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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS NCLEO UNIVERSITRIO BARREIRO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

GESTO DE PROJETOS: Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir

das melhores prticas PMI / PMBOK

Wagner Lopes de Mello

Belo Horizonte, 2009

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Wagner Lopes de Mello

GESTO DE PROJETOS: Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir

das melhores prticas PMI / PMBOK

Trabalho de Estgio IV apresentado Curso de Administrao Unidade Barreiro da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Professor Orientador: Joo Evangelista de Almeida Saint Yves rea: Processos

Belo Horizonte, 2009

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS NCLEO UNIVERSITRIO BARREIRO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

Trabalho de Estgio IV apresentado ao Curso de Administrao da PUC Minas Barreiro como requisito parcial ao cumprimento das exigncias do Estgio

Supervisionado.

GESTO DE PROJETOS: Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir

das melhores prticas PMI / PMBOK

RESUMO DAS AVALIAES:

1. Do Professor Orientador __________

2. Da Apresentao Oral __________

3. Mdia Final __________

CONCEITO __________

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Dedico esta Monografia a DEUS e a minha Famlia.

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AGRADECIMENTOS

Agradeo a DEUS em primeiro lugar, por me capacitar realizao deste

trabalho.

Aos meus avs e avs, meus pais, irms, cunhado, tios, primos e outros

familiares pelo incentivo e pacincia.

Ao professor Joo Evangelista de Almeida Saint Yves, por sua dedicao e

colaborao com suas experincias para a realizao do projeto.

Stola do Brasil Ltda., em especial ao Departamento de Engenharia do

Produto / Administrao de Projetos e a Plataforma de Desenvolvimento do Produto

Fiat: Commercial Vehicles, por permitirem e estimularem a realizao desta

pesquisa.

Aos meus amigos, inclusive os de curso, pela parceria.

E a todos que, de alguma forma, contriburam para esta construo.

Muito Obrigado!

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As oportunidades se multiplicam quanto mais so

aproveitadas.

Sun Tzu - Militar e filsofo chins (c. 500 a. C.)

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RESUMO

Este trabalho realizou um estudo de forma a buscar aperfeioamento para o modelo da prestao de servios: Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), do departamento de Engenharia do Produto / Administrao de Projetos, Stola do Brasil Ltda., unidade BH MG, referenciado s melhores prticas apresentadas pelo PMI / PMBOK, em sua 3 edio, 2004, estruturando tais proposies em um escopo metodolgico, delimitador de parmetros e atribuies cabveis realidade das atividades, otimizando fatores considerados cruciais, como o prprio pessoal que o executa, representando-lhe ao mesmo passo agregao de valores, diferenciais e competitividade, sendo estes os objetivos da pesquisa. Neste mbito, foi realizado um estudo de caso aprofundado sobre o departamento, em especfico sobre a Gesto, que empregou como coleta de dados, levantamento documental e bibliogrfico, entrevistas do tipo semi-abertas com os colaboradores envolvidos na atividade e observao participante do pesquisador, que investigou as atividades do departamento, bem como identificou os principais problemas decorrentes do atual sistema. Propondo-se para solucionar estes problemas a estruturao e implantao de um escopo para a Gesto, sob o ttulo: Plano de Prestao de Servios Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao).

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Engenharia do Produto; Administrao de Projetos; Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo de transformao: INPUTS............................................................................. 14 Figura 2: Modelo de transformao: TRANSFORMAO......................................................... 15 Figura 3: Modelo de transformao: OUTPOUTS...................................................................... 15 Figura 4: Premissa de gerenciamento estruturado de projetos............................................... 19 Figura 5: Stola Modelo 1919......................................................................................................... 24 Figura 6: Grupo RGZ..................................................................................................................... 25 Figura 7: Stola Itlia - Turim......................................................................................................... 26 Figura 8: Stola (Unidades Estratgicas de Negcios) .............................................................. 26 Figura 9: Stola do Brasil Ltda. (Unidade Estratgica de Negcios BH, MG)........................ 27 Figura 10: Organograma Stola do Brasil Ltda. Engenharia do Produto / Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao)................................................................... 29 Figura 11: Organograma Stola do Brasil Ltda............................................................................ 30 Figura 12: Linhas de Funilaria e Prensas BH, MG.................................................................. 34 Figura 13: Diagrama de interdependncia dos parmetros determinantes do projeto.......... 40 Figura 14: Ciclo PDCA.................................................................................................................. 44 Figura 15: Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo................................................................................................................................................ 45 Figura 16: A relao entre as partes interessadas e o projeto................................................. 46 Figura 17: Influncias da estrutura organizacional nos projetos............................................. 47 Figura 18: Departamentalizao de empresas funcionais........................................................ 47 Figura 19: Departamentalizao de empresas por projetos..................................................... 48 Figura 20: Departamentalizao de empresas matriciais: funes e produtos...................... 48 Figura 21: Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto...................................... 49 Figura 22: Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto......................................... 50 Figura 23: Ciclo de atividades efetuadas na gesto do ciclo de vida do produto.................. 51 Figura 24: Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos.................................................................................. 55 Figura 25: Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas................. 58 Figura 26: Planejamento dos custos: Entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas................ 61 Figura 27: Classificao pela priorizao dos riscos em funo da probabilidade e do impacto no projeto........................................................................................................................ 64 Figura 28: Estrutura analtica da Gesto X Projeto.................................................................... 68 Figuras 29, 30, 31, 32, 33: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) ...............................................................................71, 72, 73, 74, 75 Figuras 34, 35, 36, 37, 38, 39: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) - PROPOSTA...................................................79, 80, 81, 82, 83, 84

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LISTA DE SIGLAS ANSI American National Standards Institute;

BH Belo Horizonte;

CPM Critical Path Method;

CNAE Classificao Nacional de Atividades Econmicas;

DP Desenvolvimento do Produto;

DRE Demonstrao dos resultados do exerccio;

EDP Engenharia do Produto;

EAP Estrutura Analtica de Projeto;

GM do Brasil General Motors do Brasil;

ISO Organization for Standardization;

Ltda. Sociedade Limitada;

M Representao de uma determinada rea por Metros Quadrados;

MG Minas Gerais;

MGP Moderno gerenciamento de projetos;

PDCA - Plan-Do-Check-Act; em portugus, PlanejarFazerVerificarAgir;

PERT Program Evaluation and Review Technique;

PGRSEP Programa de Gesto de Resduos Slidos Especiais;

PLR Participaes nos Lucros e Resultados;

PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge; em portugus,

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos;

PMI Project Management Institute;

PMP Programm Manager Project;

QSB Quality System Basic;

REP Registred Education Providers;

RINA / AVSQ Departamento Certificador de Qualidade em Processos (ISO

9001:2000 e ISO TS 16949:2002);

R$ Unidade monetria (Real);

Targets Alvos para negociaes: Compras X Fornecedores;

TAP Termo de Abertura do Projeto

UEN Unidade Estratgica de Negcios;

Unidade monetria (Euro);

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VW do Brasil Volkswagen do Brasil;

WCM World Class Manufacturing.

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SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 12 1.1 O assunto e sua importncia ........................................................................ 12 1.2 Problemtica .................................................................................................. 14 1.3 Justificativa .................................................................................................... 17 1.4 Objetivos ........................................................................................................ 20

1.4.1 Objetivo geral .......................................................................................... 20 1.4.2 Objetivos especficos ............................................................................. 20

1.5 Metodologia .................................................................................................... 21 1.5.1 Classificaes da pesquisa e da sua estratgia de aplicao ............ 21 1.5.2 Mtodos para a elaborao da pesquisa .............................................. 21 1.5.3 A coleta de dados, o universo da pesquisa e sua anlise ................... 22

2. CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 24 2.4 reas funcionais ............................................................................................ 31 2.5 Ambiente tarefa .............................................................................................. 35 2.6 Macro-Ambiente ............................................................................................. 36

3. REFERNCIAL TERICO .................................................................................... 38 3.1 Conceitos ligados ao processo de gerenciamento de projetos ................ 38

3.1.1 O que um projeto? ............................................................................... 38 3.1.2 Anlise da evoluo do processo de gerenciamento de projetos ...... 40 3.1.3 Os objetivos do gerenciamento de projetos ......................................... 43 3.1.4 As formas de estruturao das empresas e o desenvolvimento de

projetos por fases ............................................................................................ 46 3.2 Consideraes sobre o PMI .......................................................................... 53

3.2.1 A norma PMBOK: sua estrutura e foco ................................................. 54 3.2.2 Exposies sobre as reas inter-relacionadas do PMBOK ................. 56

3.2.2.1 O gerenciamento de integrao do projeto .................................... 57 3.2.2.2 O gerenciamento de escopo ............................................................ 57 3.2.2.3 O gerenciamento de tempo .............................................................. 59 3.2.2.4 A gesto de custos do projeto ........................................................ 60 3.2.2.5 A gesto da qualidade do projeto ................................................... 61 3.2.2.6 A gerenciamento de recursos humanos do projeto ...................... 62

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3.2.2.7 O gerenciamento das comunicaes ............................................. 62 3.2.2.8 O gerenciamento dos riscos do projeto ......................................... 63 3.2.2.9 O gerenciamento das aquisies .................................................... 64

4. APRESENTAO PRTICA DOS TRABALHOS ............................................... 66 4.1 Diagnstico .................................................................................................... 66

4.1.1 Perfil de atividades: Micro Planificao ................................................ 66 4.1.2 O ambiente e a gesto ............................................................................ 69 4.1.3 Fluxograma de trabalhos: Micro Planificao ...................................... 70

4.2 Anlises crticas e medidas corretivas ........................................................ 76 4.3 Proposies ................................................................................................... 77

5. CONCLUSO ....................................................................................................... 85 REFERNCIAS ......................................................................................................... 87 APNDICE - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS PRESTADORES DO SERVIO DE GESTO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E RESPONSVEIS DAS REAS FUNCIONAIS DA UEN BH/MG. ...... 90

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1. INTRODUO

1.1 O assunto e sua importncia

A globalizao da economia mundial trouxe consigo avanos tecnolgicos e

informacionais que para as companhias transformaram-se em meios de se

empreender em mercados inexplorados e ao mesmo tempo representou a extino

de outros.

