coordenao

tcita)

A estratgia esperada deles (competitiva, solucionadora de problemas, transigente, que evita conflitos,

flexvel)

Fonte: adaptado de Shell (2001), p. 309.

Shell (2001) tambm traz uma contribuio ao planejamento da negociao atravs de sua

abordagem: negociao baseada em conhecimento. Destaca-se no trabalho do autor a

37

formalizao do processo de planejamento atravs da apresentao de um modelo de plano

de negociao baseado em conhecimento (quadro 5). Deve-se entender o plano como

resultado do processo de planejamento, a consubstanciao do exerccio de planejamento

formal (CAMPOMAR, 1983).

Um retorno s idias de Ray (1996) necessrio para aprofundar a discusso sobre a forma

como a preparao pode ser segmentada. Do mesmo modo que se pode classificar a

negociao, de acordo com sua abordagem, em distributivo-competitiva e integrativa, a

abordagem da preparao tambm pode variar. Segundo o autor, ela pode (1) estar voltada

para estabelecer posies para iniciar a negociao ou pode (2) dar nfase ao

estabelecimento de princpios contra os quais os resultados possam ser julgados. Alguns

autores sugerem incorporar as duas abordagens na negociao, mas, na opinio do autor,

trata-se de abordagens contrastantes e importante explorar o balano dessas nfases na

atividade de preparao dos negociadores (RAY, 1996).

Em seu estudo (simulao com 99 respondentes), Ray (1996) observou que os negociadores

tendiam a dar maior ateno aos resultados pretendidos do que ao modo como deviam obter

os resultados (processo). A maioria dos entrevistados se preparou para a negociao

estabelecendo uma posio baseada em pelo menos um dos seguintes elementos: um limite

mnimo aceitvel para o acordo e um objetivo pretendido. Um aspecto interessante do

estudo de Ray (1996) que os negociadores afirmaram que possuir ambos, limite mnimo e

objetivo desejado, auxiliou-os durante o processo de negociao. Dentre os dois, o limite

mnimo foi considerado o mais importante para decidir os avanos durante a rodada de

negcios, uma vez que conferiu aos participantes um conforto psicolgico e uma certeza

de que no fariam um acordo desfavorvel.

Em relao preparao para o processo de negociao, os resultados so bem diferentes.

Os poucos que se preocuparam com o modo como os objetivos seriam negociados (cerca de

29% dos respondentes) apenas estabelec eram alguns princpios gerais como ser o iniciador

ou permitir que a outra parte inicie o processo, sem planejar o que aconteceria depois disso.

Contrariamente a essa constatao, os resultados apontaram que uma maior ateno

38

preparao do processo tornaria a negociao mais efetiva (RAY, 1996).

2.2 Negociaes internacionais

A partir da compreenso dos conceitos gerais de negociao, pode-se aprofundar o estudo

das especificidades da negociao internacional. Esse tipo de negociao vem ganhando

importncia no cenrio atual em funo da globalizao da economia, do aumento dos

investimentos no exterior e da ampliao de acordos de negcios em nvel mundial

(GULBRO; HERBIG, 1996, VIDA, 1999, MARTINELLI, 2002, OSMAN-GANI; TAN,

2002).

A globalizao da economia criou novas oportunidades, mas tambm desafios, que levaram

as empresas a desenvolver esforos na adoo de estratgias de internacionalizao como

forma de sobrevivncia. Pases incentivam exportaes e internacionalizao de empresas,

assim como se unem formando blocos comerciais com vistas a aumentar sua participao e

competitividade na economia global (GULBRO; HERBIG, 1996, SUEN, 1997, VIDA,

1999, OSMAN-GANI; TAN, 2002, MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

O conceito de internacionalizao de empresa pode ser descrito como a participao da

empresa no mercado internacional. Segundo Szapiro e Andrade (2001), a

internacionalizao pode ser definida como o conjunto de atividades que a empresa

desenvolve fora dos mercados que constituem seu ento rno geogrfico natural. A Fundao

Dom Cabral (2002, p. 5) prope uma definio mais precisa: internacionalizao o

processo de obteno de parte ou totalidade do faturamento a partir de operaes

internacionais, seja por meio de exportao, licenciamento, alianas estratgicas, aquisio

de empresas em outros pases ou construo de subsidirias prprias.

Segundo Lemaire, Petit e Desgardins (1997), dentre os fatores desencadeantes da insero

de empresas no mercado internacional, destacam-se o inevitvel processo de abertura

internacional e a tendncia globalizante das economias e mercados, que se firmou depois de

39

uma ou duas dcadas dentro de um cenrio em que as trocas de bens, servios e capitais

tornaram-se mais complexas.