Estas perdurveis mudanas estariam levando empresas a repensarem as

formas de gerenciar seus objetivos, administrarem processos, planejamentos e

desenvolvimentos de produtos com maior rigor, utilizando-se de ferramentas e

metodologias mais eficazes, preparando os profissionais e condies para que

possam contribuir com o relacionamento entre os departamentos, de forma

integrada, multifuncional e simultnea, gerando competitividade por criao de

conceitos, valores e diferenciais que assegurem s organizaes, at mesmo a

sobrevivncia dos negcios.

De acordo com isso, os autores Clark e Wheel Wright, quando citados por

Torres e Miyake (2002), afirmam que o processo de desenvolvimento de produtos

com boas ferramentas e metodologias seria um elemento-chave para o sucesso das

empresas. Visto que, sua sobrevivncia em longo prazo, estaria diretamente ligada

sua capacidade de desenvolver produtos e de adequar seus processos, gestes e

pessoas, aos meios, para melhor atender s exigncias dos mercados, da forma que

lhes sejam mais percebidas.

Assim, dentre os setores produtivos da economia brasileira de maior destaque

quanto s questes abordadas, estaria o segmento automotivo, onde o pas vive sua

segunda onda de industrializao da esfera, marcada por recordes de produo,

grandes investimentos em tecnologias de processos e modernizao dos parques

produtivos, iniciada aps a dcada de 50, perodo do qual houve um maior nmero

de migraes das principais montadoras, bem como as maiores fornecedoras de

autopeas de capital estrangeiro para algumas das suas principais regies.

Por sua evoluo e inovao constantes, o segmento automotivo um

mercado caracterizado tambm por oscilaes econmicas e alta concorrncia,

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emergindo a necessidade constante do uso de metodologias que intervenham na gesto de desenvolvimento dos produtos e suas reas de abordagem, de forma eficaz e eficiente, propiciando respostas s anlises de estudos mercadolgicos em tempo hbil, tornando-se este, um dos grandes desafios para os profissionais atuantes nas reas de administrao de projetos e desenvolvimento de produtos - Atingir sucesso quantitativo e qualitativo com projetos1.

Haja vista que, em quaisquer fases que estes possam estar (por seu ciclo de

desenvolvimento para a gerao do produto), sero sempre sujeitos a contextos

ambientais momentneos. Sendo relevante destacar que, no caso de mudanas no

adequadamente administradas, os impactos conseqentes frente aos objetivos

impostados pelas organizaes que os assumem podem ser positivos, ou na mesma

proporo irreversveis.

Assim, com este Trabalho de Concluso de Curso, objetiva-se, atravs de um

estudo exploratrio do Setor de Engenharia do Produto / Administrao de Projetos,

da empresa Stola do Brasil Ltda, quanto aos seus procedimentos para os servios

de Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), fazer uma

apresentao comunidade cientfica, de seus conhecimentos em gerenciamento

de projetos, bem como estruturar e propor a implantao de uma metodologia, com

referncia nas melhores prticas apresentadas pelo PMI / PMBOK, para a gesto.

Sendo esta, uma norma de projetos industriais, considerada importante ferramenta

metodolgica para gestores e envolvidos em cada etapa do ciclo de

desenvolvimento de produtos em todo o mundo, no processo de tomada de decises

e gerenciamento de atividades e recursos, pelos resultados mensurveis e at

mesmo no mesurveis, que so possveis de se atingir, quando utilizadas suas

ferramentas e conceitos.

No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da importncia da gesto de projetos. Sua excelncia s alcanvel em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decises mais prudentes quanto a investimentos em gesto de projetos. (KERZNER, 2002, pg. 19)

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao); Stola do Brasil; Engenharia do Produto. 1 Grifos do autor.

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1.2 Problemtica

Em 2001, frente a oportunidades surgidas, a Stola do Brasil / BH MG, que

desde 1998 j operava como fornecedora de componentes metlicos para uma

importante montadora de automveis situada em Betim / MG (a Fiat Automveis

S/A), cresceu sua participao de mercado, explorando as reas de Engenharia do

Produto e Administrao de Projetos, segmentos dos quais a empresa j teria

conhecimento e propriedade por outras unidades, sendo adaptados ao novo campo

possibilitando-a mais proximidade com a realidade do cliente e potenciais.

Oferecendo-lhes dentre vrios trabalhos, a Gesto de Desenvolvimento do

Produto (Micro Planificao). Um recurso suporte s Plataformas de

Desenvolvimento do Produto Fiat, que, atravs da gesto de informaes,

identificao e estruturao de relatrios Foras X Fraquezas, verificariam falhas e

limites para o cumprimento das fases do projeto e participaes de alguns setores

envolvidos, segundo os planos objetivos, auxiliando tomadas de decises por

Gerentes, Supervisores e Assistentes que coordenam estes universos, diante dos

riscos.

Figura 1: Modelo de transformao: INPUTS

Fonte: Elaborao prpria

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Figura 2: Modelo de transformao: TRANSFORMAO

Fonte: Elaborao prpria

Figura 3: Modelo de transformao: OUTPUTS

Fonte: Elaborao prpria

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Desde ento, como aluso ao momento crescente do Setor automotivo e de

seu cliente, a demanda pela prestao dos servios de Gesto de Desenvolvimento

do Produto (Micro Planificao) vem crescendo e tem levado a organizao a

participar de importantes eventos em mbitos nacionais e internacionais, porm,

este aumento na demanda tambm estaria sendo marcado por problemas internos,

considerados fatores que ameaam o crescimento deste servio e em contrapartida

estariam sendo vistos como oportunidade para o surgimento e evoluo da

concorrncia. Tais problemas so:

A falta de um escopo / metodologia para o trabalho, que lhe permitiria

organizar e estruturar o Setor e determinados procedimentos, respeitando as

particularidades existentes em cada projeto e ao mesmo tempo atendendo s

suas exigncias de forma mais percebida aos seus clientes;

Falta de preparo / qualificao dos profissionais prestadores dos servios, que

estariam em contato direto com os gerentes dos projetos, sendo estes seus

clientes diretos, pessoas de nvel elevado dentro da organizao e que

precisam ter em seu grupo de trabalho, profissionais aptos para quaisquer

atividades j que vem neste trabalho uma boa ferramenta para a tomada de

determinadas aes, sendo necessrio assim, que este seja realizado com

certo nvel de qualidade e segurana, por tratar-se de um processo do qual

so acompanhadas todas as fases que compe o ciclo de desenvolvimento

dos componentes que integraro o produto final.

Com o momento favorvel para o Setor, a montadora caracterizada por certa

complexidade em seus processos produtivos (provocada por fatores micro e/ou

macro ambientais), tem explorado a ampliao de sua competitividade atravs do

processo de gesto de projetos mais eficientes. De forma a lhe permitir reduzir seus

prazos de desenvolvimentos, alinhando o produto final de qualidade ao escopo

predeterminado, dentro do prazo estabelecido e do oramento disposto.

Assim, os gerentes dos projetos so submetidos a mltiplas situaes, que

lhes exigem diferentes habilidades para o efetivo tratamento dos projetos. Estes

gerentes, que so os responsveis pela solicitao da prestao dos servios de

administrao, Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) vem no

trabalho nesta atividade, um instrumento facilitador de suas tomadas de deciso, o

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que importuna em reflexes sobre as transformaes que se fazem necessrias, at

mesmo com certa rapidez, para que o Setor da empresa continue a se perpetuar no

mercado, de forma positiva.

Sendo assim, como contribuio cientfica, o presente trabalho visou a

proposio de padres para este sistema, no intuito de se verificar: Como a

elaborao e implantao de uma metodologia para o setor de Administrao

de Projetos / Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), da

empresa Stola do Brasil Ltda., baseada nas melhores prticas apresentadas

pelo PMI / PMBOK, lhe proporcionaria a obteno de vantagens competitivas,

atravs da organizao e estruturao do seu processo2?

1.3 Justificativa

Empresas de todos os Setores vm enfrentando grandes desafios competitivos. E esse fenmeno se deve a fatores como globalizao, aumento do grau de exigncia e sofisticao dos clientes, diminuio do ciclo de vida dos produtos, rpido avano tecnolgico, entre outros. E para superar essas dificuldades, as empresas necessitam constantemente de desenvolvimento e melhoria de suas estruturas, processos e produtos. (GAVIRA e SILVA, 2003, pg. 1)

Neste sentido, decidiu-se por abordar e propor a estruturao e possvel

implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento do Produto

(Micro Planificao), na Stola do Brasil Ltda., a partir das melhores prticas PMI /

PMBOK, frente s necessidades de adaptao do Setor e preparao dos seus

colaboradores para as percepes de negcios dos seus clientes, influenciadas

diretamente por fatores micro e macro ambientais.

Acreditando-se que, a partir desta estruturao quanto forma de prestao

dos servios, grandes benefcios a curto e mdio prazo lhe representariam

oportunidades de aprimoramento sobre o modelo atual e tambm possibilidades

para a ampliao de seus horizontes, com o reposicionamento de sua imagem,

atravs de questes como:

2 Grifos do autor.

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Melhoria na comunicao, entre o qu os gerentes dos projetos esperam do

trabalho (principais interessados) e o que se prope a realizar (por parte da

empresa) a partir da definio de um escopo tcnico para a prestao dos

servios de forma parcialmente igual (respeitando as particularidades

existentes entre todos os projetos), por todos os profissionais, possibilitando

se necessrio, a substituio de um profissional por outro sem maiores

prejuzos ao projeto, ao cliente e equipe;

Qualificao / preparao profissional da equipe para o melhor atendimento

das necessidades dos clientes, gerando aumento da confiana e satisfao

destes, para com os prestadores e empresa;

Adaptao dos trabalhos ao mercado, tornando-os mais competitivos;

Aumento do controle sobre as fases do projeto a serem acompanhadas,

gerando melhoria e agilidade no processo de controle dos riscos do projeto e

aumento na qualidade das apresentaes, relatrios resultantes do trabalho

(mecanismo essencial e mais importante dos trabalhos), aos gerentes dos

projetos para suas tomadas de decises, alm de proteo dos modelos

criados;

Aumento do valor agregado ao trabalho e gerao de maiores retornos

atrelados s possibilidades de novos negcios;

Feedbacks: conhecimentos adquiridos se transformaro em lies aprendidas

para os prximos trabalhos, podendo haver assim, menos retrabalhos, maior

eficincia e principalmente aquisio de experincias pelos profissionais e

maturidade do processo;

Benchmarking: Comparaes de desempenhos e aperfeioamentos contnuos

entre os profissionais do grupo, que atendero mltiplos clientes ao mesmo

tempo;

Orientao s revises futuras pelas mais diversas necessidades, como

mudanas decorrentes do mercado ou ambiente, melhorando a capacidade

da prestao de servios em se adaptar s novas perspectivas;

Manualizao de funes e maior facilidade para estimativas necessrias

sobre futuros trabalhos.

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Figura 4: Premissa de gerenciamento estruturado de projetos

Fonte: APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL apud OLIVEIRA, SCORTEGAGNI e GOMES, 2008, pg. 19

Fatos estes, considerados tambm pelo autor Sunny Baker citado por Vargas

(2005), quando afirma que nenhum empreendimento pode ser considerado to

grande ou pequeno, a ponto de no se beneficiar do processo de estruturao de

sua gesto de projetos.

Criar uma metodologia funcional da gesto de projetos no tarefa simples. Um dos maiores equvocos que algum pode cometer desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo de projeto. Outro seria no conseguir integrar a metodologia e as ferramentas da gesto de projetos em um processo unificado. Quando as organizaes desenvolvem metodologias que se completam e se complementam, surgem dois benefcios. Em primeiro lugar, o trabalho passa a fluir com menor nmero de mudanas de objetivos. Em segundo lugar, os processos so planejados para criar o mnimo possvel de distrbios nas atividades operacionais da empresa. (KERZNER, 2002, pg. 84)

A viabilidade deste projeto, em um primeiro momento pretendeu mostrar que,

atravs da utilizao desta proposta, os ganhos para a empresa lhe surgiriam em

forma de aumento do conhecimento e maturidade de seus funcionrios em

processos e gesto, ou seja, Know How. Alm de lhe proporcionar ganhos em

qualidade e imagem com a prestao servios, possibilitando-lhe abertura de

mercados e identificao de outras formas de prestao de servios, face s

oportunidades que poderiam lhe surgir pelo ambiente propiciado.

Mas, para que estes e outros retornos pudessem ser devidamente

mensurados, fez-se necessrio que a empresa e seu departamento, autorizassem

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este estudo e disponibilizassem, sob necessidades, documentos que se fizeram

imperativos durante todo o desenvolvimento do projeto, alm da colaborao

necessria dos profissionais envolvidos, no visando quaisquer tipos de nus.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo geral

Como objetivo geral, este trabalho se disps a verificar: Como a estruturao

e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de Desenvolvimento

do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir das melhores prticas

PMI / PMBOK, lhe proporcionaria a obteno de vantagens competitivas, atravs da

organizao e estruturao do seu processo, identificando possveis razes e

conseqncias para tal implementao.

1.4.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos, da presente proposta foram:

Estudar a bibliografia existente sobre os assuntos correlacionados proposta;

Diagnosticar o sistema atual da empresa no processo de administrao de

projetos;

Analisar criticamente as deficincias do sistema de gesto atual;

Avaliar medidas possveis para a soluo dos problemas;

Propor a implantao de uma metodologia para a prestao dos servios

oferecidos pelo Setor de Engenharia do Produto;

Verificar indicadores de desempenho que lhe permitam mensurar os

resultados com a implantao da metodologia.

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1.5 Metodologia

1.5.1 Classificaes da pesquisa e da sua estratgia de aplicao

Conforme Mello (2007), esta etapa teria como objetivo apresentar definies

acerca da tipologia e das tcnicas de pesquisa empregadas na elaborao do

trabalho proposto. Alm dos instrumentos para a coleta de dados e da forma como

estes devero ser tratados e analisados posteriormente, fazendo sempre referncia

aos objetivos previamente estabelecidos.

Nesta tica, utilizou-se para a realizao deste projeto, uma pesquisa do tipo

descritiva de natureza qualitativa sobre o setor em questo. Sendo que, o uso da

primeira, se deu em funo do envolvimento da descrio de caractersticas

marcantes sobre a populao ou fenmeno e o estabelecimento das relaes entre

estas variveis. E a aplicao da segunda, por apreender fatos, fenmenos e

descrev-los, de forma a conhecer a complexidade dos problemas nos quais estes

se envolvem.

1.5.2 Mtodos para a elaborao da pesquisa

Para operacionalizao desta pesquisa, o mtodo de estudo de caso

aprofundado do Setor, em especfico da prestao de servio em pauta, segundo

Yin citado por Lima e outros (2007), foi o mais adequado a esta estrutura de

pesquisa. Pois, tratou-se de acontecimentos contemporneos sem qualquer tipo de

controle sobre os eventos comportamentais. Alm disso, este mtodo possibilitou,

alm da melhor identificao dos fatores crticos no gerenciamento dos projetos

(tanto no que se refere s competncias no mbito da organizao, como nos

aspectos estratgicos e tticos de mesma), responder a perguntas do tipo como e

por que.

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Os estudos de caso representam a estratgia favorita quando se colocam questes do tipo como e por qu? e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenmenos contemporneos adicionados em algum contexto da vida real. (YIN apud LIMA e OUTROS, 2007, pg. 17)

1.5.3 A coleta de dados, o universo da pesquisa e sua anlise

A coleta de dados se deu por mltiplas formas e instrumentos, que foram

previamente conhecidos e autorizados pela empresa, seguindo uma cronologia para

o desenvolvimento das atividades necessrias. Sendo que, em determinados

momentos, estes instrumentos se integraram, de forma a facilitar suas anlises, que

foram fundamentais para o desenvolvimento da metodologia proposta.

Assim, foram utilizados os seguintes os instrumentos:

Levantamento documental: com relao a tal prestao de servios pela

empresa;

Levantamento bibliogrfico: que envolveu a pesquisa acerca do tema e de

suas variveis;

Entrevistas do tipo semi-abertas com todos os colaboradores do Setor (que representaram a amostra intencional e o universo da pesquisa3), visando evidenciar as ineficincias e falhas do mtodo atual, alm de buscar

sugestes de melhorias;

A observao participante, que colocou o pesquisador em contato direto com

o grupo de trabalho e suas atividades.

E por fim, para a tabulao e anlise dos dados, em funo da pesquisa e dos

expostos anteriormente, foram feitas anlises de contedo de forma descritiva,

comparando a situao atual proposta desenvolvida.

Pois, segundo Beuren citado por Mello (2007, pg. 21): o mtodo de anlise

de contedo tem por objetivo estudar as comunicaes entre os homens, com maior

nfase no contedo das mensagens.

3 Grifos do autor.

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Sendo que, qualquer mudana com relao estrutura atual por parte da

gesto da empresa, sem o prvio conhecimento do pesquisador, poderia lhe

representar um fator de risco ou at mesmo restrio aos trabalhos e resultados.

Bem como, mudanas em seu cliente, que representassem o fim ou alteraes

sobre o plano atual do departamento que emprega as atividades.