Para se internacionalizarem, as empresas precisam adotar estratgias competitivas

adequadas a esse processo, como atitude competitiva, concentrao geogrfica,

mecanismos de gesto e de coordenao de atividades, desenvolvimento interno de

competncias dinmicas, absoro e integrao de conhecimento, relao com outras

empresas (concorrentes, clientes, fornecedores) e capacidade de adaptao e articulao das

diferentes condies locais especificidades culturais, econmicas, regulamentares e

lingsticas dos pases ou regies (CALDEIRA, 2002).

Segundo Rezende (2002), processos de internacionalizao de empresas tm atrado a

ateno de pesquisadores, tornando-se alvo de debates acadmicos por mais de quarenta

anos. Os estudos nessa rea esto bastante adiantados e complexos. Um dos alvos desse

debate acadmico a idia de gradualismo e continuidade em processos de

internacionalizao. Segundo o modelo proposto por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975

apud JOHANSON; VAHLNE, 1977), a internacionalizao vista como um processo de

aprendizagem em que a empresa investe recursos de modo gradual e adquire

conhecimentos sobre o mercado internacional de modo evolutivo. Atravs de estudo

realizado com empresas suecas, os autores desenvolveram um modelo para

internacionalizao de empresas, baseado em quatro etapas. Esse modelo apresenta grau

crescente, em cada etapa ou estratgia subseqente, do potencial de comprometimento,

risco, controle e lucro, pressupondo uma entrada gradual e seqencial em mercados

internacionais. A seguir, as etapas do modelo: (1) atividades de exportao inconstantes; (2)

exportao por meio de representantes independentes (agentes); (3) estabelecimento de uma

ou mais filiais de vendas e (4) estabelecimento de instalaes de produo no exterior.

Um outro pressuposto do modelo de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975 apud

JOHANSON; VAHLNE, 1977) consiste na afirmao de que a distncia psquica entre

pases um fator de deciso para a internacionalizao. Os autores definem distncia

psquica como as diferenas percebidas entre valores, prticas gerenciais e educao de

40

dois pases. Ainda, segundo eles, existem evidncias de que a empresa comea seu processo

de internacionalizao em pases considerados culturalmente prximos, a fim de diminuir o

grau de incerteza do processo.

A partir desses resultados, Johanson e Vahlne (1977) apresentaram outro modelo, que ficou

conhecido como modelo de Uppsala, baseado em trs pressupostos: (1) a falta de

conhecimento o maior obstculo em processos de internacionalizao; (2) o

conhecimento necessrio internacionalizao principalmente adquirido atravs das

experincias atuais da empresa em determinado mercado-alvo e (3) a empresa

internacionaliza suas operaes investindo recursos de modo gradual.

Baseados nesses pressupostos, Johanson e Vahlne (1977) introduziram o modelo em que

so identificados dois estados: conhecimento e comprometimento. O primeiro refere-se ao

conhecimento do mercado-alvo, e o segundo, ao montante de recursos investidos em

determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses recursos. Alm

desses estados, o modelo apresenta dois aspectos transitrios que esto relacionados aos

estados: as decises de investimento e as operaes atuais. Existe uma relao direta entre

estados e aspectos transitrios: enquanto as decises de investimento definem o

comprometimento da empresa em determinado mercado, as operaes atuais constituem-se

na principal fonte de conhecimento da empresa sobre esse mercado. Mas o modelo tambm

sugere uma interao dinmica entre estados e aspectos transitrios: quanto maior o

investimento em determinado mercado internacional, maior o grau de conhecimento sobre

esse mercado, maior o seu grau de aptido para efetuar novos investimentos e assim

sucessivamente. Os aspectos transitrios possuem duplo papel no processo de

internacionalizao: resultam de conhecimento e comprometimento efetuados no passado;

determinam os nveis de conhecimento e comprometimento futuros.

Vrios outros autores tm confirmado o pressuposto de que a insero de empresas em

mercados internacionais se d de modo gradual e seqencial (CAMINO; CARZOLA, 1998,

CALOF, 1995, CHANG, 1995). No entanto, outras pesquisas tm sugerido que a

internacionalizao de empresas pode ocorrer de maneira descontnua (BENITO; WELCH,

41

1997; REZENDE, 2002). Alguns autores justificam a inadequao do modelo de Uppsala

para representar a realidade atual, com base na alterao do cenrio. Afirmam que um

modelo formulado no final da dcada de 1970, poca em que o ambiente de negcio era

menos ligado internacionalmente, no pode mais explicar a realidade com a consolidao

da globalizao e o aumento da interdependncia no mercado internacional (REZENDE,

2002).