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2. CARACTERIZAO DA EMPRESA

2.1 Aspectos gerais

2.1.1 Stola Grupo

Fundado em 1919, por Alfredo Stola, em Turim, regio norte da Itlia, a partir

de sua percepo da demanda de carrocerias veiculares pelas ento montadoras:

Diatto, Ansaldo, Chiribiri e Lancia (de Vincenzo Lancia), o Grupo Stola foi pioneiro

em diversas pesquisas e na introduo de tecnologias e materiais inovadores no

processo de desenvolvimento de produtos de engenharia para indstrias

automobilsticas de todo o mundo.

Desde ento, vem atuando como fornecedor sistemista, entregando, peas

e componentes ou partes inteiras de diversos veculos para marcas como: Iveco,

Alfa Romeo, Lancia e Fiat.

Figura 5: Stola Modelo 1919

Fonte: www.stola.it

Em 1960, com o falecimento de seu fundador, Alfredo Stola, a direo da

companhia passou responsabilidade de seu filho Giuseppe, que permaneceu pelos

cinco primeiros anos no cargo. Roberto, seu irmo tornou-se o Vice-Presidente da

empresa e estaria no posto at hoje. J Francesco, tambm irmo de Giuseppe e

P g i n a | 25

Roberto, que assumiu a presidncia aps Giuseppe, veio a falecer na dcada de 70,

deixando o cargo para seu filho, que leva o nome do av, Alfredo e que trouxe

consigo alm da juventude, novas possibilidades de negcios para o grupo.

Expandindo suas atividades para o desenvolvimento de projetos de

engenharia, componentes plsticos e ferramentais para estampagens, atravs de

um tratado em que o Grupo RGZ (Holding que atua no segmento automotivo e

controlando tambm as empresas: Magneti Marelli Aftermarket, Vagnone & Boeri

S. R. L., Mark IV e Dayco Fuel & Fluid), adquiriu a Stola, tornando-se seu maior

acionista.

Figura 6: Grupo RGZ

Fonte: Histrico da empresa

De uma oficina de modelagem artesanal que em seu incio desenvolvia

carrocerias automotivas a partir de madeira e gesso, a Stola se transformou em uma

multinacional, com filiais em diversos pases, como: Frana, China, Estados Unidos

e Brasil, sendo 8 (oito) empresas e mais 15 (quinze) subsidirias, adquirindo Know

How, maturidade do ponto de vista tecnolgico, que a elevaram a um novo patamar

de negcios, o global.

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Figura 7: Stola Itlia - Turim

Fonte: www.stola.it

Alcanando uma gama maior de fornecimento e como conseqncia um

crescimento em seu faturamento anual, que no ltimo ano foi superior a

300.000.000 (trezentos milhes de Euros), sendo deste faturamento,

aproximadamente 45.000.000 (quarenta e cinco milhes de Euros), em torno de

15%, representados somente pela planta instalada no Brasil, que iniciou suas

operaes em 1998, como fornecedor Fiat de componentes metlicos.

Figura 8: Stola (Unidades Estratgicas de Negcios)

Fonte: www.stola.it

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2.1.2 Stola do Brasil

Registrada como sociedade limitada de capital fechado, do tipo: C-16

Veculos 34.49-5 (Fabricao de Peas e Acessrios de Metal para Veculos

Automotores No-Classificados em Outra Classe), conforme a CNAE Brasileira

(Classificao Nacional de Atividades Econmicas), a Stola do Brasil foi constituda

legalmente em 1997, com incio de suas atividades em Setembro de 1998, em Belo

Horizonte, Minas Gerais, em uma rea de aproximadamente 220.000 m (duzentos e

vinte mil) metros quadrados, sendo deste total, cerca de 70.000 m (setenta mil

metros) construdos.

O local escolhido foi o Bairro Universitrio, sob o endereo: Anel Rodovirio,

BR 262, N 20491 CEP: 31255-375, na regio da Pampulha, que privilegiado por

estar s margens do trecho de ligao das rodovias de acesso e sada da capital. O

que representa a empresa a possibilidade de oferecer um rpido escoamento da sua

produo e tambm obteno de maior eficincia em sua logstica de suprimentos.

Figura 9: Stola do Brasil Ltda. (Unidade Estratgica de Negcios BH, MG)

Fonte: Histrico da empresa

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2.2 Breve Histrico

A UEN (Unidade Estratgica de Negcios), contou com um investimento

registrado de R$ 100.000.000 (cem milhes de Reais), para sua construo.

Inicialmente operava na fabricao de: carrocerias, subgrupos, peas estampadas,

projeto e construo de moldes, prottipos e master de montabilidade, dividas estas

produes em duas linhas de tecnologia: Prensas (onde so estampadas as peas,

a partir de chapas de ao) e Funilaria e montagem de subgrupos (onde so

montados e soldados os subconjuntos de peas estampadas nas Prensas). Mais

tarde em 2005, foi estendida esta sua capacidade, a partir da instituio de uma

nova unidade em Betim, municpio da regio metropolitana de Belo Horizonte,

representando anualmente a produo total de at 130.000 (cento e trinta mil)

carrocerias e a estampagem de at 22.000.000 (vinte e dois milhes) de peas, que

so entregues Fiat atravs sistema Just in time.

Sua participao no segmento cresceu diversificadamente, a partir de 2001,

com a entrada do departamento de Engenharia do Produto, em seu portflio,

inicialmente na unidade de Belo Horizonte, prestando os servios de:

Engenharias: de sistema (body system), chassi / carroceria, mecnica,

eltrica / eletrnica;

Factibilidades (anlises de viabilidades dos projetos);

Simulao de clculos;

Desenvolvimento de superfcies de componentes;

Administrao de Projetos: atravs do trabalho de Gesto de

Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao).

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Figura 10: Organograma Stola do Brasil Ltda. Engenharia do Produto / Gesto de

Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) Fonte: Elaborao prpria

Sendo estes mais tarde expandidos, com a abertura de um novo escritrio em

So Paulo, na cidade de So Bernardo do Campo, em 2005, com a prestao dos

servios de Engenharia para as montadoras: VW do Brasil (Volkswagen do Brasil) e

GM do Brasil (General Motors do Brasil).

2.3 Funo organizacional

Por suas origens italianas, a Stola do Brasil, se divide no que diz respeito

sua cultura e funes, por algumas peculiaridades. A sua diretoria geral e diretoria

de algumas reas especficas (como a rea Industrial e a gerncia do departamento

de Engenharia do Produto, por exemplo), so italianas. Compostas desta forma, no

intuito de se melhor relacionar e assim atender ao sistema de produo Fiat, que por

sua vez, segue o padro italiano de desenvolvimento do produto, considerando a

legislao vigente no pas e em seus demais mercados consumidores.

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Figura 11: Organograma Stola do Brasil Ltda.

Fonte: Elaborao prpria

No tendo estas mesmas especificidades consideradas em outras reas e

departamentos, como o de Recursos Humanos, por exemplo, onde se tem a

diretoria e a gerncia formada por brasileiros, para um melhor relacionamento entre

as partes: Empregador X Empregado X Legislao X Sindicatos X Comunidade. O

que tambm seria considerado no escritrio de Engenharia em So Paulo, visto que,

o departamento estaria sujeito s condies determinadas pelos seus clientes locais,

que so montadoras de origens distintas s italianas.

O planejamento estratgico da UEN funciona de forma integrada entre seus

departamentos e diretoria da planta (que repassa o acordado diretoria da matriz

para seu acompanhamento atravs de auditorias) e tem como premissa conciliar sua

realidade momentnea s suas perspectivas pelos prximos 5 (cinco) anos.

Com isto, a unidade visa atravs de seus objetivos prioritrios fazer com que

a empresa seja lder de seu mercado atravs da satisfao dos seus clientes e fazer

com que seus produtos e servios sejam sinnimos de qualidade. Sendo de

responsabilidade dos envolvidos em seus processos, o aprimoramento contnuo,

acompanhado pelos gestores das reas, por meio das suas vises:

Desenvolvimento das pessoas;

Melhoria dos processos produtivos;

Parceria entre funcionrios, fornecedores e clientes;

Rentabilidade como retorno dos esforos realizados.

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Estas, alinhadas viso global do grupo, de:

Desenvolver habilidades e profissionalismo;

Desenvolver nos indivduos sensibilidade e educao para questes

ambientais;

Gerar lucros e criar valores para o desenvolvimento e crescimento da

empresa;

Otimizar a utilizao dos recursos disponveis e poupar os recursos naturais

(gua e energia), eliminando o desperdcio.

Lutar pela melhoria constante por definio e acompanhamento dos objetivos

pretendidos e metas cumpridas;

Construir a lealdade do cliente e satisfao, desde a concepo de um

veculo para sua produo;

Respeitar suas obrigaes legais e contratuais ambientais.

2.4 reas funcionais

2.4.1 Marketing

Considerada uma das maiores indstrias de Belo Horizonte em termos de

faturamento, a Stola no tem uma grande percepo do ponto de vista de Marketing

quanto ao pblico externo. Primeiro, em funo do tipo de atividades predominantes,

que s teriam maiores repercusses em meio aqueles que participam do processo

de desenvolvimento de produtos automotivos ou entremeio aqueles interessados

neste sistema por motivos bem especficos.

Segundo pelo fato de sua fbrica ser situada em uma espcie de trincheira,

s margens do anel virio da Capital, por onde transita milhares de automveis de

todos os tipos todo o dia, o que dificulta sua apresentao fsica.

Assim, o que se procura trabalhar alinhado aos objetivos da empresa, so

polticas de divulgao da sua marca internamente, com a divulgao de boletins

bimestrais e e-mails provindos dos seus diversos setores com informaes gerais da

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empresa e, externamente, atravs de publicitrios do setor automotivo, atualizaes

de sua trajetria evolutiva em site internacional: www.stola.it4, participao em eventos como sales de automveis em todo o mundo, congressos e palestras

voltadas ao segmento. Estas tarefas esto sob a responsabilidade dos seus

departamentos: Comercial, Engenharia do Produto e RH, atrelados diretoria Geral

e Comercial.

Uma vez que, seus produtos e servios so predominantemente temporrios

e exclusivos, por isso, sujeitos a variaes, como: valor de matrias-primas, mo-de-

obra empregada, custos logsticos, etc.. So entregues aos seus clientes

(montadoras e fornecedoras de autopeas que utilizam desta forma de

desenvolvimento de produtos por estratgias prprias), quando recebem ento uma

identidade do qual sero conhecidos popularmente como produtos finais.

2.4.2 Finanas

O departamento Financeiro da empresa subdividido em Compras e

Controladoria. Sendo atribudos s divises, todos os custos incidentes produo e

prestaes de servios, qualidade e investimentos em aquisies gerais.

Seu desempenho financeiro/econmico analisado atravs do seu balano

patrimonial, DRE (demonstrao dos resultados do exerccio), e do

acompanhamento gerencial mensal por rea e fluxo de caixa. Consideradas uma

responsabilidade de todos, os repasses de quaisquer informaes dos gneros aos

departamentos, bem como suas veracidades.

2.4.3 Operaes

Certificada conforme as especificaes: RINA / AVSQ Departamento

Certificador de Qualidade em Processos (ISO 9001:2000 e ISO TS 16949:2002),

4 Grifos do autor.

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WCM (World Class Manufacturing) e QSB (Quality System Basic), os processos

produtivos da empresa so concentrados em duas linhas tecnolgicas, que passam

por auditorias regulares: Prensas5, de 100 at 1000 toneladas instaladas em Belo Horizonte e Betim, onde so estampadas as peas, a partir de chapas de ao, e

Funilaria6 e montagem de subgrupos, onde so montados e soldados os subconjuntos de peas estampadas nas Prensas. Tendo a qualidade dos processos

e dos produtos diariamente certificadas por uma equipe de auditoria interna, atravs

de indicadores definidos em conjunto com seus clientes previamente, onde estes

indicadores so tambm fatores relevantes para o cumprimento das metas impostas

pelas diretrizes, para premiaes dos funcionrios e pagamentos de PLR

(Participaes nos Lucros e Resultados).

Seus estoques so calculados sempre no incio de cada ano e revisados

mensalmente. Pois, a empresa trabalha com seus clientes e fornecedores

estrategicamente no sistema Just in time, do qual as embalagens e os transportes

so terceirizados para empresas especialistas e o controle das entregas e

recebimentos realizado junto ao sistema de gesto SAP que integra as reas, no

havendo riscos de obsolescncia ou problemas que comprometam a qualidade ou

integridade dos seus materiais e produtos.

J as sucatas e resduos que so gerados devido aos cortes das chapas para

moldagem das peas, so tratados por meio do PGRSE (Programa de Gesto de

Resduos Slidos Especiais), que visa dar-lhes um fim causando o menor impacto

possvel ao meio ambiente.

5 A Prensa automotiva um equipamento formado por duas partes: uma inferior, fixa, chamada de mesa; e uma superior, mvel, chamada de martelo. O martela exerce movimentos verticais de compresso sobre a mesa, para estampar as peas de carroceria de veculos em chapas de ao plano, havendo variaes desta presso em funo da fora da prensa. 6 A Funilaria o setor responsvel pelo processo de soldagem e controle tridimensional de qualidade das peas estampadas. A linha mquinas de solda e pinas para a realizao dos trabalhos pelos operadores de produo.

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Figura 12: Linhas de Funilaria e Prensas BH, MG

Fonte: Histrico da empresa

2.4.4 Recursos Humanos

Com cerca de 2.500 colaboradores diretos e indiretos, o departamento de

Recursos Humanos Stola tem papel considervel na formao estratgica da

empresa.

Suas atribuies vo alm de contrataes e desligamentos de funcionrios.

Definindo e acompanhando os treinamentos e qualificaes dos seus profissionais

junto s chefias diretas de cada rea, contratando profissionais externos com perfis

compatveis s necessidades emergentes, formando de polticas de cargos e

salrios alinhadas ao mercado e legislao vigente, cuidando da preservao do

clima organizacional e sade dos trabalhadores junto ao departamento mdico da

empresa, sendo agente intermediador de conflitos internos e do desenvolvimento

sustentvel da organizao, atravs de programas como: SOMOS MAIS e IMPAR,

de promoo interna e premiao daqueles funcionrios que apresentam idias e

redues de custos que so medidas e aplicadas, e tambm em parceria com a

comunidade local, atravs de doaes a associaes, creches e entidades

esportivas. Estimulando o esprito empreendedor, a inovao e a melhoria contnua

da eficcia de sua gesto, contribuindo para a gerao de seus valores corporativos.

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2.4.5 Aquisies

O departamento de Compras subdividido em materiais diretos (ligados s

atividades fim da empresa) e materiais de estoque (demais equipamentos e

materiais), todos estocados em um nico ponto de distribuio interno. Sendo os

compradores responsveis pelas aquisies da empresa e contratos de

abastecimentos, por meio de solicitaes recebidas atravs de sistema de gesto

que integra a fbrica, o SAP.

E depois de comprados os produtos / servios, pelo recebimento da nota

fiscal (no ato de entrega), e entrada no sistema financeiro de seus valores

correspondentes, para a controladoria atuar junto parte contbil e jurdica da

negociao.

A superviso dos processos feita pelo gerente de compras que mantm

contato com o diretor financeiro e demais reas da empresa, a fim de se traar

estratgias visando possveis redues de custos e desenvolvimento de novos

fornecedores.

2.5 Ambiente tarefa

Do ponto de vista ambiental, a Stola por seu perfil, tem clientes e parceiros de

negcios, que so atuantes em seu segmento, ou seja, montadoras (como a Fiat,

por exemplo, do qual presta todos os tipos de servios e oferece seus produtos) e/ou

fornecedores de autopeas (Pirelli Pneus S/A, por exemplo, atravs da realizao de

trabalhos de engenharia).

Quanto aos fornecedores, eles so divididos por especialidades e alguns

mantm seus departamentos instalados dentro da fbrica, agilizando assim a

realizao da maioria das tarefas e reparos, no comprometendo a produo. Como

exemplo das parcerias, as empresas COMAU do Brasil Ltda., que faz todos os tipos

de manutenes em termos de estrutura fabril e em maquinrios, e tambm a

TRADIMAQ, responsvel pela movimentao das cargas internamente.

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No entanto, a empresa no seria a nica atuante nem como fornecedora de

itens metlicos e nem como prestadora dos servios do qual se dispe. Uma vez

que, a demanda no mercado consideravelmente grande pelo momento, alm do

fato de o investimento para se abrir, ampliar e principalmente manter tais negcios,

tende a ser alto. O que se d por motivos diversos, como por licenas necessrias

para os softwares de elaborao dos desenhos industriais, ou por investimentos em

maquinrios e novas tecnologias de processo, bem como a mo-de-obra

especializada para a realizao dos trabalhos. O que faz com que se tenham

concorrentes diretos e indiretos.

Desta forma, a Stola e as empresas que seriam suas concorrentes, mantm

um relacionamento caracterizado por boa vizinhana, onde uns no interferem

diretamente nas atividades do outros, eventualmente trocando informaes ligadas

s suas atividades e a fatia de mercado se d de forma bem distribuda para todos,

podendo haver variaes momentneas.

2.6 Macro-Ambiente

Os fatores externos que teriam maior destaque sobre os interesses da

empresa muitas vezes variam em termos relevncia devido ao momento do qual se

passam seus negcios. Como exemplo, tem-se a situao em que a empresa a

partir de um projeto (j elaborado e em fase de anlise e liberao pela prefeitura do

municpio), pretende expandir sua planta fabril em BH e conseqentemente sua

produo. Contudo, sua diretoria responsvel pela obra tem se deparado a inmeras

restries para o plano ser posto em ao. Como possveis impactos ambientais que

podero ser causados a regio, uma vez que hoje em funo do elevado ndice de

crescimento urbano, a empresa estaria cercada no mais por reas verdes, mas por

residncias. Outra restrio seria quanto a linhas de crditos e financiamentos com

taxas de juros menores que a favorecessem neste objetivo, que traria em

contrapartida aos problemas, desenvolvimento e gerao de novas oportunidades

de empregos.

Alm destas variveis, outra que tambm poderia afetar os negcios

diretamente, seriam as polticas de importao, exportao do governo federal. Haja

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vista que, algumas de suas matrias-primas vm de outros pases e alguns de seus

produtos finais so exportados para outras unidades de negcios de sua cliente Fiat.