Forsgren (2000) afirma que a relao entre conhecimento de mercado e comportamento

incremental negativa, e no positiva, como prega o modelo de Uppsala. Segundo o autor,

medida que aumenta o conhecimento sobre determinado mercado internacional, a

empresa passa a ter uma atitude mais ousada e menos incremental, pois diminui sua

necessidade de desenvolver-se gradualmente para minimizar a incerteza.

Andersen (1997) acredita que a idia de gradualismo do modelo de Uppsala

demasiadamente determinista, pois a empresa pode seguir diferentes seqncias no modo

de entrada em mercados internacionais. Segundo Rezende (2002), algumas empresas suecas

com operaes no mercado japons no passaram pelos estgios iniciais da cadeia de

estabelecimento (modelo de Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). Para Kobrin (1992), em

funo do ambiente mais interdependente em nvel global, as empresas evoluem de maneira

mais rpida em mercados internacionais para obter economia de escala, escopo e

aprendizagem por meio da integrao de suas operaes.

Alguns autores (BENITO; WELCH, 1997, FLETCHER, 2001, REZENDE, 2002) mostram

que empresas podem seguir uma trajetria inversa do modelo de Uppsala, diminuindo

investimentos em mercados internacionais.

Entre tantas crticas ao modelo de Uppsala, surgem propostas alternativas baseadas na

teoria de redes industriais, que sugerem analisar processos de internacionalizao como

resultados de relacionamentos intra- e interorganizacionais ( JOHANSON; VAHLNE, 1990,

BIRKINSHAW, 1996, REZENDE, 2002, FLEURY; FLEURY, 2003, LIMA;

CARVALHO; GARCIA; MARTINELLI, 2006).

42

Verifica-se que uma das principais caractersticas da nova economia a transio da

eficincia individual para a eficincia coletiva. A competitividade , e ser cada vez mais,

relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e no de empresas isoladas

(FLEURY; FLEURY, 2003; GARCIA; LIMA, 2005; LIMA; CARVALHO; GARCIA;

MARTINELLI, 2006a, 2006b). De acordo com Amato Neto (2000), uma das principais

tendncias que vm se intensificando na economia moderna a que diz respeito s formas

de relaes intra- e interempresariais, particularmente aquelas que envolvem pequenas

organizaes. Essa constatao torna -se ainda mais importante no que tange

internacionalizao das pequenas empresas.

A competncia de negociao ganha relevncia num quadro de globalizao e

interconectividade cada vez maiores (GULBRO; HERBIG, 1996). Em funo desses dois

aspectos, empresrios, funcionrios de empresas pblicas e privadas, alm de governantes e

polticos precisam dominar uma multiplicidade de habilidades, das quais uma das mais

importantes a capacidade de negociar num contexto que ultrapassa fronteiras culturais e

profissionais (SANER, 2002).

Partindo-se da esfera internacional para a nacional, o estudo da internacionalizao das

empresas brasileiras vem despertando o interesse de muitos pesquisadores (LOUREIRO;

SANTOS, 1991, CARVALHO; ROCHA, 1998, CAMPANHOL; SMITH, 2002,

FUNDAO DOM CABRAL, 2002, MARKWALD; PESSOA, 2002, FLEURY;

FLEURY, 2003).

Segundo Loureiro e Santos (1991), a maior parte das empresas brasileiras no possui

tradio de investimentos em negcios no exterior. Essa falta de experincia leva ao

desconhecimento de instrumentos, procedimentos e estratgias comumente utilizados nos

processos de internacionalizao.

A insero do Brasil no mercado in ternacional ainda pouco expressiva quando comparada

com a de pases desenvolvidos. O Brasil ocupa a 47 posio entre os 49 pases pesquisados

43

com relao ao volume do comrcio internacional. O pas tem conseguido criar uma forte

atrao para o capital internacional, com forte impacto dos investimentos estrangeiros, na

internacionalizao conhecida como de fora para dentro. Mas ainda existe um esforo

tmido no sentido contrrio, de dentro para fora (FUNDAO DOM CABRAL, 2002).

A partir da compreenso do conceito de internacionalizao, pode-se entender o conceito

de negociao internacional como aquela que ocorre no contexto da internacionalizao.

Em outras palavras, negociao internacional todo tipo de negociao em que partes,

provenientes de diferentes pases, sentam-se face a face, para negociar um acordo de

negcios envolvendo qualquer tipo de transao internacional, como a venda de produtos

para um comprador estrangeiro, formao de joint venture entre empresas de diferentes

nacionalidades para dividir canais de distribuio em um terceiro pas, fuses, aquisies e

licenciamentos