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3. REFERNCIAL TERICO

O presente referencial tem o objetivo de apresentar os fatores que sero

essenciais como embasamentos tericos para a proposta do qual o trabalho se

dispe.

3.1 Conceitos ligados ao processo de gerenciamento de projetos

Metodologia de gerenciamento de projetos: Definem um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, seus processos relacionados e as funes de controle relacionadas que so consolidados e combinados para formar um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser a elaborao de uma Norma de GP. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou uma tcnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um TAP. (www.cbtanet.com.br/pmbok, acesso em 01/10/2009)

3.1.1 O que um projeto?

O autor Kerzner (2002, pg. 17) defende que: trata-se de um

empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob

presses de prazos, custos e qualidade.

Uma das mais completas e convincentes definies de projeto proposta por Tuman (1983) diz que um projeto uma organizao de pessoas dedicadas visando atingir um propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mnimo todos os projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. (TURMAN apud CARVALHO, LAURINDO e RABECHINI JR., 2002, pg. 31)

Para Valeriano (b) (2001, pg. 10), o termo se define como: um grupo de

aes para a criao de produtos ou servios exclusivos. E por ser probabilstico,

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est sujeito a riscos (incertezas) a todo tempo, pois, traz consigo a idia de ser um

plano para o futuro.

De acordo com Vargas, projeto :

Um conjunto de ferramentas gerenciais, que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinadas ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados. (VARGAS, 2005, pg. 7)

Segundo PMI Project Management Institute, projetos tm caractersticas

prprias e progressivas (temporrios, ou seja, incio e fim definidos e tambm

exclusivos), so desenvolvidos sob o ponto de vista dos propsitos organizacionais,

como: avanos tecnolgicos, tendncias de mercado, inovaes, dentre outros e se

desenvolvem em etapas. So esforos temporrios para criao de um produto,

servio ou resultado caracterstico. E estes esforos podem ser realizados por uma

pessoa ou mais, alm de poderem envolver parcerias estratgicas durante seu

processo de desenvolvimento. (PMBOK A Guide to the Project Management Body

of Knowledge; em portugus, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos, 2004).

Para Vargas (2005, pg. 13), as principais caractersticas dos projetos so a

temporariedade, a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido pelo

projeto, a complexidade e a incerteza. Onde a primeira caracterstica, significa que

todo projeto possui um incio e um fim definidos, determinados em funo do

objetivo do projeto. E a segunda caracterstica, representaria a individualidade do

produto ou servio a ser produzido, em funo do seu processo de elaborao,

especificaes e principalmente por sua finalidade.

Os projetos so, portanto, freqentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao seja a equipe do projeto formada por funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 7)

Heldman (2003, pg. 2) afirma que: os projetos servem para lanar um

produto ou servio que no existia anteriormente. Sendo que este nico em suas

principais caractersticas. Exigindo do seu gerenciamento, principalmente o

monitoramento e reduo constante da taxa de desvio existente entre o que

planejado e o que estaria sendo executado.

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Figura 13: Diagrama de interdependncia dos parmetros determinantes do projeto

Fonte: APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL apud OLIVEIRA; SCORTEGAGNI; GOMES, 2008, pg. 18

3.1.2 Anlise da evoluo do processo de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram sadas. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 37)

Conforme Kerzner (2002, pg. 20) afirma: Historicamente, admitia-se a

gesto de projetos apenas nos setores do mercado orientados a projetos, onde

seus gerentes eram profissionais que detinham a responsabilidade sobre os lucros e

as perdas dos investidores, de forma continuada. E, naqueles setores no

orientados a projetos, a sobrevivncia das empresas estava ligada aos seus

produtos e/ou prestaes de servios com longo ciclo de vida, que lhes traziam

lucratividade por suas estratgias de marketing que asseguravam bons volumes de

vendas, mas por algum tempo.

Com muita probabilidade, os mais antigos projetos deviam estar voltados para as necessidades mais bsicas, como o preparo e execuo de uma campanha de caada, a instalao de uma agricultura e criao de dispositivos e sistemas de segurana ou de defesa. Todos estes empreendimentos, ainda que primitivos, eram premidos por prazos para alcanar objetivos preestabelecidos e tinham algum tipo de organizao e de administrao. (VALERIANO (b), 2001, pg. 26)

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Mas, para Morgan (2008), o gerenciamento de projetos comeou a se

desenvolver e ter maior aplicabilidade aps uma srie de recesses econmicas que

abalaram o mundo e transformaram as organizaes por seus ambientes em

mquinas mais enxutas e objetivas, com nfase no pioneirismo no lanamento de

produtos e servios e de se projetarem objetivos de longo prazo, surgindo ento, a

necessidade de se adotar melhores tcnicas de programao e a utilizao da

engenharia simultnea no processo de gerenciamento de projetos e

desenvolvimento de produtos.

O desenvolvimento de produto o processo pelo qual uma organizao transforma as informaes de oportunidades de mercado e de possibilidades tecnolgicas em informaes vantajosas para a fabricao de um produto. (CLARK e FUJIMOTO apud FACHINELLO, OLIVEIRA e CUNHA, 2004, pg. 2)

J para Valeriano (b) (2001), o processo de gerenciamento de projetos,

todavia sempre proporcionou um elevado potencial para a obteno de solues de

problemas, por mais complexos que estes pudessem ser.

Por que projetos fracassam? Comunicao mal conduzida; Conflitos mal resolvidos; Objetivos e Metas mal estabelecidos ou no so compreendidos pela equipe; Projeto baseado em informaes insuficientes ou inadequadas; No foi dedicado tempo suficiente para o planejamento; O produto do projeto no estava bem definido; Excesso de re-trabalho; As expectativas no estavam alinhadas com a realidade do projeto; No foram considerados eventos (riscos) que impactaram o projeto; As mudanas no foram controladas; No foram consideradas as questes polticas e culturais existentes. (APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.12)

E uma rea que vem evoluindo h muito tempo, em diversos pases e

ambientes, por pessoas de diversas reas de conhecimento e especializaes, em

quase todos os tipos de organizaes em funo de presses cada vez mais fortes.

E este processo de evoluo, estaria disposto em trs perodos:

Gerenciamento emprico: perodo em que foram edificadas grandes obras da

Antiguidade e da Idade mdia, mais como arte, como sentimento, do que

como tcnica, com referncia principal nos gerentes e em seus auxiliares ou

nos procedimentos precedentes;

Gerenciamento clssico ou tradicional: perodo a partir de 1940 ou 1950,

caracterizado por grandes projetos essencialmente tcnicos, de grande

P g i n a | 42

complexidade e elevados custos, com empreendimentos predominantes nas

reas de defesa, aeronutica e recentemente espaciais, onde os gerentes

administrando com vista a obter o produto com o desempenho especificado

dentro dos limites empregavam processos existentes ou criados

especialmente para o uso no projeto;

MGP (Moderno gerenciamento de projetos): com seu incio marcado a partir

de 1990, este perodo estaria voltado a uma gama de aplicaes, no sendo

tipicamente tcnico, para a soluo de problemas empresariais diversos em

funo das rpidas mudanas e necessidades de respostas frente

competitividade, j em carter global.

Ento, complementando a proposta do autor anterior, Davis citado por Garcia

e Borba (b) (2004) afirma que a gesto de projetos atualmente tem recebido maior

ateno por parte das organizaes, em funo das significativas mudanas de

enfoque na gesto dos seus negcios influenciada pelos mercados e principalmente

em funo das incertezas de sucesso que cercam o ambiente do qual seus produtos

ou servios so desenvolvidos. Onde, a partir da adoo dos conceitos que lhe

estruturam, os processos de planejamento, operao e controle das atividades,

podem apontar o melhor caminho para o alcance dos objetivos dos projetos.

Muitos profissionais da rea de projetos em funo de seus fracassos. E estes problemas, podem estar associados aos mais diversos fatores, desde a tecnologia da informao at a cultura da organizao, passando por problemas de processos e gerenciamento. (GOLDRATT apud GARCIA e BORBA (b), 2004, pg. 2)

Para Kerzner (2002), no mundo atual, os projetos tornam-se cada vez mais

desafiadores do ponto de vista de gesto, e aparentemente maiores, devido

complexidade de seus ambientes e tambm pelo repto maior de se fazer algo novo,

nunca tentado ou at mesmo impossvel de se repetir para a obteno de maior

competitividade e sucesso nos negcios.

As organizaes normalmente esto sempre sujeitas ao ambiente que as cerca: as leis, o mercado, a tecnologia (aqui em um sentido bem amplo, significando um conhecimento aplicado a qualquer ramo de atividade econmica), os aspectos sociais, os concorrentes etc., especialmente nas reas de sua atuao. (VALERIANO (a), 1998, pg. 56)

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3.1.3 Os objetivos do gerenciamento de projetos

Ao receber o encargo de realizar um empreendimento, o impulso natural de todos ns, seres humanos, comear a executar as atividades que nos parecem necessrias, imediatamente. Vencer este impulso e seguir um processo estruturado ou metodolgico de concepo e elaborao de um plano para s ento execut-lo requer um comportamento programado para tal. (APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.12)

Conforme Vargas (2005), mesmo com a grande quantidade de benefcios

gerados pelo gerenciamento por projetos, diversas empresas de vrios segmentos,

enfrentariam problemas em seus planejamentos, que por vez falham, ou no

conseguem atingir da forma esperada seus resultados. Sendo, muitas destas falhas

decorrentes de obstculos naturais / externos, que estariam completamente fora do

alcance das organizaes. Mas, por outro lado o mesmo no poderia ser dito sobre

falhas gerenciais que tambm ocorreriam com certa constncia.

Porm, a partir da estruturao de um meio para que o projeto possa ser

devidamente gerenciado, os impactos de problemas como estes poderiam ser

melhores administrados, obtendo-se ainda sucesso com o produto ou servio final.

Assim, segundo Prado citado por Barcelos e Borba (a) (2004), a gerncia de

projetos seria uma seo da administrao que trata do planejamento e controle de

projetos, por suas incertezas. Onde o processo de gerenciar um projeto significa

resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e acompanhar toda a sua

execuo, a fim de se verificar falhas e tomar aes corretivas, decises.

Sendo complementada a idia do autor anterior, pelas atribuies que

caberiam aos gerentes, segundo a Apostila Compass Business School, 2008, pg.

13, uma vez que estes seriam os detentores maiores da autoridade no mbito do

projeto, para que se cumpram os objetivos determinados:

Entrega do produto do projeto; Formao e construo da equipe do projeto; Elaborao dos planos do projeto; Direo da execuo do projeto; Monitoramento e controle do projeto; Medio da performance do projeto; Relacionamento com os Stakeholders do projeto; Determinao de aes corretivas e preventivas; Gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicaes e aquisies do projeto; Promoo e manuteno da integrao e coeso dos componentes do projeto.

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Afinal, conforme Vargas (2005, pg. 15), um projeto bem-sucedido aquele

realizado conforme o planejado.

E em funo deste exerccio, segundo Prado citado por Barcelos e Borba (a)

(2004), um ciclo subjacente para a interao entre os processos de desenvolvimento

dos projetos passa a se desenvolver. O denominado PDCA (Plan-Do-Check-Act; em

portugus, Planejar-Fazer-Verificar-Agir), onde o grupo de processos de

planejamento corresponde ao componente Planejar, o grupo de processos de

execuo corresponde ao componente Fazer e o monitoramento e controle

corresponde aos componentes Verificar e Agir.

Pois, conforme Garcia citado Hernandez e Rossato (2005, pg. 2), definem:

O ciclo PDCA um mtodo de gesto, que representa o caminho a ser seguido

para que as metas estabelecidas para o projeto possam ser atingidas.

Figura 14: Ciclo PDCA

Fonte: GARCIA apud HERNANDEZ e ROSSATO, 2005, pg. 2

O gerenciamento pressupe um processo estruturado e, preferencialmente, com a aplicao de um mtodo, ou metodologia. O gerenciamento de projetos implica em: Identificao de necessidades a serem atendidas; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis para o atendimento dessas necessidades; Balanceamento de demandas concorrentes como: ESCOPO, TEMPO e CUSTOS (Tripla restrio Triple Constraint). (PMI apud OLIVEIRA, SCORTEGAGNI e GOMES, 2008, PG. 14)

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De acordo com Kerzner (2002), o gerenciamento de projetos seria a prtica

da administrao dos recursos que lhe foram concentrados por seu gerente, tendo

como referncia a cultura da organizao, visando contribuir para os resultados

finais da empresa. E para que os objetivos de um projeto sejam garantidos, faz-se

necessrio que seu gerente tenha controle de trs etapas fundamentais: o

planejamento, a programao e controle contnuo de uma srie de trabalhos que

ocorrero de forma integrada e funcional durante seu processo de desenvolvimento.

Figura 15: Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo

PDCA Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 40

Um aspecto crtico para o sucesso de um projeto o da sua administrao ou gerncia de projeto, definida como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades e recursos nas atividades de um projeto a fim de atingir e exceder s necessidades e s expectativas das partes interessadas. (VALERIANO (b), 2001, pg. 27)

Para Heldman (2003), o sucesso de um projeto estaria diretamente ligado ao

seu desempenho frente s expectativas dos chamados Stakeholders, definidos pelo

autor (pg. 2 - 3) como sendo: (...) aquelas pessoas que investiram no projeto. So

aquelas pessoas que tm algo a ganhar ou a perder, como conseqncia do

projeto. Pois, ainda para o mesmo, o processo de gerenciamento de projetos

envolve o planejamento de aes, a aplicao e o controle seqencial de atividades,

no mbito de se alcanar bons resultados frente os objetivos que so definidos

previamente por seus contextos e tambm pelas expectativas daqueles que nele

iro investir.

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Conforme PMI: A equipe de gerenciamento de projetos possui uma

responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a

organizao executora e o pblico. (PMBOK, 2004, pg. 8)

E neste sentido, o processo de gerenciamento de projetos seria dado ao

emprego de conhecimentos, capacidades, ferramentas e tcnicas s atividades do

projeto de forma a melhor atender seus objetivos.

Figura 16: A relao entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 25

Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao: O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao; Entendimento do ambiente do projeto; Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; Habilidades interpessoais. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 12)

3.1.4 As formas de estruturao das empresas e o desenvolvimento de

projetos por fases

A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade dos recursos em um espectro de uma estrutura funcional, a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais agindo no ambiente como intermedirias. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 28)

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Figura 17: Influncias da estrutura organizacional nos projetos

Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 23

Heldman (2003) afirma que, as organizaes modernas so estruturadas em

trs modalidades bsicas:

Funcionais: agrupadas por funes especficas e nveis hierrquicos bem

definidos;

Orientadas a projetos: estruturadas em funo dos projetos, com autoridade

maior sobre os projetos por seus gerentes;

Matriciais: que seria uma forma de equilbrio entre as duas primeiras, onde os

gerentes de projetos e os gerentes funcionais compartilham conhecimentos,

informaes, responsabilidades e autoridades para o alcance dos resultados.

Figura 18: Departamentalizao de empresas funcionais

Fonte: CURY, 2000 apud MELLO, 2007, pg. 40

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Figura 19: Departamentalizao de empresas por projetos

Fonte: OLIVEIRA, 2001 apud MELLO, 2007, pg. 44

Figura 20: Departamentalizao de empresas matriciais: funes e produtos

Fonte: CHIAVENATO, 2000a apud MELLO, 2007, pg. 45

Porm, conforme o mesmo, o que ocorreria na prtica em funo de se

manter equilibrados os esforos e o cumprimento de objetivos em tempo, so

combinaes entre estas trs modalidades e a estruturao dos projetos de

desenvolvimento dos produtos por fases, de forma a promover integrao entre os

nveis da organizao envolvidos, na busca por melhores resultados finais.

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Figura 21: Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto

Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 23

Para Vargas (2005), o processo de estruturao do desenvolvimento dos

produtos ou servios por fases, considerando seus ambientes, atribuiria s

empresas uma srie de benefcios, como: controles mais precisos do que deve ser

feito e do que j foi feito durante o ciclo de desenvolvimento do projeto e tambm do

progresso do projeto em funo dos seus agentes externos e internos e do ponto

exato em que o projeto se encontra. Alm da diminuio dos seus riscos na medida

em que se avanam as fases e melhor integrao entre desempenho, custo e

tempo.

O que tambm descrito por Kerzner (2002), quando afirma que os

benefcios de se estruturar uma empresa com foco em gesto de projetos por fases

so muitos e lhe agregam grandes valores:

Reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos e inserimento no

mercado;

Aumento da vida mdia do produto;

Aumento das vendas;

Aumento das receitas da empresa;

Aumento do nmero de clientes.

E principalmente, a possibilidade de se integrar o gerenciamento de projetos a

outras formas de gerenciamento, como o gerenciamento da qualidade total, o

gerenciamento dos riscos do projeto e a gesto das mudanas necessrias

em seu desenvolvimento.

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Pois, para o PMI, a proposta de estruturao das empresas por projetos e o

desenvolvimento dos projetos por fases seriam ferramentas de alto grau de

contribuio ao processo de gerenciamento destes e ao mesmo tempo

determinantes a composio do produto final. E permitiriam que se tivesse por estas,

um melhor gerenciamento, dos escopos dos projetos, do tempo, dos seus custos, da

qualidade, dos recursos humanos empregados, das comunicaes, dos riscos sobre

os investimentos e das aquisies que se fizerem necessrias, possibilitando

tambm que a equipe envolvida se desenvolva profissional, em habilidades e em

maturidade para processos de gerenciamentos futuros. (PMBOK, 2004)

Conforme o autor Keeling citado por Barcelos e Borba (a) (2004, pg. 2): A

compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos,

porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase

deve ser devidamente planejada e administrada.

Figura 22: Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto

Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 24

O projeto ele tem incio e fim predeterminados. Ele passa por evolues, entre estes pontos, cumprindo o que se costuma chamar de ciclo de vida do projeto, uma seqncia de atividades, no necessariamente estanques, geralmente agrupadas em fases. costumeiro considerar o projeto como composto de cinco fases7: Iniciao; Planejamento; Execuo; Controle; e Encerramento. (VALERIANO (b), 2001, pg. 126)

7 Por terem atuao quase simultaneamente, comum considerar a execuo e o controle como subfases de uma fase denominada implementao, reduzindo o projeto a quatro fases. (VALERIANO (b), 2001, pg. 126)

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Figura 23: Ciclo de atividades efetuadas na gesto do ciclo de vida do produto

Fonte: FACHINELLO e CUNHA, 2004, pg. 2

E o ambiento do qual se encontra um determinado projeto e o seu

gerenciamento seria extenso. E a equipe responsvel por seu gerenciamento,

necessariamente deve compreender sua complexidade, de forma a permitir que seja

feita uma seleo das fases que iro compor seu ciclo de vida em tempo, os

processos, as ferramentas e as tcnicas mais adequadas ao seu desenvolvimento

(PMBOK, 2004).

J o autor Kerzner (2002), afirma que com o passar dos anos as empresas

comeam a amadurecer do ponto de vista de gesto de projetos. Seus sistemas de

treinamentos e qualificaes necessariamente contnuos para aqueles envolvidos no

processo trazem como resultados o ganho de experincias e habilidades tcnicas,

que lhes permitiro controlar de forma ainda mais minuciosa seus planejamentos e

concluses para a obteno da qualidade preestabelecida, sendo que esta ltima

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passa a ser definida pelo cliente, no mais pelo fornecedor e vista como o ponto de

sucesso para as organizaes por seus produtos ou servios quando bem aceitos.

Ainda para o autor citado, no processo de maturidade organizacional faz-se

necessria a criao de uma boa metodologia de desenvolvimento dos projetos por

fases, que seja flexvel e permita com seus recursos desde a reestilizao de um

produto j existente a criao de um novo produto e sua introduo no mercado de

forma positiva e que oferea confiana para seus clientes.

Quando as organizaes desenvolvem metodologias e ferramentas de gesto de projetos que se completam e se complementam, surgem dois benefcios. Em primeiro lugar o trabalho passa a fluir com menor nmero de mudanas de objetivos. Em segundo lugar, os processos so planejados para criar o mnimo possvel de distrbios nas atividades operacionais da empresa. (KERZNER, 2002, pg. 84)

Para Heldman (2003), todo projeto deve seguir uma ordem de

desenvolvimento que se faz necessria para o bom andamento das atividades por

reas envolvidas, porm, no necessariamente sendo este o mesmo para o todos os

projetos.

A existncia de uma metodologia de expresso mundial no basta para se alcanar a excelncia em gesto de projetos. A sua aceitao e utilizao pelo conjunto da organizao que conduzem a excelncia. pela excelncia na execuo que uma metodologia de nvel mdio se torna uma metodologia de expresso mundial. (KERZNER, 2002, pg. 98)

E no processo de determinao do nmero de fases de cada projeto, o autor

Kerzner (2002) expe que, sua complexidade e o setor de atuao de sua empresa

origem por seu ambiente o influenciaria diretamente. Ento o conjunto destas fases

resulta no que se chama por ciclo de vida do projeto. E neste ciclo, o processo de

transio entre uma fase e outra geralmente envolve a entrega de valores, podendo

acontecer das seguintes formas: a realizao de vrias etapas simultaneamente

(incio incio ou trmino trmino), ou o caso em que o incio ou concluso da

primeira vnculo para a subseqente.

A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 19)

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3.2 Consideraes sobre o PMI

A estruturao de conhecimentos, prticas e suas aplicaes em meio ao

processo de gerenciamento de projetos formam um conjunto de conhecimentos que

estariam em constante evoluo. Sejam pelos profissionais atuantes na rea, que

destas se utilizam em busca de superao dos objetivos que lhes so apreendidos

ou por profissionais de reas diversas que se interessam pelo processo de

gerenciamento de projetos e deste se empregam para empreender seus recursos e

atingir resultados. (PMI; PMBOK, 2004)

Conforme Heldman (2003), o PMI (Project Management Institute) uma

entidade norte-americana, fundada em 1969, sob a premissa de que existiriam

prticas em gerenciamento de projetos que seriam comuns sob o ponto de vista de

suas aplicaes nas mais diversas reas da economia global. Onde mais tarde,

aps muitas destas prticas serem discutidas e estudadas a fundo, elas

compuseram o reconhecimento da profisso de gerenciamento de projetos e a

aprovao pela diretoria do PMI de um projeto que iria compor o desenvolvimento de

procedimentos e conceitos como suporte a profisso, sendo este concentrado em

trs pilares:

As caractersticas distintas de um profissional (tica);

O contedo e a estrutura de conhecimentos da profisso: atravs da norma

PMBOK. Atualizada em perodos e reconhecida como norma nacional

americana de projetos industriais, alm de ser reconhecida como um padro

pelo ANSI (American National Standards Institute);

E o reconhecimento de capacitao profissional: credenciamento e

certificao concedidos pela instituio por seus programas de qualificao

profissional: Certificao de Profissionais de Gerenciamento de Projetos PMP

(Programm Manager Project); Formao e Treinamento em Gerenciamento

de Projetos oferecidos pelos REP (Registered Education Providers) do PMI;

Credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de

projetos da entidade, que a mais reconhecida entidade no setor, inclusive,

pela ISO 9001 (International Organization for Standardization).

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3.2.1 A norma PMBOK: sua estrutura e foco

O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 3)

Conforme o PMI (PMBOK, 2004, pg. 7), o guia PMBOK (A Guide to the

Project Management Body of Knowledge; em portugus, Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) sua base de referncias, porm,

no a nica fonte do instituto, no processo de gerenciamento de projetos e tambm

uma norma nacional americana de projetos industriais (ANSI/PMI 99-001-2004).

Que, alm de reunir as consideradas pela entidade, como boas prticas na maioria

dos projetos na maior parte do tempo em gerenciamento de projetos, forneceria

tambm um vocabulrio comum, para discusses e aplicaes.

O PMBOK, como conhecido, um guia de referncia bsica de contedo para profissionais de gerenciamento de projetos e contribui para a divulgao de uma terminologia e vocabulrio, comuns ao ambiente de projetos. construdo a partir da contribuio de descries de BOAS PRTICAS resultantes de experincias de profissionais do mundo inteiro que as encaminham a comits responsveis por consolid-las em um documento estruturado. (APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.4)

E sua estrutura, conforme Vargas (2005) estaria subdivida em quarenta e

quatro processos de detalhamentos especficos e abrangncias prprias,

decompostas em nove reas inter-relacionadas (por ordem de conhecimento e no

por grupos de processos ou fases do projeto) com o objetivo de fornecer referncia

bsica (no completa, por possveis normas de aplicaes especficas), a qualquer

pessoa interessada na profisso de gerenciamento de projetos e na aplicabilidade

deste, no processo de estruturao de sua metodologia prpria, observando as

circunstncias do seu projeto e de seu contexto.

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Figura 24: Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os

processos de gerenciamento de projetos Fonte: PMI; PMBOK, 2004, pg. 11

Contudo, o autor Heldman (2003), chama a ateno para o fato de que para

se obter um gerenciamento de projetos eficaz, faz-se necessrio que a equipe

envolvida, entenda e use, no s uma boa metodologia, mas tambm, seus

conhecimentos e habilidades de cinco reas especficas e relevantes para o alcance

dos seus resultados finais dos projetos. Sendo elas:

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Entendimento do ambiente do projeto: pois os projetos sero sempre

estruturados em ambientes sujeitos a condies polticas, econmicas,

ambientais, fsicas, dentre outras;

Habilidades interpessoais: liderana, comunicao e motivao, so alguns

dos fatores de peso para o sucesso dos projetos e das pessoas que neles esto

envolvidas;

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: envolve o

conhecimento do ciclo de vida do projeto e de suas fases;

Conhecimento, norma e regulamentaes especficas do segmento: pois em

geral, cada rea, possui um conjunto estruturado em forma de regulamento

especfico e devidamente fiscalizado;

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral: pois este ir fornecer

base para o desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos e

ser essencial para os gerentes dos projetos, por envolver de forma integrada

vrias reas da empresa e suas informaes.

J para o autor Prado citado por Barcelos e Borba (a) (2004, pg. 2):

As reas de conhecimento exigidas para o gerenciamento de projetos esto compreendidas em trs grandes reas: conhecimentos de gerncia de projetos, conhecimentos de administrao de um modo geral e conhecimentos tcnicos do produto/servio que est sendo desenvolvido.

3.2.2 Exposies sobre as reas inter-relacionadas do PMBOK

Segundo Valeriano (b) (2001), inicialmente um projeto se desdobra em cinco

fases: de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Onde, as

gestes especficas so constitudas por processos distribudos em reas que se

relacionam, mas no necessariamente nestas cinco fases, podendo haver

momentos em que umas se sobressaiam s outras em meio s necessidades que

possam surgir. Assim, estas reas sero abordadas, com a ressalva de se

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explorar mais detalhadamente, aquelas que se identifiquem com as expectativas propostas por este trabalho8.

3.2.2.1 O gerenciamento de integrao do projeto

A integrao, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrarem recursos e esforos e em qualquer dia especfico, antecipando possveis problemas, tratando-os antes de se tornarem crticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. (PMI; PMBOK, 2004, pg. 77)

Conforme Vargas (2005, pg.53): o processo de integrao do projeto

consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo

nico. Assegurando assim, que todas as necessidades dos envolvidos no projeto

sejam atendidas.

E o gerenciamento de integrao, inclui os seguintes pro